Management II

PDF édité par Amine Bourzama
Management II
S2
Les objectifs du cours
 Découvrir et analyser les différents concepts clés de la théorie des organisations et
le fonctionnement des structures d’entreprise
 Identifier les différents rôles du manager et les processus de gestion au sein de
l’organisation
 Montrer l’importance de cette discipline pour les organisations en général et les
entreprises en particulier
Introduction générale
L’approche théorique des organisations englobe une approche pluridisciplinaire:
1
Faculté des Sciences Juridiques
Economiques et Sociales, Salé
 La notion de management ?
 « À partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux,
humains et des opportunités offertes par l’environnement (marché,
politique économique), le management est une façon de diriger et de gérer
rationnellement une organisation (entreprise, organisme public,
association), d’organiser les activités, de fixer les buts et les objectifs, de
bâtir des stratégies. Il y parviendra en utilisant au mieux les hommes, les
ressources matérielles, les machines, la technologie, dans le but d’accroître
la rentabilité et l’efficacité de l’entreprise » (Crener et Monteil, 1979) .
 Un manager !
 De façon instinctive, un manager est vu comme une personne qui organise,
planifie, coordonne, contrôle. » H.Mintzberg
 Constats:
 Le management inclut toutes les formes d’organisations possibles avec une
largevariété de disciplines
 Le Manager est considéré comme un acteur principal au centre de cette
pratique
 L’importance du capital humain en particulier pour la survie d’une
organisation.
 Le management, art ou science ?

 Le management est à la fois art et science!
 Il fait appel à des qualités innées, personnelles,… aussi bien qu'à un ensemble de
connaissances théoriques.
 Le manager doit en premier lieu développer des qualités personnelles, puis des
méthodes et techniques de management.
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 Les axes dominants du management:

 La philosophie du Q.C.D:

 AXE 1: La théorie des organisations
 AXE 2: Le rôle du Manager
 AXE 3: Les styles de direction
 AXE 4:Les processus de gestion
 AXE 5: La planification et le contrôle
I. Axe 1: La théorie des organisations
 Théorie des organisations

 Différents courants de pensée
a. La théorie des organisations

 D’abord, Comment peut-on la définir ?
Quand ? Née au début du XXe siècle
A partir de la seconde révolution industrielle de 1980 ( Nouvelle technologie de l'information et de
la communication ).
Quoi ? Un ensemble de connaissances relatives au fonctionnement et à la
conduite des organisations.
Pourquoi ? Pour une meilleure organisation de la production, mais aussi de

meilleures performances pour l’entreprise.
Par qui ? Fondée par des praticiens, sociologues, ingénieurs et dirigeants

d’entreprise.
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 Un ensemble de :
II. Survole dans les courants de pensée:
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 Les plus grands courants de pensée sont:

 L'Ecole classique
 École des relations humaines
1. L'Ecole classique:
a) Rationalité de la production et du travail
Frederic Winslow TAYLOR Organisation scientifique du

travail (O.S.T)
Henry Ford Ce modèle industriel

complétant l’œuvre de Taylor
est fondé sur trois grands
principes.
Henri Fayol Fonction administrative
Max Weber Organisation bureaucratique
F.W. Taylor : Organisation scientifique du travail (O.S.T)

 Frederick Winslow Taylor, né en 1856, est mort en 1915. Taylor est d’une famille
aisée. Il effectuera une grande partie de sa carrière à la Midvale Steel Company
puis exercera le métier de conseil en organisation.
 En appliquant les principes de l’OST, l’industrie américaine réalise un

accroissement sans équivalent de sa productivité et de ses profits. Frederick W.
Taylor, qui ouvre la voie de la productivité à tous les pays lancés dans la course
industrielle, acquiert une renommée
Son postulat : L’amélioration du travail peut se faire:
 En analysant les processus

 En sélectionnant les personnes avec les meilleures aptitudes pour un poste donné.
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 Les idées relatives à cette analyse peuvent être résumées en quatre points :
1. La division horizontale du travail
2. Le salaire au rendement
3. La division verticale du travail
4. La mise en place d'un système de contrôle
1. La division vertical du travail: « the right man on the right place »
• Partager la responsabilité du travail entre les ouvriers et les dirigeants;
• Elle vise à dissocier les exécutants « cols bleus » des concepteurs « cols blancs » au
travail.
2. La division horizontale du travail: « the one best way »
• La détermination scientifique des temps et des modes opératoires (étude et

chronométrage des gestes) et de leur prescription par l'encadrement.
Vidéo : voir la séquence « Les temps modernes » de Charlie CHAPLIN
3. Le salaire au rendement: « Piece rate pay system »
• Constatant que le caractère aliénant du travail de l’ouvrier ne peut être compensé

que par l’argent qui est la seule source de motivation des ouvriers.
• La détermination scientifique des temps et des modes opératoires (étude et

chronométrage des gestes).
• Le chronométrage déterminera alors la rémunération par rapport au temps de

référence.
4. La mise en place d'un système de contrôle : Hiérarchie fonctionnelle
• Pour lutter contre le « gaspillage », Taylor optimisera le temps consacré au travail

en procédant à une analyse détaillée des gestes des ouvriers.
• L’efficacité passant par la spécialisation des tâches, un subordonné dépendra de

plusieurs chefs en fonction du problème posé. L’existence d’une multiplicité de
lignes hiérarchiques.
 Limites et apports du modèle Taylorien:
• Le premier théoricien connu à avoir mis en place une méthode opérationnelle

visant à accroître de manière significative le niveau de productivité des
organisations;
• La mauvaise conception de Taylor de l’homme au travail.
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Henry FORD : Le Fordisme
 Industriel américain au début du siècle, Henry Ford est né en 1863 et décède en 1947.
 Henry Ford est un industriel de la première moitié du XXᵉ siècle et le fondateur du
constructeur automobile Ford.
 Son postulat : Suivant le Lexique de gestion Dalloz comme : « (…) la production en grande
série et à la chaîne abaisse les coûts de production et les prix de vente, ce qui augmente la
demande et permet une nouvelle augmentation du niveau de production. »
 Principe 1: le travail à la chaîne continue

 Ford accentue la division horizontale du travail de Taylor
 Ce principe se base sur une mécanisation de l’usine qui utilise des
convoyeurs pour assurer la circulation des pièces leur permettant de
se déplacer automatiquement, à flux continu, devant des ouvriers
qui sont fixés à leur poste de travail et répètent les mêmes gestes
tout au long de la journée.
 Principe 2: La standardisation
 Ce principe se base sur une baisse du coût de production en réalisant
en milieu industriel une production de grandes séries grâce à des
pièces interchangeables et standardisées.
 Une première voiture produite en grande série, la Ford T Noire peut
être commercialisée à un prix compétitif grâce à l’obtention
d’économies d’échelle, « tout le monde aura une voiture de la
couleur qu’il souhaite, pourvu qu’elle soit noire » H. Ford.
 Principe 3: le five dollars a day
 Ford au 1er janvier 1914 décide doubler les salaires de l’époque en
appliquant une rémunération journalière de cinq dollars par jour.
 L’objectif est double: fidéliser les ouvriers & redistribuer les gains de
productivité sous forme de pouvoir d’achat.
 Permettre aux ouvriers de pouvoir acquérir progressivement les
voitures qu’ils produisent.
 Associer la production de masse à une consommation de masse.
 Limites et apports du modèle taylorien
 La logique du fordisme se traduit automatiquement par: la baisse

des prix de vente, la hausse des salaires et l’augmentation des
profits.
 le modèle fordiste se base sur une standardisation de l’offre alors
que dans le même temps les consommateurs deviennent plus
exigeants en terme de qualité et de sécurité et de variété de l’offre.
 L’apparition de nouveaux succès comme Toyota qui repose
sur des innovations en termes d’organisation et de structures
internes (LES 5 ZERO).
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H. FAYOL : La fonction administrative
- Ingénieur français, diplômé de l’École des Mines de Saint-Étienne, Henri Fayol est
considéré comme le premier théoricien à s’être préoccupé de l’administration des
entreprises et des problèmes de commandement. En ce sens, sa pensée est
complémentaire à celle de Taylor puisqu’il analyse la nature de la fonction de direction
dans les entreprises. Il formule ainsi une théorie complète à l’usage des dirigeants en se
fondant sur sa propre expérience à la direction d’une compagnie minière.
 FAYOL, découpait l’activité de l’entreprise en six fonctions :
 Technique (production);
 Commerciale (approvisionnement et vente);
 Financière (recherche et utilisation des capitaux);
 Sécurité (protection des biens et des personnes);
 Comptable (enregistrement des mouvements du patrimoine de l’entreprise);
 Administrative.

 Les 5 tâches clés de la fonction administrative (POCCC) :
 Planifier
 Organiser
 Commander
 Coordonner
 Contrôler
 Les 14 principes développés par Fayol sont les suivants :
1. La division de travail : la spécialisation des fonctions et la séparations des pouvoirs

2. L'autorité et la responsabilité : appliquer les sanctions
3. La discipline
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4. L'unité de commandement
5. L'unité de direction
6. La subordination
7. Rémunération du personnel : une rémunération suffisante et équitable.
8. La centralisation
9. La hiérarchie
10. L'ordre :moral et social
11. L'équité (justice)
12. La Stabilité du personnel
13. L'initiative (concevoir, proposer, ...)
14. L'union du personnel : UNE BONNE COMMUNICATION
MAX WEBER : L’Organisation Bureaucratique
• Le meilleur mode de management repose sur les règles et le respect de la ligne

hiérarchique. Et la formalisation des procédures, l'analyse et la coordination des
tâches.
 Le modèle weberien distingue trois types d’autorité qu’il différencie du pouvoir:

 L’autorité rationnelle ou légale
 L’autorité traditionnelle
 L’autorité charismatique
 L’autorité rationnelle ou légale : qui se base sur le respect des règles, des écrits, ….
 L’autorité traditionnelle: fondée sur des habitudes et coutumes transmises dans le temps
par son premier fondateur.
 L’autorité charismatique: qui émane de la personnalité du fondateur (la transmission est
difficile).
TAYLOR, FORD, FAYOL & WEBER
TAYLOR FORD FAYOL WEBER
Rationalité de la Travail à la chaîne Rationalité Rationalité de la

productivité / travail administrative / de la direction
direction
(approche (approche
scientifique) (approche bureaucratique)
administrative)
 Quelques Critiques de l’Ecole classique?
1. Déshumanisation du travail (Absentéisme, démissions, …);

2. Taylor estime que la réduction de productivité résulte uniquement de l'économie de
travail;
3. Absence d’interrelation entre l’entreprise et son environnement (flexibilité,
adaptabilité,...).
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2. École des relations humaines: Rationalité du comportement
Elton Mayo Expérience de Hawthorne
Kurt Lewin Les trois types de leadership
Abraham Maslow La pyramide des besoins
Rensis Likert Les quatre styles de leadership
Douglas McGregor Théories X et Y
Frederick Herzberg La théorie bifactorielle
Elton Mayo: Expérience de Hawthorne
Le fondateur du mouvement des relations humaines. Ce mouvement trouve son origine

dans sa célèbre étude qui a durée cinq ans à l’usine Western Electric de Hawthorne, une
usine de fabrication de téléphones située près de Chicago.
- Elton Mayo (1880-1949), Psychologue et sociologue australien.
 Son postulat:
 Quoi ? Les expériences Hawthorne
 Qui ? Elton Mayo avec une équipe de chercheurs
 Où ? Aux ateliers de Western Electric de Hawthorne, une usine de
fabrication de téléphones située près de Chicago.
 Quand ? de 1927 à 1932
 Elton Mayo: Expériences de Hawthorne
 Une première série d'expériences : Etudes sur l'éclairage et son

impact sur la productivité (réalisée sur 3 ans)
 E. Mayo a constitué deux groupes :
– Le premier a bénéficié d’une amélioration de l’intensité de l’éclairage ;
– Le deuxième n’a pas bénéficié de l’amélioration de l’intensité de l’éclairage.
• Résultat: Amélioration de la productivité des deux groupes !
• Conclusion : Les employés souhaitent être socialement reconnus, exercer un travail

valorisant et avoir de bonnes relations au travail.
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• Une deuxième série d’expériences : Etudier l’impact de la fatigue sur la productivité
o Constat : La productivité continue à accroitre même avec la baisse des salaires.

o Résultat : l’importance des relations à l’intérieur de l’unité de travail.
Abraham Maslow : La pyramide des besoins
 L’un des premiers théoriciens des besoins et des motivations de l’homme au

travail.
 Abraham H. Maslow (1908-1970), psychologue américain.
 Son postulat:
 Les besoins humains peuvent être hiérarchisés
 Un besoin d’ordre supérieur ne peut être satisfait que si le besoin d’ordre inférieur
l’a été.
5 = Besoins de réalisation de soi et d’accomplissement (être créatif...)

4 = Besoins d’estime de soi (être utile, être reconnu, être valorisé, être respecté).
3 = Besoins sociaux ou d’appartenance (être accepté, être compris, être aimé, donner, recevoir...).
2 = Besoins de sécurité et de protection physique (avoir un abri, un emploi).
1 = Besoins physiologiques ou besoins fondamentaux d’existence (avoir faim, soif, sommeil...).
Un besoin non satisfait, est une source de motivation
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Frederick Herzberg: Théorie bifactorielle
 Est le père de l’enrichissement des tâches, complétera par ses recherches la théorie
de Maslow.
 Frederick Herzberg (1923-2000), Psychologue du travail
 Son postulat:
 La théorie des deux facteurs ou théorie « bifactorielle » :
o Facteurs d'hygiène :comme source de mécontentement (facteurs extrinsèques)
o Facteurs moteur : comme source de motivation (facteurs intrinsèques)
 Facteurs d'hygiène (facteurs extrinsèques)
– les conditions matérielles

– le salaire
– les relations entre les individus ;
– la stratégie
– l’encadrement
– la sécurité de l’emploi
– l’organisation
– la gestion.
 Facteurs moteur ou de motivation (facteurs intrinsèques)
– la reconnaissance
– la considération
– l’estime des autres
– les responsabilités
– l’intérêt porté au travail
– l’autonomie
– l’accomplissement
– la nature des tâches
– les promotions
– le développement personnel.
Douglas McGregor: Théories X et Y
 Il rejette l’ensemble des méthodes de management fondé sur la théorie classique

des organisations (Frederick W. Taylor, Henri Fayol...).
 Douglas Mac Gregor (1906-1964), docteur en psychologie de l’Université de
Harvard en 1935.
 Son postulat :
 « Théorie X » Les hommes sont paresseux.
 « Théorie Y » Les hommes ont besoin d’être responsables.
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 Son postulat :
 « Théorie X » qui représente le management recommandé par l'Ecole classique
 Principales hypothèses:
 L'individu éprouve une aversion innée pour le travail qu'il considère
pénible;
 La plupart des gens doivent être forcés, contrôlés, dirigés, et
menacés de sanction pour un meilleur rendement;
 L'individu préfère être dirigé, pour éviter toutes responsabilités.
 « Théorie Y » représente l'Ecole des relations humaines.

 Principales hypothèses:
 Le travail peut constituer pour l'individu une source de motivation;
 Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls
moyens pour obtenir un meilleur rendement;
 L'individu a les capacités pour exercer sa créativité et assumer ses
responsabilités professionnelles.
K.Lewin : Les trois styles de leadership
 K. Lewin identifie trois styles de leadership:
 Un style autoritaire
 Un style permissif « laisser-faire »
 Un démocratique (qui consulte)
 Likert distingue quatre types de styles de management :
 Un style autoritaire exploiteur

 Un style autoritaire paternaliste
 Un style consultatif
 Un style participatif (à développer dans les prochains axes)
 Quelques Critiques de l’Ecole des relations humaines

 une vision simpliste des problèmes de l'organisation, réduisant ces
derniers à des problèmes psychologiques individuels
 La variable "pouvoir" a été oubliée, maintenir la maîtrise a besoin de
disposer d'un pouvoir réel.
Approche comparée : Ecole classique & Ecole des relations humaines
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3. L’École de la pris de décision

A. Théorie rationalité absolue (modèle classique: Taylor, ...)
B. Théorie de rationalité limitée (Par Herbert SIMON)
H. SIMON : la prise de décision est la fonction essentielle des dirigeants
Herbert SIMON : « L’homme n’est pas capable de décider en toutes occasions de façon
totalement rationnelle ».
 La rationalité absolue : Le modèle classique
- Selon le modèle classique décisionnel, l’homme fait des choix rationnels suivant le
processus suivant:
 Phase de diagnostic (problème)

 Phase de recherche (les actions possibles)
 Phase d’évaluation (comparaison des solutions)
 Phase de choix (la solution optimale).
 La rationalité absolue : Le modèle d’HARVARD (SWOT*)

 Outil de diagnostic et de stratégie qui permet de prendre connaissance d’une
situation donnée dans l’entreprise et de mettre en évidence ses potentialités en
tenant compte de son environnement (MOFF : Menaces – Opportunités – Forces –
Faiblesses).
 Selon Herbert SIMON, deux types de décisions:
 les décisions programmées qu’il définit comme étant des « décisions routinières et
répétitives » pour lesquelles l’entreprise a élaboré des procédures standards
 les décisions non programmées (non structurées) pour lesquelles « il n’existe pas de
méthode toute faite pour régler le problème ».
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 Les contraintes de prise de décision selon H. SIMON:
 Les moyens financiers

 Le temps
 L’information (S.I)
 La personnalité du décideur – son profil psychologique
 L’environnement
 Les différentes phases de processus de prise de décisions en entreprise:

Le modèle IMC par Herbert SIMON
 2 étapes nécessaires
 Contrôler la mise en place de la solution choisie

 Evaluer la solution mise en place.
Exercice de : Mise en situation:
• Une entreprise qui commercialise des biscuits, reçoit de la part d’un client un retour de
marchandise endommagée.
 En qualité de responsable:
 Commercial- Marketing,
 Achat-approvisionnement
 Qualité
Vous êtes convoqués par le Directeur Général pour une réunion urgente.
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 Deuxième cas McDo: Le petit Taylor illustré
 Questions:
1. Rappeler les grands principes de l’organisation de l’entreprise selon Taylor.

2. Montrez en quoi l’organisation de McDo répond aux principes de l’organisation scientifique de
Taylor.
Proposition de réponses
1. Les grands principes de l’organisation de l’entreprise selon Taylor:
 La division horizontale du travail « the one best way »

 La division verticale du travail « the right man on the right place »
 Le salaire au rendement « Piece rate pay system »
 La mise en place d'un système de contrôle (Hiérarchie fonctionnelle)
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2. L’organisation de travail ches McDo:
 La division horizontale du travail

- L’organisation interne des restaurants se fait suivant un système de répartition minutieuse des
tâches suivant des manuels et procédures internes de McDo.
 Le salaire au rendement
- Il s’agit de la rémunération des employés, plus des avantages en terme de hiérarchie par mérite
(les systèmes de broches).
 La mise en place d'un système de contrôle
- Le système de minuteur pour contrôler la présence des équipiers.
4. L’École Néo-classique (empirique et pragmatique)

 Il s’agit d’une synthèse de l’école classique et l’école des relations humaines.
 Peter F. Drucker: La direction par objectif (DPO)
- Peter Ferdinand Drucker, né le 19 novembre 1909 à Vienne en Autriche, mort le 11
novembre 2005 à Claremont en Californie aux États-Unis, est un professeur, consultant
américain en management d'entreprise, auteur et théoricien.
 Son postulat:
 La direction par objectifs (DPO)

 Décentralisation des objectifs de la direction générale au profit des cadres
dirigeants.
 L’objectif: les impliquer de plus en plus dans la réflexion menée par l’entreprise en
mettant à leur disposition les moyens nécessaires.
 Octave Gélinier: La direction participative par objectif (DPO)
- Octave Gélinier, né le 9 novembre 1916 à Corbigny, mort le 20 août 2004, est un

économiste français.
 Son postulat:
 La direction participative par objectifs (DPPO)
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 Inciter les employés à prendre des initiatives en termes d’objectifs et leur

donner la possibilité de négocier les moyens et les délais avec la direction
générale.
 L’objectif : les responsabiliser et les motiver davantage.
 William Edwards Deming: La Roue de Deming (PDCA)
- William Edwards Deming (1900-1993) est né à Sioux City dans l’Iowa. Reçu Docteur ès
sciences de l’Université de Yale en 1928.
 Son postulat:
 phase 1 : plan (P), planifier et prévoir. Pour identifier le problème posé, et présenter la
solution
 phase 2 : do (D), faire. Pour mettre en œuvre , la solution ;
 phase 3 : check (C), vérifier et contrôler. Pour vérifier et contrôler la mise en oeuvre
 phase 4 : act (A), agir. Pour vérifier l’efficacité de la solution choisie, et se lancer dans une
nouvelle réalisation.
 Joseph Moser Juran: La Loi de Pareto (20/80) & La trilogie de la qualité

 Joseph Moser Juran (1904-2008), considéré comme le principal fondateur des
démarches qualité.
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 La Loi de Pareto
- Pour un phénomène donné, 20 % des causes produisent 80 % des effets.
 La trilogie de la qualité
– L’amélioration technique permanente.

– La planification.
– Les contrôles.
 Taiichi Ohno: « Le juste à temps »
- Taiichi Ohno, (1912-1990) Ingénieur et industriel japonais .
 La méthode de Ohno se base sur cinq conditions complémentaires « Les cinq

zéro »:
 Le Zéro délai: Les produits sont fabriqués à la demande (production à “flux
tendu”, “juste à temps”, ou encore “méthode kanban”).
 Le Zéro stock : aucune surproduction et donc aucun surcoût de stockage.
 Le Zéro défaut : pour une meilleure satisfaction les clients, faut éviter
d’avoir des produits défectueux et par conséquence éviter des coûts de
réparations.
 Le Zéro panne : éviter les pannes des machines, en effectuent des
entretiens réguliers.
 Le Zéro papier : grâce à la méthode du “kanban”, aucune paperasserie
interne.
 Du Fordisme au Toyotisme
 Toyotisme : Est un système de production de Toyota nommé: Système de Production

de Toyota qui repose sur :
 Le juste-à-temps : éviter tout stock inutile

 L’autonomisation des machines : augmentation de l’autonomie des machine.
 Le kaizen : procéder à une amélioration continue étape par étape.
 Le kanban : procéder à l’étiquetage qui permet de connaître constamment l’état du stock
ce qui permet de ne commander que les pièces manquantes à la production.
 Le cercle de qualité : une équipe qui veille en l’assurance de qualité, de maintenance, de
sécurité, de prix de revient, etc…
6. L’École de la Contingence
 Le courant s’inscrit dans le prolongement des travaux de l’école socio-technique. Il
met fin du « the one best way » des écoles : classique et des relations humaines.
 Alfred CHANDLER- La stratégie
 Chandler considère que les changements de stratégie déterminent les

modifications de la structure et inversement:
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 Selon Chandler: toutes les structures passent par trois stades:

 1er stade: la petite entreprise mono-activité, moins structurée
 2ème stade: l’entreprise se développe, et renforce la fonction administrative
 3ème stade : L’entreprise étend ses activités et se structure davantage
 4ème stade: l’entreprise diversifie ses activités.
 Peter BLAU - La taille
 Une entreprise de petite taille, est très souple. Plus le nombre augmente, plus la
structure devient complexe, formalisée avec une composante administrative
développée.
 Plus l’entreprise est de grande taille Plus la spécialisation est importante

Plus il y a des niveaux hiérarchiques.
 Plus l’entreprise vieillit Plus elle s’organise et se formalise, grâce aux
expériences accumulées.
 Joan WOODWARID - La technologie
 Pour J. WOODWARID, il existe une relation systématique entre la
technologie de l’entreprise et sa structure.
 Les relations entre technologie et structure sont plutôt de type organique
pour une production de type « à l’unité » et elle est mécaniste pour une
production de type « de masse ».
 T. BURNS et GM STALKER - L’environnement
- T. BURNS et GM STALKER, soulignent le lien entre la structure et l’environnement:
 La structure de l’entreprise varie en fonction du degré d’incertitude et d’instabilité de son

environnement
 Plus l’environnement est stable, plus la structure peut être formalisée, et plus
l’environnement est instable, plus la structure doit être flexible et réactive.
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 Les facteurs de contingence selon Henry Mintzberg

 Henry Mintzberg , universitaire canadien en sciences de gestion, auteur
prolifique d'ouvrages de management sur l'emploi du temps des cadres
dirigeants, l'efficacité managériale.
 Henry Mintzberg présente quatre facteurs de contingence qui sont :
 l’âge et la taille de l’organisation

 son système technique de production
 son environnement
 son système de pouvoir.
 Henry Mintzberg présente quatre facteurs de contingence qui sont :
- Son âge:
 ------ les grandes entreprises, sont caractérisées par des structures très élaborées et
complexes qui ont su codifier et formaliser leurs tâches et standardiser l’ensemble de leurs
processus de réalisation ;
 ------- les petites et moyennes entreprises, sont caractérisées par un esprit « maison » qui a
capitalisé sur l’expérience pour élaborer des habitudes et des traditions en termes
d’organisation.
- Sa taille:
 « Plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalisé.
 Plus l’organisation est grande, plus son comportement est formalisé.
 Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y
sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus sa composante administrative
est développée.
 La structure de l’organisation reflète l’âge de la fondation de son activité. » H. Mintzberg.
– Son système technique de production :
 « Plus le système technique est régulé c’est-à-dire, plus le contrôle du travail des
opérateurs est grand, plus le travail opérationnel est formalisé et plus la structure du
centre opérationnel est bureaucratique.
 Plus le système technique est complexe, plus les fonctions de support logistique sont
élaborées et qualifiées.
 L’automation du centre opérationnel transforme la structure administrative de
bureaucratie en structure organique. » H. Mintzberg.
– Son environnement :
 « Plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique.

 Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée.
 Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en unités
organisées
 sur la base de ses marchés, en divisions, dans la mesure où les économies d’échelle le
permettent. » H. Mintzberg.
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– Son système de pouvoir:
 « Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure
d’organisation est centralisée et formalisée.
 Une coalition externe divisée tendra à créer une coalition interne politisée et vice versa.
 Il existe en matière de structure (et de culture) une mode qui pousse les organisations à se
mettre
 au goût du jour, même si cela n’est pas approprié pour l’organisation. » H. Mintzberg.
AXE 2: Le rôle du Manager
- Un manager ! : « De façon instinctive, un manager est vu comme une personne qui organise,
planifie, coordonne, contrôle. » H.Mintzberg
 Ainsi, le Manager assure les différentes activités de direction:
 La direction
 La planification
 L’organisation
 Le contrôle. Ce sont les activités de base du management !
 Rôle du Manager
- Selon Peter Drucker (1909-2005), un dirigeant efficace doit :
 Fixer des objectifs

 Organiser le travail
 Motiver et impliquer
 Etablir des normes de performance.
- Pour Henry Mintzberg : « .... étude après étude, on a démontré que les managers étaient
soumis à un rythme implacable, que toutes leurs activités sont caractérisées par la “brièveté”, la
variété et la discontinuité, et qu’elles sont presque exclusivement orientées vers l’action et très
peu vers la réflexion » Sur Henry MINTZBERG, cf. infra chapitre
• Ainsi, le Manager : est quelqu’un de pragmatique.
- Le rôle du Manager selon Henry Mintzberg:
 Le manager n’est pas un planificateur systématique et réfléchi car il est plongé dans
l’action et n’a pas le temps de mener une réflexion approfondie;
 Le manager est avant tout un communicant
- H. Mintzberg dans son ouvrage « Le Manager au quotidien », a détaillé les différents
rôles du manager en les présentant sous trois catégories
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- MINTZBERG Henry – Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre – Les éditions
d’organisation - 1984
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AXE 3: Les styles de direction
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 Manager et Leader quelle différence ?

 Manager : Grace à un statut au sein de l’entreprise, fait du management,
organise, gère une direction, un service, un département, ...
 Leader : émerge d’un groupe, prend des initiatives, influence et mène les
autres membres du groupe et détient le commandement
 Le leadership : « une influence interpersonnelle, exercée dans une situation

donnée, et dirigée par un processus de communication, vers l’atteinte d’un but
spécifique» R. Tannebaum, I. R. Weschler et F. Massarik, Leadership and Organization, New York,
McGraw-Hill, 1961, p. 24.
 Le style de direction, c’est quoi ? : Une façon pour le dirigeant pour:
 Exercer sa fonction
 Exercer le pouvoir qu’il détient
 Gérer les relations entre les individus et de les orienter vers la même destination
 De quoi il dépend?
 Du dirigeant
 De la taille de l’entreprise et sa structure
 De son environnement
 Les travaux de K.Lewin et R.Likert
- K.Lewin identifie trois styles de leadership :
 Un style autoritaire
 Un style permissif
 Un style démocratique

 Lewin affirme que c'est en recourant à la gestion participative plutôt qu'à la
méthode autoritaire que l'on peut le mieux inciter les gens à atteindre un haut
niveau d'efficacité.
- R.Likert , aux rapports entre chefs et subordonnés, chacun doit se sentir important et
nécessaire au sein de l'entreprise.
 Likert distingue quatre types de styles de management :
 Un style autoritaire exploiteur

 Un style autoritaire paternaliste
 Un style consultatif
 Un style participatif
 Les différents styles de leadership selon K.Lewin:
25
1. Le style autoritaire : donne des explications très précises sur ce qu’il faut faire, sur
le temps et la façon de le faire; ....
2. Style démocratique : les membres du groupes se sentent engagés et impliqués, ce
qui contribue à la qualité de leur travail.
3. Style permissif : Le style délégatif peut être efficace quand le groupe est composé
de membres très compétents.
 Les différents styles de management selon Likert:
- 1.Le style autoritaire exploiteur
- La manipulation par la peur et le contrôle.
- Les décisions et la communication (du haut vers le bas)
- 2. Le style autoritaire paternaliste
 Les décisions sont déléguées

la communication
(du haut vers le bas)
- 3.Le style consultatif
 le dirigeant consulte ses employés. La communication va donc dans les deux sens.
la communication
(dans les deux sens)
26
- 4. Un style participatif
 les individus participent aux décisions par groupe. La communication se fait

verticalement mais aussi horizontalement et l’information circule librement.
la communication
 LA GRILLE DE BLAKE ET MOUTON
27
28
29
 Principe du modèle: La dirigeant doit développer les niveaux de maturité des employés
et par la suite développer leur autonomie.
 Style de Management selon le modèle « situationnel »

Degré de maturité Style de management
 Un meilleur style de management, n’existe pas! C’est en fonction de chaque situation

 Etes-vous un Leader ?
- Je vous propose de faire le test « Etes-vous leader », pour évaluer votre

potentiel en termes de Leadership.
OUI = 2 POINTS
JE NE SAIS PAS = 1 POINT
NON = 0 POINT
Après, faites la somme totale des points.
30
Résultats
31
AXE 4 : La planification et le contrôle
 Définition: La planification est l’organisation selon un plan. C’est un processus

volontariste de fixation d’objectifs, suivi d’une détermination des moyens et des
ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs selon un calendrier donnant les étapes
à franchir. Source: Le management, Raymond-Alain Thietart, 2017
 Selon DRUKER, la planification constitue à la fois un instrument d’action, de

cohérence et de motivation.
– Exemple:
 Fixation d’objectifs: Une entreprise X souhaite augmenter son CA de 10%.
 Les moyens et les ressources nécessaires à mettre en place:
 Développer ses points de vente

 Recruter plus de commerciaux
 Faire connaitre davantage ses produits par la publicité
 La Planification permet à l’entreprise de :

 Favoriser la réflexion stratégique de l’entreprise
 Identifier les opportunités
 Contrôler et évaluer les résultats
 Optimiser l’utilisation des ressources de l’entreprise.
 En contre partie, la planification peut coûter cher à l’entreprise, comme elle
peut même l’induire en erreur, quand il s’agit d’un environnement incertain.
– Le contrôle : est un processus dont les fondements reposent aussi bien dans
les actions passées que dans le futur. C’est un processus à la fois actif et
réactif. Actif, dans la mesure où des actions de correction sont prises avant
même que les conséquences de certaines décisions aient pu se faire sentir.
Réactif, lorsque les résultats sont connus et définitifs et que la correction ne
peut porter que sur de nouvelles opérations.
32
 En management, on distingue deux types de contrôle:

 Le contrôle de gestion : qui vise à comparer les prévisions aux résultats
et mettre en place des actions correctives en cas d’écart significatif.
 Le contrôle interne : : qui vise à mettre en place des règles et des
procédures pour assurer une certaine maîtrise du travail, protéger
l’entreprise des risques probables et ainsi atteindre les meilleures
performance de l’entreprise.
 Exemple:
 Prévision: L’entreprise X souhaite atteindre une augmentation de 10%

de son CA.
 Réalisation: Augmentation que de 8% de son CA
 Grâce au contrôle, l’entreprise X peut évaluer les causes de cet écart négatif de (-
2%) et mettre en place les mesures nécessaires afin de le corriger.
Fin
33

Management II

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PDF édité par Amine Bourzama

L’approche théorique des organisations englobe une approche pluridisciplinaire:

 Le management, art ou science ?

 Les axes dominants du management:

I. Axe 1: La théorie des organisations

 Théorie des organisations

a. La théorie des organisations

Pourquoi ? Pour une meilleure organisation de la production, mais aussi de

Par qui ? Fondée par des praticiens, sociologues, ingénieurs et dirigeants

II. Survole dans les courants de pensée:

 Les plus grands courants de pensée sont:

Frederic Winslow TAYLOR Organisation scientifique du

Henry Ford Ce modèle industriel

Henri Fayol Fonction administrative

Max Weber Organisation bureaucratique

F.W. Taylor : Organisation scientifique du travail (O.S.T)

 En appliquant les principes de l’OST, l’industrie américaine réalise un

Son postulat : L’amélioration du travail peut se faire:

 En analysant les processus

1. La division vertical du travail: « the right man on the right place »

• Partager la responsabilité du travail entre les ouvriers et les dirigeants;

2. La division horizontale du travail: « the one best way »

• La détermination scientifique des temps et des modes opératoires (étude et

Vidéo : voir la séquence « Les temps modernes » de Charlie CHAPLIN

3. Le salaire au rendement: « Piece rate pay system »

• Constatant que le caractère aliénant du travail de l’ouvrier ne peut être compensé

• La détermination scientifique des temps et des modes opératoires (étude et

• Le chronométrage déterminera alors la rémunération par rapport au temps de

4. La mise en place d'un système de contrôle : Hiérarchie fonctionnelle

• Pour lutter contre le « gaspillage », Taylor optimisera le temps consacré au travail

• L’efficacité passant par la spécialisation des tâches, un subordonné dépendra de

 Limites et apports du modèle Taylorien:

• Le premier théoricien connu à avoir mis en place une méthode opérationnelle

• La mauvaise conception de Taylor de l’homme au travail.

Henry FORD : Le Fordisme

 Principe 1: le travail à la chaîne continue

 La logique du fordisme se traduit automatiquement par: la baisse

H. FAYOL : La fonction administrative

 FAYOL, découpait l’activité de l’entreprise en six fonctions :

1. La division de travail : la spécialisation des fonctions et la séparations des pouvoirs

MAX WEBER : L’Organisation Bureaucratique

• Le meilleur mode de management repose sur les règles et le respect de la ligne

 Le modèle weberien distingue trois types d’autorité qu’il différencie du pouvoir:

TAYLOR, FORD, FAYOL & WEBER

TAYLOR FORD FAYOL WEBER

Rationalité de la Travail à la chaîne Rationalité Rationalité de la

 Quelques Critiques de l’Ecole classique?

1. Déshumanisation du travail (Absentéisme, démissions, …);

2. École des relations humaines: Rationalité du comportement

Elton Mayo Expérience de Hawthorne

Kurt Lewin Les trois types de leadership

Abraham Maslow La pyramide des besoins

Rensis Likert Les quatre styles de leadership

Douglas McGregor Théories X et Y

Frederick Herzberg La théorie bifactorielle

Elton Mayo: Expérience de Hawthorne

Le fondateur du mouvement des relations humaines. Ce mouvement trouve son origine

- Elton Mayo (1880-1949), Psychologue et sociologue australien.

 Elton Mayo: Expériences de Hawthorne

 Une première série d'expériences : Etudes sur l'éclairage et son

– Le premier a bénéficié d’une amélioration de l’intensité de l’éclairage ;

– Le deuxième n’a pas bénéficié de l’amélioration de l’intensité de l’éclairage.

• Résultat: Amélioration de la productivité des deux groupes !

• Conclusion : Les employés souhaitent être socialement reconnus, exercer un travail