République de Côte d’Ivoire

Union- Discipline- Travail

LE LEAN MANAGEMENT
Présenté par :

AVOAKA Henri-Joël PROFESSEUR:

CISSOKO AMIDOU Mme COULIBALY

BROU MARIE-CAMILLE
MASSITA
COULIBALY YOUSSOUF
Etudiants en 1ère année Ingénieur Logistique et Transports

Année scolaire : 2021-2022

 SOMMAIRE

INTRODUCTION

I-LES ORIGINES DE LA MÉTHODE ....……………3

II-PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT….......…4

III-LES DIFFÉRENTS OUTILS DU LEAN

MANAGEMENT……………………………….........13

IV-LES AVANTAGES DU LEAN

MANAGEMENT………………...............……....….27

V-LES LIMITES DU LEAN

MANAGEMENT………………………....................28

CONCLUSION

1
 INTRODUCTION

Inspiré du système de production de Toyota des années 50, le Lean

Management est une méthode de gestion et d’organisation du
travail qui vise à améliorer les performances d’une entreprise et, plus
particulièrement, la qualité et la rentabilité de sa production, tout en
évitant le gaspillage. Formalisé dans les années 70 par des chercheurs
américains du Massachussets Institute of Technology (MIT), le Lean
Management est une expression anglo-saxonne dont le mot principal
est évocateur. « Lean » signifie en effet « sans superflu ». L’idée de
réduire quelque chose à l’essentiel, de supprimer l’inutile, est le
principe de base de cette méthode. Celle-ci optimise les processus en
réduisant les temps sans valeur ajoutée, les causes de non-qualité et la
complexité. Cette méthode est portée par une dimension managériale
importante qui permet aux collaborateurs de travailler dans les
meilleures conditions. Ainsi, deux objectifs principaux sont visés : la
satisfaction complète des clients et le succès de chaque salarié.

2
 I. LES ORIGINES DE LA METHODE

Dans les années vingt, Kiichiro Toyoda alors président de Toyoda

Automatic Loom Works, une entreprise spécialisée dans la fabrication
de métiers à tisser, s’intéresse de près à la naissance de l’industrie
automobile. Inspiré par ses nombreux voyages en Europe et aux États-
Unis, il décide de se lancer dans la production automobile et fonde en
1937, la Toyota Motor Corporation.
Secondé par l’ingénieur Taiichi Ohno, Toyoda étudie les méthodes
industrielles basées sur l’organisation scientifique du travail initiée par
F.W. Taylor et mises au point par les Américains pendant la guerre.
Toyoda et Ohno concentrent leurs efforts à éliminer toute activité
n’ajoutant pas de valeur aux yeux du client. Ils adaptent les techniques
de fabrication d’Henry Ford et les idées de contrôle statistique de la
qualité d’Edwards Deming à la culture japonaise et développent ainsi
le Toyota Production System (TPS). Ce fut le début des principes
d’élimination des gaspillages, de production en flux tiré et
d’amélioration continue.
Contrairement à l’industrie automobile américaine, Toyota encourage
ses employés à faire partie du processus de production et met en place
des cercles de qualité, soit des groupes de travailleurs qui se réunissent
pour discuter de l’amélioration du lieu de travail. Pendant que Ford
produit en grande quantité, Toyota instaure la fabrication en plus
petits lots et réduit ainsi, par l’entremise d’un ensemble de processus,

3
les temps de configuration et de changement dans le cycle de
production.

II. LES PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT

Pour mettre en place le Lean Management de manière efficace au sein

de l’entreprise, il convient de s’appuyer sur les principes de base de
cette méthode.

Les 3M (Muri Muda Mura)

Le principe fondamental du Lean Management est d’éliminer toutes

les tâches superflues, ainsi que les gaspillages. Les types de gaspillage
sont :

Muda
"Muda" désigne un premier type de gaspillage. Tout ce qui coûte
inutilement et doit impérativement être éliminé. On peut citer les
temps d’attentes, les déplacements redondants, les stocks inutiles
et même la surproduction.

Mura
"Mura" désigne un deuxième type de gaspillage. Toutes les
formes d'irrégularités dues le plus souvent à un manque de
standard et, plus généralement, tout ce qui est susceptible
d'entraver la régularité des flux.

4
Muri
Ce terme désigne un troisième type de gaspillage. Il s'agit de
l’utilisation de moyens surdimensionnés. En fait le terme "Muri"
désigne toutes les formes d’excès que l'on peut restreindre,
notamment en développant la standardisation et l'ajustement
du Takt Time.

Il est cependant prudent de se laisser des marges de sécurité afin

d'absorber les éventuels sursauts de production. Autrement dit,
glissez au besoin un peu de "Slack", c'est-à-dire du "mou" dans
vos processus pour éviter de trop mettre la pression sur les
hommes et les équipements. Toutes les productions ne sont pas
régulières, tant s'en faut, et donc difficiles à lisser définitivement.
Il faut aussi savoir adapter les outils et méthodes à la réalité de la
situation. Dans cet esprit, il est tout aussi prudent de bien savoir
interpréter le TRS, Taux de Rendement Synthétique, pour éviter
de bâtir des systèmes de production surtendus où le moindre aléa
met en péril le processus.

Réduire le Lead Time

Le Lead Time, ou temps d’écoulement, est un indicateur clé. En effet,

en logistique c’est le temps qui s’écoule entre le passage de la
commande fournisseur et la livraison de la commande au
consommateur. Plus il est court, plus les coûts sont faibles. Dans la
plupart des processus, la valeur ajoutée représente moins de 10% du

5
Lead Time. Il correspond au temps dont dépendent la qualité du
service fourni au client, le contrôle des stocks et la planification de la
demande. En outre, le Lean Management permet de réduire ce délai

Identifier la valeur

Que s’efforce de faire toute entreprise ? Offrir un produit ou un

service pour lequel un client est prêt à payer. Pour cela, elle doit
ajouter à son offre une valeur définie par les besoins de ses clients.

La valeur de votre offre réside donc dans la capacité de votre

entreprise à résoudre le problème du client et, plus précisément, dans
la partie de la solution pour laquelle le client est activement disposé à
payer. Tout autre activité ou processus qui n’apporte pas de valeur au
produit final est considéré comme du gaspillage.

C’est pourquoi vous devrez identifier la valeur que vous souhaitez

apporter à votre offre, puis la définir très clairement.

Créer un flux de travail continu

Après avoir maîtrisé votre chaîne de valeur, vous devrez vous assurer
que le flux de travail de chaque équipe reste fluide. Cela peut prendre
un certain temps.

Le développement d’un produit ou service implique souvent un travail

d’équipe interfonctionnel. Des goulots d’étranglement et des
interruptions peuvent apparaître à tout moment. Toutefois, en divisant
6
les tâches en lots plus petits et en visualisant le flux de travail, vous
pourrez facilement détecter et éliminer les obstacles au processus.

Créer un système de traction

La stabilité du flux de travail permet à vos équipes d’exécuter leurs

tâches beaucoup plus rapidement et avec moins d’efforts. Toutefois,
afin de garantir cette stabilité, il faudra veiller à créer un système de
traction dans le cadre de la méthodologie Lean.

Dans un tel système, le travail n’est produit qu’en cas de demande.

Ainsi, la capacité des ressources est optimisée : celles-ci ne sont
mobilisées que s’il s’agit de répondre à un besoin réel et concret.

Prenons la métaphore d’un restaurant. Vous vous y rendez et passez

commande. Le restaurateur prend votre commande et commence à
préparer votre repas. Il ne cuisine pas une grande quantité de plats à
l’avance, car il n’y a pas de demande réelle et ces plats
potentiellement superflus peuvent se transformer en un gaspillage de
ressources.

Le Kaizen

Le Kaizen est une approche d'amélioration en continue d'origine

japonaise, mise en place juste après la deuxième guerre mondiale, au
cours de cette large démarche d'amélioration qualité qui eut lieu dès
cette époque. C’est en fait une démarche de quête permanente et

7
collective de l'amélioration continue en utilisant au mieux les outils
qualité à disposition et en gardant toujours à l'esprit le bon sens
commun.

L'idée n'est pas de lancer de grands projets et des investissements

conséquents, mais plutôt de motiver tout un chacun afin que la
recherche de l'amélioration continue devienne un réflexe de tous les
instants et de toutes les situations. Place au pragmatisme et à
l'empirisme.

Le kaizen est une démarche qui s'exprime dans la durée : Chacun, et

tous les jours, se doit de trouver les voies d'amélioration.

C'est un travail en équipe. On réfléchit en commun aux suggestions

d'amélioration dans une démarche sur le terrain. On se met toujours en
mesure de saisir les opportunités d'amélioration comme lors de la
visite chez un partenaire ou un client.

 Les 7 étapes de la démarche Kaizen

Une démarche d'amélioration continue se déroule en sept étapes bien

précises et de bon sens.

1) Identification du besoin d'amélioration

Au cours de cette phase, on choisit le problème à régler et on se

concentre sur celui-ci. La situation actuelle pour une question précise
n'est pas dans sa phase optimale. Elle mérite d'être améliorée. Il existe
donc un écart entre la situation actuelle et la situation optimale, et c'est
cet écart qu'il s'agit de combler. Dans bien des cas, on ne va pas

8
parvenir du premier coup à la situation optimale. C'est pour cela que
l'on parle d'amélioration continue. On se contentera d'étapes
intermédiaires acceptables.

Comment faire : C'est un travail en équipe où on liste, on évalue et on

hiérarchise les problèmes à traiter selon l'impact et les moyens
disponibles. Ne jamais perdre de vue que les travaux d'amélioration
continue sont en sus des tâches quotidiennes.

2) Étude de la situation

On travaille sur du concret, il s'agit de collecter des données

fiables afin de bien estimer la faisabilité.
Comment faire : On se fixe alors un objectif de réalisation. Cet
objectif ne sera pas nécessairement l'optimal. C'est un processus
d'amélioration continue. L'objectif matérialise une situation qui
sera acceptable pour le contexte actuel.

3) Étude des causes

Il s'agit de trouver les causes réelles et de ne pas se contenter de

causes les plus évidentes sans analyser plus avant. Un
dysfonctionnement quelconque peut être le résultat d'une
avalanche de causes.
Comment faire : Les cinq pourquoi sont le bon outil pour
parvenir à identifier la cause initiale. Il s'agit aussi d'être
parfaitement exhaustif pour ne pas passer à côté de la ou des
causes réelles. Un diagramme d'Ishikawa, qui met bien en

9
 évidence l'enchaînement des causes et de leur effet, est l'outil
adéquat pour parvenir à un résultat acceptable.

4) Identification des contre-mesures

On cherche maintenant le moyen d'éliminer les causes du

dysfonctionnement ou tout au moins d'en limiter les effets
néfastes. On parle de contre-mesure et non de solution. Il s'agit
de palier au problème et non de chercher une solution
universelle.
Comment faire : Les techniques d'inventivité collective telles que
le brainstorming sont privilégiées pour lister les contre-mesures
potentielles. Ensuite, on les valorise selon des critères du type :
délai, ressources nécessaires ou encore la difficulté de mise en
œuvre. Bien évidemment on préfèrera les contre-mesures les plus
rapides à mettre en œuvre, les moins gourmandes en ressources
et les plus simples à déployer.

5) Mise en action des contre-mesures

Les contre-mesures acceptables ont été sélectionnées, il est

temps de les déployer.
Comment faire : Il est important de fixer des dates et des
responsabilités pour s'assurer d'une mise en œuvre effective. Le
bon outil pour préparer le tableau de suivi des contre-mesures est
le fameux Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi.
C'est aussi à ce stade que l'on définit les indicateurs de
performance et les tableaux de bord qui sont les instruments

10
 privilégiés pour mesurer la performance des actions lancées et les
réorienter le cas échéant.

6) Audit des contre-mesures

Il est maintenant temps de s'assurer de l'efficacité des contre-

mesures mises en oeuvre.
Comment faire : C'est une phase de contrôle. Est-ce que l'objectif
fixé à l'étape 2 a été atteint ? Le point délicat est d'identifier les
contre-mesures les plus performances si plusieurs ont été mises
en oeuvre.

7) Standardisation des bonnes pratiques

Les contre-mesures les plus efficaces sont standardisées,

documentées et diffusées.
Comment faire : Il s'agit de profiter pleinement de la démarche
d'amélioration continue en généralisant comme "Bonnes
Pratiques" les contre-mesures identifiées comme pertinentes, et
surtout de bien les documenter. Elles répondent à une situation
précise.

11
III. LES DIFFERENTS OUTILS DU LEAN
MANAGEMENT 

La méthode des 5 « Pourquoi »

C'est une méthode de terrain, aisée à mettre en œuvre pour résoudre de

multiples problèmes. L'objectif étant de remonter à la cause originale
d'un phénomène en ne se contentant pas de la première explication
venue liée au symptôme, mais en creusant la réflexion avec un
questionnement approfondi.

Par exemple, dans un atelier, un des principaux convoyeurs s'est

stoppé sans raison apparente. Ce n'est pas la première fois cette
semaine. Nous allons donc utiliser la méthode des 5 pourquoi, afin
non pas de réparer ponctuellement, mais bien pour remonter à la cause
initiale et tenter de la régler une bonne fois pour toutes. C'est là
l'objectif de la méthode.

1-Pourquoi le tapis convoyeur s'est-il arrêté ?

Réponse : parce que le capteur a détecté une surcharge.

2-Pourquoi le capteur a-t-il détecté une surcharge ?

Réponse : parce qu'il est mal étalonné.

3-Pourquoi est-il mal étalonné ?

Réponse : Parce que l'on n'a pas pris le temps de le régler.

4-Pourquoi n'a-t-on pas pris le temps de le régler ?

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Réponse : Parce que l'on manque de personnel.

5-Pourquoi manque-t-on de personnel ?

Réponse : Parce que le budget maintenance a été revu à la baisse.

La méthode des 5S

Venue tout droit du Japon, la méthode 5S est un volet de la

philosophie Lean : elle vise à mieux organiser le lieu de travail pour
gagner en efficacité. Un espace de travail rangé, aménagé clairement
améliore en effet non seulement la productivité et la qualité des
processus de production mais les rend également nettement plus sûrs.
Et comme la sécurité est garantie, le salarié peut mieux se concentrer
sur ses tâches importantes, comme travailler de manière productive et
performante.

Les 5 opérations de la méthode 5S :

Seiri : Se débarrasser de l’inutile

Seiso : Scintiller, gagner en propreté

Seiton : Organiser au mieux son lieu de travail

Seiketsu : Standardiser les règles

Shitsuke : Suivre les améliorations et progresser

Les avantages de cette méthode sont nombreux. Elle permet en effet

de diminuer les pertes matérielles, d’éviter le risque d’accident, mais
aussi de rendre l’environnement de travail plus agréable et d’améliorer
13
la qualité de nos actions. A condition toutefois que son application
s’inscrive dans le temps et soit suivie rigoureusement.

La roue de Deming

La roue de Deming est aussi connue sous le nom de méthode PDCA,

Plan, Do, Check et Act. La roue de Deming a été créée par Willian
Edwards Deming.

La roue de Deming consiste à reproduire continuellement 4 actions :

a. Plan : Planifier.

-Définir les objectifs de l'entreprise ;

-analyser les demandes ;

-lister les actions pour y parvenir ;

-faire un planning des actions à mener ;

-en calculer le coût.

b. Do : Réaliser.

-Tester quelques actions pour vérifier leur efficacité ;

-modifier ces actions ou les appliquer à l'ensemble de l'entreprise.

c. Check : Vérifier, Contrôler.

-Analyser les résultats ;

-estimer les coûts ;

14
-calculer les délais.

d. Act : Agir, Améliorer.

-Analyser ce qui peut encore être amélioré ;

-recommencer le processus à partir de l'étape Plan.

Représentation de la roue de Deming : certification-qse.com

Le Kanban et le Juste à temps

Le système Kanban est le coeur du principe Juste à Temps inventé par

Taiichi Ohno. Le terme japonais désigne une étiquette qui permet, au
sein d'un processus, d'informer le "poste amont" des besoins du "poste

15
aval". Le kanban est le moyen d'assurer la juste information de toutes
les personnes concernées par la réalisation du produit fini.

Pour comprendre les étapes du déroulement de cette méthode, voici un

descriptif du principe simplifié en deux temps.

Étape 1

Le poste aval a besoin d'articles pour réaliser sa tâche. Il transmet

donc au poste amont un conteneur vide et une étiquette kanban
qui contient les informations suivantes :

-Identification des postes client et fournisseur

-Référence de l'article

-Quantité de pièces demandées

-Date limite

Toutes ces informations tiennent sur une seule étiquette. Toutes

les autres informations ne sont pas utiles. Chaque poste sait ce
qu'il doit faire et maîtrise les règles qualité.

À réception, le poste fournisseur place le kanban sur son

planning de tâches à réaliser.

Étape 2

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 Une fois la tâche effectuée, le fournisseur place le kanban dans le
conteneur contenant les pièces qu'il vient de traiter et transmet
l'ensemble au poste client demandeur.

Ainsi exprimé, le principe est simple. Chaque poste ne fabrique que

les produits demandés par le poste aval et ne constitue aucun stock en
théorie. C'est cela le fameux "zéro stock".

 Les limites de la méthode Kanban et du Juste à Temps

Le Kanban est un principe parfaitement adapté pour les industries où

l'on peut mettre en œuvre la production selon un principe de flux
continu avec des produits à durée de vie longue, et dont la demande
est particulièrement stable. Bien entendu, l'automobile dont les
modèles ont une durée d'existence relativement longue,
comparativement à d'autres types de production et dont la demande est
généralement stable, sont le bon exemple où ce mode d'organisation
est censé assurer une rentabilité financière significative.

A contrario, le principe Kanban est peu, voire pas du tout adapté aux
industries dont la production est changeante, qui s'adressent à des
marchés instables ou encore qui fabriquent des produits à courte vie et
complexes de surcroît.

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 Le Poke Yoke / Poka Yoke

Le terme poka-yoke (poh-kah yoh-keh) est inventé par Shigeo Shingo,

un ingénieur industriel de Toyota. Il signifie « détrompeur », ou plus
littéralement, éviter les erreurs commises par inadvertance.

Le poka-yoke est un mécanisme du lean manufacturing qui permet

d’éviter les erreurs. En effet, grâce au poka-yoke, vous pouvez réduire
les défauts du produit en prévenant, corrigeant ou attirant l’attention
sur les erreurs humaines, quand elles se produisent.

La technique du poka-yoke peut être utilisée chaque fois qu’une erreur

pourrait se produire ou que quelque chose pourrait être mal fait, c’est-
à-dire à tout moment. Elle peut être appliquée à chaque étape du
processus de production :

-Erreur de traitement : cela peut être une opération d’un processus

manqué ou non effectué selon la procédure mise en place.

-Erreur de configuration : cela peut se produire quand l’outil utilisé

n’est pas le bon ou quand la machine est mal réglée

-Pièce manquante ou pièce inadéquate : lorsqu’il manque une pièce

dans le processus, ou que la pièce utilisée n’est pas la bonne.

-Erreur d’opérations : lorsqu’une opération est mal effectuée

-Erreur de mesure : cela peut provenir des erreurs dans le réglage de la

machine, les mesures ou les dimensions d’une pièce fournie par un
fournisseur.

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Cette technique est assez simple à mettre en place au sein de votre
entreprise. Pour cela, suivez les étapes suivantes :

- Identifier l’opération, le processus avec risques d’erreurs

- Analyser les raisons d’échecs de cette opération ou de ce
processus
- Choisissez la bonne approche et adoptez une approche globale
- Testez la méthode et voyez si elle fonctionne
- Formez l’opérateur, examinez les performances et mesurez la
réussite.

La méthode des 6 sigma

L’objectif fondamental de la méthode Six Sigma est d’améliorer les

processus et de réduire leur variation. Cela est atteint avec l’utilisation
de deux sous-méthodes : DMAIC et DMADV.

I- La méthode DMAIC en 5 étapes

DMAIC est une méthode d’amélioration de processus déjà existants

qui exigent une innovation incrémentale. Le principe comporte 5
étapes :

Définir : poser le problème, identifier sur quels produits se trouvent

les défauts. Ensuite sélectionner les défauts mesurables, en limitant le
champ de travail et en fixant les objectifs. « Define » est la première
étape de la méthode. Elle permet de définir le périmètre du projet, les
attendus, les ressources et délais nécessaires.
19
Mesurer : collecter, rassembler et catégoriser les informations
disponibles à propos de la situation courante (sondages auprès des
clients). Collecter les données représentatives, mesurer la
performance, identifier les zones de progrès. Évaluation de la
performance actuelle et de sa variation (tendance, cycle…).

Analyser : étudier l’ampleur des défauts, rechercher les causes

probables de ces derniers, émettre des hypothèses et faire des analyses
quantitatives des données. Utilisation des outils analytiques et
statistiques pour identifier les causes de problèmes. A ce stade du
déroulement de la méthode, il faut comprendre les problèmes pour
pouvoir formuler par la suite les solutions susceptibles de combler
l’écart entre la situation présente et les objectifs clients.

Améliorer (Improve) : trouver une ou plusieurs solutions appropriées

pour chacune des causes des défauts. Identification et mise en œuvre
des solutions pour éviter les susdits problèmes. Cette phase
particulièrement importante peut se dérouler dans certains cas précis
en plusieurs étapes. Ceci afin de prendre le temps de tester et de
valider les solutions les plus adéquates.

Contrôler : suivre l’évolution de la nouvelle situation, analyser les

résultats et mesurer l’efficacité des solutions appliquées. Suivi des
solutions mises en place. Il est important d’éviter tout retour en
arrière. D’autre part, les résultats ne sont pas toujours immédiatement
visibles. L’effort doit être soutenu voire réorienté. Il s’agit là de la
phase la plus délicate, propre à toutes les démarches de progrès

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continu. Le retour en arrière est une menace de tous les instants.
Soutenir l’effort passe nécessairement par l’instauration d’une culture
généralisée de la mesure.

II-La méthode DMADV

La méthode DMADV se décompose également en 5 étapes : définir,

mesurer, analyser, concevoir-design-, et vérifier. Elle est applicable à
la conception d’un nouveau produit, service ou procédé. La méthode
DMADV est également connue sous l’appellation de Design for Six
Sigma (DFSS). La méthodologie DMADV est utilisée pour la
conception même d’un processus qui respectera les Six Sigma, avant
même sa mise en œuvre. La méthodologie DMAIC vise quant à elle
une amélioration d’un processus après sa mise en place.

Les 3 premières phases sont similaires à la méthode DMAIC (Define,

Mesure, Analyse). La phase Design définit dans le détail le processus
pour qu’il soit conforme aux attentes des clients. La phase Verify
vérifie que la performance et la capacité sont conformes aux objectifs
et aux attentes des clients.

Le « VSM » : Value Stream Mapping

VSM est l’abréviation de Value Stream Mapping, que l’on traduit par
« Chaine de la Valeur » en français. Il s’agit d’un outil permettant de
cartographier les processus d’une activité et d’identifier la valeur
ajoutée et non ajoutée tout au long du flux.

21
En effet, chaque fois qu’on transforme quelque chose pour un client
interne ou externe, on passe par un processus. Dessiner une carte de
cette chaîne est une des façons les plus efficaces de reconnaître et
éliminer les sources de gaspillage.

Cette carte représente :

-L’ensemble des étapes, avec ou sans valeur ajoutée, qui sont

nécessaires pour transformer par exemple une matière première en
produit fini,

-L’ensemble des flux d’information qui permettent de gérer ces

étapes.

La démarche VSM est toujours en 5 étapes :

 Préparation de la VSM,
 Cartographie de la situation actuelle,
 Cartographie de la situation future,
 Détermination d’un plan de mise en œuvre,

22
  Validation.

La cartographie de la chaîne de valeur donne donc une vue

d’ensemble du processus, de la conception au lancement d’un produit.
On peut aussi y intégrer les fournisseurs et les clients, ou d’autres
processus tels la mise en production, la recherche et développement, la
facturation, etc. Cet outil fait également ressortir les activités goulots
et celles qui ajoutent aux coûts sans ajouter de la valeur.

Une fois la carte établie, on analyse les étapes en recueillant des

données comme les temps de cycle, les pourcentages de rejet et les
temps de changement de production. Cette analyse aide à réduire au
minimum les activités sans valeur ajoutée et à repenser les façons de
faire. La carte de la chaîne de valeur permet ainsi de mettre au point
un processus optimal.

Les conditions de succès

 Familiariser le personnel avec la cartographie de la chaîne

de valeur,
 Recueillir l’information au niveau opérationnel, là où elle
est la plus juste,
 Concentrer les énergies sur l’élimination des gaspillages,
 Impliquer la direction auprès des groupes d’amélioration en
nommant un responsable,
 Voir dans la carte de la chaîne de valeur un outil pour
éliminer les étapes sans valeur ajoutée.

23
 IV- LES AVANTAGES DU LEAN MANAGEMENT.

Il existe des avantages majeurs que les managers pourront observer en

mettant en place les méthodes de Lean Management :

La concentration : en appliquant la méthodologie Lean, vous serez

en mesure de réduire le gaspillage. Par conséquent, votre personnel se
concentrera sur les activités qui apportent réellement de la valeur.

L’amélioration de la productivité et de l’efficacité : les employés

qui se consacrent à la création de valeur pourront se montrer plus
productifs et efficaces, car ils ne seront pas distraits par des tâches peu
claires.

Un processus plus intelligent : en établissant un système de traction,

vous serez en mesure de fournir du travail uniquement s’il y a une
demande réelle.

Une meilleure utilisation des ressources : en basant votre production

sur la demande réelle, vous ne pourrez utiliser que les ressources
nécessaires, ce qui évitera tout gaspillage.

En conséquence, votre entreprise et votre équipe deviendront bien plus

flexibles et capables de répondre aux exigences des consommateurs
beaucoup plus rapidement. Les principes du Lean Management vous
permettront de créer un système de production stable, qui améliorera
les performances globales de votre entreprise.

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 V- LES LIMITES DU LEAN MANAGEMENT

Mal comprise ou mal appliquée, la méthode du Lean Management

peut entraîner des effets inverses à ceux recherchés.

1. Un management désincarné

Dans son le livre « Le Management désincarné », Anne-Marie

Dujarier dénonce le management par les chiffres élaborés par
des planeurs, des « faiseurs et diffuseurs de dispositifs » qui
« planent ». Ils opèrent loin du terrain. « Dans le conseil, ce sont des
diplômés de grandes écoles qui n'ont jamais mis les pieds en
entreprise et passent leur temps à manipuler les algorithmes.
L'inexpérience des réalités matérielles, sociales et existentielles du
travail devient alors une compétence pour ce genre de postes. »

2. Des risques pour la santé des travailleurs

Travail plus intense, sur-sollicitation physique pour éliminer les temps

d'attente, pression pour gérer les aléas générateurs de stress, manque
de latitude pour les décisions personnelles, moindre solidarité…,
autant d'éléments générés par le Lean Management qui seraient source
de troubles psychosociaux selon l'INRS. L'Institut national de
recherche et de sécurité dénonce même l'apparition de nouveaux
risques dus au rapprochement physique des outils de production des
travailleurs pour en limiter les déplacements.

3. Un prétexte pour licencier

25
Pour certains, le Lean Management n'est utilisé que pour identifier les
postes en trop et débusquer les personnels inutiles. D'où le recours à
des consultants extérieurs pour mettre en place la méthode. Utiliser le
Lean Management pour réduire son personnel salarié serait pourtant
une erreur : il s'ensuivrait une perte de confiance et une démotivation
des salariés. Ainsi, il vaut mieux utiliser le Lean management "en
temps de paix”.

4. Un accompagnement indispensable

Dans certaines entreprises, le Lean Management peut apparaître

comme une véritable révolution. Sa mise en œuvre, sans préparation,
sensibilisation ou formation des salariés, peut conduire à des blocages
difficiles à surmonter. L'accompagnement du changement va
constituer un facteur clé de succès.

26
 CONCLUSION
En résumé, le Lean Management permet de fournir un travail
hautement qualifié dans des conditions idéales de fonctionnement
avec un minimum de temps, de ressources et d’énergie dépensés. Il
vise notamment à éliminer toutes les tâches superflues sans valeur
ajoutée ainsi que les gaspillages. Bien plus qu’un simple outil, il
s’attaque de façon systématique à la résolution active des problèmes
de production à différents niveaux dans l’entreprise :

 L’élimination de la surproduction,

 La diminution des stocks,

 La réduction des délais,

 La maîtrise des coûts,

 L’optimisation du transport,

 La maximisation des compétences,

 L’optimisation de la communication,

 L’amélioration de la qualité.

27
 WEBOGRAPHIE
https://www.certification-qse.com/le-5s-methode-5s-seiri-seiton-seiso-
seiketsu-shitsuke/

https://www.humanperf.com/fr/blog/amelioration-
continue/articles/amelioration-continue-lean-management

https://qualite.ooreka.fr/comprendre/roue-deming-pdca

https://www.edenred.fr/magazine/votre-quotidien/ressources-
humaines/les-6-limites-du-lean-management

https://www.manutan.com/blog/fr/lexique/le-lean-management-
definition-et-outils#ancre3

https://www.piloter.org/six-sigma/lean-management.htm

28
 Table des matières
1. INTRODUCTION .............................................................................................................. 2

I. LES ORIGINES DE LA METHODE ................................................................................. 3

II. LES PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT ................................................................ 4

1. Les 3M (Muri Muda Mura) ................................................................................................. 4

2. Réduire le Lead Time .......................................................................................................... 5

3. Identifier la valeur ............................................................................................................... 6

4. Créer un flux de travail continu .......................................................................................... 6

5. Créer un système de traction ............................................................................................... 7

6. Le Kaizen ............................................................................................................................ 7

III. LES DIFFERENTS OUTILS DU LEAN MANAGEMENT  ....................................... 12

1. La méthode des 5 « Pourquoi »......................................................................................... 12

2. La méthode des 5S ............................................................................................................ 13

3. La roue de Deming............................................................................................................ 14

4. Le Kanban et le Juste à temps ........................................................................................... 15

5. Le Poke Yoke / Poka Yoke ............................................................................................... 18

6. La méthode des 6 sigma .................................................................................................... 19

I- La méthode DMAIC en 5 étapes ................................................................................... 19

II- La méthode DMADV .................................................................................................... 21

7. Le « VSM » : Value Stream Mapping .............................................................................. 21

IV- LES AVANTAGES DU LEAN MANAGEMENT. ................................................. 24

V- LES LIMITES DU LEAN MANAGEMENT ............................................................... 25

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