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EMAA BUSINESS SCHOOL

Presenter par :
Contrôleur de Gestion

A AGADIR
 Mémoire de fin d’étude
THEME

Encadrer par :

JUILLET 2022

CISSE DEMBA, MBA AUDIT ET CONTROLE DE GESTION, 25 EME PROMOTION, 2013-2014, CESAG Page I
 DEDICACE
Nous dédions ce mémoire à :

 nos parents Aziz Aterhzaz et El ouakili Soumia et pour leur éducation et leurs
soutiens multiformes qu’ils nous ont donnés et qui font de nous ce que nous sommes
aujourd’hui

 Mon marie Azzouzi Najib Je souhaite que vous soyez fière de moi, et que j’ai pu
répondre aux espoirs que vous avez fondé en moi Tu as toujours été mon professeur de
patience, de confiance et surtout d'espoir et d'amour. Tu es et resteras pour moi ma
référence, la lumière qui éclaire mon chemin.

 nos sœurs, cousins et cousines pour leur affection et leur soutien.

Emaa
 REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont :
 TABLE DES MATIERES
DEDICACE..............................................................................................................................II

REMERCIEMENTS..............................................................................................................III

SIGLES ET ABREVIATIONS..............................................................................................IV

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX...............................................................................V

LISTE DES ANNEXES..........................................................................................................VI

TABLE DES MATIERES.....................................................................................................VII

INTRODUCTION GENERALE................................................................................................

- EMAA
CADRE THEORIQUE...............................................................................................................

CHAPITRE 1 : LE CONTROLE BUDGETAIRE .

1.1. Concept et rôle du budget..................................................................................................................

1.1.1. Définition du budget...............................................................................................................

1.1.2. présentation générale du processus budgétaire.......................................................................

1.1.3.Définition du contrôle budgétaire............................................................................................

1.1.4. Utilité du contrôle budgétaire..................................................................................................

1.2. Principes et fonctions du contrôle budgétaire.............................................................................

1.2.1. Principe du contrôle budgétaire...............................................................................................

1.2.2. Fonction du contrôle budgétaire..............................................................................................

1.2.2.1. Fonction de contrôle.............................................................................................................

1.2.2.2. Fonction de régulation.....................................................................................................

1.3. Différentes étapes du contrôle budgétaire..............................................................................

INTRODUCTION GENERALE
CADRE THEORIQUE
 CHAPITRE 1 : LE CONTROLE BUDGETAIRE

L'objet de ce chapitre est de présenter la mise en œuvre du contrôle budgétaire, ses définitions, et le
lien entre contrôle budgétaire et performance. Cependant, avant d'aborder la mise en place du
contrôle budgétaire, il convient de donner quelques définitions de la notion de budget et des rôles
qu'elle peut jouer au sein de l'entreprise. L'exercice d'un contrôle budgétaire efficace nécessite
l'utilisation d'un certain nombre d'outils que nous présenterons brièvement.

1.1. Concept et rôle du budget

Le concept de budget a diverses définitions, tout comme la littérature reconnaît les rôles
spécifiques qu'il devrait jouer. Il en résulte différents types de budgets qui couvrent toutes les
fonctions de l'entreprise.

1.1.1. Définition du budget

Un budget peut être défini comme un plan annuel d'activités futures basé sur des hypothèses
d'exploitation. Elle est principalement exprimée en termes financiers (attentes), mais
comprend souvent des mesures quantitatives non financières. Selon Henri Bouquin [2001],
« le budget est (ou devrait être) l'expression comptable et financière des plans
d'action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court
terme (l'année en général) convergent vers la réalisation des plans opérationnels ».
Et pour Anthony le budget définit comme « un plan pour l'année à venir généralement
exprimer en termes monétaires » (Anthony, 1988, p. 17), Ainsi nous retiendrons à travers ces
définitions que le budget est un
Un outil fondamental de gestion prospective, qui permet d'identifier en amont les difficultés
de choix des programmes d'activités en fonction de l'analyse de l'environnement pour assurer
la rentabilité souhaitée aux entreprises. Mais il faut aussi souligner que l'existence de ces
différents budgets n'a pour but que de renforcer le contrôle de l'utilisation des ressources
allouées conformément aux objectifs fixés par la stratégie de l'entreprise. Mieux encore, c'est
par son intégration que l'on aboutit à la
Formalisation et consolidation du budget général
1.1.2. Présentation générale du processus budgétaire

Le travail physique d'élaboration des budgets est sensiblement le même que celui de la comptabilité
analytique, mais dans la direction opposée. Au lieu de partir des montants de dépenses qui sont
décomposés pour obtenir le prix de revient des produits fabriqués ou vendus, on part de l'hypothèse
que l'on applique le prix de revient attendu.
Tous les budgets doivent être prêts pour le début de l'année fiscale, et leur préparation commence
au cours de l'année fiscale précédente.
En général, le cycle budgétaire comprend quatre phases :

 Études préliminaires
 Le développement de variantes budgétaires et le choix de l'une d'entre elles
 L'élaboration et la discussion des budgets détaillés
 L'élaboration des prévisions finales

 Études préliminaires
La phase d'études préparatoires débute généralement par une étude économique générale analyser
quelle sera l'évolution de l'économie mondiale pour l'année à venir et ses impacts sur l'entreprise.
Cette étude environnementale sera suivie de plusieurs autres analyses :
- Études de marché approfondies pour les produits, les régions problématiques
- Prévision des ventes sur la base d'études de marché, d'objectifs et de politique que l'entreprise
entend suivre, l'étude du passé et de l'environnement avenir
- Prévision des normes commerciales qui en découlent (coût de vente par unité vendue, variation de
prix) et des normes techniques (tarifs, performances des machines, consommation matérielle
horaire
- Revue des investissements tactiques à réaliser (dépenses de gros entretien, achat de équipements
annexes) et étude de réalisation de la tranche d'investissement stratégie prévue pour l'année à venir
- Prévision des conditions sociales : le personnel des services opérationnels doit être associée à
cette phrase préparatoire. Cela augmentera son information et son motivation.

 Le développement de variantes budgétaires et le choix de l'une d'entre elles :

Les données de la phase précédente sont collectées par le service de surveillance gestion alors
agencés pour constituer un ou plusieurs projets budgétaires.
Ces projets qui ne retiennent que les grandes masses se développent en trois phases :
- Calcul des quantités à programmer (d'abord les quantités vendues puis les quantités à produire
aux différents stades de production)
- Évaluer les données à l'aide de taux standard
- Calcul des résultats à atteindre du projet, il reste ensuite à choisir entre les projets développés et
là, alors que leur construction était avant tout le fait du service de contrôle de gestion, le choix de
l'un d'entre eux sera effectué par la direction générale réunis pour la circonstance en commission
du budget.
 L'élaboration et la discussion des budgets détaillés
Avec cette troisième phase, le projet de budget adopté est issu d'une discussion entre fonctions
budgétaires et responsables opérationnels afin de procéder à des réajustements possibles, Pour
mieux identifier les points clés de chaque budget

- Préciser et éventuellement modifier certaines hypothèses de base (niveau de ventes à réaliser

dans telle région, pour tel produit, des normes de consommation de tel question…)

 L'élaboration des prévisions finales

Les discussions de la troisième phase terminées, il faut maintenant reprendre le projet
budgétaire initial et y intégrer les réajustements intervenus. Là encore la procédure partira des
quantités vendues, puis par application de coefficients successifs, on déterminera les différentes
consommations. Enfin, nous procéderons à l'évaluation et au calcul des résultats.
Les budgets établis sont résumés dans les documents prévisionnels : le budget de trésorerie et
les états de synthèse prévisionnels (bilan, états des soldes de gestion et tableau de financement,
etc.)
Les budgets sont établis et finalement décidés après des études et des simulations sérieuses
visant à l'utilisation efficace et efficiente des ressources mises à la disposition de l'entreprise.
Les choix les plus rationnels sont retenus, les actions à entreprendre sont programmées afin
d'atteindre les résultats attendus.
1.2. Définitions et lien entre les concepts contrôle budgétaire et performance

1.2.1. Définition du contrôle budgétaire

Pour Anthony (1965 ; 1988), le contrôle budgétaire est un outil du système de contrôle de
gestion qui peut être soit étroit (« tight »), soit souple (« loose »). Etroit dans la «
définition détaillée des rôles de leurs subordonnés, leur participation fréquente à la prise
de décision des managers subordonnés et leur suivi des résultats ». Souple, « lorsqu’ils
permettent à leurs subordonnés de décider ce qui devra être entrepris, dans un cadre
assez large, et qu’eux-mêmes se concentrent sur les résultats globaux plutôt que sur le
détail des approches utilisées. » Ce degré étroit ou souple du contrôle dépend de la
manière dont ces dispositifs sont utilisés (Anthony, 1988, p. 173). Selon Berland & al.
(2010 :300) « Le contrôle budgétaire est le processus de comparaison et d'interprétation
des résultats obtenus par rapport aux chiffres budgétaires, à différents niveaux
d'organisation ».

Lorsque le contrôle de gestion est pris selon l'approche centrée sur le contrôle, le contrôle
budgétaire consiste principalement à comparer les résultats avec les données budgétaires
et à intervenir lorsque l'écart est important. Par ailleurs, le contrôle budgétaire est
également conçu comme un outil d'aide à la décision pour les décideurs.

C’est dans cet esprit que Loning & al (2007 :131) Définir le contrôle budgétaire comme
un outil de contrôle des résultats. Elle est basée sur la logique du contrat, selon laquelle
fixer des objectifs (contrat) signifie observer les résultats. Les résultats se traduisent en
chiffres par des objectifs atteints ou non, qui sont basés sur des critères. Cette logique

Au-delà du compte des déviations, s'interroger sur les origines des déviations, tant en
termes de responsabilité qu'en termes de management. Ainsi, il permet à l'entreprise de
savoir si elle progresse immédiatement vers les objectifs de son barème budgétaire et de
répondre aux événements dans les meilleurs délais, et par rapport à l'évaluation des
performances des acteurs, d'améliorer les fondements des attentes et la qualité d'options
stratégiques.

1.2.2. Définition de la performance

Selon Voyer (1999 :84), le développement d'une théorie inclusive et intégrative est donc difficile à
définir clairement, car il n'y a pas de consensus ni sur la définition de la théorie, ni sur la manière
de l'évaluer
Ainsi Jacquot & al (1999 :24). Dire qu'une organisation réussit lorsqu'elle est efficiente, efficace et
économique. Il est efficace lorsqu'il atteint les objectifs souhaités et efficace lorsqu'il augmente la
quantité ou les valeurs obtenues à partir d'une quantité donnée de caractéristiques. L'économie
suppose que les ressources sont disponibles à faible coût.
Coût, quantité et qualité selon des normes constantes aux moments et aux endroits appropriés.
Ainsi, le contrôle stratégique de l'entreprise suppose la mise en place d'une structure stratégique
afin que les objectifs stratégiques et les moyens assignés soient atteints.
Augmentez la valeur et les connaissances des clients et des actionnaires.
De ces trois dimensions de la performance, à savoir l'efficience, l'efficacité et l'économie, .
Tahon (2003 : 31) ajoute du sens. Il définit la coopération comme la relation entre les objectifs et

les traits. Pour évaluer la pertinence, il faut répondre à la question suivante : Les méthodes utilisées

sont-elles cohérentes avec les objectifs ?

1.2.3. Lien entre contrôle budgétaire et performance

Le contrôle de gestion est un outil de gestion de l'entreprise, en effet, et

Sa participation à la formulation et à la mise en œuvre de la politique et son objectif est
Elle permet à l'organisation d'atteindre ses objectifs et donc d'être plus efficace et efficiente. Et
donc,
Il utilise ses divers outils pour effectuer d'autres tâches, etc.
Stratégie globale de l'entreprise :
 La planification : Le contrôle de gestion travaille en coordination avec la hiérarchie dans
le processus de fixation des objectifs et des interventions à moyen ou long terme c'est-à-
dire ce qui est nécessaire pour les atteindre. Ainsi, la planification permet d'atteindre les
performances attendues par l'atteinte d'objectifs.
 Les tableaux de bord : Le contrôle de gestion fixe des indicateurs de performance pour
évaluer le travail de chacune des fonctions de l'entreprise et atteindre ses objectifs de
manière périodique ou permanente, mettant ainsi en évidence toute baisse d'activité et
corrigeant les erreurs.
Le contrôle de gestion est une quelque chose pour aider à prendre des décisions Ses
principaux objectifs sont de mesurer la performance financière de l'entreprise, suivi l'exercice
des délégations et de coordonner les activités des différentes unités. Des informations utiles
pour son application sont fournies par divers comptes. Ces données facilitent l'identification et
 l'analyse des écarts.

Une fois les estimations effectuées et les objectifs séparés pour chaque centre de
responsabilité, l'entreprise peut commencer la phase de contrôle proprement dite. A intervalles
réguliers, les prévisions seront comparées aux objectifs pour identifier les écarts, qui seront un
grand nombre de feux clignotants, les incitant à prendre des mesures correctives. Cette phase
d'évaluation nécessite une triple sélection : la sélection des écarts à mettre en évidence. Les
incohérences sont si importantes qu'il est impossible de toutes les considérer, au risque de diluer
les informations pertinentes. Il faut donc faire un choix. Les écarts les plus significatifs sont
généralement conservés (le principe d'exception et l'application de la méthode 20/80 expliquent
20 % des écarts, 80 % de l'écart global). Il peut également être plus approprié de retenir ceux qui
font sens avec la stratégie. Quelle correction doit être apportée après l'observation de
l'incohérence ?
Interpréter une incohérence n'est pas toujours facile. Si les variables d'action ne sont pas
déterminées correctement, l'écart peut rester une simple observation et des écarts positifs peuvent
se produire.
Suivez les déviations négatives avant tout véritable apprentissage. Donc, encore une fois, il
faut identifier les variables qui font sens par rapport à la stratégie, c'est-à-dire les variables sur
lesquelles on va agir. Se pose alors la question de la causalité de ces écarts pour l'entreprise.

Objectif de localisation des performances

La mise en place des budgets selon Alazard & al (2007 :476) elle s'accompagne souvent d'une
décentralisation des responsabilités par la création de centres de responsabilité de nature
différente. Chaque chef est jugé sur ses capacités.
 Respect de la consommation des ressources grâce à la gestion centrale des coûts
 Libérer les excédents aux gestionnaires de centre de profit, tout en respectant l'objectif de
volume
1.2.4. Utilité du contrôle budgétaire

De nos jours, le contrôle est considéré comme un outil de contrôle de la performance. Sa mise en
œuvre permet aux dirigeants de communiquer à travers une hiérarchie et de fixer des normes et
des indicateurs qui peuvent être autosuffisants et anticiper l'incertitude environnementale.
Solon Bouquin (2010 :512) : Personne ne peut remettre en cause l'utilité du suivi budgétaire, car il
fournit des informations essentielles :
 Les directeurs financiers, ils doivent avoir des chiffres précieux
Les managers, qui doivent recourir à une combinaison de différentes activités
Des opérationnels qui adhèrent à des objectifs commerciaux et/ou reçoivent pour mission
d'optimiser les ressources financières, et qui, à travers l'outil budgétaire, sont amenés avant
tout à se rendre compte des conséquences financières des choix techniques, à disposer d'un
élément commun indispensable à la langue, en définitive, pour la performance de l'entreprise
et sa pérennité

1.2.5. Rôle du contrôle budgétaire

 Pour servir d'outils de motivation.

 Prévision (à laquelle la fonction de planification est liée).

 Usages administratifs des budgets, notamment comme moyen de communication entre partenaires

 Pour évaluer les performances.

 Le partage du budget comme moyen d'augmenter la satisfaction au travail

 Outil de coordination et de communication

 Un outil essentiel pour une gestion prévisionnelle

 Outil de délégation et de motivation

1.2.6. Principes du contrôle budgétaire

 Planification

 Coordination

 Contrôler

 Contrôle de responsabilité

 Identification financière
 Engagements

 Évaluations des performances

 Influencer le comportement des budgets

 Boostez votre voix financière

 La prise de décision

 Education financière

1.3. Différentes étapes du contrôle budgétaire

Le système budgétaire comporte trois étapes de contrôle : contrôle avant l’action ; contrôle pendant
l’action et contrôle après l’action

1.4.1. Contrôle avant l’action

Selon Bouquin (2008 :862), il vise à améliorer la préparation de l'action et se compose

à travers le processus de prévision. Il faut vérifier que les hypothèses retenues pour la construction
des budgets sont cohérentes avec les objectifs à moyen et long terme (plan opérationnel et plan
stratégique). Il faut aussi tenir compte des conséquences des décisions
Budgets avant de s'engager dans l'action
1.4.2. Contrôle pendant l’action
L'objectif est d'identifier rapidement les écarts significatifs entre les prévisions et les résultats
réels afin d'engager les actions correctives nécessaires. Pour la mise en œuvre, il est nécessaire de
fournir aux employés de l'entreprise des informations permanentes et opportunes sur ce qui a été
réalisé et d'utiliser la technique de l'analyse des écarts pour cibler la cause des problèmes. Dayan
& al (2004 :862).
1.4.3. Contrôle après l’action
Hutin (2008 :687) pense que l'objectif n'est plus de corriger des mesures, mais de présenter un
bilan final de la période budgétaire. Ce rapport final permet : Expliquer les incohérences, mettre à
jour les normes techniques et réfléchir à la fiabilité des prévisions. Il peut également être utilisé
pour mesurer la performance des responsabilités qui font partie du processus d'évaluation de
l'entreprise.
 • Contrôle budgétaire
C’est une modalité financière du contrôle de gestion. Tout budget est composé d’un ensemble de postes
budgétaires. L’analyse des écarts budgétaires consiste à analyser les différences constatées entre les données
prévisionnelles et les données réelles. Trois paramètres sont pris en considération :
- les quantités,
- les prix,
- les rendements.
Contrôle de gestion
Ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux
divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant
la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les
dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées (définition du
Plan comptable général).
Gestion budgétaire
18 © Éditions d’Organisation
Situé entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel, le
contrôle de gestion vise à améliorer les performances de l’entreprise
grâce à des indicateurs de résultat et à promouvoir le changement
organisationnel. Le contrôle de gestion englobe non seulement le
contrôle financier (comptabilité analytique), mais encore l’ensemble
des facteurs qualitatifs et quantitatifs (tableaux de bord) permettant
d’améliorer les performances de l’entreprise.
Le contrôle de gestion repose sur une séquence d’actions s’enchaînant logiquement :
■ fixation des objectifs ;
■ planification stratégique et financière à trois ou cinq ans ;
■ élaboration du budget annuel ;
■ contrôle de l’exécution du budget ;
■ analyse des écarts entre les données budgétées et les données
constatées ;
■ élaboration et mise en œuvre des mesures correctives.
La réalisation des objectifs doit être obtenue en maximisant l’efficacité des ressources employées. C’est donc un
système de pilotage
permettant à la fois d’atteindre des objectifs (système finalisé), de
mesurer les performances effectives (système incitatif) et de faire
converger les actions vers les buts fixés (système coercitif). Les questions de la cohérence du système de contrôle
de gestion et de la
définition des critères de performances d’une organisation sont tributaires de sa culture, des finalités qu’elle
poursuit, de son histoire,
donc de l’ensemble des référents structurant son identité.
• Gestion budgétaire Mode de gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrées (budgets) les
décisions prises par la direction avec la participation des responsables (définition du Plan comptable général). La
gestion budgétaire suppose la définition d’objectifs ex ante, une structure englobant l’ensemble des activités de
l’entreprise, la participation et l’engagement des responsables des centres de responsabilité et la mise en place d’un
contrôle budgétaire. Les différents budgets par fonction comprennent : – le budget des ventes ; – le budget de
production ; – le budget des approvisionnements ; Gestion budgétaire 22 © Éditions d’Organisation – le budget des
autres charges ; – le budget des investissements. Le budget consolidé par fonctions ou par centres de
responsabilités permet d’élaborer les états financiers prévisionnels (bilan, compte de résultat, tableau de
financement) et le budget de trésorerie.
Tableau de bord équilibré (« balanced scoreboard ») Les outils traditionnels du reporting financier sont complétés
par une nouvelle catégorie de tableaux de bord (« balanced scoreboards »). Ils recensent les informations
recueillies le plus rapidement possible et correspondant le mieux aux préoccupations des responsables
opérationnels
• Marge Différence entre un prix de vente et un coût (marge sur coût d’achat, marge sur coût variable, marge sur
coût de production, marge sur coût direct ou marge sur coût complet, dite marge contributive).
Forget, J. (2005). Gestion budgétaire. Edition d’Organisation, Paris.
• Contrôle budgétaire C’est une modalité financière du contrôle de gestion. Tout budget est composé d’un
ensemble de postes budgétaires. L’analyse des écarts budgétaires consiste à analyser les différences constatées
entre les données prévisionnelles et les données réelles. Trois paramètres sont pris en considération : - les
quantités, - les prix, - les rendements.

IBENRISSOUL, N., & KHALLAF, Z. (2020). Le Rolling Forecast comme pratique budgétaire innovante
au service de la performance financière de l’entreprise. Revue du contrôle, de la comptabilité et de l’audit, 4(1).

Berland, N. (1999). A quoi sert le contrôle budgétaire?. Finance Contrôle Stratégie, 2(3), 5-24.