Chapitre Introductif

1 - Les notions de base

1.1 - Notion de la Théorie

Une théorie est un système explicatif d’un phénomène ou d’un ensemble de phénomènes que
l’on propose avant de le soumettre à un contrôle expérimental (Filleau et al, 1999, p.29).

Un système explicatif est un ensemble de propositions qui permet de comprendre et

d’analyser le phénomène.

Un contrôle expérimental : une théorie n’est utile que si elle est expérimentée c’ad confrontée
à la réalité et appliquée dans un cas concret.

1.2 - Notion de l’Organisation

Plusieurs termes sont utilisés à ce niveau : l’entreprise, l’association, la famille, l’école, le

syndicat, la firme…

Ce terme provient du mot organe (en latin organum) qui signifie instrument, outil, partie d’un
corps vivant qui remplit une fonction utile à la vie. Récemment, le terme organiser prend le
sens de doter d’une structure, d’un mode de fonctionnement, d’une constitution déterminée,
d’agencer, de disposer et d’ordonner.

Quelques définitions

L’organisation est" la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes
en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs par une division du travail
et des fonctions et par une hiérarchie du travail et des responsabilités" (Schein).

Les organisations sont "des unités sociales essentiellement destinées à atteindre des buts
"(Parsons).

L’organisation est "une réponse au problème de l’action collective : dés qu’une activité ne
peut être menée à bien par un individu isolé, se pose le problème de l’organisation" (Crozier).
De ces définitions, nous pouvons déterminer les caractéristiques d’une organisation.

Caractéristiques

Une organisation est caractérisée :

- Un ou plusieurs buts : la raison d’être partagé par les membres de l’organisation (entité
finalisée)

- Une coordination : qui permet une cohérence pour pouvoir atteindre les buts. Des
procédures plus ou moins formelles sont à prévoir pour ordonner les contributions
individuelles

- Une division du travail : les responsabilités doivent être réparties entre les individus
engagés dans l’action collective

- Des participants : fondateurs, gérants, apporteurs de capitaux, cadres et ouvriers… -

Une stabilité : c’est une condition fondamentale pour assurer la cohérence.

2 - Objet des théories des organisations

Dans ce cours, l’organisation est approchée en tant qu’une unité économique marchande (une
entreprise).

Plusieurs théoriciens se sont efforcés d’étudier l’entreprise dans sa complexité : humaine,

technique, commerciale, sociologique, managériale. De la "main invisible du marché" (le
marché est le seul élément régulateur), l’on est passé à "la main visible des entrepreneurs"
(ouvrage célèbre du Chandler, "The visible Hand : the Managerial Revolution in American
Business"). A cet égard, des approches diverses se sont développées pour penser l’entreprise
dans cette complexité et accompagner l’entrepreneur dans sa mission de gestion. Ces
approches et théories permettent en quelques sortes de décoder les organisations pour
comprendre les comportements de ses différends membres, la manière dont il convient de
les diriger, les processus de communication, de prise de décisions et de fonctionnement
général des firmes. L’objectif ultime des théories des organisations est l’amélioration de la
performance globale de l’entreprise. La performance est relative et multidisciplinaire. Le
terme performance connait un usage surabondant. La performance recouvre des concepts
divers : efficacité, efficience, pertinence, productivité, création de la valeur…

A l’image de la performance, les théories des organisations est une science pluridisciplinaire.
Il s’agit d’une source d’évolution dans la connaissance scientifique et dans la résolution des
problèmes de la réalité organisationnelle.

Notre prisme de lecture se déclinera selon la logique suivante :

Ecole classique

Taylor, Ford, Fayol, weber

Mouvement des Relations Humaines

Mayo, Lewin, Likert, Maslow, Herzberg, McGregor, Argyris

Ecole moderne

Burns & Stalker, Lawrence & Lorsch, Mintzberg, Emery & Trist, Bertalanffy, Simon, Lindblom,
Berle & Means, Coase, Williamson, Alchian & Demsetz, Jensen & Meckling, Nelson & Winter,
Richardson, Aoki)
 Chapitre 1 : L’école classique et l’école des relations humaines

Section 1 : L’école classique de l’organisation

L’école classique définit des règles pour le bon fonctionnement de toute organisation : soit
une structure universelle. En ce sens, les théories qui la composent sont normatives. Parmi les
principaux précurseurs de l’école classique, apparaissent l’ingénieur américain Frederick
Winslow Taylor, l’ingénieur français Henri Fayol et le sociologue allemand Max Weber.

1- Taylor et le taylorisme : Vision mécaniste des ateliers et des pensées

En vertu de la vision mécaniste, l’organisation apparaît comme une immense machine et le
comportement des employés est routinier, machinal et automatique.

Selon cette vision mécaniste, certains principes universels doivent être appliqués à toutes les
organisations (quelques soient les conditions dans lesquelles elles travaillent) pour assurer
l’efficacité de fonctionnement interne de l’entreprise. Toute perturbation dans l’organisation
est attribuée à un défaut dans le design, seule la division technique en est la cause (modes
d’exécution de travail) alors que la division sociale est incapable de contraindre le processus
de production car toute tentative d’opposition aux instructions édictées par la direction et les
ingénieurs provoquerait la privation de l’employé de son salaire : seul moyen de motivation.

Taylor est le fondateur de l’« organisation scientifique de travail» (OST). Dans son ouvrage
«Scientific Management », Taylor suppose que l’objectif de L’OST est de maximiser la
production, d’améliorer le rendement des employés, d’éliminer les gaspillages et de simplifier
le travail.

L’OST se fonde sur un ensemble de concepts :

- Le concept scalaire ou hiérarchique

- Le principe d’unité de commandement
- Le principe de la spécialisation organisationnelle
- L’application de la méthode scientifique (méthode expérimentale de Claude Bernard)
Les membres de la direction sont tenus de :
- mettre au point la science d’exécution de chaque élément de travail
- choisir scientifiquement les ouvriers, les entraîner, les instruire d’une façon à leur
permettre d’atteindre leur développement
- collaborer avec les ouvriers étroitement de façon à contrôler l’exécution de travail et sa
conformité aux principes de la science crée. Il s’agit de surveiller le rendement du
travailleur pour s’assurer qu’il utilise les méthodes appropriées et que les résultats
s’ensuivent.

Les postulats de l’OST sont les suivants :

- économique : la seule motivation des travailleurs est le salaire. Un système juste de

rémunération permet d’obtenir leur adhésion
- matérialiste : les salariés cherchent la sécurité et la définition claire de leur cadre de travail

- rationaliste : les travailleurs se comportent d’une façon logique et raisonnable

- Paresse naturelle des travailleurs : elle implique une stricte supervision, la paresse va en
diminuant au fur et à mesure qu’on s’élève dans la hiérarchie

- Supervision détaillée : les travailleurs ont besoin d’être soumis à un contrôle strict car ils
fraudent

- Spécialisation : les tâches simples sont plus faciles à assimiler. Il faut donc instaurer une
division du travail aussi fine que possible pour accroitre la productivité des travailleurs

- Officialisation : les seuls échanges officiels sont tolérés. On constate une supériorité du
système formel par rapport au système informel

- Objectivité : les actions doivent être définies d’une manière objective et impersonnelle

- Centralisation : le pouvoir doit être imposé et contrôlé par le haut

- Universalité : il est possible de dégager de l’expérience, des principes valables quel que
soient l’homme, la conjoncture et la culture.

Malgré que l’OST a permis un accroissement de la productivité (par la rationalisation des

gestes et l’étude de temps) et d’inventer et perfectionner l’outillage ; plusieurs reproches ont
été adressées au taylorisme :
- considérer l’argent comme la seule motivation au travail : L’argent est certes nécessaire
mais il n’est pas suffisant pour assurer le bonheur des employés.
- entraîner une forme de travail déshumanisant conduisant à traiter l’homme comme une
machine. A ce niveau, il y a lieu de souligner deux aspects fondamentaux : la conception
instrumentale de l’homme au travail et l’hégémonie technologique (Taylor ne s’est
intéressé qu’au processus physique de la production).
-
A Smith écrivait déjà : Un homme qui passe toute sa vie à remplir un petit nombre
d’opérations très simples dont les effets sont toujours les mêmes, n’a pas lieu de
développer son intelligence, ni d’exercer son imagination à chercher des expédients pour
écarter des difficultés qui ne se rencontrent jamais, il perd donc naturellement l’habitude
de déployer ou d’exercer ses facultés et devient ainsi aussi stupide et aussi ignorant qu’il
soit possible à une créature humaine de le devenir.

Bref, les reproches faits au taylorisme sont de créer des tâches répétitives, aliénantes et sans
intérêts, de briser les relations sociales et de créer un système pathologique (gaspillage des
ressources humaines et des compétences).

2 - Ford et le fordisme

Ford est devenu célèbre pour avoir introduit dans ses usines le travail à la chaine en adaptant
à l’automobile les principes de rationalisation de Taylor. En ce sens, Ford est un continuateur
de Taylor. Le modèle industriel du 20ème siècle s’est développé à partir du mode de production
fordiste lequel a largement contribué à l’accroissement de la croissance économique
mondiale. Le mode de production fordiste vise bien la baisse des prix pour développer une
consommation de masse. On peut distinguer trois principales innovations apportées par Ford
dans la construction automobile aux Etats-Unis.

- Le travail à la chaine : se traduit par une répétition dans fin des mêmes gestes. Ford utilise
intensivement la machine en remplaçant le travail vivant par le travail mort et la ressource
travail par la ressource capital. Ce n’est plus l’ouvrier qui circule qui circule autour du
produit qu’il fabrique mais le produit qui circule sur la ligne de montage devant une série
 d’ouvriers fixés à leurs postes de travail. Le travail à la chaine a conduit à déposséder
l’ouvrier du contrôle du rythme de son travail car la chaine dicte la cadence à suivre.

- Le principe de standardisation des biens de production : Il s’agit de produire en grandes

séries pour abaisser les coûts et réaliser des économies d’échelle.

- Le principe du five dollars a day : Ford a innové au niveau salarial en doublant quasiment
les salaires de l’époque par l’instauration d’une rémunération journalière de 5 dollars. Le
1er objectif est de fidéliser les travailleurs par un système de rémunération attractif. Le
second objectif est de permettre aux ouvriers de pouvoir acquérir les voitures qu’ils
produisent en élevant leur pouvoir d’achat.

La logique de Ford repose sur trois aspects : la baisse de prix de vente, une production et une
consommation de masse et une élévation des profits. Le génie de Ford à l’époque est d’avoir
eu cette vision, avant Keynes, de la nécessité d’agir sur le pouvoir d’achat de salariés avec un
contrat de travail stable pour dynamiser l’économie. Mais la crise économique (suite aux deux
chocs pétroliers de 1973 et de 1979), a remis en cause le modèle fordiste qui s’est avéré
incapable de s’adapter aux nouvelles règles de l’environnement concurrentiel et à la donne
mondiale émergente des années 1980. Le poids excessif de la hiérarchie a entrainé des
lourdeurs de gestion incompatibles avec les impératifs de la réactivité au marché. De plus,
tandis que le modèle fordiste porte sur la baisse des prix de vente, les consommateurs
manifestent d’autres exigences : en termes de qualité, de sécurité, de SAV…Pour toutes ces
raisons, une prise de conscience de limites de ce modèle est apparue dans les années 1980
face à l’adversité de la nouvelle concurrence japonaise fondée sur d’autres principes
organisationnels.

3 - Fayol et l’administration industrielle

Après observation, Fayol a énuméré six groupes d’activités : les activités techniques, de
commercialisation, financières, de sécurités, comptables et administratives. Fayol s’est
intéressé particulièrement à la fonction administrative qui est constituée de cinq groupes
d’activités (POCCC) :

- Prévoyance : il s’agit de prévoir le futur, préparer l’avenir par un programme d’action

- Organisation : construire une structure pour l’entreprise. Cette structure est caractérisée
par l’unité de commandement et une définition claire des responsabilités. Il s’agit de
construire le double organisme matériel et social
- Commandement : il assure le bon fonctionnement de l’organisation. Il repose sur certaines
qualités personnelles. Il s’agit de faire fonctionner le personnel
- Coordination : mettre en harmonie les actes de l’entreprise
- Contrôle : vérifier si tout est conforme aux programmes, aux ordres et aux principes.

Les 14 principes de la fonction d’administration : la division du travail, l’autorité et la

responsabilité, la discipline, l’unité de commandement et de direction, subordination de
l’intérêt individuel à l’intérêt global, la rémunération juste, la hiérarchie, l’équité et la stabilité
du personnel.

4 - Weber et la rationalisation de l’organisation

Weber distingue trois types de pouvoir dans les organisations :

- Traditionnel : le pouvoir est légitimé par les coutumes établies. C’est les traditions qui
désignent les personnes en position de domination

- Charismatique : le pouvoir est légitimé par le rayonnement de la personne grâce à ses

dons et ses qualités exceptionnelles.

- Légal : le pouvoir est légitimé par la force de la loi et des réglementations

Pour Weber, le type de pouvoir qui devrait être appliqué dans les organisations
administratives (qu’il la qualifie de bureaucratie) est rationnel, légal et impersonnel.

La bureaucratie repose sur une division poussée du travail et elle est régie par des règles
strictes et impersonnelles. Elle implique, pour cela, un degré élevé de formalisme. La
bureaucratie traduit le pouvoir des bureaux dans lesquels travaillent les fonctionnaires qui
traitent souvent des dossiers conformément à des procédures légales strictes (manuels de
procédure), ce qui est de nature à faciliter le contrôle de travail. Contrairement aux modèles
précédents (Taylor et Fayol) qui font que des personnes obéissent à d’autres personnes
(hiérarchie de soumission), la bureaucratie fait que les personnes obéissent à des règles et à
des normes. Le traitement, est ainsi impersonnel puisque tout le monde est servi sur la même
base (la loi). Lorsque, le fonctionnaire accomplit convenablement son devoir et respecte les
règlements, il n’a rien à craindre.

Les fonctionnaires n’obéissent qu’aux devoirs objectifs de leurs fonctions, ils sont intégrés au
sein d’une hiérarchie fermement établie. Ils sont compétents et ils sont employés en vertu
d’un contrat. Ils sont appelés à suivre une carrière selon leur ancienneté et le jugent de leurs
supérieurs. Ils sont payés sur la base d’une rémunération fixe graduée selon le rang. Et ils sont
soumis à une discipline homogène et à un contrôle strict.

Ce qu’on reproche au modèle bureaucratique c’est que sa précision et sa rigueur rallongent

la durée du traitement des opérations surtout que le système est très formalisé, ce qui tue la
flexibilité.

Conclusion : Limites de l’école classique

Malgré le poids incontestable de l’école classique dans le développement des entreprises et

des sciences de gestion, il est nécessaire de rebondir sur un certain nombre de limites :

- Le caractère normatif la recherche des principes universels de structuration et de

fonctionnement des organisations

- La conception mécaniste des organisations : les auteurs classiques négligent

complètement la sphère sociale (relations entre individus)

- La passivité et l’opportunisme des employés : la motivation n’est que financière

- L’organisation est un système fermé : l’environnement, selon l’approche classique, est

stable et simple et donc in ne cause pas de problèmes. Les questions de flexibilité et
d’adaptabilité sont absentes
- La séparation entre la conception et l’exécution : pas de communication entre les
dirigeants et les ouvriers de la base

- Le travail à la chaine est un travail muet : interdiction de toute communication informelle

entre les salariés

- Le faite de considérer le dirigeant comme l’agent le plus connaisseur dans l’entreprise,

c’ad apte de résoudre tous les problèmes de toute sorte. Il dispose, selon les classiques,
d’une vigueur physique et intellectuelle et d’une puissance de travail suffisante pour faire
 face à toutes les difficultés. Alors que dans la réalité, il ne peut ne pas y avoir un homme
dont le savoir embrasse toutes les questions. Le chef idéal n’existe pas…

En conclusion, les doctrines de l’école classique étaient bien adaptées aux conditions de
l’époque. L’optique taylorienne et fordienne s’applique surtout dans les entreprises
industrielles de production de masse. Le modèle de Fayol est dédié surtout pour les firmes de
prestation de services. Et la bureaucratie de Weber est destinée aux entreprises à caractère
institutionnel et administratif (banques, assurances, ministères…).
 Section2 : L’école des relations humaines

L’Ecole des Relations Humaines s’est inspirée de la théorie psychologique du « behaviorisme

» (l’école du comportement des hommes au travail). L’homme cherche à satisfaire ses besoins
les plus profonds dans l’appartenance à un groupe. Ceci n’est possible que dans le cadre d’un
groupe informel, en marge de structure. De ce fait, l’homme est très sensible aux valeurs et
aux consignes émanant du groupe.

1 - Elton Mayo et les expériences de Western Electric de Chicago (1880-1949)

Mayo s’est intéressé à étudier les liens qui existent entre les conditions physiques du travail
et l’efficacité et le rendement des employés. Il a mené pour cela plusieurs expériences.
L’expérience la plus importante mettait en cause six ouvrières préposées à l’assemblage des
relais téléphoniques. Elle portait sur des modifications apportées aux conditions de travail
(pause, éclairage, horaires).

Mayo découvrit alors que ces modifications n’affectaient pas sensiblement le niveau de
rendement. En effet, la production continuait à augmenter même après retour aux conditions
originales. Ceci a amené les chercheurs à attribuer le phénomène d’accroissement de
rendement aux facteurs humains et immatériels, cad au climat social qui a régné tout au long
de l’expérience. Cette célèbre expérience (de Western Electric) est connue sous le nom de
l’expérience "Hawthorne" (Nom du village ou se trouve l’entreprise).

Les principales conclusions tirées des expériences :

- La simple connaissance d’un ouvrier du fait qu’il est le sujet d’observation modifie son
comportement. Il s’agit d’une réaction positive de sa part du fait que l’on s’intéresse de
son sort
- L’importance des relations à l’intérieur de l’unité de travail et de la cohésion du groupe. Il
convient, donc, d’assouplir le système classique de supervision (fondée sur la contrainte
et le contrôle) et de remplacer le contremaître par un observateur (interlocuteur, leader,
conseillé)
- L’effort déployé par les employés n’est pas déterminé par sa force ou capacité physique
mais par sa capacité sociale (intégration). L’ouvrier est plus sensible au climat social dans
lequel il travaille qu’au contenu même du travail
- Les rémunérations non économiques jouent un rôle principal dans la motivation des
employés
- La hiérarchie doit reconnaître l’utilité des employés et leur permettre une certaine
initiative (la notion de la pyramide renversée)
- Les travailleurs réagissent à la direction et à ses normes en tant que membres d’un groupe
et non en tant qu’individus isolés.

Il en ressort que la motivation réelle réside dans l’affectivité et non pas uniquement dans
l’argent. Certes les conditions matérielles sont importantes mais elles ne sont pas
déterminantes. Les employés seront plus motivés quand ils réussissent à entretenir de bonnes
relations avec autrui. Ainsi, le travail sera moins pénible et moins stressant.
La théorie de Mayo a amené d’autres chercheurs à s’intéresser aux problèmes humains et aux
problèmes des groupes de travail et il a ouvert la voie à de nombreuses études sur la motivation (Lewin,
Likert, Maslow, McGregor, Herzberg, Argyris).

2 - Les styles de commandement et la dynamique des groupes

2.1 - Les travaux de K. Lewin

Lewin a approfondi les travaux de Mayo. Il a insisté plus particulièrement sur le phénomène
de leadership et sur la question de résistance aux changements. Il a démontré qu’une
structure informelle de l’ordre d’affectivité organise les réseaux de communication au sein
des groupes. Il a trouvé que le style démocratique (le dirigeant émet des suggestions et
encourage le travail en groupe) est plus performant que le style autoritaire (le chef dirige le
travail par ordre) et le style de laisser faire (le dirigeant ne participe qu’au strict minimum des
activités et n’a aucune relation affective avec le groupe).
2.2 – R. Likert et le management participatif
Dans le prolongement de Mayo et de Lewin, Likert a montré la supériorité du style de gestion
participatif (les travailleurs participent à la définition des objectifs et à la prise des décisions)
par rapport aux autres styles : autoritaire (forte centralisation, contrôle strict) et consultatif
(facilite le travail en groupe et les relations interpersonnelles mais la participation à la prise
de décisions est limitée). Dans le style participatif, les rapports entre les dirigeants et les
subordonnés sont coopératifs et collaboratifs.

– Le développement de l’ERH : La théorie de la motivation et des besoins

C’est une autre forme de retour sur les postulats de la théorie traditionnelle de Taylor. Ces
théories placent les besoins de l’individu au centre de l’organisation. En particulier, ces
théories supposent que la motivation est à l’origine du mouvement pour l’amélioration de la
qualité de vie au travail.

3.1 -L’apport de Maslow

Maslow stipule que

- l’individu agit en fonction d’une série des besoins

- ces besoins sont hiérarchisés en une série de niveaux

- et quand des besoins sont satisfaits, des besoins du niveau supérieur apparaissent.

Les besoins fondamentaux des êtres humains peuvent être classés selon cinq grandes
catégories hiérarchisées : les besoins physiologiques (liés à la survie et correspondent aux
conditions sanitaires et physiques), les besoins de sécurité (associés aux besoins de se
protéger contre les menaces présentes et futures : avoir un abri et de l’argent), les besoins
d’appartenance (besoin d’aimer et d’être aimé, appartenance à des groupes informels), les
besoins de reconnaissance (recherche du pouvoir et de responsabilité, promotion et
obtention d’un statut élevé) et les besoins d’accomplissement de soi (au sommet de la
hiérarchie des besoins : réalisations difficiles).
Un besoin satisfait ne peut plus motiver et les besoins supérieurs ne motivent que si les
besoins inférieurs ont été comblés. Cette théorie met en évidence les limites du stimulant
financier et de l’impact du contenu du travail (indépendamment des conditions physiques qui
l’entourent) sur la motivation des employés.

3.2- Herzberg et la théorie bi factorielle

Un autre auteur a marqué l’approche du phénomène de la motivation : il s’agit de Herzberg.
Il a démontré que les facteurs garant de la satisfaction et de la motivation au travail ne sont
pas les mêmes que les facteurs qui sont à l’origine de l’insatisfaction. Il a classé ces facteurs
en deux catégories :

1- Facteurs de motivation ou valorisants créant de la satisfaction (la reconnaissance, contenu

du travail, responsabilité, promotion, avancement dans la carrière, réalisation de soi…)
2- Facteurs d’hygiène ou d’ambiance : créent de l’insatisfaction (les conditions de travail,
relations avec le supérieur ou les collègues, salaires et avantages en nature…).

Ces facteurs ne sont pas opposés. En ce sens, la satisfaction et l’insatisfaction ne sont pas
opposées car l’opposé de l’insatisfaction est l’absence de l’insatisfaction (position neutre). La
satisfaction ne peut pas résulter de l’élimination des facteurs d’insatisfaction ou des facteurs
d’hygiène.

L’impact essentiel des travaux de Herzberg va se faire sur les organisations à travers le
mouvement pour l’amélioration de la qualité de vie au travail.

3.3 - M Grégor et la dimension humaine de l’entreprise

L’analyse de MacGregor oppose deux styles de gestion : la théorie traditionnelle dite X et la
théorie Y.

La première théorie repose sur les postulats suivants :

- L’homme est paresseux par nature. Il évite les responsabilités et préfère avant tout se
sécurité. Il a peu d’ambition.
- Il doit être, donc, contrôlé, dirigé et soumis à un système de sanction pour le forcer à
travailler dans le sens des objectifs de l’organisation
La théorie Y est basée sur les postulats suivants :

- L’homme est capable d’exercer son imagination et sa créativité au profit de l’organisation

- L’homme peut s’autodiriger et s’autocontrôler et il cherche les responsabilités.

Mac Grégor affirme que le style Y est plus efficace que le style X (de type carotte – bâton). Les
méthodes de sanction qui découlent du style X sont peu efficaces et inadaptées car elles
reposent sur des motivations peu importantes. En effet, le salarié doit pouvoir remplir ses
propres besoins en accomplissant les objectifs de l’entreprise.

3.4 - Argyris et le développement du potentiel de l’individu dans l’organisation

Pour Argyris, chaque individu a un potentiel qui peut être développé ou infirmé par
l’entreprise. Pour la plupart des managers, une organisation efficace concourt à l’atteinte des
objectifs qu’elle s’est fixé. Pour Argyris, cette définition est trop restrictive et une organisation
efficace doit utiliser toutes les ressources qu’elle dispose, en particulier l’énergie humaine qui
a pour principale composante l’énergie psychologique et la confiance. Suivant Argyris, une
organisation n’est efficace que si elle permet à tous ses membres d’arriver au succès
psychologique. Et ceci n’est possible que si l’entreprise procède à un enrichissement et un
élargissement du travail, à une participation à la conception du travail et à la prise de
décisions, à un management relationnel basé sur la confiance mutuelle et à l’évolution des
modes rémunération afin d’encourager les employés à contribuer davantage dans
l’amélioration du sort de leurs firmes. Les recherches d’Argyris insistent sur l’idée que les
organisations efficaces du futur sont celles qui sauront capables de développer leur faculté
d’adaptation grâce à leur capacité d’apprentissage.

Conclusion : Les critiques de l’Ecole des Relations Humaines

Ce chapitre a été consacré au mouvement des relations humaines qui s’est développé assez
tôt dans les entreprises industrielles à partir des années 1930. Ce courant s’intéresse aux
dimensions émotionnelles, affectives et relationnelles ainsi qu’à la complexité des motivations
humaines. Ce courant s’est enrichi de l’analyse de la dynamique des groupes et du leadership.
Les apports de l’ERH sont indéniables mais ils ne sont pas exempts de critiques. Les tenants
de l’ERH reprennent la démarche normative des classiques. Ils prétendent fournie un design
idéal dont l’application est universelle et garante d’efficacité.

L’ERH se distingue de l’école classique par une conception plus élaborée de la motivation.
Cependant, il s’agit d’une théorie du « one best way ». Si des dysfonctionnements se
produisent, il suffit d’appliquer le bon modèle : une organisation formelle et un stimulant
financier dans le premier cas et une organisation informelle avec de bonnes relations
interpersonnelles et un stimulant affectif dans l’autre cas. Les deux théories sont
déterministes au même titre l’une de l’autre.

Malgré ses apports féconds et abondants, le mouvement des relations humaines a été
critiqué. Outre sa démarche normative, on lui reproche son manque d’adaptation au contexte
de la crise économique mais aussi d’être trop psychologisant en matière d’analyse des
organisations.

A la suite de l’école classique et de l’ERH, plusieurs approches sont venues compléter leurs
apports fondamentaux. La gestion d’aujourd’hui est l’héritage d’un ensemble de travaux dont
on note en particulier :

- L’approche mathématique ou quantitative : qui tente d’opérationnaliser tous les concepts

et les aspects de l’entreprise

- L’approche systémique : qui considère l’entreprise comme un système et qu’elle

appartient à un système plus large. Elle s’intéresse aux jeux de pouvoir dans les
organisations.

- L’approche socio technique : l’efficacité de l’entreprise résulte de l’optimisation conjointe

des systèmes techniques et sociaux

- L’école de contingence : qui étudie les facteurs (internes et externes) qui ont un impact
sur la structuration des organisations

- L’approche managériale : qui considère l’entreprise comme un système géré (Berles &
Means 1932)

- L’approche contractuelle : Théorie des coùts de transactions (Williamson 1975) et la

théorie d’agence (Jensen & Meckling 1976 et Fama 1980)…