Polycipié Contrôle de Gestion

Prof Aziz Bouzeggou
Résumé du cours de contrôle de gestion, S6, 2020/2021, FPN
CHAPITRE 2 : Le contrôle de gestion, comme outil

de prévision
(Budgétisation)
Objectifs pédagogiques :
 Comprendre la nature du processus budgétaire et l’articulation entre les

différents budgets
 Savoir élaborer les différents budgets
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I- CONCEPTS CLES DU CADRE DE REFERENCE DE LA GESTION

BUDGETAIRE
- La gestion budgétaire est un outil de management prévisionnel articulé avec les plans
à long et moyen terme, selon une approche classique de mise en œuvre de la stratégie
(figure 1).
Figure 1 : processus de planification budgétaire
Orientations stratégiques
5 ans
Plan stratégique
Plan opérationnel
3 ans
Comptabilité analytique
1 ans
Budgétisation (Budgets par centres
Réalisations
de responsabilités)
Système de contrôle
budgétaire
Source : élaborée par nos soins

- La gestion budgétaire comprend une période de budgétisation ou d’élaboration des
budgets (chapitre 2) puis une période de contrôle budgétaire (chapitre 3).
- Le contrôle de gestion est le garant de la cohérence globale de ce processus de
planification et sa position transversale lui permet d’accompagner l’ensemble des
décideurs opérationnels dans la définition de leurs objectifs et le choix de leurs
moyens.
- Le plan stratégique est le plan du contrôle le plus orienté vers l’avenir, élaboré par la
direction générale. Il fournit le cadre général du développement et reprend les points
clés de la stratégie (DAS, objectifs et moyens).
- Le plan opérationnel synthétise, sur proposition des centres de responsabilités, les
modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie (programmes d’actions). Il se
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subdivise, concrètement en plusieurs plans partiels annuels qui donneront lieu à

l’élaboration de budgets.
- Les budgets sont des traductions financières des plan d’actions élaborés pour que les
objectifs visées et les moyens affectés sur le court terme convergent vers la réalisation
des plans opérationnels.
- Le budget est un outil prévisionnel de gestion des équilibres financiers, de
coordination, de motivation, de communication et d’évaluation.
- Le système de contrôle budgétaire permet de calculer les écarts entre les réalisations et
les prévisions d’un centre de responsabilité, d’en rechercher les causes et de prendre
les mesures correctives adéquates.
II- PROCEDURE BUDGETAIRE :

- La procédure budgétaire est une activité annuelle cyclique qui comporte
classiquement les étapes suivantes (figure 2 ci-après) :
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Figure 2 : Cycle budgétaire
En SEPTEMBRE :
Publication par la D.G de la lettre de

cadrage (objectifs, grandes orientations
pour l’année à venir, etc.)
En OCTOBRE :
Elaboration des budgets au niveau de chaque centre de

responsabilité
En NOVEMBRE :
Consolidation et harmonisation des différents projets des esquisses budgétaires

par le C.G (navette budgétaire)
L’objectif est de réduire les incohérences et de réaliser des arbitrages
En DECEMBRE :
Approbation des budgets définitifs par la

direction générale
- L’objectif de la procédure budgétaire est la mise en place d’un ensemble de budgets

articulés aboutissant à un budget de synthèse (figure 3 ci-après). Ces budgets doivent
refléter l’ensemble des activités d’exploitation de l’entreprise, leurs conséquences
financières et les opérations d’investissement et de financement envisagées dans les
plans opérationnels.
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Figure 3 : Articulation des différents budgets
Budget des ventes
Budget d’approvisionnement Budget de personnel

Budget de production
Budget des frais

Budget d’investissements administratifs
Budget de trésorerie
Etats financiers prévisionnels (bilan, CPC)
- L’élaboration de ces différents budgets (chaîne budgétaire) suit généralement la

logique suivante :
 Par la prévision des ventes, les commerciaux prévoient les quantités à vendre
par produit et/ou région et arrêtent le chiffre d’affaires prévisible.
 De ces prévisions des ventes seront estimées les charges commerciales
résultantes et les actions de marketing qui s’imposent.
 Les responsables de la production seront conduits à ajuster les quantités de
fabrication aux besoins des ventes exprimés, en tenant compte des niveaux des
stocks désirés et des capacités de production disponibles.
 Des programmations d’investissement (ou sous-traitance) seront établies et des
financements seront recherchés.
- Le budget des ventes est le budget directeur et déterminant duquel dépendent les
autres budgets. Il permet de déterminer le chiffre d’affaires prévisionnel en tenant
compte des contraintes de l’environnement, des capacités financières, humaines et
logistiques de l’entreprise, etc.
- Le budget de production permet de déterminer le rythme de production optimal,
compte tenu des prévisions de ventes.
- Le budget des approvisionnements est relatif aux quantités de matières à acheter,
évaluées à partir des consommations prévues et/ou des standards de production.
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- Le budget des frais administratifs regroupe les différents frais à engager par les
services fonctionnels (direction générale, service communication, services juridique et
contentieux, services comptable et financier, etc.).
- Le budget d’investissement est un outil essentiel pour vérifier si l’entreprise est en
mesure d’atteindre les objectifs de production.
- Le budget de personnel estime la masse salariale nécessaire à la réalisation des
différents plans d’action retenus.
- Le budget de trésorerie traduit en recettes et en dépenses tous les budgets de
l’entreprise. Il permet de s’assurer de la solvabilité des flux monétaires.
- Les états de synthèse prévisionnels font ressortir le résultat escompté à la fin de
l’horizon budgétaire à venir et renseignent d’une manière approximative les dirigeants
sur la situation financière de leur entreprise.
III- BUDGET DES VENTES

- Deux catégories de méthodes peuvent être utilisées pour réaliser une prévision des
ventes : les méthodes quantitatives et les méthodes qualitatives (III-1). De l’ensemble
de ces techniques découlent le budget des ventes (III-2).
III-1- METHODES DE PREVISIONS DES VENTES
III-1-1 : METHODES QUANTITATIVES
- La prévisions des ventes repose sur des méthodes statistiques qui conduisent les
commerciaux dans un premier temps à rechercher la tendance générale, puis dans un
deuxième temps à prendre en compte les variations saisonnières.
- Les fonctions d’ajustement utilisées (linéaire et non linéaire) dépendent de la forme
du nuage de points (la croissance des ventes). Il est donc souvent utile, avant de
décider quelle méthode d’extrapolation à sélectionner, de représenter graphiquement
la série des ventes passées et/ou de calculer l’écart entre les ventes de deux périodes
successives.
- Quelle que soit la méthode d’extrapolation utilisée (linéaire, exponentielle,
logarithmique et puissance), l’objectif est de construire une fonction mathématique
qui exprime, à travers les techniques d’ajustement linéaire (II-1-1-1) ou non linéaire (II-
1-1-2), les ventes (variable à expliquer y) en fonction du temps (variable explicative
x) : y=f(x)
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III-1-1-1 : AJUSTEMENT LINEAIRE

- Si les ventes des années passées évoluent, à la hausse ou à la baisse, de manière
régulière ou arithmétique, comme le montre les deux graphes de la figure 4, on peut :
 Appliquer un ajustement linéaire des ventes (y) par rapport au temps (x), en
modélisant la relation sous la forme d’une fonction de type y=ax+b ;
 Et déterminer ensuite les coefficients a et b par la méthode des moindres carrés.
L’objectif est de minimiser les écarts entre les valeurs réelles yi et les valeurs
axi+b sur la droite des moindres carrées.
Figure 4 : Cas de croissance arithmétique des ventes

70 Fonction linéaire (croissante) y = 10x 70 Fonction linéaire (décroissante): y = -
60 60 10x + 70
50 50
Ventes
40
Ventes
40
30 30
20 20
10 10
0 0
0 2 4 6 8 0 2 4 6 8
Temps Temps
Minitest applicatif n°1 :

Considérant les statistiques ci-dessous des ventes en tonnes du produit A des cinq
dernières années :
Années (x) 2016 2017 2018 2019 2020
Quantités vendues (y) 42 44 45 43 46
Questions :
1. Procéder à un ajustement linéaire de la série des ventes, par la méthode des
moindres carrés.
2. Exploiter les résultats obtenus pour prévoir les ventes de 2021
Correction :
Pour extrapoler ces différentes valeurs, il faut d’abord définir une échelle du temps en
prenant par exemple x=1 pour 2016, x=2 pour 2017, x=3 pour 2018, etc.
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Nous récapitulons ensuite dans le tableau suivant l’ensemble des calculs nécessaires
pour déterminer la droite d’ajustement y=ax+b, en se basant sur la méthode des
moindres carrés :
̅
𝐱𝐢 − 𝒙 ̅
𝐲𝐢 − 𝒚 2
Années x y ̅)( 𝐲𝐢 − 𝒚
(𝐱𝐢 − 𝒙 ̅) ̅
(𝐱𝐢 − 𝒙)
2016 1 42 -2 -3,2 6,4 4
2017 2 44 -1 -1,2 1,2 1
2018 3 45 0 -0,2 0 0
2019 4 47 1 1,8 1,8 1
2020 5 48 2 2,8 5,6 4
Totaux 15 226 15 10
̅=15/5=3 et 𝒚
On a : 𝒙 ̅=226/5=45,2
∑(𝐱𝐢−𝒙
̅)(𝐲𝐢−𝒚
̅)
Donc la pente de la droite d’ajustement, y=ax+b, est : a= ∑(𝐱𝐢−𝒙 2 =15/10=1,5
̅)
̅ -a𝒙
La valeur de b= 𝒚 ̅ = 45,2-(1,5*3)=40,7
La droite d’ajustement est : y=1,5x + 40,7
Et pour obtenir les ventes prévisionnelles en 2021, on remplace x par 6. On aura
donc :
Ventes prévisionnelles en 2021= (1,5*6) + 40,7= 49,7 tonnes
Toutefois, il faut noter que l’analyse des séries chronologiques peut conduire dans
certains cas à soulever des points aberrants relatifs à des niveaux de ventes
inexplicables. Ces points de rupture doivent être écartés de la série chronologique
avant de construire la fonction mathématique d’extrapolation.
Considérons les statistiques de minitest précédent, et supposons qu’en 2015, cette
entreprise avait vendu 150 du bien A, comme il apparait sur ce tableau :
Années (x) 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Quantités vendues (y) 150 42 44 45 47 48
Les ventes prévisionnelles évoluent de façon quasiment linéaire à l’exception de 2015

qui constitue un point aberrant et inexplicatif. On doit donc le retirer de la série avant
toute construction du modèle mathématique.
On aura ainsi la même série chronologique que le minitest précédent. La droite
d’ajustement sera y=1,5x + 40,7, et les ventes prévisionnelles en 2021 seront 49,7
tonnes.
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III-1-1-2 : AJUSTEMENT NON LINEAIRE

- Lorsque les ventes augmentent à un taux croissant, on dit que la progression est
géométrique. En fait, chaque yi est obtenu en multipliant le précédent par un
coefficient à peu près constant.
- Plusieurs méthodes d’ajustement non linéaire peuvent être utilisées pour lisser les
ventes passées, faire apparaitre la tendance générale et prévoir les ventes futures :
Figure 5 : Cas des ventes augmentant à un taux croissant.
300 Fonction exponentielle: y=3*2x 160 Fonction puissance (croissance

que l'on peut écrire aussi:y = 4e0,6931x 140 rapide): y = 4x2
250
120
200
100
Ventes
Ventes
150 80
60
100
40
50
20
0 0
0 2 4 6 8 0 2 4 6 8
Temps Temps
- L’ajustement des séries de ce type peut être réalisé par la fonction exponentielle ou
par la fonction puissance avec un exposant supérieur à 1.
- Les tendances exponentielles sont fréquentes et concernent le lancement de
nouvelles activités, de nouveaux produits.
Figure 6 : Cas des ventes augmentant à un taux décroissant
8 Fonction logarithme: y = 4ln(x) 9 Fonction puissance (croissantce ralentie): y

7 8 = 4x0,3997
6 7
5 6
Ventes
4 5
3 4
2 3
1 2
0 1
-1 0 2 4 6 8
0
Temps
0 2 4 6 8
- L’ajustement des séries de ce type peut être réalisé par une fonction logarithmique
ou par une fonction puissance avec un exposant inférieur à 1.
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- Lorsque les ventes à extrapoler sont en croissance, mais que cette croissance ralentit
rapidement (produit en phase de maturité), l’ajustement logarithmique est la méthode
la plus adaptée.
- L’ajustement non linéaire de type puissance (y = b 𝑥 𝑎 ) peut s’appliquer quand la

croissance des ventes augmente (le coefficient a est supérieur à 1) ou diminue (le
coefficient a est inférieur à 1). Il entre donc en compétition aussi bien avec l’ajustement
exponentiel qu’avec l’ajustement logarithmique.
- Les ajustements puissance, exponentiel et logarithme peuvent être ramenés à des

ajustements linéaires en utilisant certaines propriétés des fonctions logarithmes.

On vous communique dans le tableau ci-dessous l’évolution des ventes en tonnes du
produit B, de 2012 à 2020, et on vous demande de prévoir celles de 2021 :
Années 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Ventes 45 54 65 80 100 125 155 195 255
Correction :
D’abord, on représente graphiquement cette série chronologique pour déterminer la
nature de croissance des ventes :
Croissance exponentielle
300
250 y = 34,667e0,2162x
200
Ventes
150
100
50
0
0 2 4 6 8 10
Temps
On peut vérifier aussi la tendance exponentielle des quantités des ventes en calculant
les taux de croissance de la variable Y (voir tableau ci-après):
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Années 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Quantités 45 54 65 80 100 125 155 195 255
- 20% 20,37% 23,07% 25% 25% 24% 25,8% 30,77%
Les quantités des ventes croient d’une façon géométrique, elles s’obtiennent en
multipliant celles de l’année passée par un coefficient à peu près constant.
Le nuage de points représenté dans le graphe ci-avant peut être ajusté donc par une
fonction exponentielle de type : y = 𝑎 𝑥 b
Pour ce faire, il faut passer d’abord à un ajustement linéaire en exploitant les

propriétés des mathématiques des logarithmes :
En fait, on sait que In y = In (𝑎 𝑥 b) = In 𝑎 𝑥 + In b = x In a + In b
On pose Y = In y ; A = In a ; B = In b
Ce qui nous donne l’équation : Y = A x + B
Il est alors possible de calculer A et B par un ajustement linéaire des couples (xi ; In yi)
Dans un second temps, il faudra déterminer a et b à partir de A et B comme suit :
A = In a d’où a= exp A
B = In b d’où b = exp B
Nous résumons dans le tableau suivant l’ensemble des calculs nécessaires pour
déterminer la droite d’ajustement Y = A x + B, en se basant sur la méthode des
moindres carrés :
xi yi Yi = In yi xi-x ̅ Yi-Y ̅ (xi-x )̅ (Yi-Y )̅ (xi-x )̅ 2
1 45 3,80666249 -4 -0,82036335 3,2814534 16
2 54 3,988984047 -3 -0,638041793 1,91412538 9
3 65 4,17438727 -2 -0,45263857 0,90527714 4
4 80 4,382026635 -1 -0,244999205 0,24499921 1
5 100 4,605170186 0 -0,021855654 0 0
6 125 4,828313737 1 0,201287897 0,2012879 1
7 155 5,043425117 2 0,416399277 0,83279855 4
8 195 5,272999559 3 0,645973719 1,93792116 9
9 255 5,541263545 4 0,914237705 3,65695082 16
x ̅ =5 Y =̅ 4,627025843 12,9748136 60
∑(𝐱𝐢−𝒙
̅)(𝐘𝐢−𝒚
̅)
Donc la pente de la droite d’ajustement, Y=Ax+B, est : A= ∑(𝐱𝐢−𝒙 2
̅)
=12,9748136/60=0,216246893
̅ -A𝒙
La valeur de B= 𝒚 ̅ = 4,627025843-(0,216246893*5)= 3,545791378
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La droite d’ajustement linéaire est : Y=0,216246893 x + 3,545791378
A = In a d’où a= exp 0,216246893 = 1,241408836
B = In b d’où b = exp 3,545791378= 34,66710928
Et pour obtenir les ventes prévisionnelles en 2021, on remplace x par 10. On aura
donc :
y = 𝟏, 𝟐𝟒𝟏𝟒𝟎𝟖𝟖𝟑𝟔𝟏𝟎 * 34,66710928 = 301,3463614
NB : On peut rechercher aussi une tendance linéaire, en appliquant les propriétés des
logarithmes décimaux :
Ig y = Ig (𝑎 𝑥 b) = Ig 𝑎 𝑥 + Ig b = x Ig a + Ig b
On transforme une droite exponentielle en droit linéaire par les logarithmes décimaux.
On pose Y = Ig y ; A = Ig a ; B = Ig b
Ce qui nous donne l’équation : Y = Ax + B
La fonction exponentielle représente une grandeur dont le taux périodique

d’accroissement a est constant.
III-1-1-3 : PREVISION DES VENTES ET VARIATIONS SAISONNIERES

- La série chronologique est une série statistique représentant l’évolution de la variable
« ventes » en fonction du temps. Sa représentation graphique permet de mettre en
évidence trois composantes :
 La tendance ou trend notée qui décrit l’évolution générale des ventes sur le long
terme ;
 Les variations saisonnières qui se reproduisent de la même manière à des
intervalles régulières et dont les causes sont multiples (congés annuels,
phénomènes de mode de vie, facteurs climatiques, etc.) ;
 Les aléas qui décrivent les variations imprévisibles de faible amplitude à des
causes multiples difficiles à individualiser (grèves, accidents, promotions, etc.)
- Les aléas sont par définition imprévisibles. L’entreprise peut se préparer à ces aléas
en construisant des scénarios-catastrophes, et en prévoyant des réponses à adopter
en cas de crise majeure.
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- Les variations saisonnières sont récurrentes. Il est donc possible d’améliorer les
ajustements mathématiques en calculant des coefficients saisonniers, afin de les
éliminer. La désaisonnalisation d’une chronique est un préalable nécessaire à la
prévision de tout phénomène soumis à des fluctuations saisonnières. La méthode la
plus utilisée pour cela est celle du rapport au trend.
- Les trois composantes d’une série chronologique avec variations saisonnières
permettent de distinguer deux modèles :
 Le modèle additif : les variations saisonnières se retrouvent d’une année en
année avec une amplitude à peu près constante.
 Le modèle multiplicatif : les variations saisonnières sont proportionnelles à la
tendance.
- Pour effectuer des prévisions à partir de ce type de série, qui présente des aléas ou
des variations saisonnières, il faut décomposer l’analyse en trois temps :
1) Désaisonnalisation des ventes
- La méthode la plus utilisée pour désaisonnaliser la série est le lissage par moyenne
mobile.
- La méthode des moyennes mobiles centrées se fonde sur le principe que si les
données sont regroupées sur une année, les écarts saisonniers se compensent. Elle
consiste à remplacer plusieurs données consécutives d’un groupe par leur moyenne
sur un nombre de périodes qui correspond généralement à un an (12 périodes pour les
données mensuelles, 4 périodes pour les données trimestrielles), en glissant d’une
période à chaque étape de calcul :
 Pour une série de ventes trimestrielles, la moyenne mobile centrée est :
1 yi−2 yi+2
Y’ = ( + yi-1 + yi = yi+1 + )
4 2 2
 Pour une série des ventes mensuelles, la moyenne mobile centrée est :
1 yi−6 yi+6
Y’ = ( + yi-5 + … + yi-1 + yi + yi+1 + … +yi+5 + )
12 2 12
2) Calcul de la tendance
- Le calcul des moyens mobiles permet simplement de constater la tendance sans
construire la relation mathématique entre X et Y.
- C’est pourquoi on doit procéder dans une seconde étape à un ajustement linéaire de
la série désaisonnalisée pour mettre en évidence la fonction de régression de type
y=ax+b (méthode des moindres carrés).
3) Prise en compte de l’effet de saisonnalité et prévision des ventes
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- Les coefficients saisonniers sont essentiels pour estimer l’ampleur et le rythme des
fluctuations saisonnières. La méthode de leur calcul la plus répandue est la méthode
des rapports à la tendance.
- La méthode des rapports à la tendance comporte deux étapes :
 Calcul des rapports à la tendance pour chaque observation (i) :
𝐕𝐚𝐥𝐞𝐮𝐫 𝐝𝐞 𝐜𝐡𝐚𝐪𝐮𝐞 𝐯𝐚𝐫𝐢𝐚𝐛𝐥𝐞 𝐨𝐛𝐬𝐞𝐫𝐯é𝐞 (𝐲𝐢)
𝑽𝒂𝒍𝒆𝒖𝒓 𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒔𝒑𝒐𝒏𝒅𝒂𝒏𝒕𝒆 𝒂𝒋𝒖𝒔𝒕é𝒆 𝒑𝒂𝒓 𝒍𝒂 𝒎é𝒕𝒉𝒐𝒅𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒎𝒐𝒊𝒏𝒅𝒓𝒆𝒔 𝒄𝒂𝒓𝒓é𝒔 (𝐲𝐢′ )
 Détermination du coefficient saisonnier de chaque période (mois, trimestre) :

Moyenne des rapports à la tendance à la même période sur plusieurs
années.
- Pour réaliser une estimation des ventes des trimestres futurs :
 On détermine d’abord les ventes ajustées prévisionnelles à l’aide de la droite du
trend : y’ = ax+b ;
 Et on applique ensuite le coefficient saisonnier correspondant aux ventes
ajustées prévisionnelles afin de déterminer les ventes futures : yi = yi’ x
coefficient saisonnier.

L’entreprise RAHMANI, spécialisée dans la fabrication des fils et câbles électriques,
vous communique ci-dessous les quantités vendues en tonnes de 2017 à 2020 :
1er trimestre 2e trimestre 3e trimestre 4e trimestre Totaux
2017 30 27 24 34 115
2018 32 28 25 36 121
2019 35 29 27 38 129
2020 36 32 29 40 137
Question : établir les prévisions des ventes des trimestres 1, 2, 3 et 4 de l’année 2021
Correction :
On trace d’abord l’évolution des ventes (yi) dans le temps (xi) (voir le graphe ci-après).
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Evolution des ventes

45
40
35
30
Ventes
25
20
15
10
5
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Trimestres
Il apparait, comme le montre le graphe ci-dessus, que les fluctuations se répètent à un

rythme régulier, alors on retient le modèle additif.
Toutefois, pour rendre de manière plus évidente cette régularité, on va représenter les
valeurs de chaque année par une série distincte en superposant les quatre courbes
annuelles sur un même graphe (graphe ci-dessous).

45
40
35
30
2017
Ventes
25
2018
20
15 2019
10 2020
5
0
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Trimestres
La figure ci-avant montre de manière claire que les ventes baissent toujours lors du
trois premiers trimestres, quelle que soit l’année, et augmentent au quatrième
trimestre (variations saisonnières). En plus, on observe sur la courbe de 2019 une
baisse exceptionnelle plus forte des ventes du second trimestre. Cette variation est
accidentable, et peut être considéré comme un aléa.
On peut donc utiliser la méthode des moyennes mobiles pour éliminer les fluctuations
saisonnière et aléatoire, développer une tendance générale et prévoir par la suite les
ventes futures.
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Le tableau ci-dessous résume les différents calculs des moyennes mobiles d’ordre 4 :
Trimestres xi Ventes yi Moyennes mobiles
1 30
2 27
3 24 (30/2 + 27 + 24 + 34 + 32/2 / 4 = 29
4 34 29,375
5 32 29,625
6 28 30
7 25 30,625
8 36 31,125
9 35 31,5
10 29 32
11 27 32,375
12 38 32,875
13 36 33,5
14 32 (38/2 + 36 + 32 + 29 + 40/2 / 4 = 34
15 29
16 40
Pour déterminer la relation mathématique entre yi et xi, on fait appel à la méthode des
moindres carrés. Les calculs nécessaires sont synthétisés dans le tableau suivant :
xi yi xi-x ̅ Yi-Y ̅ (xi-x )̅ (Yi-Y )̅ (xi-x )̅ 2
1 - - - - -
2 - - - - -
3 29 -5,5 -2,33333333 12,8333333 30,25
4 29,375 -4,5 -1,95833333 8,8125 20,25
5 29,625 -3,5 -1,70833333 5,97916667 12,25
6 30 -2,5 -1,33333333 3,33333333 6,25
7 30,625 -1,5 -0,70833333 1,0625 2,25
8 31,125 -0,5 -0,20833333 0,10416667 0,25
9 31,5 0,5 0,16666667 0,08333333 0,25
10 32 1,5 0,66666667 1 2,25
11 32,375 2,5 1,04166667 2,60416667 6,25
12 32,875 3,5 1,54166667 5,39583333 12,25
13 33,5 4,5 2,16666667 9,75 20,25
14 34 5,5 2,66666667 14,6666667 30,25
15 - - - - -
16 - - - - -
x ̅ =8,5 Y =̅ 31,3333333 ∑= 65,625 ∑= 143
∑(𝐱𝐢−𝒙
̅)(𝐘𝐢−𝒚
̅)
Donc la pente de la droite d’ajustement, y=ax+b, est : a= ∑(𝐱𝐢−𝒙 2
̅)
=62,625/143=0,4589
16
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̅ -a𝒙
La valeur de b= 𝒚 ̅ = 31,3333333-(0,45891608*8,5) = 27,433
La droite d’ajustement linéaire est : Y=0,4589 x + 27,433. Elle est représentée sur le
graphe ci-dessous :
Evolution des ventes et tendance

y = 0,4589x + 27,433
45 R² = 0,9952
40
35
30
Ventes
25
20
15
10
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Trimestres
NB : R =99.52%, il est proche de 1 (100%). La régression traduit bien la dispersion des

données.
La représentation ci-dessus permet de constater comment se situent les ventes
trimestrielles par rapport à la tendance :
- Tous les trimestres 1 et 4 sont situés au-dessus de la tendance. Leurs coefficients
saisonniers seront supérieurs à 1 (on multiplie la tendance par un nombre
supérieur à 1) ;
- Tous les trimestres 2 et 3 sont situés au-dessous de la tendance. Les coefficients
des trimestres 2 et 3 seront inférieurs à 1.
Les valeurs de ventes ajustées (par l’équation de la tendance), les rapports entre
valeurs réelles et valeurs ajustées et les coefficients saisonniers sont donnés dans le
tableau ci-après :
17
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Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Ventes Ventes
observées d'après la Yi/Ti Yi Ti Yi/Ti Yi Ti Yi/Ti Yi Ti Yi/TI
(Yi) tendance (T)
2017 30 27,9 1,07 27 28,35 0,95 24 28,80 0,83 34 29,27 1,16
2018 32 29,73 1,07 28 30,19 0,93 25 30,65 0,81 36 31,10 1,16
2019 35 31,57 1,10 29 32,02 0,91 27 32,48 0,83 38 32,94 1,15
2020 36 33,4 1,07 32 33,86 0,95 29 34,32 0,84 40 34,78 1,15
Coefficients 1,08 0,93 0,83 1,16
- Les valeurs de la tendance sont calculées avec la droite Y=0,4589 x + 27,433 en posant
x=1, x=2……x=16.
- Le total des coefficients saisonniers est égal à 4 (nombre de périodes d’une année).
Les prévisions des ventes des quatre trimestres de 2021 sont calculées en utilisant
l’équation de tendance, puis saisonnalisées en multipliant leurs valeurs par les
coefficients saisonniers :
T1 T2 T3 T4
Prévisions des ventes extra saisonnières
35,23 35,69 36,15 36,61
(tendance)
CS 1,08 0,93 0,83 1,16
Prévisions des ventes de 2021 38,05 33,19 30,01 42,47

45
40
35
30
Ventes
25
20
15
10
5
0
0 5 10 15 20 25
Trimestres
- Les modèles statistiques de prévision des ventes, présentés ci-avant, tiennent compte
du temps comme seul facteur explicatif, et supposent que l’historique étudié se
reproduit dans le futur. Ces méthodes ne peuvent être donc fiable qu’à court terme.
Elles doivent être complétées par des analyses marketing plus qualitatives notamment
18
Prof Aziz Bouzeggou
lorsque l’évolution des ventes passées n’est pas régulière, ou lorsque l’horizon de
l’analyse est à long terme.
III-1-2 : METHODES MARKETING

Les approches marketing de prévision permettent d’intégrer une multitude
d’informations complexes et/ou qualitative.
III-1-2-1 : THEORIE DE CYCLE DE VIE DU PRODUIT

- Les approches prévisionnelles doivent être adaptées à la phase du cycle de vie du
produit et à sa longueur probable. Un produit passe généralement par 4 phases :
lancement, développement, maturité, déclin.
Figure 7 : Cycle de vie du produit
- Dans la phase de lancement, l’estimation de la demande prévisionnelle des ventes

est incertaine et pleine d’aléas car lors des débuts d'un produit. Appliquer donc une
méthode quantitative présente l'inconvénient de mal prévoir ces variations.
- Dans la phase de croissance, les ventes deviennent stables et leur évolution régulière.
Les études comparatives par rapport aux concurrents peuvent aider l’entreprise à
anticiper l’évolution du marché.
- Dans la phase de maturité, le taux de croissance du marché devient nul. La question
est de savoir quand va se produire la chute des ventes correspondant à la brutale
diminution de l'intérêt des consommateurs.
19
Prof Aziz Bouzeggou
- Dans la phase de déclin, lié à l’obsolescence, les ventes se mettent à décroitre plus
au moins fortement. Cette phase peut se poursuivre jusqu’à le retrait du produit ou sa
relance.
III-1-2-1 : ETUDES QUALITATIVES

- Les études qualitatives reposent essentiellement sur l’opinion et le jugement de
personnes. Elles analysent les causes qui pourraient impacter les ventes d’un produit.
- Suivant leur champ temporel, deux méthodes de prévision peuvent être distinguées :
les méthodes de prévision à court terme et les méthodes de prévisions à long terme.
- Les principales méthodes qualitatives à court terme sont essentiellement constituées
par les enquêtes d’opinion réalisées auprès des vendeurs et/ou auprès des clients. Ces
méthodes font remonter les estimations collectées par secteur et sont agrégées en
fonction des besoins d’analyse.
- Les méthodes de prévision à long terme reposent sur une démarche de réflexion
collaborative de dirigeants d’entreprises et d’experts sur un sujet déterminé. On
distingue principalement deux méthodes : la méthode Delphi et la méthode des
scénarios.
- La méthode Delphi consiste dans un premier temps à présenter un questionnaire à
chaque expert qui doit formuler ses prévisions. Les réponses obtenues sont
dépouillées et utilisées pour construire et soumettre un nouveau questionnaire aux
mêmes experts qui peuvent modifier leur réponse initiale compte tenu des premiers
résultats communiqués. Plusieurs consultations peuvent être effectuées jusqu’à
l’obtention d’un consensus de l’ensemble des participants.
- La méthode des scénarios permet de tenir compte de cas de figure extrême, comme
le rappel d’un produit. Elle consiste à dégager plusieurs hypothèses cohérentes avec
les différentes possibilités de prévision du futur.
III-2- BUDGETISATION DES VENTES

- La budgétisation consiste à chiffrer les objectifs visés à court terme des ventes
(quantité, prix, structure des ventes) et les moyens pour les atteindre. Elle conduit à
élaborer deux budgets : le budget des ventes et le budget des coûts de distribution.
III-2-1 : BUDGET DE VENTES

- Le budget des ventes constitue la pièce maîtresse de la gestion budgétaire. Il valorise
les ventes de l’entreprise par type de produits, en quantité et prix.
20
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- Pour permettre une exploitation et un contrôle efficace des prévisions des ventes en
quantité et en valeur, l’élaboration du budget des ventes doit tenir compte de plusieurs
critères (logique multidimensionnelle) :
Figure n°7 : Dimensions de ventilation du budget des ventes
Ventilations du budget des ventes
Par Par Par secteur Par produit Par canal de Par

responsable période géographique ou gamme de distribution clientèle
commercial produits
Un budget Semaines, En fonction de Selon les Grossistes, Particuliers,

par mois, l’organisation critères détaillants, entreprises,
responsable trimestres de la force de retenus centrale administrations
vente d’achat…
- La présentation des budgets des ventes ventilés se fait par tableaux spécifiques qui
sont ensuite regroupés dans un budget global soumis à la direction générale pour
approbation.
- Lorsque la gamme des produits de l’entreprise est peu étendue, il est possible de
présenter un budget ou document pour chaque produit :
Budget du produit P1- Année N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total par zone
Zone géographique 1
Zone géographique 1
….
Total par mois
- Dans un souci de gestion et de contrôle budgétaire, le budget des ventes est

généralement mensualisé :
21
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Budget du mois M – année N

Zone Zone Zone Zone Total
géographique géographique géographique géographique par
1 2 3 4 produit
Produit 1
Produit 2
Produit 3
…
Total par
zone
géographique
- La budgétisation par région est utile pour assigner des objectifs de vente aux
différents vendeurs.
Zone géographique A – Année N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total par produit
Produit 1
Produit 2
Produit 3
…
Total par mois Total annuel
- Les différents budgets ventilés sont centralisés et consolidés pour élaborer le budget
global de l’entreprise :
Figure n°8 : Budget global à partir des budgets ventilés par zone géographique
……
Budget de la zone B Budget global
Budget de la zone A
- Au niveau du budget global, les totaux en quantités par produits peuvent être utilisés
pour établir le programme de production, et les totaux en valeur par mois peuvent être
utilisées pour établir le budget des encaissements en trésorerie.
22
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III-2-2 : BUDGET DES COUTS DE DISTRIBUTION

- Le budget des coûts de distribution est étroitement lié au budget des ventes. Il
comprend en général deux grandes catégories de charges : les charges de marketing
et les autres charges de distribution.
- Les charges de marketing sont liées aux objectifs commerciaux définis par
l’entreprise. Elles concernent principalement les frais de publicité et promotion des
ventes qui ne dépendent pas directement des ventes prévisionnelles. Il faut donc
commencer par décider le budget de publicité, avoir une idée de son efficacité
commerciale, pour ensuite estimer les ventes prévisionnelles.
- Les autres charges de distribution (administration des ventes, emballage, service
après-vente, transport, etc.) dépendent du niveau de l’activité, et donc peuvent être
chiffrées de façon linéaire. Les budgets correspondants sont modélisés en distinguant
une partie fixe (amortissement des locaux, loyer de locaux commerciaux, etc.) et une
partie variable proportionnelle à l’activité (commissions sur ventes, frais d’emballages,
etc.).

La société Alpha commercialise 3 produits A, B et C, dans 3 zones géographiques Z1, Z2
et Z3.
Les prévisions des ventes établies de manière décentralisées par les responsables des
trois zones sont centralisées par le directeur commercial sous la forme d’un budget
trimestriel consolidé.
Pour préparer les prévisions budgétaires pour le 4ème trimestre 2021, on vous
communique les données suivantes :
 Pour la zone Z3, les ventes en volume enregistrées au titre du 4ème trimestre
2019 ont été les suivantes :
o Produits A : 3300 ;
o Produits B : 2700 ;
o Produits C : 4200.
 Le budget des ventes en quantité établi par le responsable de la zone Z1 pour le
4ème trimestre 2021 est le suivant :
Produits Mois Janvier Février Mars

A 1580 1430 1650
B 1500 1250 1600
C 2260 2080 2500
23
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 Le budget des ventes en quantité établi par le responsable de la zone Z2 pour le

4ème trimestre 2021 est le suivant :
Produits Mois Janvier Février Mars

A 2200 1810 2315
B 2040 1750 2050
C 3030 2720 3350
 Pour tenir compte de la saisonnalité de l’activité, les coefficients saisonniers
suivants ont été retenus :
o Janvier : 1,2
o Février : 0.8
o Mars : 1.3
 Au niveau de la politique de prix, les décisions suivantes ont été prises :
Prix de vente unitaire
Produits Variation
actuel (DHS)
Hausse de 2% dès début
A 3
Novembre
Hausse de 5% dès début
B 2
Octobre
Baisse de 6% dès début
C 5
Novembre
 Les ventes devraient croitre de 4% en volume pour A et 6% pour B et C par
rapport à la période correspondante en 2019.
Questions :
1) Etablissez le budget trimestriel des ventes pour la zone C, en nombre de
produits.
2) Etablissez les budgets consolidés par produit
3) Etablissez le budget mensualisé des ventes pour le 4ème trimestre 2021.
Correction :
1)
24
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Budget des ventes en volume (zone C)

4ème trimestre 2021
Produit Janvier Février Mars Total par produit
P1 1372,8(*) 915,2 1487,2 3775,2
P2 1144,8 763,2 1240,2 3148,2
P3 1780,8 1187,2 1929,2 4897,2
∑ par mois 4298,4 2865,6 4656,6 11820,6
(*) moyenne mensuelle (3300/3) * taux de croissance en volume (1,04) * coefficient saisonnier (1.2)
2)
Budget du produit A- 4ème trimestre 2021
Janvier Février Mars Total par zone
Z1 1580 1430 1650 4660
Z2 2200 1810 2315 6325
Z3 1372,8 915,2 1487,2 10985
Total par mois 5152,8 4155,2 5452,2 14760,2
ème
Budget du produit B- 4 trimestre 2021
Z1 1500 1250 1600 4350
Z2 2040 1750 2050 5840
Z3 1144,8 763,2 1240,2 3148,2
Total par mois 4684,8 3763,2 4890,2 13338,2
ème
Budget du produit C- 4 trimestre 2021
Z1 2260 2080 2500 6840
Z2 3030 2720 3350 9100
Z3 1780,8 1187,2 1929,2 4897,2
Total par mois 7070,8 5987,2 7779,2 20837,2
3)
Budget mensualisé global des ventes
4ème trimestre 2021
Produits Janvier Février Mars Total par produit
P1 15458,4(1) 12714,91 16683,732 (2)
44857,044
P2 9838,08 7902,72 10269,42 28010,22
P3 35354 28139,84 36562,24 100056,08
∑ par mois 60650,48 48757,47 63515,392 172923,344
(1) (∑ prévisions par zone * prix * taux de variation du prix = (1580 + 2200+1372,8) * 3
(2) (1650 + 2315 + 1487,2) * 3 * 1.02
25
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IV-GESTION DES APPROVISIONNEMENTS :

- La gestion des approvisionnements est assurée par deux services complémentaires
et interdépendants : le service magasin (gestion des stocks) et le service des achats
(passation des commandes, etc.).
- La gestion prévisionnelle des approvisionnements répond à deux objectifs opposés :
minimiser les coûts relatifs aux stocks et aux approvisionnements (un stock minimum),
et assurer la sécurité des approvisionnements afin d’éviter la rupture (un stock
suffisant).
- La gestion des approvisionnements s’organise en deux étapes : une phase de
prévision des approvisionnements nécessaires (IV-1), et une phase de valorisation qui
conduit à l’élaboration du budget (IV-2).
IV-1- GESTION DES STOCKS

- L’objectif est de gérer les stocks au moindre coût tout en évitant un surstockage ou
une rupture des stocks. Le coût de gestion de ces dernières se compose des coûts
suivants :
 Le coût de lancement ou de passation des commandes : il regroupe les charges
liées à la commande (les frais directs et indirects de service d’achat tels que les
frais postaux et de télécommunication, les frais de transport, les frais de
manutention, etc.).
Le coût de passation des commandes, noté Cl pour une période donnée (année
par exemple) correspond au coût d’obtention d’une commande, noté f,
multiplié par le total des commandes, noté N :
Cl = f * N
 Le coût de possession du stock, noté Cp, intègre les frais d’entretien du stock,
et du lieu de stockage, les frais de location, les frais de gardiennage, le coût de
la manutention, le coût de l’immobilisation des capitaux investis, le coût de la
dépréciation du stock, etc.
Le coût de possession dépend du niveau du stock. Il est égal au stock moyen,
noté SM, multiplié par un taux annuel de possession, noté t :
Cp = SM * t avec SM= SI+SF/2
 Les coûts de rupture ou de pénurie, noté Cr, correspondent essentiellement au
coût d’opportunité dont l’évaluation dépend en partie, des conséquences de
cette pénurie (ventes différées, ventes perdues, arrêt de la production …etc.).
26
Prof Aziz Bouzeggou
Le coût de pénurie est fonction du nombre de ruptures et le plus souvent du

temps. Il exprime le manque à gagner et l’insatisfaction des clients.
- Un suivi complet de toutes les composantes du stock est une opération longue et
excessivement coûteuse.
- Les méthodes de suivi administratif des stocks permettent de sélectionner les
éléments du stock qui doivent faire l’objet d’un suivi précis (gestion par exception).
- La gestion par exception consiste à suivre minutieusement les éléments du stock qui
représentent une part importante de la consommation.
- Deux méthodes de suivi administratif sont utilisées : la méthode 20/80 et la méthode
ABC.
- La méthode 20/80 repose sur la loi empirique des 20/80, constatée par Pareto :
environ 20 % des éléments stockées représentent 80 % de la valeur de la
consommation totale :
Groupes Quantités en % Valeurs en %
1 20 80
2 80 20
- Les éléments du groupe 1 feront l’objet d’un suivi rigoureux et détaillé et ceux du
groupe 2 feront l’objet d’une gestion administrative plus souple.
- La méthode ABC constitue un prolongement de la loi 20/80, elle consiste à classifier
plus finement les composantes du stock, en trois grands groupes.
Quantités en % Valeurs en %
Groupe 1 10% 65%
Groupe 2 25% 25%
Groupe 3 65% 10%
- Les éléments du groupe 1 feront l’objet d’un suivi plus précis, du groupe 2 d’une
attention particulière et du groupe 3 de manière très superficielle.

La société Alpha adopte la gestion différenciée du stock en se faisant appel à la
méthode 20/80.
Eléments Coût d’achat unitaire Quantité consommée
A 57 1000
B 17 2300
C 13 1200
D 72 2500
E 27 750
27
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F 72 660
G 95 8000
H 60 530
Question : Tracer la courbe de concentration de la consommation des différents
éléments du stock et déduire ceux qui doivent faire d’un suivi minutieux.
Correction :
Pour tracer la courbe de concentration demandée, il convient de classer les
consommations en fonction de leur valeur :
Coût d’achat Quantité Valeur

Eléments Classement
unitaire consommée totale
A 58 1005 58290 3
B 16 2315 37040 5
C 12 1210 14520 8
D 73 2490 181770 2
E 26 740 19240 7
F 71 658 46718 4
G 96 8020 769920 1
H 59 510 30090 6
Total 1157588
Et de calculer ensuite les cumuls croissant en pourcentage des consommations et des
éléments du stock.
Cumul croissant des Cumul croissant des Cumul croissant des
Références
consommations en valeur consommations en % éléments en %
1G 769920 66,51% 12,50%
2D 951690 82,21% 25%
3A 1009980 87,25% 37,50%
4F 1056698 91,28% 50%
5B 1093738 94,48% 62,50%
6H 1123828 97,08% 75%
7E 1143068 98,75% 87,50%
8C 1157588 100,00% 100%
Les cumuls croissant en pourcentage des consommations et des éléments du stock,
nous permettent de tracer la courbe de concentration :
28
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Courbe de concentration
120%
Cumul des consommations en %
100%
80%
60%
40%
20%
0%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Cumul des références en %
Selon la loi des 20/80, les deux groupes G et D, qui représentent 25% du stock et plus
de 82 % de la consommation totale en valeur, doivent faire l’objet d’un suivi rigoureux.
La gestion du stock selon la méthode permet de distinguer les trois groupes des
références suivants :
Quantités en % Valeurs en %
Groupe 1 G 12.5% 66,51%
Groupe 2 D, A 25% 20.74%
Groupe 3 F, B, H, E, C 62.5% 12.75%
- Une fois les éléments du stock qui doivent faire l’objet d’un suivi rigoureux sont
repérés, il faut estimer la cadence d’approvisionnement, les délais de livraison et les
niveaux de sécurité.
- Plusieurs modèles de gestion des stocks peuvent être utilisés. Pour autant, ils
s’appuient tous sur le modèle dit de Wilson.
- L’objectif de ce modèle est de définir un programme optimal d’approvisionnement
(quantité optimale à commander et nombre optimal de commandes à passer) de
manière à ce que la gestion du stock se fasse à moindre coût. Les principales
caractéristiques de modèle de Wilson sont résumées dans le tableau suivant :
Objectifs Hypothèses
Minimiser le COÛT DE GESTION DU Ventes ou consommations régulières
STOCK qui comprend : Docilité du fournisseur
– Coût d’obtention des commandes Unicité du tarif du fournisseur
29
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– Coût de possession du stock

Paramètres Inconnues
C : consommation annuelle en quantité Q : quantité économique
f : coût d’obtention d’une commande N : nombre de commandes avec N = C/Q
t : taux de possession du stock/an
p : coût d’un article stocké
p. 285.
- Le coût de passation des commandes, noté Cl = f * N = f * C/Q

- Le coût de possession du stock, noté Cp = SM * p * t = Q/2 * p * t
- Le coût de gestion du stock, noté Ct = Cl + Cp = (f * C/Q) + (Q/2 * p * t)
- La quantité économique de commande peut être déterminée graphiquement comme
le montre le graphe suivant :
Montant en valeur
Coût de gestion du
stock
Ct
Quantité de
Q* produits
- La quantité optimale à commander est donnée par le point d’intersection des deux
courbes. Ce point optimise à la fois les deux types de coûts.
- Algébriquement, le coût de gestion (Ct) est minimum pour la valeur de Q, notée Q*,
qui annule la dérivée de Ct par rapport à Q. La quantité économique de commande (Q*)
est donnée par la formule :
𝟐∗𝐂∗𝐟
Q*=√
𝐩∗𝐭
C
- La cadence d’approvisionnement optimale N* est égale à : N* =
Q∗
- Pour la quantité économique optimale (Q*), le coût de gestion du stock est minimum
et égal à : Ct*=√2 ∗ C ∗ t ∗ p ∗ f
30
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La société RACHIDI gère les approvisionnements de la matière première A suivant le
modèle de Wilson. Les principales données sont résumées dans le tableau suivant :
Consommation Coût unitaire Coût de lancement Taux de
annuelle d’une commande possession
125000 0,5 4 10%
Question : Calculer la quantité économique à commander (arrondie à la centaine la
plus proche) et le nombre de commandes (arrondi à la valeur le plus proche).
Correction :
- La quantité économique est obtenue directement à partir de la formule de Wilson :
2∗125000∗4
Q*=√ = 4472, arrondi à 4500 mètres.
0.5 ∗ 0.1
- Le nombre de commande optimal de commandes N* est égal à C/Q = 125000/4500 =

28 commandes
- La fréquence de la commande (T*) = 360 jours/nombre de commandes (28) = 13
jours, soit une commande tous les 13 jours.
- Le coût minimum de gestion du stock (Ctm) = √2 ∗ 125000 ∗ 0.1 ∗ 0.5 ∗ 4 = 223,61

Les ventes prévisionnelles pour l’année à venir du bien A sont égales à 9000. Le coût
d’achat unitaire du bien A est 160 DHS.
Pour déterminer son programme d’approvisionnement optimal, la société a estimé
que :
- Le coût de lancement d’une commande est de 200.
- Le coût du stockage se compose du taux de possession du stock, soit 0.4% par
mois, et du coût physique du stockage, soit 0.03 par unité et par jour.
Question : Déterminer les différents paramètres de gestion de ce stock.
Correction :
Coût de stockage = (160 * 0.4% * 12) + (0.03 * 365) = 18.63
2∗9000∗200
Q*=√ = 440 unités du bien A
18.63
Nombre optimal de commandes (N*) = 9000/440= 20 commandes/an
31
Prof Aziz Bouzeggou
Fréquence de la commande (T*) = 360 jours/nombre de commandes (20) = 18 jours,

ce qui correspond à une commande tous les 18 jours.
- Le modèle de Wilson n’est pas parfait. Son principal problème est lié à l’hypothèse
restrictive de la stabilité de tous les paramètres (demande, prix d’achat, coûts et délais
de livraison).
- Dans le modèle de Wilson les ruptures de stocks ne sont prises en considération et
l’existence de stocks de sécurité est son portée pratique.
IV-2- BUDGETISATION DES APPROVISIONNEMENTS

- La budgétisation des approvisionnements consiste à présenter l’échelonnement dans
le temps des prévisions de consommation, de commande, de livraison et de niveau de
stock.
- Lorsque la consommation est régulière, la budgétisation des approvisionnements
peut se faire sans difficulté en s’appuyant sur le modèle de Wilson (nombre de
commandes, quantités économiques et période optimale).
- Lorsque la consommation est irrégulière, deux modes de budgétisation peuvent être
utilisés :
 Budgétisation par quantités constantes à périodicité variable : cette méthode
consiste à déterminer dans un premier temps la quantité économique optimale,
et estimer, afin d’éviter la rupture, la date de livraison. Pour ce faire, il faut
s’interroger, tous les mois, si le stock initial est suffisant pour répondre à la
consommation du mois et respecter la contrainte du stock de sécurité. Si le
stock initial est suffisant il n’y aura aucune livraison, si le stock est négatif, il faut
recevoir une livraison.
 Budgétisation par quantités variables à périodicité constante : cette méthode
consiste à définir préalablement la période d’approvisionnement optimale et
apprécier ensuite les quantités à livrer compte tenu du stock de début, des
consommations, du stock de sécurité et de la cadence des livraisons.
- Les deux modes de budgétisation peuvent être réalisés par une méthode graphique
et/ou par une méthode comptable.

Le dirigeant de la société Alpha vous communique ci-dessous les prévisions des ventes
de la marchandise C, pour l’année 2020 :
32
Prof Aziz Bouzeggou
Mois J F M A M J J A S O N D ∑
Ventes 70 180 120 90 140 160 130 140 120 300 200 350 2000
Sachant que :
- La société Alpha achète la marchandise C au prix de 100 DHS.
- Coût de lancement d’une commande est de 300 DHS
- Le coût de possession est estimé à 0.4% par mois
- Le stock final au 31 décembre 2019 est de 300 unités de marchandises C
- Le délai d’approvisionnement est d’un moi et le stock de sécurité de 15 jours
- Le stock initial devra être reconstitué en fin d’année
Questions :
1) Déterminer le programme d’approvisionnement optimal à partir du modèle de
Wilson.
2) Procéder à la budgétisation des approvisionnements par les deux méthodes, et
établir le budget correspondant.
Correction :
1) Programme d’approvisionnement
2∗2000∗300
- La quantité optimale (Q*) = √ = 500 unités
100∗0.004∗12
- Nombre de commandes (N*)= 2000/500= 4 commandes

- Fréquence des commandes (T*) = 360 jours/4 = 90, soit une commande tous les
trois mois.
2) Budgétisation des approvisionnements
 Commander des quantités constantes à périodicité variable
Pour budgétiser graphiquement les approvisionnements, il faut :
- Tracer sur l’axe des ordonnées les consommations cumulées
- Reporter le stock initial sur la courbe obtenue
- Déterminer la première date de rupture du stock (quand le stock est égal à la
consommation cumulée)
- Reporter à partir de cette rupture le stock de sécurité puis le délai de livraison
pour obtenir la date de livraison et la date commande
33
Prof Aziz Bouzeggou
- Reporter la livraison au niveau de la date de livraison

Budgétisation des approvisionnements (méthode graphique)
Consommations Livraison
cumulées Q=500 à la date
L4
Livraison
Q=500 à la date
L3
Livraison
Q=500 à la date
L2
Livraison
Q=500 à la date
L1
C1 L1 R1 C2 L2 R2 C3 L3 R3 C4 L4 R4
1mois 15j
Les principaux calculs de la budgétisation des approvisionnements par la méthode

comptable sont synthétisés dans le tableau suivant :
Stock Date de Stock Date de Date de Quantité
Mois Besoin Livraison
théorique rupture rectifié commande livraison commandée
D 2019 300
J 70 230
F 180 50 500 550 25-janv 25-févr 500
M 120 -70 12-mars 430
A 90 340
M 140 200
J 160 40 500 540 24-mai 24-juin 500
J 130 -90 09-juil 410
A 140 270
S 120 150 500 650 30-août 30-sept 500
O 300 -150 15-oct 350
N 200 150 500 650 27-oct 27-nov 500
D 350 -200 12-déc 300
La première rupture est enregistrée courant Mars. Le stock final avant livraison est
égal à 50 et sachant que la consommation de Mars est de 120 pour 30 jours, une
34
Prof Aziz Bouzeggou
interpolation linéaire (on suppose que les consommations sont régulières) permet de
préciser la date de rupture :
30 120
Date de rupture 50
Date de rupture = (30 * 50) / 120 = 12,5, soit le 12 Mars par prudence
Il convient d’être réapprovisionné 15 jours avant, soit le 25 février, et passer la
commande le 25 janvier. Le stock final de mars est alors modifié pour être porté à 430.
On applique le même raisonnement pour trouver les autres dates de rupture :
- La deuxième rupture a lieu le 9 Juillet ((30 * 40) / 130 = 9,23)
- La troisième rupture a lieu le 15 octobre ((30 * 150) / 300)
- La quatrième rupture a lieu le 12 décembre ((30 * 150) / 350 = 12,85)
Budget selon la programmation des approvisionnements par quantités constantes :
Mois D J F M A M J J A S O N D
Dates commandes 25 Jan 24 Mai 30 Août 27 Oct
Stock initial 300(1) 230 550 430 340 200 540 410 270 650 350 650
Livraisons 500 500 500 500
Consommations 70 180 120 90 140 160 130 140 120 300 200 350
Stock final 230(2) 550 430 340 200 540 410 270 650 350 650 300
(1) Stock initial de Janvier 2020 est égal au stock final de décembre 2019
(2) Stock final est égal au stock initial (300) moins les consommations du mois (70), c’est-à-dire
230
 Commander des quantités variables à périodicité constante

La résolution graphique consiste à déterminer la première date de rupture qui va
induire, compte tenu du stock de sécurité, la première livraison. Nous déduisons les
autres livraisons au rythme de 4 mois (12/3).
35
Prof Aziz Bouzeggou
2100 Consommations
2000 cumulées
1900
Livraison pour
1800 arriver à 2300
1700 Q=2300-1530=770
1600
1500
1400
1300
1200 Livraison pour
1100 arriver à 1530
1000 Q=1530-812=718
900
800
700
600 Livraison pour
500 arriver à 812
400 Q=812-300=512
300
200
100
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
C1 L1 R1 C2 L2 R2 C3 L3 R3
1mois 15j
La même budgétisation peut être obtenue par la méthode comptable comme le

montre le tableau suivant :
Stock Date de Stock Date de Date de Quantité
Mois Besoin Livraison
théorique rupture rectifié commande livraison commandée
D 2019 300
J 70 230
F 180 50
M 120 -70 12-mars 512 442 25-janv 25-févr 512
A 90 352
M 140 212
J 160 52
J 130 -78 12-juil 718 640 27-mai 27-juin 718
A 140 500
S 120 380
O 300 80
N 200 -120 12-nov 770 650 28-sept 28-oct 770
D 350 300
La première rupture a lieu courant Mars. Fin Février, le stock (avant livraison) est égal
à 50 et sachant que la consommation de Mars est de 120 pour 30 jours, une
interpolation linéaire permet de préciser la date :
30 120
36
Prof Aziz Bouzeggou
Date de rupture 50
Date de rupture = (30 * 50) / 120 = 12,5, soit 12 par prudence
La quantité à commander doit satisfaire les consommations entre deux dates de
rupture, soit de 12 Mars au 12 Juillet :
70 + 90+ 140 + 160 + 52 = 512
Pour le 12 premiers jours de juillet, la consommation (x) est égale à :
30 130
12 x
X= (12*130) / 30 = 52
La livraison de 512 doit se faire 15 jours avant, soit le 25 février et la commande à
passer le 25 janvier. Le stock de mars est alors rectifié pour être porté à 442.
En suivant le même raisonnement :
- La quantité livrée le 27 Juin pour éviter la rupture de 12 Juillet est égale à 78 +
140+ 120 + 300 + 80 = 718, sachant que 80 est la consommation des 12 premiers
jours de Novembre.
- La quantité livrée le 28 Octobre pour éviter la rupture de 12 Novembre est égale
à 120 + 350 + 300 = 770
Budget selon la programmation des approvisionnements par périodes constantes :
Mois D J F M A M J J A S O N D
Dates 25 27 28
commandes Jan Mai Sep
Stock initial 300 230 50 442 352 212 52 640 500 380 80 650
Livraisons 512 718 770
Consommations 70 180 120 90 140 160 130 140 120 300 200 350
Stock final 230 50 442 352 212 52 640 500 380 80 650 300
37
Prof Aziz Bouzeggou
CHAPITRE 2 : Le contrôle de gestion, comme outil

de pilotage
(Contrôle budgétaire et tableaux de bord)
Objectifs pédagogiques :
 Savoir calculer, décomposer et interpréter les écarts sur chiffres d’affaires et sur
marge.
 Être capable de construire des tableaux de bord.
38
Prof Aziz Bouzeggou
I- CONTROLE BUDGETAIRE
- Le contrôle budgétaire s’appuie sur l’ensemble des budgets pour inciter les acteurs
de l’entreprise à atteindre les objectifs définis, et vérifier que ces objectifs sont atteints
(calcul, analyse et décomposition des écarts).
- L’incitation nécessite la définition d’objectifs réalistes et cohérents avec les objectifs
généraux définis par la direction générale.
- La vérification se fonde techniquement sur le calcul, la décomposition et
l’interprétation des écarts entre réalisations et prévisions budgétaires.
I-1. ANALYSE DES ECARTS :

- L’analyse des écarts doit conduire à identifier les dérives significatives, déterminer
leurs causes, évaluer leur impact, définir les responsabilités et mettre en place les
actions correctrices qui s’imposent :
Réalisations Prévisions
Ecarts
Actions Ajustement des
correctives prévisions
Sélection des écarts significatifs

Analyse
- Généralement, les écarts sont calculés en valeur relative sans attendre la fin d’année
(écarts mensuels, trimestriels…) en comparant les prévisions faites en N-1 et les
réalisations de l’année N.
- Seuls les écarts qui présentent une importance significative par rapport à la prévision
budgétaire sont analysés (gestion par exception).
- Par convention un écart peut être calculé en faisant : Ecart = Réel – Prévu
- L’analyse d’un écart consiste à le décomposer en autant de sous-écarts qu’il y a de
causes à la formation de l’écart étudié.
- Les écarts peuvent être analysés en un écart sur prix et un écart sur quantité.
39
Prof Aziz Bouzeggou
- les écarts sur quantité sont valorisés par un prix (ou un coût) préétabli. Les écarts sur
prix sont pondérés par la quantité réelle.
- Il faut préciser si l’écart calculé est « favorable » ou « défavorable » selon qu’il traduit
un impact positif ou négatif sur le résultat de l’exercice.
- L’interprétation de l’écart dépend de la manière dont il est calculé.
- Pour une appréciation complète de la performance, il faut réaliser une analyse d’écart
de marge en plus de l’analyse d’écart de chiffre d’affaires.
I-1-1 : ECARTS SUR CHIFFRES D’AFFAIRES (CA)

- L’écart global sur chiffre d’affaires est la différence entre le CA réel et le CA prévu :
E/CA = CAr - CAp
- E/CA se décompose en deux sous-écarts. :
 Ecart sur prix qui mesure l’impact de la variation du prix de vente : E/Prix = (Pr-
Pp) * Qr
 Ecart sur quantité qui mesure l’impact d’une variation des quantités vendues :
E/Q = (Qr – Qp) * Pp
- Dans l’analyse des E/CA, il faut distinguer le cas de l’analyse mono-produit du cas de
l’analyse multi-produits.
- Pour les entreprises mono-activité, l’écart sur chiffre d’affaires est la différence entre
le CA réalisé (réel) et le CA prévu (budgété) :
Quantité (Q) Qr Qp
Prix unitaire (P) Pr Pp
Chiffre d’affaires =
CAr = Qr * Pr CAp = Qp * Pp
Quantité * Prix = (Q * P)
CAr - CAp
Eg < 0 Eg > 0
Ecart global (Eg)
- Ecart défavorable - Ecart favorable
- Baisse des ventes - Hausse des ventes
- Pour une entreprise multi-activité, l’écart global se décompose en :

 Un écart sur prix qui correspond à la somme des écarts sur prix des différents
produits. Il est égal à ∑(Pr – Pp) * Qr
 Un écart sur quantité qui correspond à la somme des écarts sur quantités des
différents produits. Il est égal à ∑(Qr – Qp) * Pp
40
Prof Aziz Bouzeggou
- L’écart sur quantité découle soit d’un écart sur volume des ventes, soit d’un écart sur
composition des ventes :
 L’écart sur volume (E/V) résulte de la variation des quantités vendues en
comparaison avec celles prévues. Il est calculé à partir du prix de vente moyen
préétabli (PVMP) : E/V = (∑Qr - ∑Qp) * PMVP
 L’écart de composition (E/Comp) mesure l’impact de la variation de la
composition des ventes sur le prix de vente moyen prévu :
➢ E/Comp = E/CA – E/V – E/P
➢ E/Comp = (Prix moyen prévu sur composition réelle – Prix moyen
prévu) * Qr
➢ E/Comp = ∑[(Qr – Qr à composition prévue) * Pp

L’entreprise Alpha commercialise deux produits P1 et P2. Le CA prévu et réalisé pour
la période n est présenté dans le tableau suivant :
Qr Pr CAr Qp Pp CAp
P1 500 1000 500000 600 980 588000
P2 700 1120 784000 800 1100 880000
Total 1200 1284000 1400 1468000
Question : Analyser l’écart sur chiffre d’affaires de l’entreprise Alpha
Correction :
On calcule d’abord l’écart global sur CA :
Eg/CA = CAr – CAp = ∑(Qr * Pr) - ∑(Qp * Pp) = 1284000 – 1468000 = -184000 (défavorable)
Il convient de décomposer cet écart pour en déterminer les causes :
Ecart sur prix :
E/P = [(1000-980) * 500] + [(1120-1100) * 700] = 10000 + 14000 = +24000 (favorable)
Les prix réels étant supérieurs aux prix prévus, l’écart est positif et donc favorable.
Ecart sur quantité :
E/Q = [(500-600)*980]+[(700-800)*1100]= -98000 – 110000 = - 208000 (défavorable)
41
Prof Aziz Bouzeggou
L’écart sur quantité est défavorable puisque les quantités vendues sont inférieures à
celles prévues.
Toutefois, il faut noter que la composition des ventes prévisionnelles est différente de
celle des ventes réelles. Il convient donc de décomposer l’écart sur quantité en écart
sur volume et en écart de composition des ventes pour mieux déceler les causes.
* Prix moyen des ventes pondéré (PMVP) = {(600 * 980) + (800 * 1100)}/(600 + 800) =
1048,57
L’écart sur volume est alors égal à :
{(500+700) – (600+800)} * 1048,57 = -209714 (défavorable)
Le volume global des ventes est inférieur aux prévisions puisque l’E/V < 0, alors que les
prix de vente ont augmenté puisque l’E/P > 0. La profitabilité des ventes s’est donc
améliorée.
Ecart de composition :
Plusieurs méthodes peuvent être utilisées :
Méthode 1 :
On commence par déterminer le mix préétabli (Qp/∑Qp) des ventes pour chaque
produit :
P1 : 600/1400 = 3/7
P2 : 800/1400 = 4/7
E/Comp= ∑[(Qr – Qr à composition prévue) * Pp = [(500 – (1200 * 3/7)) * 980)] + [(700
– (1200*4/7))*1100)] = 1714 (favorable)
Méthode 2 :
*E/Comp = E/CA – E/V – E/P = -184000 + 209714 -24000= +1714 (favorable)
Méthode 3 :
E/Comp = (Prix moyen prévu sur composition réelle – Prix moyen prévu) * Qr
Prix moyen prévu sur composition réelle = [(500*980) + (700*1100))/1200 = 1050
E/Comp = (1050 – 1048,57) * 1200 = +1714 (favorable)
Nous pouvons vérifier que :
E/Q = E/V + E/Comp = -209714 + 1714 = - 208000 (défavorable)
42

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Résumé du cours de contrôle de gestion, S6, 2020/2021, FPN

CHAPITRE 2 : Le contrôle de gestion, comme outil

 Comprendre la nature du processus budgétaire et l’articulation entre les

I- CONCEPTS CLES DU CADRE DE REFERENCE DE LA GESTION

Source : élaborée par nos soins

subdivise, concrètement en plusieurs plans partiels annuels qui donneront lieu à

II- PROCEDURE BUDGETAIRE :

Figure 2 : Cycle budgétaire

Publication par la D.G de la lettre de

Elaboration des budgets au niveau de chaque centre de

Consolidation et harmonisation des différents projets des esquisses budgétaires

L’objectif est de réduire les incohérences et de réaliser des arbitrages

Approbation des budgets définitifs par la

Source : élaborée par nos soins

- L’objectif de la procédure budgétaire est la mise en place d’un ensemble de budgets

Figure 3 : Articulation des différents budgets

Budget des ventes

Budget d’approvisionnement Budget de personnel

Budget des frais

Etats financiers prévisionnels (bilan, CPC)

Source : élaborée par nos soins

- L’élaboration de ces différents budgets (chaîne budgétaire) suit généralement la

III- BUDGET DES VENTES

III-1- METHODES DE PREVISIONS DES VENTES

III-1-1 : METHODES QUANTITATIVES

III-1-1-1 : AJUSTEMENT LINEAIRE

Figure 4 : Cas de croissance arithmétique des ventes

Source : élaborée par nos soins

Minitest applicatif n°1 :

Les ventes prévisionnelles évoluent de façon quasiment linéaire à l’exception de 2015

III-1-1-2 : AJUSTEMENT NON LINEAIRE

300 Fonction exponentielle: y=3*2x 160 Fonction puissance (croissance

Source : élaborée par nos soins

8 Fonction logarithme: y = 4ln(x) 9 Fonction puissance (croissantce ralentie): y

- L’ajustement non linéaire de type puissance (y = b 𝑥 𝑎 ) peut s’appliquer quand la

- Les ajustements puissance, exponentiel et logarithme peuvent être ramenés à des

Minitest applicatif n°2 :

Pour ce faire, il faut passer d’abord à un ajustement linéaire en exploitant les

La droite d’ajustement linéaire est : Y=0,216246893 x + 3,545791378

A = In a d’où a= exp 0,216246893 = 1,241408836

B = In b d’où b = exp 3,545791378= 34,66710928

y = 𝟏, 𝟐𝟒𝟏𝟒𝟎𝟖𝟖𝟑𝟔𝟏𝟎 * 34,66710928 = 301,3463614

Ce qui nous donne l’équation : Y = Ax + B

La fonction exponentielle représente une grandeur dont le taux périodique

III-1-1-3 : PREVISION DES VENTES ET VARIATIONS SAISONNIERES

 Détermination du coefficient saisonnier de chaque période (mois, trimestre) :

Minitest applicatif n°3 :

Evolution des ventes

Il apparait, comme le montre le graphe ci-dessus, que les fluctuations se répètent à un

Evolution des ventes

Evolution des ventes et tendance

NB : R =99.52%, il est proche de 1 (100%). La régression traduit bien la dispersion des

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Evolution des ventes

III-1-2 : METHODES MARKETING

III-1-2-1 : THEORIE DE CYCLE DE VIE DU PRODUIT

- Dans la phase de lancement, l’estimation de la demande prévisionnelle des ventes

III-1-2-1 : ETUDES QUALITATIVES

III-2- BUDGETISATION DES VENTES

III-2-1 : BUDGET DE VENTES

Ventilations du budget des ventes

Par Par Par secteur Par produit Par canal de Par

Un budget Semaines, En fonction de Selon les Grossistes, Particuliers,