I.

L’École classique des organisations : La science féconde l’industrie : pensée empirique

Les hypothèses du courant rationaliste
 Le travailleur a des motivations rationalistes
 C’est un être rationnel qui a un comportement logique
 Il faut instaurer un système de contrôle de l’activité des individus
 L’appréciation de l’efficacité des comportements se fait par la mesure de la productivité et le respect des procédures
L’organisation peut être optimisée sur la base de quelques principes clés :
 Division du travail fondée sur la spécialisation
 Structure hiérarchique permettant que chaque employé se réfère à un responsable unique
 Rationalité du processus de décision
Les premiers théoriciens de l’organisation qui forment l’école classique ont une optique commune, celle de la rationalisation. Les
hypothèses de leurs réflexions reposent sur deux postulats : l’entreprise est assimilée à un immense mécanisme où les individus
ne sont que des rouages (postulat mécaniste), et l’entreprise est composée d’individus et de matériels qui peuvent être maîtrisés
par l’esprit de l’organisateur(postulat rationaliste). Le concept de la division du travail est le concept fondateur de l’École classique
sur lequel les premiers penseurs de l’organisation du travail ont fondé leur réflexion et leur action (Taylor, Ford).
1) Frederick Winslow Taylor : L’organisation scientifique du travail (OST)
a) La division verticale du travail
C’est mettre la bonne personne à la bonne place « the right man on the right place », en séparant le travail intellectuel des
ingénieurs qui organisent la production et attribuent, pour chacune des taches, une durée standard, du travail d’exécution des
ouvriers qui doivent appliquer les consignes spécifiées. Cette séparation implique une division sociale entre les ingénieurs et les
ouvriers. On codifie le travail par des instructions qui sont données par la hiérarchie à des exécutants.
Les ingénieurs du bureau des méthodes systématisent l’information recueillie et élaborent des modes plus efficaces et rapides
d’exécution du travail. La séquence d’opérations est définie, ainsi que les gestes d’exécution. La méthode d’ exécution la plus
rapide est retenue.
b) La division horizontale du travail
Ce principe, illustré par Charlie Chaplin dans son célèbre film Les Temps modernes, est fondé sur la parcellisation des tâches. On
décompose le travail en tâches élémentaires et en gestes élémentaires, en supprimant les gestes inutiles. On introduit le
chronométrage, pour attribuer à chaque tache la durée optimum d’exécution et obtenir ainsi la meilleure façon de faire : « The
one best Way ».
c) Le salaire au rendement
Frederick W. Taylor constate la « flânerie » systématique qui conduit les meilleurs ouvriers à ralentir leur vitesse d’exécution.
Ainsi, il introduit comme moyen de lutte : le système de salaire différentiel. Constatant que l’argent est la seule motivation, un
chronométrage déterminera alors la rémunération boni par rapport au temps de référence.
d) Le contrôle du travail, la hiérarchie fonctionnelle
Frederick W. Taylor, pour lutter contre le « gaspillage », optimisera le temps consacré au travail en incitant que le poste de travail
soit adapté à la personne et non adapter la personne au poste de travail. Il met donc en place une organisation représentée par
des contremaîtres chargés de réaliser des contrôles. C’est une organisation dans laquelle on rajoute, à la ligne hiérarchique « line
», un corps des experts « staff », pour créer une organisation de type « hiérarchie linéaire et fonctionnelle ».
2) Henry Ford
La production en grande série et à la chaîne abaisse les coûts de production et les prix de vente, ce qui augmente la demande et
permet une nouvelle augmentation du niveau de production.
Ce modèle industriel complétant l’œuvre de Taylor est fondé sur les trois grands principes suivants :
a) Premier principe : le travail à la chaîne continue
Le travail à la chaîne est caractérisé par une mécanisation de l’usine qui assure la circulation des pièces leur permettant de se
déplacer automatiquement, à flux continu, devant des ouvriers. « parcellisation » du travail a engendré une déqualification du
travail ouvrier. Le rythme du travail n’est plus sous le contrôle de l’ouvrier, mais dicté par la machine.
b) Deuxième principe : la standardisation
Elle permet une baisse du coût de production unitaire rendue possible grâce au concept d ’interchangeabilité et de standardisation
des pièces. La standardisation va favoriser le développement de la production en grandes séries, engendrer la production de
masse et une consommation de masse.
c) Troisième principe : five dollars a day
La décision est prise de porter la rémunération à cinq dollars par jour. Cette nouvelle rémunération, qui représente un salaire
important par rapport aux moyennes pratiquées dans l’industrie de l’époque, permet d’atteindre un double objectif : d’une part,
de fidéliser les ouvriers et, d’autre part, de redistribuer des gains de productivité sous forme de pouvoir d’achat.
 3) Henri Fayol : L’organisation administrative du travail (OAT)
Le Fayolisme se résume en une classification des fonctions essentielles de l’entreprise et des principes d’administration.
Ces fonctions seront toujours représentées, que l’entreprise soit grande ou petite :
– opérations techniques (production – fabrication...) ; opérations commerciales (achats – ventes...) ;
– opérations financières (recherche et gérance des capitaux) ;
– opérations de sécurité (protection des biens et des personnes) ;
– opérations de comptabilité (inventaire – bilan – prix de revient) ;
– opérations administratives (prévoyance, organisation, commandement, coordination et contrôle).
Pour exercer la fonction administrative, H. Fayol établit à l’intention du « corps social », l’entreprise, un ensemble de 14
recommandations qui seront ses principes de gestion.
4) Max Weber : La domination est légitime ; recherche de l’équité et de la justice et refus du favoritisme
La bureaucratie
 Impersonnalité : les règles d’organisation, les fonctions et les structures doivent être indépendantes des personnes.
 Unité de commandement.
 Séparation des fonctions de conception et d’exécution.
 Formalisation de l’organisation.
 Centralisation de l’autorité.
 Ordre et discipline : subordination à l’intérêt général.
 Centralisation de l’autorité.
Le modèle Wébérien distingue trois types d’autorité (aptitude à imposer l’obéissance) qu’il différencie du pouvoir.
a) La légitimité traditionnelle
L’autorité du leader est fondée sur le respect de l’héritage du passé. Ce type de légitimité se réfère aux usages, aux habitudes, aux
acquis et aux coutumes transmises de génération en génération par son fondateur. C’est le cas des entreprises familiales.
b) La légitimité charismatique
Le leader, véritable héros, capitaine d’industrie, va développer une autorité à laquelle les hommes se soumettent en
reconnaissance de ses qualités personnelles extraordinaires et d’un pouvoir de séduction hors du commun.
c) La légitimité rationnelle ou légale
Le leader exerce son autorité grâce à une légitimité rationnelle reposant sur des règles juridiques formalisées (statuts,
règlements...). Cette organisation est fondée sur la compétence et la rigueur.
Les limites de l’école rationaliste : un contexte de départ aujourd’hui dépassé :
 Des besoins et/ou des marchés plus différenciés
 Une main d’œuvre de plus en plus qualifiée
 Des environnements de plus en plus instables
II. L’École des relations humaines : pensée qualitative
Les premières théories prennent peu en compte la question de l’homme au travail. Leur vision est essentiellement mécaniste.
Cette approche va être radicalement remise en cause par les apports de l’école des relations humaines qui met en lumière la
dimension humaine de l’organisation dans toute sa complexité. Abandonnant l’idée d’une motivation purement financière de
l’homme, cette école cherche à comprendre les ressorts de la motivation au travail.
Cet essor de la théorie des relations humaines est aussi favorisé par le développement de la psychologie appliquée qui montre
l’importance des facteurs psychologiques sur la productivité des entreprises, de même que celle des facteurs physiologiques liés
à l’environnement de travail (naissance de l’ergonomie qui a pour finalité l’adaptation du travail à l’homme).
1) Elton Mayo
Les expériences de « Hawthorne »
En s’intéressant aux conséquences des effets de l’environnement sur la production ouvrière, Elton Mayo découvre l’importance
fondamentale du climat psychologique sur le comportement et la performance des travailleurs.
Les résultats ont permis à Elton Mayo de conclure que le groupe de travail réagit favorablement à la prise en compte de facteurs
psychosociologiques et qu’il faut comprendre l’organisation comme un « système social ». Le désir des travailleurs est d’être
socialement reconnus, exercer un travail valorisant et entretenir de bonnes relations avec leurs supérieurs hiérarchiques.
2) La pyramide des besoins de Maslow : Maslow découvre deux principes :
– Les besoins humains peuvent être hiérarchisés ;
– Un besoin d’ordre supérieur ne peut être satisfait que si le besoin d’ordre inférieur l’a été.
Classification des besoins selon Abraham H. Maslow : Besoins physiologiques ; besoins de sécurité ; besoins d’appartenance ;
besoins d’estime de soi ; besoins d’accomplissement
Le besoin non satisfait est une source de motivation et, dès qu’il l’a été, c’est le besoin supérieur qui est la nouvelle source de
motivation.
3) Frederick Herzberg
Il en conclut que l’élimination des facteurs d’insatisfaction n’est pas suffisante et qu’il faut enrichir et élargir le travail, tout en
améliorant les conditions environnementales des individus. Il invente l’enrichissement des tâches.
Le modèle « bifactoriel »
Cette théorie recherche fondamentalement les conditions permettant à l’homme de s’épanouir dans son travail et les
déterminants de la satisfaction. Elle repose sur deux catégories de facteurs :

Les facteurs sources d’insatisfaction (facteurs extrinsèques) Les facteurs sources de satisfaction (facteurs intrinsèques)
Ils sont appelés les facteurs d’hygiène par Frederick Ils sont appelés les facteurs moteurs par Frederick Herzberg
Herzberg, car ils sont en relation avec la bonne santé des car, en les sollicitant, on provoque des réactions de
relations humaines. satisfaction. On citera :
– les conditions matérielles ; – la reconnaissance ;
– le salaire ; – la considération ;
– les relations entre les individus ; – l’estime des autres ;
– la stratégie ; – les responsabilités ;
– l’encadrement ; – l’intérêt porté au travail ;
– la sécurité de l’emploi ; – l’autonomie ;
– l’organisation ; – l’accomplissement ;
– la gestion. – la nature des tâches ; le développement personnel
4) Mac Gregor
La théorie X et Y du management
a) Théorie X : hypothèses pessimistes de l’être humain vis-à-vis du travail
– L’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail qu’il fera tout pour éviter.
– À cause de cette aversion caractéristique à l’égard du travail, les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés
de sanctions, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels.
– L’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a relativement peu d’ambition et recherche la sécurité
avant tout.
b) Théorie Y : hypothèses optimistes de l’être humain vis-à-vis du travail
– L’effort au travail est aussi naturel que l’effort au jeu ou le plaisir du repos. Le travail peut être source de satisfaction. L’individu
moyen n’éprouve pas d’aversion innée pour le travail.
– Le contrôle externe et la menace de sanctions ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un travail utile. L’homme peut se
diriger lui-même lorsqu’il accepte les objectifs de son travail.
– Le système de récompense associé à l’atteinte d’un objectif permet de responsabiliser l’individu.
– L’individu moyen peut apprendre, dans des conditions appropriées, non seulement à accepter, mais aussi à rechercher des
responsabilités.
Apports et limites de l’école des relations humaines
 Apports : La gestion des ressources humaines ; La dimension sociale de l’Organisation définitivement reconnue.
 Limites : La non remise en cause fondamentale des hypothèses du courant rationaliste.
III. L’École de la contingence

Pour les théoriciens de cette École, la structure est reliée à des facteurs dits contingents (technologie – structure – stratégie).
L’organisation est désormais conçue comme un système ouvert qui met en accord l’organisation avec son milieu. La théorie de la
contingence montre qu’il faut adapter la structure aux contraintes de l’environnement et rendre cohérents les déterminants
structurels et les variables organisationnelles : variables internes (comme la taille, la technologie, la stratégie) et ceux qui les
relient à des variables externes (à savoir la nature de l’environnement).
 La technologie : selon Perrow et Woodward, l’entreprise sera d ’autant plus efficace si elle ajuste son organisation à sa
technologie. Pour Perrow, la technologie détermine la structure par la variété des composantes qu’elle met en jeu ; par la
nature de l’effort à fournir pour prendre les décisions techniques : s’agit-il d’une démarche de routine ou d’une recherche
rationnelle de solutions.
 La stratégie : selon Chandler, les orientations stratégiques contribuent à modeler la structure de l’entreprise.
 La complexité et l’instabilité de l’environnement : selon Lawrence et Lorsch, l’entreprise doit adapter son organisation à la
réalité et évolutions des différentes composantes de l’organisation.
Les entreprises se différencient essentiellement selon quatre dimensions :
 La nature des objectifs de chaque division
 L’orientation temporelle de chaque division
 Les relations interpersonnelles de chaque division
 La formalisation de la structure de chaque division
Parallèlement à la différenciation, il faut mettre en place les mécanismes de révélation, de résolution des conflits : d’intégration
 La hiérarchie
 L’ajustement mutuel direct
 Les groupes d’intégration (comités, groupes de travail)
 Les processus d’intégration complexes (liaisons latérales multiples, systèmes évolutifs …etc.).
N.B : La décision est la partie la plus intangible de la politique générale d’une entreprise ou d’une organisation. Elle constitue
pourtant l’une des principales ressources puisque à travers elle la vision, les idées et les projets des personnes peuvent se
transformer en actions stratégiques.
Rappel du modèle néo-classique de rationalité
 La décision est assimilée au raisonnement d’un acteur unique qui cherche à maximiser ses fins avec les moyens dont il
dispose.
 La logique de rationalité conduit l’acteur à examiner toutes les possibilités d’actions susceptibles de lui permettre
d’atteindre ses objectifs clairement et précisément définis.
 L’information est parfaite, son coût est négligeable
 Les préférences sont stables et exhaustives
 Le décideur effectue le choix qui va maximiser son résultat : il est à la recherche de l’optimum
Le modèle néo-classique : ses implications opérationnelles
L’analyse consiste en une double analyse de l’environnement de la firme et de ses ressources internes, pour dégager :
 Des facteurs clés de succès, des compétences distinctives
 Ces choix confrontés aux valeurs du dirigeant et à sa conception de ses responsabilités sociales permettront de concevoir
une stratégie à partir de laquelle sera élaboré un plan d’action.
Les limites du modèle de l’acteur unique
 Les travaux de C.R. Schwenk ont démontré que les raisonnements des décideurs n’avaient pas la rigueur décrite
initialement dans l’approche rationaliste pure.
 Il a identifié de nombreux biais cognitifs qui constituent des écarts de la pensée humaine naturelle par rapport au calcul
rationnel.
 Il existe chez chaque dirigeant une « carte mentale » établissant des liens entre des éléments perçus comme déterminants.
IV. Le concept de rationalité limitée de H. Simon

H. Simon se pose le problème des limites de la rationalité humaine qui interdit toute optimisation des décisions.
La rationalité limitée correspond en effet au fait que l’homme, faute de pouvoir disposer d’une information parfaite, se
contente, dans ses choix, de la première solution qui lui paraît satisfaisante.
La rationalité est limitée par trois facteurs:
• L’information disponible : le décideur ne peut connaître parfaitement toutes les informations pour choisir de manière
optimale et rationnelle
• Les motivations du décideur: le système de valeurs, les buts, la psychologie, les comportements du décideur influencent ses
décisions bien plus que la logique intrinsèque du problème à traiter
• Les capacités du décideur : les réflexes, les dons, les connaissances du décideur limitent sa compréhension de la situation
Les décisions sont interdépendantes pour deux raisons:
• Il existe une hiérarchie des décisions
• Les conduites actuelles sont le résultat des décisions passées et limitent l’horizon des décisions futures
V. La théorie comportementale de la firme (Cyert & March)
La théorie comportementale de la firme est construite autour de 4 concepts :
L’Organisation est conçue comme une coalition d’individus qui ont des objectifs différents.
Les conflits potentiels ne sont pas résolus par la recherche d’un accord global dans des termes communs, mais par le
traitement séquentiel des problèmes (après avoir satisfait A, on satisfera B).
L’incertitude sera réduite de deux manières :
• En mettant en place des procédures internes
• En négociant avec l’environnement
L’Organisation est dans une logique réactive: elle réagit aux problèmes que l’environnement lui pose:
 • Soit le problème est habituel, on lui applique une solution connue
• Soit le problème est nouveau, alors s’engage un processus de recherche pour le cerner et lui trouver une solution.
L’Organisation fait donc preuve d’une certaine paresse entraînant des écarts par rapport aux comportements optimaux. D’où la
nécessité d’une adaptation qui se réalisera par l’apprentissage.
Le processus d’apprentissage porte sur 3 points :
• Les objectifs : L’organisation les révise en fonction des résultats obtenus par rapport aux objectifs précédents.
• Les règles d’attention : l’Organisation surveille des portions de l’environnement attentivement
• Les règles de recherche : l’Organisation tend à adopter les manières de faire qui ont déjà conduit au succès et à écarter
celles qui ont échoué
Limite des modèles organisationnels : Ils admettent trop facilement que les procédures seront effectivement suivies et ne
prennent pas suffisamment en compte les jeux et les stratégies des acteurs
VI. L’approche politique
C. Lindblom (1959) définit sur la base de l’étude des comportements des hommes politiques, un mode de décision qu’il appelle :
l’incrémentalisme disjoint.
Ses caractéristiques de base sont :
• Les décisions sont prises par des acteurs relativement indépendants avec des intérêts divergents.
• Les acteurs négocient entre eux des solutions pour lesquelles ils analysent les avantages et les inconvénients.
• Face à des problèmes complexes, on procède par tâtonnements. Les décisions mises en œuvre ne constituent que rarement
des décisions de rupture, et sont le plus souvent des petites décisions très opérationnelles.
• Le critère de choix d’une action n’est pas sa contribution à la satisfaction d’objectifs, mais le degré d’accord qu’elle suscite.
• Les décisions se succèdent ainsi sans véritable cohérence. Mais leur faible ampleur évite les effets contradictoires.
L’interprétation managériale de H. Mintzberg
H. Mintzberg propose une liste des principaux jeux politiques qu’on peut rencontrer dans une Organisation, dont ci-dessous
quelques exemples :
• Les jeux de construction d’empires : un cadre supérieur cherche à élargir sa marge de pouvoir par l’augmentation de la
taille de son service, de son budget de fonctionnement, d’investissement, l’octroi de missions et d’attributions réservées …
• Les jeux de l’insoumission : pratiqués par des acteurs à priori peu puissants mais qui contestent une décision ou plus
globalement l’autorité en place.
• Les jeux du changement au sommet : un acteur cherche à modifier les équilibres de pouvoir au sein de l’Organisation; en se
portant candidat à un poste stratégique avec si possible, le soutien de pairs ou de supérieurs.
Les mécanismes de coordination d’après Mintzberg ...
1. La coordination verticale des activités: 2. La coordination latérale des activité:
• L’autorité • Les réunions formelles et informelles
• Les règles et les principes • Les équipes projets et structures de coordination
• les systèmes de planification et de contrôle • Les structures matricielles
• Les technologies de l’information
Apports et limites de l’approche politique
• Il a permis de souligner les interactions des stratégies particulières et des phénomènes de pouvoir au sein des organisations.
• Il a dépassé les organigrammes, les structures formelles et les discours rationnels pour analyser le fonctionnement réel.
 En insistant sur les stratégies particulières, ce modèle tend à masquer le fait que les règles et les structures dans lesquelles
ces stratégies s’exercent, sont aussi des instruments de pouvoir.
 Le modèle politique néglige également l’existence d’éléments qui transcendent les stratégies particulières qui peuvent aussi
orienter la décision tout autant, si ce n’est davantage que tout processus de négociation:
1. Valeurs communes
2. Projets
3. Identité
VII. L’École sociologique : Michel Crozier : l’analyse stratégique des organisations
Pour « l’analyse stratégique »,l’homme ne subit pas passivement la pression de l’organisation, ni de l’École classique
(taylorisme)qui est seulement motivée par le gain, ni de l’École des relations humaines qui le fait réagir aux bons « stimuli » du
modèle comportementaliste. Bien au contraire, la sociologie des organisations prend appui sur un individu qui est un acteur qui
structure le champ dans lequel il évolue : l’organisation. Il s’y inscrit avec un certain degré de liberté et de rationalité dans un
contexte d’interdépendance.
Le jeu concilie la liberté et la contrainte. Le joueur reste libre, mais doit, s’il veut gagner, adopter une stratégie rationnelle en
fonction de la nature du jeu et respecter les règles de celui-ci.
La sociologie des organisations : à l’opposition traditionnelle de la sociologie du travail, entre exécutants et dirigeants, place les
acteurs et l’analyse de leurs systèmes de relations au centre de la réflexion sur l’efficacité et la performance des Organisations.

1) L’approche stratégique des organisations de M. Crozier et E. Friedberg

• La rationalité limitée
• L’organisation, coalition d’individus
• L’organisation négocie avec l’environnement, via des relais
L’approche sociologique et la critique de la bureaucratie ...
Dans l’analyse de Crozier et Friedberg, l’Organisation est considérée comme un système social difficile à contrôler. Et ce parce
qu’il n’est ni entièrement régulé, ni entièrement contrôlé par la « direction ».

A. Les fondements de l’analyse stratégique • Les stratégies d’acteurs

• La place centrale du pouvoir : L’Organisation est analysée  Chaque acteur a des objectifs propres et une stratégie
à travers les relations de travail entre individus et entre pour les atteindre.
différents groupes professionnels. Celles-ci ont comme  Cette liberté relative de l’acteur lui confère une
objet et essence le pouvoir. certaine autonomie qui va s’exercer à travers des jeux
• Le pouvoir n’est pas que l’autorité de pouvoir au sein de l’Organisation.
 Les rapports de pouvoir ne peuvent pas se limiter aux • Le système d’action concret
rapports hiérarchiques  Il désigne l’ensemble des relations qui se constituent et
 Ils résident dans la capacité des acteurs à repérer et à se nouent entre les membres d’une organisation et
se saisir des sources d’incertitude qui s’y trouvent servent à résoudre les problèmes quotidiens.
pour chercher à exercer une influence sur les autres  Ces règles informelles sont nécessaires au
catégories professionnelles. fonctionnement du système.
• L’objectif des auteurs est de dépasser l’opposition entre • Les zones d’incertitude
la liberté individuelle (l’acteur) et le déterminisme des  Toute organisation est soumise à des masses
structures sociales (le système). d’incertitudes plus ou moins élevées: techniques,
 L’acteur possède toujours une marge de manœuvre commerciales, financières, humaines, etc.
relative, une certaine liberté.  L’incertitude constitue une zone qui donne de
 Cette liberté n’est pas absolue, elle est soumise à des l’autonomie à l’acteur, une certaine influence dans le
contraintes, des contingences. Ce qui conduit les système organisationnel et, in fine, du pouvoir.
acteurs à structurer le champ de leur action. • Le pouvoir : la capacité d’un acteur de faire agir un autre
 Le pouvoir ne s’arrête pas à l’utilisation de la marge acteur suivant une orientation souhaitée.
de manœuvre pour "faire faire" mais aussi pour créer  Les principales ressources de pouvoir sont la
des règles. compétence, la maîtrise de relation à l’environnement,
des communications..
B. Les concepts de l’analyse stratégique
Apports et limites
• La démarche est fortement contingente et reconnaît les spécificités de chaque Organisation
• L’approche du changement est plus réaliste et tient compte des résistances sociales
 L’approche a eu plus d’échos dans le secteur public que dans le secteur privé
 Son opérationnalité dans la conduite d’opérations de changement est restée limitée (expérience Rocard)
2) L’identité au travail selon R. Sainsaulieu
• Le concept d’identité chez Sainsaulieu est fondé sur un mode de structuration de l’organisation où l’expérience de la
socialisation joue un rôle central.
• Il fonde les identités collectives sur le fait que les individus ont une même logique d’acteurs (une action commune).
• En sociologie le concept d’identité est à la base des théories de l’action.
• Sainsaulieu repère ainsi des situations de travail particulières, des identités au travail : la fusion, la négociation, les affinités
et le retrait.
A. Le modèle de la fusion • On peut trouver ce type d’identité au sein de groupes
• Sainsaulieu parle de la fusion dans le sens où l’individu de travail où les acteurs sont qualifiés, peuvent accéder
n’a pas d’autres choix que de se fondre dans le groupe à des niveaux hiérarchiques supérieurs et acceptent
de travail car il n’a guère d’autres ressources que le entre eux des différences.
collectif. C. Le modèle des affinités
B. Le modèle de la négociation
• Les stratégies d’acteur sont orientées autour de la • Ce modèle décrit une situation où l’individu au travail a
carrière et la réussite personnelle occupe une place peu d’alliés. Peu d’intégration à un groupe.
importante. • Dans cette optique, le travail est davantage une
D. Le modèle du retrait nécessité économique qu’une valeur.

3) La théorie de l’engagement d’Amitai Etzioni

• Sa voie consiste à accepter la liberté individuelle et défendre une philosophie communautaire fondée sur le groupe.
• Il développe ainsi un regard original et croisé, entre sciences sociales et économie de marché. « Il n’est pas vrai que tout ce
qui accroît la rationalité diminue le bonheur, ni que tout ce qui augmente le bonheur diminue l’efficacité. Le problème des
organisations modernes est donc de bâtir des groupements humains qui soient aussi rationnels que possible, et qui produisent
en même temps un minimum d’effets secondaires indésirables et un maximum de satisfactions. »
Le dilemme organisationnel d’Etzioni
• Dilemme : « Dans chaque organisation, on atteint un stade où bonheur et efficacité cessent de s’épauler. Tout travail ne
peut être bien payé ou gratifiant, et toute réglementation et tout ordre ne peuvent être rendus agréables.»
• Solution : la légitimation des pouvoirs. Celle-ci se traduit dans sa finalité qui est la construction d’une solidarité
organisationnelle entre des rationalités économiques et sociales pas nécessairement convergentes.
• C’est ainsi qu’il est à l’origine du concept de « conformité » qui correspond à l’action de l’individu de se soumettre.
3 types d’engagement pour se soumettre à 3 types de pouvoir
• L’engagement normatif au sens contraignant • Le pouvoir coercitif repose sur l’application ou la menace
 C’est le résultat d’un rapport de force entre de sanctions, la frustration à travers la restriction des
l’organisation et le salarié, du moment que leurs mouvements ou le contrôle de la satisfaction de besoins.
buts seraient devenus différents.  H.A. Simon : «la science se préoccupe des aspects
• L’engagement calculé, voulu, ou de continuité pratiques d’une affirmation et non des aspects
 Il met l’accent sur la récompense liée à un éthiques».
engagement ou les pertes perçues associées à un • Le pouvoir rémunératif est basé sur le contrôle de
non-engagement dans le sens des objectifs de ressources matérielles et de récompenses telles que le
l’Organisation. salaire et les autres formes de rémunérations : Les
• L’engagement affectif désigne une identification, un représentations stipulent qu’en l’absence de rémunération,
attachement émotionnel à l’organisation. l’organisation ne dispose pas de pouvoir.
 Son influence s’y exerce par les symboles et les • Le pouvoir normatif est basé sur la contrainte procédurale,
valeurs et développe ainsi une « implication sur le contrôle, sur la sanction et sur la manipulation de
morale» récompenses et de privations symboliques.

L’école des conventions

Un modèle est suggéré des relations sociales qui étudie la problématique de la coordination des actions.
La régularité des conduites et des normes de comportement résultent d’une contrainte d’accord qu’ils appellent une convention.
• Le concept de convention permet de coordonner des intérêts d’acteurs contradictoires, relevant de logiques d’action opposées.
• La théorie des conventions considère que les acteurs organisationnels partagent des systèmes de représentations qui
contribuent à forger les règles d'interaction.
Les principes supérieurs (Boltanski et Thévenot) : l’opération cognitive de rapprochement se fonde sur des principes de justice.
• La cité inspirée : elle désigne le principe de créativité, l’action est alors guidée par la volonté d’innover
• La cité domestique : elle renvoie au respect de la tradition
• La cité du renom : elle vise la reconnaissance sociale par un système de relations publiques
• La cité civique : elle justifie une action par la recherche de l’intérêt général
• La cité marchande justifie le recours au contrat commercial
• La cité industrielle : elle correspond à une logique de productivité et de performance

Les modes de résolution des paradoxes : trois modes de construction de l’accord sont possibles :
1. La clarification dans un seul 2. L’arrangement local. 3. Le compromis.
monde. • Il relève du marchandage. • C’est un accord durable. Le
• Il y a renforcement du monde et • Les agents se mettent d’accord compromis n’est pas attaché à
de sa cohérence. pour régler un différend, mais un collectif mais à une situation.
• La solution au différend est l’accord est contingent au temps • Il vise un bien commun qui
trouvé au sein même du monde et aux personnes qui l’ont dépasse les grandeurs(les
en question. conclu. mondes) en présence.
 VIII. Les théories économiques de la firme et les problématiques de gouvernance

Longtemps, la science économique a considéré l’entreprise comme une boîte noire et n’a disposé pour penser le comportement
de l’entreprise que d’un modèle unique : la maximisation du profit.
1) La théorie des coûts de transaction
A. Soubassement théorique
La thèse de Williamson réside dans l’idée que l’entreprise constitue un mode de coordination économique alternatif au marché.
En effet, la coordination sur le marché des agents est assurée par le système des prix, alors que la coordination au sein d’une
organisation s’effectue à partir de la hiérarchie.
Le recours à la firme et à la coordination par la hiérarchie n’est utile que parce que la coordination par le marché et les prix génère
des coûts supplémentaires.
B. L’incomplétude des contrats et les coûts de transaction
Pour expliquer ces coûts supplémentaires, Williamson souligne que les contrats sont par essence incomplets puisqu’ils ne peuvent
pas envisager toutes les éventualités possibles.
• L’incomplétude de ces contrats et favorise les comportements de type opportuniste.
• L’opportunisme désigne le comportement des individus qui, dans le cadre d’un contrat, profitent des difficultés de
surveillance pour en tirer un bénéfice personnel.
• Ce qui explique les comportements de malhonnêteté et de manque de franchise dans les transactions.
C. L’organisation: une réponse aux coûts de transaction
Williamson démontre que les choix organisationnels peuvent contribuer à éviter les comportements opportunistes.
La hiérarchie permet de limiter ces comportements opportunistes.
Origine et formation des coûts de transaction : rationalité limitée des acteurs ; opportunisme ; incertitude et complexité de
l’environnement ; asymétrie d’information
D. Le développement des formes hybrides d’organisation
Dans ses travaux, Williamson insiste sur l’importance des formes hybrides d’organisation de l’entreprise empruntant aux
mécanismes du marché et à ceux de la hiérarchie (alliances, réseaux d’entreprises, franchise …) Exemple : la Franchise
E. Apports managériaux de la théorie des coûts de transaction
Le développement des NTIC a puissamment contribué à la diminution des coûts de transaction et à leur sécurisation. On peut y
distinguer :
• Les outils de télécommunication entre individus sans formalisation du contenu de l’information.
• Les outils informatiques qui collectent, stockent et traitent l’information
• Les outils télématiques qui lient des systèmes informatiques entre eux
• La digitalisation qui renforce la traçabilité et facilite l’accès aux données.
F. Les limites de la théorie des coûts de transaction
• La vision pessimiste de l’agent économique, son opportunisme et sa « délinquance managériale ».
• Elle ne tient pas compte de l’effet d’apprentissage qui fait que les coûts de transaction d’aujourd’hui sont un investissement
pour l’avenir.
• Elle surestime la capacité de l’entreprise à procéder à des changements structurels importants (désinvestissements,
externalisation …), puisque ces derniers ont eux-mêmes des coûts notables.
2) La théorie de l’agence
• Cette vision repose sur l’idée qu’il n’y a au sein de la firme que des rapports libres contractuels et qu’il n’y a pas lieu d’opposer
la firme au marché puisqu’elle n’est pas différente de ce dernier.
• La firme est envisagée comme un marché privé et le contrat de travail, suivant cette théorie, est appréhendé comme un
contrat commercial.
• On parle de relation d’agence quand une entreprise ou une personne confie la gestion de ses intérêts à un tiers.
Les coûts de l’agence recouvrent trois éléments :
• Les dépenses de surveillance et d’incitation engagées par le principal pour orienter le comportement de l’agent.
• Les coûts d’obligations supportés par l’agent, c’est à dire les dépenses qu’il peut être amené à engager pour pouvoir garantir
qu’il ne fera pas certaines actions lésant le principal.
• La perte résiduelle qui correspond à l’écart inévitable, entre le résultat de l’action de l’agent pour le principal et ce qu’aurait
donné un comportement conduisant à une maximisation effective du bien- être du principal.
Le concept de Corporate Governance
L’intérêt des chercheurs pour la Corporate Governance provient d’une problématique éternelle, celle du partage du pouvoir dans
les organisations.