Université Cadi Ayyad

Ecole Supérieure de Technologie - Safi -

Département Techniques de Management
Finance & Comptabilité
Semestre 3

Cours
Coursde
decontrôle
contrôlede
degestion
gestion

Préparé par : Mme Rkia EL IDRISSI

Plan du cours

Introduction Procédure budgétaire

Partie 1 : Chap.1 : Le budget des ventes

L’approche fonctionnelle de la gestion
budgétaire Chap.2 : Le budget de production

Chap.3 : Le budget des approvisionnements

Partie 2 : Chap.4 : Le budget de trésorerie

L’approche globale de la gestion budgétaire
Chap.5 : Le budget général

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 Introduction

I : Généralités
• La procédure budgétaire met en relation les différents services de l’entreprise et s’inscrit dans le
cadre d’un cycle annuel.
• L’horizon des budgets est généralement d’un an mais ils sont découpés en périodes plus courtes
(mensuelles), ce qui permet de préciser le calendrier des actions au cours de l’année.
• Le choix de l’année comme référence budgétaire est souvent justifié par la coïncidence nécessaire
avec l’exercice comptable.
• Ce dernier est fréquemment défini par rapport à l’exercice fiscal qui n’a pas nécessairement de
rapport avec le cycle économique de l’activité de l’entreprise.
• Le système budgétaire est certainement plus efficace lorsqu’il colle à la réalité du cycle économique
que lorsqu’il se calque sur l’année civile.

II : Plan d’actions, programme et budget

• Plan d’actions : choix retenus par l’entreprise sur une période assez longue (plan pluriannuel sur 3 à
5 ans). Il s’appuie sur des prévisions à moyen terme exprimées en termes généraux.
• Programme : prévision à court terme (quelques semaines, quelques mois, un an maximum). Il
quantifie en volume (unités physiques) les conséquences attendues des plans d’action.
• Budget : chiffrage (traduction) en termes financiers de la mise en œuvre d’un programme.

NB : Dans la pratique, ces termes peuvent être utilisés presque indifféremment (chaque entreprise peut avoir
son propre jargon).
• Les budgets : un ensemble de documents prévisionnels correspondants aux différentes fonctions.
• Budgets fonctionnels (opérationnels) : traduisent les actions prévues dans les programmes des
différents services (budget des ventes, budget de production et budget des achats….)
• Budgets d’investissement : prévoient l’engagement à court terme d’actions dont les effets ne se
développeront qu’à MLT. (autonomes à l’égard des budgets opérationnels et n’ont de conséquences à
CT que sur la trésorerie et les états financiers prévisionnels (bilan et CPC).
• Budgets de charges discrétionnaires (frais généraux) : ils sont sans rapport direct avec l’activité
(fonction administration : direction générale, direction financière…).
• Budgets financiers (de synthèse) : traduisent globalement les effets de la mise en œuvre des budgets
opérationnels : budget de trésorerie et les documents prévisionnels de synthèse (bilan et CPC).
• Dans le langage de l’entreprise : les budgets, le budget global ou la liasse budgétaire (par analogie à
la liasse fiscale).

III. Rôles des budgets

Coordination : établir un ensemble de budgets cohérents permet de s’assurer que les actions
des différentes unités décentralisées seront compatibles.

Prévision : un budget est prévisionnel par définition (budget prévisionnel est un pléonasme).

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 Simulation : l’informatique permet de simuler différentes hypothèses et d’évaluer la faisabilité
des budgets.

Délégation : le budget est un contrat entre la direction et les responsables auxquels les
décisions sont déléguées.

Motivation : le budget garantit la motivation des responsables en faveur de la réalisation des

objectifs stratégiques de l’entreprise.

Evaluation des performances des responsables des unités décentralisées : respect des objectifs
de moyens et /ou de résultats qui leurs sont fixés par leur budget.

III : Le processus de budgétisation (étapes)

La période de budgétisation (pendant laquelle on établit les budgets) : la plus importante de l’année.

1) Note d’orientation générale

2) Etablissement décentralisé des éléments de la première esquisse budgétaire (prébudget)
3) Harmonisation des budgets
4) Budget définitif
5) Suivi budgétaire

IV : Ordre d’établissement des budgets.

Les différents budgets peuvent être articulés comme suit :

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V. La flexibilité du budget
Budget : un outil de simulation d’où la notion de budget flexible.

A. Formalisation mathématique
Budget : fonction linéaire du niveau d’activité : B = vN + F
B : budget, v : coût variable unitaire, N : niveau d’activité, F : frais fixes
On retient un certain nombre de chiffrages (3 hypothèses) :
– - hypothèse haute ou optimiste
– - hypothèse moyenne (la plus probable)
– - hypothèse basse ou pessimiste
Budget flexible : budget établi dans le cadre de plusieurs hypothèses du niveau d’activité (fourchette
budgétaire).

B. Budget flexible sous la forme d’un tableau

Moyen simple : tableau à double entrée (niveaux d’activité en colonnes et éléments du budget en lignes) :
Eléments du budget Niveaux prévisionnels d’activité
N1 : 1 000 unités N2 : 2 000 unités N3 : 3 000 unités
Frais variables
…

Total frais variables

Frais fixes
…

Total frais fixes

Partie 1 : L’approche fonctionnelle de la gestion budgétaire

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 Chapitre 1 : Le budget des ventes
Section 1 : Les méthodes de prévision des ventes
• Méthodes reposant sur l’extrapolation d’une tendance (méthodes statistiques : graphique, Mayer,
Moindres carrées…)
• Méthodes économétriques
• Méthodes utilisant l’analyse directe du marché
• La prise en compte du cycle de vie du produit…

Section 2 : Le budget des ventes

Le passage du programme des ventes au budget correspondant peut paraître très simple (il suffit de
multiplier les quantités prévues par les prix prévus).

Dans la pratique on rencontre deux sortes de problèmes : le budget des ventes doit être éclaté en fonction de
plusieurs critères et on est confronté à un problème de multidimensionnalité des données.

L’organisation des services commerciaux peut être décentralisée, ce qui entraîne la nécessité de procéder à
une agrégation ou à une consolidation des prévisions.

I. Les principaux critères d’éclatement des prévisions des ventes.

Il faut pouvoir disposer des prévisions ventilées selon plusieurs critères :
– par produits
– par périodes
– par zones commerciales …
NB : il faut pouvoir disposer de prévisions éclatées en fonction de la structure du réseau ceci pour les
nécessités du contrôle de gestion.

Section 3 : Le budget des charges de distribution

I. Typologie des charges prévisionnelles de distribution (charges variables et charges
fixes)
• Frais de structure (charges fixes) : frais généraux concernant la direction et l’administration de la
fonction commerciale (salaires des cadres commerciaux et du personnel administratif ou
amortissements des véhicules…).
• Frais opérationnels (charges variables) : frais directement liés à la mise en œuvre de l’action
commerciale (commissions versées aux représentants ou frais de transports facturés par des tiers…).

NB: Il faut spécifier le critère de variabilité des charges par rapport :

– au CA
– aux quantités vendues

II. Les difficultés d’application.

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Certains postes budgétaires peuvent poser des problèmes (les dépenses publicitaires) :
- les dépenses publicitaires d’entretien destinées à conserver une part de marché : véritables charges
(une partie est variable : coût des affiches, spots télévisés… et une partie est fixe : salaire du
responsable du service publicité).
- les autres dépenses publicitaires (lancement d’un nouveau produit, mise en œuvre d’une stratégie
offensive de conquête de part de marché), doivent être sorties du budget commercial courant pour
figurer dans le budget des investissements (analyse de la rentabilité de l’investissement publicitaire).

III. Exemple de présentation du budget des charges de distribution

Eléments de charges Période 1 Période 2 ….

Charges variables
Charges fixes

Totaux

Chapitre 2 : Le budget de production

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Objectif : Satisfaire la demande en produits de l’entreprise en respectant les coûts, la qualité et les délais
prévus

Section 1 : L’établissement du programme de fabrication des produits

Principe : passer des prévisions de ventes au programme de fabrication.

De manière simple, il suffit de calquer la production sur les prévisions de ventes : la production que l’on
prévoit de vendre pendant une période «m» est programmée pour cette même période ou pour la période
précédente pour tenir compte d’éventuelles contraintes de délai de livraison.

Mais de manière générale, il est difficile de procéder aussi simplement pour deux raisons :
- Les ventes sont souvent irrégulières à cause des variations saisonnières, il faut donc «découpler» la
production des ventes et ajuster par une politique de stockage.
- Pour réaliser le programme des ventes, il faut tenir compte des contraintes de production. Ces dernières
peuvent ainsi induire un effet de feed-back sur le budget des ventes.

I. Couplage vente - production.

Les enjeux de ce couplage concernent à la fois la satisfaction des clients en matière de délais, l’emploi des
capacités de production ainsi que la structure des coûts qui en résulte.

En cas de demande aléatoire et irrégulière, le stockage permet un ajustement, mais la détention d’un stock
entraîne un coût financier que l’on cherche à minimiser.
Le couplage vente-production peut être présenté en croisant deux critères :

-caractère «stockable» ou «non stockable» de la demande qui s’adresse à l’entreprise (l’entreprise peut faire
patienter ses clients avant de les livrer ou non lorsqu’elle est liée à ses clients par un contrat
d’approvisionnement en flux tendus).
-caractère stockable ou non stockable du produit.

Typologie des situations en fonction du caractère stockable ou non stockable des

demandes et des produits.
Produit Demande
Non stockable Stockable
Non 1/ aucune régulation possible 2/ régulation par la gestion du planning
stockable de mise en fabrication
Stockable 3/ régulation par le stockage 4/ régulation par la vente sur stock avec
ou la sous-traitance délai

Cas 1 : demande non stockable satisfaite par un produit également non stockable (la plupart des services) :
aucune régulation par les stocks n’est possible, il faut disposer d’une capacité de production suffisante pour
faire face aux pointes d’activité (accepter d’être presque constamment en surcapacité, avec les coûts que cela
implique).

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 Cas 2 : demande stockable satisfaite par un produit non stockable (la plupart des produits fabriqués sur
mesure ou à la commande). Il n’y aura pas de stock de produits
Cas 3 : demande non stockable devant être satisfaite immédiatement mais avec des produits stockables (la
plupart des biens de grande consommation) : le producteur est obligé de pratiquer une régulation par les
stocks : contraintes financières ou de surcapacité à moins d’adopter une politique de sous-traitance pour
externaliser le problème des périodes de pointe.
Cas 4 : situation la plus favorable pour le producteur puisqu’il peut à la fois stocker ses produits et faire
patienter ses clients (la plupart des biens d’équipement ménager). La régulation peut s’effectuer par le biais
d’une vente sur stock avec un délai raisonnable de livraison.
• Quand le stockage des produits est possible, la méthode de programmation la plus simple consiste à
écrêter pour chaque période la demande qui excède la capacité de production et à reporter cette
différence sur les périodes antérieures.
Exemple : Prévisions mensuelles de ventes pour le premier semestre «n+1» :
Janvier 70
Février 90
Mars 105
Avril 90
Mai 115
Juin 80
Total 550
On suppose que la capacité mensuelle de production est de 100 et que le stock initial est nul.
Principe : Pour programmer la fabrication, on remonte dans le temps en reportant les excédents.
Mois Ventes Excédent Production Stock final
Janvier 70 70+0-100<0 aucun 70 0+70-70=0
Février 90 90+10-100 =0 aucun 100 0+100-90 = 10
Mars 105 105+5-100 = 10 100 10+100-105=5
Avril 90 90+15-100 =5 100 5+100-90 = 15
Mai 115 115+0-100 = 15 100 15+100-115=0

Juin 80 80-100<0 aucun 80 0+80-80=0

Total 550 550

• Si la somme des prévisions de ventes avait été supérieure à 600, l’entreprise aurait dû augmenter sa
capacité de production ou recourir à la sous-traitance.
• Le programme de production peut également être modulé en fonction d’un objectif d’augmentation
ou de diminution du stock.

• Reprenons l’exemple précédent : on suppose un stock de départ de sécurité non plus égal à 0 mais à
100 et jugé trop important. On suppose que l’objectif est de ramener, pour des raisons financières, ce
stock à 70 grâce à une réduction de 5 par mois.
Mois Ventes Excédent Production Stock final

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 Janvier 70 70+0-5-100<0 aucun 65 100+65-70=95
Février 90 90+0-5-100 <0 aucun 85 95+85-90 = 90
Mars 105 105+0-5-100 = 0 100 90+100-105=85
Avril 90 90+10-5-100 <0 aucun 95 85+95-90 = 90
Mai 115 115+0-5-100 = 10 100 90+100-115=75
Juin 80 80-5-100<0 aucun 75 75+75-80=70
Total 550 520 = 550-(5*6)
Nous avons toujours la relation :
Quantité produite +stock initial =quantité vendue + stock final

II. La recherche d’un optimum.

Quand la production exige le passage dans plusieurs ateliers, les contraintes de production peuvent amener
le gestionnaire à faire certains choix.

Une entreprise fabrique 2 produits X et Y dans 2 ateliers : un atelier d’usinage (U) et un atelier de montage
(M).
Atelier U M
Capacité maximale de production 180 160
Temps de fabrication d’une unité de X 3 4
Temps de fabrication d’une unité de Y 3 2

• Dans le cas général, les choses sont plus complexes puisqu’il y a de nombreux produits et de
nombreux ateliers. Il est donc nécessaire de généraliser l’analyse à «n» dimensions : voir méthodes
de programmation linéaire de la recherche opérationnelle.

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Section 2 : La détermination du niveau d’activité des unités de production.
• C’est le problème de la fixation du «plan de charges» des différents ateliers (ou unités de
production) : déterminer le nombre prévisionnel d’UO dans ces centres d’activité en fonction du
programme de production.
• Il faut dans chaque atelier déterminer l’activité induite par la fabrication de chaque produit puis
procéder à la sommation.
• Centre d’activité : unité dans laquelle s’effectue la production. Du point de vue comptable, unité
correspond au centre d’analyse de la comptabilité analytique.
Atelier 1 Atelier 2 … Atelier j
Produit 1
Produit 2
…
Produit i Xij
Processus de fabrication
Xij : normes techniques : nombre d’UO nécessaires pour la fabrication d’une unité du produit i à l’occasion
de son passage dans l’atelier j

Exemple : la fabrication d’une unité du produit P1 nécessite 1 h de travail dans l’atelier A1 et 2 h dans
l’atelier A2, alors que celle d’une unité du produit P2 nécessite 2 h dans A1 et 3 h dans A2.
Dans A1 Dans A2
Pour P1 1 2
Pour P2 2 3

Supposons que le programme de fabrication prévoie la fabrication de 10 produits P1 et de 20 produits P2.

Un tel programme nécessite les niveaux d’activité suivants (en heures).
Dans A1 Dans A2
Pour P1 10*1=10 10*2=20
Pour P2 20*2=40 20*3=60
Activité prévisionnelle 50 80
Il faudra donc prévoir de faire fonctionner l’atelier A1 pendant 50 heures et l’atelier A2 pendant 80 heures.

Section 3 : la budgétisation des charges de production

• Le chiffrage du budget de fonctionnement des différents centres s’effectue sur la base du nombre
prévisionnel d’unités d’œuvre et en utilisant la notion de budget flexible.
• Chaque composante de ce budget comporte en général :
- une partie fixe : indépendante du niveau prévisionnel d’activité (salaire mensuel d’un chef d’atelier…)
- une partie variable : dépendante du niveau d’activité.
cj : coût variable de l’uo dans le centre d’activité j
Xj : niveau d’activité ; FF : partie fixe ;

Bj = partie fixe + partie variable = FF + Xj*cj

Même exemple : la comptabilité analytique fournit les éléments suivants :

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 Charges par période Atelier A1 Atelier A2
Charges fixes 10 000 20 000
Charges variables pour une heure de 100 50
fonctionnement

Le programme d’activité entraîne les coûts prévisionnels suivants :

A1 : 10.000 + (50*100) = 15.000 dh
A2 : 20.000 + (80* 50) = 24.000 dh
Budget global de production = 39.000 dh

Section 4 : Le cas particulier de l’intégration verticale des activités

• La distinction entre ressources consommées (MP…) et produits fabriqués est parfois délicate,
notamment quand l’activité industrielle est intégrée verticalement et qu’une partie des produits
intermédiaires est revendue en l’état à l’extérieur.
• Dans ce cas, il y a des prévisions de ventes aux différents stades et les différentes unités de
production n’enregistrent pas nécessairement la même variation de leur niveau d’activité d’une
période à l’autre
• Il faut donc établir les prévisions de production de proche en proche, en partant de l’unité située le
plus en aval du processus et en remontant progressivement vers l’amont, en calculant pour chaque
étape un coefficient de variation du niveau d’activité.
• Pour effectuer ces calculs, on utilise la méthode du TES (tableau entrées-sorties).

Exemple : voir TD

Chapitre 3 : Le budget des approvisionnements

Dans ce chapitre, nous envisagerons essentiellement le cas des achats de matières premières dans le cadre
d’une entreprise industrielle. Il est possible de transposer l’analyse et de l’appliquer au cas des achats de

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marchandises dans le cadre d’une entreprise commerciale, en fonction directement du programme des
ventes.

L’établissement du budget des approvisionnements est lié au problème de la gestion des stocks
correspondants. Il s’agit de budgéter les entrées en fonction des stocks, en évitant à la fois le surstockage
(coût) et la rupture de stock (conséquences sur le plan commercial et financier).

Section 1 : La recherche de la quantité optimale à commander

L’approche la plus simple est celle du modèle de Wilson-Within.

I. Le modèle de Wilson-Within
La fonction d’approvisionnement entraîne l’engagement de coûts importants :
-charges fixes liées à l’administration générale des services
-coût administratif de passation et de gestion des commandes (fournitures de bureau…) : ce coût peut être
considéré comme étant proportionnel au nombre de commandes passées pendant la période
-coût technique (charges de logistique : surveillance, assurance…) et financier (coût d’opportunité lié à
l’immobilisation des capitaux nécessaires au financement) de possession ou de détention du stock : ce coût
est en général estimé par un pourcentage de la valeur du stock moyen.

• Entre ces deux politiques extrêmes, il existe une quantité optimale à commander appelée lot
économique qui permet de minimiser le coût total d’approvisionnement.
• Q : quantité annuelle nécessaire pour la production
• X : quantité optimale à commander pour chaque livraison

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 • K : coût variable de passation d’une commande
C : coût variable du stockage annuel d’une unité
F : frais fixes liés à la fonction approvisionnement
T : coût total de la fonction approvisionnement
Coût total d’approvisionnement = coût de passation + coût de possession + frais fixes
T=
Ce coût total T est une fonction de X, toutes les autres variables sont constantes. La quantité X doit
minimiser le coût total et donc annuler la fonction dérivée du coût total :

On peut vérifier que pour cette valeur la dérivée seconde est bien positive : le coût total passe bien par
un minimum quand la quantité commandée est X.

Remarque : si l’entreprise veut conserver en permanence un stock de sécurité S permettant d’éviter les
risques de rupture de stock, la valeur de X est indépendante de S :
Le stock moyen est :
Le coût de détention est :

Dans le calcul de dérivation, le terme SC a une dérivée nulle, et donc le résultat obtenu précédemment n’est
pas modifié. Le nombre N de commandes à passer dans l’année est de :

II. Modalité pratique d’application : la méthode des «20-80»

L’analyse précédente montre qu’il est nécessaire de calculer la quantité optimale à commander pour chaque
produit si l’on veut minimiser les coûts. Mais beaucoup de produits achetés représentent une valeur faible et
il n’est pas nécessaire de tous les gérer de façon rigoureuse. (Faut-il tout prévoir? Dans la mesure où cela
serait possible, serait-ce pour autant utile et rentable?)

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Statistiquement, la loi des 20.80 (statisticien Pareto) est vérifiée sur le plan empirique : un nombre limité de
références (environ 20%) représente toujours une part importante de la valeur globale cumulée des achats
(environ 80%).

Pour les 20% des articles représentant environ 80% de la valeur globale cumulée des achats, on applique le
modèle de Wilson-Within en gérant les achats et les stocks de façon rationnelle ; Pour les 80% restant, on
gère de façon beaucoup plus simple et empirique généralement en commandant une quantité suffisamment
importante pour éviter tout souci de rupture, sans se préoccuper du coût du surstockage qui sera
nécessairement presque négligeable. Cette loi a été par la suite affinée et a pris le nom de méthode ABC.

Ces méthodes permettent de réduire assez sensiblement les frais de gestion et de concentrer l’attention des
responsables sur les problèmes les plus importants. Elles s’appliquent également à l’analyse du chiffre
d’affaires.

Section 2 : Réapprovisionnement d’une quantité fixe ou variable

Réapprovisionnement d’une quantité X avec un cadencement variable (cas où la quantité à commander est
fixe) : la commande par quantité fixe peut s’imposer quand il est difficile de fractionner la livraison pour des
raisons de conditionnement, par exemple. Dans ce cas, il peut être difficile de moduler économiquement les
quantités. Il vaut mieux fixer la quantité à commander en modulant les dates de livraison.

Réapprovisionnement à cadence fixe d’une quantité variable (cas de la périodicité constante) : On retient
cette hypothèse chaque fois que l’on peut moduler facilement la quantité (le choix d’une périodicité
constante permet d’organiser de façon simple et contrôlable le travail administratif lié à la passation des
commandes).

Section 4 : La budgétisation proprement dite.

I. Le budget des achats

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Il est nécessaire de regrouper les achats mensuellement afin de pouvoir, en aval, établir le budget des
décaissements de trésorerie. Le budget des achats est un budget d’objectifs. Il est complété par un budget de
moyens dans lequel sont chiffrés les charges entraînées par l’approvisionnement et le stockage.

II. Le budget des frais d’approvisionnement.

Ce budget est généralement décomposé en une partie fixe (salaires du personnel…) et une partie variable
liée soit au coût de passation des commandes, soit aux aspects logistiques et financiers de la détention du
stock.

Section 5 : La surveillance du stock en cours de période

Les sorties sont en partie aléatoires, il est possible qu’en cours de période l’écoulement du stock soit plus
rapide ou au contraire moins rapide que prévu au moment de l’établissement du programme
d’approvisionnement. Il est donc nécessaire de modifier en cours de route ce programme. Ce processus de
contrôle repose sur l’utilisation de la notion de stock d’alerte.

I. La notion de stock d’alerte

Le stock d’alerte est la quantité en stock au moment du déclenchement d’une commande. Cette quantité
représente la consommation pendant le délai de livraison majorée du stock de sécurité.
C’est la connaissance de ce stock qui peut permettre de contrôler l’écoulement du stock en décelant une
évolution ne correspondant pas aux prévisions.

- Si tout se déroule conformément au programme d’activité prévu, le stock d’alerte est atteint
normalement au moment de lancement de la commande prévue dans le programme : il n’y a pas de
décision à prendre.
- Sinon, il y a lieu de modifier le programme d’achat en changeant la date ou la quantité.

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16/20
 Partie 2 : L’approche globale du contrôle de gestion

Chapitre 1 : Le budget de trésorerie

Section 1 : Définition
Le budget de trésorerie synthétise les effets financiers de la mise en œuvre de tous les autres budgets.
Son établissement représente souvent «l’épreuve de vérité» pour le gestionnaire : c’est à cette occasion
que l’on peut tester le réalisme et la faisabilité des programmes d’activité.
C’est un budget qui résulte des autres budgets : budget résultant.

Section 2 : Description
L’établissement de ce budget passe par 4 grandes étapes :
- établissement du budget des encaissements
- établissement du budget de TVA
- établissement du budget des décaissements
- établissement du budget général de trésorerie

I. Le budget des encaissements

• Ce budget se présente en général comme un tableau à double entrée, avec les périodes en colonnes et
les différents types d’encaissement en ligne. On prévoit également une colonne supplémentaire
«éléments devant figurer dans le bilan prévisionnel».

• On distingue en ligne deux catégories d’encaissements :

- les encaissements d’exploitation (ventes au comptant et ventes à crédit) ;
- les autres encaissements (encaissements hors exploitation) faisant l’objet de décisions ou de
prévisions financières spécifiques : emprunts, cessions d’éléments d’actif, apports en fonds.

NB :
• Ce budget est évalué toutes taxes comprises (les ventes comprennent la TVA).
• Il comprend aussi les encaissements encore à venir sur les ventes à crédit réalisées au cours de
l’exercice précédent.
• Il est recommandé de distinguer dans le budget des encaissements, les différentes échéances de
règlement (ventes au comptant, ventes payées à 30 jours, à 60 jours…) afin d’identifier les
possibilités d’escompter des effets de commerce.
• Les créances clients figurant au bilan d’ouverture représentent les ventes antérieures non encore
réglées par les clients. Elles sont exprimées toutes taxes comprises.

II. Le budget de TVA

C’est l’entreprise qui assure pour le compte de l’administration fiscale la collecte de la TVA (impôt
indirect). Elle facture à ses clients de la TVA sur le montant de son chiffre d’affaires, le client règle le
montant TTC et l’entreprise porte cette TVA au crédit du compte 4455 Etat – TVA facturée.
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Par ailleurs, l’entreprise acquitte auprès de ses propres fournisseurs des factures également TTC et
décaisse, en plus de ses achats, de la TVA. Cette dernière représente une créance déductible portée au
débit du compte 34552 Etat – TVA récupérable sur les charges (ou 34551 Etat – TVA récupérable sur les
immobilisations).
• Périodiquement (en principe tous les mois, l’entreprise établit sa déclaration de chiffre d’affaires et
calcule le montant de la TVA à reverser à l’Etat en retranchant la TVA déductible de la TVA
facturée : on obtient la TVA due 4456 Etrat – TVA due dont le solde est versé au fisc dans le courant
du mois suivant.

TVA facturée sur les ventes du mois «m»

- TVA récupérable sur les charges de «m»
- TVA déductible sur les immobilisations acquises en «m»
= TVA due au titre du mois «m» et décaissée effectivement courant «m+1»

III. Le budget des décaissements

Il présente la même structure que les tableaux précédents, avec les mois en colonnes et les différents
décaissements en ligne. Une colonne supplémentaire permet de recenser certains postes du bilan
prévisionnel.

On distingue notamment :
- les décaissements liés à l’exploitation (achats, salaires…)
- les autres décaissements hors exploitation (investissements, remboursements d’emprunts, paiement
de dividendes…)

NB :
• Les décaissements sont TTC.
• Ce budget comprend aussi les décaissements encore à venir sur les achats à crédit réalisés au cours
de l’exercice précédent et qui n’ont pas été réglés.
• Il est recommandé de distinguer dans le budget des décaissements, les différentes échéances de
règlement (achats au comptant, achats payés à 30 jours, à 60 jours…).
• Les dotations aux amortissements ou aux provisions n’entraînent pas de décaissements.
• La TVA due et les flux de trésorerie liés au paiement de l’impôt sur les sociétés sont des
décaissements qu’il ne faut pas oublier.
• Les dettes fournisseurs figurant au bilan d’ouverture représentent les achats antérieurs non encore
payés aux fournisseurs. Elles sont exprimées toutes taxes comprises.

IV. Le budget général de trésorerie

Ce dernier document permet de centraliser les encaissements et les décaissements et d’obtenir une
simulation de l’évolution du solde de trésorerie en fin de mois. Il réalise la synthèse du budget des
encaissements et du budget des décaissements. Il fait ressortir le montant positif ou négatif de la
trésorerie prévisible à la fin de chaque mois. En matière de présentation du budget général de trésorerie,
on distingue deux manières différentes faisant apparaître ou non la variation mensuelle de trésorerie.
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 Budget général par le cumul des variations mensuelles

Eléments Janvier Février … Décembre

N+1 N+1 N+1
Encaissements 1000 1300
- décaissements 900 1100
= Variation de la +100 +200
trésorerie
Trésorerie finale +150 +350

Budget général avec report de la trésorerie finale

Eléments Janvier Février … Décembre N+1
N+1 N+1
Trésorerie initiale 50 150
+encaissements 1 000 1 300
= Disponible 1 050 1 450

- décaissements -900 -1 100

Trésorerie finale +150 +350

Notons que dans la phase de tâtonnement itératif on utilise la première méthode et pour présenter le
budget définitif on utilise plutôt la seconde.

Section 3 : Ajustement de la trésorerie

Le budget de trésorerie fait apparaître les soldes en fin de mois qui témoignent :
• des insuffisances de trésorerie;
• ou des excédents.
On ajuste les prévisions pour résorber ces soldes : établir plusieurs budgets successifs afin de corriger une
évolution non souhaitable de la trésorerie.
En effet, en gestion financière, l’objectif est de tendre vers une trésorerie zéro. Donc, à partir d’un projet de
budget, on va donc étudier la possibilité de lisser ou de gommer les excédents et les déficits prévisionnels en
envisageant des décisions correctives.

I. Résorption des insuffisances de trésorerie

Les insuffisances de trésorerie conduisent l’entreprise à chercher des moyens de financement à court terme
(recourir à l’escompte, ou au découvert bancaire, différer certaines dépenses prévues initialement, vendre
des actifs. Elle devra payer des agios qui seront pris en compte dans le budget de trésorerie.

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 II. Placement des excédents
Le trésorier doit chercher les placements les plus rentables et présentant le moins de risques pour
l’entreprise. Les produits financiers générés par ces placements doivent être intégrés dans le budget de
trésorerie.
Ce processus illustre le caractère itératif de la démarche budgétaire. Il peut entraîner la remise en cause de
certaines options prises en amont concernant l’activité des différents services ainsi que les montants des
charges ou des produits financiers, jusqu’à ce qu’on arrive à un budget jugé acceptable.

Chapitre 2 : Le budget général

Le budget général se compose principalement du compte de produits et charges prévisionnel et du bilan
prévisionnel (il peut être complété par le tableau de financement prévisionnel).

Section 1 : Le compte de produits et charges prévisionnel.

Le principe consiste à centraliser et sommer les charges et les produits prévus dans les différents budgets
(ventes, production, stocks approvisionnements…).
L’établissement de ce document permet d’évaluer le montant du poste résultat qui doit venir équilibrer le
bilan prévisionnel, et boucler toute la procédure budgétaire.

Section 2 : Le bilan prévisionnel.

• Le principe consiste à utiliser les multiples éléments qui se trouvent disséminés dans tous les autres
documents budgétaires.
- les postes de haut de bilan proviennent principalement des prévisions en matières d’investissement et
de financement ;
- les postes de bas de bilan proviennent principalement de la prise en compte des décalages évoqués à
l’occasion du budget de trésorerie.
• L’équilibre du bilan prévisionnel traduit la stricte application des normes comptables dans
l’établissement des budgets.

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