Gestion Budgétaire - Said OUHADI - ENCG Marrakech

Gestion budgétaire 1 Pr SAID OUHADI
4ème Année ENCGM Année Universitaire : 2008/2009

La gestion budgétaire
La gestion budgétaire peut être définie comme étant un mode de gestion qui consiste à
traduire en programmes d’actions chiffrées (budgets) les décisions prises par la direction avec
la participation des responsables (définition du Plan comptable général) dans le but de
comparer les réalisations par rapport à ces standards et entreprendre les actions correctives
requises.
La gestion budgétaire correspond à une vision technicienne du contrôle de gestion et se définit

comme l’ensemble des techniques mises en oeuvre pour établir des prévisions à court terme
applicables à la gestion d’une entreprise et pour les comparer aux résultats
effectivement constatés. Cette vision un peu réductrice de la gestion budgétaire correspond
dans la réalité aux tâches effectivement remplies par les contrôleurs de gestion.
La gestion budgétaire suppose la définition d’objectifs ex ante, une structure englobant

l’ensemble des activités de l’entreprise, la participation et l’engagement des responsables des
centres de responsabilité et la mise en place d’un contrôle budgétaire.
L’exercice budgétaire permet de révéler les raisonnements qui ont conduit au choix des plans
d’action et d’opérer la synthèse des budgets des différents centres de responsabilité. Un
budget n’est pas, en théorie, la reconduction des comptes de résultat passés. En réalité, la
cohérence entre les documents financiers de court terme et les projections
financières à long terme est toujours problématique.
L’élaboration des documents budgétaires s’effectue selon des procédures qui doivent
permettre à des entités plus ou moins indépendantes de se coordonner et d’harmoniser leurs
politiques. La finalité de la procédure budgétaire est l’intégration des différentes entités en
une seule organisation supposée poursuivre des objectifs unifiés et clairement décidés. La
principale difficulté réside dans l’harmonisation des plans d’actions des centres de
responsabilité et leur alignement sur les objectifs généraux poursuivis par l’organisation.
Les objectifs étant chiffrés doivent être complétés par une prévision chiffrée des moyens
nécessaires pour leurs réalisations.
Elaborer des budgets est indispensable pour modéliser des plans d’actions novateurs, pour
anticiper, compte tenu des délais de mise en oeuvre, des actions et pour opérer des arbitrages
entre projets de développement.
Un budget permet de valider les options choisies et de mesurer les performances réelles de
l’organisation, ainsi que de fixer des objectifs servant de systèmes d’incitation aux acteurs de
l’entreprise.
L’élaboration in fine d’un budget consolidé suppose de procéder aux arbitrages et aux choix
correspondant à la stratégie que l’organisation entend effectivement mettre en oeuvre. La
cohérence entre le tout (l’entreprise) et les parties (les centres de responsabilité) est toujours
une quête hautement problématique.
Avant tout procédure de budgétisation, il est nécessaire d’analyser l’organiser de l’entreprise

afin d’en constituer des centres de responsabilité. En effet, l’élaboration des budgets vise à
localiser les responsabilités des performances individuelles et collectives. Souvent, les
résultats de l’entreprise, positif ou négatif, sont attribués à la Direction générale alors qu’en
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réalité la responsabilité est partagée par tout le personnel. Dans le but d’identifier la
contribution de chacun aux performances des organisations, il est impératif de décomposer
l’entreprise en des unités plus ou moins autonomes auxquelles on assigne des objectifs bien
précis en fonction des ressources mises à leurs disponibilités.
L’évaluation et mesure des performances de chacun permettrait de déceler des écarts

significatifs qu’il est important d’analyser afin d’envisager des actions d’amélioration ou de
maintien des niveaux d’excellence de toute unité interne.
En somme, le processus de gestion budgétaire peut être présenté comme suit :
Budgets Réalisations Mesure des performances Contrôle budgétaire
Comparer les réalisations aux prévisions permet de prendre des mesures correctives (boucles
de régulation ou de rétroaction) et de remettre en cause les hypothèses fondamentales. Les
budgets sont la traduction financière de plans d’actions cohérents avec les objectifs
de l’organisation.
Avant de traiter en détail le processus budgétaire, nous essayons tout d’abord de se focaliser
sur les centres de responsabilité et leurs corollaires les prix de cession internes. Ensuite, nous
nous intéresserons au contrôle budgétaire avec ses deux composantes à savoir la
détermination des coûts préétablis et l’analyse des écarts.
Afin de s’adapter aux marchés, les entreprises ont décentralisé l’autorité, les moyens et les
responsabilités. Les centres de responsabilité sont différents selon l’organisation retenue
pour la gestion : centre de coûts, centre de recettes, centre de profit ou centre
d’investissement. Ainsi la gestion budgétaire est un mode de gestion qui concerne l'ensemble
de l’entreprise. Afin que la gestion budgétaire soit efficace, il faut une communication rapide
des informations, une adaptabilité du système et surtout une adhésion du personnel. Ce mode
de pilotage à court terme ne peut, cependant, anticiper les modifications de l’environnement.
Les budgets ne sont que la traduction financière de la planification. Cette dernière résulte
d'une réflexion plus globale, à long et moyen terme sur le devenir de l’entreprise. La gestion
budgétaire s’inscrit donc dans un cadre plus large : la gestion prévisionnelle.
L’interdépendance des budgets
Les budgets sont établis par centres de responsabilités. Chacun d’eux a une mission qui
participe à la réalisation des différentes fonctions nécessaires à l’exploitation de l’entreprise.
Les différents budgets sont interdépendants (par exemple, le budget des ventes détermine le
budget de production qui lui-même détermine les budgets d’approvisionnement, etc.). Les
contenus des différents budgets doivent donc être cohérents.
Les différents budgets
• Le budget des ventes présente la répartition périodique des prévisions d'activité, en

quantité et en valeur (chiffre d’affaires hors taxe, montant de la TVA, chiffre
d’affaires TTC). Ces données peuvent être ventilées selon les régions, les produits, les
représentants, etc.
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• Le budget de production représente l’estimation de la production, en quantités et en
valeurs, à partir de l’objectif défini par le budget des ventes et en fonction des
capacités productives de l’entreprise.
• Le budget des approvisionnements comprend les entrées et sorties de stocks, la
prévision des dates et des quantités à commander et à réceptionner.Le budget des
investissements représente la répartition périodique des engagements de dépenses
correspondant aux acquisitions d’immobilisations et la répartition chronologique des
ressources financières nécessaires.
• Le budget de trésorerie compare les flux de recettes (encaissements) aux flux de
dépenses (décaissements). La gestion de la trésorerie doit permettre la réalisation d'un
équilibre financier à court terme indispensable.
Le compte de résultat prévisionnel et le bilan prévisionnel permettent d’assurer la

cohérence de l’ensemble de la procédure budgétaire.
Budget flexible
Les charges, selon leur nature, peuvent être regroupées selon le critère de la variabilité. On
distingue ainsi les charges variables (charges opérationnelles) des charges fixes (charges de
structure) dont le montant est constant pour une structure productive donnée et sur une courte
période.
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Le budget flexible permet d’évaluer le coût prévisionnel adapté à un certain niveau
d’activité. Il est utilisé en contrôle de gestion pour mettre en évidence les écarts sur coût et
sur activité pour un centre d’analyse donné.
Exemple :
Dans une entreprise, le coût variable unitaire par heure d'activité du centre de production est
de 4 F et les charges fixes s'élèvent à 5 000 F.
Le budget flexible pour des activités de 800 et 1 000 heures sera le suivant :
Activités 800 heures 1000 heures

Charges variables 3200 4000
Charges fixes 5000 5000

Total 8200 9000
Le Budget commercial
L’élaboration d’un budget commercial doit passer par deux étapes fondamentales à savoir la
prévision des ventes et leur ventilation dans les différents budgets qui facilitent le contrôle
périodique des prévisions en cours d’année.
Le travail de prévision des ventes est effectué souvent par un service commercial spécialisé
dans les études commerciales ; et ce en collaboration avec le contrôle de gestion.
Trois principales ventilations du budget de vente sont utilisées. Il s’agit :

- De la ventilation par période : les périodes ne doivent être ni trop longues pour ne pas
espacer le contrôle ni trop courtes en raison du coût des contrôles. D’habitude, les
budgets sont établis par mois ou trimestre et éventuellement par semestre ou année.
- De la ventilation par zone géographique : par cette ventilation, il est visé de comparer
les ventes par région ou par vendeur afin de mieux mesurer les performances de la
force de vente.
- De la ventilation par produit : le but recherché est de clarifier la contribution de

chaque catégorie de produits au chiffre d’affaires de l’entreprise.
La prévision des ventes

La prévision des ventes est l’ensemble des études ayant pour objectifs de déterminer le
marché potentiel et la part de marché que l’entreprise prétend prendre sur le marché.
A court terme, le champ est limité par la conjoncture (taux de croissance, investissement…)
ainsi que par des contraintes internes (politique commerciale, capacité de production…) pour
les parts de marché de l’entreprise.
Les contraintes prennent le pas sur la stratégie à moyen et long terme.
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La prévision des ventes se concrétise par la détermination des ventes futures en quantité et en
valeur en tenant compte des diverses contraintes et opportunités environnementales d’un côté,
et de la politique générale de l’entreprise de l’autre côté.
Les objectifs commerciaux sont de deux natures :

- La réalisation d’un niveau de vente bien déterminée ;
- La détermination d’une structure des ventes par produits, par régions ou par type de
clientèle.
La prévision des ventes se fait sur la base d’une analyse détaillée des informations passées
pouvant retracer une tendance des ventes, et partant, une possibilité d’extrapolation de ces
réalisations dans l’avenir. De même, les prévisions se basent non seulement sur l’étude de
l’évolution de l’environnement commercial notamment la tendance du marché en plus de
l’état de la concurrence sur le marché de l’entreprise.
Par ailleurs, les ventes prévisionnelles tiennent compte des choix stratégiques de l’entreprise.
Il s’agit d’abord d’un chiffrage en volume pour déterminer le niveau d’activité puis on
effectue un chiffrage en valeur.
La donnée « prix » est un élément partiellement externe, qui dépend beaucoup du prix de
marché.
Les types de budgets commerciaux

Généralement, on distingue deux types de budgets commerciaux à savoir le budget des ventes
proprement dit et le budget des frais commerciaux.
Le budget des ventes

Le budget principal des ventes est l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise par
produits, par régions ou par types de clientèle. Le budget est établi en volume et en valeur.
« Un chiffrage en volume permettant de situer le niveau d’activité des services commerciaux
et celui des services de production et d’approvisionnement qui doivent les alimenter. »
« Un chiffrage en valeur des recettes permettant de déterminer les ressources de
l’entreprise ».
Présentation du budget
Trois formes de présentation peuvent être effectuées :
Budget par région : Exemple de région 1

Période 1 Période 2 Période 3 Période 4 Total
Produit A 300 350 320 370 1340
Produit B 750 780 760 800 3090
Produit C 530 550 530 600 2210
Produit D 440 460 420 480 1800
Produit E 1050 1100 1000 1200 4350
Total 3070 3240 3030 3450 12790
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Budget par produits
Période 1 Période 2 Période 3 Période 4 Total

Région 1 300 350 320 370 1340
Région 2 400 450 380 500 1730
Région 3 250 290 220 320 1080
Total 950 1090 920 1190 4150
Budget par période : Exemple de période 1
Région 1 Région 2 Région 3 Total

Produit A 300 400 250 950
Produit B 750 800 650 2200
Produit C 530 600 450 1580
Produit D 440 500 400 1340
Produit E 1050 1200 800 3050
Total 3070 3500 2550 9120
Les techniques de prévision

En ce qui concerne les techniques de prévisions de vente, tout repose sur des études de
marché, sur des panels mais également des tendances des ventes passées.
Deux grandes catégories de techniques sont utilisées. En effet, la première catégorie de

techniques est centrée sur les études de l’environnement qui conditionne les ventes de
l’entreprise alors que la seconde catégorie est axée sur la demande et la part de marché de
l’entreprise.
Les études de conjoncture
Ces études sont à la fois générales et particulières. En effet, la conjoncture générale

s’intéresse à l’état de l’économie nationale pour une période déterminée. Bien d’outils sont
utilisées pour cet effet. Il s’agit essentiellement des indices précurseurs (indicateurs qui
précèdent et annoncent une tendance nouvelle), les enquêtes de conjoncture (collecte des
opinions des chefs d’entreprises ou des consommateurs sur l’évolution d’un certain nombre
de grandeurs économiques), les budgets économiques (estimations quantitatives de l’état de
l’économie nationale pour l’année à venir à l’aide, la plupart du temps, de modèles
économétriques) et les études ponctuelles menées par des ministères, la banque centrale, les
banques commerciales, les chambres professionnelles ou des commissions pluridisciplinaires.
En fait, la conjoncture générale n’est que la somme des conjonctures particulières.
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Les techniques de prévision des ventes stricto sensu
En plus des tests, des panels et des estimations, les techniques les plus utilisées sont les
méthodes de tendances.
Les méthodes de tendances générales
Les tendances linéaires
Exemple : Une entreprise vend un produit nouveau P. Depuis 9 mois, les quantités vendues
se résument dans ce tableau :
Mois Xi 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Quantités yi 208 220 232 244 250 255 273 278 290
Si on représente graphiquement les couples (xi, yi), nous remarquons une tendance linéaire à
la progression des ventes. La méthode des moindres carrée est recommandée à cet effet.
y = ax + b
a = ∑(xi-x)(yi-y)/ ∑(xi-x)²
xi yi Xi= xi-x Yi= yi-y Xi * Yi Xi²

1 208 -4 -42 168 16
2 220 -3 -30 90 9
3 232 -2 -18 36 4
4 244 -1 -6 6 1
5 250 0 0 0 0
6 255 1 5 5 1
7 273 2 23 46 4
8 278 3 28 84 9
9 290 4 40 160 16
45 2250 0 0 595 60
a= 9,9
b=y-ax = 250-9,9*5=200,5
y=9,9x + 200,5
Pour le mois 10 : y = 9,9*10 + 200,5 = 299,5
Corrélation :
S’il apparaît que les ventes d’un produit varient en fonction d’une variable donnée, il est
possible de prévoir ses ventes futures en tenant compte des valeurs de cette variable
supposées connues d’avance.
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Exemple :
Une entreprise a résumé les ventes de ses produits ainsi que le revenu des ménages en
pourcentage du revenu national dans le tableau qui suit :
Revenus Xi 11 8 7 5 5 25 10 4 8 7
Ventes yi 24 18 12 12 11 58 24 10 16 15
en
milliers
En calculant le coefficient de corrélation, il apparaît une très forte corrélation entre les deux
variables. Il suffit de connaître le revenu des ménages pour pouvoir prévoir les ventes des
produits de cette entreprise :
r= ∑(xi-x)(yi-y) / √∑(xi-x) ∑(yi-y)= 0,994 soit proche de 1 (l’unité).
y= 2,35x-1,15
Tendances non linéaires

Tendances exponentielles
Lorsqu’on constate une accélération du rythme des ventes, on parle de tendances
exponentielles. L’équation des ventes en fonction du temps s’écrit sous cette forme :
b= cxª
log b= log c + a logx
log b = B
log x = X
log c = C
B = aX + C
Tendances de puissance
Il arrive qu’une tendance corresponde à une fonction de la forme y= bxª
Y= aX + B
Prise en compte des variations particulières

Le total mobile
Le but de la méthode est non seulement de dégager une tendance générale dans le cas de
séries chronologiques à variations saisonnières, mais aussi de tenir compte des variations
saisonnières.
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Exemple : Soit une série statistique de ventes trimestrielles portant sur trois années donnée
dans le tableau ci-dessous. Quel chiffre d’affaires peut-on prévoir pour le premier trimestre
suivant ?
Dates vi xi yi
2003 90 -
92 -
70 -
92 1 344
2004 93 2 347
94 3 349
72 4 351
96 5 355
2005 98 6 360
100 7 366
75 8 369
99 9 372
344 = 90+92+70+92
347= 92+70+92+93
349= 70+92+93+94
Ou 349=347-92+94
On calcule les totaux mobiles yi sur la base de tranches de quatre trimestres, ce qui
correspond au cycle des variations. Les xi représentent le rang des totaux mobiles.
L’ajustement des totaux mobiles par la méthode des moindres carrés nous donne :
y= 3,7x+338,5 équation de la droite d’ajustement.
On peut donc trouver les ventes du premier trimestre 2006. D’après l’équation d’ajustement :
y10 = 3,7 * 10 + 338,5 = 375,5
Le lissage exponentiel
Cette méthode consiste à effectuer des prévisions sur la base des données passées tout en
accordant d’autant moins d’importance à ces périodes qu’elles soient plus éloignées.
Soit P les prévisions et R les réalisations. Soit un coefficient 0< a < 1.

On retiendra pour prévision pour la période n+1 :
Pn+1 = Rn(1-a) + Rn-1(1-a)a + Rn-2(1-a)a² + ………+ R1(1-a)aⁿ
P(n+1)= aPn + Rn(1-a)
Cette formule permet d’obtenir chaque prévision à partir de la prévision et de la réalisation

précédente.
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Les coefficients saisonniers
Ces coefficients sont utilisés pour tenir compte des variations saisonnières qui apparaissent
chaque année. Plusieurs méthodes peuvent être envisagées pour le calcul des coefficients
notamment le trend (rapports à la tendance), les chaînes de rapports (méthode plus complexe
donnant des résultats voisins et adaptée aux tendances exponentielles) et des méthodes
simples du genre moyenne de chaque mois par rapport à la moyenne de l’ensemble des mois
de la période de référence.
Exemple : l’étude des ventes d’un produit durant les trois années passées a permis d’établir
une équation des moindres carrés caractérisant la tendance générale y = 0,2x + 350 et les
coefficients saisonniers suivants :
janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre
1,4 1,2 1,3 1,2 1 0,9 0,6 0,4 0,7 0,9 1,1 1,3
Les prévisions pour la quatrième année s’établissent comme suit :

Janvier (0,2 * 37 + 350) * 1,4 = 500
Février (0,2 * 38 +350) * 1,2 = 429
Mars (0,2 * 39 + 350) * 1,3 = 465
Avril (0,2 * 40 + 350) * 1,2 = 430
Prévision des ventes et probabilités

Dans le cas où l’entreprise dispose de suffisamment d’informations sur la demande du
marché qui lui permettent d’établir une loi de probabilité, il est possible d’effectuer des
prévisions pour les périodes à venir.
Exemple :
Une entreprise de magasins à grande surface ouvre un nouveau magasin de vente. Une étude
statistique faite pour des magasins de même catégorie a permis de constater que les chiffres
d’affaires mensuels au M3 de surface de vente s’y répartissent suivant une loi normale de
moyenne m=20000 DH et un écart type σ = 1500 DH. L’entreprise veut retenir un chiffre
d’affaires prévisionnel tel que le risque n’excède pas 8%.
On cherche donc : P {x < x0} = 0,8

Sur la table statistique, nous trouvons P (-t) = 0,92 soit (1-0,08) t = -1,41
Avec t = x-m/ σ
x = 17885 DH chiffre d’affaires prévisionnel.
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Le budget des frais commerciaux ou coût de distribution
Evidemment, les charges commerciales sont liées au chiffre d’affaires réalisé. Toutefois, il
est important de constater que ces charges sont de deux catégories (variables et fixes). Les
charges fixes étant soit directes soit indirectes.
Parmi les charges variables de distribution nous retenons principalement les commissions, les
frais d’emballages et les frais de transport. Pour la détermination de ces charges, il suffit
d’appliquer un pourcentage, déterminé à cet effet, aux ventes de la période.
Les charges fixes directes sont constituées habituellement des frais de publicité, d’expositions
et foires, d’études de marché ainsi que les frais de lancement de nouveaux produits …etc.
Les charges fixes indirectes sont composées essentiellement des charges de personnel
commercial et les charges relatives aux locaux (amortissements, loyers, entretien, assurance,
électricité, gardiennage…etc). Il existe d’autres charges fixes indirectes en l’occurrence les
études extérieures (de marché) et la publicité générale indépendante d’un produit donné.
Exercice d’application
L’entreprise STANCO à l’issue de diverses études statistiques établit des budgets de ventes.
Elle vend trois produits P1, P2 et P3 en France et à l’étranger. Le service chargé de ces
prévisions a présenté les résultats de son étude pour les quatre trimestres de l’année à venir
dans les deux documents suivants :
Document 1 : Prévisions des ventes en France
Produits Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Total

P1 700 800 1000 900
P2 1200 1500 1600 1400
P3 3800 4500 5400 4600
Total
Document 2 : Prévisions des ventes à l’étranger
Produits Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Total

P1 400 500 700 600
P2 700 900 1000 800
P3 2000 2600 3300 2600
Total
Travail à faire :
1- Compléter les deux documents ?
2- Présenter le budget par période ?
3- Présenter le budget par produit ?
4- Présenter le budget à l’aide d’un seul document ?
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Exercice :
L’entreprise DELER vend quatre produits. Une étude prévisionnelle permet d’envisager les
chiffres d’affaires et les coûts variables suivants pour ces produits :
Produits Chiffres d’affaires Coûts variables
P1 150000 135000
P2 350000 297500
P3 400000 320000
P4 100000 75000
Travail à faire :
1- Calculer les marges sur coûts variables et les taux de marges sur coûts variables ?
2- Calculer les pourcentages du chiffre d’affaires prévus pour chaque produit ?
3- Présenter graphiquement les chiffres d’affaires, coûts variables et marges sur coûts
variables ?
A la fin de la période considérée, le chiffre d’affaires a effectivement été celui prévu mais son
analyse permet de constater que les répartitions réelles ont été les suivantes :
Produits Chiffres d’affaires Coûts variables

P1 50000 44000
P2 300000 258000
P3 450000 341500
P4 200000 144000
Travail à faire :
1- Répondre aux mêmes questions que ci-dessus ?
2- Que peut-on conclure ?
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Le Budget de production
La gestion de production a pour fonctions de planifier la production, de gérer les matières

premières nécessaires et de gérer les ressources.
Elle est fortement liée aux fonctions commerciales et logistiques (Administration Des Ventes,
Livraison, Expédition), à la maintenance du système de production et au service
comptable/contrôle de gestion.
Sa fonction principale est la synchronisation entre les ressources et les produits. Elle doit
répondre à différents horizons aux questions suivantes :
• quels produits ?
• avec quelle matière première ?
• avec quels moyens ?
• quand ?
• pendant combien de temps ?
Données nécessaires à la Gestion de Production
Différents types de données sont nécessaires à la Gestion de Production : données

commerciales, données de suivi, coûts et données techniques. Il est important que ces
données soient fiables à tous les niveaux pour que les décisions soient efficaces.
• données commerciales : elles précisent les ventes prévues ou fermes. Elles précisent
le type de produit, la quantité à livrer et les délais de livraison.
• Ce sont les données de base pour la planification de la production.
• données de suivi : elles précisent à chaque instant l'état du système physique
(opérations en cours, niveaux des stocks et pannes machines)
• coût : les données de suivi permettent de remettre à jour les prévisions de coût des
produits (production plus longue que prévue ou stock important => coût)
• données techniques : produits et moyens de production
o produit : définition de la structure du produit en articles (nomenclature),
identification et classement (TG) des articles par codification (significatif,
séquentiel ou mixte)
o moyens de production : identification et association d'un coût horaire par
centre de coût, capacités
o liens produits/moyens : gammes de fabrication
La Gestion de Production doit donc planifier les opérations en fonction de prévisions, les
faire exécuter et contrôler leur bon déroulement tout en respectant les contraintes de qualité,
flexibilité, productivité, réactivité et "d'optimisation" de l'utilisation des ressources.
Les prises de décision posent des problèmes complexes pour deux raisons principales :
• combinatoire importante : le nombre de données, de contraintes et variables de

décision à prendre en compte, de compromis à satisfaire sont important. Il résulte que
même si le problème pouvait entièrement être posé sous forme d'équation, un résultat
fiable ne pourrait pas être obtenu en un temps raisonnable.
• qualité des données : la gestion d'une entreprise oblige à gérer des informations de
précision très différente selon qu'elles sont à court terme (commande à satisfaire pour
un client), moyen terme (besoin d'intérimaires pour la semaine prochaine, utilisation
de sous-traitance), ou long terme (comportement du marché). A court terme les
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informations sont précises mais limitées, à long terme les informations sont floues
mais se dégagent de grandes tendances. On ne peut donc pas traiter au même niveau
toutes ces informations.
Ceci justifie l'existence de plusieurs niveaux de décision dans l'entreprise avec des horizons
de décision différents.
On distingue généralement trois Horizons de temps. A chaque horizon correspond un niveau
de décision de planification différent. Plus l'horizon est important, plus les données sur
lesquelles se base la prise de décision sont agrégées et résultent d'une prévision, plus les effets
d'une décision sont à long terme.
A chaque horizon correspond une Période de remise en question des décisions. Cette période
correspond à la durée de temps élémentaire prise en compte dans une planification. Elle
précise donc la précision des données considérées. En dynamique, la planification se fait par
glissement du temps.
Modèle hiérarchisé du système de production
On représente traditionnellement (GRAI) le système de production sous la forme d'un système

hiérarchisé de décisions renseigné par un système d'information et pilotant le système
physique.
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Le système physique a pour entrée les matières premières et pour sortie les produits.
Le système d'information a la trace des données nécessaires à la prise de décision et à la
réalisation des produits.
Le système de décision est hiérarchisé. Suivant leur niveau, les décisions sont prises avec
une finesse d'information différente, avec un horizon différent, et sont remises en cause
avec une période différente (période << horizon). En intégrant le principe de décomposition
par horizons on obtient le schéma suivant :
La planification a pour objectif de synchroniser la fabrication des produits et l'utilisation des

ressources en optimisant des critères dus à des contraintes internes (techniques,
organisationnelles et sociales) et externes (clients, fournisseurs, concurrents).
La planification doit permettre de gérer le mode nominal mais aussi le mode perturbé.
On distingue habituellement six niveaux de planification :
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• Plan Industriel et Commercial (PIC)
• Plan Directeur de Production (PDP)
• Calcul des Besoins
• Plan de Charge
• Ordonnancement
• Lancement/suivi de fabrication
Au plus haut niveau (PIC), les contraintes externes à l'entreprise sont prépondérantes alors
qu'au niveau le plus bas (Lancement), les contraintes sont principalement internes.
Plans à long terme
Plan stratégique
Le plan stratégique, s'exprime en terme d'objectifs de part de marché, de chiffre d'affaire, de

place à l'exportation, de technologie... Ces objectifs sont souvent volontaristes, voire
optimistes... Dans certaines entreprises on en arrive même à avoir deux plans stratégiques : le
volontariste, destiné à l'usage des employés de l'entreprise, et le réaliste, tenu secret et utilisé
par les actionnaires.
Plan Industriel et Commercial
Le Plan Industriel et Commercial est un plan à long terme concernant la planification des
investissements nécessaires et les plans de financement correspondants.
Ces décisions sont prises au plus haut niveau : PDG et directeurs opérationnels (directions
commerciale, financière, production, ...).
De nombreux auteurs le découpent en 2 plans successifs :
• le plan commercial : A partir de choix stratégiques de développement qui ont pu être

formalisé au travers d'un plan stratégique et de grandes tendances du marché, ce plan
commercial détermine sur un horizon de 3 à 5 ans et par période de 3 mois à 1 an, le
volume des ventes par grande famille de produit fini.
• le plan de production : A partir du plan commercial, la charge de production est
déterminée. Ensuite, en considérant les capacités des grands postes de charge (capacité
de production par atelier), la charge de production est lissée pour respecter la limite de
capacité. Le niveau moyen des stocks par famille de produit est ainsi discuté.
16
horizon : 3 à 5 ans
période : trimestre à 1 an
finesse des données : famille de produits, usine
Ce plan étant stratégique, son degré d'incertitude est élevé. Mais il a un rôle très important de
coordination au niveau le plus élevé de l'entreprise :
• Le plan commercial constitue un engagement du service commercial quant au volume

des ventes. De même le volume des ventes détermine le volume du besoin en sous-
traitance technologique. Il fourni un moyen important de négociation avec les
fournisseurs.
• Pour chaque famille de produit, sur la base de ce volume des ventes par famille, on
analyse l'état d'avancement dans sa courbe de vie (voir figure ci-dessous) de chaque
produit. On détermine ainsi les produits qui vont disparaître ainsi que les nouveaux
produits à mettre au point en R&D.
• Lors de la définition du plan de production, vu les niveaux de vente prévus, les grands
travaux de création de capacité de production sont discuté : choix du type (classique,
flexible, niveau d'automatisation) et dimensionnement (nombre de machines, de
palettes, de chariots, d'ouvriers ; vitesse des tapis roulants, ...) du nouvel atelier dont
les performances sont validées par simulation.
• Enfin, le service financier doit intervenir pour valider la capacité de l'entreprise à
supporter les besoins en investissement de la production, de la R&D, et d'autres
services (qualité, maintenance, informatique,...) : c'est le bouclage du budget. Il est
évident que des remises en cause du plan commercial et du plan de production sont
effectuées.
Une fois le budget bouclé, le résultat est un document servant de base aux tractations avec
actionnaires, banquiers, fournisseurs,...
17
Plans à moyen terme
Plan Directeur de Production
Le Plan Directeur de Production ("Master Production Schedule") est le lien nécessaire entre le
Plan Industriel et Commercial et le Plan de Charge.
Le Plan Directeur de Production définit la production à réaliser période par période à partir
des prévisions de vente (plan des besoins commerciaux) mises à jour à court terme.
Il constitue le premier niveau opérationnel pour des activités clef (technique spécifique,
moyens coûteux, ...). Il sert de référence et d'objectif à toutes les activités opérationnelles.
De nombreuses P.M.E. n'établissent pas de Plan Industriel et Commercial et se contente
d'établir le plan des besoins brut commerciaux. Ceci est d'autant plus vrai pour les sous-
traitants de capacité qui ne maîtrisent pas leur accès au marché à long terme.
En fonction du plan directeur de production des décisions importantes vont être prises,
notamment :
• Appel à de la sous-traitance de capacité

• Utilisation des heures supplémentaires sur certaines périodes. Par contre, c'est à court
terme que se décidera le volume de ces heures supplémentaires.
horizon : 1 à 2 ans (supérieur à cycle appro + cycle fab. + cycle livraison)

période : semaine pour les premières périodes, puis 1 à 3 mois pour les autres.
Cela permet d'utiliser la finesse des prévisions de vente à court terme. finesse
des données : produits, centres de charge
Le plan directeur de production prend en compte les contraintes de production : capacité, lots
économiques.
Le plan directeur de production permet un calcul de charge global. Cette charge doit être
compatible avec les capacités.
Exemple de PDP
Le produit suivant a un stock initial de 60 unités
Produit INT56
Lot de Lancement 200 Stock de sécurité
0
Période 0 1 2 3 4 5 6
18
Plan des besoins commerciaux bruts 180 180 60 50 150 160

Stocks 60 80 (3) 100 40 190 40 80
Plan des besoins commerciaux nets 120 (1) 100 (-40) 0 10 (-40) 0 120
Plan Directeur de Production 200 (2) 200 0 200 0 200
Le calcul se fait par glissement de la période 1 à la période 6 en 3 étapes :
• (1) 180 (besoins commerciaux) - 60 (reste en stock de la période précédente) = 120 (à

produire)
• (2) la production se fait par lot de 200, donc pour 120 produits on fabrique 1 lot
• (3) 200 (effectivement produit) - 120 (besoin de production) = 80 (reste en stock).
Plans à court terme
La gestion à court terme a pour fonction de lancer le travail à faire dans les ateliers de
productions et d'en effectuer le suivi. Elle est centrée autour de la notion d'ordre de
fabrication.
Un ordre de fabrication est une commande de fabrication liée à un article ou un produit dans
l'atelier avec une date au plus tôt et une date au plus tard. Il peut résulter des prévisions à
moyen terme (anticipation de charge), de commandes client prévues et effectivement passées,
ou de commandes urgentes, non prévue à moyen terme mais effectivement passées. Il s'agit
ici d'utiliser au mieux les moyens de production pour réaliser les OF.
Ordonnancement
L'ordonnancement détermine pour tous les Ordres de Fabrication (OF) l'ordre dans lequel ils
doivent précisément se succéder sur chaque poste de travail. C'est un programme de
production de tous les ordres de fabrication sur les ressources. Il permet notamment de
vérifier le respect des délais clients, tout en contrôlant la charge des moyens de production.
horizon : 1 semaine à 1 mois période : 10 minute à 1 jour finesse des données

: le plus précis possible
L'ordonnancement est très complexe car il faut gérer une combinatoire élevée (si beaucoup
de produits et beaucoup d'opérations) pour lesquels une solution optimale ne peut être
cherchée dans un délai raisonnable.
Une solution "optimale" serait bien souvent impossible à appliquer car de nombreux
événements (aspect dynamique de la production) peuvent bouleverser les prévisions
(incidents machines, nouvelles priorités pour la production, ...). Dans la pratique, on aura
19
plutôt tendance à utiliser des règles de sélection des OF parmi ceux en attente devant une
machine.
Ainsi, lorsque plusieurs OF sont prévus lors de la même période, il reste à choisir par lequel
commencer.
Ce choix est généralement réalisé suivant des critères portant sur l'article de l'OF :
• premier arrivé (FIFO ou LIFO)

• temps opératoire le plus court
• temps opératoire le plus long
• date de livraison la plus proche
• marge libre la plus faible
Des outils informatique interactifs d'aide à l'ordonnancement existent. Ils aident à agencer les
règles pour construire l'ordonnancement. Mais surtout ils aident à visualiser le programme de
production et la charge des ressources pour ensuite modifier facilement la programmation de
certains ordres de fabrication.
Lancement et suivi
Le lancement est l'interface entre la planification et la production.

Le lancement est responsable de la préparation de la production et du suivi de l'exécution.
La préparation de la production est concrétisée par un dossier de lancement composé de :
• demande d'approvisionnement (articles achetés) : référence de l'article, quantité,

date au plus tard et lieu de livraison
• dossier de fabrication (articles fabriqués) : Ordre de Fabrication, gamme opératoire,
bons de travaux, fiche suiveuse, bons de sortie des composants et matières première,
bons de sortie des outillages
Les suivi du produit et des moyens est réalisé par transmission à l'ordonnancement des
informations de fin de chaque opération.
Le Bon de travail assure le suivi technique des ressources (1 opération sur une machine
donne 1 bon de travail). Il comprend : le produit à fabriquer, les références aux moyens
technologiques et humains à utiliser, le temps prévu, le temps réalisé (à remplir et à saisir
pour mise à jour de l'ordonnancement)
Synthèse - gestion des flux physiques
Un enchaînement de plans sert à coordonner les activités de l'entreprise. Ces différents plans
se distinguent notamment par l'horizon de temps sur lequel il sont établis et leur période de
remise en cause. Ils permettent de structurer les décisions en fonction de la fiabilité des
données et des plans de niveau supérieur.
Cette logique de planification peut être résumée dans le schéma ci-dessous.
Toutefois, plusieurs méthodes de gestion des flux physiques à court et moyen terme existent.
Elles partent toutes du Plan Directeur de Production mais l'utilisent avec une logique
20
différente :
• production à flux poussé : la méthode la plus utilisée est M.R.P.

• production à flux tirés : la méthode la plus utilisée est kanban
• production à flux asservis : la méthode la plus réputée est OPT
Planification des Besoins en Composants (PBC) "M.R.P./M.R.P.-2"
Historique
La méthode M.R.P. est l'exemple le plus courant de gestion des flux poussés. Elle sert à
déterminer un programme de production de tous les articles sur un horizon de 1 à 6 mois et
avec une période allant de 1 jour à 1 semaine. Elle a été définie en deux étapes :
• MRP-1, "Materials Requirements Planning" : méthode de Gestion de Production

apparue aux Etats Unis en 1965. MRP-1 établit à partir du Plan Directeur de
Production (PDP) un programme de production des articles sans prise en compte des
capacités des moyens de production (capacité infinie).
• MRP-2, "Manufacturing Resources Planning" : extension de MRP-1 pour une prise en
compte des capacités des moyens de production. La charge est ajustée en fonction des
capacités des moyens de production (capacités finie et utilisation d'un plan de
charge).
Insuffisance de la gestion des stocks
La gestion des stocks permet la définition des quantités à stocker en réalisant le compromis
entre le coût de détention et le coût d'acquisition.
Les hypothèses de la Gestion des stocks sont :
• la régularité de la demande
• l'indépendance des produits gérés.
Dans la plus part des cas les besoins en articles intervenant dans la constitution des produits
finis ne répondent pas à ces deux hypothèses.
Premièrement, la consommation en composants n'est pas régulière puisqu'elle va dépendre du
Plan Directeur Production. Or celui n'est pas régulier selon les périodes. Il en est donc de
même de la consommation en composants.
21
Deuxièmement, un produit fini est généralement constitué (voir nomenclature ci-contre) à

partir de plusieurs articles. Considérons l'exemple d'1 produit formé de 12 composants. Si les
12 composants sont gérés par la gestion des stocks avec un risque de rupture de 5%. Il résulte
une probabilité que les 12 composants soient disponibles en même temps de 0,9512 = 0,54. Il y
a donc 1 chance sur 2 pour que le produit ne puisse être réalisé. Il y a donc dépendance entre
ce produit et les composants.
Ainsi, on distingue 2 types de besoins en produits :
• besoins indépendants (ou externes) : ils proviennent de sources extérieures à

l'entreprise (produits finis ou pièces de rechange). Ces besoins sont exprimés par les
clients. Ils ont une consommation régulière.
• besoins dépendants (ou internes) : ils sont sous le contrôle de l'entreprise. Ils sont
générés à partir des besoins indépendants. Ils sont calculables à partir des besoins
indépendants par décomposition arborescente des besoins finis en composants. Tous
les besoins en composants sont des besoins dépendants.
Si la gestion des stocks peut être utilisée pour la gestion des besoins indépendants quand ils
ont une consommation régulière, ce n'est plus le cas pour la gestion des composants.
Les besoins en composants doivent être calculés à partir des besoins indépendants par une
procédure dite de Calcul des besoins
C'est la base du M.R.P. !
Conditions préalables à l'implantation de MRP/MRP-2
Pour pouvoir s'appliquer, le calcul des besoins (le coeur du M.R.P.) nécessite un nombre
important d'informations. Il faudra donc veiller à la fiabilité de ces données :
• Existence d'un Plan Directeur de Production

• Existence de nomenclatures complètes
• Etat des stocks
• Données sur les délais d'obtention
• Gammes
• Capacités des moyens de production
• Données d'ajustement : tailles des lots, priorité des produits
Existence d'un Plan Directeur de Production
Le Plan Directeur de Production (PDP) fixe la programmation de la production des produits

finis pour faire face à une demande ferme et prévisionnelle.
A partir des besoins en produits finis exprimés dans le Plan Directeur de Production, M.R.P.
permet de définir les besoins jalonnés des articles en éclatant le produit en articles. La fiabilité
du programme de production des articles qui résultera du calcul des besoin dépend
grandement de la fiabilité des prévisions commerciales qui interviennent dans le PDP.
Existence de nomenclatures complètes
22
La décomposition du besoin du produit fini ou article en besoins en composants passe par la

nomenclature du produit. Elle définit pour chaque article la nature et la quantité de chacun des
composants qui le composent. Cette donnée est essentielle !
Dans les activités à forte réactivité, il est fréquent qu'une nomenclature de produit change par
jour. Il faut donc veiller à ne pas avoir de problèmes d'actualisation (problème de mise à jour).
Pour simplifier la quantité de nomenclatures à gérer, les variantes de produit peuvent être
gérées à l'aide de nomenclatures de planification.
Exemple :
Un modèle d'automobile est réalisé avec 4 types d'intérieur I (niveaux de finition), 10 couleurs
différentes C et 7 types de moteurs M. Soit 4 x 10 x 7 = 280 références pour l'automobile.
Pour éviter de générer une nomenclature par référence, on procède de la manière suivante :
D'après l'historique, on remarque que statistiquement les pourcentages d'intérieurs utilisés
sont 50% I1, 30% I2, 15% I3 et 5% I4
On génère alors une nomenclature de planification dans laquelle pour 1 modèle on aura 0,5
I1; 0,3 I2; 0,15 I3 et 0,05 I4. Ainsi si on prévoit 500 ventes de ce modèle d'automobile, on
déduira les besoins en intérieurs : 250 I1, 150 I2, 75 I3 et 25 I4.
Soulignons toutefois que l'utilisation des nomenclature de planification n'est possible que si la
proportion des différentes référence est stable.
Etat des stocks
Les stocks et les en-cours doivent être parfaitement connus. Ils servent de base au calcul des
besoins nets. Il faut donc :
• un inventaire permanent ou à périodicité minimale

• ne gérer que les composants de valeur importante(négliger la "quincaillerie").
Cela pose le problème de l'informatisation du suivi des stocks.
Données sur les délais d'obtention
Pour chaque article, son délai d'obtention doit être connu. Ils précise le délai nécessaire entre
la demande de fabrication d'un article et la disponibilité de cet article.
délai d'obtention != délai e l'opération
délai d'obtention = temps opératoires + temps inter opératoires (attentes et transit) + délai
sécurité
Or, les attente peuvent constituer 80% du délai en production discrète. De fait, les délais
d'obtention dépendent énormément de l'efficacité de l'organisation : capacité de celle-ci à
générer peu de stock et donc peu de temps d'attente.
Gammes
Une gamme décrit le mode opératoire qui permet de réaliser un article à partir de ses
composants. Elle précise l'ordre dans lequel les moyens de production doivent intervenir, ainsi
que les durées opératoire sur chaque moyen. Les gammes doivent être actualisées. Du fait des
variations importantes des références et des mises au points incessantes, comme pour les
nomenclatures, il faut veiller à la mise à jour de ces données.
23
Il est ainsi fréquent que les gammes présentes au Bureau des Méthodes soient différentes
des gammes utilisées en production.
Capacités des moyens de production
Les capacités en heures de chaque moyen de production doivent être connues. Elles
dépendent de la fiabilité (taux de panne) des moyens de production et des horaires de travail
utilisés.
Par suite, cette capacité va dépendre de l'efficacité de la politique de maintenance de
l'entreprise. Elle dépendra aussi de décisions telles que le recours aux heures supplémentaires
ou le passage momentané de certains ateliers en 2*8 ou 3*8.
Données d'ajustement
Sur les moyens de production nécessitant des temps de reconfiguration importants, on aura
tendance à rassembler les fabrications d'un article en un lot afin d'économiser le nombre de
reconfigurations du moyen de production. Par contre, cela générera des stocks. Il faut donc
rechercher un compromis entre le niveau des stocks et la taille des lots.
De même dans MRP2, pour ajuster la charge des moyens de production à la capacité, il va
falloir anticiper la production d'articles. En fonction de leur coût de détention en stock on
détermine une priorité entre les articles pour déterminer quel produit doit être anticipé.
Calcul des Besoins
Le calcul des besoins permet de définir les dates et les quantités d'approvisionnement de tous
les articles achetés ou réalisés par l'entreprise permettant de couvrir l'ensemble des besoins.
Le Calcul des Besoins correspond à la méthode "MRP-1"). Il est effectué sans tenir compte
des capacités des moyens de production.
Le calcul des besoins prend en compte les contraintes de production : lots économiques,
stocks présents, délai de production par moyen de production.
Mécanisme du Calcul des Besoins
24
Le calcul des besoins se fait de manière itérative :

1. On commence par déterminer les besoins en produits finis (ils correspondent au Plan
Directeur de Production) : c'est le calcul des besoins brut du niveau 0.
2. En tenant compte des niveaux de stock de produits finis, on déduit les besoins de lancement
de fabrication des produits finis : c'est le calcul des besoins net du niveau 0.
3. On déduit des lancements de fabrication des produits finis, les besoins en article de 1er
niveau intervenant dans leur fabrication : calcul des besoins bruts du niveau 1.
4. A partir des niveaux de stocks de ces articles, on déduit les besoins en lancement de
fabrication de ces articles : calcul des besoins de niveau 1
5. On itère en remontant la nomenclature des articles....
Exemple "simple" de Calcul des Besoins
La paire de lunettes est réalisée par l'assemblage de 2 composants : les branches et la monture
(avec ses verres). Il faut évidemment 2 branches pour 1 monture. D'ou la nomenclature :
On considère que le délai (planification) nécessaire pour l'assemblage est de 1 période, que le
délai de réalisation des branches est de 2 périodes et que les lots de fabrication sont réalisés
25
par 100 pour les lunettes et 200 pour les branches.
D'où le calcul des besoins nets jalonnés pour les branches .
Période 0 1 2 3 4 5 6
PDP lunettes 100 100 100 200 100 200
En-cours et stocks lunettes 200 100 0 0 0 0 0
Attendu (Sous-traitance) 0 0 0 0 (4) 100 0 0
Besoins nets lunettes (-100) 0 0 100 (2) 100 100 200
Ordres de lancement lunettes 0 0 100 (3) 100 100 200
Besoins bruts branches 0 200 (1) 200 200 400
En-cours et stock branche 100 100 100 100 100 100
Attendu (Sous-traitance) 0 0 0 0 0 0
Besoins nets branches 100 100 100 300
Ordres de lancement branches 200 200 200 400
L = Lunettes B= Branche
• (2) Besoin net L P4 = Besoin Brut L P4(200) - Stock L P(4-1) (0) - Attendu L P4
(100) = 100
• = Besoin net L P4 (100) rapporté à la taille de lot L= 100
• (4) Stock L P4 = Lancement L P(4-délai d'obtention) - Besoin net L P4 = 0
• (1) Besoin brut B P3 = Lancement L P3 (100) * Quantité de B par L (2) = 200
Algorithme de calcul des besoins
La procédure se faisant de manière itérative, on va classer les articles selon leur niveau de
nomenclature le plus bas. Le calcul des besoins se fera en sélectionnant les composant selon
cet ordre.
Exemple : Les nomenclatures des articles A, B, C et D donnent :
Pour 1 A, il faut 1 B et 2 C. Pour 1 C, il faut 1B et 1 D. B et D sont achetés.
Le classement donnera :
rang 0 : article A; rang 1 : article C ; rang 2 : article B et D.
L'algorithme est alors le suivant : Pour chaque composant C, et pour chaque période P :
1. Calcul des besoins bruts du composant utilisé par les articles Ai:
Besoin Brut C (P) = [Sigma][Quantité lancée Ai (P) * Quantité de C par Ai]
2. Calcul des besoins nets : Besoin Net C (P) = Besoin Brut C (P) - StockC (P-1) - Attendu C
(P)
3. Calcul de la quantité à lancer :
Période de Lancement = P - délai d'obtention C
Quantité lancée C (P - délai d'obtention C)= Besoin Net (P) Modulo(taille des lots de C)
4. Calcul du stock : Stock (P)= Quantité lancée C (P- délai d'obtention C) - Besoin Net C (P)
26
Dimensionnement des lots
La méthode de calcul de la quantité à lancer (phase 3) à des effets très importants sur les
niveaux de stock. Dans la pratique, on distinguera donc différentes manières de calculer cette
quantité : c'est le dimensionnement des lots.
Parmi les techniques de détermination de taille des lots on trouve :
• la méthode " lot pour lot " consiste simplement à fabriquer pour chaque période juste
la quantité demandée : Quantité lancée C (P - délai d'obtention C)= Besoin Net (P)
• la méthode du lot économique de Wilson qui consiste à produire un multiple d'une
quantité appelée lot économique calculée selon la célèbre formule du même nom :
Quantité lancée C (P - délai d'obtention C)= Besoin Net (P) Modulo(taille des lots de
C)
• la méthode de la période économique qui consiste à produire la quantité de produits
correspondant à la demande d'un certain nombre de périodes fixé (voir exemple).
L'exemple ci-dessous illustre ces trois méthodes avec un lot économique de 80 produits pour
la deuxième méthode et une période économique de 4 pour la troisième :
périodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 total
lancements au plus tard 50 30 10 20 5 35 30 180
lot pour lot 50 30 10 20 5 35 30 180
lot économique (80) 80 80 80 240
période économique (4) 90 60 30 180
Plan de Charge
Le calcul des besoins est la première phase de la méthode MRP-2. Il détermine un plan de
production des articles par période sans tenir compte des limites de capacité des moyens de
production.
Le plan de charge permet de définir les charges découlant du calcul des besoins nets à partir
de la connaissance des gammes de fabrication et des capacités de production.
Il est au cœur de la deuxième phase de la méthode MRP-2.
L'équilibre entre la charge et la capacité est un objectif de la Gestion de Production (MRP).

La charge déduite peut alors être lissée pour permettre d'avoir une charge constante pour
utiliser pleinement les capacités des moyens de production. Cela consiste à anticiper une
partie de la production.
27
Cet équilibre peut aussi être obtenu par des variations de capacité (heures supplémentaires,
chômage partiel, équipes multiples, sous-traitance), par des variations de la charge
(anticipation de réalisation de certains produits ou "retards négociés") ou par des gammes
différentes (gammes de substitution). Enfin, on peut aussi remettre en cause la politique de
rassemblement par lot des articles, ce qui remet en cause le calcul des besoins voire le Plan
directeur de Production lui-même.
Une fois cet équilibre charge-capacité effectué, pour chaque période rentrant dans l'horizon à
court terme, pour chaque article et on pour chaque gamme, on obtient un Ordre de Fabrication
(OF) précisant la quantité d'articles à fabriquer avec une date de réalisation au plus tard.
En plus de la méthode MRP, les gestionnaires utilisent la programmation linéaire pour établir le
plan de production. Une fois, les programmes de production par produits ou familles de
produits, par zones géographiques, par clientèle ou par canal de distribution sont élaborés, la
confection d’un budget de production s’impose.
La budgétisation de la production
Cette opération n’est que la traduction des décisions prises à différents niveaux de planification.
Le budget de production doit être ventilé par atelier ou service et par période. En effet, d’un
côté, la répartition du budget de production global par atelier ou service permet de déterminer le
niveau d’activité normal qui servira de base pour évaluer le budget de frais correspondant. D’un
autre côté, sa répartition par période facilite la vérification du degré d’application du couple
ventes-production prévu.
Le budget de production se concrétise en la détermination du coût de production préétabli. On
rappelle que ce coût est constitué à la fois de charges directes constituées de coûts des matières
et de la MOD et de charges indirectes de production. La détermination de ce coût respecte la
même logique des coûts préétablis traités préalablement.
Concrètement, le budget de production qui concerne, essentiellement, les entreprises

industrielles est basé sur le budget des ventes en plus des informations suivantes :
- Calcul du programme de production correspondant au niveau des ventes compte tenu du
niveau des stocks que l'on a et que l'on souhaite atteindre.
- Détermination du niveau de production autorisée déterminée par les capacités existantes.
- Ajustements permettant de rendre compatibles le niveau de production à atteindre et les
capacités existantes.
- Calcul du niveau de production demandé
28
Quantité à fabriquer = quantité vendue - Stock initial + Stock Final
- Déterminer le niveau de production possible ; l'objectif d'un responsable de production
est de définir un programme de fabrication qui essaye de saturer les capacités installées
en se rapprochant de la production demandée car dans l'économie de marché, la vente est
prioritaire.
Pour le gestionnaire de production, il s'agit d'une optimisation sous deux contraintes à savoir
la demande à atteindre ainsi que capacité installée.
Ceci conduit à une modélisation qui tient compte de ces deux contraintes et aussi du niveau des
stocks visé. Cela permet de déterminer la production à réaliser annuellement et mois par mois.
- Ajuster la production demandée avec le niveau de production possible. Cet ajustement est au
cœur de l'exercice budgétaire soit en modifiant la politique d'implantation des moyens de
production en favorisant les secteurs en surcharge par rapport aux secteurs en sous-charge
(déplacer les moyens de production ou les lieux sort en faisant varier le volume des facteurs de
production (2 voies possibles : les augmenter ou jouer sur la durée d'occupation du
personne) concerné (augmenter les heures de fonctionnement des machines, les heures
d'emploi du personnel, ce qui permet d'augmenter la souplesse et l'utilisation des facteurs de
production.))
La budgétisation de la production suppose une gestion des temps de production ce qui relève
des modèles variés dont le plus connu est le modèle Programme Evaluation and Revue
Technic (PERT), modèle qui se donne pour objectif d'estimer, de contrôler et éventuellement
de réduire les tâches d'un programme complexe de travail.
Pour répondre aux contraintes d'ajustement, on peut :
- réguler l'activité commerciale (écouler les stocks, ralentir le rythme des ventes...)
- permettre un ajustement permanent de la production en ayant des capacités de production
inutilisées et en rendant la barrière productive la plus souple possible par des procédés de
sous-traitance.
- constituer des stocks de produits finis.
On a beaucoup pratiqué le juste à temps, c'est-à-dire la production sans stock ; mais
aujourd'hui on est revenu à une politique de stock minimum pour limiter les délais d'attente.
Tout ce processus constitue la mise en place d'un programme de production.
La budgétisation proprement dite consiste à détailler le tout en ventilant le programme de
production en différents ateliers, usines, services, périodes...
On calcule en volume et pour dégager en valeur, on distingue les charges directes (se
rapportant à un produit) et les charges indirectes ( se rapportant à plusieurs produits et
nécessitant un calcul intermédiaire avant leur imputation, ce calcul pouvant être une
décision administrée ou se rapprochant de la consommation réelle.)
Cela permet de construire plusieurs sous-budgets :
-budget des matières consommées
-budget de la MOD
-budget des amortissements et des machines directement affectables
-budget des charges de production
-budget des approvisionnements
29
Le budget est ajusté en fonction des 2 budgets précédents et on a deux voies possibles :
* sur la constitution des stocks permettant d'adapter les approvisionnements aux
fluctuations de l'offre et de la demande.
En l'absence de stocks, se constituent des goulots d'étranglement c'est-à-dire que la
production s'arrête car il va manquer des pièces pour continuer la production ; la contrainte
budgétaire majeure est de limiter les coûts de stockage ; donc tout repose sur la minimisation
des coûts d'achat.
* on soutient qu'un stock n'est pas indispensable et on peut alors procéder au juste à
temps. Il faut travailler à stock nu.
La contrainte budgétaire consiste à ajuster en permanence les approvisionnements au contrôle
de la production ; les approvisionnements réalisés auront la qualité requise pour pouvoir
répondre dans l'instant au programme de la production : on peut se passer de stock.
Sur la première voie, la plus traditionnelle, les contraintes budgétaires se situent entre le stock
maximum (niveau à ne pas dépasser compte tenu des contraintes de coûts) et le stock
minimum( stock déclencheur de commandes pour approvisionner) ; la gestion des stocks fera
l'objet d'un inventaire permanent.
En terme de gestion de stock, plus les commandes sont nombreuses, plus il est difficile de
surveiller les stocks. On va surveiller plus particulièrement 20% des références qui
constituent 80% des utilisations ; il s'agit d'une méthode statistiques. Cela conduit à la
définition d'un niveau de stock optimal.
La mise en œuvre du budget est simple : on commence par les quantités(quantités
achetées = quantités consommées - SI + SF visé), on valorise par le prix d'achat négocié avec
tes fournisseurs. L'ajustement des approvisionnements au plan de production peut faire l'objet
d'une modélisation qui tient compte d'une gestion et d'un niveau optimum des stocks. Ces
modèles ne sont pas nécessaires et le plus connu est le modèle MRP qui permet ces
ajustements. La deuxième voie, le juste à temps, est utilisée dans les services.
Le processus de production traditionnelle est considéré à flux poussés tandis que le juste à
temps est un processus à flux tirés (on part du client final et on remontera la chaîne
jusqu'au fournisseur : la demande entraîne la commande). La mise en place de ce système et
sa budgétisation nécessitent généralement une réforme de structure car on ne peut pas gérer en
départements séparés. Dans ce cadre là, il sera capital que le budget tienne compte de la
suppression totale des temps d'attente entre les opérations qui doit être effective, l'équipement
qui doit être le plus flexible possible (temps d'approvisionnement réduit au maximum)
le renforcement des contrôles qualités
Chaque jour, on doit déclencher des commandes, pouvoir les payer...la budgétisation en
juste à temps est beaucoup plus précise et rigoureuse.
La commande de petites quantités dans de brefs délaisse juste à temps) nécessite
d'augmenter de façon très importante le volume d'informations que l'entreprise doit gérer et
générer.
Le budget de production doit comporter les informations suivantes :
- Les quantités à fabriquer ainsi le coût correspondant ;

- Le stock initial de chaque période en quantité et en valeur ;
- Les sorties (ventes) de chaque période en quantité et en valeur ;
- Le stock final de chaque période en quantité et en valeur.
30
Le budget des approvisionnements

La production de biens nécessite l’approvisionnement en matières premières et consommables
requises pour éviter les arrêts d’activité. Pour ce, il est crucial de bien gérer les
approvisionnements. En effet, l’approvisionnement regroupe à la fois les activités d’achet et
de stockage ou magasinage. En principe le rythme des achats dépend aussi bien de la politique
d’achat définie par le responsable des achats en collaboration avec la Direction Générale et les
départements Commercial et de Production que de la politique de stockage privilégiée par le
magasinier en concertation avec les responsables impliqués dans cette décision stratégique.
Pour procéder techniquement, il est primordial d’opter pour une gestion des stocks rigoureuse.
Dans le processus de production, un stock est une réserve constituée entre deux machines.
Les stocks ont pour objectif :
• de faire face à une différence entre la cadence de consommation et la cadence de

production (anticipation de la production)
• de protection face aux incertitudes
• de découplage entre les opérations
Il existe différentes natures de stock :
• matières premières achetées aux fournisseurs servant de base à la constitution des

produits finis.
• matières consommables qui disparaissent lors de leur utilisation (huile, graisse, papier
d'emballage).
• en-cours c'est à dire les composants en attente devant une machine.
• de pièces de rechange pour la maintenance de l'outil de production.
• produits finis prêts à être livrés.
Les stocks permettent de masquer les problèmes de production, mais à quel prix ? nous
verrons plus loin les effets indirects des stocks.
Augmenter les stocks pour ne pas avoir de problèmes est la mauvaise solution ! Il vaut mieux
faire face aux problèmes et chercher à les résorber : c'est le principe de l'amélioration
continue.
Il faut gérer les stocks pour éviter d'immobiliser de l'argent dans des stocks et éviter les coûts
indirects liés aux stocks (augmentation des délais, suivi qualité difficile, besoin de locaux, ...).
Par contre, il ne faut pas tout gérer : on ne va pas gérer le stock de pointes de 12 !!!
Il faut donc sélectionner les stocks à gérer.
31
Objectifs de la gestion des stocks
La gestion des stocks a pour objectifs :
• de définir le niveau de stock indispensable pour faire face à la consommation

• de définir les quantités à commander et les délais entre deux réapprovisionnements
pour maintenir le niveau de stock souhaité
• de valoriser les stocks
Hypothèse fondamentale de la gestion des stocks :

La gestion des stocks a une limite importante. Elle est adaptée pour ne gérer que des besoins
dits indépendants ! Un besoin indépendant pour un produit est indépendant de toutes les
utilisations d'autres composants dans l'atelier. Ce n'est par définition pas le cas d'un produit
fini.
Par conter, la gestion des stocks sera utilisée pour donner un ordre de grandeur des lots de
fabrication. Souvent, les différentes méthodes remettent largement en cause ce résultat (MRP,
Kanban, OPT).
Que faut-il gérer ?
Il faut dissocier les articles qu'il est nécessaire de gérer des autres car la gestion des stocks a
un coût. Ce coût ne doit pas être supérieur au coût des articles en stock.
Par exemple, on ne gère pas de la même manière les articles critiques et les articles sans
importance.
On gère généralement les articles ayant la valeur consommée annuellement la plus importante
:
Valeur consommée /an = quantité/an x prix unitaire
La méthode ABC aide à réaliser ce choix.
Analyse ABC
L'analyse ABC découle d'une loi de distribution statistique dite "loi de Paretto" ou "loi des 80-
20".
32
Cette distribution distingue 3 classes :
• 20 % des articles représentent 80% de la valeur du stock => classe A

• 60 % des articles représentent 10 % de la valeur du stock => classe C
• 20% des articles représentent 10% de la valeur du stock => classe B
La méthodologie pour construire la courbe ABC est la suivante :
• calculer la consommation annuelle de chaque article en quantité

• calculer la valeur de cette consommation pour chaque article
• classer les articles par ordre décroissant de la valeur annuelle.
• calculer le pourcentage de chaque article et le pourcentage cumulé.
• tracer la courbe
Les articles de la classe A ainsi définie devront être gérés finement. Certains articles des
classes B et C pourront rentrer dans la classe A car ils auront été jugé importants selon un
autre critère (impact sur la maintenance, sur le chiffre d'affaire, sur la qualité, ...).
Les coûts associés aux stocks
Les coûts associés aux stocks sont de différentes natures :
• coût d'acquisition ou de passation des commandes

• coût de détention ou de possession des commandes
• coût de rupture des stocks
• coûts indirects liés aux effets sur la gestion de la production non considérés par la
gestion de stock.
Coût de passation ou de lancement ou d’acquisition
Une commande implique soit un achat, soit un lancement. L'action de passer une commande
ou d'émettre un Ordre de Fabrication a un coût.
Le coût d'une commande à l'extérieure est généralement calculé à la ligne de commande (1
référence, 1 quantité, 1 prix, 1 délai). Ce coût peut varier de 100F à plus de 1000F.
Le coût d'un lancement est calculé par moyenne du coût de lancement d'un OF. Ce coût
dépend du temps de reconfiguration et du coût administratif.
Coût de possession ou de détention
Le coût de possession d'un stock doit prendre en compte :
• le coût des structures d'accueil du stock (loyer et entretien de l'entrepôt, électricité,

manutention, ...)
• le coût de l'argent immobilisé
• le coût de la détérioration ou de l'obsolescence des produits stockés.
• les frais généraux et les frais de gestion du stock
33
On considère généralement que le coût de possession est proportionnel à la valeur des stocks
(25% à 40% par an).
De plus en plus les industriels réalisent que l'augmentation des encours a des effets indirects
sur le fonctionnement et l'organisation de l'entreprise (qualité, maintenance, flexibilité, ...). A
tel point que la démarche d'amélioration continue de l'organisation de production consiste à
réduire petit à petit les stocks pour faire apparaître les différents problèmes.
Les principaux effets indirects sont :
• des difficultés pour la maîtrise du procédé : plus les stocks sont importants et plus il
devient difficile de savoir quand et où sont passés les composants. Cela rend difficile
le suivi qualité du procédé de production et notamment les démarches AMDEC et
MSP (Maîtrise statistique des procédés).
• les erreurs sur les investissements : une augmentation des stocks se traduit
nécessairement par une augmentation de la place nécessaires pour les entreposer, des
moyens de manutention et du personnel de manutention.
• les effets par rapport au délai de livraison : l'augmentation des stocks se traduit par une
augmentation des cycles de production et donc un besoin plus important de
planification (prévision) car le délai de livraison est imposé par le marché. Ceci limite
la réactivité de l'entreprise et se traduit par des pertes de part de marché et par une
augmentation de la proportion des erreurs de planification. Ceci est d'autant plus
important pour les industries qui nécessitent une personnalisation des produits à la
commande. Plus un encours d'un composant dû à une prévision est proche du produit
fini, plus le risque d'obsolescence est important car la réaffectation des composants
devient difficile.
• les retards au lancement de nouveau produit : avant d'effectuer un remplacement d'un
produit pour s'adapter au marché, il faut écluser les encours. Dans l'usine de câblage
pour automobile de Siemens, une référence est changée par jour.
Ainsi, si on désire avoir par la gestion des stocks une idée des quantités à lancer en production
(taille des lots), il est courant de voir des coûts de possession de plus de 100%.
Structurellement la diminution des encours peut être limitée par les temps de reconfiguration
des machines. En effet si on diminue les quantités lancées par ordre de fabrication, on
multiplie dans la même proportion la quantité de reconfiguration à effectuer (voir pour cela le
chapitre sur le juste à temps).
Coût de rupture
L'absence d'un article peut empêcher de réaliser un produit. La vente peut être retardée ou
même manquée. Un report impose la constitution d'un dossier et peut-être le paiement de
pénalités.
Une vente manquée peut conduire à un manque à gagner immédiat mais aussi à une perte de
crédibilité. Combien de clients perdus ?
Une rupture peut à la limite conduire à un arrêt de toute la production. Dans certains domaines
une rupture n'est pas tolérable (santé, nucléaire, ...)
34
Quantité économique, formule de Wilson
Le coût de possession et le coût d'acquisition sont contradictoires. Il faut trouver un

compromis entre commander peu souvent de grosses quantités (coût d'acquisition mini et coût
de possession maxi) et commander souvent de faibles quantités (coût d'acquisition maxi et
coût de possession mini).
La formule de Wilson permet de trouver le compromis entre le coût d'acquisition et le coût de
possession suivant un certain nombre d'hypothèses.
Hypothèses
Des hypothèses fortes sont faites :
• coût d'acquisition proportionnel au nombre de commandes,

• coût de possession proportionnel au stock moyen
• consommation continue (proportionnelle au temps)
• livraisons parfaitement planifiées
De plus, on remarque que le temps de reconstitution d'un stock est très court devant le temps
de consommation.
Cela implique que :
• Le stock évolue en dents de scie entre 0 et Q (quantité reçue à chaque livraison).

• Le stock moyen est Q/2.
• Le nombre de livraisons est inversement proportionnel à Q.
Détermination de la formule de Wilson
Soient pour un article donné :

S, les besoins à satisfaire dans l'année
u, le prix unitaire de l'article ou coût de possession.
T, le coût de détention de l'article (pourcentage)
a, le coût d'acquisition
q, la quantité par commande
n, le nombre de commandes dans l'année (n = S/q)
q/2, le stock moyen
Z, le coût total
35
Z1, le coût d'achat (Z1= S x u)
Z2, le coût d'acquisition (Z2 = a x n = a x S/q)
Z3, le coût de détention (Z3 = stock moyen x coût de détention = q/2 x uT = SuT/2n)
le coût du stock = Coût d'acquisition + coût de possession (Z = Z2 + Z3).
Ce coût est à minimiser !
Optimisation du nombre de commandes
Z = an + SuT/2n. On dérive par rapport à n (nombre de commandes)
=>
Le minimum est atteint pour la dérivée nulle. d'où le nombre optimal de commandes.
Optimisation de la quantité à commander
Z = aS/q + quT/2. On dérive par rapport à q (quantité par commande)
=>
Le minimum est atteint pour la dérivée nulle. D'où la quantité optimale par commande.
On remarquera que les 2 formules sont équivalentes puisque n=S/q.

Les résultats de ces formules sont à prendre avec prudence vues les hypothèses très
restrictives de la formule (pas de rabais, pas de seuil, pas de prise en compte de la nature
du produit, ...).
Cette formule indique les zones de valeurs dans lesquelles se situer. Une variation de 10%
sur q ne conduit qu'à une variation de 0,5% sur le coût (2,5% pour 20% sur q).
Politiques de gestion des stocks
On distingue principalement 4 politiques de gestion des stocks.
Période fixe Période variable

Quantité fixe méthode de réapprovisionnement méthode à point de commande
Quantité variable méthode de recomplètement méthode à période et quantité variable
36
La consommation étant généralement fluctuante, la période ou la quantité doit être variable.
Parmi ces politiques, deux sont généralement employées :
• la gestion à calendrier (quantité variable)

• la gestion à point de commande (date fluctuante)
Méthode T (gestion à calendrier ou par recomplètement)
La quantité commandée est variable mais la commande est faite à date régulière.
La quantité commandée doit correspondre à la différence entre le niveau souhaité (quantité
économique par la formule Wilson + consommation estimée pendant le délai
d'approvisionnement + stock de sécurité) et le stock actuel.
Méthode Q (gestion à point de commande)
La quantité commandée est fixe mais la commande est faite à date variable.
La commande est faite quand le stock atteint le niveau correspondant au point de commande.
Le niveau du point de commande doit correspondre au stock nécessaire pour couvrir les
besoins moyens entre la date de commande et la date de livraison.
Le stock de sécurité doit couvrir les écarts de consommation pendant la durée
d'approvisionnement et les variations de délais d'approvisionnement.
La quantité par commande est définie par la formule de Wilson.
Le point de commande, valeur du stock à partir de laquelle la commande doit être déclenchée
est défini par la formule :
Pt commande = (Q*/T) *DL
Q* = niveau du stock donné par la formule de Wilson

T = durée moyenne de entre deux commandes = an / n* (n* de la formule de Wilson).
DL = délai de livraison.
37
D'ou la consommation du stock :
Comparaison entre les politiques
Politique avec période constante :

Elle permet de maîtriser le travail de passation de commande et de transport, de grouper les
commandes par fournisseur. L'organisation des commandes en est simplifiée.
Politique avec quantité constante :
La gestion des stocks est simplifiée. Le déclenchement des commandes est décentralisé au
niveau opérationnel. Le coût moyen de gestion est faible. Par contre, le regroupement des
commandes pour négocier des tarifs devient difficile.
Stock de sécurité
Le stock de sécurité doit permettre d'éviter une rupture due à :
• une consommation plus importante que prévu

• un délai de livraison plus important que prévu
le stock de protection doit être défini en réalisant un compromis entre le coût de détention et
le coût de rupture.
En général, on détermine le stock de sécurité en fonction d'un nombre maximal de ruptures à
ne pas dépasser. On calcule donc le stock de sécurité de manière à avoir t% de ruptures dans
la période considérée. Les hypothèses faites sont :
• la durée de consommation soumise au risque de rupture est fixe

• la consommation suit une loi de Gauss. Par unité de temps, elle a comme moyenne x
et un écart type [sigma]. Ainsi sur la durée D, la consommation est Dx et l'écart type
est :
• les périodes sont indépendantes : on ne tient pas compte du passé.
38
Le calcul du stock de sécurité ne dépend pas de la demande mais de la variation de demande.
Pour le déterminer, on introduit un coefficient k fonction du taux de service t. Pour une loi
normale centrée réduite de la demande, k est déterminé tel que : P(t>k) = t %.
Alors, le stock de sécurité est exprimé par : Ssec = k [sigma]D. On prend k dans une table
donnant k en fonction du taux de service.
taux de service k
90% 1,28
95% 1,65
99% 2,33
Pour calculer le stock de sécurité il faut faire attention au mode de gestion des stocks. Dans
une gestion à point de commande, la durée soumise au risque de rupture est le délai de
livraison : D= DL. Dans une gestion à calendrier, la durée soumise au risque de rupture est la
période : D= T.
Le budget des approvisionnements
Le calcul d’un budget des approvisionnements permet de s’assurer de la disponibilité

systématique des matières requises en quantités et le moment voulu et ce en moindre coût.
L’établissement de ce budget suppose que :
- le système de renouvellement des commandes est choisi préalablement

(système à dates fixes ou à quantités constantes) ;
- le procédé de budgétisation est sélectionné (graphique ou comptable) ;
- le budget est décomposé en quatre sous budgets à savoir les commandes, les
livraisons, les consommations et les stocks.
- La méthode de valorisation des stocks est choisie (FIFO, LIFO, CMUP ou
autres).
Exemple de politiques de stockage :
Méthode T (gestion à calendrier ou par recomplètement)
39
Article 852.642
Cycle de révision : 2 semaines
Niveau de recomplétement : 300

Date Entrées Sorties Stock Commandes Disponible
2/3 85 85
3/3 5 80 80
4/3 8 72 72
6/3 10 62 62
8/3 2 60 60
9/3 15 45 255 300
12/3 10 35 290
14/3 7 28 283
16/3 6 22 277
17/3 6 16 271
18/3 255 - 271 271
20/3 11 260 260
22/3 14 246 246
23/3 12 234 66 300
25/3 15 219 285
26/3 9 210 276
28/3 12 198 264
30/3 66 264 264
40
Méthode Q (gestion à point de commande)
Article 125320
Point de commande 50
Quantité à commander : 200

Date Entrées Sorties Stock Commandes Disponible
2/3 85 85
3/3 5 80 80
4/3 8 72 72
6/3 10 62 62
8/3 2 60 60
9/3 15 45 200 245
12/3 10 35 235
14/3 7 28 228
16/3 6 22 222
17/3 6 16 216
18/3 200 - 216
20/3 11 205
Exercice 1 :
L’entreprise TRUC vend 10800 unités par année d’un produit A.

- Le coût de possession du stock est évalué à 8% de la valeur moyenne du stock.
- Le coût de passation d’une commande est de 40 DH.
- Le prix unitaire d’achat du produit A est de 30 DH.
41
Question 1 : Déterminer la quantité économique à commander ?
Question 2 : En déduire le coût total minimum et le rythme optimum de passation des
commandes ?
Exercice 2 :
La société « Le sanitaire casablancais » distribue des ensembles de salle de bains, ainsi que
des équipements séparés. Pour une tablette, le fournisseur propose le prix unitaire de 20 DH
avec un délai de réapprovisionnement d’un mois respecté en général.
La demande annuelle prévue pour le produit porte sur 2500 unités. Le taux de détention des
articles en stock est de 25% du prix d’achat. La commande coûte 150 DH. Ce produit est géré
par un système à point de commande.
Question 1 : Calculer la quantité optimale de commande ?

Question 2 : Votre fournisseur vous propose les conditions suivantes à négocier pour cette
année :
- commande inférieur à 500 articles, prix de 20 DH
- commande de 500 à 999 articles, prix de 18,50 DH
- commande de plus de 1000 articles, prix de 16,50 DH.
Ces prix s’entendent pour l’ensemble des quantités commandées, à partir d’un moment où
l’on dépasse les seuils respectifs.
Quelle quantité de commande allez-vous retenir ?

Quel doit-être par ailleurs votre point de commande ?
Corrigé exercice 2 :
Question 1 : Calcul de la quantité optimale de commande :
S = 2500
a = 150
T = 0,25
u = 20
n= 6,45 soit 6 commandes par an ou une commande chaque 60 jours.
q=387,3 soit presque 400
Question 2 :
u=20 u=18,5 u=18,5 u=16,50 u=16,50

q=500 n=6,21 q=1000 q=1000 q=1500
q=500
Coût de passation 750 750 375 375 250
Coût de possession 1250 1156,25 2312,5 2062,5 3093,75
Coût total de stockage 2000 1906,25 2687,5 2437,5 3343,75
42
Le Budget des investissements
Est investissement toute décision de dépense immédiate conduisant à l'acquisition d'un actif
dans le but d'obtenir ultérieurement un flux de liquidités et ayant pour finalité l'accroissement
de la richesse des propriétaires de l'entreprise.
Définition P. MASSE
L'investissement constitue l'échange d'une satisfaction immédiate et certaine à laquelle
on renonce contre une espérance de gain que l'on acquiert et dont le bien investi est le support.
Deux caractéristiques sont à noter dans cette définition :
1-la nécessité de comparer les deux termes de l'échange afin de s'assurer qu'il laissera un gain
positif en tenant compte de l'échelonnement de l'échange dans le temps,
2-la difficulté d'évaluer le gain espéré due à l'incertitude du futur et les risques qui en
découlent
L'investissement recouvre des projets de nature, de taille et de niveau de complexité variés;
Aussi nous proposerons :
- une classification des investissements,

- les paramètres déterminants dans le calcul de l'investissement,
- une typologie des choix des investissements dans l'avenir certain et incertain pour
proposer l'apport de la théorie financière moderne dans le choix des projets
d'investissement.
CLASSIFICATION
On distingue plusieurs classements :
Classement par nature
On présentera trois classements :

1-L'investissement physique (matériel, outillage,..).
2-L'investissement incorporel (fonds de commerce, brevets, licences,...) et intellectuels

(recherche-développement, formation professionnelle,...).
3-L''investissement financier (prise de contrôle, prise de participation, création de filiales,...)
Classement par destination
Nous verrons 4 types d'investissement en fonction des motivations selon J. DEAN:
1-L'investissement de remplacement. L'objectif est de maintenir le potentiel productif, ou de

substituer un équipement neuf à un équipement vieilli par usure ou obsolescence.
43
2-L'investissement d'expansion. Il vise à augmenter le chiffre d'affaires de l'entreprise en
cherchant à accroître les capacités "internes" de production et/ou de commercialisation de
produits existants par l'agrandissement d'une usine, par l'élargissement.
3-L'investissement de modernisation ou d'innovation. Ce sont les investissements destinés

essentiellement à abaisser les coûts, notamment ceux relatifs aux équipements économisant de
la main d'oeuvre, ou les investissements effectués en vue de l'amélioration de produits
existants, de la mise au point du lancement de produits nouveaux.
4-L'investissement stratégique.
• Il y a d'une part, l'investissement de protection ou défensif qui vise à assurer (par
intégration verticale) les sources d'approvisionnement qui désire l'écoulement des produits
finis ou l'investissement offensif qui veut conforter (par intégration horizontale) les
positions de marchés (politique de recherche active, offres publiques, implantation à
l'étranger,...
• d'autre part, les investissements qui relèvent de préoccupation d'ordre social visant à
améliorer le bien-être du personnel.
Classement selon l'échelonnement des sorties et des entrées de fonds.
On distingue 4 types :
1-L'investissement "mise instantanée - produit instantané" (ou Point input - Point output). La
dépense est localisée à une seule époque et la recette de l'investissement est également située
à une seule époque mais ultérieure. Par exemple, le vin que l'on fait vieillir en cave, ou la
plantation d'arbres destinée à fournir du bois.
2-L'investissement "mise instantanée- produit continu" (ou Point input - Continuous output).
La dépense d'investissement se place à une seule période et le produit de l'investissement se
répartit sur plusieurs période et le produit de l'investissement se répartit sur plusieurs périodes
certaines. Par exemple, l'acquisition d'investissement productif tel qu'une machine-outil
permettant de produire et vendre des objets sur une certaine période. C'est le cas le plus
fréquent.
3-L'investissement "mise continue - produit instantané" (ou Continuous input - Point output).
Les dépenses d'investissement s'échelonnent sur une certaine période et le produit de
l'investissement est localisé à une seule période. Par exemple la construction d'un navire ou
d'un avion, en fait la fabrication industrielle comportant des opérations successives
d'élaboration de matières premières en vue de la réalisation d'un produit fini.
4-L'investissement "mise continue - produit continu" (ou Continuous input - Continuous
output). Les dépenses comme les produits de l'investissement s'étalent sur une certaine
période. Par exemple la construction et l'exploitation d'un complexe industriel important
comme un complexe sidérurgique en plusieurs tranches.
L'investissement, par conséquent, s'oppose à la consommation qui implique une destruction

de richesses et une perte de valeur.
44
La conception financière de l'investissement est différente de celles des comptables dans la
mesure où les premiers peuvent considérer comme investissement tous les actifs matériels et
immatériels, industriels, commerciaux ou financiers en l'espèce une campagne publicitaire ou
des frais de formation du personnel de l'entreprise.
L'investissement peut avoir également des buts spécifiques à savoir l'amélioration de la

productivité, la diversification des activités, l'amélioration des conditions de travail...etc.
Toutefois, ces buts concourent sûrement à la longue à l'augmentation de la richesse des

propriétaires de l'entreprise.
Notons que la décision de désinvestissement suit la même logique.
Le rôle du contrôle de gestion est complémentaire de l'approche financière de l’entreprise. Le
contrôle de gestion encadre de façon la plus précise possible la procédure d'investissement.
Le contrôle de gestion a les missions suivantes :
- il encadre les procédures qui permettent de sélectionner, d'approuver, de suivre les

investissements.
La procédure encadrée par le contrôle de gestion vise à s'assurer que les projets d'investissement
proposés par les responsables opérationnels sont cohérents avec la stratégie.
Les différentes étapes de préparation et d'examen des dossiers d'investissements doivent
permettre de vérifier, s'assurer de la validité des projets sous des aspects financiers mais aussi
techniques, légaux et fiscaux
La procédure permet de suivre la mise en œuvre des projets approuvés, ce qui a deux vertus
essentielles :
* s'assurer que l'on fait bien ce que l'on a prévu
* constituer une banque de savoir-faire ; à travers la procédure, un apprentissage de
l'investissement se crée dans l'entreprise.
La fonction essentielle du contrôle de gestion est le stockage et la mémoire.

Comment budgéter l'opération d'investissement ?
Tout projet d'investissement doit comporter un dossier en trois composantes :
- partie technique qui décrit le projet : elle doit comporter les motifs du projet d'investissement (il
faut montrer que le projet s'inscrit dans la stratégie à long terme de l'entreprise), une description
précise du projet et la nature des investissements prévus, la capacité de l'investissement et la durée
de vie (dans quel horizon se place-t-il ?)
La durée de vie économique est une durée de vie sur laquelle on table quand on réalise un
investissement. Ceci se traduit par le fait qu'un bien immobilisé peut conservé une valeur même s'il
a été totalement amorti (il n'a plus de valeur comptable)
- chiffrage du projet
Combien le projet va coûter ?
Les promoteurs d'un projet d'investissement sont censés donner toutes les hypothèses
commerciales, techniques, organisationnelles qui valident le projet. On y trouve généralement :
. le détail des coûts d'acquisition des investissements projetés

. le coût des implantations
. les recettes prévues échelonnées dans le temps
. les dépenses inhérentes au projet
. l'incidence sur le fonds de roulement (écart entre Actif immobilisé Et Capitaux propres)
45
Le chiffrage est un exercice difficile car on peut se tromper dans les coûts d'acquisition et les
recettes prévues sont très difficiles à évaluer. Le contrôle de gestion doit assurer la vraisemblance
des projets présentés, un des rôles essentiels du contrôle de gestion est de ne jamais accepter
qu'un projet d'investissement soit examiné de façon isolé. Un projet d'investissement n'est pas
détaché de l'entreprise dans son ensemble : il dort être envisagé comme un élément nouveau
s'adaptant à la structure existante de l'entreprise. Le projet peut avoir un impact positif ou négatif
sur les coûts déjà existants.
Le calcul de rentabilité n'a de sens que quand on compare des projets entre eux.
Ces critères strictement de rentabilité ont été complété par l'analyse de la valeur. On dort être
sur de la rentabilité d'un projet mais également qu'il est créateur de valeur pour l'entreprise et
les actionnaires.
Parmi les critères développés dernièrement, la création de valeur est devenue un critère
aussi important que la rentabilité ; est-ce qu'à l'issue de l'investissement, la valeur de
l'entreprise se sera accrue ?
Certes, bien de critères sont utilisés pour étudier la rentabilité d’un investissement en
l’occurrence la valeur actuelle, le taux interne de rentabilité, le délai de récupération des
capitaux investis et l’indice de profitabilité.
La Valeur Actuelle Nette (VAN)
La VAN est déterminée par la différence entre les recettes nettes actualisées et l’investissement
de départ. Par recettes nettes, il faut entendre la somme des différences périodiques entre les
recettes et les dépenses engendrées par le projet en question. Si cette valeur actuelle du flux
monétaire net ( ressources - emplois) pendant la durée de vie du projet en tenant compte du
coût du capital est négative, le projet est abandonné. Dans le cas contraire , le projet peut être
considéré comme rentable.
La principale question est en fait de connaître le taux d’actualisation qu’il faut utiliser pour
actualiser les flux d’investissement.
Pour cela, il faut se dire que le rendement demandé, par celui qui fournit des fonds à
l’entreprise, est le coût des fonds pour l’entreprise.
Ce coût est appelé le coût du capital.
Par conséquent, dans le cas d’un projet qu’il faut considérer comme une activité marginale
(c’est à dire supplémentaire), le coût du capital est le coût des fonds supplémentaires réunis
pour financer le projet :
En ce sens, il s’agit d’un coût marginal de capital.
On trouve ainsi le principe fondamental d’acceptation d’un projet qui consiste à comparer la
rentabilité (ou revenu marginal) de ce projet au coût (marginal) des fonds qui servent à le
financer.
Ce coût est donc le taux d’actualisation.
46
L’utilisation, de ce fait, de cette méthode dépend du choix du taux d’actualisation. Bien que ce
choix demeure délicat, il exprime généralement l’exigence de rentabilité des apporteurs de
capitaux notamment les porteurs de titres de propriétés. Souvent, le taux d’actualisation
correspond au coût du capital investi pour chaque projet d’investissement. Il est assimilé au
coût d’opportunité du capital investi en tenant compte de l’anticipation par les dirigeants du
niveau de risque du projet ainsi que le taux d’inflation et le coût du temps.
Du point de vue arithmétique, la VAN se détermine comme suit :
VAN = Somme des flux de liquidités actualisées – Dépense d’investissement de départ
Posons :
CFt le cash flow à l'époque t,
Dt la dépense à l'époque t,
i le taux,
Io l'investissement,
t la durée qui varie de t=1 à T.
Si la dépense est immédiate : VAN = - Io + ∑t CFt * (1+i)-t
Si la dépense est étalée : VAN = ∑t (CFt - Dt) * (1+i)-t
Si les cash-flows sont perçus en continu : VAN = - Io + ∑t CFt * (1+i)t * ln(1+i)-1
Un projet d'investissement de 1000000 Euros décaissé immédiatement procure 420000 DH de

Cash-flows par an sur 6 ans au taux de 12 %.
VAN = - 1000000 Euros + 420000 Euros * [1 - (1+(0.12)^(-6)] / 0.12 = 726791.08 DH
CRITIQUE
- Si la VAN est positive, on accepte le projet et on choisira celui qui offre la
VAN la plus élevée,
- Si la VAN est négative on rejette le projet,
- Si la VAN est nulle on est indifférent entre conserver l'argent et investir dans
le projet.
Mais il subsiste le problème du choix du taux d'actualisation.

Notons que la VAN fait une hypothèse importante selon laquelle l'entreprise a
un marché des capitaux parfait, caractérisé par un taux d'intérêt unique auquel
elle peut prêter ou emprunter des sommes illimitées sans coût de transaction.
Aussi refuser d'investir si le projet a une VAN insuffisamment positive, c'est

accepter de ne pas investir dans un projet à VAN négative, or il serait abusif de
ne considérer qu'un seul critère de décision, car certains enjeux sont qualitatifs
(organisation, expérience, mécénat,... qui bénéficient à l'image de marque de la
société).
Le taux interne de rentabilité (TIR ou TRI)

Ce taux moyen de rentabilité des capitaux investis durant toute la vie du projet représente le
taux qui permet d’égaliser les décaissements de l’investissement de départ et la somme des
cash-flows prévisionnels générés par ledit projet.
47
Le TRI, très lié à la structure et à l'organisation de l'entreprise, correspond au taux
d’actualisation pour lequel la VAN est nulle.
On le détermine de la façon suivante :
VAN = Somme des flux de liquidités actualisées – Dépense d’investissement de départ
La Valeur Actuelle Nette Globale ou Généralisée (ou intégrée) (VANG) se détermine tout
d'abord en calculant la valeur acquise des cash-flows nets en fin de durée de vie en prenant
comme taux de capitalisation, le taux de placement retenu par le centre de décision, tm, puis
en actualisant cette valeur acquise au coût du capital, i ou k.
Posons :
CFt le cash-flow à l'époque t,
Dt la dépense à l'époque t,
i le taux d'actualisation du projet,
t la durée qui varie de t=1 à T,
tm le taux du marché.
Si la dépense est immédiate : VANG = - Io + [ St CFt

*(1+tm)T-t] (1+i)-T
Si la dépense est étalée : VANG = ∑[ ∑ (CFt-Dt) *(1+tm)T-t] (1+i)-T
ex) Un projet d'investissement de 1000000 DH décaissé immédiatement et procurant

420000 DH de cash flows par an sur 6 ans au taux du projet égal à 12 % et au taux du
marché s'élevant à 10 %.
VANG = - 1000000 + 420000 * [(1 + 0.1)^(6) - 1] / 0.1* (1 + 0.12)^(-6) = 650000
VANG = 641,766.62 DH
CRITIQUE
- Si la VANG est positive, on accepte le projet et on choisira celui qui offre la
VANG la plus élevée,
- Si la VANG est négative, on rejette le projet,
- Si la VANG est nulle, on est indifférent entre conserver l'argent et investir

dans le projet.
Mais il subsiste le problème du choix du taux d'actualisation.

En fait, cette méthode permet à la firme de s'affranchir de l'hypothèse restrictive
d'un taux unique et opter pour un taux de placement tm différent du taux du projet i, qui offre
un facteur d'accumulation plus faible si tm < i que dans le cas de la VANG (et inversement).
48
Le Taux Interne de Rentabilité Global, Généralisé ou intégré (TIRG) se détermine tout
d'abord en calculant la valeur acquise des cash-flows nets en fin de durée de vie avec le taux
de capitalisation tm, le taux de placement retenu par le centre de décision, puis on cherche le
taux d'actualisation, TIRG, qui annule la VANG.
Si la dépense est immédiate : - Io + [ ∑ CFt *(1+tm)T-t] (1+TIRG)-T = 0
Si la dépense est étalée : [ ∑ (CFt-Dt) *(1+tm)T-t] (1+TIRG)-T = 0
ex) Un projet d'investissement de 1000000 DH décaissé immédiatement et procurant

420000 Euros de cash flows par an sur 6 ans au taux du projet égal à 0.12.
et au taux du marché s'élevant à 10%
VANG = - 1000000 + 420000 *{[(1 +0.1)^(6) - 1]/0.1}*(1+0.12)^(-6) = 641766.62 DH

0.1
TIRG = 21.6475%
CRITIQUE
On choisira le projet ayant un TIRG plus élevé que le taux d'intérêt moyen du marché, r :
- si le TIRG est supérieur à r, on accepte le projet et on choisira entre plusieurs
projet celui ayant le TIRG le plus élevé,
- si le TIRG est inférieur à r, on écartera le projet,
- si le TIRG est égal à r, on sera indifférent entre investir ou non dans le projet.
Le TIRG est plus facile à résoudre dans ce cas, et le problème des TIR multiples est résolu.
En effet, avec le TIRG on remplace une somme de cash flows nets de signes changeant par un
seul cash flow net, on passe alors nécessairement d'un projet non simple à un projet simple.
En conclusion, on s'apercevra que les critères VANG et TIRG converge si les projets ont une
durée de vie égale et un montant identique.
Cas des investissements ayant des durées ou des montants différents
La VANG et le TIRG aboutissent aussi à des résultats incompatibles si les durées ou les
montants sont différents.
49
Il faut comme dans les VAN et TIR sur des projets à durées ou montants différents faire
l'hypothèse que l'on peut pratiquer le renouvellement à l'identique de chacun des projets à un
horizon qui soit celui du projet à durée de vie la plus courte (PPCM par exemple).
ex) Prenons deux projets P1 et P3 au taux de projet : 13%
Le taux du marché s'élève à : 10%
P3 Io CF1 CF2 CF3 CF4 CF5
-150,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000

35000 valeur résiduelle
P2 : Io CF1 CF2 CF3
-100,000 50,000 50,000 50,000
P2 P3 projet3 projet3
VANG 14,700 15,680 Euros -150000 -100000
TIRG 18.2858% 15.2695% (Avant correction)

50000 50000
50000 50000
Les résultats sont incompatibles d'où les rectifications à opérer.
50000 50000
VANG(P2) = -100000 - 50000+ (50000*(1+0.1)^(2) + 50000* (1+0.1)^(1) + 50000)

50000
*(1+0.13)^(-3) + 50000(1+0.1)^(3)*(1+0.13)^(-3) =
50000
= 10,822.29 Euros
TIRG(P2) = 15.65%
2.27883E-08
VANG(P3) = -150000 + [50000(1 + 0.1)^(2) + 50000*(1 + 0.1)^(1) + 50000 + 35000]
* (1 + 0.13)^(-3) = -11,043.442 Euros
TIRG(P3) = 10.156%
0.000655091
P2 P3
VANG 10,822.29 -11,043.44 Euros (après correction)
TIRG 15.6547% 10.1559%

On choisit après les rectifications le projet P2.
50
En fait, la réalité est plus complexe, par conséquent il faut tenir compte de l'incertitude.
L'arbre de décision qui est injustement critiqué parce qu'il peut devenir complexe, permet une
analyse explicite des événements et des décisions futures possibles. Il met en relief les liens
entre les décisions d'aujourd'hui et celles de demain.
Il permet de choisir entre différents projets d'investissement et de retenir la stratégie optimale

dont la mesure baysésienne est optimale, c'est à dire celle dont l'espérance mathématique en
terme de valeur actuelle globale est la plus élevée.
L'Indice de Profitabilité (IP)

C'est la somme des cash flows actualisés divisée par le montant de l'investissement.
IP = t CFt * (1+i)-t = VAN + 1

Io Io
CRITIQUE
On choisira le projet qui offre un indice de profitabilité, IP, le plus élevé.

Généralement on utilise cette méthode lorsque les investissements ont un montant
différent et qu'une VAN élevée provient alors de la taille de l'investissement et
non de sa rentabilité.
Le délai de récupération (Pay Back Period)

C’est le nombre d'années qui s'écoulent avant la récupération d'un investissement initial critère
le plus primitif mais le plus utilisé.
Ce critère est exprimé en nombre de mois ou d'années au bout desquels l'investissement est
remboursé par les recettes générées.
Ri la recette à l'époque i,
Si Ri la somme des recettes du temps i = 1 à n,
(Si Ri )/N la moyenne des recettes du temps i = 1 à n.
T = Io = inverse de TRM
(Si Ri )/N
ex) Reprise de l'exercice précédent

PB avant IS = 1000000 / (420000 -125000 ) = 3.39 années
PB après IS = 1000000 Euros / [(420000 Euros - 125000 Euros)*66.67 %] = 5.08 années

TB sur Cap. d'autofi. = 1000000 Euros / [(420000 Euros + 125000 Euros)*66.67 %] = 2.75
années
51
CRITIQUE
On préférera le projet qui a la plus faible durée, mais on privilégie ainsi les investissements à
fort cash-flows immédiats et on ne tient pas compte de la dépréciation du futur.
- Si les projets sont indépendants, on accepte les projets dont T se produit à l'intérieur d'un
certain délai-critique ;
- Si les projets sont mutuellment exclusif, on choisit T le plus faible s'il est inférieur au délai-
critique fixé par la firme.
On retrouve néanmoins les critiques précédentes sur l'actualisation des revenus.
La budgétisation des investissements

La budgétisation des investissements est la traduction dans le budget annuel des choix
d'investissement qui ont été effectué.
On y trouve le coût d'acquisition de l'investissement, l'année où il a été réalisé, les ressources

correspondantes, les dépenses induites annualisées dès qu'elles se présentent. On traduit
en tranches annuelles le projet d'investissement. Le budget d'investissement est mensualisé /
découpé pour être intégré à la procédure budgétaire annuelle.
Il est inconcevable de traiter les problèmes d’investissement sans tenir compte des modes de
financement. La rentabilité des investissements dépend également du moyen de financement
choisi. Généralement, le choix doit s’opérer entre trois modes de financement stables à savoir
les capitaux propres, les emprunts ou le crédit-bail. Le critère de choix consiste en plus de la
nature de l’investissement en le coût de chaque mode de financement.
Pour établir le budget d’investissement, il faut tenir compte d’un côté des emplois et des
ressources, et de l’autre côté du suivi de l’investissement. En effet, alors que les emplois sont
constitués des principales immobilisations corporelles, incorporelles ou des frais préliminaires
ainsi que les remboursements d’emprunts et les diminutions des fonds stables, les ressources
sont composées principalement des cessions d’immobilisations, d’augmentations des
emprunts et des capitaux propres ainsi que les augmentations de toutes sortes de fonds stables.
Par ailleurs, le budget d’investissement et de financement doit prévoir, pour le besoin de suivi
et de contrôle des investissements, les dates d’engagement des fonds, les dates de
décaissements et les dates de réception des fonds.
52
Les budgets de synthèse

La planification financière est la prévision aussi bien des objectifs de l'entreprise que les
moyens nécessaire pour y parvenir.
♦ La planification prévisionnelle repose sur la démarche prévisionnelle.
♦ La démarche prévisionnelle repose sur une étroite liaison entre:
Le plan stratégique (plan à 5 ans et plus ).
Le plan opérationnel qui correspond à la programmation des moyens nécessaires à la
réalisation des objectifs stratégiques (plan à 3 ans au plus ).
La budgétisation à savoir la production chiffré des plans opérationnels.
Le contrôle qui consiste à comparer des prévisions aux réalisation.
Le processus de prévision peut être schématisé ainsi:
Diagnostic stratégique
Planification stratégique
Plan opérationnel
Budgétisation des plans

opérationnels
Les documents financiers

prévisionnels
La planification financière à court terme s'achève par l'élaboration des trois états financiers
prévisionnels.
53
Le CPC prévisionnel
Il s'agit d'un tableau récapitulatif des produits et charges prévus.

En clair, il consiste en un document qui détermine les différents niveaux de résultat pour les
années à venir.
L'établissement du CPC exige le respect d'un certain nombre de règles :
- la règle de continuité avec les réalisations : les prévisions doivent reposer sur la
situation financière réelle ;
- la règle d'identité de forme : le mode de présentation du CPC prévisionnel doit être
cohérent avec les réalisations (CPC comptable ou financier) et les dernières
prévisions ;
- la règle d'identité des principes comptables ;
- le CPC est établi sur la base des hypothèses retenues par les responsables. Ces
hypothèses sont issues des étapes de la démarche prévisionnelle :
• collecte des informations ;
• élaboration du plan stratégique ;
• sélection des grandeurs caractéristiques qui sont les variables dont dépendent les
résultats de l'entreprise ;
• le choix et la formulation des hypothèses.
- On distingue deux grandes catégories d'hypothèses :
• les hypothèses endogènes relatives, par exemple, aux ventes, la production, les
frais de production et de distribution ;
• les hypothèses exogènes à savoir le taux de change, les taux d'intérêt, les salaires,
les charges sociales et fiscales, l'évolution des prix.
- La démarche prévisionnelle, en cas de création repose notamment sur les études
technique et de marché.
- L'élaboration du CPC prévisionnel résulte des plans opérationnels hiérarchisées :
Plan de vente
Plan de production
Plan Plan Plan de charges de

d'investissement d'approvisionnement production, de distribution et
autres
- Les techniques de prévisions sont multiples et on peut citer les techniques
générales (linéaires ou non linéaires), les coefficients saisonniers, la
programmation linéaire et la méthode probabiliste (loi de probabilité, seuil de
rentabilité).
54
Le bilan prévisionnel
Le bilan prévisionnel est établi sur la base de la combinaison des plans opérationnels, du plan
de financement et du CPC prévisionnel.
Le bilan prévisionnel peut se présenter comme suit :
Bilan prévisionnel
ACTIF N+1 N+2 N+3 PASSIF N+1 N+2 N+3
ACTIF IMMO. Finan. Perm.

Capi. pr.
ACTIF CIRC. Dettes de fin.
STOCKS PASSIF Circu.
CREANCES Fournisseurs
Autres Autres dettes
TRES-ACTIF TRES- PASSIF
Banque Concours ban.
Caisse
Total Total
La détermination de ces éléments peut se faire ainsi :

- L'actif immobilisé est prédéterminé au moyen des éléments dont la synthèse figure
dans le "plan d'investissement" et sont ajoutés aux sommes déjà existantes au bilan
du dernier exercice. Les amortissements font partie du "plan des charges de
production".
- L'actif circulant est le reflet des rubriques suivantes :
• les stocks sont déterminés ainsi :
+ les matières premières figurent au plan d'approvisionnement ;
+ les marchandises figurent au même plan ;
+ les produits finis, intermédiaires, en cours et résiduels sont obtenus par la
combinaison du plan de vente et le plan de production ;
• les créances sont obtenues ainsi :
+ les créances clients et comptes rattachés résultent du plan de vente et de la politique
de crédit à la clientèle ;
+ les autres créances sont portées pour le montant existant au bilan du dernier
exercice ajusté des mouvements prévus sur ce poste dans les prévisions de trésorerie ;
- La trésorerie-actif résulte des prévisions de trésorerie : on retient le solde du plan
de trésorerie fin d'exercice ;
- Le financement permanent se détermine globalement au moyen du plan de
financement en partant des montants figurant déjà au bilan du dernier exercice :
• le résultat net de l'exercice est obtenu du CPC prévisionnel ;
• Les réserves résultent de la politique de répartition du résultat et le bilan du
dernier exercice ;
• Les subventions d'investissement, lorsqu'elles existent, sont prévues dans les plans
d'investissement et de financement ;
- Le passif circulant est obtenu ainsi :
55
• les dettes fournisseurs et comptes rattachés sont prédéterminées au moyen du plan
d'approvisionnement et des délais de paiement prévus par les fournisseurs ;
• l'Etat créditeur est obtenu en collaboration avec le fisc ;
• les associés créditeur sont prédéterminés par les associés dirigeants ;
• les autres dettes sont portées pour le montant existant au dernier bilan corrigé par
les mouvements prévus sur ce poste dans le plan de trésorerie ;
- La trésorerie passif est déterminée en concertation avec la banque notamment.
Le plan de trésorerie
Le plan de trésorerie est la prévision des encaissements et les décaissements et les ajustements
nécessaires pour rétablir l'équilibre dans une période donnée.
Le budget de trésorerie est la traduction chiffrée en quantité et en valeur du plan de trésorerie.
Principe de budgétisation
La prévision se base sur les différents plans opérationnels, le CPC et le bilan prévisionnels.
Le budget de trésorerie est établi pour des périodes relativement courte (généralement moins
d'une année).
La prévision se fait à l'avance pour pouvoir prendre les mesures nécessaires au moment voulu.
La durée minimum de prévision est déterminée par le total (délai d'approvisionnement + délai
de règlement ).
Présentation du budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est scindé en six grandes parties :

- les recettes ou encaissements
- les dépenses ou décaissements
- solde des recettes et dépenses
- solde cumulé des recettes et dépenses
- recours aux banques ou aux autres financements à court terme
- la trésorerie à la fin de la période.
Les encaissements sont constituées principalement :
- des règlements et acomptes versés par les clients suite à des ventes ;
- des encaissements issus de la cession de l'actif immobilisé ;
- des encaisements du financement permanent notamment augmentation soit du
capital soit d'un emprunt et éventiellement d'une subvention d'investissement ;
- des encaissements divers essentiellement les revenus des titres de participation ou
de placement, des redevances encaissées sur les licences de brevets, les intérêts et
les dividendes reçus.
Les principaux décaissements sont :
- les charges de personnel ;
- les sommes payées aux fournisseurs suite aux achats ;
- les dépenses financières notamment les intérêts et dividendes payés,
remboursement d'emprunt, prêt, achat de titres, règlement des frais financiers liés
aux concours bancaires ;
- les dépenses diverses dont paiement des impôts et les autres charges d'exploitation.
56
Les impôts et le budget de trésorerie
Les décaissements des impôts sont bien réglementés par les autorités intéressées.
L'IR est déclaré au plus tard le 31 mars de l'exercice suivant :
- à partir de cette date l'IR est exigible ;
- l'impôt sur les revenus salariaux est retenu à la source.
L'IS est acquitté par des acomptes provisionnels :
- 25% 31 mars de l'exercice
- 25% 30 juin de l'exercice
- 25% 30 septembre de l'exercice
- 25% 31 décembre de l'exercice
N.B : Les acomptes sont calculés sur l'IS de l'exercice précédent.
- un complément de l'IS est payé le 31 mars de l'exercice suivant si l'IS dû est
supérieur au cumul des acomptes proviosionnels.
La TVA est déclarée selon le fait générateur :

- le fait générateur est l'événement qui donne naissance à la dette fiscale.
- Il faut distinguer deux régimes le droit commun (c'est la date d'encaissement de la
facture) et le régime des débits ( c'est la date de facturation ou d'enregistrement de
l'opération comptable).
- La déclaration de la TVA se fait ainsi :
• sur les ventes le mois même ;
• sur les immobilisations le mois même ;
• sur les achats et charges le mois suivant.
Exercice d’application
A la balance au 31/12/97 de l'entreprise SALAMA, on note les comptes suivants :
Eléments Actif Passif
Fournisseur 201620
Fournisseur, effets à payer 177900
Clients 118600
Clients, effets à recevoir 118600
Clients douteux 2372
CNSS, charges à payer 10500
Provision pour dépréciation des clients 1000
Valeurs mobilières de placement 30000
Caisse 37000
Provision pour dépréciation des VMP 2000
Les prévisions pour le premier trimestre 1998 sont ainsi :

- Les recettes peuvent se présenter ainsi :
• Les clients figurant au bilan actuellement paieront en Janvier ;
• Les effets à recevoir seront encaissés en Février ;
• Les clients douteux ne régleront qu'au deuxième trimestre ;
• Les valeurs mobilières de placement seront vendues en Janvier au prix de 28000 DH ;
57
- Les prévisions des ventes peuvent s'analyser comme suit :
• Janvier : 200000 DH ;
• Février : 200000 DH ;
• Mars : 200000 DH.
- Leur règlement se fera de la manière suivante :
• moitié comptant ;
• 25% après un mois ;
• 25% après deux mois.
- Les dépenses peuvent se concevoir comme ci-après :
• Les charges à payer, en Janvier ;
• Les fournisseurs figurant au bilan seront payés ainsi : 118000 DH en Janvier et 83020 DH
en Février.
• Les effets à payer figurant au bilan seront payés ainsi : moitié Janvier et moitié Février.
- Les prévisions des achats sont ainsi :

• Janvier : 100000 DH ;
• Février : 100000 DH ;
• Mars : 100000 DH.
- Leur paiement se fera comme suit :
• 30% comptant ;
• 35% le mois suivant ;
• 35% dans 60 jours.
- Les salaires mensuels sont évalués à 20000 DH.
- Les charges sociales représentant 50% du salaire sont payables le mois suivant.
- Remboursement emprunt pour 20000 DH, en Mars.
- Les autres charges s'élèveront à 15000 DH par mois.
- L'amortissement annuel des immobilisations est fixé à 60000 DH.
Travail à Faire :
1- Présentez le budget des encaissements pour le premier trimestre 1998 ?
2- Présentez le budget des décaissements du premier trimestre 1998 ?
3- Présentez le budget de trésorerie ?
58
Les centres de responsabilité

Le pilotage de l’entreprise vise à identifier les responsabilités. Pour ce, les dirigeants doivent
décomposer l’entreprise en des unités plus ou moins autonomes. Au sommet de chaque unité
doit se trouver un responsable de la recherche et utilisation des moyens matériels, financiers et
humains. D’où l’intérêt de structurer l’entreprise en des centres de responsabilité. Il est aisé
d’adopter la même structure organisationnelle effective en identifiant les différents centres de
responsabilité. Toutefois, l’entreprise est constituée de divisions interdépendantes. Les
échanges entre les différentes composantes de l’organisation influencent certainement sur ses
performances et celles de chaque unité la constituant.
Dans le but de localiser la responsabilité de chacun au sein de l’entreprise, il est recommandé
de déterminer des prix de cession internes.
Définition d’un centre de responsabilité

Un centre de responsabilité est un ensemble d’acteurs dirigés par responsable de moyens
mobilisés pour l’atteinte d’objectifs préétablis. Ce sont des sous-unités inscrites dans
l’organigramme et dans laquelle s’exerce la responsabilité déléguée.
Ce centre de responsabilité comme partie de l’entreprise constitue une base d’évaluation des
performances de chaque manager. Il dispose d’une autonomie de gestion des moyens pour
atteindre les objectifs auxquels qu’il s’est engagés de réaliser.
C’est une entité de l’entreprise de taille variable à la tête de laquelle on trouve un responsable
qui a des objectifs propres réputés s’intégrer aux objectifs généraux de l’entrepris et avoir été
accepté par le responsable du centre.
Catégories de centres de responsabilité
Bien de centres de responsabilités peuvent être recensés au sein d’une entreprise. On distingue
souvent les types de centres de responsabilité suivants :
- Les centres de coûts
Ils correspondent à des entités dans lesquelles, pour produire des biens et des services, les
actions que l’on entreprend n’entraînent que des dépenses dont il est possible de mesurer
l’efficience et l’efficacité. L’unité concernée est investie de la réalisation des produits ou
services qu’elle fabrique au moindre coût tout en assurant une qualité supérieure et respectant
le délai de réponse à la demande des clients.
La mission principale d’un responsable est de fournir produits et prestations demandées dans
des conditions optimales de coûts.
- Les centres de recettes / de CA

Un centre de recette se trouve responsable de l’atteinte d’un niveau de chiffre d’affaires voire
une quantité (et parfois une structure) de produits fixée préalablement. Il a, de ce fait, pour
objectif d’atteindre le CA ou la quantité de vente prévue. Les responsables d’une entreprise
peuvent également insister sur la structure du portefeuille de produits pour assurer un
équilibre souhaité. A ce stade, le responsable du centre est amené à réaliser des objectifs de
quantité ou de valeur de ventes par types de produits. Les responsables n ‘ont pas en général
la maîtrise des coûts c’est-à-dire qu’ils n’ont que des moyens destinés à développer le CA.
Dans les services commerciaux, la décomposition des objectifs peut se faire par type de
produits, catégorie de clientèle, zone géographique…
59
L’objectif central est de maximiser les recettes en gérant les moyens commerciaux mis à la
disposition des responsables.
- Les centres de profit

Les responsables ont pour mission de réaliser un objectif de résultat : maîtriser les recettes
mais aussi les coûts. Ce système a été répandu car il permet de juger les responsables sur la
capacité qu’ils ont à dégager un résultat. Le responsable est censé maîtriser toutes les étapes
(coûts, CA…). Il peut arriver que certains paramètres manquent et on appréciera alors leur
performance sur une marge de laquelle on aura retiré ce qu’ils ne maîtrisent pas. On peut
calculé le résultat en prenant la totalité des coûts ou seulement une partie de ceux-ci en
fonction de ce que le responsable maîtrise. On en trouve à tous les niveaux.
Pour que les centres de profit aient un sens, il faut que l’essentiel des coûts soient identifiables
au sein du centre de profit : il faut qu’on puisse imputer les coûts aux centres de profit
concernés ; il faut qu’il y ait une grande indépendance entre les différents centres de profit
concernés. L’imputation des coûts aux différents centres doit être claire et simple.
Il est essentiel de pouvoir neutraliser les éléments que le responsable ne contrôle pas
(principe de contrôlabilité) , toutefois, cette élimination s’avère parfois difficile ; donc il est
parfois plus aisé d’apprécier a posteriori l’importance de ces éléments et la façon dont le
responsable les a pris en compte.
La notion de centre de profit a conduit les responsables à avoir un raisonnement centré sur le
court terme : on est jugé sur un résultat immédiat (trimestriel, annuel..)et ceci conduit les
responsables à adopter une stratégie qui n’est pas bonne sur le long terme ;le refus
d’innovation est peu rentable sur le long terme.
L’usage du centre de profit suppose que le décalage entre le moment où les coûts sont
engagés et celui où la valeur se manifeste soit relativement court.
La notion de centre de profit est parfois difficile à mettre en œuvre dans des situations de forte
inflation : les unités concernées peuvent avoir des sensibilités différentes à la hausse des prix
comptabilisés au coût historique, donc l’évaluation faite peut augmenter le résultat de
certaines divisions et diminuer celui d’autres divisions.
Le problème des centres de profit est l’appréciation sur un critère unique qu’est le résultat.
Cela conduit à ce qu’il y ait un seul indicateur de performance, le résultat qui conduit à des
comportements adaptatifs forts. On peut être tenté d’inciter ses clients à stocker de la
marchandise, à manipuler des taux de change. Cette appréciation de la performance présente
l’avantage de la simplicité mais entraîne des dysfonctionnements.
- Les centres d’investissement

Les responsables sont responsables du profit mais sont également décideurs de tout ou partie
de l’utilisation de ce profit (pour les investissements).
Ce type de centre se situe à un niveau élevé car le responsable dispose d’une grande
autonomie et d’un pouvoir d’engagement dans l’entreprise. L’objectif est de maximiser le
rendement de l’investissement (taux de profit) ou le bénéfice résiduel (bénéfice net- coût
d’utilisation du capital)
60
Dans les PME, le responsable du centre d’investissements est le directeur de l’entreprise. Si la
décision d’investir est rarement décentralisée, la délégation des moyens de financer ces
investissements l’est également ; la décision de financement est rarement totalement
décentralisée.
Le responsable maîtrise le B.F.R. Les centres d’investissements ne se retrouvent qu’à des

niveaux élevés de la hiérarchie. Leur utilisation permet de répondre à la critique faite aux
centres de profits : le responsable du centre d’investissement peut se projeter au delà du court
terme.
La notion de rentabilité de l’investissement a été une notion clé dans la naissance du contrôle
de gestion. Cette notion a été complétée depuis mais a permis d’apprécier la qualité du
management. Ce ratio (ROI) présente l’avantage d’être simple sur le long terme mais peut être
manipulé. Pour obtenir un bon ratio, on peut réduire les actifs soit les investissements. On
privilégie les formules qui évitent de mettre les équipements en long terme ; on privilégie le
leasing, les engagements hors bilan.
Pour maintenir la rentabilité, on peut manipuler par moment le résultat.
- Les centres de coûts discrétionnaires / centre de frais généraux

On met des moyens pour que les personnes fassent un travail sans savoir réellement ce qui se
passe. Une grande partie des services financiers sont des centres de frais généraux.
On a essayé distinguer les centres de frais généraux en fonction de trois sous-catégories :
- Les centres de moyens : qui gèrent et distribuent les moyens nécessaires au fonctionnement
de l’entreprise (ex : DRH)
- Les centres opérationnels : qui réalisent des opérations identifiables dont le volume peut
être mesuré.
- Les centres de structure : qui assurent les fonctions de direction, coordination et contrôle.
Ils permettent de distinguer au sein de ces centres les coûts contrôlables et les coûts non
contrôlables.
Les prix de cession internes

Vu la prolifération des échanges entre centres de profit ou d’investissement au sein de
l’entreprise, la détermination d’un prix s’impose.
Le contrôle de gestion s'applique à des structures décentralisées (plus l'entreprise est
grande et avec des activités complexes, plus elle doit être gérée de façon décentralisée)
A partir du moment où il existe des centres de responsabilités, il y a des échanges internes
entres ces centres qui doivent faire l'objet d'une valorisation.
Définition :
La terminologie est variable : on parle de prix de cession interne, de transfert priées.
Un prix de cession est la contrepartie monétaire de la valeur des échanges entre centres de
responsabilité. Sa détermination est tellement importante qu’elle permet de préciser les
performances des différents centres de responsabilité. Il faut noter que ces échanges
influencent sur les performances de chaque centre alors que la performance de l’entreprise
demeure identique quelque soit le prix fixé.
61
En fait, trois objectifs sont recherchés à partir de la fixation de ces prix :
1- Mesurer avec précision les performances des différents centres ;
2- Veiller à garantir les intérêts des centres et de toute l’entreprise ;
3- Favoriser le respect de l’autonomie de gestion des centres de responsabilité.
Pour illustrer les performances des divers centres, il est recommandé d’établir un compte de
produits et charges où les produits sont de deux types : chiffre d’affaires extérieur (avec les
clients finals) et chiffre d’affaires interne (avec les centres acheteurs de l’entreprise). Ainsi, à
un coût d’un centre acheteur correspond une recette d’un centre vendeur.
Exemple d’application :
Soit une entreprise constituée de deux centres A et B. B vend des produits à l’extérieur alors
que A n’a pas de relations avec des clients finals. La production périodique est de 1000 unités
transférés de A à B à un prix de 50 DH l’unité et vendus au client externe à 70 DH l’unité.
Les autres charges sont respectivement de 15000 DH et 12000 DH. Les achats du centre A
sont estimés à 20000 DH.
Cas 1 : Prix de cession interne = 40 DH

Résultat par centre et Résultat total
A B Global
Q PU Valeur Q PU Valeur Q PU Valeur
Cessions internes ou 1000 40 40000 1000 70 70000 1000 70000

externes
Achats externes ou internes 20000 40 40000 20000
Autres charges 15000 12000 27000
Résultat 1000 5 5000 1000 18 18000 1000 23 23000
Le résultat global de 23000 DH n’est autre que la somme du résultat du centre A (5000) et
celui du centre B (18000).
Cas 2 : Prix de cession interne = 50 H
Résultat par centre et Résultat total

A B Global
Q PU Valeur Q PU Valeur Q PU Valeur
Cessions internes ou 1000 50 50000 1000 70 70000 1000 70000

externes
Achats externes ou internes 20000 50 50000 20000
Autres charges 15000 12000 27000
Résultat 1000 5 15000 1000 18 8000 1000 23 23000
On constate que le résultat est toujours le même (23000 DH). Par contre, le résultat de A a
augmenté de 10000 DH qui est également la diminution du résultat de B.
62
Fixation des prix de cession interne
La valorisation des cessions internes est un des problèmes centraux de la gestion des
entreprises contemporaines, c'est une préoccupation interne.
La qualité du système de prix de transfert, les orientations choisies pour ce systèmes
conditionnent le bon fonctionnement. Le système des prix de transfert influence la prise
de décision et conduit à de nombreux arbitrages puisque de ce système dépend de
nombreuses décisions importantes : achat interne ou sous-traitance, restructurer un centre de
responsabilité ou lui donner de nouveaux moyens.
Les PCI servent à valoriser les transferts entre unités , entre centres de responsabilité ; ces
transferts pouvant se dérouler au sein de la même entité juridique mais également entre entités
juridiques distinctes au sein d'un même groupe.
Alors les transferts donnent lieu à une facturation réelle. La notion de cession interne demeure
sauf s'il s'agit de cession intra-groupe, on parle de prix de transfert qui est un prix négocié
Deux méthodes sont souvent utilisées à savoir le coût ou le prix du marché.

Parmi les méthodes basées sur le coût, nous retenons le coût réel, le coût standard, le coût
marginal et le coût d’opportunité.
La méthode du coût réel ne permet pas la localisation des responsabilités puisque le centre
vendeur transfert l’efficience ou inefficience au centre acheteur.
La méthode du coût standard entraînant souvent le recours à l’approvisionnement externe,

permet la localisation des responsabilités des centres étant donné que le contrôle des
performances des centres serait concentré sur les écarts éventuels entre les prévisions et les
réalisations.
L’utilisation du coût marginal est subordonnée à la recherche de chaque centre de la

maximisation de ses profits. En plus, cette méthode pose un problème de définition puisqu’à
court terme le coût marginal se confond au coût variable alors qu’à terme il incorpore une
partie des charges fixes. Somme toute, cette méthode ne satisfait pas les centres et partant
l’entreprise dans son ensemble.
Pour les méthodes axées sur le prix, trois propositions sont examinées :
- Le prix du marché : Le centre vendeur doit se comporter comme un agent économique

rationnel sur le marché. Il est donc motivé par la recherche de l’efficience optimale.
- Le prix de marché à moyen terme : Cette pratique est justifiée par les fluctuations des
marchés qui incitent les responsables de centres à ajuster leurs transferts en fonction de
l’évolution des prix. Toutefois, étant engagés sur des programmes à terme, les
responsables de centres négocient des prix indexés par rapport à des facteurs bien étudiés.
- Le prix du marché moins une commission : Cette technique est préconisée lorsque les
transferts ont lieu entre un centre de production et un centre de distribution. Le centre de
production détermine le prix de cession sur la base du prix aval (prix du marché final) en
retranchant une commission susceptible de couvrir les dépenses de distribution.
63
La détermination des prix de cession internes étant nécessaires, mais diverses questions
s’imposent notamment :
- Qui fixe ces prix ?

- Quel degré d’autonomie de prise de décision par chaque centre en ce qui concerne
l’approvisionnement ?
- Qui choisit les fournisseurs ?
- Quelles sont les modalités de fixation des prix ?
- Qui arbitre les conflits entre centre de responsabilités ?
On trouve deux cas de figure :
1-Les cessions internes sont une nécessité technique.

L'analyse de responsabilités a conduit à la mise en place de
centres de profit autonome comportant des services communs et qui échangent entre eux des
prestations ou des produits.
L'impératif de mesure des résultats conduit à valoriser ces interventions et ces échanges
internes.
Les cessions internes correspondent à une nécessité technique, il est impératif de mesurer les
résultats. Mais la logique peut être inverse.
2- Mettre en place des PCI car on y est obligé par la structure
C'est le cas le plus ordinaire dans lequel la logique est différente. Certaines entreprises croient
en l'efficacité du marché et dans les logiques de marché et même si elle
pouvait se passer de la création des centres de profits, elles en créent de manière à utiliser le
langage de contrôle.
Donc on aboutit à la création d'un système de PC pour des raisons organisationnelles. On

pourra utiliser le langage des pris pour allouer les ressources.
Dans le premier cas, la tarification est une condition technique du fonctionnement de
l'entreprise; dans le deuxième cas, le PCI est l'objectif, le vecteur de la bonne gestion.
Dans les deux cas, et plus particulièrement dans le second cas, le système comporte des risques
importants. Si les centres de responsabilité ont un degré d'autonomie large, on peut assister à
l'apparition des forces centrifuges qui vont prendre des décisions contraires à l'entreprise.
Si le système n'est pas régulé, la logique de résultat va l'emporter sur l'intérêt de

l'organisation. IL est important de distinguer deux éléments dans les cessions internes et sa
mise en place :
- elle a un impact positif sur l'allocation des ressources

- le système de PCI peut être plus discutable quand il s'agit de l'amélioration
systématique des coûts chacun travaillant pour soi ; au lieu d'une logique de performance de
l'organisation.
64
Un système de PCI doit toujours concilier l'évaluation de la performance individuelle avec
des systèmes de coopération : coopération évidente entre l'amont et l'aval en cas d'intégration
verticale et coopération en incitant à renforcer la gestion par processus
(succession d'activités mises en œuvre par l'entreprise qui permettent d'aboutir à un
résultat pour un client externe ou interne. On surveille l'enchaînement des centres de
responsabilités.
Ces phénomènes demandent un apprentissage important, ils sont indispensables et

complémentaires aux PCI. Les enjeux de la mise en place d'un système de PCI sont multiples,
on peut prendre 3 axes pour les résumer :
- axe stratégique
- axe économique
- axe sociologique, comportemental
Approche économique : Le système PCI accroît la visibilité des coûts et de rentabilité tout au
long de la chaîne de valeur. Cela conduit à une amélioration de l'allocation des ressources entre
les entités.
Approche sociologique : Le système de PCI permet d'influencer les comportements. Grâce à

ce système, on peut d'avantage animer et mobiliser les responsables autour de leurs objectifs
car on a des instruments de mesures. Ces 3 axes sont complémentaires et l'ensemble conduit à
une meilleure efficience des processus. Les système de PCI est une procédure : comment
mettre en place ce système ? Le système de PCI comprend 4 aspects :
- manière de déterminer les prix
- règles de décision (libre choix...) est le corollaire d'un mode de fixation de prix
- instance d'arbitrage en cas de conflit
- instance de suivi de l'application des PCI
Chaque entreprise a sa propre technique de détermination des PCI ; toute technique se

rattachant à un de ces quatre aspects. Mais selon les circonstances, ces modalités peuvent varier
et on a beaucoup de mal à connaître exactement le contenu des PCI : base de l'examen des
performances, corollaire de l'organisation, fiscalité...
Par les PCI, on fait apparaître le profit là où on y est intéressé. Les administrations fiscales ont
les moyens de prouver que les PCI n'ont pas de valeur réelle. Les PCI sont un enjeu très
important dans l'organisation de l'entreprise.
A mon sens, les prix de cession internes doivent être considérés comme des moyens de
pilotage du système de gestion sans le hisser à un niveau d’opérationnalisation qui
probablement entraînerait des résultats contradictoires à sa raison d’être.
65
L’analyse des écarts
L’estimation, d’un côté des coûts préétablis et la détermination des coûts réels de l’autre côté
permettrait la constatation et une analyse des écarts éventuels. Cette analyse se focalise sur la
recherche des causes de ces écarts pour pouvoir entreprendre des actions correctives
nécessaires.
Pour effectuer cette analyse, les dirigeants de l’entreprise doivent prendre en compte les frais
liés à cette opération. En principe, L’analyse des écarts ne peut déclencher que dans le cas où
les gains espérés de cette investigation excèdent les coûts inhérents à la dite analyse. En
fonction de cette approche, il est admis souvent de tolérer l’existence d’écarts entre la
situation souhaitée et la situation effective. A ce titre, il serait important de préciser dans
quelles conditions des écarts seront tolérés ou non. Cette question est tellement importante du
fait de l’incertitude des prévisions effectuées au préalable. Certes, les normes fixées au départ
sont sujettes à des études approfondies pour justifier leur pertinence. S’impose de ce fait une
intégration des charges de fonctionnement du service contrôle de gestion au niveau de la
détermination des coûts standards ou réels. De ce fait, l’analyse des écarts devient
systématique chaque fois que des différences significatives soient constatées.
On analyse exclusivement les écarts pertinents. Un écart pertinent est un écart utile, c'est-à-dire
que cet écart doit être compris par le responsable concerné et induire chez lui un comportement
cohérent avec les buts poursuivis par l'organisation. Un écart utile n'est pas exhaustif mais attire
l'attention du responsable sur les événements clés qui conditionnent l'évaluation de son champ
d'activité.
Un écart pertinent est fiable, c'est-à-dire que beaucoup de choses peuvent générer un écart, il faut
distinguer ce qui provient de l'incertitude des prévisions et ce qui provient de la mauvaise
performance du centre de responsabilité concerné. Il faut s'assurer que l'absence d'écart ne
résulte pas du comportement des responsables.
Il faut montrer que les mesures réalisées n'ont pas varié pendant la période. Un écart doit aussi
répondre à une logique économique, c'est-à-dire qu'on sélectionne les écarts pertinents qui sont
ceux dont on attend par leur correction un bénéfice ultérieur ; on s'intéresse aux écarts dont la
correction va générer un bénéfice ultérieur.
Le calcul des écarts doit être le plus rapide possible : si on constate des écarts une fois que tout est
terminé, cela n'a plus d'intérêt. L'action corrective doit arriver rapidement.
Le fait que dans tout contrôle budgétaire, il existe une procédure d'analyse des écarts stable et
récurrente signifie que le contrôle budgétaire est permanent et périodique ; c'est-à-dire qu'à
une date fixe, il finit que le contrôle de gestion publie les écarts budgétaires sur lesquels il doit
s'expliquer de ses écarts.
Les actions correctives sont l'élément essentiel à l'analyse des écarts. Face à cet écart, on
attend d'un manager qu'il agisse. On réagit aux écarts significatifs, il faut corriger ce qui
compte. Le contrôle s'exerce par exception : il faut commenter les écarts suffisamment
importants et c'est à ces écarts là qu'il faut d'abord s'intéresser. Les écarts les plus
significatifs sont ceux qui ont un impact direct sur l'activité de l'entreprise. 11 y a des écarts
pour lesquels le management ne peut rien et qui n'ont donc pas grand intérêt.
66
On contrôle d'abord les écarts défavorables mais il faut aussi s'intéresser aux écarts
favorables. Si les écarts sont trop favorables, cela peut être le signe d'une mauvaise
construction des budgets et de dysfonctionnements dans l'entreprise.
Tout contrôle doit présenter un caractère flexible. Le niveau d'activité fait varier les coûts. On
distingue les écarts sur charges variables et sur charges fixes. Les charges fixes sont invariables
et calculées pour un volume d'activité donné. Cette notion de flexibilité entraîne des
problèmes majeurs car à court terme, l'action corrective est beaucoup plus dure à réaliser.
L'analyse de la flexibilité conduit à bien différencier ce qui est flexible ou non et voir
comment on absorbe les charges fixes.
Le contrôle par exception, l'analyse de la flexibilité sont des notions très importantes.
Il faut s'intéresser à l'horizon de référence, c'est-à-dire dans quel agenda s'inscrivent les
actions correctives. En effet, l'horizon budgétaire est un horizon borné généralement
annuel. L'action corrective peut avoir des conséquences au delà du budget annuel. La
question de l'horizon temporel est importante car quand on prend une action corrective, il faut
différencier ce qui aura des conséquences au delà de façon annuelle ou au delà. Cette
distinction est à la base de la ré estimation des prévisions périodiques (trimestre).
Cela permet d'améliorer les prévisions et parfois d'atteindre l'objectif initial.
Quand on entame une action corrective, il y a trois horizons :

* période passée (mois)
*cumul des périodes écoulées depuis le début de l'exercice
* ré estimation des prévisions (futur)
Cela oblige à détacher ce qui n'aura des conséquences que sur l'exercice futur.
En matière d'action corrective, on attend une réaction rapide, c'est-à-dire que la vitesse de
mise en oeuvre est un élément essentiel de la vitesse et de la qualité du management.
L'action corrective doit être adaptée, c'est-à-dire qu'on doit rechercher ce qui a une influence
déterminante sur les résultats de l'entreprise.
La qualité de l'action corrective, la réactivité face à une situation est une qualité clé du
management.
Avant de se pencher sur l’analyse proprement dite, il n’est pas sans intérêt d’expliciter les
différentes catégories d’écarts ainsi que leurs calculs.
Détermination des écarts

Etant donné que l’analyse doive concerner tous les écarts éventuels, nous proposons de
commencer par les écarts sur les résultats. En effet, une différence significative entre les
résultats analytiques préétablis et les résultats analytiques effectifs peut être expliquée soit par
les écarts de chiffre d’affaires soit par les écarts de coûts de revient. Le schéma suivant
montre clairement les différents écarts possibles.
67
Écart sur composition

des ventes
Écart sur prix
Écart de CA Écart sur volume des
Écart sur Qté ventes
Écart sur matières

Écart de
résultat Écart sur main
Écart sur charges
directes
Écart sur volume d’activité

Écart sur coûts
Écart sur charges Écart sur quantité
indirectes Écart d’activité
Écart sur prix
Écart de budget
Ecart sur les résultats

A ce titre, il faut distinguer deux cas de figure :
1- Cas d’un seul produit
Dans cette situation, un seul écart sur le résultat est constaté.
2 – Cas de plusieurs produits
Exemple d’application :
La société JOUBA, qui fabrique deux types de produits, a prévu de vendre 2000 produits au
cours du mois de mars 2004. Les ventes se répartissent de la façon suivante :
- Produit P1 : 1200 soit 60%
- Produit P2 : 800 soit 40%
Les prix de vente prévisionnels sont respectivement 160 et 210 DH.

Les coûts de revient préétablis sont respectivement de 142 et 180 DH.
Les informations concernant les ventes réalisées sont ainsi :
- Les prix de vente réellement appliqués ont été de 156 DH et 215 DH ;
- Les coûts de revient réels sont de 140 DH et 183 DH ;
- Les quantités vendues sont respectivement de 1148 (56%) et 902 (44%).
Résultats analytiques réels des Produits P1 et P2 :
P1 Q PU V P2 Q PU V
Vente 1148 156 179088 Vente 902 215 193930
CR 1148 140 160720 CR 902 183 165066
RA réel 1148 + 16 +18368 RA réel 902 + 32 + 28864
68
Résultats analytiques préétablis des Produits P1 et P2 :
P1 Q PU V P2 Q PU V
Vente 1200 160 192000 Vente 800 210 168000
CR 1200 142 170400 CR 800 180 144000
RA préétabli 1200 + 18 + 21600 RA préétabli 800 + 30 + 24000
L’écart sur le résultat global

Résultat Réel Résultat Préétabli Ecart
P1 18368 21600 - 3232
P2 28864 24000 +4864
Total 44664 48064 + 1632
Les écarts sur vente :
Pour P1 : Vente réelle – Vente prévue = 179088 – 192000 = - 12912 DH (défavorable)

Pour P2 : 193930 – 168000 = + 25930 DH (défavorable)
Ecart global sur vente = 25930 – 12912 = + 13018 DH
Les écarts sur coût de revient

Pour P1 : Coût réel – Coût prévu = 160720 – 170400 = - 9680 DH (favorable)
Pour P2 : 165066 – 144000 = + 21066 DH (favorable)
Ecart global sur coût de revient = 21066 – 9680 = + 11386
Le coût de revient est constitué de deux catégories de charges à savoir les coûts directs et les
coûts indirects.
Informations complémentaires pour le produit P1 :
La fabrication de P1 nécessite une matière première M, de la main d’œuvre directe et des

charges indirectes d’un atelier dont l’unité d’œuvre est l’heure de MOD.
- Consommation préétablie de matière M : 1056 t à 25 DH/t ;

- MOD préétablie : 600 H à 40 DH/H ;
- Charges indirectes : 120000 DH ;
- Consommation réelle de M : 1010 t à 28 DH/t ;
- MOD réelle : 550 H à 45 DH/H ;
- Charges indirectes : 107690 DH ;
- Charges fixes : 75000 DH.
Préétabli Q PU V Réel Q PU V
Matière 1056 25 26400 Matière 1010 28 28280
MOD 600 40 24000 MOD 550 45 24750
Ch Ind 600 200 120000 Ch Ind 550 195,8 107690
CR 1200 142 170400 CR 1148 140 160720
On peut déterminer l’écart sur le coût de revient comme suit :

Ecart / CR = Coût réel – Coût préétabli
Ecart / CR = 160720 – 170400 = - 9680 DH
69
Pour analyser convenablement cet écart, il devient utile de le décomposer en plusieurs
écarts. Pour ce faire, il est possible de revenir à la structure du coût de revient constitué à
la fois des charges directes et des charges indirectes. Il résulte de ce qui précède trois
types d’écarts fort interdépendants à savoir :
1- Ecart sur Matières :
En fait le coût des matières consommées peut être calculé en tenant compte des quantités
et des coûts d’achat unitaires.
Ecart sur matières = Coût réel des matières – coût préétabli des matières
En remplaçant le coût par le produit des quantités et des coûts unitaires, nous retrouvons :
Ecart sur matières = (Qr * CUr) – (Qp * CUp)

L’indice r veut dire réel alors que l’indice p veut dire préétabli.
Trois sous écarts peuvent être dégagés à partir de la formule précédente. Il s’agit de :
• Ecart sur quantité = (Qr – Qp)CUp
• Ecart sur coût unitaire = (CUr – CUp)Qr
Pour illustrer ces écarts nous utilisons la présentation suivante :
2- Ecart sur MOD :
Les charges de MOD se déterminent à partir du nombre d’heures et du salaire horaire diçt
taux horaire.
Ecart sur MOD = Coût réel de MOD – coût préétabli de MOD
En remplaçant le coût par le produit des quantités et des coûts unitaires, nous retrouvons :
Ecart sur MOD = (Hr * Tr) – (Hp * Tp)
En développant cette égalité, nous pouvons déduire que l’écart sur MOD se décompose
également en trois sous écarts en l’occurrence :
• Ecart sur horaire : (Hr – Hp)Tp
• Ecart sur taux (salaire horaire) : (Tr – Tp)Hr
3- Ecart sur charges indirectes
Les charges indirectes relatives aux différents centres fonctionnels et opérationnels sont
analysées en fonction des nombres et des coûts d’unité d’œuvre. En effet, après la répartition
secondaire et selon l’unité d’œuvre choisie pour chaque centre principal, les charges
indirectes résultent du produit du nombre d’unité d’œuvre et du coût de l’unité d’œuvre.
Ecart sur charges indirectes = Charges indirectes réelles – Charges indirectes préétablies
Ecart sur charges indirectes = (NUOr * CUOr) – (NUOp * CUOp)
L’analyse des charges indirectes est plus complexe en raison, d’un côté de la présence des
charges fixes et des charges variables et de l’autre côté ces charges communes à tous les
produits résulte d’un niveau d’activité différent de la norme et permet, de ce fait, de déceler
un écart de rendement. Les charges fixes sont indépendantes du niveau d’activité. Pour une
bonne analyse des écarts sur charges indirectes, il est intéressant de déterminer des charges
indirectes préétablies en fonction du niveau réel d’activité. C’est pourquoi l’établissement
d’un budget flexible s’avère nécessaire. C’est un budget qui, dans la prévision des charges, on
tient compte de plusieurs hypothèses : activités normale, haute ou basse.
70
Le budget flexible se présente comme suit :
600 heures 550 heures

(préétabli) (réel)
Charges fixes 75000 75000
Charges variables 45000 45000* (550/600)
41250
Total 120000 116250
CI préétablies de l’U.O 200 211,36
Les charges indirectes estimées en fonction de la production réelle :

MOD correspondant = 120000/1200 * 1148 = 574 H
Charges indirectes = 574 * 200 = 114800 DH
Ecart sur charges indirectes = CI réelles – CI préétablies en fonction de la production réelle

Ecart sur charges indirectes = 107690 – 114800 = - 7110 DH (favorable)
Il faut rappeler que les CI préétablies sont déterminées en fonction de l’activité normale. Une
différence de ces charges par rapport aux CI réelle est expliquée uniquement par la différence
du niveau de production. C’est la raison pour laquelle, l’écart est calculé en éliminant cette
variation du niveau d’activité.
L’analyse de cet écart doit passer par sa décomposition comme suit :
- Une partie de l’écart est expliquée par la différence des prix à savoir l’unité d’œuvre ici soit
la MOD. En effet, si en réalité, le nombre d’heures MOD est de 550, pour l’activité normale,
c’est 600 heures. Cet écart est baptisé écart sur budget.
Ecart sur budget = CI réelles (coût réel) – CI du budget flexible (coût budgété)
Ecart sur budget = 107690 – 116250 = - 8560 DH (favorable)
- Une deuxième explication de l’écart est la variation de l’activité. Cet écart est intitulé Ecart
sur activité.
Ecart sur activité = Budget flexible (coût budgété) – budget réel (coût préétabli)
Ecart sur activité = 116250 – 110000 (550 heures * 200 DH) = + 6250 DH
Cet écart favorable s’explique par la sous-activité des centres d’analyse (550 heures au lieu de
600 heures préétablies). On remarque ainsi l’influence des charges fixes qui peut être détailler
comme suit :
Les charges fixes de 75000 DH concernent un niveau d’activité normale de 600 heures. Le
niveau réel de 550 heures accuse une insuffisance de couverture des charges fixes d’un
montant égale à (600-550)*125= + 6250 DH
125 = charges fixes totales/heures normales soit 75000/600=125 DH
C’est en quelque sorte un écart d’imputation rationnelle des charges fixes préétablies :
75000*(1-550/600) = + 6250 DH
71
- Une troisième source de différence des CI est expliquée par le rendement étant donné que la
production réelle est de 1148 au lieu de 1200 prévue.
Coût préétabli de l’activité réelle = 200 * 550 = 110000 DH

Coût préétabli imputé à la production réelle = 200 * 574 = 114800 DH
Ecart sur rendement = Coût préétabli de l’activité réelle - Coût préétabli imputé à la
production réelle
Ecart sur rendement = 110000 – 114800 = - 4800 DH
Ecart global sur CI = Somme des trois écarts soit :
-7110 = - 8560 + 6250 -4800
A partir de ce tableau, il apparaît que le coût de revient préétabli est plus important que le coût
de revient réel. Toutefois, pour que la comparaison soit significative, il est impératif de passer
par le coût unitaire afin d’éliminer l’effet de la variation du niveau d’activité. Cette remarque
est justifiée par la présence de charges fixes.
A ce titre, le coût unitaire réel est plus élevé que le coût unitaire prévu.
72

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Gestion budgétaire 1 Pr SAID OUHADI

4ème Année ENCGM Année Universitaire : 2008/2009

La gestion budgétaire correspond à une vision technicienne du contrôle de gestion et se définit

La gestion budgétaire suppose la définition d’objectifs ex ante, une structure englobant

Avant tout procédure de budgétisation, il est nécessaire d’analyser l’organiser de l’entreprise

L’évaluation et mesure des performances de chacun permettrait de déceler des écarts

En somme, le processus de gestion budgétaire peut être présenté comme suit :

Budgets Réalisations Mesure des performances Contrôle budgétaire

L’interdépendance des budgets

Les différents budgets

• Le budget des ventes présente la répartition périodique des prévisions d'activité, en

Le compte de résultat prévisionnel et le bilan prévisionnel permettent d’assurer la

Activités 800 heures 1000 heures

Charges fixes 5000 5000

Trois principales ventilations du budget de vente sont utilisées. Il s’agit :

- De la ventilation par produit : le but recherché est de clarifier la contribution de

La prévision des ventes

Les objectifs commerciaux sont de deux natures :

Les types de budgets commerciaux

Le budget des ventes

Budget par région : Exemple de région 1

Période 1 Période 2 Période 3 Période 4 Total

Budget par période : Exemple de période 1

Région 1 Région 2 Région 3 Total

Les techniques de prévision

Deux grandes catégories de techniques sont utilisées. En effet, la première catégorie de

Les études de conjoncture

Ces études sont à la fois générales et particulières. En effet, la conjoncture générale

xi yi Xi= xi-x Yi= yi-y Xi * Yi Xi²

Tendances non linéaires

Prise en compte des variations particulières

Soit P les prévisions et R les réalisations. Soit un coefficient 0< a < 1.

Pn+1 = Rn(1-a) + Rn-1(1-a)a + Rn-2(1-a)a² + ………+ R1(1-a)aⁿ

P(n+1)= aPn + Rn(1-a)

Cette formule permet d’obtenir chaque prévision à partir de la prévision et de la réalisation

Les prévisions pour la quatrième année s’établissent comme suit :

Prévision des ventes et probabilités

On cherche donc : P {x < x0} = 0,8

x = 17885 DH chiffre d’affaires prévisionnel.

Document 1 : Prévisions des ventes en France

Produits Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Total

Document 2 : Prévisions des ventes à l’étranger

Produits Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Total

Produits Chiffres d’affaires Coûts variables

La gestion de production a pour fonctions de planifier la production, de gérer les matières

Données nécessaires à la Gestion de Production

Différents types de données sont nécessaires à la Gestion de Production : données

• combinatoire importante : le nombre de données, de contraintes et variables de

Modèle hiérarchisé du système de production

On représente traditionnellement (GRAI) le système de production sous la forme d'un système

La planification a pour objectif de synchroniser la fabrication des produits et l'utilisation des

Plans à long terme

Le plan stratégique, s'exprime en terme d'objectifs de part de marché, de chiffre d'affaire, de

Plan Industriel et Commercial

• le plan commercial : A partir de choix stratégiques de développement qui ont pu être

• Le plan commercial constitue un engagement du service commercial quant au volume

Plan Directeur de Production

• Appel à de la sous-traitance de capacité

horizon : 1 à 2 ans (supérieur à cycle appro + cycle fab. + cycle livraison)

Le produit suivant a un stock initial de 60 unités

Plan des besoins commerciaux bruts 180 180 60 50 150 160

Le calcul se fait par glissement de la période 1 à la période 6 en 3 étapes :

• (1) 180 (besoins commerciaux) - 60 (reste en stock de la période précédente) = 120 (à

Pt commande = (Q/T) DL