9-) Planification Et Controle Budgetaire Ok

Professeur de comptabilité analytique de gestion (Prix de revient) et de Quickbooks à
L’université de Port –Au-Prince (IGC) et L’université Méthodiste de Petit Goave

2009 à 2011
Téléphone : 32-62-82-05 / 48-55-82-10 / 34-33-34-34
PLAN DU COURS
Notes de cours du Professeur Brignolle Rickenson
Professeur de comptabilité générale, intermédiaire, analytique de gestion et de Quickbooks à
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BUDGET D’EXPLOITATION, LE CONTRÔLE BUDGÉTAIRE ET LES MESURES
TOUCHANT LA PRODUCTIVITÉ
1) La budgétisation définition
2) La planification et le contrôle
3) Les conditions préalables à l’implantation du budget
4) Les objectifs du budget
5) Les avantages du budget
a) La planification
b) La coordination
c) Le contrôle
6) Les limites du budget
7) Le budget et la petite entreprise
8) Le choix d'une période budgétaire
9) La préparation du budget
a) Le comité du budget
b) Les étapes de la préparation du budget
 La prévision des ventes (budget de ventes)
 La prévision de la production (budget de production)
 La prévision des achats de matières premières (budget de matières
premières)
 La prévision des frais généraux de fabrication et l’imputation des
généraux de fabrication (budget des frais généraux de fabrication)
 La prévision des couts commerciaux et des charges administrative
(Budget des couts commerciaux et des charges administratives)
 Les autres types de prévisions
10) Le budget de l’encaisse
11) Le budget a base zéro
12) L'état des résultats prévisionnels
13) L'état de la situation financière prévisionnelle
PLANIFICATION ET CONTRÔLE BUDGETAIRE
BUDGET

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Le budget est une expression quantitative d’un plan d’action et facilite la coordination et la
mise en application. Il est un plan de financement et d’exploitation. Le système comptable et
le système budgétaire devraient coïncider avec la structure de l’entreprise .Le budget doit être
en conformité avec le plan comptable. Le choix des périodes de budget dépend largement des
objectifs, de l’utilisation et de l’exactitude des données du budget
Le budget est un document qui transforme les plans en valeurs monétaires : Il s’agirait donc
d’investissement ou dépense a effectuer pour pouvoir réaliser les activités planifiées et des
revenus a générer afin de récupérer ou couvrir l’investissement effectue. En réalité le
processus budgétaire n’est pas seulement un exercice de balance annuelle des revenus et des
dépenses. Il est aussi stratégique en nature, il est plus qu’un document dans lequel les activités
à réaliser sont évaluées en unité monétaire.
Faire un budget consiste à mettre sur papier les données chiffrées traduisant les intentions
et les décisions résultant des politiques de l'entreprise. Ces documents servent à la fois de
guides et d'outils de contrôle pour une utilisation efficace des ressources matérielles,
humaines et financières. La budgétisation est la phase finale et pratique de la
planification; elle est aussi un instrument de contrôle des activités.
Le budget est un plan, exprimé en termes financiers et quantitatifs, qui sert à coordonner et à
contrôler les diverses opérations et activités d’une entreprise durant une période déterminée
(généralement un an, la durée d’un exercice financier), en vue d’atteindre des objectifs bien
établis. C’est un plan détaillé établi en fonction de l’avenir, habituellement redirige en termes
quantitatifs formels. Les budgets fournissent un mécanisme pour quantifier financièrement les
conséquences de ces plans et objectifs.
C’est un plan détaillé de l'obtention et de l'utilisation des ressources financières et autres pour
une période donnée. Il est exprimé en terme quantitatifs formels. L’établissement des budgets
porte le nom de budgétisation. Le contrôle budgétaire, comme son nom l’indique, sert à
contrôler les activités de l’entreprise a l’aide du budget.
Livre du budget
C’est un document de référence qui indique les règles à suivre pour préparer et mettre en
application un programme de budget ou c’est un document qui contient toutes les instructions
et les renseignements appropriés. Tout changement dans le programme doit obligatoirement
modifier le budget
OBJECTIFS DU BUDGET
Les objectifs du budget sont les suivants :

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1) Estimer de façon réaliste et détaillée les produits et les charges de chaque secteur pour une
période donnée, et évaluer la situation financière, d’exploitation, de fonds propres et de
liquidité globale à la fin de cette période ;
2) Concevoir un plan d’action coordonné dans le but de faciliter la réalisation des
estimations budgétaires
3) Etablir des critères de référence afin que les résultats réels puissent être comparés avec les
prévisions budgétaires et que les écarts par secteur de responsabilité soient analysés et
interprétés
4) Servir de guide aux gestionnaires afin qu’ils soient en mesure de modifier les plans et les
objectifs établis lors de situations imprévues ou incontrôlables pouvant survenir par la
suite
5) Améliorer les procédés d’élaboration du futur budget pour que les gestionnaires puissent
s’inspirer des rapports d’évaluation.
INSTRUMENT DU BUDGETS
Pour chaque service et pour chaque responsable, le budget est donc un instrument de
planification, d'organisation et de contrôle des activités:
 Le budget est un instrument de planification, car il permet de mettre sur papier les
ressources nécessaires en fonction des objectifs visés;
 Le budget est un instrument d'organisation, car il permet de faire connaître à
chaque service et à chaque poste de travail les ressources qui leur sont allouées ,
compte tenu des objectifs visés;
 Le budget est un instrument de contrôle, car il permet de vérifier constamment les
résultats atteints en fonction des objectifs fixés au moment de la planification. Il est
un instrument de mesure des progrès réalisés.
Caractéristiques d’un programme budgétaire

1. Les données techniques de comptabilité, grâce auxquelles on élabore le budget
2. Les facteurs humains responsables de la gestion
-
N.B : La direction doit mettre en place un système d’évaluation continue des programmes et
des plans financiers afin d’encourager des progrès dans l’accomplissement des objectifs.
1
1
CYCLE BUDGÉTAIRE
1-) Planification du rendement de l’ensemble de l’entreprise et des différents services

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2-) La comparaison des résultats actuels avec un repère
3-) La vérification pour déceler les déviations ou les changements dans le programme d’action
4-) Planification, une deuxième fois, en tenant compte de nouvelles conditions
AVANTAGES DU BUDGET
Certains gestionnaires qui ne préparent aucun budget s’empressent de déclarer que la
budgétisation constitue une perte de temps. Ils soutiennent parfois que, bien que la
budgétisation puisse donner de bons résultats dans certaines situations, ce ne sera jamais le cas
dans leur entreprise parce que les opérations sont trop complexes ou parce qu’il a trop
d'incertitudes. C'est justement cette complexité et ces incertitudes qui fournissent
d'importantes raisons d'établir des budgets, c'est-à-dire d'analyser la situation papier avant
d'engager réellement les ressources.
Bien conçu et bien préparé, un programme de budgétisation permet à l’entreprise de profiter
de nombreux avantages, dont voici les principaux :
 Le budget oblige les gestionnaires et les autres cadres à penser à l’avenir de l’entreprise et
à le planifier en définissant, de manière précise, les objectifs à atteindre. Cette
planification les oblige à étudier et à évaluer l’entreprise sous tous les angles de façon
systématique. De cette façon, chaque activité de l’entreprise est remise en question,
réévaluée et examinée périodiquement.
Les budgets contraignent les gestionnaires à réfléchir et à élaborer des plans axés sur
l'avenir. Sans la nécessité de préparer un budget, trop nombreux seraient les gestionnaires
qui consacreraient tout leur temps à s'occuper des urgences quotidiennes.
 Le budget constitue un moyen efficace de communiquer les plans de la haute direction à
l’ensemble du personnel. Les budgets sont un moyen de communiquer les plans de la
direction à l'ensemble de l'organisation. Ces plans doivent être énoncés par ordre de
priorité et les moyens de les atteindre, précisés.
 Le processus budgétaire permet d’affecter les ressources aux secteurs de l’entreprise
capables de les utiliser de manière optimale. La budgétisation permet de répartir les
ressources dans les secteurs de l'organisation où elles peuvent être utilisées le plus
efficacement. La budgétisation permet de déceler les lacunes de l’entreprise et de les
corriger avant qu’elles ne s’aggravent.
 Le budget permet de coordonner l’ensemble des activités de l’entreprise en intégrant les
plans de chaque service. Le budget s’assure que tous les efforts de l'entreprise convergent
vers le même but. En outre, il sensibilise les cadres et le personnel aux problèmes des
coûts et à l'utilisation efficace des ressources, et il favorise les activités qui auront pour
effet d'augmenter les profits de l'entreprise. Les budgets permettent la coordination des
activités de l'ensemble de l'organisation en intégrant les plans des différents secteurs. La
budgétisation permet de s'assurer que tous les employés travaillent de concert à la
réalisation des objectifs de l’entreprise.
 Le budget définit les objectifs qui serviront de critères d’évaluation du rendement attendu.
L'application du budget met à la disposition des gestionnaires un instrument de contrôle.
Les écarts par rapport au plan d’action peuvent ainsi être déterminés, et la direction pourra
alors prendre les mesures qui élimineront la cause de ces écarts.

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 Le budget constitue un outil d'évaluation pour la direction de l'entreprise et un instrument
de mesure des progrès réalisés.
 La budgétisation permet de répartir les ressources dans les secteurs de l'organisation où elles
peuvent être utilisées le plus efficacement.
 Le processus de budgétisation peut révéler des goulots d'étranglement potentiels avant même
qu'ils se produisent.
 Les budgets fixent des objectifs pouvant servir de référence lors de l'évaluation de la
performance.
LES LIMITES DU BUDGET

Le budget constitue un moyen qui doit servir une fin clairement définie. Il ne règle pas tous
les problèmes et il a des limites. En voici quelques-unes.
1) Le budget constitue un outil de gestion. Il ne se substitue pas aux gestionnaires, qui
doivent diriger et prendre des décisions pour affronter les difficultés imprévues.
2) Le budget repose essentiellement sur des prévisions et des estimations. Les gestionnaires
ne peuvent deviner avec certitude ce que l’avenir réserve à l’entreprise. À cet égard, le
budget peut sembler inutile. Au contraire, la préparation d’un budget s’avère primordiale.
Toutefois, il faut se rappeler que certaines estimations subiront nécessairement des
modifications dictées par des circonstances imprévues. Le but de l’entreprise demeure le
même, bien que les procédés utilisés pour l’atteindre soient susceptibles de changer.
3) Plus le budget est préparé avec soin, plus il se révélera utile. Une estimation a plus de
chances d’être réaliste si elle fait suite à une étude de marché et à des discussions avec les
représentants qui communiquent directement avec les clients. Par contre, si l’on estime les
ventes à partir de l’état des résultats de l’exercice précédent, sans prendre le temps de les
analyser, l’estimation a peu de chances de refléter la réalité.
4) Le budget doit correspondre à l’évolution de l’entreprise. Il est donc important de faire
une étude exhaustive des activités anticipées et d’éviter de reproduire le budget de
l’exercice précédent en n’y apportant que des changements mineurs.
Comité du budget

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Comité du budget Groupe de personnes clés de la direction responsables de la politique
générale en matière de programme budgétaire et de la coordination de la préparation du
budget. Un comité du budget permanent est habituellement responsable de générale en
matière de programme budgétaire et de la coordination de la préparation du budget. En
général, ce comité se compose du président, des vice-présidents responsables de fonctions
diverses (ventes, production et achats) et du contrôleur.
Le budget et la petite entreprise

La préparation d’un budget exige beaucoup de temps, d’énergie et d’argent. On croit souvent,
à tort, que le budget ne s’adresse qu’aux grandes entreprises. Toute personne, physique ou
morale, doit se fixer des objectifs afin de progresser et de s’épanouir.
Le choix d’une période budgétaire

Un grand nombre d'organisations utilisent des budgets continus. Un budget continu, ou budget
perpétuel, est un budget d'une période de 12 mois se prolongeant d'un mois (ou d'un trimestre)
quand le mois (ou le trimestre) en cours est achevé. En d'autres termes, on ajoute un mois (ou
un trimestre) à la fin du budget à mesure que chaque mois (ou trimestre) arrive à échéance.
Cette méthode oblige les gestionnaires à se concentrer sur l'avenir au moins une année à
l'avance. Les défenseurs des budgets continus soutiennent qu'avec cette méthode, il y a moins
de risques que les gestionnaires se préoccupent trop des résultats à court terme à mesure que
l'année progresse.
Types de budget
1) Budget continu ou perpétuel
2) Budget participatif
Budget continu ou perpétuel

Budget d'une période de 12 mois se prolongeant d'un mois quand le mois en cours est achevé.
IL est un budget annuel grâce auquel on dispose toujours d’une prévision de douze mois, en
ajoutant un mois dans l’avenir à mesure que les mois se terminent. L’Etat Prévisionnel est
des comptes rendus financiers dressés à l’avance.
Budget participatif
Un budget participatif est un budget préparé avec la participation et la coopération de tous les
gestionnaires, à tous les échelons. Méthode de budgétisation à l'aide de laquelle les
gestionnaires préparent leurs propres budgets; le superviseur du gestionnaire révise ensuite ce
budget, et tous les problèmes sont résolus d'un commun accord. C’est un budget préparé avec
la participation et la coopération de tous les gestionnaires, a tous les échelons.
Le succès d'un programme budgétaire dépendra dans une large mesure de la manière dont le
budget sera préparé. Dans les programmes budgétaires qui ont le plus de succès, les
gestionnaires préparent leurs propres prévisions, plutôt que d'avoir un budget imposé par la
direction. Cette méthode de préparation des données budgétaires s'avère particulièrement

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importante quand le budget doit servir à contrôler et à évaluer les activités d’un gestionnaire.
Un budget imposé hiérarchiquement à un gestionnaire peut susciter du ressentiment et de la
démotivation plutôt que de favoriser la coopération et une productivité accrue.
Budgétisation différentielle
Méthode de budgétisation dans laquelle le budget et les résultats de la période précédente sont
considérés comme une base de référence.
Plans d'action élaboration d’un budget

Pour les entreprises, les budgets sont aussi des plans d'action élaborés en quatre étapes:
 L’analyse de la situation antérieure par la méthode des ratios;
 La fixation des objectifs par le conseil d'ad ministration et l'état-major de
l'entreprise;
 L’élaboration de prévision s à court terme;
 La préparation des budgets.

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LES CONDITIONS PRÉALABLES À L'IMPLANTATION DU BUDGET
L’application d’un budget exige les conditions suivantes.

1) L’entreprise doit d’abord se situer par rapport à ses concurrents au moyen d’une étude de
marché, déterminer les créneaux de ses produits, énoncer sa stratégie, la direction quelle
souhaite prendre ainsi que les activités quelle désire privilégier.
2) La structure administrative de l’entreprise doit clairement définir les obligations, les
pouvoirs et les responsabilités de chaque directeur. On doit éviter les chevauchements
d’autorité dans la mesure du possible.
3) Le président ou le propriétaire de l’entreprise doit être convaincu de la nécessité et de
l’utilité du budget. Il manifeste ainsi son intérêt en déléguant suffisamment d’autorité au
responsable de la préparation du budget.
4) L’entreprise doit établir le plan comptable, c’est-à-dire l’ensemble des comptes du grand
livre général, de façon à relier les responsabilités d’utilisation des fonds confiées à chaque
gestionnaire à un compte du grand livre indiquant avec précision l’activité et les coûts
réels engendrés. Ce plan doit également permettre l’inscription, dans les comptes
appropriés, des produits et des charges d’exploitation par service afin de pouvoir comparer
les résultats réels avec les postes budgétaires.
5) Le personnel du service comptable doit avoir la compétence et la capacité de faire face
aux exigences supplémentaires que le contrôle budgétaire impose. En effet, le budget se
révèle inutile si le service comptable est constamment en retard dans la production des
rapports financiers périodiques. L’utilisation des ordinateurs, de plus en plus répandue,
accélère la préparation des rapports comparatifs et facilite les tâches du service comptable.
BUDGETS ET L’INFORMATION COMPTABLE

Les budgets, en tant qu'instruments de planification, deviennent la base du contrôle
comptable. En effet, ils permettent le calcul des écarts:
Ecart = réel - budgétisés
Les budgets perm ettent d 'expliquer pourquoi il y a eu dépassement (réel >
budgété) ou retard (réel < budgété) . Pour bon nombre d'exécutants, ce contrôle
budgétaire paraît fastidieux, mais il constitue néanmoins le point de d épart de toute
amélioration dans la gestion des ressources.
Les budgets sont établis en langage comptable, car ils s'adressent à des
responsables qui se serviront de ces données prévisionnelles pour établir les états
financiers pro forma. Ces derniers sont indispensables pour les investisseurs
désireux de financer les futures opérations d'une entreprise; en principe, il devrait
s'agir d'activités de développement contribuant à l'activité économique d'un pays.

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CONTRÔLE BUDGÉTAIRE OU SYSTÈME BUDGÉTAIRE
Le contrôle budgétaire ou système budgétaire c’est l’examen critique des résultats obtenus et
leur comparaison avec les prévisions budgétaires.
Il permet de concilier les trois étapes suivantes du processus administratif :

1-) Planification 2-) Coordination 3 -) contrôle
Il est un processus bien défini qui comprend les dimensions suivantes :

a-) Politique b-) Managériale c-) Planification d-) Communication
e-) Financière f-) Coordination g -) contrôle
PROCESSUS DE BUDGETISATION
Le processus budgétaire est constitué d’un ensemble d’activités dont le but est de développer,
d’exécuter et d’évaluer un plan stratégique, financière, et opérationnel. L’ensemble des
activités qui mènent au budget mis en œuvre aujourd’hui dans les entreprises diffèrent
fondamentalement de celui du secteur public dont il s’en est inspire. Dans les budgets anciens,
des gouvernements, des législateurs calculaient les couts puis déterminaient les montants des
taxes a percevoir pour couvrir les dépenses. Il devenait dans ce cas un outil de contrôle,
fournissant les moyens de limiter les dépenses publiques. Dans le milieu des affaires par
contre les prix et les revenus sont déterminés par la loi de l’offre et de la demande. Il faut
donc établir les budgets de vente avant de planifier les couts et la quantité a vendre avant de
planifier la production.
Le processus de budgétisation touche les quatre autres fonctions de l'entreprise:

 Fonction de production : Activités spécifiques conçues pour produire effectivement les
biens ou les services faisant l’objet de l’exploitation de l’entreprise. Ces prévisions des
ventes permettent au service de production de mettre au point plusieurs plans: le
plan besoins-matières ou «Material Requirement Planning» (MRP), le plan de
main-d'œuvre et le plan d'équipement.
 Fonction de marketing : Activités spécifiques mener, en vue de connaitre les attentes et
les exigences des consommateurs et de les convaincre de consommer les biens et services
produits par l’entreprise. Le service du marketing élabore sur une base généralement
annuelle un «budget des ventes» qui sert de point de départ à l'état des résultats pro
forma et à la prévision des coûts de distribution, appelés aussi «coûts du
marketing
 Fonction administratives : Activités spécifiques à mener, en vue d’éviter des conflits
entres les fonctions et de concilier les différents objectifs contradictoire de l’entreprise. Le
rythm e de fabrication et de vente qui a été prévu au budget permet au service de la
gestion des ressources humaines de mettre au point un «budget de main-d'œuvre»
précisant les besoins de main-d'œuvre qualitativement et quantitativement.
 fonction de spéculation : L'entreprise peut souhaiter se protéger contre les effets
d'une hausse temporaire du prix des matières premières; elle peut également

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anticiper une expansion des activités de production et de vente; néanmoins, le rôle
premier de la gestion des stocks n'est pas la spéculation.
Les caractéristiques d’un processus budgétaire adéquat se caractérise par les :

1-) Perspectives a long terme
2) Etablissement des liens entre les différents objectifs généraux
3) L’orientation du budget vers la prise de décision et sur les résultats
4) Intégrer et encourager la participation des différents concernés dans le montage du budget
Types de systèmes dans une entreprise

Il existe plusieurs systèmes dans une entreprise
1) Système comptable (cycle comptable)
2) Système de contrôle interne (cycle d’exploitation)
3) Système fiscale (cycle fiscal)
4) Système financier (cycle financier)
5) Système d'information de gestion
6) Système budgétaire (cycle budgétaire)
a-) Système comptable : C’est un système qui permet de garantir la préparation des états
financiers. Un système comptable traite les données relatives a toutes les activités pour
lesquelles la direction doit disposer d’information chiffrées devant servir a la planification, au
contrôle et a la présentation de la situation financière et des résultats de l’exploitation de
l’entreprise. Ils doivent répondre efficacement aux exigences des opérations financières de
plus en plus complexes et nombreuses.
b-) Système de contrôle interne : Système qui permet de garantir la sincérité et la fiabilité
des états financiers
c-) système d’information de gestion est conçu pour collecter et traiter des données au sein
d’une entreprise dans le but de fournir de l’information aux utilisateurs. Le SIG englobe les
sous système suivants : Vente et marketing, production, finance, ressource humaines et
comptabilité
d-) Système fiscal c’est le mode d’organisation des prélèvements fiscaux
e-) Le système financier englobe les intermédiaires financiers, les marchés et l’ensemble des
institutions et des mécanismes institutionnels (réglementations, systèmes de compensation,
régime de change, etc..) qui rendent possibles l’existence et le bon déroulement des échanges
financiers à travers le monde.

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Il existe généralement deux cycles :
a-) Cycle d’exploitation : Période qui s’écoule entre l’achat des matières premières ou de
marchandises et le recouvrement du prix de marchandises ou des produits vendus
b-) Cycle comptable : Procédés de base ou des marches à suivre permettant d’aboutir a la
préparation des états financiers. Ce sont les procédés de base qui sont normalement mis en
œuvre pour s’assurer que l’incidence des opérations et des autres faits est inscrite
correctement et transmise a l’utilisateur.
Mission du budget
Le budget est considéré comme un outil qui serve à la planification et au contrôle
organisationnel. Il consiste à assurer que les preneurs de décisions prennent des décisions
éclairées en ce qui concerne la réalisation des objectifs fixes et aussi en ce qui concerne la
promotion et la participation de tous les intéressés. Les activités de planification interviennent
avant la période couverte par le budget. Les activités de contrôle désignent toutes les activités
de mesure des résultats, d’intervention et de suivi durant la période couverte par le budget.
Les activités ont pour objectifs de réaliser les plans stratégiques. Nous concluons donc que le
processus budgétaire est itératif.
L’entreprise a quatre missions :

1) Mission économique
2) Mission commerciale
3) Mission sociale
4) Mission financière
5) Mission fiscale
1. Mission économique : Création des richesses, contribution au PIB. L'entreprise doit aussi
créer des richesses et contribuer au produit intérieur brut du pays par la création de
valeurs ajoutées positives. L'état doit créer les conditions pour permettre à l'entreprise
d'accomplir sa mission économique puisqu'il en tire largement profit.
2. Mission commerciale : Créer des biens et services répondant a des besoins réels et
disponible ou mettre a la disposition du publique dans les conditions optimales
3. Mission financière : Créer des bénéfices suffisants de manière à rémunérer les capitaux
investis. Paiement de dividende. L'entreprise doit générer des bénéfices suffisants de
manière à rémunérer adéquatement les capitaux investis (Capitaux propres et capitaux
tiers). Elle doit satisfaire les attentes des bailleurs de fonds. C'est sa mission financière.
Les partenaires de l'entreprise dans l'accomplissement de cette mission sont ceux-là qui
apportent des capitaux (Investisseurs et les créanciers) ;

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4. Mission sociale : Meilleure niveau de vie des travailleurs. Assurer le bien être de la
collectivité par la création d’emplois, l’accès a l’infrastructure, la protection de
l’environnement. L'entreprise doit assurer le bien-être de la collectivité par la création
d'emplois, la répartition des revenus, l'accès à l'infrastructure et la protection de
l'environnement. C'est sa mission sociale. Elle doit toujours agir dans l'intérêt de la
société.

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Principe budgétaire
Le principe budgétaire comprend 4 grandes principes

Principe 1 : Etablir les objectifs généraux afin de guider les prises de décision. Ex : un
gouvernement, une organisation, un projet ou une entreprise devrait définir les objectifs
généraux afin de guider la direction dans les prises de décision.
Principe 2 : Développer des approches pour atteindre les objectifs : un gouvernement, une
organisation, un projet ou une entreprise devrait développer des politiques spécifiques, des
plans, des programmes et un système de gestion.
Principe 3 : Développer un budget approprié aux approches servant à atteindre les objectifs :
les administrateurs devraient développer un plan financier et un budget approprié en vue de
réaliser les objectifs spécifiques compte tenu des ressources limitées.
Principe 4 : Evaluer les performances et ajustement du processus budgétaire
Les éléments du processus budgétaire

Chaque principe budgétaire comprend des éléments essentiels à la réalisation de ses objectifs
fixes. Les 4 principes totalisent un ensemble de 12 éléments du processus budgétaire tels que
présentés ci-dessous :
Principe 1, les éléments

1) Procéder à une évaluation des besoins des priorités, des défis et des opportunités.
2) Identifier les opportunités et les défis, les services, les capitaux et la gestion.
3) Développer et divulguer les objectifs généraux
Principe 2, les éléments

1) Il faut adopter des politiques financières
2) Développer des programmes de centre a titre des plans opérationnels, des politiques
d’investissements et des plans
3) Développer des programmes et services aux politiques et aux plans
4) Développer des stratégies de gestions
Principe 3, les éléments :

1) Développer le processus de préparation et l’adoption du budget
2) Développer et évaluer les options financières
3) Faire les choix nécessaires pour adopter le budget.

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Principe 4, les éléments :
1) Monitorer, mesurer et évaluer la performance
2) Entreprendre des ajustements si nécessaires
La planification stratégique :
Les entreprises dotées d’une structure de gestion adéquate, préparent un plan stratégique
annuel qui précède et oriente les étapes subséquentes du processus budgétaire. La
planification stratégique consiste à faire connaitre la stratégie de l’entreprise à fournir une
orientation qui guidera les parties engagées dans la préparation du budget.
Le budget se divise en trois grandes parties:

 Le budget des opérations ou d’exploitations (achats et main-d’œuvre directe);
 Le Budget d’investissement ou budget des immobilisations
 Le budget de financement
Budget d’investissement :
Le budget d’investissement découle directement du plan stratégique. Ce budget concerne
l’acquisition des immobilisations approuvées par la direction. En effet les projets qui font
l’objet de gros investissements se retrouve dans le plan stratégique. Ces investissements à
long terme : achat de machinerie et équipement, acquisition de terrain et de bâtiments
acquisition de nouvelles entreprises et fusions. Le budget d’investissement et le plan
stratégique sont intimement lies.
La rentabilité des projets sera évaluée de plusieurs façons :

1) Délai de récupération
2) Valeur actualisée des flux monétaires
3) Evaluation des risques
Enfin, l’entreprise doit s’intéresser aussi à son autofinancement
Différentes méthodes budgétaires

1. Méthode du budget traditionnel est liée au budget continu
2. Méthode du budget a base zéro est liée au budget participatif

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1-) Méthode du budget traditionnel
La méthode du budget traditionnel est la plus couramment utilisée dans les
entreprises. Ce type de budget est préparé à partir des données historiques, c'est-à-
dire de l'expérience passée des divers services quant à leurs coûts et à leurs revenus.
Ce budget peut être établi en fonction d'un niveau d'activités très précis : il s'agit alors
d'un budget fixe. Il peut aussi être établi en fonction de plusieurs niveaux d'activités
ou de différents volumes d'activités: il s'agit alors d'un budget flexible, qui tient
compte des coûts fixes et des coûts variables pour différents niveaux d'activités
prévisibles.
Selon l‘approche traditionnelle de la budgétisation, le gestionnaire part du budget de la
période précédente et l'ajuste en fonction des besoins prévus. Il s'agit d'une approche de
budgétisation différentielle, dans laquelle le budget et les résultats de la période précédente
sont considérés comme une base de référence.
2-) Méthode du budget a base zéro

Méthode de budgétisation dans laquelle les gestionnaires doivent justifier toutes les charges
comme si les programmes concernés étaient proposés pour la première fois. Pour chaque
nouveau cycle d'exploitation, le budget à base zéro (Zero Base Budgeting) de chaque
service est fixé à 0 $ et non pas au niveau des données historiques du budget
traditionnel. De plus, il faut démontrer l'utilité de chaque service, de chaque fonction, de
chaque programme, de chaque projet pour atteindre les objectifs de l'organisation.
Dans un budget base zéro, les gestionnaires sont priés de justifier toutes les charges
budgétées, et non pas uniquement les changements budgétaires par rapport à la période base
de référence n'existe plus, et tout est repris à zéro.
Un budget base zéro nécessite une documentation considérable. En plus de tous les budgets
directeur habituel, le gestionnaire doit préparer une série d'analyses dans lesquelles toutes les
activités du service sont classées en fonction de leur importance relative et le coût de chaque
activité est déterminé. La direction peut ensuite examiner les analyses, et comprimer les coûts
des secteurs qui semblent moins essentiels ou ne semblent pas justifiés.
Presque tout le monde s'entend pour dire que le budget base zéro est une bonne idée. Le seul
problème est la fréquence à laquelle on procède à un examen base zéro. Dans le budget base
zéro, l'examen est réalisé chaque année. Les personnes réfractaires ou les opposants au budget
base zéro invoquent qu'il exige trop de temps et qu'il est trop onéreux pour justifier son
utilisation sur une base annuelle. De plus, les révisions annuelles deviennent rapidement
machinales, ce qui fait perdre tout son intérêt au budget base zéro.

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Avantages des budgets à base zéro
Les budgets à base zéro offrent plusieurs avantages. Ils permettent notamment:
 D’éviter la répétition d'erreurs de budgétisation d'un cycle d'exploitation à un
autre;
 D’effectuer les coupures budgétaires rationnellement plutôt qu'émotivement ou
aveuglément;
 De redistribuer les ressources en fonction des priorités ;
 D’obliger les responsables à diffuser une information pertinente sur leurs réalisations,
traduisant ainsi leurs aptitudes et leur dynamisme.

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CATÉGORIES DE BUDGET
1-) Budget statique 2-) Budget flexible
Budget statique ou maitre ou directeur

C’est un budget préparé pour un seul niveau d’activité. Il est préparé en vue d’un seul objectif.
Il sert aussi à prévoir les revenus futurs, les mouvements d’encaisse, la situation financière et
les plans à l’appui. Il est l’aboutissement d’une série de décision résultant d’une étude
approfondie de l’avenir de l’entreprise. Ce sont des prévisions qui ne changent pas quelque
soit la situation. Il permet à l’administration de prendre des décisions au sujet des prix, des
genres de produits, des programmes de production, des dépenses de capital, de la recherche et
du développement, de la distribution des responsables
Budget directeur Budget tenant compte des objectifs de l'organisation en matière de ventes,
de production, de distribution et d'activités de financement, et regroupant généralement un état
prévisionnel des mouvements de trésorerie, aussi appelé budget de caisse, un état prévisionnel
des résultats et un bilan prévisionnel.
Le budget directeur de son côté, tient compte des objectifs de l’organisation en matière de
ventes, de production, de distribution et des activités de financement. En général, il regroupe
un état prévisionnel des résultats et un bilan prévisionnel. En bref le budget directeur fournit
une vue d’ensemble des plans de la direction et indique comment ces plans devront être menés
a bien.
Budget flexible ou variable

C’est un budget préparé pour plusieurs niveau d’activités. C’est une prévision qui tient
compte de la situation ou de la réalité. Il est préparé pour couvrir un champ d’activité plutôt
qu’un seul niveau. Son but est de permettre de comparer les résultats réels et les résultats
budgétisés d’un même niveau de production
Budget flexible ou variable se caractérisent ainsi :

1 -) On les prépare pour qu’ils puissent couvrir un champ d’activité plutôt qu’un seul niveau
2 -) Ils se servent de base pour des comparaisons car on peut automatiquement les adapter aux
changements de volume

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ENTREPRISE INDUSTRIELLE
BUDGET DES VENTES EN UNITES BUDGET DES VENTES EN $
BUDGET DU COUT UNITAIRE DE

BUDGET DE PRODUCTION EN UNITES FABRICATION
BUDGET DE PRODUCTION EN $
Budget des MPD utilisées en unités BUDGET DE MOD EN UNITES Budget des FGF en unités
Budget des MPD utilisées en $ BUDGET DE MOD EN $ Budget des FGF en $
ENTREPRISE COMMERCIALES
BUDGET DES VENTES EN UNITES BUDGET DES VENTES EN $
BUDGET DES ACHATS EN UNITES BUDGET DES ACHATS EN $

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BUDGET STATIQUE OU MAITRE OU DIRECTEUR
Le budget maître présente une vue d'ensemble des résultats visés par un
organisme (à but lucratif ou non lucratif). Il traduit en $ les deux grandes
catégories de budgets:
 Les budgets d'exploitation ;
 Les budgets financiers.
Le budget maitre ne traite que les affaires courantes touchant le cycle d'exploitation (budget
d'exploitation ou d'opération) et les «mouvements de fonds» de ces activités
d 'exploitation (budgets financiers). Les décisions d'investissement (long term e) font l'objet
d'un budget spécial généralement discuté à un niveau hiérarchique élevé.
COMPOSANTS DU BUDGET DIRECTEUR
Budget des ventes
Budgets des stocks Budget de production Budgets des couts

commerciaux et charges
administratives
Budgets de trésorerie
Budgets d’investissement
Etats des résultats prévisionnels Bilan prévisionnels

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COMPOSITION DU BUDGET STATIQUE OU MAITRE OU DIRECTEUR
1) Budget d’exploitation ou d’opération
2) Budget financier
1-) BUDGETS D'EXPLOITATION OU D’OPERATION

Ces budgets visent à traduire en $ des prévisions de ventes (revenus) et des dépenses
engagées pour fabriquer et distribuer les biens et les services.
1) Budget des ventes en unité

2) Budget de production en unité (ou budget d'achat des marchandises pour une entreprise
commerciale).
a) Budget de MPD en unité et en valeur comportant un plan des décaissements prévus
pour les matières premières.
b) Budget de MOD en unité et en valeur
c) Budget des FGF en unité et en valeur
3) Budget du Couts unitaires de fabrication
4) Budget de fabrication en valeurs
5) Budget du cout des stocks au début et fin d’exercice
6) Budget du CPF
7) Budget du cout des produits vendus
8) Budget des ventes en valeur
9) Budget des charges d’exploitations
a) Budget des frais de vente
b) Budget des frais d'administration
10) État des résultats prévisionnels
2-) BUDGET FINANCIER

1) Budget de caisse
2) Bénéfice Non Reparti prévisionnels
3) Bilan prévisionnel
4) État des flux de trésorerie prévisionnels

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1-) BUDGET DES VENTES
Budget des ventes est la clé de l’ensemble du processus budgétaire .Tous les autres éléments
du budget directeur dépendent d’une certaine manière du budget de vente. Il est le moteur du
processus budgétaire. C’est un plan détaillé indiquant les ventes prévues pour les périodes à
venir ; ces ventes sont habituellement exprimées à la fois en dollars et en unités.
Un budget des ventes précis est la clé de l’ensemble du processus budgétaire. Tous les autres
éléments du budget directeur dépendent d’une certaine manière du budget des ventes. Quand
le budget des ventes n'est pas préparé avec soin, le reste du processus budgétaire sera en
grande partie une perte de temps.
Le budget des ventes permet de déterminer le nombre d’unités qui devront être produites. Le
budget de production sera donc préparé après le budget des ventes. Le budget de production
servira à son tour à déterminer le budget des frais de fabrication, lequel comprendra le budget
des matières premières, le budget de la main d’œuvre directe et le budget des frais indirects de
fabrication. Ces budgets seront ensuite combines aux données du budget des ventes et du
budget des frais de vente et des frais d’administration pour déterminer l’état prévisionnel des
mouvements de trésorerie. Le budget des ventes déclenchera une réaction en chaine qui
aboutira à la préparation des autres budgets.
Comme montre la figure, le budget des frais de vente et des frais d’administration dépend du
budget des ventes. Cette relation de réciprocité existe parce que les ventes sont en partie
déterminées par les fonds engages pour la publicité et la promotion des ventes.
La prévision des ventes constitue la pierre angulaire du plan budgétaire. La planification de la
production et du contrôle des stocks découlera de cette prévision. Toute prévision dans une
entreprise de même que tout modèle de planification financière origines de la prévision
des ventes. Les investissements dans les actifs productifs, les besoins de financement et
le volume d'actifs à court terme sont généralement établis à partir des ventes.
Le budget des ventes donne le détail des prévisions des ventes par produit et par
région. Il nécessite la participation des services commerciaux (agences régionales,
vendeurs, etc.) et des divers spécialistes de la recherche en marketing. La prévision des
ventes est la base des autres budgets d 'opération ; il est donc important d 'établir les
prévisions les plus réalistes possibles. Pour ce faire, on utilise les méthodes de
prévisions : régression et corrélation, lissage exponentiel, etc. Ces prévisions des
ventes ne constituent que des outils quantitatifs qui orientent les membres du comité
de prévision .
La prévision des ventes : une étape cruciale

La prévision des ventes c’est l’élément fondamental du budget parce que les niveaux des
stocks et de la production (et par conséquent les couts) sont généralement relies au taux des
activités de ventes. Il est basé sur la prévision des ventes de l’entreprise. Il constitue le point
de départ de la préparation du budget directeur. D'ordinaire, on se fonde sur les ventes des
périodes précédentes pour préparer la prévision des ventes. De gestionnaire peut examiner les
commandes en souffrance non honorées de l'entreprise politique de fixation des prix et les
plans de commercialisation de l'entreprise, ainsi que les tendances de l'industrie et les
conditions économiques générales. Il peut utiliser des statistiques complexes pour l'analyse
des données et la préparation de modèles utiles pour prévoir les facteurs clés qui agissent sur
les ventes de l'entreprise.

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Le budget des ventes sert à évaluer les volumes qu’on prévoit de vendre ainsi que les prix de
vente moyen dont on aura soustrait des réductions attribuables aux escomptes et aux retours
de marchandises.
Le budget des ventes découle du processus de planification stratégique. A ce titre le plan
stratégique détermine habituellement le cibles de part de marche et des taux de croissance de
vente que la direction de marketing souhaite atteindre par gamme de produit et par région, de
même que les efforts de mise en marche nécessaire pour atteindre ses cibles. Pour préparer le
budget de vente, on s’appuie généralement sur les données de l’industrie en cause et la
situation économique des ménagés.
Le budget des ventes s’accompagnent donc d’une démarche allant du haut vers le bas.
Toutefois, dans la réalité, le budget des ventes constitue un exercice qui va du bas vers le haut
parce qu’il s’applique fortement sur les prévisions des vendeurs à qui on attribue la plupart du
temps pour une région une gamme de produits ou un ensemble de produits. Ces gestionnaires
de ventes connaissent mieux les forces et les faiblesses de leurs produits par rapport à ceux de
la concurrence. Ils sont les mieux placés pour se livres à des prévisions de ventes. Ils peuvent
proposer des sites de ventes par gramme de produit ou par région. Ces sites seront
harmonisées avec ceux du plan stratégique en vue d’utiliser le cible du consensus pour établir
le budget de vente de l’entreprise ou de l’organisation.
Les ventes, en quantités et en dollars, sont prévues :

a-) Par période (semaine, mois, etc.) b-) Par territoire (région ou province)
c-) Par produit
2-) BUDGET DE PRODUCTION OU DE FABRICATION

Le budget de production est préparé après le budget des ventes. Le budget de production
indique le nombre d'unités devant être produites pendant chaque période budgétaire de façon à
répondre aux besoins en ce qui a trait aux ventes et à constituer les stocks souhaités à la fin. Il
est préparé pour répondre aux besoins. Il doit prévoir un stock d’ouverture et de fermeture
ainsi que les ventes. C’est un plan détaillé indiquant le nombre devant être produites pendant
une période donnée de façon à répondre à la fois aux besoins en ce qui a trait aux ventes et
aux besoins des stocks.
Le budget de production détermine le nombre d'unités de chaque produit que devront
fabriquer les usines, compte tenu des prévisions des ventes et du niveau des stocks
au début du cycle d'exploitation. Une fois le budget des ventes établi, on peut préparer le
budget de production. Le budget de production détermine le nombre d'unités devant être
produites.
Une fois l’étape de la prévision des ventes franchie, l’entreprise doit vérifier si sa capacité
de production s’avère suffisante. Dans l’éventualité où elle s’avère insuffisante,
l’entreprise doit déterminer si elle doit acquérir plus de matériel ou confier certains
travaux à des sous-traitants. L’achat de matériel exigera du financement à long terme
(augmentation du capital ou emprunt obligataire).
Notons que le niveau des stocks à la fin influe sur les exigences de production pour un
trimestre donné. Les stocks devraient être planifiés avec soin. Des stocks excessifs
immobilisent de la trésorerie et créent des problèmes d'entreposage. Des stocks insuffisants

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peuvent être à l'origine de pertes de ventes ou perturber les efforts de production pendant la
période suivante. La planification et le contrôle des stocks doivent être exécutés avec soin.
Le budget de production sera préparé en fonction du budget de vente, il décrit les charges et
les revenus liés à la production annuelle prendra considération de l’estimation des ventes et
doit prévoir une marge ou s’inscriront les changements qui pourraient intervenir dans les
quantités venues au cours de la période. Ce plan de production doit tenir compte des stocks de
produits finis disponible au début de la période. Il comporte donc trois catégories de budget :
Budget de la matière première, celui de la MOD et celui des FGF.
L’entreprise devra ensuite calculer chacun des éléments entrant dans la production. Elle
établira alors la prévision qui concerne
a-) Budget de fabrication en unité b-) Budget du cout unitaire de fabrication
c-) Budget du cout total de fabrication
Budget de production en unités

Les besoins de la production peuvent être déterminés comme suit:
Ventes prévues en unités XXX
Plus : Stock de produits finis souhaité à la fin. XXX
Total des besoins XXX
Moins: Stock de produits finis au début. (XXX)
Production requise XXX
3) BUDGET DE FABRICATION
a) Budget des achats de MPD en unité et en coûts
b) Budget des MOD en temps, heures, jours, semaines et en coûts
c) Budget des FGF (FGF Variable, FGF fixe)

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3 a-) BUDGET DES ACHATS MATIERES PREMIERES
Une fois les besoins de la production calculés, on peut préparer un budget des matières
premières. Le budget des premières fait état du détail des matières premières à acheter pour
répondre au budget de production et au maintien des stocks. Le budget des achats de
matières premières traduit en quantités et en $ les achats de matières nécessaires pour
répondre aux besoins du budget de production. Il fait état du détail des matières premières à
acheter pour répondre au budget de production et au maintien des inventaires. C'est à ce stade
que l'on tient compte des politiqu es d'achat, du nombre d'unités par command e livrée, du
stock de sécurité; les employés des entrepôts ont un rôle à jouer dans la création de ce
budget. Les unités inscrites au budget de production sont décomposées pour évaluer les
quantités à commander et les dates de livraison souhaitées.
Lorsque l’entreprise connaît le nombre d’unités à produire, elle peut calculer les achats de
matières directes nécessaires à sa production, compte tenu des stocks de fermeture et
d’ouverture. C’est le Budget d’une entreprise commerciale dans lequel est indique le volume
des marchandises à acheter auprès des fournisseurs pendant une période donnée.
On obtient les achats prévus de matières directes en dollars en multipliant les achats en
quantité par le prix unitaire d’achat prévu.
La préparation d'un budget de ce type fait partie de la planification des besoins en matière
d'une entreprise. Le but de la planification est de s'assurer que les matières sont disponibles,
en quantité suffisante et au bon moment, pour soutenir la production. La plupart des ouvrages
traitant de la gestion des opérations expliquent en détail la planification des besoins en
matières. Notons que les besoins en matières sont d'abord déterminés en unités (kilogrammes,
litres, etc.) puis convertis en dollars en multipliant le nombre d'unités par le coût unitaire.
Budget des matières premières Budget détaillé indiquant la quantité de matières premières a
acheter pendant une période donnée pour répondre a la fois aux besoins de la production et au
maintien des inventaires.
Budget des matières utilisées

Le budget des matières utilisées complète le budget de production et le budget des
achats de matières premi ères. Il sert surtout à déterminer le coût des marchandises
vendues (CMV) apparaissant dans l'état des résultats pour le calcul de la marge brute.
Le budget des matières premières comprend tous les achats des matériaux bruts ou de pièce
entrant dans la fabrication et l’assemblage des produits finis.
Ces achats seront évalués aux couts standards s’il est en vigueur et on ajustera le budget de
MP en fonction des prix en fonction des changements de prix prévus.
De plus, les gestionnaires de stock devraient décider des niveaux des stocks de MP en cours
qu’il souhaite conserver.

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Les achats de matières premières requis calculées comme suit:
Matières premières nécessaires pour répondre aux besoins de la production XXX
Plus : Stock de matières premières souhaité à la fin XXX
Total des besoins en matières premières. XXX
Moins : Stock de matières premières au début. (XXX)
Matières premières à acheter. XXX
N.B Quantité de MPD utilisé = quantité de MPD pour fabriquer un produit × quantité de
produit finis ou fabriqué
MOD utilisé = quantité de temps pour fabriquer un produit × quantité de produit finis ou
fabriqué
La réquisition de matières premières est un moyen d’exprimer les quantités standards de

matières premières qui devraient être utilisées pour fabriquer un article donne
Demande de matières premières supplémentaires est une commande d’approvisionnement

de matières premières en plus de réquisition de matières premières
Liste d’opération est un relevé détaillé de la durée standards des opérations de la main
d’œuvre requise pour fabriquer un produit donne
L’acquisition des stocks et l’entreprise commerciale

Une entreprise commerciale, au lieu d’un budget de production. Elle préparerait uniquement
un budget des achats marchandises indiquant le volume des marchandises à acheter auprès de
ces fournisseurs pendant une période donnée. Le budget des achats de marchandises à le
même format que le budget de production, sauf qu’il indique les marchandises à acheter plutôt
que les marchandises à produire.
L’entreprise commerciale prépare un budget des achats de marchandises comme celui sus
pour chaque article figurant à l'inventaire. Certains grands détaillants font fréquemment de
tels calculs, en particulier durant les périodes de pointe, afin de s'assurer disposent des
quantités appropriées pour répondre aux besoins des clients.
Budget des achats de marchandises

Budget d'une entreprise commerciale dans lequel est indiqué le volume des marchandises à
acheter auprès des fournisseurs pendant une période donnée.

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3 b-) BUDGET DE LA MAIN-D’ŒUVRE
Budget détaillé indiquant les besoins en main-d'œuvre directe pour une période donnée. Le
budget de main-d 'œuvre présente l'évaluation des coûts de main-d’œuvre directe
nécessaire pour faire face aux besoins de la production. Il tient compte des taux
horaires des différentes catégories de main-d'œuvre qui seront engagées dans la
production. Les temps de production standard sont fournis par l'équipe de génie
industriel (étud e du travail). Le rôle du service du personnel et des cadres de supervision
de la production s'avère fort important pendant les mouvements de personnel.
L’entreprise calcule le nombre d’heures de main-d’œuvre directe pour tout l’exercice
financier selon la production prévue. Elle détermine du même coup le coût total de la main-
d’œuvre. Cette prévision permet au responsable des ressources humaines de décider du
nombre d’employés à embaucher, et de la formation et des aptitudes qu’ils doivent
posséder. Budget détaillé indiquant les besoins en main d’œuvre directe pour une période
donnée.
Le budget de la main d’œuvre directe est lui aussi préparé a partir du budget de production.
Les besoins en main-d’œuvre directe doivent être de façon que l’entreprise sache si elle
dispose un temps de main-d’œuvre suffisant pour répondre aux besoins de la production. Le
budget de la MOD est établi en basant sur le nombre d’heures standards et les taux horaires
standards.
En sachant à l'avance, avec précision, le temps de main-d'œuvre nécessaire roue au long de la
période budgétaire, l'entreprise peut préparer des plans afin d'ajuster la main-d’œuvre au
contexte. Les entreprises négligeant de préparer un budget courent le risque de faire face à une
pénurie de main-d'œuvre, ou de devoir embaucher du personnel licencier du au mauvais
moment. Des politiques de travail instables engendrent insécurité et inefficacité chez les
employés.
Pour calculer les besoins en main-d'œuvre directe, on multiplie le nombre d'unités de produits
finis à fabriquer pendant chaque période (mois, trimestre, etc.) par le nombre d’heures de la
main-d’œuvre directe nécessaires pour produire une seule unité.
BUDGET DE MOD EN UNITÉ ET EN VALEUR
MOD Cout
MOD Début XXX
MOD de l’exercice XXX
MOD Disponible XXX
MOD fin (XXX)
MOD utilisée XXXX

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3 c-) BUDGET DES FRAIS GENERAUX DE FABRICATION
Budget détaillé indiquant les coûts de fabrication, autres que les matières premières et la main
d'œuvre directe, qui seront engagés pour une période donnée. Le budget des frais indirects de
fabrication comprend un tableau de tous les coûts de fabrication autres que les matières
premières et la main-d'œuvre directe. Notons que ces frais sont divisés en deux catégories :
variables et fixes.
Le bu dget des frais généraux de fabrication et des coûts variables de fabrication présente
les dépenses engagées par les différents services de production: assurances, taxes
foncières, amortissements, fournitures d'usine, entretien des machines, main-d'œuvre
indirecte. Généralement, les charges fixes sont présentées en $ selon leur valeur annuelle
totale, tandis que les coûts variables sont présentés en $ par type d'unités produites.
Le budget des frais généraux de fabrication comprend tous les couts indirects sont d’abord
budgétisés dans les centres des couts, ces derniers regroupent les couts par fonctions
habituellement, certains couts renvoient à la fabrication et figurent sur les rubriques méthodes,
outillages, contrôle de la qualité et approvisionnement. Ces couts peuvent-être plus ou moins
présentés en détaillé et être regroupes de nouveau avant d’être imputes aux produits ou
rattaches directement à l’état des résultats. On a déjà vu dans des cours précédent,
l’imputation varie sur un taux lie à un facteur de production : main d’œuvre directe MP.
Les frais généraux de fabrication sont fixes ou variables. Selon les circonstances propres
aux frais variables, ils sont déterminés en fonction d’une heure-machine, d’une heure de
main-d’œuvre directe, d’une unité de produit fini, etc. Quant aux frais fixes pour la période
(en général pour l’exercice), ils se composent du loyer de l’usine, de l’amortissement des
machines, des taxes foncières de l’usine, des assurances, des salaires des contremaîtres, du
magasinier, etc.
L’imputation des frais généraux de fabrication

Les frais généraux de fabrication constituent l’un des trois éléments du coût des produits
fabriqués. Afin de calculer le coût de revient du produit, l’entreprise doit répartir ces frais par
rapport à la production. Elle détermine la méthode de répartition de ces frais au moment de la
préparation du budget.
Cette opération s’appelle imputation des frais généraux de fabrication. Cette répartition
découle de deux estimations comprises dans le budget:
1) l’estimation des frais généraux de fabrication et
2) l’estimation de la production.
Le taux (ou coefficient) d’imputation, que l’on obtient d’après ces estimations, est utilisé pour
calculer le coût normalisé des produits fabriqués. Le coût normalisé d’un produit est celui qui
est maintenu tout au long de l’exercice, peu importe les fluctuations de la production d’un
mois à l’autre. Calcul du taux d’imputation :
Frais généraux de fabrication fixes et variables prévus

Volume de production prévu

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Budget des stocks de produits finis à la fin
Budget indiquant le montant prévu en dollars du cout des unités invendues qui figurera à l'état
de la situation financière à la fin de la période. Ce budget est nécessaire pour deux raisons : en
premier lieu, pour déterminer le coût des ventes à inscrire à l'état des résultats prévisionnels
et, en second lieu, pour connaître le montant à porter au compte de stock de l’état de la
situation financière pour les unités invendues. Le coût des unités invendues est calculé dans le
budget des stocks de produits finis à la fin.

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Budget des frais de vente et des frais d'administration
Le budget des frais de vente et des frais d'administration présente une liste des
dépenses prévues qui seront engagées dans des secteurs autres que la fabrication .
C’est un budget détaillé des prévues qui seront engagées dans des secteurs autres que la
fabrication pendant une période budgétaire. Tout comme le budget des frais indirects de
fabrication, le budget des coûts commerciaux et charges administratives se divise en deux
composantes et les coûts variables e coûts fixes. Le budget des coûts commerciaux et charges
administratives est aussi en partie lié aux prévisions de ventes.
Le budget des coûts commerciaux et charges administratives présente une liste charges
prévues qui seront engagées dans des secteurs autres que la fabrication. Dan grandes
organisations, ce budget est une compilation de nombreux autres budgets moins importants,
soumis par les chefs de service et d'autres personnes responsables des commerciaux et charges
administratives.
Budget des frais de vente
À partir du budget des ventes, il est possible d'établir le budget des frais de vente.
Ce dernier permet de prévoir les coûts qui se rattachent à la distribution des produits:
transport, commissions, publicité, etc. Là encore, la participation des services du
marketing est indispensable. Il comprend les frais de livraison, les dépenses de publicité
et les frais de représentation.
Budget des frais d'administration
Le budget des frais d 'administration tente d'évaluer les autres charges telles que les
loyers, les amortissements, les taxes, les salaires indirects, etc. Il comprend le salaire du
directeur général, les salaires de secrétariat, les trais de location, le téléphone, les
fournitures de bureau et des dépenses générales. Le total de ces dépenses se répartit
également sur les douze mois de l'année
N.B : Ce survol de l'ensemble des budgets d'exploitation nou s montre à quel point la
participation de tous les services de l'entreprise est importante dans le processus de
planification relié à la préparation des budgets.
L’état des résultats prévisionnels

L’état des résultats prévisionnels est un des documents clés du processus budgétaire. II montre
que l'entreprise a planifié le résultat pour la période budgétaire à venir, et il sert de point de
repère pour comparer et analyser le résultat réel de l'entreprise.
L’état de la situation financière prévisionnelle

On prépare l'état de la situation financière prévisionnelle en commençant par l'état de la
situation financière courant ajuster selon les données contenues dans les autres budgets. Pour
dresser le bilan, il nous faut le budget d’investissement, de financement, de l’état des résultats
d’exploitation prévisionnel, ainsi des informations sur les comptes clients et les politique
relatives au montant à payer.

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BUDGET DES VENTES
BUDGET DES VENTES EN UNITES
Quantité ou SPF vendu
Quantité SPF vendu XXX
BUDGET DE PRODUCTION EN UNITÉS ET EN VALEUR
Quantité ou SPF
Quantité SPF vendu XXX
Plus : Quantité SPF fin XXX
Quantité SPF Disponible a la vente XXX
Moins : Quantité SPF début (XXX)
Quantité SPF fabriqué ou Production XXXX
Multiplier par : Cout unitaire de fabrication x XX
Cout de production XXX

Budget de production en unités
Ventes prévues en unités XXX

Plus : Stock de produits finis souhaité à la fin. XXX
Total des besoins XXX
Moins: Stock de produits finis au début. (XXX)
Production requise XXX

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BUDGET DES ACHATS DE MPD EN unités et en Valeur
Quantité
BUDGET DE MOD EN UNITÉ ET EN VALEUR de MPD
Production MOD Cout XXX
Quantité de MPD pour

MOD 1 PF
Début x
XXX XX
Quantité de MPDMOD
UTILISE
de l’exercice XXX XXX
Plus : Quantité SMPD

MOD FIN
Disponible XXX XXX
Quantité de SMPD destines

MOD àfinla fabrication (XXX) XXX
Moins : Quantité deMOD

SMPD début
utilisée XXXX (XXX)
Quantité de MPD Acheté XXX
Multiplier par : Prix d’achat de MPD x XX
Cout d’achat de MPD XXX
BUDGET DES FGF
1 2 3= 1 + 2 4 5 =3 ÷ 4 6 7 = 5 ×6
FGF FGF TOTAL Base d’activité Tx. Base dact.pr FGF pour
VARIABLE FIXE FGF d’imp. chaque produit un produit
Pour
l’ensemble
Cout XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX
Budget du Couts unitaires de fabrication
Calcul 1 2 3=1 × 2
Cout unitaire (MPD Quantité utilisées pour 1 produit Couts unitaires de

+ MOD + FGF) finis fabrication
MPD XXX XXX XXX

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MOD XXX XXX XXX
FGF XXX XXX XXX
TOTAL XXX XXX
BUDGET DU COUT DES STOCKS AU DÉBUT ET FIN D’EXERCICE
1 2 3 4=1 × 2 5=1 × 3
Total des couts Quantité Quantité Cout total Cout total

unitaire de stock au stock a la stock au stock a la fin
fabrication début fin début
SMP XXX XXX XXX XXX XXX
SPC XXX XXX XXX XXX XXX
SPF XXX XXX XXX XXX XXX
BUDGET DU COUT DES PRODUITS FABRIQUÉ(CPF)
TOTAL DES COUTS
Total des Cout de fabrication XXX
SPC DEBUT XXX
Cout a comptabilisé XXX
SPC fin (XXX)
Cout des produits fabriqué XXXX
BUDGET DES VENTES EN VALEUR
Calcul 1 2 3=1x2
Quantité ou SPF vendu Prix de vente unitaire Vente totale
Vente Notes
XXXde cours du Professeur Brignolle
XXX Rickenson XXX
Professeur
totale de comptabilité générale, intermédiaire, analytique de gestion et de Quickbooks à
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BUDGET DU COUT DES PRODUITS VENDUS
1 2 3=1x2
Quantités Cout unitaires Cout total
Stock produit finis début XXX XXX XXX
Cout des produits fabriqués XXX XXX XXX
Cout des produits disponibles à la vente XXX XXX XXX
Stock produit finis (XXX) (XXX) (XXX)
Cout des produits vendus XXX XXX XXX
BUDGET DES CHARGES D’EXPLOITATIONS
CALCUL 1 2 3=1 +2
Frais de vente Frais d’administration Total des charges

d’exploitations
Cout total XXX XXX XXX

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ETAT DU COUT DES PRODUITS FABRIQUÉS PREVISIONNEL
Matières première directe utilisé

SMPD début (Quantité de SMPD début × Cout unitaire.des MPD) XXX
Achat brut de MPD (Quantité de SMPD Acheté × Cout unitaire.des MPD) XXX
R et R sur achat XXX
Escompte sur achat XXX (XXX)
Achat net de MPD XXX
Frais transport sur achat des MPD XXX
Couts des MPD achetés XXX
Couts des MPD destinés à la fabrication XXX
SMPD Fin (Quantité de SMPD fin × Cout unitaire.des MPD) (XXX)
Cout des MPD utilisés (Quantité de SMPD utilises × Cout unitaire.des MPD) XXX
MOD (Quantité de temps utilisées × Cout unitaire de MOD) XXX
FGF (variable et fixe) XXX
Cout de fabrication XXX
SPC Début XXX
Cout à comptabiliser XXX
SPC Fin (XXX)

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Cout des produits fabriqués (quantité de produit fabriqué × cout unitaire de fabrication) XXX
ETAT DES RÉSULTATS PRÉVISIONNELS
VENTE XXX
Cout des produits vendu XXX
MBB XXX
TOTALE CHARGES D’EXPLOITATION ( XXX )
± RESULTAT D’EXPLOITATION PREVISIONNEL XXXX
ETAT DES RESULTATS PREVISIONNELS

Les activités de mise en marche de développement de produit, de service à la clientèle,
apparaitront souvent à l’état des résultats prévisionnels. Ces couts sont considérés comme des
couts de la période par opposition des couts de produits qui sont rattachés aux produits et
n’apparaissent à l’état des résultats qu’au moment où les produits sont vendus. Il y’a aussi une
catégorie de centres de couts dite de soutient à d’autres centres de couts, par exemple, le
service chargé du système d’informatisation, le service d’ingénierie indispensables au
fonctionnement de l’exploitation et la gestion de l’entreprise, on les appelle aussi des services
auxiliaires.
État des résultats prévisionnels
Vente brute xxx

R et R sur Vente xx
Escompte sur vente xx (xxx)
Vente nette xxx
Cout des produits finis vendus
SPF début (quantité de produit finis × cout unitaire de fabrication) xxx
CPF (quantité de produit fabriqué × cout unitaire de fabrication) xxx
Cout des PF destinés à la vente xxx
SPF fin (quantité de produit fini × cout unitaire de fabrication) (xxx)

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Cout des PF vendu (quantité de PF vendus × cout unitaire de fabrication) (xxx)
Profit brut xxx
Charges d’exploitation
Frais de vente xxx
Frais d’administration xxx
Totale Charges d’exploitation (xxx)
± Résultat d’exploitation (bénéfice ou perte) xxxx
BUDGETS FINANCIERS
Les budgets financiers traduisent les prévisions des budgets d'exploitation en
mouvements de fonds monétaires, c'est-à-dire en entrées et en sorties d 'argent. Ces
budgets précisent les montants et les dates probables auxqu elles auront lieu ces
entrées et ces sorties de liquidités.
Parmi les budgets financiers, on peut citer

1. Budget de caisse (ou budget de trésorerie) : Synonyme de « état prévisionnel des
mouvements de trésorerie ».
 L’état prévisionnel des encaissements (recettes);
 L’état prévisionnel des décaissements (dépenses);
2. Bénéfice Non Reparti prévisionnels
3. Bilan prévisionnel
4. État des flux de trésorerie prévisionnels

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 Rotation des clients = Ventes a crédit ÷ clients moyens
 Ages client = 365 jours ÷ Rotation des clients
 Ventes additionnelles = Mauvaises créances ÷ Marge bénéficiaire brute
La méthode de la facture la plus récente

La valeur des articles en stock est déterminée par groupes de produits de même nature.
Pour évaluer chaque groupe, le prix inscrit sur la facture la plus récente d'un fournisseur
servira de base d'évaluation des articles du groupe en question. La méthode de la facture
la plus récente est avantageuse pour les entreprises dont les stocks ont un taux de
rotation élevé (l'alimentation par exemple).

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BUDGETISATION DES ORGANISMES A BUT NON LUCRATIFS
L’information prévisionnelle est réunie pour aider l’organisme à prendre des décisions
concernant le choix des programmes privilégiés et des charges autorisées. Par la suite,
l’OBNL évalue les revenus nécessaires au soutien de ces programmes et les prévisions de
charges correspondances. Les sources de revenus peuvent prendre la forme de subventions de
dons, de taxe spéciale ou de cotisations des membres. La survie de certains ONBL dépend de
leur capacité à attirer les donateurs.
Ceux-ci veulent s'assurer d'un soutien durable des donateurs, il leur est avantageux disposer
d'un processus budgétaire qui les aidera à planifier la manière dont les ressources sont
réellement utilisées et si elles le sont efficacement. Le conseil d'administration approuver
officiellement les budgets de l'OBNL. L’approbation officielle d’un budget indique aux
employés et aux bénévoles que le conseil d'administration s’engage à atteindre et à respecter
les prévisions budgétaires.
Un budget peut être préparé sur la base des catégories de charges ou sur la base des
programmes. Un budget préparé sur la base des charges présente le total des coûts
prévisionnels par catégorie comme le loyer, les assurances, les salaires et l'entretien. Il ne
précise toutefois pas le montant de ces charges se rapportant à des programmes particuliers.
De nombreux ONBL doivent rendre compte de cette information en se basant sur les
programmes plutôt que sur les catégories de charges. La préparation du budget basé sur les
programmes facilite l’évaluation de la performance et permet de comparer ce qui a été
budgété avec les revenus et des charges réels de chaque programme. Cette façon de faire
devrait faciliter la prise de décisions concernant la répartition des ressources entre les
programmes. La budgétisation par programmes facilite aussi la gestion en présentant
l'information dans un format qui permet de vérifier si les ressources si les ressources
concernées sont bien utilisées comme prévu.

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Professeur de comptabilité analytique de gestion (Prix de revient) et de Quickbooks à

L’université de Port –Au-Prince (IGC) et L’université Méthodiste de Petit Goave

Téléphone : 32-62-82-05 / 48-55-82-10 / 34-33-34-34

PLANIFICATION ET CONTRÔLE BUDGETAIRE

Notes de cours du Professeur Brignolle Rickenson

Notes de cours du Professeur Brignolle Rickenson

Caractéristiques d’un programme budgétaire

Notes de cours du Professeur Brignolle Rickenson

Notes de cours du Professeur Brignolle Rickenson

LES LIMITES DU BUDGET

Notes de cours du Professeur Brignolle Rickenson

Le budget et la petite entreprise

Le choix d’une période budgétaire

Budget continu ou perpétuel

Notes de cours du Professeur Brignolle Rickenson

Plans d'action élaboration d’un budget

Notes de cours du Professeur Brignolle Rickenson

L’application d’un budget exige les conditions suivantes.

BUDGETS ET L’INFORMATION COMPTABLE

Notes de cours du Professeur Brignolle Rickenson

Il permet de concilier les trois étapes suivantes du processus administratif :

Il est un processus bien défini qui comprend les dimensions suivantes :

Le processus de budgétisation touche les quatre autres fonctions de l'entreprise:

Notes de cours du Professeur Brignolle Rickenson

Les caractéristiques d’un processus budgétaire adéquat se caractérise par les :

Types de systèmes dans une entreprise

d-) Système fiscal c’est le mode d’organisation des prélèvements fiscaux

Notes de cours du Professeur Brignolle Rickenson

L’entreprise a quatre missions :

Notes de cours du Professeur Brignolle Rickenson

Notes de cours du Professeur Brignolle Rickenson

Le principe budgétaire comprend 4 grandes principes

Les éléments du processus budgétaire

Principe 1, les éléments

Principe 2, les éléments

Principe 3, les éléments :

Notes de cours du Professeur Brignolle Rickenson

Le budget se divise en trois grandes parties:

La rentabilité des projets sera évaluée de plusieurs façons :

Enfin, l’entreprise doit s’intéresser aussi à son autofinancement

Différentes méthodes budgétaires

Notes de cours du Professeur Brignolle Rickenson

2-) Méthode du budget a base zéro

Notes de cours du Professeur Brignolle Rickenson

Notes de cours du Professeur Brignolle Rickenson

1-) Budget statique 2-) Budget flexible

Budget statique ou maitre ou directeur

Budget flexible ou variable

Budget flexible ou variable se caractérisent ainsi :

Notes de cours du Professeur Brignolle Rickenson

BUDGET DES VENTES EN UNITES BUDGET DES VENTES EN $

BUDGET DU COUT UNITAIRE DE

Budget des MPD utilisées en $ BUDGET DE MOD EN $ Budget des FGF en $

BUDGET DES VENTES EN UNITES BUDGET DES VENTES EN $

BUDGET DES ACHATS EN UNITES BUDGET DES ACHATS EN $

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COMPOSANTS DU BUDGET DIRECTEUR

Budget des ventes

Budgets des stocks Budget de production Budgets des couts

Etats des résultats prévisionnels Bilan prévisionnels

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1-) BUDGETS D'EXPLOITATION OU D’OPERATION

1) Budget des ventes en unité

2-) BUDGET FINANCIER