LE CONTRÔLE DE GESTION

Préparé par :
Dr. Yosra HAMMAMI
Dr. Asma BEN TEMELLIST

Animé par : Asma BEN TMELIST, Haifa ZORGATI, Ines BEN TEBER
et Yosra HAMMAMI

Année Universitaire 2022/2023

 Chapitre II: Le processus budgétaire
OBJECTIFS PLAN

1. Présenter les différentes étapes de

la démarche budgétaire • Section I : La démarche prévisionnelle
2. Procéder à la réalisation d’une • Section II : L’articulation budgétaire
articulation budgétaire en fonction
des besoins de l’entreprise • Section III : La budgétisation
3. Procéder à la gestion budgétaire(B.
ventes, B. production, B.
Approvisionnements
Section 1
La démarche
prévisionnelle
 La démarche prévisionnelle
Elle comporte une définition :
 des objectifs à atteindre
 et des moyens à mettre en œuvre.

PLAN STRATEGIQUE
La démarche prévisionnelle LE BUDGET
se décline sur le long terme Sur le court terme

PLAN OPÉRATIONAL LE CONTROLE

Sur le moyen terme BUDGETAIRE
Phase finale
Positionnement de la démarche prévisionnelle par rapport
aux autres outils du CG
Le système budgétaire
Le plan stratégique
01. QUI SOMMES NOUS

02. QUEL RESULTAT

SOUHAITONS NOUS OBTENIR
Il est élaboré par la
direction générale avec
confrontation des
responsables de chaque
fonction.

03. QUI FERAS QUOI

05. COMMENT POUVONS
NOUS LES OBTENIR

04. COMMENT MESURER NOS

PROGRES
 La démarche
PLAN
prévisionnelle
STRATÉGIQUE PLAN
OPERATIONNEL

GESTION
BUDGÉTAIRE

PROGRAMME

BUDGET
 BUDGET PRODUCTION

PROGRAMME DE PRODUCTION

Pour passer du programme

d’activité au budget, il est
nécessaire de valoriser les
données
Exple:
1 heure MO coûte 15 D
 Activité 1
Principes d’organisation du système budgétaire
Le lien du Kahoot est disponible sur MOODLE Activité 1
Solution de l’activité 1
Principes d’organisation du système
budgétaire
La couverture Il doit couvrir l’ensemble des activités et des responsabilités dans une organisation. De ce fait, il
faut préciser la mission et l’objectif de chaque unité de gestion et il ne faut pas laisser d’activité
hors responsabilité.

La cohérence il s’agit d’assurer la correspondance entre le système budgétaire et le système de décision. Le

découpage budgétaire doit être conforme au partage des responsabilités et du pouvoir de
décision.

La contrôlabilité le centre budgétaire ne peut être rendu responsable des éléments qu’il ne contrôle pas.

Le lien avec la il s’agit d’établir les liens entre le programme d’action et l’affectation des responsabilités.
stratégie
Le respect du Dans une structure très centralisée, les budgets sont établis selon une procédure descendante
système de Dans une structure décentralisée, les budgets sont établis d’une manière participative et selon
management (style une procédure itérative.
de direction)
Le contrôle par le contrôle budgétaire ne donne lieu à une intervention que si les écarts sont significatifs. Ces
exception derniers jouent un rôle d’alerte.
 Activité 2
Le calendrier d’élaboration des budgets
L’activité est disponible sur Moodle
SECTION 2
L’ARTICULATION
BUDGÉTAIRE
 Activité 3
Les différents budgets
L’activité est disponible sur Moodle
L’articulation budgétaire

Source: DSSG11, Le contrôle de gestion: Manuel et applications, Dunod 2010, p 227 15

 L’articulation budgétaire… commentaire
STEP
Proposition de
solutions
04

STEP STEP
Calcul des
Les budgets
résultants 02 03 Ecarts
Le contrôle budgétaire,
calcule les écarts entre
prévisions et réalisations
en partant du budget
général pour remonter aux
La première étape de la
différentes composantes.
gestion budgétaire, la STEP
budgétisation, consiste à Les budgets
élaborer tous les budgets, 01 déterminants
en partant des deux
budgets déterminants,
ventes et production, pour
aboutir à l’articulation
complète dans le budget
général.
SECTION 2
LA BUDGETISATION
18
 L e Budget des
ventes
Le budget des ventes ou budget commercial, constitue la clef de
01 voûte de l’édifice budgétaire.

•Il est établi en harmonie avec les objectifs stratégiques de

02 l’entreprise (positionnement, segmentation...).

Il tient compte de l’ensemble des contraintes externes ou internes

03
•Il est impératif de procéder à l’élaboration des budgets opérationnels
04 (ventes) en deux phases : une phase de prévision qui consiste en
l’utilisation de méthodes statistiques et recherche opérationnelle et une
phase de mise en forme des budgets en fonction des prévisions
Les techniques des
budgets des ventes
La prévision des ventes en
quantité s’appuie, notamment, sur
les études de conjoncture (les
indices précurseurs tels que: la
consommation d’électricité ou du
gaz) et les études sectorielles
(étude de marché, marché-test,
benchmark) des méthodes
statistiques qui ont l’ambition
d’extrapoler dans l’avenir les
ventes constatées dans le passé.
 Les techniques des budgets des ventes
Ajustement analytique : la méthode des moindres carrés (MCO)

1- Le principe : une tendance ou une trajectoire dont l’évolution passée des ventes semble suivre, sous
l’hypothèse que cette tendance va continuer dans le futur.
2- Estimer la prévision des ventes futures par extrapolation des tendances passées (supposées régulières).

sous l’hypothèse que cette

tendance va continuer
modélisation dans le futur
de la tendance ax+b

Y’=ax+b

y représente le volume des ventes Estimer la prévision des

ventes futures par
x le temps passé extrapolation des tendances
passées
 Application 1
La prévision des ventes par la méthode
MCO
Le corrigé de l’activité est disponible sur Moodle
 Les ventes en volume d’un produit Z durant les 6 premières années de son lancement se présentent comme suit :

Années Ventes en volume

2016 1200
2017 1400
2018 1450
2019 1598
2020 1650
2021 1910

On vous demande de :
1. Déterminer la droite
2. Prévoir les ventes en volume de 2022 et 2023
3. Sachant que le prix de vente unitaire au début de 2022 sera fixé à 56TND est qu’une augmentation trimestrielle de 10%
est prévue durant toute l’année, on vous demande d’élaborer le budget des ventes du 1 er semestre de 2022 sachant
qu’elles seront réparties comme suit.

Mois 1 2 3 4 5 6
Q 200 150 180 174 178 164
 Les techniques des budgets des ventes
Tracer un nuage de points
Les techniques d’ajustement : le coefficient saisonnier

1
Etape
2 Définir la droite d’ajustement : y=ax+b.
Etape

3
Calcul des valeurs ajustées y’i à l’aide de l’ajustement
Etape linéaire (tendance) appliqué à la série chronologique.

4
Etape

Calcul du rapport à la tendance (valeur observée/valeur ajustée): Y/Y’

Etape 5
Calcul du coefficient saisonnier (moyenne des rapports de chaque saison), La somme des
coefficients saisonniers est égale au nombre des saisons par période (N). D’où le calcul du
Coefficient rectifié,
Cr= (coefficient saisonnier / total coefficient) x N
 Application 2
La prévision des ventes saisonnières
Le corrigé de l’activité est disponible sur Moodle
L’évolution du chiffre d’affaires trimestriel (en milliers de dinars) des textiles synthétiques d’un grand magasin de tissus
a été la suivante au cours de trois années consécutives (tab suivant). Le trend linéaire obtenu par la méthode des
moindres carrés sur les trimestres numérotés de 1 à 12.

1. Représenter graphiquement cette série et son trend.

2- Calculer les coefficients saisonniers de chaque trimestre.
3- Quel est le chiffre d’affaires prévisible pour le troisième trimestre de l’année 4
Une fois le programme des ventes établi, le budget de vente est
élaboré en tenant compte en plus des prévisions des quantités,
des prévisions des prix, à partir : des dispositions réglementaires
d’étude de la concurrence

Le budget des ventes indique

l’objectif de CAHT. Il est la
2 4 résultante du programme des
ventes et des prix. Il est
Coûts Analyse $821
ventilé en périodes
mensuelles, par produit, par
1 3 secteur géographique, par
canal de distribution ou par
représentant.

des informations provenant d’analyse des prix : prix

des services comptables et psychologique, élasticité de la
demande par rapport aux prix.
commerciaux (coûts de
revient)
L’ELABORATION DES BUDGETS
DE VENTES

28
L’ELABORATION DES BUDGETS
DE VENTES

29
 Le budget des ventes peut faire l’objet de plusieurs représentations adaptées aux
besoins de l’entreprise. Il peut être ventilé par:

PRODUIT
par produit, par catégorie, famille ou gamme de produits,
1

ZONE par secteur géographique : département, région

2

PÉRIODE Semaine, mois, trimestre, semestre

3

CANAL DE détaillant, grossiste, centrale d’achat, par

4
DISTRIBUTION représentant, plateforme

5 TECHNIQUE télévente, vente à domicile, distribution automatique,

DE VENTE ventes en ligne
 APPLICATION 1

Le service commercial de l’entreprise « 3ST » vous présente les informations suivantes sur le
volume des ventes:
•Il atteindra 8000 unités durant le premier Trimestre 2023
•Le taux de croissance mensuel des ventes durant le deuxième semestre est estimé à 10% par
trimestre.
Le prix de vente HT=120 TND
Le taux de la TVA= 19%
T.A.F: Présenter le budget des ventes de l’année 2023
Solution

T1 T2 T3 T4
qantité 8000 8000 8800 9680
Prix unitaire 120 120 120 120
CA 960000 960000 1056000 1161600
TVA 182400 182400 200640 220704
CATTC 1084800 1084800 1193280 1312608 31
 Le budget des ventes (budget d’objectifs) est accompagné d’un budget des
charges commerciales (budget de moyens). Le budget des charges commerciales
tient compte de deux types de charges :

Les charges de marketing comme : Les charges de distribution :

 les frais de publicité
 les frais de promotion des ventes
 les frais d’études effectuées par le service
marketing
 les frais de lancements des produits
nouveaux
Ce sont des frais qui ne dépendent pas directement
du volume des ventes, mais plutôt des objectifs
commerciaux de l’entreprise.
Cependant, leur augmentation a généralement une
conséquence sur le volume des ventes mais la
relation de proportionnalité ne peut être mise en
évidence.
 les frais d’emballage et de manutention
 les frais de transport des ventes
 les frais de facturation et de
recouvrement,
 les frais de contentieux
 les frais de services après-vente
 les salaires et commissions du personnel
des ventes
Pour ce type de charges, la relation entre leur
niveau et celui des ventes peut être définie, mais
il faut distinguer au préalable entre les frais fixes
et les frais variables de distribution.
32
 BUDGET PRODUCTION

EXEMPLE
Le budget
production
Les
Afin de se prononcer sur le budget commandes
on doit vérifier les contraintes sur le
suivantes: marché
Capacité de
stockage

Capacité de
production
 Elaboration d’un BP
1 2 • Le budget de production est
Capacité des niveau la représentation chiffrée
Définition du
programme de le niveau d’activité des prévisions de
production des unités de
production
production de l’année à
venir.
•

• L’élaboration d’un budget de

Le budget production se fait en trois
phases:

3
 Programmation linéaire

La programmation linéaire

Le programme des ventes déterminé en amont par les services commerciaux permet-il de saturer les
contraintes productives et ce, de façon optimale en termes de résultat attendu ?

Sous cette forme, le problème a deux aspects :

 assurer, si possible, le plein emploi des capacités productives (c'est-à-dire les équipements et la
majeure partie de la main d’œuvre) ;
 choisir une combinaison productive de produits qui maximise la rentabilité.

 Cela revient à optimiser sous contraintes.

36
Application3

Une entreprise fabrique et vend deux produits A et B sur

lesquels elle réalise respectivement une marge unitaire de
75DT et de 100DT. Elle utilise trois ateliers de production
(M1, M2 et M3) pour fabriquer ces produits.
La fabrication de A nécessite :
• 2 heures dans l’atelier M1
• 1 heure dans l’atelier M2
• 3 heures dans l’atelier M3

La fabrication de B nécessite
• 4 heures dans l’atelier M1
• 3 heures dans l’atelier M2
• 2 heures dans l’atelier M3

Les ateliers de production permettent d’assurer mensuellement

:
• 6400 heures pour M1
• 3600 heures pour M2
• 5400 heures pour M3
TAF : Rechercher le programme quotidien de production optimal.
 1er sommet : 1200B et 0A

Marge : (0*75) + (1200*100) =>

120 000DT

Pour M1 : 2A + 4B ≤ 6400
2ème sommet : 1800A et 0B
Pour M2 : 1A + 3B ≤ 3600

Pour M3 : 3A + 2B ≤ 5400 Marge : (1800*75) + (0*100) =>

135 000DT

3meè sommet : 1287A

2 4 et 771B

Analyse 1A + 3B = 3600
Solution
75A+100B Les contraintes graphique graphique $821 3A + 2B = 5400
1A = 3600 - 3B
1 3 3(3600-3B) + 2B = 5400

M M M
10800 - 9B + 2B = 5400
30 1 2 3
00
25 -7B = -5400
00
20
00 B = 771
15
La fonction économique à 00
10 A = 3600 - 3(771) => 1287
maximiser 00
5
0 Marge : (1287*75) + (771*100)
00 0 5 10 15 2000 25 30 35 40 = 173 625DT
0 00 00 00 00 00 00
0
PRO
APPLICATION 4

39
 SOLUTION

1. Pour assurer le plein emploi des capacités productives :

Définition des contraintes économiques : les contraintes peuvent être mises en équation, en
prenant pour acquis la vente et la production de 200 R3. Le choix se situe entre les roulements
R1 et R2.t

Dans cet exemple, on modélise les contraintes de la façon suivante :

4R1 + 2R2 + R3 ≤ 2 600  4R1 + 2R2 ≤ 2 400 (contrainte atelier 1)

3R1 +3R2 +2R3 ≤ 2 500  3R1 +3R2 ≤ 2 100 (contrainte atelier 2)
2R1 +5R2 +3R3 ≤ 3 000  2R1 +5R2 ≤ 2 400 (contrainte atelier 3)

Ces différentes contraintes peuvent être rapportées sur un graphique: une fois les contraintes
traduites en inéquations, on peut les représenter sur un plan qui présente :
- les quantités des roulements R1 sur un axe,
- les quantités des roulements R2 sur l’autre axe.
40
SOLUTION

2. Pour le choix d’une combinaison qui maximise la rentabilité :

Une fois l’ensemble des programmes de production réalisables identifié, il reste à trouver le
programme optimal, c'est-à-dire celui qui maximise le résultat de l’entreprise.

Remarque : le choix d’un programme de production n’a pas d’impact sur les charges fixes
(par définition, celles-ci ne varient pas en fonction du niveau d’activité). De ce fait,
maximiser le résultat revient à maximiser la MCV (marge sur coût variable).
Dans notre exemple, la solution optimale est celle qui maximise la marge sur coût variable
globale, c'est-à-dire Max F = 160 R1 + 140 R2.

La fonction ainsi définie est appelée fonction économique du

programme. Elle peut s’écrire :
R2 = - 1,15 R1 + Max F
41
Max F= m/cvu *R1 +M/CVU*R2
=160R1+140R2
R2 = MAX F – 160/140 R1
R2 = -1.15R1 + max F

S/C
A1: 4R1 + 2R2 ≤ 2 400
4R1 + 2R2 = 2 400 2R2 = 2400-4 R1 R2 = 1200-2R1
Si R1 =0 R2 =1200
R2 =0 R1 =600
A2: R2 = 700-R1
A3: 2R1 +5R2 ≤ 2 400 R2 = 2400/5- 2/ 5 R1
R1= 0 R2 = 480
R2= 0 R1 = 1200

42
 SOLUTION

Cela revient à tracer la droite de pente égale à – 1,15. Cette droite doit être représentée au point (0,0) puis
la faire glisser vers le haut et on s’arrêtera alors au dernier point de contact avec le polygone des possibles
comme le montre le graphique ci-dessous (point C du polygone).
Le programme optimal est celui correspondant aux coordonnées du point optimal identifié. Pour
déterminer ces coordonnées avec rigueur, il convient d’identifier les droites à l’intersection desquelles il se
trouve et de résoudre le système d’équation correspondant aux équations des droites.
Dans cet exemple, le point optimal se trouve à l’intersection des droites de l’atelier A1 et l’atelier A2. Les
quantités R1 et R2 recherchées sont donc la solution du système :

43
SOLUTION
 SOLUTION

Le programme de production optimal est donc de 500 R1 et 200 R2 pour une marge sur coût
variable de 108 000 DT = 500*160+200*140
Remarque : nous pouvons retrouver l’optimum en calculant la M/CV globale de chaque
point du polygone.
• A (0, 480)  M/CV = 67 200 DT

• B est à l’intersection des ateliers A2 et A3 ; 3R1 +3R2 = 2 100

• 2R1+ 5R2 = 2 400 
B (366,67 ; 333,34)  M/CV = 105 334,26 DT

• C (500,200)  M/CV = 108 000 DT

• D (600, 0)  M/CV = 96 000 DT.

45
Le point C (500,200) constitue le point optimal.
 La budgétisation de la production

Une fois le programme de

production est arrêté, il est
ensuite valorisé par des coûts
préétablis (coûts standards).

Un travail d’estimation des

coûts standards doit précéder
la budgétisation de la
production.

46
 La budgétisation de la production
Il est à noter qu’il existe plusieurs types de coûts standards :

les coûts standards idéaux
ils sont déterminés sur la base
de la meilleure utilisation
possible des facteurs de
produits combinés dans
l’entreprise.
Ce type de coût est préconisé
pour le contrôle des actions qui
visent à se rapprocher
progressivement de la norme
idéale (sans prendre en compte
aucun niveau de rebut, ni de
temps de panne, ni de temps de
pause).
les coûts standards les coûts standards historiques les coûts standards
concurrentiels normaux
ce sont des coûts observés lors
ils tiennent compte des des dernières périodes (au moins Ils sont calculés en fonction
conditions de marché mais ne les 3 dernières années). des prévisions concernant
fixent pas toujours le niveau Le principal inconvénient de ce les conditions de production
d’efficience technique à type de coûts réside dans le et de distribution.
obtenir. manque d’efficience des Ils correspondent aux coûts
Par ailleurs, ces normes ne conditions de fonctionnement des périodes précédentes
précisent pas l’idéal de la antérieures. corrigés des coûts
production ou de la d’inefficience jugés
distribution. inadmissibles et actualisés
Les associations (pour tenir compte de
professionnelles ou les centres l’évolution des prix).
techniques peuvent disposer de
ce type d’information.

47
La budgétisation de la production

Exemple budget de production d’un seul produit

48
 Budget
Approvisionnement
49
50
 .

Coût de
.

Coût d’achat passation

coût de
rupture
Coût de Coût de
passation du stock
possetion

Ca : coût d’achat
des matières
Cpt : coût total de Pénalités
passation des coût annuel de possession diverses
commandes (loyer de des stocks (frais de
l’entrepôt, financement livraison, temps passé à
du stock, …) la commande, à la
réception, )
 Le budget des
approvisionnements
01 03
L’estimation, des quantités et prix
des besoins unitaires des pertes et les
déchets ultérieurs des matières premières, suppose
prévus. la définition
.

On note que :
L’évolution des prix des M1ère
affecte la durée du programme c’est
de la politique de pour cela qu’on doit approvisionner
l’approvisionnement et et stocker les quantités nécessaires
de stockage de M1ère pour la totalité du programme de
production.

02
 Présentation du budget

Pour chaque matière première utilisée le tableau suivant doit être pré
paré : Période (Mois, trimestre)

1 2 3 4 Total

Stock initial
1
Consommation Prévue 
Stock final souhaité
2

Quantité nécessaire:   + 2

Livraison si  <1  achat

Stock final (après livraison)

53
 Application 3
Présentation du budget des achats en
volume
Le corrigé de l’activité est disponible sur Moodle
Application
Les consommations prévisionnelles en valeur d’un article A
relatives à chaque mois sont :
Mois 1 2 3 4
Consommation 85 000 61 000 68 000 105 000

Le stock au début du mois de janvier était de 100 000 DT

la politique d’approvisionnement à utiliser sera d’avoir une
réception par quantité fixe de 60 000 DT au cours du mois où
le stock final risquerait de tomber au dessous d’un stock de
sécurité fixé à 20000 DT

Travail à faire :

Etablir Le budget des approvisionnements (TVA/ 19%)

55
 Solution

Période (Mois, trimestre)

1 2 3 4
Stock initial 100 000 75 000 74000 66 000
Consommation Prévue 85 000 61 000 68000 105 000

Stock final souhaité (SS) 20 000 20 000 20000 20000

Quantité nécessaire:  105 000 81 000 88000 125 000

Livraison si  <1 : achat 105000<100000 81000<75000 E=60000 E=60000

E=60000 E=60000

Stock final (après livraison) 75 000 74 000 66 000 21 000

= SI+E-C

Achat 60 000 60 000 60 000 60 000

TVA 11 400 11400 11400 11400
Achat TTC 71400 71400 71400 71400

56
LE BUDGET
D’INVESTISSEMENTS

57
LE BUDGET
D’INVESTISSEMENTS Ces données permettent de:

• Définir les moments à partir desquels

l’entreprise s’engage à payer les
livraisons et prestations, selon un
calendrier prédéfini,

• Vérifier si les sommes inscrites

Investissement correspondent à la valeur totale des
travaux ou acquisitions sur lesquels
porte l’engagement

• Définir la date du lancement du projet

• Vérifier si les valeurs inscrites

correspondent aux sommes totales
réceptionnées
Le budget des
investissements, dans • d’organiser la trésorerie de
l’entreprise. Les valeurs inscrites
le cadre de l’exercice correspondent au montant à payer
budgétaire, détaille selon l’ordre chronologique des
mois par mois : modalités de paiement

Les dates et les Les dates et les La date et le

montants des montants des montant des
engagements réceptions règlements
LE BUDGET
D’INVESTISSEMENTS

59
 Application 4
Les budgets d’investissement
L’entreprise en question va signer un contrat pour l’acquisition d’un bâtiment à usage
administratif et commercial pour la valeur de 5 millions de dinars (MD) (projet 3), en
09/ n+1.
Il sera réceptionné en deux phases :
 les locaux commerciaux (show room et annexes) en 12/n+1 ;
 les locaux administratifs le 01/n+2
 les valeurs respectives sont de 2,5 MD chacun.
Quant au paiement, il a été convenu avec le promoteur de procéder à un paiement en
deux étapes :
1. la première lors de la signature de 0,5 MD et cela le 09/n+1
2. et le reste, à la réception de la dernière tranche soit 01/n+2.

61
Budget de trésorerie
62
Budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est l’état des dépenses et des recettes issues de
l’ensemble de la prévision budgétaire.
Son élaboration nécessite des informations complémentaires
telles que les échéances et les modes de règlement.

Mois par mois, ce budget dégage les excédents et les déficits de

trésorerie qui appellent des ajustements. Cela permet à l’entreprise de
négocier des placements ou des emprunts en dehors de l’urgence.

La budgétisation de la trésorerie passe par l’élaboration du budget

des encaissements et du budget des décaissements.
63
Budget des encaissements
les ressources
résultant
indirectement de la
les encaissements à politique
venir issus des ventes d’investissement de
à crédit réalisées l’entreprise
pendant l’exercice
précédent 4

les ressources de
2
financement
les encaissements des stable
ventes prévues par le
budget des ventes)
CATTC 3

Encaissement
d’exploitation Hors exploitation
65
Il est composé des décaissements mensuels issus des autres
budgets et du bilan initial. Il comprend les décaissements
d’exploitation et les décaissements hors exploitation.
Les décaissements d’exploitation concernent :
- les décaissements issus du budget des
approvisionnements en tenant compte de leur
date de règlement,
- les décaissements à venir liés aux achats réalisés
pendant l’exercice précédent et qui n’ont pas
encore été réglés,
- les charges de personnel (acomptes, salaires,
charges sociales, primes diverses),
- la TVA à décaisser fait l’objet d’un budget
séparé. Elle est déterminée selon la formule
suivante :

66
 TVA à décaisser au titre du mois M
=
TVA collectée sur les ventes (du mois M)[1]
–
TVA déductible sur les achats des biens et des services (du mois M)
-
TVA déductible sur les achats d’immobilisation (du mois M)
–
crédit de TVA (M-1)[2]

67
68
Les décaissements hors exploitation concernent :

 les décaissements liées à l’investissement : acquisition

d’immobilisations ;

 les décaissements liés au financement des capitaux utilisés :

remboursement d’emprunts, intérêts des emprunts ;

 les acomptes et le solde de l’impôt sur les sociétés.

69
70
Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie réalise la comparaison entre les encaissements et les
décaissements et fait apparaître la situation mensuelle de la trésorerie (solde).

La réalisation de ce budget, nécessite le bilan de la période précédente, tous les

budgets approuvés de l’année en cours, les différents modes de règlement de
l’entreprise et enfin les encaissements et décaissements (y compris les
encaissements et les décaissements exceptionnels).

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 L’objectif de l’entreprise est d’assurer sa sécurité, en évitant le risque de cessation de
paiement au moindre coût en arbitrant entre les diverses solutions.

Lorsque la trésorerie est déficitaire, l’entreprise doit faire face en :

 escomptant les créances des clients. Dans ce cas, l’entreprise supporte des agios,
 réduisant les stocks, donc, moins de matière à commander,
 recourant au découvert. Dans ce cas l’entreprise sera amenée à payer des agios qui seront
inscrits dans le budget de la trésorerie,
 demandant des avances de payement aux clients ou des reculs d’échéances aux
fournisseurs.

Quant aux excédents, ils seront employés à travers des placements à court terme afin
d’obtenir une rentabilité maximale tout en prenant un risque minimum. Les produits
financiers générés par ces placements doivent être intégrés dans le budget de trésorerie. Ces
ajustements aboutissent à la mise en place du budget de trésorerie ajusté. Ce dernier
comprend des soldes nuls ou positifs.

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73
 Remarque

Lorsque le déficit est durable, la solution préconisée n’est plus au niveau de

l’ajustement de la trésorerie mais :

 soit en diminuant le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) par l’étude des délais
de règlement (qualité du suivi des règlements, respect des échéances, négociation
des délais clients et fournisseurs) et de la rotation des stocks,

 soit en augmentant le Fonds de Roulement (FR) par l’accroissement des capitaux

propres ou des emprunts.

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Merci de votre attention 75