gestion budgétaire

UNIVERSITE FELIX HOUPHOUET BOIGNY

UFHB
MORIBABOUGOU
 Gestion budgétaire.

Chapitre 1 : Gestion budgétaire et contrôle de gestion.

I. La gestion budgétaire.

Selon le Plan Comptable Général, la gestion budgétaire, c’est « un mode de gestion

consistant à traduire en programme d’actions chiffrées appelé budget les décisions prises
par la direction avec la participation des responsables ».

1. Distinction entre programmes et budgets.

Programme : Expression d’objectifs en unités physiques. Ces objectifs portent à la fois sur
un volume de produits ou un volume de prestations à fournir, c’est-à-dire un nombre
d’unités à produire et à vendre mais aussi sur un volume de ressources allouées
pour réaliser ces prestations (matière première, main d’œuvre, machine).
Budget : Expression de ces mêmes objectifs en valeur.

Programme : Budget :
Valorisation en euros
- Prestations à fournir ; - Produits ;
- Ressources allouées. - Charges ;
- Trésorerie.

2. Principe.

La gestion budgétaire ne se limite pas uniquement à l’élaboration des budgets et des

comptes de synthèse prévisionnels, elle comprend aussi leurs suivis et leurs
contrôles. Il s’agit de confronter les réalisations aux prévisions afin de dégager les
écarts et de les analyser et de mener ensuite les actions correctives.

Budgétisation : mise en place des

Réalisation : connaissance des résultats
Confrontation périodique
budgets

Mise en évidence d’écarts

=> Contrôle de gestion
Les actions correctives
=> contrôle budgétaire

1
La gestion budgétaire est un système d’aide à la décision et au contrôle de gestion. On a
alors deux phases :
- La budgétisation => élaboration des budgets ;
- Le contrôle budgétaire => écarts et actions correctives.

3. Intérêts du contrôle budgétaire.

 Faire apparaitre la cause éventuelle de certains dysfonctionnements pour y

apporter les actions correctives nécessaires.
 Dégager les responsabilités des écarts. Cela implique une organisation de
l’entreprise en centres de responsabilité coïncidant avec le découpage des budgets.
On peut dire que le système budgétaire peut alors constituer un outil important de
motivation des responsables de l’entreprise. C’est à partir de la confrontation
entre budget et réalisation que pourra être évaluée leur performance.

4. Les autres outils du contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion peut utiliser d’autres outils que le contrôle budgétaire dont :
- Les centres de profit qui permettent d’évaluer la performance de chaque
division de l’entreprise par un profit ou une marge réalisé mais cela pose le
problème de l’évaluation des prestations internes échangées entre les
divisions.
- Les tableaux de bord sont des documents rassemblant de manière claire et
synthétique un ensemble d’informations aidant à décider, à coordonner et à
contrôler les actions d’un service.

II. La hiérarchie et l’interdépendance entre les

budgets.

1. L’interdépendance entre les budgets

Le découpage des budgets dépend de l’organisation de l’entreprise. Il est important

de les faire coïncider avec les centres de responsabilité. Les budgets correspondent
finalement aux principales fonctions de l’entreprise (ventes, productions,
approvisionnements, investissements).
Budget des ventes

Budget de production

Budget des
Budget des autres charges Budget des achats investissements

Budget de trésorerie

Budget général : documents de synthèse 2(bilan et compte de résultat prévisionnel)

2
  Phase de prévisions : prendre en compte les objectifs en tenant compte des
contraintes internes et externes de l’entreprise et les budgets et données
précédents.
 Phase de budgétisation : valorise les données précédentes, expression de ces
mêmes données en valeur.
 Phase de contrôle budgétaire : confronter les prévisions aux réalisations.

2. L’articulation entre budgétisation et analyse des écarts.

L’objectif est d’établir des documents prévisionnels.

Budget des ventes

Budget des  Ecarts de marge sur chiffre
investissements d’affaires :
- Ecarts de composition des ventes
- Ecarts des prix
- Ecarts sur volume global
Budgétisation

Budget de trésorerie
+

Contrôle budgétaire
Budget de production : écarts sur charges
directes, écarts sur charges indirectes
Bilan prévisionnel

Budget des approvisionnements

+
L’analyse part Budget des services fonctionnels : écarts
d’un écart global sur charges de structure
sur résultat qui
ensuite est
décomposé sur
plusieurs domaines : Compte de résultat prévisionnel : écarts
- Production ; sur résultats
- Commercial ;
- Services fonctionnels.

Toutefois, la gestion budgétaire dépasse largement le cadre du budget et du contrôle

budgétaire. Elle constitue un mode de pilotage qui implique les responsables et qui prend
en compte la dimension humaine du management.

3
 III. La place de la gestion budgétaire dans la
planification d’entreprise.

Le mode de pilotage à court terme autorisé par les budgets s’est avéré incapable
d’anticiper les modifications de l’environnement de l’entreprise et de ce fait, il manquait à
ces prévisions un cadre plus global (direction à suivre et moyens d’y parvenir), d’où la
nécessité d’élaborer des plans stratégiques et opérationnels.

La stratégie de l’entreprise est un ensemble d’actions organisées en vue d’atteindre

des objectifs par rapport à l’environnement. Il faut assurer la pérennité de l’entreprise
tout en assurant un niveau de performance satisfaisant pour les différents partenaires
(actionnaires, dirigeant, personnel). Il est donc nécessaire de procéder à un diagnostic
interne et externe.

Le diagnostic externe va évaluer les opportunités (forte croissance permettant à

l’entreprise de se développer, les nouvelles technologies, les barrières à l’entrée) et
les menaces (la concurrence, les produits de substitution, la législation, monopole
sur le marché d’une matière première) que représente l’environnement pour l’avenir
de l’entreprise.

Le diagnostic interne répertorie les atouts (lieu d’implantation, notoriété, image de

marque, style de management) et les faiblesses (prix élevés, budget peu élevé, produits
en déclin) de l’entreprise.

Les facteurs clés de succès (qualité des produits, le conditionnement en terme de

prix, le respect des délais) permettent à l’entreprise d’obtenir un avantage
concurrentiel. Il faudra donc les évaluer.
Ceci permet d’asseoir la stratégie de l’entreprise.

Planification : C’est en fonction des objectifs fixés, des forces et des faiblesses de
l’entreprise que la direction prévoit, organise les actions et octroie les ressources
financières nécessaires pour mener à bien les activités.

Les orientations pourront être modifiées au fur et à mesure du déroulement de

l’activité pour une période considérée mais aussi des évolutions non prévues. C’est le
rôle du contrôle de gestion qui est de prévoir par le biais de la planification à moyen et
long terme mais aussi de s’adapter aux changements à court terme.

Les informations prévisionnelles sont regroupées dans des plans à horizons de plus en
plus restreints. On a d’abord le plan stratégique qui concerne le long terme (environ
10 ans) qui traite des points clés de la stratégie en matière de marchés, de produits,
d’objectifs mais aussi de moyens. Ensuite, on a un plan à horizon plus restreinte. Il s’agit
du plan opérationnel (sur 2 à 3 ans) qui fixe les modalités pratiques de mise en œuvre de
la stratégie. Par exemple un plan de financement, un plan d’investissement, la
planification des actions, la planification des ressources humaines. Sur du court
terme, on a un ensemble de budgets constituant le cœur de la gestion budgétaire.

4
5
 IV. Les risques et limites de la budgétisation.

L’établissement des budgets, à lui seul, n’est pas souhaitable mais ces budgets doivent
être utilisés avec d’autres outils de gestion. La procédure peut paraître lourde ce qui
fait que la préparation, le suivi et le contrôle peuvent devenir trop complexes,
détaillés et couteux. D’autre part, la fixation des objectifs nécessite des informations
fiables, obtenues rapidement et à moindre cout. Les prévisions doivent traduire des
objectifs réalistes. Les managers peuvent donc mettre en place des garde-fous ce
qui peut fausser l’information comptable. Or, un bon budget doit servir au mieux les
intérêts de l’entreprise. L’établissement du budget ne résout donc pas tous les
problèmes de gestion à lui seul mais la budgétisation doit être utilisée avec d’autres
outils.

6
Chapitre 2 : Prévisions et budget des ventes.

En ce qui concerne la prévision des ventes, nous avons étudiés la hiérarchie des budgets. Or, le budget des ventes
détermine les autres budgets. Le budget des ventes consiste à évaluer les ventes futures tant en quantités qu’en
valeur. Il est le pivot de la gestion budgétaire.
On procède en trois étapes :
La prévision des ventes (en se basant sur les budgets précédents) ;
L’élaboration du budget des ventes et du budget des couts de distribution (d’après les objectifs fixés et les moyens
retenus) ;
Le contrôle des ventes où on compare la réalité aux prévisions puis on en déduit des écarts. On analyse ces écarts
entre prévision et réalisation.
I. La prévision des ventes.
1. Le principe.
Les ventes de l’entreprise résultent pour une part d’éléments indépendants de son action (éléments extérieurs
comme l’évolution de la conjoncture, le comportement de la concurrence) et d’autre part de son action en
matière commerciale (comme la politique de prix, le budget publicitaire mais aussi le budget de la force de vente).
Pour prévoir ses ventes, l’entreprise utilise des informations qualitatives (concernant essentiellement le type de
clientèle, les lignes du produit), des informations quantitatives (quantités vendues de chiffre d’affaire réalisé par
produit), des informations internes (statistiques de l’entreprise, données de la comptabilité générale, données de la
comptabilité de gestion) et les informations externes (sur la concurrence, les parts de marchés, la conjoncture).
Les informations quantitatives, qu’elles soient internes ou externes nécessitent l’utilisation d’outils informatiques
de gestion.

2. Les outils de prévision des ventes.

Les méthodes de prévision fondées sur une extrapolation des tendances passées.

 La détermination de la tendance.

L’entreprise doit être capable d’extrapoler les évolutions futures à partir des phénomènes passés. Elle va donc
dégager une tendance à l’aide d’un graphique. Le nuage de points fera apparaître la croissance des ventes qui sera
soit linéaire (un ajustement linéaire), soit géométrique (un ajustement exponentiel).

Les tendances linéaires.

- Ajustement et corrélation linéaires.

1
Tableaux d’évolution des ventes de l’entreprise Lejeune.

Année 1 2 3 4 5 6
Ventes 1 100 130 150 175 210 240
Ventes 2 100 120 148 182 230 290

1) Représenter graphiquement l’évolution des ventes.

Ventes 1
300

250

200

150

100

50

0
1 2 3 4 5 6

Les tendances exponentielles.

Année 1 2 3 4 5 6
Ventes 1 100 130 150 175 210 240
Ventes 2 100 120 148 182 230 290
yi / yi-1 1,2 1,23 1,23 1,26 1,26

2
 Ventes 2
350

300

250

200

150

100

50

0
1 2 3 4 5 6
Ventes 2

II. Le budget des ventes et le budget des frais commerciaux.

1. La budgétisation des ventes.

Les ventes sont ventilées selon plusieurs critères :

Par produit. Les prévisions des ventes vont servir à établir le budget de production et d’approvisionnement en
matières en fonction des nomenclatures techniques. Il est donc indispensable de disposer des prévisions par
produit.
Par période. Les prévisions des ventes sont utilisées pour le calcul des encaissements prévisionnels lors de
l’établissement du budget de trésorerie. Le caractère saisonnier des ventes fait qu’on est obligé de mensualiser ce
budget.
Par zone commerciale. Le réseau commercial est souvent découpé en zones géographiques ou alors par catégorie de
clientèle. Ces zones constituent des centres de profit et cette répartition permet de mieux contrôler les
performances.
Par familles stratégiques de produits en fonction par exemple des taux de marges, des types de politique menés.
Cette coordination est importante pour mesurer la pertinence de certains choix.

2. Le budget des frais commerciaux.

3
Ce budget représente l’ensemble des couts générés par l’action commerciale.
a. Le cout des moyens de distribution et de logistique.
Ces frais concernent directement les produits (conditionnement, stockage, transport et présentation sur les lieux
de vente), ils ont un lieu avec les volumes vendus, c’est pourquoi ils seront répartis en charges variables et charges
fixes.

b. Le cout de la publicité et de la promotion des marques.

On distingue deux publicités :

La publicité de lancement qui permet de porter le produit à la connaissance des consommateurs et dont l’impact
s’étale sur plusieurs années.
La publicité d’entretien qui permet de maintenir le capital publicitaire du produit.

c. Le cout des moyens humains engagés.

Le personnel engagé dans cette fonction représente un cout important intégré dans le budget. Les services
opérationnels sont amenés à reprendre dans leur budget les prévisions de couts des moyens humains calculés par le
service de gestion des ressources humaines. Les budgets établis en fin d’année N serviront de base tout au long de
l’année N+1. Les réalisations seront confrontées aux prévisions de manière à calculer et à analyser les écarts. Des
actions correctives seront éventuellement menées, il faut savoir que tout cela relève du contrôle budgétaire.

Chapitre 3 : Le budget de production.

I. Les prévisions de production.

1. Le principe.
Le budget de production doit être établit de telle manière qu’il puisse être respecté du budget des ventes. Il y a
interdépendance entre ces deux budgets car pour produire, il faut tenir compte des possibilités de ventes
(commerciales) mais aussi pour établir les prévisions des ventes, il faut avoir bien étudié le potentiel de
fabrication de la société d’où le fait que cela nécessite un équilibrage entre la production et les ventes.
Le budget des ventes est un compromis entre les différentes contraintes que rencontre l’entreprise :
 Les contraintes de distribution. Elles sont analysées dans le cadre de la prévision des ventes. Par exemple,
la grève d’un transporteur.
 Les contraintes de production. Elles dépendent du potentiel actuel de fabrication de l’entreprise mais
aussi des possibilités de modification.
Il s’agit :

4
 o Des moyens matériels de production dont les possibilités d’extension sont étudiés dans le budget
d’investissements.
o Des matières premières et des matières consommables pour lesquelles l’entreprise est tributaire du
marché.
o De la main d’œuvre disponible en tenant compte des possibilités du marché du travail pour du personnel
qualifié nécessaire mais aussi il faut faire un choix entre l’embauche ou le recours aux heures
supplémentaires.

L’un de ces éléments peut constituer un goulot (ou goulet) d’étranglement. C’est un élément qui limite la
production comme une ressource rare, une cadence. C’est l’élément sur lequel il faut agir en priorité qui va
augmenter la production. Cela ne sert à rien d’agir sur les autres éléments tant que le problème n’est pas réglé.
Il faut donc déterminer le programme de production optimal compte tenu de différentes contraintes pesantes
sur la production. Pour y arriver, on utilise des méthodes statistiques :
- La méthode des facteurs rares ;
- La programmation linéaire ;
- Les méthodes d’ordonnancement des taches.

2. Les prévisions des consommations.

Il est important de constituer la nomenclature du bien fabriqué, c’est-à-dire de décrire dans le détail des
composants (matières premières et autres éléments entrant dans la composition du produit). Pour chaque
composant, il faut préciser sa nature, la quantité nécessaire, sa place dans le composé. Les nomenclatures
fournissent la documentation nécessaire à la détermination des éléments à acheter ou à produire avant d’être
assemblés pour réaliser la production souhaitée. Ce sont les éléments essentiels pour élaborer les couts
standards (couts prévisionnels que l’on appelle encore couts préétablis). Ces couts sont établis en fonction de
normes de production, de standards de production d’où leur nom.
3. La prévision des temps.
Les temps d’activité de la main d’œuvre et des machines représentent des postes de frais importants dans le
budget de production. Ils sont souvent retenus comme unité d’œuvre.
4. Le temps opératoire.

C’est le temps effectif d’emploi de la main d’œuvre ou le temps de travail des machines qui
est donné par la gamme de fabrication. Elle décrit pour un produit l’ensemble des opérations
nécessaires à sa réalisation. Il faut également tenir compte des temps morts et des temps
improductifs (réglages, contrôles).

Temps opératoire de
Temps Stockage
lancement de la Temps post-
opératoire de
fabrication opératoire
fabrication

II. La budgétisation de la production.

Les couts préétablis sont des couts prévisionnels et les couts standards sont des couts préétablis calculés à partir
5
de données techniques en fonction de normes.

1. La structure du budget de production en quantités.

Lorsque le rythme des ventes sur l’année est irrégulier, la répartition dans le temps de la production pose le
problème de la politique de stockage.

Le programme de production doit être optimal (il doit utiliser au mieux l'ensemble des moyens disponibles).

Deux cas sont possibles :

1. La priorité est donnée au marché

Le programme de production doit se calquer sur celui des ventes. Comment doit- on charger les ateliers, les
machines et les capacités humaines pour obtenir une production qui corresponde aux besoins exprimés ?

Le chargement des ateliers correspond au nombre d'heures effectives de travail que ceux-ci sont capables de
fournir. Des goulots d'étranglement peuvent apparaître lorsque le chargement théorique nécessaire pour un
atelier dépasse ses possibilités réelles de chargement, il faut alors procéder à des ajustements.

On utilise des méthodes de chargement qui prennent en compte ces goulots d'étranglement.

2. La priorité est donnée à l'organisation de la production

L'optimisation des moyens de production est assurée par la recherche du plein emploi des capacités disponibles
(optimum technique) ou par la recherche de la meilleure rentabilité (optimum économique).

Les méthodes de programmation linéaire permettent de résoudre ce type de problème.

La programmation linéaire consiste à maximiser ou à minimiser une « fonction économique » encadrée par des
contraintes.

2. La structure du budget de production en valeur.

Etablissement d’une fiche de cout unitaire préétablie.

Les différentes composantes de la production (matières premières, main d’œuvre, activité des centres) sont
évaluées au cout préétabli ou au cout standard. La fiche de cout unitaire préétablie présente pour une unité de
produits fabriquée les charges directes et indirectes de production pour une prévision donnée de quantités
fabriquées.

Le budget de production.

Les charges de fabrication sont ventilées en charges directes et indirectes par atelier mais la ventilation des
charges selon leur variabilité conduit à l’élaboration de budgets flexibles. Le contrôle du budget va être réalisé
par la mise en évidence d’écarts.
Le budget de production est établi en fonction du budget de ventes ; la prévision des produits à fabriquer est
justifiée par les quantités à vendre ou à stocker (selon la politique et la gestion de l’entreprise).
6
Une fois les ventes déterminées, on détermine les quantités à produire, les ateliers qui vont réaliser cette
production et donc la quantité de matières à consommer, l’effectif des salariés et le nombre d’heures de travail.
Ce budget nécessite le calcul des coûts préétablis de production.
Définition du Coût préétabli : « Coût évalué a priori soit pour faciliter certains traitements analytiques, soit
pour permettre le contrôle de gestion par l’analyse des écarts ».
3. Rôle des coûts préétablis :
a) Ils permettent une évaluation rapide de la production obtenue
 Valeur de la production = (Coût unitaire préétabli) x (Quantité produite)

On pourra de cette façon suivre l’exécution du budget sans attendre la remontée toujours longue, des données
comptables nécessaires pour le calcul des coûts réels.
b) Les coûts préétablis servent également à contrôler les conditions internes d’exploitation grâce aux calculs
d’écarts dont l’analyse fournit le moyen :
- De connaître les causes de variations des charges
- De prendre les décisions correctives

c) Les coûts préétablis permettent aussi l’évaluation de projets spécifiques ; ils servent de base pour
l’élaboration de devis. Calcul des coûts préétablis de production
Composition d’un coût de production :
- Matières premières ; Charges directes
- Main-d’œuvre directe ;

- Charges indirectes. (Ex : électricité) On ne sait pas dire réellement comment va être utilisé le produit

!!! Attention nous pouvons avoir de la main d’œuvre indirect !!!

Les matières premières et la main-d’œuvre directe sont imputées directement au coût de production.
Les charges indirectes provenant de la comptabilité générale doivent être réparties entre les sections de
l’entreprise.
Exemple 1 : la matière première « bois » qui sert à la fabrication d’une table
Le montant de la facture du fournisseur de bois peut être directement imputé au coût de production.
Exemple 2 : la même matière sert à la fois à la fabrication d’une table et d’une commode (meuble) charge
indirecte.
En effet, la facture du fournisseur de bois ne peut être directement imputée au coût de production de la table et
de la commode.

EXERCICE
7
Exercice 2
2. Un chef d’atelier désire embaucher de nouveaux ouvriers. Deux solutions s’offrent à lui :

 Il engage des ouvriers qualifiés (X)

 Il engage des ouvriers non qualifiés (Y)

Le travail consiste à découper et à fraiser des tôles.

Il faut découper au minimum et par jour 240 tôles et en fraiser 192.

Les ouvriers qualifiés et non qualifiés mettent le même temps pour découper en moyenne 6 tôles par heure.

Par contre, un ouvrier qualifié fraise 6 tôles par heure, alors qu’un ouvrier non qualifié n’en fraise que 4 par heure.

La journée est de 8h.

Combien d’ouvriers engagera-t-il pour avoir l’optimum technique ?

8
Chapitre 4 : Le budget des approvisionnements.

DES APPROVISIONNEMENTS

I. Prévision

La gestion des approvisionnements doit permettre à l’entreprise de disposer, au moment où elle en a besoin, des matières
premières nécessaires à ses fabrications  à partir du programme de production, on pourra définir une politique
d’approvisionnement.

Exemple : la fabrication d’un appareil électroménager nécessite l’acquisition, auprès d’un fournisseur extérieur, d’une
résistance électrique au coût unitaire de 4 €.

Le programme de production est le suivant :

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Total

Production 40 000 35 000 45 000 60 000

L’entreprise devra donc acheter…..............................résistances électriques sur l’année.

II. Les politiques d’approvisionnements.

Différentes politiques sont possibles en fonction de la cadence d’approvisionnement.

Par exemple :

a) Un approvisionnement sur l’année (politique 1)

9
Exemple 2

En supposant un stock initial nul, on commande 180.000 unités en début d’année  on déduit facilement le niveau de
stock en début et en fin de chaque trimestre.

b) Un approvisionnement par trimestre (politique 2)

4 livraisons sur l’année de 45.000 unités chacune, au début de chaque trimestre  niveau moyen des stocks beaucoup
plus faible

Trimestres Stock initial Stock final Stock moyen

1 45 000
2
3
4

Trimestres Stock initial Stock final Stock moyen

1 45 000 5 000 25 000
2 50 000 15 000 32 500
3 60 000 15 000 37 250
4 60 000 0 30 000

Le stock moyen est la moyenne du stock qui tient compte du stock minimum et du stock maximum.

c) Politique de « stock zéro » (politique 3)

Celle-ci consiste à ne se réapprovisionner en résistances électriques qu’au moment même où elles doivent être
incorporées dans la fabrication. Chaque série de fabrication donne donc lieu à un approvisionnement.

Cette politique dite de « juste à temps » ou « just in time » est privilégiée aujourd’hui par beaucoup de grandes
entreprises. Elle suppose un grand pouvoir de négociation de l’entreprise par rapport à ses fournisseurs qui doivent être en
mesure de livrer sans délai les quantités de pièces demandées.

III. Le principe de la gestion des stocks.

1
0
Gérer les stocks, c’est approvisionner, stocker et déstocker en se préoccupant de trois principes.

a. Le principe de prudence.

Une entreprise ne peut risquer la rupture de stock car s’il s’agit de matières premières, c’est tout le système de production
qui est arrêté mais s’il s’agit de marchandises ou de produits, c’est le système de distribution qui sera en difficulté. Trois
niveaux de stock permettent de respecter ce principe :

o Le stock minimum : quantités de matières et de produits à consommer pendant la durée de

réapprovisionnement.
o Le stock de sécurité : il permet de réaliser une commande exceptionnelle tout en évitant la rupture
de stock. C’est la quantité de stock en dessous de laquelle il ne faut pas descendre, il garantit
l’entreprise contre une rupture de stock.
o Le stock d’alerte (ou stock critique) : il correspond au niveau de stock à partir duquel il faut lancer
une commande pour éviter tout risque de rupture de stock. C’est le stock minimum + le stock de
sécurité.
o Le stock maximum : c’est un niveau de stock à ne pas dépasser pour ne pas être en sur-stockage
compte tenu du cout supplémentaire engendré.

b. Le principe du moindre cout.

o Le cout de stockage (ou cout de possession / de détention du stock). Il s’agit du cout de

magasinage (manutention), de la dépréciation des stocks, du capital investit dans les stocks. Le
cout de possession est fonction du stock moyen.
o Le cout d’acquisition (ou cout de lancement / de passation des commandes). Il s’agit des couts
administratifs, du cout de lancement de la commande.
o Le cout de lancement d’une commande dépend du nombre de lancements réalisés.
o Le cout de rupture de stock. Cout total relatif aux stocks = cout d’acquisition + couts de gestion.
Couts de gestion = cout de possession + cout de lancement + cout de pénurie.

Coûts associés à une politique d’approvisionnement

1) Coût d’acquisition (ou coût de lancement des commandes ou coût de passation des commandes)

La gestion des commandes induit des charges indirectes dans un centre d’approvisionnement : charges de personnel du
service achat, charges de transport…

Une partie de ces charges varie en fonction du nombre de commandes passées indépendamment des quantités
commandées : contrôle de réception, traitement administratif des commandes…

La politique ………… aura donc un coût de lancement beaucoup plus faible que les politiques …………… et ………………

2) Coût de possession

La possession d’un stock induit des charges dont le montant varie en fonction du niveau du stock.

Ce coût de possession (sur l’année) est proportionnel à la valeur du stock moyen. Il sera plus élevé pour la politique …………
que pour la politique ………………… Il sera à la limite nul dans le cas de la politique ………………

3) Coût de pénurie (ou coût de rupture de stock)

1
1
Les erreurs de prévision, l’incertitude des délais de livraison par les fournisseurs peuvent parfois conduire à une
insuffisance des stocks pour répondre aux besoins de la production. Ce risque est encouru lors de chaque
réapprovisionnement et est donc plus élevé dans la politique ……………que dans les politiques…………………

L’évaluation de ce coût de rupture de stock est difficile.

Il peut comprendre :

 Un coût d’opportunité lié à des ventes manquées

 Un « déficit d’image commerciale » causé par le retard des livraisons

 Des charges supplémentaires entraînées par la désorganisation de la production

Le budget des approvisionnements a pour but de gérer les stocks de façon optimale, c’est-à-dire :

 Eviter la rupture de stock  perte en ventes (entreprises commerciales) ; perte en production (entreprises industrielles)

 Eviter le surstock car le capital investi dans les stocks ne rapporte rien. Il y a en outre des frais de maintenance

Rythme des consommations

Le rythme des consommations est une donnée pour chaque entreprise. Elle est fournie par :

 Le budget des ventes dans une entreprise commerciale

 Le budget de production dans une entreprise industrielle

Cadence d’approvisionnement
a) Définition

La cadence d’approvisionnement correspond au nombre de commandes annuel. Elle peut être prédéterminée ou calculée.

b) Stock moyen

Il dépend de :

 La consommation annuelle

 La cadence d’approvisionnement

Pour une consommation annuelle de 100 et une cadence d’approvisionnement de 1 (= 1 commande par an), le stock
moyen est : …………

Pour une même consommation annuelle et une cadence d’approvisionnement de 2, le stock moyen est : …………

Formule du stock moyen : C/2N

c) Cadence d’approvisionnement optimale

1
2
Elle est celle qui détermine la gestion de stock la moins onéreuse pour l’entreprise. Le coût de stockage résulte de deux
éléments :

 Le coût de d’acquisition (de passation ou de lancement)

 Le coût de possession

Le calcul de la cadence optimale d’approvisionnement se fait par le modèle de WILSON.

Modèle de WILSON
L’objectif, c’est la recherche de la quantité économique optimale pour chaque commande. Ce modèle s’appuie
principalement sur trois hypothèses :

- La demande doit être connue de façon certaine.

- La consommation est régulière sur l’année.

- Aucune rupture de stock n’est autorisée.

Soit Q la consommation en quantités.

Soit N le nombre de réapprovisionnements dans l’année. Chaque réapprovisionnement portera sur Q/N.

Soit Cl le cout de lancement d’une commande.

Et Cs le cout de possession d’une unité en stock.

Cout total sur l’année :

Cout de lancement = Cl*N

Cout de possession = Cs*(Q/2N)

Application

La consommation annuelle d’une matière première est de 48.000 € (12 000 unités à 4€).

Le coût d’acquisition est de 60 € par commande

Le taux de possession est de 9% par an

Déterminez le nombre optimal de réapprovisionnement

1
3
Chapitre 5 : Le budget des investissements.

I. Qu’entend-on par investissement ?

Il existe deux approches, une approche comptable et une approche économique.

Au sens comptable, l’investissement consiste à acquérir des biens immobilisés.

Exemple d’immobilisations incorporelles : brevets, marques, etc. Immobilisations corporelles : constructions, bâtiments,
matériel industriel, etc. Immobilisations financières : titres, etc. Ces biens ont une durée qui dépasse la durée de l’exercice
comptable.

Au sens économique, investir, c’est engager des dépenses comptabilisées en charges d’exploitation dont les effets se font
ressentir bien au-delà de l’exercice comptable considéré.

Exemple d’investissements économiques : les investissements publicitaires, la recherche et développement,

l’investissement en capital humain avec la formation du personnel qui permet de valoriser dont le cout est très important.

La gestion des investissements se fait donc sur du long terme et est l’expression principale de la stratégie de l’entreprise.
Elle fait l’objet de plans pluriannuels qui correspondent à des découpages en tranches annuelles de plans à long terme.

1
4
1.1 Catégories d'investissements

On peut distinguer plusieurs catégories d’investissements :

o de remplacement, de renouvellement, de maintien du niveau d’équipement ou d’infrastructure,

o de capacité (augmenter la production), de modernisation, de productivité (réduire les coûts),
o de croissance interne (acquisitions d’immobilisations) ou externe (prises de participation),
o d’expansion (nouveaux marchés), de développement, de diversification (nouveaux produits)

1.2 Classification des investissements

Selon leur nature spécifique, les investissements peuvent être :

- immatériels (recherche appliquée, recherche développement, études, formation, qualité, ...),

- matériels (équipements en machines, infrastructure, terrains, constructions, …),

- financiers (acquisitions de titres immobilisés, placements, prises de participation, …).

1.3 Conséquences de l'exploitation d'un investissement

Tout investissement induit :

- des flux positifs c’est à dire :

 Des produits d’exploitation nouveaux, des recettes supplémentaires,

 Le prix de cession éventuel de l’équipement.

- des flux négatifs soit :

 Des charges nouvelles décaissées (frais de fonctionnement, entretien, maintenance, dépenses nouvelles
en charges de personnel),
 Des charges nouvelles calculées (dotations aux amortissements de l’investissement acquis ou produit),
 Un impôt nouveau sur l’accroissement de bénéfice réalisé.

La mesure de la rentabilité économique d’un investissement porte sur l’évaluation des flux nets de trésorerie qu’il génère.

II - Rappel des méthodes de choix des Investissements

Ces méthodes permettent de connaître la rentabilité économique des investissements et de les sélectionner. Toutes
comparent la dépense initiale, aux recettes attendues dans les années à venir, mais intègrent différemment le facteur
temps.

1-1 les méthodes de choix sans actualisation :

a- le délai de récupération du capital investi :

Il faut déterminer le délai au bout duquel les flux nets de trésorerie permettent de récupérer le capital investi.
L'investissement choisi est celui dont le délai est le plus court.

Exemple :

Investissement A :

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Investissement B :

b- Le taux de rentabilité comptable :

C'est le rapport entre le bénéfice annuel moyen procuré par l'investissement et la dépense initiale.

T = bénéfice moyen / capital investi

Ces deux méthode n'intègrent ni le facteur temps, ni le facteur risque. Pour résoudre ce problème on a recours à
l'actualisation.

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Délai de récupération du capital investi : 4 ans

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 BUDGET DE LA TRESORERIE

Mise en situation:
Soit le bilan de la sté ABC au 31/12/N:

ACTIF PASSIF
Immobilisations corporelles 100.000 Capital social 100.000
Stocks de marchandises 20.000 Autres réserves 8.000
Clients et comptes rattachés 75.000 (a) Dettes de financement 12.500
Etat (TVA recupérable) 15.000 Fournisseurs et CR 90.000 (b)
Autres débiteurs 20.000 Organismes sociaux 2.000
Comptes de régularis. actif 5.000 Etat 32.500 (c)
Banque 15.000 Autres créanciers 5.000 (d)
TOTAL 250.000 TOTAL 250.000

a) : 40% seront payés en Janvier N+1 et 60% en Mars

b) : seront réglé en janvier 1/3, février 1/3 et mars 1/3 00.
c) : dont TVA à régler fin janvier 8.000 et reliquat de l’IS à payer le 31/03/ N+1 : 12.0
d) : seront réglés ainsi : 2.000 en janvier, 2.000 en mars et le reste en juillet N+1
Les prévisions établies sont les suivantes. TVA 20%:
Janvier Février Mars Avril
Ventes HT 30.000 40.000 40.000 30.000
Achats HT 20.000 25.000 30.000 10.000
 Règlement des clients : 50% au comptant, 50% à 30 jours
 Paiement des fournisseurs : 40% au comptant et 60% à 30 jours
 Une augmentation de capital sera prévue en janvier : 10.000 dh
 Un nouveau emprunt sera contracté en Mars : 20.000 dh
 Les frais de personnel sont de 35.000 par mois et les charges sociales représentent 25%
 Une machine sera acquise en Janvier pour 6.000HT. 50% sera réglée au comptant et le reste Dans 30
jours.
 IS de l’exercice N: 60.000
TAF : Etablir les budgets (encaissements, décaissements, TVA et trésorerie

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8
 Schéma d’elaoration des budgets

Définition :
Le budget de trésorerie est un tableau qui regroupe par période (mois, trimestre,
semestre ou années) les encaissements et les décaissements prévisionnels.

Utilités :
Le budget de trésorerie doit répondre impérativement à certaines obligations :
 Déterminer mois par mois les encaissements et les décaissements en vue de
mettre en évidence les mois ou il y a risque d'insuffisance de liquidité afin de
prévoir les moyens de financement nécessaires ;
 Identifier les causes d’une trésorerie négative;
 Décider sur les actions correctrices pour résoudre les difficultés de trésorerie.

Elaboration du budget de trésorerie

Pour élaborer un budget de trésorerie, certaines informations sont strictement
nécessaires :
 Le bilan de l'exercice précédent ;
 Les différents budgets approuvés ;
 Les encaissements et les décaissements non courants, qui ne sont pas
prévu dans un budget précis ;
 Les modes et délais de règlement.

Dans la pratique, le budget de trésorerie est précédé par trois budgets

préparatoires :
 Le budget des encaissements ;
 Le budget des décaissements ;

 Le budget de la TVA.

La différence entre le budget des encaissements et le budget de décaissements (y

compris le budget de TVA) constitue le budget de trésorerie.

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9
 1. Le budget des encaissements :
Le budget des encaissements (ou recettes) comprend notamment :
 les ventes au comptant (TTC) prévues mensuellement ;
 les règlements des clients relatifs aux ventes à crédits ;
 les acomptes prévisionnels versés par certains clients ;
 les encaissements des créances relatives aux cessions des immobilisations
cédées par l'entreprise ;
 l'augmentation du capital en numéraire ;
 les emprunts à contracter au courant de la période budgétaire ;
 les subventions à percevoir au courant de la période budgétaire ;
 Les produits financiers (dividendes, intérêts créditeurs,…)

Tout ce qui peut entraîner une entrée d'argent...

Exemple d'un budget des encaissements

(premier trimestre) :
Eléments Montants Janvier Février Mars Solde
Clients (bilan au 31/12/N)
Encaissements sur ventes TTC :
 Janvier
 Février
 Mars
Augmentation de capital
Nouvel emprunt
Produits financiers
Autres débiteurs
…
Total des encaissements

Application : établir le budget des encaissements de la société ABC

Montants Janvier Février Mars Avril
Clients au 31/12/N
Ventes TTC (HT*1.2)
 Janvier
 Février
 Mars
 Avril
Augmentation de capital
Emprunts
TOTAUX

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 2. Le budget des décaissements :
Le budget des décaissements (ou dépenses) comprend notamment :
 les achats comptant (TTC) prévues mensuellement ;
 les règlements aux fournisseurs relatifs aux achats à crédit ;
 les charges décaissables de production, de distribution, d'administration
générale ;
 les charges d’intérêts TTC et les dividendes à payer;
 les salaires;
 les charges sociales ;
 le reliquat de l’IS ;
 les acomptes de l’IS
 les investissements TTC
 les remboursements d'emprunts ;
 ….
 TVA à payer (budget de la TVA)

Tout ce qui est peut entraîner une sortie d'argent...

Exemple d'un budget des décaissements (premier trimestre) :

Eléments Montants Janvier Février Mars Solde

Frs (bilan au 31/12/N)
Décaissement sur achats TTC :
 Janvier
 Février
 Mars
Salaires
Charges sociales
Autres charges
Acomptes de l’IS
Reliquat de l’IS
Investissements TTC
Remboursements d’emprunts
Intérêts TTC
TVA à payer (budget de TVA)
Total des décaissements

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1
 Gestion budgétaire
UFHOB

Application : établir le budget

des décaissements de la société
ABC
Montants Janvier Février Mars Avri

TOTAUX

3. Le budget de la TVA :
Le budget de la TVA a pour objet de déterminer la situation de
l'entreprise (débitrice ou créditrice) vis-à-vis du fisc. Il s'agit de
déterminer la dette fiscale de l'entreprise (TVA due) ou sa créance
à l'égard du trésor (crédit de TVA).

Il existe de modes de déclarations de la TVA :

 La déclaration mensuelle ;
 La déclaration trimestrielle.

Cas de déclaration mensuelle :

La formule de la détermination de la TVA due est la suivante :

TVA due (mois m) = TVA facturée (mois m)

- TVA récupérable sur les charges (mois m)
- TVA récupérable sur les immobilisations (mois m)
- crédit de TVA (mois m-1)
Cas de déclaration trimestrielle:

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 Gestion budgétaire
UFHOB

La formule de la détermination de la TVA due est la suivante :

TVA due (trimestre T) = TVA facturée (trimestre T)
- TVA récupérable sur les charges (trimestre T)
- TVA récupérable sur les immob. (trimestre T)
- crédit de TVA (trimestre T -1)

Exemple d'un budget de TVA (premier trimestre) :

Eléments Janvier Février Mars Solde

TVA facturée
TVA récupérable :
 Achats
 Autres charges
 Intérêts
 Immobilisations
Crédit de TVA
TVA due
TVA à payer

Comment calculer la TVA

facturée ?
Il existe deux régimes pour calculer la TVA facturée :
Régime d’encaissement (droit
commun) :
La date d’exigibilité correspond à la date de règlement quelle que
soit la date de facturation.

Budget des encaissements TVA facturée = règlements TTC/6

Régime des débits (facturation) :

La date d’exigibilité correspond à la date de facturation quelle que
soit la date de règlement.

Budget des ventes TVA facturée = Ventes HT

Application : Etablir le budget de

TVA de la société ABC
Eléments Janvier Février Mars Solde
TVA facturée

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3
 Gestion budgétaire
UFHOB

TVA récupérable :
 Achats
 Autres charges
 Intérêts
 Immobilisations
Crédit de TVA
TVA due
TVA à payer

4. Le budget de trésorerie :
Le budget de trésorerie est égal au total des encaissements moins le
total des décaissements de la période.

Eléments Janvier Février Mars

Solde début de mois TN dec S1 S2
+Encaissements E1 E2 E3
- Décaissements D1 D2 D3
Solde fin de mois S1 S2 S3

Conclusion
Le budget est un outil de pilotage de l'organisation qui permet de
faciliter l'estimation des risques prévisibles et de préparer les
décisions opérationnelles.

Application : Etablir le budget de

trésorerie de la société ABC

Eléments Janvier Février Mars

Solde début de mois
+Encaissements
- Décaissements

Solde fin de mois

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