MODULE

GESTION
BUDGETAIRE
Technolab- ISTA
Année académique: 2013-2014

Présenté par: Hamane Adiawiakoye

Tel: 69626955 / 76109376
Email: hamletmai@yahoo.fr
1
 1. DEFINITION DES
CONCEPTS

2
 Le budget
Définition

• Le budget peut être défini comme un plan

annuel des activités futures établi sur la base
d'hypothèses d'exploitation.

• Il est exprimé principalement en termes

financiers (prévisions), mais il incorpore
souvent beaucoup de mesures quantitatives
non financières.
5
 Budget et planification

Plan stratégique

Plan opérationnel

Processus de planification

Entreprise en démarrage ou plan

Budget
stratégique pas mis à jour
10
 Le budget

Suivi financier Défi

• Anticiper les résultats • Mettre en œuvre la
• Gérer la trésorerie stratégie
• La contrôler
• L’orienter

Quelques organisations qui fonctionnent par

contrat et pour lesquelles le suivi financier
n’est pas utile, disent carrément que le budget
est inutile.
11
 Qu’en pensent les dirigeants?

• « Les budgets sont limités pour gérer. »

• « Le budget sert à anticiper, non pas à gérer. »

• « Le budget est important pour la stratégie. Il sert à

définir les cibles et force la discussion sur les
hypothèses. »
• « Quand on parle de budget, il faut distinguer les
prévisions (forecast) et les plans. »
12
 Principes de base de la gestion
budgétaire

1. La totalité du système budgétaire;

2. Le Couplage du système budgétaire avec le
système de décision et le style de management;
3. La contrôlabilité des éléments du budget;
4. La non remise en cause des politiques et stratégies;
5. Le contrôle par exception;
6. La motivation.

13
 2.Elaboration des budgets

15
 Elaboration des budgets

1.
Choisir son approche budgétaire

16
Les composantes du budget global
P la n s e t o b je c t ifs

N iv e a u d 'a c t iv it é p r é v u

B u d g e t g lo b a l

B udget B udget
d 'e x p l o i t a t io n fin a n c ie r

B udget B udget B udget B udget

d e s p r o d u it s d e s c h a rg e s d e t r é s o r e r ie d 'in v e s t is s e m e n t s

P a r p r e s t a t io n P a r a c t iv it é E n c a is s e m e n t s I m m o b ilis a t io n s
P a r s e r v ic e P a r P r e s t a t io n D é c a is s e m e n t s
P a r s e r v ic e

E t a t s fin a n c ie r s p r é v is io n n e ls

R é s u lt a t s B ila n M o u v e m e n ts d e
p r é v is io n n e ls p r é v is io n n e l t r é s o r e r ie p r é v is io n n e ls
 Documents à soumettre au CA

• Le rapport d’exécution du budget de l’année en

cours (N);
• Le plan d’action consolidé de N+1;
• Le compte de résultat prévisionnel de N+1 (budget
de fonctionnement);
• Le budget des investissements de N+1 ;
• Le budget de trésorerie de N+1;
• Le bilan prévisionnel de N+1.

18
 Choisir son approche
en fonction de l’objet à gérer
• Le budget objet: budgétiser pour gérer les ressources;
• le budget performance: budgétiser pour mesurer
l’efficacité;
• le budget par activité: budgétiser pour contrôler les
frais généraux;
• le budget programme (PPBS): budgétiser pour gérer
les programmes;
• le budget à base zéro (ZBB): budgétiser pour réduire
les coûts.
 Le budget objet
Budgétiser pour gérer les ressources

• Budgétisation simple et classique;

• Il se conçoit par centre de responsabilité;
• et par objet de charges en reprenant la nomenclature de la
comptabilité générale;
• Budget de reconduction: budget de l’an passé multiplié par
un facteur de croissance:
• convient lorsque les variations de volume d’une année à
l’autre sont peu importantes;
• Mais fournit peu d’information pour rationnaliser
l’exploitation (on ignore la nature des différentes activités).
 Exemple de budget Objet
(service d’entretien d’une entreprise de transport)

2007 2008
Salaires 23.360.000 25.700.000
Pièces de rechange 17.600.000 19.360.000
......... ... ...
Total 72.050.000 79.310.000
Nombre de véhicules servis 1980 2150
Coût moyen par véhicule 33.400 33.800
 Le budget performance
Budgétiser pour mesurer la performance

• Construit sur la base des responsabilités

assumées par chaque centre;
• les coûts y sont regroupés selon leur vocation
plutôt que selon leur nature;
• document plus utile aux fins de prise de décision et
de contrôle de l’exploitation.
 Exemple de budget performance
(Service d’entretien d’une entreprise de transport)

Postes Entretien Mécanique Carrosserie Remorquage Formation TOTAL

budgétaires préventif
Salaires

Pièces

....

Nombre de x x x x
véhicules
Nombre de X
chauffeurs
Coût
unitaire
 Le budget par activités
Budgétiser pour contrôler les frais généraux

• L’analyse des activités;

• le repérage des activités consommatrices des
ressources;
• l’accumulation des coûts par activités;
• La détermination des facteurs ou inducteurs de
coûts;
• La répartition du coût des activités sur la base des
inducteurs de coût.
 Budget par activités
Tableau des inducteurs

Inducteurs Nombre Mises en Heures de Surface Immob.

Activités De pièces Route Travail
Entretien 2000 600 5100 8000 30000
préventif
Mécanique 1000 380 3400 6000 50000

Carrosserie 500 130 3400 4000 40000

Remorquage 0 140 1400 500 35000

Formation 0 0 1100 500 2500

TOTAL 3500 1250 14400 19000 157500

 Budget par activités
Préventif Mécaniq Carrosserie Remorquage Formation TOTAL
Coûts directs
Manutention
Surveillance
Mise en route
Entretien
Main-d'oeuvre
Espaces utilisés
Eclairage
Loyer
Equipements
Energie
Entretien
Amortissement
Autres
Total charges
Nbre véhicules
Nbre chauffeurs
Coût unitaire
 Exemple d’un budget par activité

Charges
Activités 2008 2009
Sensibilisation des paysans
Formation des paysans
Formation des leaders d’opinion
Spot radio
Stand Foire de Dakar
Suivi évaluation
Administration du programme
TOTAL
27
 Exemple d’un budget par activité

Activités 2008 2009

Conception de dépliants
Lancement du produit Alpha
Spot télé
Spot radio
Stand Foire de Dakar
Prog.de stimulation des fournisseurs
Formation des vendeurs
TOTAL

28
 Le budget programme
Budgétiser pour gérer les programmes

• De l’Anglais PPBS (planning, programming,

budgeting system);
• Logique de regroupement des postes
budgétaires fonction de la finalité de la charge
plutôt de la catégorie à laquelle elle appartient;
• Les regroupements qu’il propose transcendent
les unités administratives pour réunir, en un
endroit donné, la contribution de chaque unité à
une finalité donnée.
 Etapes du budget programme
• Identification des programmes gérés
• identification des sous-programmes
éventuellement;
• identification des ressources utilisées par les
programmes;
• identification des charges associées aux
ressources utilisées
Etapes 1 & 2: identification des
programmes et sous-programmes

P r o je t S a n t é
d e la R e p r o d u c t io n

P la n ific a t io n N u t r it io n V a c c in a t io n
fa m ilia le

IE C M é th o d e s
c o n t r a c e p t iv e s
Etape 3: identification des ressources
utilisées
Etape 4
les charges associées aux ressources utilisées

IE C

S a lle

Loyer A m o r t is s e m e n t E n t r e t ie n E n e r g ie
 Le budget à base zéro
Budgétiser pour réduire les coûts
• Inspiré du PPBS et précurseur de la comptabilité par activités;
• identifier les finalités des unités administratives;
• identifier les activités qui contribueraient à la réalisation de ces
finalités;
• Pour chaque activité (dénommée unité décisionnelle), différentes
façons de faire sont suggérées;
• pour chaque activité et pour chaque façon de faire, un devis
décisionnel (rapport présentant le calcul du coût de l’activité) est
préparé;
• le responsable du budget procède au classement, par ordre de
priorité décroissante, des devis décisionnels présentés.
 BBZ
Implications
Le BBZ force:
• le responsable de budget à revoir ses façons de
faire;
• les dirigeants à remplacer les coupes sombres,
appliquées à l’ensemble des activités, par
l’élimination pure et simple d’activités jugées peu
prioritaires.
 Elaboration des budgets

2.
LE processus d’ELABORATION DU
BUDGET

36
 Processus: ascendant ou descendant?
Objectifs Plans d’action Moyens Évaluation de la
performance

• Processus descendant • Processus ascendant

1 2
DG
3

4
C1 C2 C3
 Les acteurs impliqués et leurs
rôles

1. La direction générale
2. Le contrôleur de gestion
3. Les responsables des services
4. Le comité du budget

38
 Les acteurs: le contrôleur de gestion

a. Il conçoit les documents de collecte d’informations

budgétaires;
b. rédige le manuel d’utilisation et les procédures qui
aideront les responsables à produire et à fournir
les réponses demandées,
c. dirige les documents vers les unités concernées,
les récupère, en fait l’analyse;
d. consolide les budgets;
e. participe, avec la direction et les responsables de
budget en cause, à l ’arbitrage budgétaire.
40
 Manuel d’utilisation
Contenu
• Une introduction soulignant l ’importance de la
gestion budgétaire;
• un calendrier budgétaire;
• des directives concernant les hypothèses à prévoir
dans les budgets;
• des fiches à remplir avec directives;
• un organigramme incluant les noms des
responsables des budgets;
• des codes budgétaires par service et les noms des
personnes à contacter en cas de problèmes.
41
 Les acteurs: les chefs de service

• Sur la base des échanges qu’ils auront eus avec:

- les membres de leur équipe de travail,
- le personnel de leur unité administrative,
- la direction de l’organisation,
- et leurs collègues,

ils expriment, en les quantifiant,

- leurs objectifs,
- les actions à prendre pour les atteindre,
- ainsi que les besoins en ressources pour réaliser les
objectifs.
42
 Les principales composantes du système
budgétaire à concevoir

1. Procédures budgétaires;
2. Nomenclature budgétaire;
3. Calendrier budgétaire;
4. Supports de collecte de données;
5. Manuel/guide d’utilisation des supports;
6. Format du plan d’action;
7. Format des budget;
8. Format des tableaux de bord budgétaires;
9. Format du reporting budgétaire.

48
 Processus d’élaboration du budget
Au niveau de l’organisation
a. Etudes et analyses
b. Fixation des objectifs annuels
c. Pré - budget
d. Lettre d’orientation générale
e. Budget des services
f. 1ère Consolidation
g. Arbitrage
h. Deuxième Consolidation et
élaboration des documents
de synthèse
i. Envoi projet de budget au CA
j. Adoption du budget par le CA.
49
Au niveau des services
a) Etudes et analyses
b) Fixation des objectifs
annuels
c) Collecte, analyse et
exploitation des données
d) Le plan d’actions
e) Budget des ressources
f) Budget des charges
g) Budget des
investissements
h) Budget général
 Interaction entre les budgets

Elaborer
le Budget des Ventes Estimer les encaissements

Elaborer le Budget de
Production et/oudes Achats
Elaborer le Budget
des Investissements
Elaborer les budgets Estimer les décaissements
des autres charges

Consolider pour avoir le

Compte de résultat prévisionnel

Consolider pour avoir

le Budget de Trésorerie
Quelles sont les interactions entre le
50 budget des investissements et les autres?
 1. Le plan stratégique est révisé et actualisé chaque semestre avant l ’élaboration
du budget de l ’exercice prochain.
2. Les dirigeants préparent le processus de planification en rassemblant les
informations sur l ’exercice prochain.
3. Après consolidation, les 1ers budgets sont étudiés pour voir les inconsistances.

2008 2009 2010 préparation

J A S ON D J F MA MJ J A S ON D J F MA MJ Rédaction

Analyse des
réalisations
1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions
Actualisation

4. Adoption du budget final après discussions budgétaires (arbitrage)

5. Contrôle mensuel des prévisions et des réalisations.
6. Les prévisions annuelles sont actualisées aux premier et troisième trimestres.
7. Révision approfondie des résultats semestriels et des prévisions annuelles.
8. Production et analyse des réalisations et rapports financiers de l’exercice écoulé.
 Principales dates budgétaires
Activités Dates
Rapport semestriel d’exécution du budget 2008
Fixation des objectifs
Distribution et explication des cadres budgétaires
Envoi de la lettre d’orientation générale
Recueil des budgets des directions
Consolidation des plans d’action et des budgets 2009
Arbitrage budget 2009
Elaboration des documents de synthèse 2009
Adoption du budget 2009
Rapport annuel d’exécution du budget 2008
Actualisation du budget 2009
Contrôle de l’exécution du budget 2009
52
 Construction du pré-budget:
le modèle de base

• Le modèle de calcul du point mort

• La méthode du coût variable.

• Contrairement à la comptabilité analytique qui déroule le

modèle de haut en bas (allant du chiffre d'affaires au
résultat, en gestion budgétaire, compte tenu du but incitatif
et directif du pré-budget, ce modèle doit être utilisé à partir
de l'objectif de résultat, donc de bas en haut.

59
 Exemple de pré budgétisation

Objectif de capacité d'autofinancement 6.000

Dotation aux amortissements (base actuelle plus 3.000

éventuellement dotation additionnelle pour
investissements prévus

Charges de structure (hors amortissements) 22.000

Taux de marge (sur coût variable) 40%

Taux d’impôt sur le bénéfice 40%

60
 Solution

Libellés Montant %

Chiffre d’affaires 75.000 100

Coûts variables 45.000 60

Marge sur coûts variables 30.000 40

Coûts fixes 25.000
Résultat brut 5.000
61
 Modèle de plan d’action

Objectifs Stratégie Activités Tâches Délai Responsable Ressources

à utiliser

68
 Architecture du budget

Budget des charges Budget des ressources

Charges Produits
Nature Montant Nature Montant

70
 Architecture du budget

Budget des investissements Budget du financement

Investissement Financement
Nature Montant Nature Montant

71
 Elaboration des budgets

3.
Le budget d’investissement

73
 Les critères d’évaluation des
projets d’investissement

1. Le taux de rentabilité moyenne;

2. Le rendement sur le capital investi;
3. Le délai de récupération;
4. Le valeur actuelle nette;
5. Le taux de rentabilité interne.

76
 Elaboration des budgets

4.
Le budget de trésorerie

78
 Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie répond à deux impératifs:

 s'assurer d'un équilibre mensuel entre encaissements et

décaissements, en vue de mettre en place, de façon préventive,
des moyens de financement nécessaires à court terme en cas de
besoin de liquidités pour un ou des mois donnés.

 connaître le solde de fin de période budgétaire des comptes de

tiers et d'encaisse, tels qu'ils figureront dans le bilan
prévisionnel.

79
 Le budget de trésorerie
 Comment les prestations vont-elles se transformer
en liquidités et comment les charges vont-elles se
traduire en exigibilités?
 Comment établir le budget de la trésorerie et
comment ajuster les flux de liquidités et
d'exigibilités? (politique financière, période du
budget, révision du budget).

80
 Etapes
1. la collecte des informations
2. la préparation des budgets partiels de trésorerie;
3. l'élaboration et l'ajustement du budget récapitulatif
de trésorerie.

81
 Etape 1
Collecte d’information
• Le budget de trésorerie relie des informations budgétaires
d'exercices différents.
• Les éléments nécessaires pour élaborer le budget de l'année
en cours sont:
• le bilan de l'année précédente;
• tous les budgets de l'année en cours;
• la connaissance des modes de règlement de
l‘entreprise;
• Il est impératif de s'assurer de l'exhaustivité des informations
collectées et également de leur fiabilité. Il est alors possible
d'organiser la phase de préparation des budgets partiels.
82
 Etape 2
La préparation des budgets partiels

1. un budget des encaissements;

2. un budget de TVA;

3. un budget des décaissements.

83
 a) Le budget des encaissements
1. Tenir compte du chiffre d'affaires TTC et du montant de la TVA collectée du
mois.
2. Tenir également compte des décalages d'encaissements induits par les modes de
règlement, sans oublier les créances clients figurant au bilan de l'année précédente.
3. Les encaissements (ou entrées en trésorerie) comprennent:
 les règlements des clients -----> budget des ventes ou des ressources;
 les acomptes versés par les clients;
 les ventes d'actifs immobilisés ----> budget des investissements.
 les intérêts et dividendes reçus
 les emprunts service financier
 les subventions
• Pour la prévision des encaissements, il convient de prêter attention aux
échelonnements des règlements des clients, à la mobilisation des créances, aux
cessions d'immobilisation, à la politique d'escompte.

84
 Le budget de la TVA
• Ce budget permet le calcul du décaissement de la TVA selon
les règles de droit.
• TVA due au titre du mois M: calcul selon les lois
nationales. Ex:

= TVA collectée
- TVA déductible sur immobilisations
- TVA déductible sur achats

• La "TVA à décaisser" d'un mois donné est payable dans le

courant du mois suivant.
• Attention: Ne pas omettre les données du bilan de l'exercice
précédent (TVA déductible et TVA due).
85
 c. Budget des décaissements
• Les décaissements (ou sorties de trésorerie) comprennent
 les achats
 les frais liées aux activités
 les charges d'administration
 Les achats d'immobilisations
 intérêts versés
 remboursement d'emprunts
86
budget des approv.,
budget d'exploitation
budget des charges
d'administration.
budget des investiss.
Service financier
 Elaboration des budgets

5.
Le budget à base zéro

88
 BBZ
Philosophie

1. Eviter les replâtrages incessants

2. Reconsidérer totalement les activités et les priorités;
3. reconstruire un ensemble d’allocations de ressources.
4. Justification, dans le détail et dès son origine, de chaque
poste du budget, tout en donnant la preuve de la nécessité
d ’effectuer la dépense.

89
 BBZ
Objectifs

1. Réduction des frais généraux;

2. Meilleure allocation ressources disponibles;

3. Amélioration de la planification (programmes d ’action);

4. Changement organisationnel (proposition de

réorganisations traduite dans les plans d ’action).

90
 Elaboration d ’un ensemble budgétaire
Démarche

• Documentation du statu quo: décrire et analyser

l ’activité telle qu ’elle est actuellement réalisée et en
déduire le budget à partir des objectifs fixés pour
l ’année à venir;
• identifier les autres modalités possibles de réalisation de
l ’activité et les exprimer en des budgets mutuellement
exclusifs;
• Développer différentes hypothèses d’activité à l ’intérieur
de l’option choisie.

94
 Elaboration d ’un ensemble budgétaire
Hiérarchisation des ensembles budgétaires

• Méthodes de classement:
• le critère unique;
• le système de vote;
• les catégories majeures;
• les standards multiples.
• Principe: le supérieur hiérarchique ne remet pas
en cause les classements effectués par les
responsables.

95
 Elaboration d ’un ensemble budgétaire

• La direction générale détermine le montant des

ressources qu ’elle peut allouer;

• les options qui respectent cette contrainte sont ainsi

connues et sélectionnées. Les autres ne sont pas
rejetées mais peuvent être retenues ultérieurement
si la situation financière de l ’entreprise s ’améliore;

96
 Elaboration des budgets

6.
Améliorer le processus
d’elaboration du budget

97
 Réingénierie du processus budgétaire

• Utiliser un système de feuille de temps afin de connaître le

coût réel du processus budgétaire;
• examiner la possibilité de:
• modifier ou de supprimer certaines tâches;
• automatiser certaines charges;
• remplacer des ressources dont le coût est élevé par d’autres dont le
coût est inférieur;
• diminuer le niveau de détail du travail effectué;
• cibler les postes budgétaires qui exigent un suivi spécifique;
• limiter le nombre de d’intervenants et de faciliter la circulation de
l’information en utilisant les NTICs.
 Problème de temps?
• Quelques mesures à prendre
• modifier la relation entre les tâches de façon à effectuer
plusieurs tâches en parallèle;
• augmenter le temps de travail des intervenants;
• ajouter de nouveaux intervenants;
• réduire la portée des tâches;
• réduire le nombre de tâches.
 L’utilisation des NTICs
• Permet de:
• éliminer un bon nombre de tâches fastidieuses;
• simuler rapidement différentes hypohtèses;
• injecter une forte dose de rationalité et d’objectivité dans
le processus de budgétisation;
• d’enregistrer dans la mémoire de l’organisation
l’expérience des responsables de la préparation
budgétaire.
 Types de logiciels utilisés
• Logiciel de présentation;
• logiciel graphique;
• logiciel de base de données;
• logiciel de gestion des projets;
• logiciel d’analyses statistiques;
• tableur électronique;
• logiciel de traitement de texte;
• le courrier électronique;
• logiciel de prévision;
• etc.
 Les TICs utilisées à chaque étape du
processus
• Planification du processus
• logiciels de gestion de projets et tableurs électroniques
• Recherche d’information
Tableurs électroniques, logiciels comptables, bases de données, logiciels de gestion
intégrés, systèmes sur mesure.
• Prévisions
Tableurs électroniques, logiciels de prévision, logiciels d’analyse statistique.
• Analyses et simulations
tableurs électroniques, logiciels de gestion intégrés.
• Préparation des budgets
tableurs électroniques, logiciels de gestion intégrés
• Suivi des budgets
tableurs électroniques, logiciels de gestion intégrés, EIS, logiciels comptables, systèmes
sur mesure.
 L’utilité des TICs pour le processus
budgétaire

• Faciliter le suivi des budgets;

• Diminuer les délais requis;
• Diminuer le temps de préparation;
• Augmenter le degré de détail;
• Améliorer la précision des prévisions;
• Augmenter le nombre de scénarii;
• Réduire les coûts de préparation;
• Diminuer le nombre de corrections;
• Faciliter l’adoption des budgets.
 Les principaux risques associés
aux TICs
• Développement de systèmes parallèles;
• Surqualification pour certaines tâches;
• Coûts d’utilisation supérieurs aux avantages;
• Utilisation improductive;
• Validation inadéquate des applications;
• Négligence des aspects qualitatifs;
• Diminution de la sécurité et de la confidentialité;
• Apprentissage d’applications inutilisées;
• Pertes de données.
 Avantages du processus budgétaire
Avantages tangibles

• Augmentation des revenus

• Augmentation du chiffre d’affaires par suite d’estimations prix/volume plus exactes;
• Escomptes obtenus par le paiement rapide des factures;
• augmentation des revenus de placement grâce à une meilleure gestion des
liquidités;
• Diminution des coûts
• Dimunition des charges d’intérêt en assurant une meilleure gestion des liquidités;
• diminution des heures supplémentaires par une meilleure planification de la
production;
• Diminution des pertes grâce à une détection rapide des écarts budgétaires;
• Diminution des frais de gestion des stocks par suite d’une meilleure gestion des
approvisionnements;
• Diminution des frais fixes grâce à un meilleur alignement de la capacité de
production par rapport à la demande;
• diminution des temps morts par une meilleure planification de la production.
 Avantages du processus budgétaire
Avantages intangibles

• Communication plus efficace des objectifs organisationnels aux unités

administratives;
• Meilleure communication entre les unités administratives;
• Meilleure stratégie organisationnelle;
• Meilleure information pour la prise de décision;
• Prise de décision plus rapide;
• Satisfaction des clients par suite d’une réduction des délais;
• Plus grande motivation des employés rémunérés au rendement;
• Diminution des délais dans la production de biens et services grâce à
une meilleure planification des approvisionnements, des besoins en
main-d’oeuvre et un meilleur ordonnancement des travaux.
 Module

LE CONTRÔLE
BUDGETAIRE

114
 Contrôle budgétaire

• Un ensemble de techniques et de procédés mis en

place pour assurer à l ’organisation un rendement
optimal de chacun de ses responsables et de ses
employés.

115
 Contrôle budgétaire

• Le fonctionnement du système s’articule

autour de deux axes principaux:
• le budget;
• le programme d’encouragement.

116
 Le contrôle budgétaire 
les composantes
• Contrôle a priori
 La dépense a-t-elle été budgétisée ?
 Si oui, l’enveloppe est-elle suffisante ?
 L’organisation a-t-elle suffisamment de liquidités ?
 La dépense est-elle opportune ?
 La demande est-elle conforme (aux procédures) et est-elle régulière ?
• Contrôle a posteriori
 Le budget est-il respecté (comparaison des prévisions et des
réalisations) ?
 Si non, calculer l’écart global ;
 Proposer des mesures de correction/ajustement ;
 Elaborer un plan d’action ;
 Le mettre en œuvre ;
 Assurer son suivi ;
 En tirer les leçons.

122
 Rapports sur le contrôle
budgétaire
• Dans le cadre du suivi de la performance, le contrôleur de
gestion élaborera des rapports périodiques personnalisées,
adressés aux différents chefs de services et à la direction
générale. En principe, chaque responsable doit avoir, en temps
réel, une idée de sa marge de manœuvre disponible ainsi qu'un
feed-back sur sa performance budgétaire.

• La forme et le contenu du rapport sur le contrôle budgétaire

varient en fonction de la nature des informations demandées par
les utilisateurs (chefs de services, direction générale, etc.). Cinq
différentes approches peuvent être utilisées. Les quatre
premières serviront à juger globalement les progrès accomplis au
regard des objectifs de départ et à repérer les éléments les plus
préoccupants. La cinquième, quant à elle, permettra
l'identification des causes des écarts repérés.
123
 Approches du contrôle budgétaire

1. L'analyse de la marge de manœuvre disponible;

2. L'analyse de la répartition des charges;
3. L'analyses des écarts par postes budgétaires
4. L'analyse financière des écarts;
5. L'analyse détaillée des écarts.

124
 L'analyse de la marge de manœuvre
disponible: exemple

Postes de Prévu Prévu 9 Résultat Disponibilités Disponibilités

charges 12 mois mois 9 mois 3 mois (P-R) en %
Salaires 300.000 225.000 235.000 65.000 22%

Publicité 14.500 10.875 13.975 525 4%

* Prévisions sur l'année - résultats 9 mois = 300.000 - 235.000 = 65.000.

** Disponibilités/prévisions annuelles = 65.000/300.000 = 21,67% arrondis
à 22%. Comme l'analyse porte sur 9 mois d'exécution, la marge de
manœuvre disponible devrait être de 3 mois, soit en pourcentage 3/12 =
25%.

126
 L'analyse de la répartition des charges

Postes de Prévu Prévu En % des Résultats En % des Ecarts

charges 12 mois 9 mois ventes 9 mois ventes
Ventes 450.000 337.500 100% 312.000 100%

Salaires 300.000 225.000 66,7% 235.000 75,3% 8,6%

Publicité 14.500 10.875 3,2% 13.975 4,5% 1,3%

128
 L'analyses des écarts par postes
budgétaires

Postes Prévu Prévu 9 Résultat Ecart Ecart

12 mois mois 9 mois Global en %
Ventes 450.000 337.500 312.000 -25.500 -7,6%

Salaires 300.000 225.000 235.000 10.000 4,4%

Publicité 14.500 10.875 13.975 3.100 28,5%

130
 L'analyse financière des écarts

Postes de charges Prévu Prévu Résultats Écart

12 mois 9 mois 9 mois Global
Chiffre d'affaires 450.000 337.500 312.000
Charges totales 387.800 290.850 302.375
Bénéfice net 62.200 46.650 9.625
Actif total 1.000.000 950.000 900.000
Rendement actif 6,2% 4,9% 1,1% -3,6%
Bénéfice net/ventes 13,8% 13,8% 3,1% -10,7%
Ventes/Actif total 0,45 0,35 0,35 0,01

132
 Exemple: laboratoire médical

Eléments Prévisions Réalisations

Tarif 1200 F 1000 F
Nombre d’analyses 1000 1200

Quantité de réactifs 1000 1240

Coût unitaire des réactifs 300 F 400 F
Temps Laborantin 100 h 124 h
Coût horaire du laborantin 700 F 800 F

136
 Le suivi d’un budget d’exploitation par ressources
Rapport mensuel sur le degré d'avancement
Modèle 1

Eléments Budget Budget Résultats Cumul au 30 juin

annuel Juin Juin Budget Résultat Ecart

Revenus 872.000 72.667 70.667 436.000 430.000 6000

•Vte Produit A 800.000 66.667 66.667 400.000 400.000 0
•Vte Produit B 24.000 2000 2.000 12.000 12.000 0
• Divers 48.000 4000 2.000 12.000 18.000 6.000
Dépenses 152.000 12.667 6.000 76.000 96.700 -20.700
d'opération
- Énergie
- Sécurité
- Salaires
138 - Entretien
 Le suivi d’un budget d’exploitation par ressources
Rapport mensuel sur le degré d'avancement
modèle 2

Budget Cumul au 30 Juin Disponibilités

Eléments annuel budgétaires
Budget Résultat Résiduelles Par mois

Revenus 872.000 436.000 430.000 442.000 73.667

- Ventes produit A 800.000 400.000 400.000 400.000 66.667
- Ventes sous-produit 24.000 12.000 12.000 12.000 2.000
- Divers 48.000 24.000 18.000 30.000 5.000
Dépenses d'opération 152.000 76.000 96.700 55.300 9.217
- Énergie
- Sécurité
- Salaires
139 - Entretien
 Le suivi d’un budget d’exploitation par ressources
Rapport mensuel sur le degré d'avancement
Budget Budget Résultats Écart Écart (R-
initial (BI) révisé (BR) (R) (R-BI) BR)
Statistiques Production
• Volume fabriqué 500.000
543.870 543.870 43.870 0
• Nbre de cuvées 60 72 72 12 0
• Nbre de contenants 130.000 147.990 147.990 17.990 0
Activité fabrication (cuvée) 42.000 50.400 47.880 5.880 -2520
• Main d’œuvre directe 36.000 36.880 6.880 880
30.000
• Autres 14.400 11.000 -1000 -3400
12.000
Activité conditionnement 43.000 48.950 72.000 29.000 23.050
(contenant) 45.535 65.000 25.000 19.465
•Main d’œuvre directe 40.000
3415 7.000 4.000 3.585
• Autres 3.000
Autres activités (litres) 86.000 93.546 125.000 39.000 31.454
• Recyclage et rebuts 4.000 4.351 7.000 3.000 2.649
• Administration 40.000 43.510 75.000 35.000 31.490
• Amortissement & loyer 40.000 43.510 40.000 0 -3.510
• Autres dépenses 2.000 2175 3.000 1.000 825
Total pour l’usine 171.000 192.896 244.880 73.880 51.984
Indicateurs de performance
• Coût de fab./cuvée 700 700 665 -5% -5%
• Coût condit./contenant 0,33 0,33 0,49 47,09% 47,09%
• Coût Autres act./litre 0,17 0,17 0,23 33,62% 33,62%
• Coût total par litre 0,34 0,35 0,45 31,65% 26,95%
• Coût total par cuvée 2.850 2679 3401 19,34% 26,95%
 Conseils pour un bon contrôle budgétaire
Le système de contrôle

1) Concevoir des procédures de contrôle;

2) S’assurer qu’elles sont-elles régulières, facilement
applicables et détaillées;
3) Définir le système de reporting dès la mise en place du
processus budgétaire;
4) Utiliser des rapports «flash» pour souligner les domaines
problématiques;
5) S’assurer que les rapports sont compréhensibles et
apportent les éléments comparatifs pertinents;
6) Evaluer l’utilité des rapports élaborés.
144
 Conseils pour un bon contrôle budgétaire
L’analyse des écarts

1) Prévoir du temps pour l’identification des écarts;

2) Accorder la priorité aux écarts les plus utiles;
3) Choisir et mesurer les écarts;
4) Vérifier tous les écarts ; les petits cachent parfois les grosses sommes;
5) N’accorder du temps qu’aux écarts sur lesquels on peut agir;
6) ignorer les écarts qui se redresseront d’eux-mêmes le mois suivant;
7) Savoir distinguer mauvaise performance et mauvaise planification;
8) Ne pas perdre de vue les objectifs et éviter de trop approfondir les
analyses d’écarts;
9) Se concentrer sur la racine du problème et ne pas être effrayé par la
technicité de l’analyse des écarts;
10) Analyser les erreurs budgétaires;
11) Etudier les coûts contrôlables;
12) Ne pas accuser les services pour les écarts franchement imprévisible;
13) Il vaut mieux prévoir que revoir.

145
 Contrôle budgétaire
Ajustement du budget

1) Modifier le budget pour qu’il reflète les changements de

l’environnement;
2) Le budget flexible sert d’incitation à l’équipe;
3) Le manque de planification génère-t-il un surcroît de
travail?
4) Penser au budget glissant.

146
 Contrôle budgétaire
Reconnaître les problèmes de comportement

1. Ne pas se limiter à l’aspect financier. Accorder aussi de

l’importance au facteur humain;
2. Ne pas sous estimer le facteur motivation;
3. Comptabilité rime avec responsabilité
4. Résoudre les problèmes de personne
5. Tenir compte des différences culturelles.
6. Reconnaître les alibis et les « vraies » raisons.

147