Developpement Des Ressources Humaines-1

DEVELOPPEMENT
DES RESSOURCES HUMAINES 1 A

SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : GENERALITE SUR L’ORGANISATION
I- Définition et caractéristiques de l’organisation
II- L’organisation système ouvert
III- Le système formel et informel de l’organisation
CHAPITRE II : LES THEORIES DE L’ORGANISATION
I- Les écoles classiques
II- Les écoles des relations humaines
III- Les théories de motivation
CHAPITRE III : ORGANISATION DU TRAVAIL ET DE L’ENTREPRISE
I- Organisation de l’entreprise
II- Organisation du travail
CHAPITRE IV : LE POUVOIR ET LE LEADERSHIP
I- Les sources de pouvoir
II- Le leadership
CHAPITRE V : CULTURE D’ENTREPRISE
I- Les composantes de la culture d’entreprise
II- Etablir une culture d’entreprise
III- Son rôle dans la gestion de l’entreprise
IV- Les limites de la culture d’entreprise
V- Le projet d’entreprise
CHAPITRE VI : LE STRESS AU TRAVAIL
I- Les sources du stress
II- Les modérateurs du stress
III- La prévention et la gestion du stress
IV- Les solutions pour mieux lutter contre le stress
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DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 1 A

INTRODUCTION GENERALE
Notre cours s’inscrit dans l’optique de la psychologie des organisations et de la sociologie de
l’entreprise. Deux approches organisationnelles qui donnent l’armature scientifique de la
participation de l’homme au développement de l’entreprise, de la prise en compte de son
environnement socioculturel.
Tandis que la sociologie de l’entreprise établit la relation entre société et entreprise sous
l’angle des phénomènes identitaires et culturels, la psychologie des organisations réhabilite
l’individu en son sein.
En somme, la sociologie de l’entreprise et la psychologie des organisations ont pour

dénominateur commun l’humanisation et la socialisation de l’entreprise.
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CHAPITRE I : GENERALITES SUR L’ORGANISATION
I- Définitions et caractéristiques d’une organisation

1- Définition
Une organisation est un ensemble relativement stable d’acteur, tournés vers des objectifs
généraux communs et qui, en vue de leur réalisation, recourt à une division de travail et à des
modalités de coordinations et de contrôles (citation de MINTZERG).
C’est aussi un groupe de personnes réuni en vue de contribuer à une action, à la réalisation
d’un objectif, ou à une communication. Ce groupe de personnes s’engage volontairement et
collectivement dans une action en vue d’atteindre un ou plusieurs objectifs.
Cette organisation est en relation permanente avec des partenaires extérieurs qui forment son
environnement :
- Micro- environnement (salaire, fournisseurs….)

- Macro-environnement (Union Européenne, Organisation internationaux...)
2- Caractéristiques d’une organisation
Les membres de l’organisation coopèrent afin de réaliser différents objectifs tels que : réaliser
des profits, poursuivre un but, un objectif, une idéologie, assurer une mission de service
public.
L’organisation possède toujours un centre de décision qui permet d’instaurer les règles de
relations dans l’organisation. Les individus sont regroupés dans une structure, et sont soumis à
l’autorité des dirigeants afin que l’intérêt collectif soit assuré avant l’intérêt individuel. Dans
l’organisation, il doit y avoir :
- Les divisions du travail, du pouvoir et des responsabilités,

- La présence d’un ou de plusieurs centres de décision,
- Le remplacement du personnel, ce qui revient à dire que des personnes ne donnant
pas satisfaction peuvent être écartés de leur tâche. L’organisation peut aussi
restructurer son personnel par déplacement ou promotion.
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II- L’organisation système ouvert
L’organisation comme tout autre système social est plongée dans un environnement à
plusieurs dimensions : politiques, économiques, physiques, culturels, juridiques, etc.….
Pour analyser l’organisation et ses relations avec l’environnement, la psychologie et la
psychosociologie des organisations, en particulier les chercheurs du TAVISTOCK Institut de
Londres ont emprunté à la cybernétique (systèmes des machines) et à l’analyse systématique
la notion de système ouvert.
L’organisation est un système ouvert parce qu’elle prend les inputs dans le milieu extérieur
qu’elle transforme et qu’elle renvoie au milieu extérieur constitué par les outputs. En effet,
l’organisation reçoit dans son environnement des inputs ou apports de toute nature. Certains
sont relativement prévisibles et contrôlables, ce sont par exemple les capitaux nécessaires, les
équipements (machines, matières premières, l’énergie…) Moins prévisibles et moins
contrôlables ce sont les individus qui vont réaliser le processus de transformation.
A propos du processus de transformation, on peut distinguer avec CHRIST ARGYRIS 3 types
généraux d’activités essentielles qu’on retrouve dans toute organisation. Ce sont :
- Des activités qui visent l’atteinte des objectifs de l’organisation, c’est – à dire la
production de biens ou de services.
- Des activités centrées sur le maintien du système interne c’est-a-dire tout ce qui
concourt à la coordination et au développement de relations satisfaisante entre les
individus ou groupe de l’organisation.
- Des activités enfin orientées sur l’adaptation à l’environnement qui est une condition
sine qua non tant du développement de l’organisation que de sa survie.
III- Le système formel et informel de l’organisation

1- Groupes et phénomènes de groupes
Un groupe est un quelconque nombre de personnes qui :
- Interagissent entre elles,

- Se connaissent entre elles,
- Se sentent constituées (organisées).
Ex : les équipes de travail, les comités d’entreprise, les sous unités de parlements… sont des
groupes.
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a- Les groupes formels
Ils sont créés pour remplir des fonctions spécifiques qui font parties de la mission de
l’entreprise. Ils peuvent être de deux types selon leur durée : les uns sont permanents à
l’équipe de direction, les autres sont temporaires.
b- Les groupes formels
L’homme ayant d’autres besoins que ceux d’effectuer sa tâche cherchera à satisfaire certains
d’entre eux en établissant diverses relations avec les autres membres de l’entreprise. Ces
relations peuvent aboutir à la formation de groupes informels en vertu d’une tendance
inhérente ça la nature humaine et suivante les aptitudes qu’offrent la nature du travail, les
horaires etc.
2- Les caractères formels et informels de l’organisation

a- Distinction et liaison
D’un point de vue pratique, l’organisation réelle ne peut être appréhendé qu’en considérants
l’organisation formelle par rapport à l’organisation informelle et réciproquement.
Ainsi BLAN et SCOTT insistent sur le fait que des organisations informelles apparaissent
dans toute les organisations formelles et que les racines de ces systèmes informels sont
implantées dans l’organisation formelle et se nourrissent de l’aspect formel de son
agencement. En d’autres termes, l’organisation informelle reste toujours tributaire des
conditions formelles de l’organisation.
b- Le système formel
Il vise à atteindre l’objectif de l’organisation, à savoir la production d’un bien ou de service en

utilisant de façon rationnelle les moyens disponibles. Dans cette perspective, le système
formel aboutit à contrôler les comportements des individus pour les rendre prévisibles.
c- Le système informel
Le système informel produit des pressions plus ou moins fortes dont l’individu a plus ou
moins conscience. Mais inconsciemment ou consciemment, l’individu répond aussi à ces
pressions par des comportements, des relations et des stratégies non prévues par l’organisation
: c’est le système informel.
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CHAPITRE II : LES THEORIES DE L’ORGANISATION
INTRODUCTION
Les économistes considèrent l’entreprise, ou plutôt l’entrepreneur, comme un agent

économique simple prenant des décisions d’optimisation rationnelle compte tenu d’une vision
simplifiée du marché qui ne comprend que les quantités, les prix, le taux d’intérêt, et le coût
des facteurs de production (capital et travail).
Devant le caractère pas trop irréaliste d’une vision, se sont engouffrés nombres de praticiens
et de théoriciens de l’Entreprise qui se sont efforcés d’étudier celle-ci dans sa complexité :
humaine, technique, commerciale, managériales…
De fait, le rôle essentiel du chef d’entreprise a été reconnu comme étant quelqu’un capable
d’organiser et de mettre en œuvre une combinaison efficace de facteurs de productions.
Nous présenterons dans ce chapitre quelque théories des organisations, leurs auteurs ainsi que
leurs écoles et courant de pensées.
I- LES ECOLES CLASSIQUES
Des hommes tels que Henry FAYOL en France, et Frédéric TAYLOR aux USA créent les
mouvements de pensées et d’orientation différentes dont l’influence se fait encore sentir de
nos jours. Le mouvement de la théorie administrative conçue par FAYOL et développé de
manière parallèle.
En Allemagne par Max WEBBER, par de l’hypothèse qu’il existe une manière idéale pour
organiser son travail.
L’entreprise est perçue comme étant une grande machine gouvernée par des lois universelles.
Ces lois ou plus modestement ces principes se résument ainsi : Spécialisation des taches,
standardisation des opérations, uniformités des procédures…
La gestion scientifique ou organisation du travail autre branche du mouvement classique des
managements trouvent ses bases les travaux de TAYLOR. Plus que la théorie administrative,
la gestion scientifique se propose de définir de façon très précise la manière selon laquelle les
taches doivent être organisées.
Dans la gestion scientifique les hommes sont considérés comme les adjoints des machines.
Toutefois, les approches classiques du management (théories administratives, OST,
bureaucratie) possèdent de nombreuses limites.
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Tout d’abord, la seule mesure prise en considération est l’efficacité et la productivité sans
prise en considération des facteurs humains. Selon cette approche, les hommes préfèrent être
dirigés plutôt qu’avoir la liberté de décider et d’agir. Leur motivation est fondée sur la seule
satisfaction de leur besoin économique.
C’est justement face à ce traitement économique et mécanique de l’homme que s’oppose
l’école des relations humaines.
II- LES ECOLES DES RELATIONS HUMANES
Il s’agit de prendre en compte un élément de poids occulté dans l’école classique :

l’homme.
Le mouvement des relations humaines dont l’origine remonte aux travaux d’Elton MAYO,
prit un essor considérable vers la fin des 40. Selon Elton MAYO, une organisation devait être
considérée comme un système social et que l’environnement social pouvait influencer les
comportements des travailleurs plus que les règles et les règlements de la direction. MAYO
croit qu’au lieu de chercher à améliorer la qualité du travail grâce aux principes du
management scientifique découvert par TAYLOR, les managers devaient y parvenir en
humanisant les conditions de travail.
En d’autres termes, ils devaient adopter des méthodes de direction faisant appel à la
participation des travailleurs et accorder toute leur attention à l’environnement social dans
lequel les employés remplissent leur fonction. C’est de cette conception que naitront les
théories de motivation.
III- LES THEORIES DE MOTIVATION
La motivation peut être là pour quelque chose, mais peut partir à cause de la routine, un
échec, un objectif trop ambitieux.
La motivation évolue dans le temps. C’est un processus dynamique puisqu’elle n’existe pas,
elle se met en place et est évolutive. C’est la force le moteur qui pousse l’individu à faire.
La motivation est indissociable de l’objectif. Etre motivé c’est avoir un objectif, c’est décider
de faire un effort pour avoir un objectif et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit
atteint.
Nous pouvons regrouper ces théories en deux catégories générales :
- Les théories de motivations par la satisfaction
- Les théories de processus de motivation
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1- Les théories de motivation par la satisfaction
Les théories de motivation par la satisfaction tentent d’expliquer les facteurs qui chez une
personne impulsent, dirigent. Ces théories d’attachent aux facteurs qui motivent les individus.
A cet effet, nous distinguons :
- La théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham MASLOW,
- La théorie SRP (Subsistance Relation Progression) de Clayton ALDEFER,
- La théorie de motivation par l’accomplissement de Mc CLELLAND,
- La théorie de motivation et de l’hygiène de vie de Frederick HERZBERG.
a- La théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham MASLOW
MASLOW part du principe que l’individu a un ensemble de besoins fort, qui peuvent être
classés en ordre hiérarchique. Ainsi, l’auteur de la hiérarchisation des besoins a déterminé
cinq grandes catégories de besoins qu’il a classés de façon pyramidale. Il s’agit, dans un ordre
croissant : des besoins physiologiques ; des besoins de sécurité ; des besoins d’appartenance ;
des besoins d’estime ; enfin du besoin d’accomplissement de soi qui se place au sommet de la
pyramide. Pour Maslow, seul l’inassouvissement d’un besoin motive l’individu, et sa
pyramide des besoins fonctionne de telle manière qu’un nouveau besoin n’apparaît que si les
besoins d’un niveau immédiatement inférieur ont été satisfaits.
Réalisation
de soi
Estime de soi et de
reconnaissance
Appartenance

Sécurité
Physiologique
La pyramide des besoins de MASLOW
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- Les besoins physiologiques (se nourrir, se vêtir, se loger...)
- Les besoins de sécurité et de protection (se mettre à l’abri de toutes les agressions
extérieurs)
- Les besoins sociaux ou d’appartenance (se sentir accepté, reconnu et compris des
autres )
- Les besoins d’estimes et de reconnaissance (se comprendre et se respecter soit- même)
- Les besoins d’accomplissement (création artistique, littérature, altruisme…)
b- La théorie SRP (Subsistance Relation Progression) de Clayton ALDEFER
Aldefer s’accorde avec Maslow que l’individu a des besoins hiérarchisés que lui a par contre
regroupés en trois catégories, en ordre croissant : le besoin de Subsistance (existence ; le
besoin de Relation (sociabilité) ; et le besoin de Progression (croissance).
- Les besoins de Subsistance : ces besoins sont satisfaits par la nourriture, les avantages
sociaux et les conditions de travail,
- Les besoins de Relation : ils se rattachent aux désirs d’établir et d’entretenir des
relations interpersonnelles avec son entourage, collègues…,
- Les besoins de progression : ce sont des besoins qu’un individu exprime en cherchant
toute occasion pour progresser personnellement de sa propre façon en apportant une
contribution créatrice et productive à son travail.
NB : Similitudes et divergences entre MASLOW et ALDERFER
- La similitude est perceptible à travers :

- Besoin de subsistance : besoins physiologiques et de sécurité
- Besoin de relation : besoin d’appartenance
- Besoin de progression : besoin d’accomplissement et d’estime
Par ailleurs ; selon la théorie des besoins SRP d’Aldefer, au processus de satisfaction –
progression que propose Maslow, il faut ajouter un processus de frustration – régression qui
signifie que, si un individu est déçu (frustré) par la non satisfaction d’un besoin, il peut se
rabattre sur le type de besoin immédiatement inférieur dans l’intention de mieux consolider
son acquis, d’où la notion de régression.
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c- La théorie de motivation par l’accomplissement de Mc CLELLAND
Selon Mc Clelland tout le monde ressent trois besoins particuliers importants :
- Besoin d’accomplissement
- Besoin d’appartenance
- Besoin de pouvoir
Quand une personne ressent de façon forte l’un de ces besoins, l’effet sera de pousser cet
individu à adopter des comportements en vue de satisfaire un tel besoin. L’auteur de cette
théorie focalise ses recherches sur le besoin d’accomplissement qu’il considère (avec celui de
pouvoir) comme un besoin supérieur et propose de le mesurer chez l’individu à partir du test
d’aperception thématique (TAT). Mc Clelland établit ainsi que la motivation de l’individu est
proportionnelle à la force de son désir soit d’accomplir quelque chose en, fonction d’un
modèle d’excellence, soit de l’emporter sur des concurrents.
d- La théorie de motivation et de l’hygiène de vie de Frederick HERZBERG.
F.Herzberg réalisa de nombreuses études, afin de déterminer avec précision quelles sont les
motivations de l’homme et quelles conditions faut –il réunir pour que l’homme s’épanouisse
dans son travail. Ses travaux l’on conduit à une découverte importante en matière de
psychologie du travail : les circonstances qui conduisent à une insatisfaction. En d’autres
termes, ce n’est pas parce que l’on va supprimer les causes d’insatisfaction que l’individu sera
satisfait (vice-versa). Il a étudié les facteurs de satisfaction au travail, et il en distingue 2
catégories :
- Facteurs d’hygiène : Ils sont liés à l’environnement du travail, la rémunération,
extrinsèques. Leur non – satisfaction est source de conflits, mais leur satisfaction
apporte un contentement provisoire.
- Facteurs de motivation : Ils sont relatifs au contenu du travail, la considération, la
reconnaissance et les promotions. Ils ont un rôle essentiellement positif sur la
satisfaction.
HERZBERG distingue 5 facteurs de motivation à savoir : l’avancement et la promotion,

l’attraction du travail, la responsabilité, la reconnaissance, l’achèvement (accomplissement).
Lorsqu’un de ces éléments est satisfait, il l’est durablement.
Si les travaux de ces acteurs sont d’un intérêt certain, jetons un regard aussi sur les théories
explicatives du processus de la motivation.
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2- Les théories de processus de motivation
Nous pouvons retenir essentiellement les théories des auteurs suivants :
a- John Stacey Adams (1963,1965)
A partir des concepts de la dissonance cognitive et du processus de comparaison sociale.

Adams développe sa théorie de l’équité.
La dissonance cognitive est la théorie selon laquelle la coexistence chez un même individu,
d’éléments de connaissance qui ne s’accordent pas, entraîne de sa part un effort pour les
faires, d’une façon ou d’une autre pour vérifier s’ils sont traités de façon équitable.
Selon donc la théorie de l’équité, la perception de l’iniquité de la situation pousse donc à

l’action. Ce qui signifie que chaque fois qu’une personne développe des sentiments d’iniquité,
il est motivé à poser une action afin de rendre sa situation plus équitable.
b- Victor H. Vroom (1964)
Il reprend les concepts fondamentaux développés par des psychologues (Tolman, Lewin…),
pour élaborer sa théorie des attentes qui postule que la motivation de l’individu est basée sur
trois composantes essentielles : la confiance en soi, le but de l’entreprise et la valeur accordée
par l’individu à ce but.
Ainsi, le processus motivationnel de Vroom repose sur :
- L’expectation qui est ce que chacun se sent capable de réaliser dans son travail,
- L’instrumentalité qui est ce que l’individu espère avoir comme gratification de ses
performances,
- La valence qui est la valeur que l’individu accorde aux gratifications qui lui sont
proposées.
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CHAPITRE III : ORGANISATION DU TRAVAIL ET DE

L’ENTREPRISE
INTRODUCTION
On peut présenter l’organisation comme un système dans lequel s’intègre différentes

composantes. Parmi ces composantes nous avons l’objectif général de l’organisation, un rôle
et une division des tâches et des fonctions, un système d’information et de communication, un
rapport hiérarchique et autoritaire entre les agents de l’organisation. Ces traits de
l’organisation ainsi décrits ne doivent pas faire oublier les instructions nécessaires au
fonctionnement de celle–ci. Car une entreprise doit définir les fonctions de chacun, les
relations, le rôle des autorités (qui dirige, qui commande, qui donne des ordres etc.)
I- ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
Selon Mintzber, la structure de l’entreprise peut être définie comme la somme totale des
moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre les tâches. L’entreprise a donc besoin d’une structure pour
combiner et coordonner ses activités afin d’atteindre des objectifs. Notons qu’il n’existe pas
une structure idéale et universelle pour toutes les organisations, mais plusieurs structures en
fonction de la taille de l’activité et de l’âge de l’entreprise.
On distingue généralement les structures suivantes :
- La structure hiérarchique,
- La structure fonctionnelle,
- La structure hiérachico-fonctionnelle,
- La structure matricielle.
1- Les différentes structures

a- La structure hiérarchique
Généralement toute structure est représentée par un organisme. Dans la structure hiérarchique,
un service est relié à un seul chef. Le pouvoir hiérarchique est descendant et généralement de
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type fort. Le contrôle est plutôt de type vérification à priori et sanction. Mais en termes
d’avantage, le contrôle est mieux assuré et la responsabilité est mieux située.
L’inconvénient dans cette structure est que les procédures de décisions sont lourdes et
l’information n’arrive pas parfois en cas de conflit. On a aussi une lourdeur dans la circulation
de l’information.
Organigramme
b- La structure fonctionnelle
Dans une structure fonctionnelle, l’autorité est découpée selon les fonctions nécessaires à
l’activité. Un service peut être relié à plusieurs chefs. Cela poser le problème de
communication, de coordination et de contrôle. La structure fonctionnelle vise à pallier les
insuffisances de la structure hiérarchique en spécialisant les services ou les directions. Mais
avec comme inconvénients une multiplicité de chefs pour chaque service ou direction.
L’intérêt c’est la fonctionnalité de l’entreprise. Mais il y a une difficulté de contrôle et de
situation de responsabilité. Cependant il y a une fluidité dans la circulation de l’information.
Organigramme
c- La structure hiérarchico-fonctionnelle.
Appelée encore Staff and line, la structure hiérarchico-fonctionnelle est une solution hybride
des deux premières.
Elle assure des services hiérarchiques qui peuvent contrôler et des services fonctionnels qui
conseillent sans autorités. C’est la structure la plus utilisée dans les entreprises. Elle présente
les avantages et les inconvénients des deux structures précédentes, son utilisation réside dans
le fait que le staff constitue un ensemble d’organes qui permet à l’entreprise de mieux
fonctionner parce qu’elle dispose de plus en plus de moyens de contrôle.
NB : le staff est composé du service informatique, de la direction générale, du secrétariat

général. Line est constituée par les autres services de la structure.
Organigramme
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d- La structure matricielle
C’est une structure qui concerne les grandes entreprises qui produisent plusieurs produits et
qui sont implantées dans plusieurs zones du pays.
Etant donné le nombre de direction et de service, il est impossible de les représenter dans un
organigramme. C’est pourquoi on utilise la forme matricielle.
2- Les facteurs de contingence
Pour Mintzberg, quatre facteurs de contingence ont des incidences sur les structures. Ce sont :
- L’âge et la taille de l’organisation

- Le système de production
- L’environnement de l’organisation
- Le pouvoir de l’organisation
a- L’âge et la taille de l’organisation
Pour lui, plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée et plus les
tâches sont spécialisées. Ainsi dans les organisations de grandes tailles, c’est la structure
matricielle ou hiérarchico-fonctionnelle qu’on rencontre. Plus l’organisation est de petite
taille, plus elle a tendance à opter pour la structure hiérarchique.
b- Le système de production
Selon l’auteur, plus le système de production est complexe, plus les fonctions de support
logistique sont élaborées plus on adopte une structure de staff and line ou matricielle.
c- L’environnement de l’organisation
Plus l’organisation à des marchés diversifiés, plus elle à tendance à se scinder en unité et
opter pour une structure matricielle. Mais on remarque qu’une hostilité de l’environnement
emmène l’organisation à centraliser sa structure.
d- Le pouvoir de l’organisation
Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure est
centralisée et formalisée. Mais de plus en plus, l’organisation opte pour la décentralisation des
pouvoirs afin d’atteindre les objectifs définis par l’entreprise.
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II- L’ORGANISATION DU TRAVAIL
Il s’agit ici des nouvelles formes d’organisation du travail qui visent à rendre le travail plus
intéressant et donc motivant, à donner plus de responsabilité en encourageant l’initiative.
1- La rotation
Elle consiste à faire tourner les ouvriers sur différents postes. Le but est de faire alterner par
exemple la fatigue visuelle avec la fatigue physique au cours d’une même journée. Cela
diminue la monotonie, crée une polyvalence qui sera utile en cas d’absence d’un employé.
2- L’élargissement
Il consiste à étendre le champ de responsabilité pour que le travail devienne plus intéressant et
motivant. Exemple : l’opérateur d’une machine pourrait avoir la responsabilité du contrôle de
qualité et de l’entretien de la machine.
3- L’enrichissement des tâches
Il consiste à donner plus de responsabilités à l’opérateur en lui confiant des tâches plus
qualifiées, comme le petit entretien des tâches de réglage et de contrôle de la qualité.
4- Le groupe de production ou groupe semi-autonome
C’est un ensemble de travailleurs sans responsable hiérarchique en leur sein qui organisent le
travail qui leur est confié et le reparti librement entre les membres. Ces groupes sont
responsables de leur production, la sanction individuelle base de la contrainte au travail dans
le système classique n’est plus du fait de la hiérarchie. En d’autres termes il s’agit de
constituer un groupe d’opérateurs assurant l’organisation, la répartition et le contrôle du
travail.
CONCLUSION
Pour un meilleur fonctionnement de l’entreprise, la structure des organisations est importante.

Elle permet de classer les postes de travail, de mettre les individus à la place qu’il faut tout en
organisant le commandement au sein de l’entreprise. Cela permet aux organisations
d’atteindre aisément leur objectif.
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CHAPITRE IV : LE POUVOIR ET LE LEADERSHIP
INTRODUCTION
Le pouvoir est la capacité d’influencer le comportement d’autrui. Nous pouvons parler de

pouvoir en nous référant à des individus, des organisations et des pays. Par exemple, un
certain groupe ou département d’une organisation pourrait être qualifié de puissant, ce qui
laisse entendre dire qu’il a la possibilité d’influencer le comportement des individus
appartenant à d’autres groupes ou départements. Cette influence peut s’exercer sur les
décisions budgétaires, la détermination de l’objectif, les décisions concernant le recrutement
etc.
I- Les sources de pouvoir

1- Les sources interpersonnelles du pouvoir
- Le pouvoir de gratification : C’est la capacité du dirigeant d’influencer le

comportement de ses subordonnés en récompensant leurs comportements satisfaisants. Dans
la mesure où les subordonnés accordent de l’importance aux gratifications que le dirigeant
peut octroyer, aux félicitations, primes, augmentations de salaires, ils peuvent se soumettre
aux démarches et aux ordres qui leur sont adressés.
- Le pouvoir de coercition : C’est la capacité du manager d’influencer le
comportement de ses subordonnés en punissant leurs comportements indésirables. Les
subordonnés peuvent s’y soumettre parce qu’ils savent qu’ils seront sanctionnés pour avoir
omis de répondre favorablement aux tentatives d’influence du directeur. La punition peut se
traduire par une réprimande, une application sévère des règles de travail. Mais la punition
ultime du point de vue de l’organisation est le licenciement de l’employé.
- Le pouvoir légitime : C’est la capacité du dirigeant d’influencer le comportement de
ses subordonnés de par la position qu’il occupe dans la hiérarchie de l’organisation. Les
subordonnés peuvent réagir positivement aux tentatives d’influence du manager parce qu’ils
admettent le droit légitime de celui-ci de prescrire certains comportements.
- Le pouvoir de la compétence : C’est la capacité du dirigeant d’influencer le
comportement de ses subordonnés en raison de ses compétences, qualités et connaissances
particulières. Par exemple, on admet la compétence des dentistes en ce qui concerne la santé
des dents et par conséquent on accepte qu’ils influencent le comportement de leurs patients
quant à l’hygiène dentaire.
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- Le pouvoir de l’exemple : C’est la capacité du manager d’influencer le comportement
de ses subordonnés grâce à l’estime ou à l’admiration que ces derniers lui portent. La manière
dont les subordonnés s’identifient au manager constitue souvent la base du pouvoir de
l’exemple. Par exemple un jeune manager peut copier le style de direction d’un cadre plus
âgé, qu’il admire et qui possède donc une certaine influence sur la conduite du manager plus
jeune.
2- Les sources structurelles et conjoncturelles du pouvoir
- Le savoir en tant que pouvoir : Le concept du savoir en tant que pouvoir signifie que les
individus, les groupes ou les départements dotés de certaines connaissances sans lesquelles les
buts de l’organisation ne seraient pas atteints, détiennent un certain pouvoir.
- Les ressources en tant que pouvoir : Ce concept suppose que les départements, groupes ou
individus, qui peuvent fournir des ressources vitales ou difficiles à obtenir, acquièrent un
certain pouvoir dans l’organisation.
- La prise de décision en tant que pouvoir : Ce concept suppose que les individus ou groupe
d’individus détiennent un certain pouvoir dans la mesure où ils peuvent affecter certaines
parties du processus. Ils pourraient influencer en effet le choix des objectifs, les résultats
prévisionnels et ainsi de suite.
- Les réseaux en tant que pouvoir : Le concept de réseaux en tant que pouvoir implique que
les affiliations variées à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, constituent des
sources de pouvoir. Par exemple les contacts qui procurent les informations : Pour être
efficace, les managers doivent être au courant de tout tant de manière officielle qu’informelle.
II- Le leadership
1- Définition
C’est l’ensemble des communications interpersonnelles par lesquelles un supérieur

hiérarchique influence le comportement de ses subordonnés en les orientant vers la réalisation
des objectifs du groupe et de l’organisation.
2- Rôle du leader
Le leader doit :
- fournir les informations nécessaires à chacun à propos des buts de l’organisation
- préciser les finalités du travail de l’équipe à travers des objectifs précis
- établir des communications efficaces et de bonnes relations de travail
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- prendre des décisions après avoir écouté les subordonnés
- déléguer des responsabilités et non pas seulement des tâches d’exécution.
3- Styles de leadership
A travers le style de direction qu’il adopte, le leader doit pouvoir imprimer au groupe les
conduites aptes à atteindre les buts initialement fixés. D’après Kurt Lewin, trois principaux
styles de leadership peuvent être dégagés.
a- Le style démocratique
La participation de l’ensemble des membres du groupe est encouragée. Le leader joue le rôle
de catalyseur. Il fédère toutes les intelligences et les met au service des objectifs à atteindre.
Avec l’évolution de l’entreprise vers le modèle de la gestion des ressources humaines, ce style
apparaît aujourd’hui comme le plus valorisé, puisque c’est à travers lui que les potentiels
trouvent un cadre d’érection et d’expression.
b- Le style autocratique
Ce style privilégie l’expression du leader plutôt que celui du groupe. Le leader dicte la
conduite à tenir, il prend et assume toutes les décisions. Toutes les formes de conflits restent
latentes puisqu’elles sont inhibées par le pouvoir répressif du leader.
c- Le style laisser-faire
Il se caractérise par la passivité du leader. Il laisse toutes les intelligences s’exprimer et joue
uniquement le rôle d’informateur quant aux moyens disponibles. En s’inspirant de Kurt Lewin
et de Ronald Lippitt et Ralph White, les trois styles de leadership peuvent être présentés ainsi
(Lewin, 1975 ; Lippitt & White, 1978) :
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Styles de leadership
Démocratique Autocratique Laisser-faire
Stimule et encourage le Décide seul des directives à Accorde sans réserve la
dialogue entre les membres suivre et les impose aux liberté aux membres du
du groupe avant la prise de membres du groupe. groupe de prendre les
toute décision. décisions.
Coordonne et régule les Détient seul la planification Présente les ressources mises
activités du groupe et des activités et fait des autres à la disposition du groupe ne
n’intervient que pour orienter membres du groupe de fournit d’autre information
et stimuler l’efficacité du simples exécutants qui que sur demande
groupe exécutent tâche après tâche,
sans toutefois savoir où ils
vont.
Crée un environnement de Répartit les tâches et Intervient le moins possible
travail serein en constitue souverainement les dans la prise des initiatives et
encourageant les membres du équipes. dans la formulation des
groupe à organiser les suggestions
activités aussi bien qu’ils le
peuvent, et à se mettre avec
les membres du groupe de
leur choix
Présente clairement les Garde secret les critères N’évalue pas l’efficacité du
critères d’évaluation de d’évaluation de l’efficacité groupe ; entretient des
l’efficacité du groupe, du groupe ; intervient pour relations cordiales avec les
critères qui sont transparents donner des leçons et montrer membres du groupe et reste
et objectifs ; intervient dans l’exemple à suivre. passif
le groupe comme une partie
intégrante.
Les styles de leadership ainsi mis en exergue tendent à montrer que le leadership n’est pas
uniforme, il peut en effet prendre plusieurs visages selon la personnalité du leader.
19

4- Les théories du leadership
Douglas MAC GREGOR (1906-1964) a mis en évidence 2 théories qui permettent

d’expliquer la gestion des Hommes. Elles reposent sur plusieurs postulats :
Théorie « X » :
- L’homme est paresseux, il n’aime pas le travail. Il doit être contrôlé, dirigé et soumis à
des sanctions. Le salaire est le seul élément de motivation.
- L’homme préfère être dirigé. Il évite ainsi toute responsabilité.
- L’homme a peu d’ambition, et préfère la sécurité. Il n’aime pas le changement et
préfère la routine.
Théorie « Y » :
- Le travail est aussi indispensable que le repos

- Le système de sanction et de contrôle externe n’est pas le seul moyen d’amener les
Hommes à satisfaire les besoins et objectifs des organisations
- L’homme a la capacité de s’auto diriger et s’auto contrôler
- L’engagement personnel est le fait de récompenses induites dans le travail et l’homme
a la capacité d’exercer son imagination et sa créativité au sein de l’organisation
20

CHAPITRE V : CULTURE D’ENTREPRISE
INTRODUCTION
La culture d’entreprise, parfois appelée culture organisationnelle, est l’ensemble des règles
d’une organisation (entreprise privée, publique…), des valeurs partagées, la manière
commune d’aborder les problèmes et la manière dont elles doivent être véhiculées. Elles
peuvent être inscrites dans une charte, ‘’la culture caractérise l’entreprise et la distingue des
autres, dans son apparence et surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes de la
vie de l’entreprise comme traiter avec un marché, définir son standard d’efficacité ou traiter
des problèmes de personnel’’.
La culture d’entreprise a cette étrange qualité d’être la chose la plus partagée et la moins
formalisée. Dans le monde de la formalisation, l’informel nous échappe alors qu’il constitue
la vraie différenciation d’avec les concurrents ; et une des raisons de l’adhésion ou de la non-
adhésion du marché. Ensemble des façons de penser et d’agir, ensemble de règles explicites
ou implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture est le capital immatériel de
l’entreprise. Au-delà de la valorisation des actifs et des technologies, c’est elle qui constitue la
valeur active réelle de l’entreprise.
I- Les composantes de la culture d’entreprise

1- Les valeurs
Ce sont les préférences collectives qui s’imposent au groupe, les croyances essentielles, les
normes qui définissent les façons d’agir et de penser. Notons que les valeurs forment la
philosophie de l’entreprise. Les valeurs établissent les interdits, les tabous, les degrés de
liberté qui ne doivent pas être violées.
2- Les mythes
Ce sont les légendes, les histoires associées au passé de l’entreprise. Ils servent à renforcer les
valeurs communes. Ils peuvent être liés aux personnalités qui marquent ou qui ont marquées
la vie de l’entreprise.
21

3- Les rites
Ce sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées. Le recrutement, les réunions de
travail, les réceptions, l’évaluation du personnel sont des exemples de ces pratiques. Le
recrutement apparait comme un rite d’initiation, de passage. Si cette procédure favorise
l’intégration de l’individu, elle freine néanmoins l’évolution de la culture interne dans la
mesure où celle-ci n’est pas contestée.
Au total, ces composantes ne sont bien sûr pas uniques et la liste doit être adaptée à
l’entreprise étudiée, au cas par cas et sont différentes selon le pays où l’entreprise se situe
avec ses mœurs et son rapport au travail. Les modèles culturels sont aussi nombreux et variés
que le sont les entreprises, tant l’abondance des éléments constitutifs de la culture permet des
combinaisons différentes.
II- Etablir une culture d’entreprise
La culture, c’est ce qui fait que chaque entreprise est unique. Deux entreprises peuvent suivre
la même stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de gestion,
elles ont néanmoins leur propre culture. Le manager doit prendre en considération dans ses
décisions ce qui apparaît plus comme une réalité organisationnelle qu’un objet de
management à part entière. Une entreprise qui souhaite structure et officialiser sa culture fera
souvent appel à un expert externe. Celui-ci créera de petits groupes de membres de
l’organisation, et traversera chacune des composantes citées plus haut.
Par exemple, il demandera aux acteurs de l’organisation comment ils croient être vus par la
concurrence, par le marché. Quelles sont selon eux, les valeurs perçues par le public.
L’adhésion à la culture d’entreprise est un processus de long terme et passera nécessairement

(sous peine d’échec) par une implication de toutes les parties prenantes, qu’il s’agisse de la
direction ou des collaborateurs de l’entreprise.
III- Son rôle dans la section de l’entreprise
La culture de l’entreprise permet de maintenir une cohésion, elle unit le personnel autour du
nom, des produits, des services, des clients, de l’image de marque…, afin de devenir un
facteur de performance en rassemblant le personnel, en le motivant.
22

La culture d’entreprise peut également avoir un rôle dans le recrutement, en permettant aux
futurs collaborateurs de se reconnaître dans ce que l’entreprise présente comme son identité.
Elle a également un rôle important à jouer dans l’assimilation des nouveaux embauchés, rôle
particulièrement critique dans le cas de sociétés en forte croissance. En donnant à chacun une
référence commune, la culture d’entreprise peut être rappelée pour éviter ou apaiser des
tensions au sein de l’entreprise. Catalyseur et moyen de facilitation, la culture d’entreprise
donne du sens : au-delà de son rôle de cohésion, elle fait écho aux aspirations profondes des
hommes qui composent une entreprise. Réussir à la formuler explicitement est donc un moyen
d’établir un lien profond entre la société et ses membres.
Cependant, la culture d’entreprise n’est pas qu’une source de cohésion. Elle apporte aussi une
contribution primordiale aux fonctionnements techniques, à travers les multiples occasions de
bien ou de mal, assurer la coordination des activités au sein de l’organisation.
La culture d’entreprise, en spécifiant, ne serait-ce qu’implicitement, certains comportements

et références communs, contribue considérablement à standardiser ces comportements et le
traitement des interfaces (même entre personnes ne se connaissant pas : c’est l’avantage de la
culture d’entreprise ou de métier) et des imprévus. En posant des valeurs et des
représentations communes, elle facilite aussi la compréhension à demi-mots, donc les
ajustements mutuels.
IV- Les limites de la culture d’entreprise
Si la culture d’entreprise joue un rôle important dans la gestion, elle entraîne aussi certains
côtés négatifs, certaines limites, si elle n’est pas suffisamment prise en compte. C’est le cas
d’une culture d’entreprise trop forte, qui peut mener les membres de l’organisation à une
myopie envers le marché. Une ‘’culture du succès’’ pourrait inhiber certains reflexes de
survie et entrainer l’entreprise dans des projets dangereux pour son avenir.
Cette culture peut mourir, se trouver absorbée ou être métissée en cas de faillite, fusion ou
scission de l’entreprise qui porte cette culture, qu’elle soit constituée en grande ou petite
communauté humaine. Les fusions sont un moment, privilégiées pour prendre conscience de
sa culture d’entreprise. Ce peut d’ailleurs être le moment clé d’une prise de conscience de ses
atouts et de ses faiblesses, pour amorcer la conduite d’un changement qui peut s’avérer
nécessaire.
23

V- Le projet d’entreprise
C’est une charte qui précise les objectifs généraux, les valeurs, la philosophie de l’entreprise
tout en affirmant son identité. Elle est destinée au personnel et a pour ambition de le motiver,
d’assurer sa cohésion et à terme de développer l’entreprise.
Le projet d’entreprise a pourtant des limites dans certaines entreprises, il est malaisé de cerner
la culture et d’élaborer un projet cohérent et fédérateur. Parfois, il lui est difficile d’évoluer, il
est plutôt perçu comme un projet de l’équipe dirigeante et des cadres et moins des salariés,
l’obstacle résidant en termes d’implication des salariés sous contrats précaires de plus en plus
nombreux.
CONCLUSION
Comme on le voit la culture d’entreprise est un ensemble complexe qui permet à chaque
individu de s’identifier à l’organisation. Les membres de l’organisation doivent donc
s’accaparer cette culture afin d’assurer la cohérence et la survie du groupe, améliorer la
communication entre les membres ayant des visions différentes, voire conflictuelles.
24

CHAPITRE VI : LE STRESS AU TRAVAIL DEFINITION
Le champ de la psychopathologie du travail, est celui des rapports entre les contraintes du
travail et de la santé mentale du travailleur. L’expression « contraintes du travailleur »
concerne aussi les contraintes du travail relatives à la tâche que les contraintes liées à la
relation interpersonnelle dans le cas d’une entreprise. En effet, l’environnement devient
difficile à supporter pour un nombre de plus en plus important de travailleurs avec de
nombreuses variations car ces derniers sont de plus en plus exposés au stress.
Rappelons que selon la définition donnée par Hans Selye (1977), le stress est la réponse
générale du corps à toutes les contraintes exercées sur lui. Pour Selye, le stress est
indispensable à la vie, une absence totale de stress entraînerait la mort. Le stress positif
(eustress), est un stress moteur, nécessaire et motivant.
Cette approche biologique du stress faisant ressortir la conception behavioriste présente des
limites. Pour combler cette insuffisance, il importe de l’aborder sous l’angle
psychosociologique.
Sous l’angle psychosociologique, Cooper et Payne (1988) et Michal (1992) considèrent le

stress comme étant des réponses affectives, comportementales et physiologiques à des stimuli
hostiles. Celles-ci pouvant s’exprimer sous la forme de « contrainte » (charge externe) pour
l’ensemble des conditions extérieures et des exigences qui, dans le système du travail,
sollicitent les fonctions organiques et mentales de l’homme, et « d’astreinte » (charge interne)
pour l’effet de la contrainte sur l’homme en fonction de ses caractéristiques et aptitudes
individuelles.
Transposé sur le plan professionnel, Beehr et Newma (1978) donne une définition du stress en
se référant à l’interaction entre l’homme et son travail.
Pour ces auteurs, le stress professionnel peut être conçu ici comme étant le stress qui survient
lorsqu’il se produit un déséquilibre entre la perception qu’une personne, en situation de travail
à des contraintes que lui imposent son environnement et la perception qu’elle a de ces propres
ressources pour y faire face. En effet, selon les responsabilités de chacun au sein de son
entreprise, le type de tâche auquel il est soumis ainsi que l’environnement physique et social
dans lequel il travaille, naît une certaine réaction. Cette réaction peut conduire à des actes
positifs ou négatifs.
25

Il existe différents types de stress. D’où la dichotomie faite par Roquebrun et Joussemet
(1983) qui distingue le stress positif (eustress) du stress négatif (détresse).
Le stress positif est un stress à faible dose. Dans le milieu du travail, il est source de
motivation, d’évolutivité et d’innovation. Par contre, s’il devient intense (niveau stress élevé),
trop répétitif, le stress professionnel devient une source de d’agressivité, de nervosité, de
frustration et de perturbations de la concentration nécessaires à la tâche, entrainant des erreurs
et des oublis qui peuvent être sources d’accidents.
Le stress professionnel constitue la nouvelle pathologie dans les entreprises car elle touche
aussi bien les salariés que les cadres. Le stress à des conséquences incalculables tant sur la vie
des salariés que sur la santé économique des entreprises où ils travaillent. En effet, les
accidents du travail qui découle du stress ont des conséquences, selon Kouamé (2010), sur la
vie du travailleur, sur la vie de sa famille et celle de l’entreprise.
Pour comprendre et expliquer le stress professionnel, plusieurs études ont été réalisées et ont
mis en évidence plusieurs facteurs tels que : Les facteurs inhérents aux conditions physiques
et sociales du travail, les facteurs liés à la vie quotidienne des salariés. Mais en fait d’où
vient le stress ?
I- LES SOURCES DU STRESS
En générale, divers facteurs s’exercent de multiples façons sur l’employé et provoquent le

stress. Les sources de stress peuvent être à la fois personnelle, et dans la vie professionnelle
de ces individus. Pour comprendre le phénomène du stress professionnel, il est donc important
de comprendre ces deux sources de stress et leurs interactions possibles.
1-1- Les facteurs de stress inhérents aux conditions physiques et sociales du travail
N’importe quel emploi peut engendrer le stress pour la personne qui l’occupe. Selon Jacques
French, l’individu ressent du stress lorsqu’il y a une mauvaise correspondance entre d’une
part les caractéristiques de la tâche et ses conditions d’exécution et d’autre part, les
caractéristiques de l’individu qui exerce cette tâche.
*Le surcroît du travail
Le surcroît de travail et les échéances à respecter place les employés sous pressions et crée le
stress.
26

*Ambiguïté des rôles
Une autre cause du stress est l’existence des différences entre les attentes des supérieurs et
celle des subordonnés quant à leur responsabilité et leur autonomie. En conséquence,
l’employé ne sait quoi faire et ne peut satisfaire les attentes du ses supérieurs.
*L’évolution de carrière
Les principaux facteurs liés à la stratégie des carrières concernant les promotions, les
transferts et les possibilités d’avancement. En effet, l’absence de sécurité de l’emploi et
l’absence de promotion peut créer le stress chez un employé.
*Les relations à l’intérieur de l’entreprise
Les groupes ont une grande influence sur les comportements des individus au sein des
organisations. De plus, les individus doivent entretenir de bonnes relations de travail avec
leurs collègues, leurs subordonnés et leurs supérieures hiérarchiques. Une certaine médiocrité
des relations interpersonnelles engendre un stress considérable et d’autres conséquences
désagréables.
1-2- Les facteurs de stress inhérents de la vie courante
Ils sont divers et ils sont engendrés par des facteurs externes notamment les tracasseries de la
vie quotidienne, les frustrations, les conflits, l’inconfort.
*Les tracas de la vie quotidienne
Il y a des conditions de la vie qui sont dangereuses pour le bien être de l’individu.
* Les tracas ménagères
- Les tracas de santé (maladie, inquiétude du sujet à propos des soins médicaux, effets
secondaires des produits pharmaceutiques).
-Les tracas personnels : Le fait de se retrouver tout seul peut être source de stress.
-Les tracas environnementaux : Détérioration du bon voisinage.
-Les tracas financiers : Le sujet n’arrive pas à joindre les deux bouts faute de moyens
financier.
27

-Les tracas de sécurité : Lorsque la sécurité devient précaire dans votre lieu d’habitation,
cela devient une source de stress.
*Changement de vie
Un excès de changement de vie, même celui qui est positif peut être source de stress. La
douleur et l’inconfort : ils affaiblissent notre capacité d’adaptation. Exemple la perte d’un être
cher, séparation d’avec un conjoint ou un enfant, l’annonce d’une maladie grave, stérilité… .).
*Les conflits
C’est le fait d’être déchiré par une situation ayant au moins des directions contradictoires.
*La frustration
C’est la contrariété d’un individu dans le cadre d’une démarche pour atteindre un but. Les
sources de frustration sont nombreuses. Certaines études indiquent que le stress du travail et le
stress de la vie quotidienne vont souvent de pair. Un stress violent dans l’un de ses domaines
peut diminuer l’aptitude d’une personne affronter un stress dans l’autre.
Une récente étude sur le stress a révélé qu’une forte dose de stress dans le travail
s’accompagne souvent de mauvais traitements infligés aux employés. En plus, par le bai des
résultats de cette étude l’on a aussi découvert que les individus qui ont des difficultés
relationnelles avec leurs conjoints semblent en moyenne ressentir plus de stress dans le travail
que leurs collègues qui entretiennent des relations conviviales avec leurs conjoints.
Des études ont montré que dans la vie quotidienne les évènements les plus stressants sont : Le
décès d’un conjoint, le divorce, la séparation conjugale, la période d’incarcération, le décès
d’un membre de la famille, maladie contagieuse, mariage, licenciement, réconciliation
conjugale, départ à la retraite.
NB : Quelques symptômes typiques du stress (Nervosité et tension, Anxiété chronique,

Problème digestif, hypertension, Incapacité à se détendre, Colère et agressivité, Usage
excessif d’alcool, de drogue, de cigarette, Difficulté à dormir, attitude non coopérative,
Sentiment d’être dépassé par les évènements.
28

II- LES MODERATEURS DU STRESS
Le degré d’attente : Il correspond à nos croyances selon lesquelles nous pouvons provoquer
les changements désirés grâce à nos efforts personnels. Les individus qui ont de grandes
attentes d’efficacité croient en eux-mêmes, leur conviction de pouvoir s’adapter les excitent à
persister dans des taches difficiles à supporter la douleur, l’inconfort et permet de ce fait de
modérer le degré de stress qui les affecte.
La force psychologique : elle comprend un ensemble de traits caractérisés par l’engagement

(tendance à s’engager dans tout ce que l’on fait ou rencontre plutôt que de subir), le défi, le
contrôle.
L’humour : Il allège le fardeau de nos journées et aide à surmonter le stress.
La prévisibilité : C’est la capacité de prédire l’apparition d’un élément stresseur, cela modère
son impact sur l’individu.
2-1 Les réactions physiologiques au stress
La réaction de l’organisme à différents stresseurs reste sensiblement la même que le stresseur

soit une invasion bactérienne, un danger perçu, un changement de vie, un conflit… . Elee est
dite non spécifique.
Selye a qualifié cette réaction de syndrome général d’adaptation (SGA). Le SGA comprend
3 phases :
-La réaction d’alarme : C’est l’ensemble des phénomènes biologiques provoqués par
l’exposition soudaine de l’organisme à un agent nocif auquel cet organisme n’est adapté.
Cette réaction se divise en deux périodes :
-1ère période : Le choc, c’est l’état de surprise à l’agression soudaine. Il comporte les
symptômes suivants : tachycardie, hypothermie, hypotension, diminution du tonus
musculaire…
-2ème période : Le contre-choc, il suit ou se mêle au choc. Au cours de cette période,

l’organisme se ressaisit en quelque sorte et met en jeu ses moyens de défenses actifs afin de
rétablir l’équilibre.
29

-La phase de résistance : Si la réaction d’alarme mobilise l’organisme et que le stresseur
n’est pas éliminé, nous entrons dans la phase d’adaptation ou de résistance au cours de
laquelle le corps tente de rétablir l’énergie perdue et de réparer les dommages causés.
-La phase d’épuisement : Si le stresseur n’est toujours pas géré adéquatement, nous entrons
dans la phase d’épuisement. L’organisme devient incapable ou cesse de pouvoir s’adapter aux
stimuli auxquels il est soumis, ce qui peut entrainer la mort.
III- LA PREVENTION ET LA GESTION DU STRESS
3-1-La prévention du stress
-Gérer rationnellement son temps, organiser son travail, chercher un poste satisfaisant et
motivant, bien gérer ses finances.
-Intégrer dans nos habitudes de vie le repos, les vacances et les loisirs selon nos goûts.
-Entretenir une vie sexuelle épanouie dans une relation harmonieuse.
-Développer le sens de l’humour.
-Penser positif : cultiver l’optimisme, adopter un style de vie qui exclut la consommation
excessive de café, d’alcool, de tabac et de drogues de tous genre.
-Déléguer certaines activités professionnelles à d’autres collègues.
3-2- La gestion du stress
Self-aide : Comment sortir par nous-mêmes d’un état de stress ?
-Aller prendre de l’air en cas de dispute stressante avec le patron ou avec le conjoint ou la
conjointe.
-Utiliser le sport comme dérivatif pour se défouler. Par exemple, se défouler sur une balle de
tennis ou l’adversaire de karaté, symboliquement comme sur la personne ou la situation
frustrante.
-Se défaire de son stress par un loisir qui détend : musique, lecture etc.
-Recourir à des amis capables de vous écouter de façon neutre sans jugement ni conseils actifs
et qui peuvent vous aider à vous défouler par la parole et à trouver vos propres solutions.
-Se défouler seul en écrivant une lettre agressive que l’on jettera par la suite.
30

Action pouvant être entreprises par l’organisation
-Améliorer les conditions de travail au sein de l’organisation
-Pratiquer la DPO (Direction par Objectif) qui suppose que les managers et leurs
subordonnées fixent ensemble les objectifs à atteindre quant au rendement des travailleurs et
au développement personnel ils évaluent les progrès accomplis en direction de ces objectifs et
concilient les objectifs individuels, ceux des départements et ceux de l’entreprise.
-Organisation d’ateliers sur la clarification du rôle et l’analyse de rôle pour faire disparaitre
les conflits et ambiguïté de rôle.
-Le plan de carrière : Chaque employé s’attend à être mesuré par rapport à des critères
clairement exprimés par l’organisation. De cette façon, chacun sait ce qu’il doit faire pour
améliorer ses chances de promotion au sein de l’organisation.
NB : L’usure professionnelle ou épuisement professionnelle ou encore appelé burn out est un

terme essentiellement lié au travail. Le mot désigne la perte d’enthousiasme, de motivation,
d’intérêt et d’énergie qu’un individu aura pour son travail lorsqu’il se trouve dans une
situation stressante. On le traduit par l’expression épuisement professionnel qui est un état
d’épuisement physique, émotif et mental caractérisé par un sentiment d’impuissance qui
engendre une impression d’échec et d’insatisfaction dans la poursuite d’un idéal.
IV- LES SOLUTIONS POUR MIEUX LUTTER CONTRE LE BURN OUT
Il n’y a pas de remède universel contre le stress. C’est à chacun d’entre vous d’élaborer la
stratégie qui vous convient le mieux, tout en sachant que le stress est un mal nécessaire et
commun. Vous n’avez aucune chance d’y échapper, et parfois vous le rechercher. Il est donc
préférable de mettre au point une technique de défense. Il existe autant de règles générales,
qu’il est important de respecter pour mieux lutter contre le burn-out. Elles relèvent
essentiellement de l’hygiène de vie. Voici quelques-unes de ces règles pour lutter en amont
contre burn out :
-Faites du sport : Le sport 2 à 3 fois par semaine est un meilleur traitement du stress
professionnel. Choisissez une activité physique en famille en évitant le sport narcissique de la
salle de gym.
31

-Relaxer-vous : Participer à des séances de massage, ou tout simplement écouter des
musiques calmes le soir avant de se coucher.
-Protégez-vous des téléphones portables, ordinateurs et tablettes : Il n’est pas nécessaire

d’être collé à son écran pendant les vacances et le week-end.
-Exprimez-vous : N’hésitez pas à parler à vos supérieurs pour demander à ce que vos tâches
soient réévaluées. A la maison n’hésitez à redéfinir les tâches de chacun, car la pression
familiale peut se surajouter à l’épuisement professionnel ou le burn-out.
-Connais-toi toi-même : Il est fondamental de connaitre ses valeurs : non seulement pour
choisir son activité professionnelle, mais aussi pour prendre le recul suffisant vis-à-vis de la
course à la réussite.
V- CONCLUSION
Au terme de notre analyse, nous retiendrons que le stress est émotion psychique et physique
dont est victime un individu face à une situation quelconque. Cependant, il y a lieu de noter
que le stress peut être géré par soi-même. Des lors, le stress faisant partir de notre quotidien
peut-il être purement négatif à notre épanouissement ?
32

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DEVELOPPEMENT

DES RESSOURCES HUMAINES 1 A

En somme, la sociologie de l’entreprise et la psychologie des organisations ont pour

I- Définitions et caractéristiques d’une organisation

- Micro- environnement (salaire, fournisseurs….)

2- Caractéristiques d’une organisation

- Les divisions du travail, du pouvoir et des responsabilités,

III- Le système formel et informel de l’organisation

Un groupe est un quelconque nombre de personnes qui :

- Interagissent entre elles,

b- Les groupes formels

2- Les caractères formels et informels de l’organisation

Il vise à atteindre l’objectif de l’organisation, à savoir la production d’un bien ou de service en

CHAPITRE II : LES THEORIES DE L’ORGANISATION

Les économistes considèrent l’entreprise, ou plutôt l’entrepreneur, comme un agent

I- LES ECOLES CLASSIQUES

II- LES ECOLES DES RELATIONS HUMANES

Il s’agit de prendre en compte un élément de poids occulté dans l’école classique :

III- LES THEORIES DE MOTIVATION

a- La théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham MASLOW

La pyramide des besoins de MASLOW

b- La théorie SRP (Subsistance Relation Progression) de Clayton ALDEFER

NB : Similitudes et divergences entre MASLOW et ALDERFER

- La similitude est perceptible à travers :

Selon Mc Clelland tout le monde ressent trois besoins particuliers importants :

d- La théorie de motivation et de l’hygiène de vie de Frederick HERZBERG.

HERZBERG distingue 5 facteurs de motivation à savoir : l’avancement et la promotion,

Nous pouvons retenir essentiellement les théories des auteurs suivants :

a- John Stacey Adams (1963,1965)

A partir des concepts de la dissonance cognitive et du processus de comparaison sociale.

Selon donc la théorie de l’équité, la perception de l’iniquité de la situation pousse donc à

b- Victor H. Vroom (1964)

Ainsi, le processus motivationnel de Vroom repose sur :

CHAPITRE III : ORGANISATION DU TRAVAIL ET DE

On peut présenter l’organisation comme un système dans lequel s’intègre différentes

On distingue généralement les structures suivantes :

1- Les différentes structures

NB : le staff est composé du service informatique, de la direction générale, du secrétariat

2- Les facteurs de contingence

- L’âge et la taille de l’organisation

a- L’âge et la taille de l’organisation

3- L’enrichissement des tâches

4- Le groupe de production ou groupe semi-autonome

Pour un meilleur fonctionnement de l’entreprise, la structure des organisations est importante.

CHAPITRE IV : LE POUVOIR ET LE LEADERSHIP

Le pouvoir est la capacité d’influencer le comportement d’autrui. Nous pouvons parler de

I- Les sources de pouvoir

- Le pouvoir de gratification : C’est la capacité du dirigeant d’influencer le

2- Les sources structurelles et conjoncturelles du pouvoir

C’est l’ensemble des communications interpersonnelles par lesquelles un supérieur

Douglas MAC GREGOR (1906-1964) a mis en évidence 2 théories qui permettent

- Le travail est aussi indispensable que le repos

CHAPITRE V : CULTURE D’ENTREPRISE

I- Les composantes de la culture d’entreprise

II- Etablir une culture d’entreprise

L’adhésion à la culture d’entreprise est un processus de long terme et passera nécessairement

III- Son rôle dans la section de l’entreprise

La culture d’entreprise, en spécifiant, ne serait-ce qu’implicitement, certains comportements

IV- Les limites de la culture d’entreprise

CHAPITRE VI : LE STRESS AU TRAVAIL DEFINITION

Sous l’angle psychosociologique, Cooper et Payne (1988) et Michal (1992) considèrent le

I- LES SOURCES DU STRESS

En générale, divers facteurs s’exercent de multiples façons sur l’employé et provoquent le