CHAPITRE II: LA DÉMARCHE PRÉVISIONNELLE ET

LA GESTION BUDGÉTAIRE

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CHAPITRE I: LA GESTION BUDGÉTAIRE : UNE « MISE SOUS TENSION » DE
L’ENTREPRISE PAR LES BUDGETS

PLAN DU CHAPITRE :
I : La démarche prévisionnelle
II: L’articulation budgétaire

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La démarche prévisionnelle

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 SECTION I : LA DÉMARCHE PRÉVISIONNELLE
La démarche prévisionnelle (ou système budgétaire) a pour objet de préparer
l’entreprise à exploiter les atouts et à affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans
l’avenir.
Elle comporte une définition :
 des objectifs à atteindre
 et des moyens de mettre en œuvre.

Elle se décline sur le long terme (plan stratégique), à moyen terme (plan opérationnel),
à court terme (budgets). Elle se termine par le contrôle budgétaire.

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SECTION I : LA DÉMARCHE PRÉVISIONNELLE

La démarche prévisionnelle se décline :

• sur le long terme (plan stratégique),
• à moyen terme (plan opérationnel),
• à court terme (budgets).

Elle se termine par le contrôle budgétaire.

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 SECTION I : LA DÉMARCHE PRÉVISIONNELLE

Positionnement démarche prévisionnelle par rapport aux autres outils du CG

Les outils du CG se sont diversifiés et couvrent tout à la fois le prévision du futur et l’analyse du passé.
La démarche prévisionnelle par rapport aux principaux outils de pilotage se situe comme suit :

Long terme 5 à7 ans

Moyen terme 2 à 3 ans

Court terme 1 an

Résultats estimés
J+1à 0 j+10

Résultats réels j+30 à j+…

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SECTION I : LA DÉMARCHE PRÉVISIONNELLE

1. LE SYSTÈME BUDGÉTAIRE

Le système budgétaire englobe à la fois la planification à long, moyen et court terme.

 Elle se matérialise par l’élaboration de plan stratégique et plan opérationnel.

Au terme de cette étape, les budgets sont édités afin de préparer les différentes actions
au sein de l’entreprise pour la période à venir (c’est la budgétisation).

Le calcul des écarts se fait périodiquement, permettant de dégager le degré de

réalisation des actions. L’interprétation de ces écarts (significatifs, favorables,
défavorables) et leurs origines possibles permet de proposer des actions correctives aux
différents responsables.
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SECTION I : LA DÉMARCHE PRÉVISIONNELLE

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 SECTION I : LA DÉMARCHE PRÉVISIONNELLE

LE PLAN STRATÉGIQUE

Le plan stratégique présente la stratégie de l’entreprise (reprend les points clés de la

stratégie).
 Il présente les marchés-produits- technologies de l’entreprise.
 Il traduit les buts en objectifs quantifiés pour un horizon temporel défini
(exemple % de part de marché…)
 Enfin, il décrit les moyens pour les atteindre, en termes de croissance interne,
externe, zones géographiques à privilégier, etc.
Le plan stratégique retrace l’état désiré de l’entreprise pour les 5 à 7 ans à venir.
Il est élaboré par la direction générale avec confrontation des responsables de chaque
fonction.
Une fois établi, il est distribué à toutes les unités organisationnelles pour leur servir 9

ultérieurement de cadre de référence à leur plan opérationnel.

SECTION I : LA DÉMARCHE PRÉVISIONNELLE

LE PLAN OPÉRATIONNEL

 Il est élaboré sur proposition des centres de responsabilité.

 Son horizon temporel est de deux à trois ans.
 Il englobe les modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie.
les objectifs à atteindre
Le plan opérationnel quantifie, pour chaque division:
les moyens nécessaires.
+ La définition des responsabilités
Pour se faire, il intègre plusieurs plans parmi lesquels : le plan
d’investissement, le plan de financement, les documents de synthèses 10
prévisionnels, le plan des ressources humaines.
SECTION I : LA DÉMARCHE PRÉVISIONNELLE

LA GESTION BUDGÉTAIRE

C’est un système d’aide à la décision et au contrôle de la

gestion.
Elle est composée de deux phases distinctes :
1. la budgétisation, c'est-à-dire l’élaboration des budgets,
2. le contrôle budgétaire, c'est-à-dire le suivi des écarts
et les actions correctives qu’il déclenche. 11
SECTION I : LA DÉMARCHE PRÉVISIONNELLE

LE PROGRAMME

Par opposition au plan opérationnel, le programme

est une prévision à court terme (quelques semaines,
quelques mois, 1 an au maximum).
Le programme précise dans le détail les niveaux
d’activités, les volumes consommés…

Exemple : nombre d’heures de travail, nombre de tonnes de matières premières,

nombre de produits fabriqués…
Exemple : le programme mensuel de fabrication permet de prévoir la charge des 12
ateliers.
SECTION I : LA DÉMARCHE PRÉVISIONNELLE

LE BUDGET

Il se définit comme une affectation prévisionnelle quantifiée, aux centres de

responsabilité de l’entreprise, d’objectifs et/ou de moyens pour une période
déterminée à court terme (un an).

Il s’agit plutôt de plusieurs budgets qui traduisent les actions à court terme en
cohérence avec les plans opérationnels.
Ils sont exprimés en termes monétaires (objectifs et moyens) pour couvrir une
période d’un an.

Un budget représente donc la traduction ou le chiffrage en unités 13

monétaires de la mise en œuvre d’un programme.

 SECTION I : LA DÉMARCHE PRÉVISIONNELLE

Exemple : Production de 1 000 machines

Qté Qté coût unitaire total

Main d’œuvre (en heure) 10 300 Main d'œuvre 10300 15 154500
Acier (en tonne) 2 000 Acier 2000 23 46000
Peinture (en litre) 4 000 Peinture 4000 2 8000
Loyer usine (mensuel) 1 Loyer usine 1 458 458
Salaire contremaître (mensuel) 1 Salaire contremaître 1 3817 3817
TOTAL 212775
Tableau 1. Programme de production Tableau 2: Budget de production
Ce qu’il faut bien comprendre, c’est que pour passer du programme d’activité au budget, il est nécessaire de valoriser
les données (savoir que 1 heure de main d’œuvre est égale à 15 D par exemple).
Pour cela, on a besoin :
- d’informations internes sur la structure des coûts (coûts fixes, coûts variables par exemple). Ces informations
sont fournies par la comptabilité analytique ;
- d’informations externes qui concernent la prévision de certains prix (cours des matières premières, taux
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d’intérêt…).
SECTION I : LA DÉMARCHE PRÉVISIONNELLE

LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE

Il se fait sur la base du budget, il consiste à faire la comparaison entre le réalisé

et le prévu.
Les techniques d’analyse des écarts en sont l’exemple.
Il permet de (Gervais, 1994) :
 rechercher la ou les causes d’écarts,
 informer les différents niveaux hiérarchiques,
 prendre des mesures correctives éventuellement nécessaires,
 apprécier l’activité des responsables budgétaires.

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 PRINCIPES D’ORGANISATION DU SYSTÈME
BUDGÉTAIRE

Il existe six principes pour la mise en place de la gestion budgétaire :

1. La couverture
2. La cohérence
3. La contrôlabilité
4. Le lien avec la stratégie
5. Le respect du système de management
6. Le contrôle par exception

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 Principes d’organisation du système
budgétaire
La couverture Il doit couvrir l’ensemble des activités et des responsabilités dans une organisation.
De ce fait, il faut préciser la mission et l’objectif de chaque unité de gestion et il ne faut pas
laisser d’activité hors responsabilité.

La cohérence il s’agit d’assurer la correspondance entre le système budgétaire et le système de

décision. Le découpage budgétaire doit être conforme au partage des responsabilités et du
pouvoir de décision.

La contrôlabilité le centre budgétaire ne peut être rendu responsable des éléments qu’il ne contrôle pas.
Le lien avec la stratégie il s’agit d’établir les liens entre le programme d’action et l’affectation des
responsabilités.
Le respect du système Dans une structure très centralisée, les budgets sont établis selon une procédure
de management (style descendante
de direction) Dans une structure décentralisée, les budgets sont établis d’une manière participative et
selon une procédure itérative.

Le contrôle par le contrôle budgétaire ne donne lieu à une intervention que si les écarts sont significatifs.
exception Ces derniers jouent un rôle d’alerte.
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SECTION II : L’ARTICULATION BUDGÉTAIRE

1. Le calendrier d’élaboration des budgets

Le type d’élaboration des budgets est très variable en fonction :

o de la taille de l’entreprise,
o de son activité,
o du nombre de filiales, et
o de la négociation des budgets ou non (Les budgets peuvent être imposés par la
direction (méthode descendante) ou négociés (méthode ascendante)).

La procédure budgétaire est longue surtout si les budgets sont négociés (1 à 2 mois
supplémentaires).
Dans tous les cas, les budgets de l’année n doivent être:
 faits en année N-1
 et approuvés avant le 1.1.N
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SECTION II : L’ARTICULATION BUDGÉTAIRE

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SECTION II : L’ARTICULATION BUDGÉTAIRE

PLAN STRATÉGIQUE
1er trimestre

PLAN OPÉRATIONNEL
2ème trimestre

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SECTION II: L’ARTICULATION BUDGÉTAIRE

CADRE BUDGÉTAIRE:
Septembre GRANDES ORIENTATIONS

Envoi aux différents centres de responsabilité (filiales, services…) du cadre budgétaire par le
service de contrôle de gestion central.
Le cadre budgétaire comporte : :
- les hypothèses d’évolution de l’environnement. Par exemple, baisse ou hausse des
matières premières,
- le rappel des orientations fixées par la direction générale dans la phase de planification :
objectifs, orientations choisies, embauches, investissements à réaliser, etc.,
- des informations sur le déroulement du processus budgétaire. Si la procédure budgétaire
commence en septembre, c’est que bien souvent le plan opérationnel est terminé en
juillet-août.
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SECTION II : L’ARTICULATION BUDGÉTAIRE

PRÉ-BUDGETS : établissement des pré-budgets

Octobre
dans les centres de responsabilité

A ce moment, le centre de responsabilité ou le service de CG réalise des études pour

avoir les prévisions nécessaires (ex : étude de marché pour le budget des ventes).
On fait aussi des simulations. Par exemple : qu’est-ce qui se passe dans mon service, si
j’embauche 1 personne, 2 personnes…
Les pré-budgets sont retournés au service central de contrôle de gestion pour éliminer
les incohérences et établir un budget global consolidé.

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 SECTION II : L’ARTICULATION BUDGÉTAIRE

NAVETTE BUDGÉTAIRE
Novembre

Il y a un échange entre le service central de contrôle de gestion et les responsables opérationnels

 navette budgétaire :
- le service central de contrôle de gestion s’assure que les différents budgets sont cohérents avec les
objectifs stratégiques et le plan opérationnel.
- la direction générale fait des arbitrages ; c'est-à-dire fait des choix entre plusieurs solutions
possibles.
En fonction des incohérences et des choix de la direction générale, les responsables des centres de
responsabilités doivent modifier leur budget.
Exemple : réviser les embauches à la baisse, revoir le planning de production qui utilise trop d’heures
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supplémentaires… il y a une navette jusqu’aux budgets définitifs.
SECTION II : L’ARTICULATION BUDGÉTAIRE

APPROBATION DU BUDGET DÉFINITIF : la

Décembre direction générale approuve le budget définitif.

La procédure d’établissement des budgets est une procédure itérative. Généralement, il y a

deux ou trois itérations (c'est-à-dire 2 ou 3 boucles).
Exemple : Hypothèse d’activités : 400 heures par mois en plus que l’année précédente
 3 embauches
 Itération 1 (I1): pas satisfaisant car pas d’embauche voulue par la direction
Proposition : recours aux intérimaires, nouvelle proposition de budget
 I2 : pas satisfaisant car accord pour 200 heures intérimaires uniquement
Proposition : 200 heures intérimaires et 200 heures supplémentaires 24
 I3 : Accord
 SECTION II : L’ARTICULATION BUDGÉTAIRE

Ce qu’il faut bien comprendre, c’est que pour un responsable de centre de

responsabilités, la période budgétaire est souvent un temps fort dans l’année.

 pendant les navettes, il y a un rapport de force qui se joue pour avoir ce que
l’on veut,
 se faire couper le budget est compris comme être désavoué.
dans l’administration les budgets sont très importants, car on ne fait rien si
cela n’a pas été prévu au budget
Exemple : photocopieuse qui lâche, aberration : pas d’achat de gomme parce
que l’on a oublié de mettre au budget

Ici, c’était la description de la démarche ascendante. Avec la démarche descendante, il n’y

a pas de navette, donc pas d’itération.

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SECTION I : L’ARTICULATION BUDGÉTAIRE

2. Les différents budgets

Les budgets correspondent, par exemple, aux fonctions principales de l’entreprise. Parmi ces budgets on
distingue :
1. les budgets opérationnels ou d’exploitation: sont liés au cycle d’exploitation de l’entreprise :
budget de ventes et budget de charges commerciales, budget de production, budget des
approvisionnements ;
2. les budgets d’investissement (auxquels on assimile les budgets de recherche appliquée et de
développement). Ils sont autonomes à l’égard des budgets opérationnels ;
3. les budgets des charges discrétionnaires (ou budgets des frais généraux) sont sans rapport direct avec
l’activité. Ils concernent essentiellement les fonctions d’administration (direction générale, direction
financière, direction des ressources humaines, direction informatique) et la recherche fondamentale. Faute
d’une relation évidente entre le volume des dépenses d’administration et de recherche et leur utilité pour
l’entreprise, ces budgets sont souvent établis arbitrairement ou par simple reconduction des budgets
antérieurs. Des techniques comme l’analyse de la valeur, les budgets à base zéro ou l’analyse des coûts26
cachés peuvent introduire une certaine rationalité dans l’élaboration de ces budgets ;
SECTION I : L’ARTICULATION BUDGÉTAIRE

4. les documents de synthèse. Ces documents traduisent de façon globale les effets de la mise en
œuvre des budgets opérationnels, d’investissement et de charges discrétionnaires.
Il existe trois documents de synthèse :
1. le budget de trésorerie. Le budget de trésorerie décrit les conséquences de l’ensemble des
opérations sur l’évolution du solde de trésorerie. Exemple : si je fais travailler une
personne 169 heures à 11 D / heure, la trésorerie baissera de 1 859 D.
2. le compte de résultat
3. et le bilan prévisionnel

L’horizon des budgets est généralement d’un an mais ils sont découpés en périodes plus courtes
(généralement mensuelles) ce qui permet de préciser le calendrier des actions au cours de l’année.

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SECTION I : L’ARTICULATION BUDGÉTAIRE

On peut classer ces budgets en budgets déterminants et en budgets résultants :

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SECTION I : L’ARTICULATION BUDGÉTAIRE
3- L’articulation des budgets

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L’ARTICULATION BUDGÉTAIRE

Source: DSSG11, Le contrôle de gestion: Manuel et applications, Dunod 2010, p 227 30