CHAPITRE I : L’ENTREPRISE : DEFINITIONS ET MODES D’ANALYSE

1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

L’entreprise est une unité que l’on côtoie tous les jours. En droit française, l’entreprise
n’a pas de vraie définition précise. Quelle que soit la structure juridique adoptée, l’entreprise
est un agent économique qui a pour fonction de produire des biens et services destinés à la
vente en vue de dégager un bénéfice. On parle alors de but lucratif.

2. QUELQUES DEFINITIONS

Définition 1 :

L’entreprise est un groupe, doué d’une certaine initiative et d’un pouvoir de décision
économique, se livrant à la vente de biens et de services. J. Meyer, Eco E/se, Dunod (1990).

Définition 2 :

Selon l’ordre des experts comptables, l’entreprise est un groupement humain

hiérarchisé qui met en œuvre des moyens intellectuels, physiques, financiers, pour extraire,
transporter, distribuer des biens et des services, conformément à des objectifs définis par une
direction, en faisant intervenir à des degrés divers les motivations de profit et d’utilité sociale.

Définition 3 :

En économie, l’entreprise est traditionnellement définie comme étant « une

organisation économique, de forme juridique déterminée réunissant des moyens humains,
matériels, immatériels et financiers, pour produire des biens ou des services destinés à être
vendus sur un marché pour réaliser un profit ».

On constate alors que l’entreprise du point de vue générale se distingue par :

- son but qui l’essence même de son existence et qui est souvent confondu avec la nature
du bien ou du service qu’elle produit ;
- les moyens qu’elle met en œuvre pour atteindre ce but : les objectifs de l’entreprise
déterminent les moyens humains, matériels, immatériels et financiers qu’elle va engager
pour produire ;
- la recherche du profit : une entreprise ne peut exister que si elle crée de la valeur ajoutée
du fait même de sa fonction de transformation.

A travers cette distinction, l’entreprise est aussi :

- une entité autonome : lors de sa création, l’entreprise acquiert une personnalité qui
dépasse sa simple expression juridique. On attribue alors à l’entreprise une terminologie

1
 qui lui confère souvent des caractéristiques d’être vivante : une entreprise naît, grandit,
meurt, agit avec morale ;
- une entité qui modifie son environnement : par son action, une entreprise agit et réagit à
son environnement via notamment les externalités qu’elle produit (pollution) ; elle change
donc constamment pour s’adapter aux évolutions de la sphère économique, sociale,
juridique dans laquelle elle évolue ;
- une organisation sociale : qui est le reflet des individus qui la composent et qui poursuivent
eux-mêmes des objectifs parfois différents de l’entreprise elle-même. L’entreprise est au
cœur des conflits sociaux, le lieu de cristallisation des problèmes plus généraux de la
société ;
- un système complexe et ouvert : l’entreprise est constamment en relation avec un nombre
important de partenaires vers lesquels et à partir desquels elle échange des biens ou des
services.

Caractéristiques

Traditionnellement, quatre principes sont identifiés pour caractériser les entreprises :

- L’entreprise est une organisation

Le mot organisation est employé dans plusieurs sens :

• Action d’organiser : élaboration et mise en place de la structure d’une entreprise

• Groupement, organisme : en ce sens l’entreprise est une organisation.
- L’entreprise possède un patrimoine

Le patrimoine est constitué d’éléments matériels et immatériels, de créances dont le bilan,

établi sur la valeur d’acquisition, de réalisation ou de cession, donne une idée plus ou moins
précise.

Mais à côté de ces éléments comptables, il y a des éléments psychologiques que l’on
appréhende difficilement à savoir la renommée, l’image de marque, le savoir-faire technique
ou administratif, l’habitude de travailler ensemble …. En effet, deux ateliers fabriquant le
même produit avec les mêmes machines peuvent avoir des différences de productivité
dépassant 10%.

- L’entreprise a une finalité économique : recherche de profil, recherche de la croissance

- L’entreprise a une autonomie de décision : l’entreprise détermine elle-même ses
propres objectifs et alloue les moyens en vue de les atteindre.

Les caractères modernes concernent le dynamisme et la prospection.

2
 Le dynamisme se réfère aux mesures nécessaires (saisir des opportunités et menaces de
son environnement) pour la relance des activités : c’est la facilité d’adaptation au
changement.

La prospection concerne les mesures prévisionnelles en vue de stimuler des

investissements et garantir la croissance future de l’entreprise.

Au-delà de sa fonction première essentielle qui est de produire un bien ou un service,

l’entreprise doit être vue comme une organisation complexe, créée et animée par des
hommes, ouverte sur son environnement et qui est en intervention perpétuelle avec lui.

Sans aller jusqu’à lui donner un caractère humain, l’entreprise en tant qu’entité autonome
doit alors s’analyser dans toute sa diversité. C’est ce que nous allons tenter de voir dans la
suite.

3. Modes d’analyse

On distingue généralement deux modes d’analyse de l’entreprise qui se différencient par

l’approche utilisée.

3.1. L’approche analytique et ses limites

L’approche analytique est une méthode d’analyse qui consiste à décomposer un

problème, une situation en de petits éléments, en vue de les analyser en détails et de
connaître les raisons profondes de son dysfonctionnement. Ainsi, dans l’approche analytique,
lorsque l’entreprise est confrontée à une situation, on décompose l’entreprise en ses
différentes fonctions (départements) et on analyse à quel niveau se trouve le
dysfonctionnement en vue d’y apporter les corrections nécessaires.

Dans cette approche, les actions sont programmées mais de nos jours, cette méthode est
confrontée à un certain nombre de problèmes tels que :

- elle cherche à décomposer un ensemble en de petits éléments et à les analyser en

détails, ce qui n’est pas toujours possible ;
- elle s’intéresse aux variables une à une, ce qui prend du temps et ne donne pas
toujours la fiabilité par rapport à l’objectif visé ;
- elle étudie en détail les éléments et ne s’intéresse pas à leur but.

Ces éléments ci-dessous amènent les auteurs à penser à une autre approche.

3.2. L’approche systémique de l’entreprise

Par définition, un système d’éléments en interaction dynamique agissant pour la

réalisation d’un objectif commun.

Un système est caractérisé par :

3
 - les éléments ou unités de base ;
- les relations qui existent entre les éléments ou unités de base ;
- la finalité, c’est-à-dire l’objectif ou le but ;
- les échanges avec l’environnement extérieur ;
- la régulation, c’est-à-dire l’adaptation permanente pour atteindre l’objectif.

L’intérêt de l’approche systémique de l’entreprise se situe d’une part dans la prise en

compte des diverses relations qui existent entre les éléments constitutifs de l’entreprise, et
d’autre part dans la prise en compte de la complexité des interdépendances, du
fonctionnement et la régulation de l’entreprise. Ce qui facilite la gestion de l’entreprise à partir
des informations internes et externes collectées grâce au système d’information (un système
d’information est un puissant réseau d’information dans l’entreprise qui lui permet de
prendre des décisions utiles à temps opportun).

Ainsi, le tableau ci-dessous met en évidence la différence entre les deux modes d’analyse
de l’entreprise.

Approche analytique Approche systémique

1- Cherche à décomposer un 1- S’intéresse à la relation entre les

ensemble en de petits éléments et éléments.
à les analyser en détail.
2- Analyse les variables dans leur
2- S’intéresse aux variables une à ensemble ou groupe.
une.

3- S’intéresse au but du groupe et

3- Etudie en détail les éléments et ne ignore les spécificités.
s’intéresse pas à leur but.

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 CHAPITRE II : LA TYPOLOGIE DES ENTREPRISES

De façon générale, il existe trois grands modes de classification des entreprises : la

classification économique, la classification juridique et la classification structurelle.

1. La classification économique

Plusieurs critères peuvent être utilisés à ce niveau pour différencier les entreprises.

1.1. Premier critère : l’activité

- Par secteur d’activité : les entreprises sont regroupées en fonction de leur activité
principale (le commerce, l’industrie, le commerce, l’artisanat, l’agriculture et le service).

- Par branche d’activité : les activités sont regroupées en fonction de la nature du produit
fabriqué. Remarque: une entreprise n’appartient qu’à un secteur mais elle peut être
classée dans plusieurs branches suivant ses productions.

- Par filière : la filière regroupe des entreprises participant aux différentes étapes d’un
processus ou ayant des activités complémentaires. Par exemple, la filière électrique
regroupe toutes les entreprises concourant à la fabrication des produits électriques et
dérivés.

1.2. Deuxième critère : les secteurs économiques

On distingue trois principaux secteurs de la vie économique :

- Le secteur primaire qui comprend l’agriculture, la pêche, la chasse etc

- Le secteur secondaire qui regroupe les mines, les constructions, l’industrie, la
production d’énergie électrique
- Le secteur tertiaire qui comprend le commerce, le transport, les services.

De nos jours, on note un quatrième secteur appelé secteur quaternaire qui regroupe les NTIC.

1.3. Troisième critère : la taille des entreprises

La taille se mesure suivant différents paramètres (effectif du personnel, capitaux propres,

chiffre d’affaires, bénéfice, valeur ajoutée) dont la pertinence dépend de l’objet de l’analyse :

• Le chiffre d’affaires (volume d’activités) permet d’évaluer le poids économique de

l’entreprise dans son secteur ou dans l’économie ;
• Le bénéfice (résultat net) permet d’évaluer la performance financière de l’entreprise ;
• La valeur ajoutée (compte de résultat) permet d’évaluer la richesse créée par
l’entreprise ;
• L’effectif est utilisé pour déterminer les obligations sociales et juridiques de
l’entreprise.

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Ainsi on a :

o Pour eff ≤ 10 salariés, on parle de micro entreprise ;

o Pour 10 <eff ≤ 50 salariés, on parle de petite entreprise ;
o 50< eff ≤ 100, moyenne entreprise ;
o 100<eff≤ 500, grande entreprise ;
o Eff > 500, très grande entreprise.
• Le chiffre d’affaires.

A partir du 1er janvier 2016 , une nouvelle catégorisation des entreprises apparait au Bénin à
savoir :

Chiffre d’affaires (CA) Nature

0 ≤ 𝐶𝐴 ≤ 20 millions Micro entreprise

20 millions ≤ 𝐶𝐴 ≤ 50 millions Petite entreprise

50 millions ≤ 𝐶𝐴 ≤ 100 millions Moyenne entreprise

CA > 100 millions Grande entreprise

2. Le classement juridique

2.1. Le classement selon le statut juridique

La distinction se fait selon la propriété ou les modes de répartition du pouvoir.

Selon le statut légal de la répartition des responsables internes on distingue :

- les entreprises individuelles

- les entreprises sociétaires
- les sociétés coopératives et les mutuelles.

2.1.1. Les entreprises individuelles

Elles représentent souvent la propriété d’une seule personne qui en assure aussi la
direction. Cette personne prend toutes les décisions et engage en contrepartie sa
responsabilité. Elle dispose d’une grande liberté d’action avec pour conséquence la
possibilité de répondre aux engagements de la structure.

2.1.2. Les entreprises sociétaires

On distingue dans cette catégorie les sociétés de personnes, les sociétés de capitaux, les
sociétés coopératives et les mutuelles.

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 ➢ Les sociétés de personnes

Elles sont créées par l’union de plusieurs personnes pour développer une affaire dont elles
partagent à la fois les risques de profit et de perte (société en commandite simple : un (01)
associé au moins répondant indéfiniment et solidairement responsable des dettes sociales ;
sociétés en nom collectif : deux (02) associés au moins tous commerçant répondant
indéfiniment et solidairement des dettes sociales).

➢ Les sociétés de capitaux

Elles sont constituées par le regroupement d’important moyen pour renforcer les capacités
productives. La particularité ici est que la loi admet l’ignorance du patrimoine privé des
associés et les titres émis sont librement cessibles.

Deux types de sociétés répondant à ces conditions. Il s’agit de la société anonyme (SA) et de
la société en commandite par action (SCA).

➢ Les sociétés à responsabilité limitée (SARL)

Elles représentent un type intermédiaire entre les sociétés de capitaux et les sociétés de
personne. Pour leur constitution il est pris en compte les avantages des deux précédentes
structures. Dans la législation de l’OHADA, il est possible pour un individu de constituer une
société à responsabilité limité dénommée SURL (Société Unipersonnelle à Responsabilité
Limité).

Pour une SARL il faut 1 à 50 associés qui n’ont pas la qualité de commerçant, ne sont
responsables des dettes sociales qu’à concurrence de leurs apports ; un capital social, au
moins 1.000.000 FCFA libérés intégralement et immédiatement.

2.1.3. Les sociétés coopératives

Les coopératives constituent une forme particulière de société constituée dans la perspective
d’une production ou d’une consommation et des rapports sociaux. Elles ne visent pas
forcément un but lucratif mais en priorité la satisfaction des intérêts des coopérateurs.

2.1.4. Les mutuelles

Les mutuelles sont constituées par des adhérents qui payent des souscriptions utilisées pour
dédommager les membres en difficultés. Une gestion consciente des mutuelles dégage des
excédents utilisés pour renforcer les capacités collectives de prestation et de production. De
nos jours, la constitution des mutuelles a évolué vers la mise en place des structures de
microfinancement et des associations de tontine.

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2.2. Le classement d’après l’origine des capitaux

Les entreprises publiques sont soit la propriété, soit sous le contrôle de l’État et/ou des
collectivités locales (ex : les régies, les établissements publics industriels et commerciaux, les
sociétés nationalisées).

Les entreprises privées sont la propriété de personnes physiques ou morales, de droit privé.
Les entreprises para publiques, les entreprises étrangères et les multinationales.

3. Classification selon la structure interne de l’entreprise

3.1. La notion de structure d’entreprise

Les tâches et les pouvoirs qui s’exercent au sein d’une entreprise doivent être répartis et
coordonnés. L’ensemble forme la structure interne de l’entreprise, qui peut être visualisée
dans un organigramme ; une structure c’est donc l’ensemble des fonctions et des relations
déterminant de façon formelle les missions de chaque unité de l’entreprise et les modalités
de collaboration entre elles.

3.1.1. Composantes de base d’une structure

Chaque structure est caractérisée par trois éléments :

• Les organes : ils sont opérationnels (exploitation quotidienne), fonctionnels (cadres et

organisation) et l’état-major (conseil et assistance) ;
• Les liaisons : elles sont hiérarchiques, fonctionnelles et de conseil pour servir de base
à la spécification, à la formalisation et à la coordination ;
• L’exercice de pouvoir

Les dirigeants de l’entreprise détiennent le pouvoir de décision qu’ils peuvent ou non partager
ou déléguer au personnel. C’est pour ainsi dire que toute structure exige l’existence d’un
pouvoir établi à travers l’autorité et la responsabilité. La responsabilité est l’obligation de
répondre de ces actions et de se porter garant de celle des autres. Tandis que l’autorité est le
droit de commander et de se faire obéir. Elle est exercée sur les personnes et les tâches.

3.1.2. Les relations

L’entreprise ne fonctionne pas uniquement à partir de relations formelles représentées dans

un organigramme. Il existe parallèlement des réseaux informels ‘habitudes de travail, culture
d’entreprise, affinités, relations d’autorité entre membres du personnel…) qui permettent de
mieux comprendre son fonctionnement. Ces réseaux peuvent constituer un danger s’ils sont
trop importants.

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3.2. Les principales structures d’entreprises
3.2.1. La structure hiérarchique

C’est la structure préconisée par Henri FAYOL et recommandée aux petites entreprises. Elle
repose sur le principe de l’unit » du commandement, la permanence et l’unicité de direction,
la clarté de la hiérarchie, l’autorité et la responsabilité, la centralisation du pouvoir pour le
contrôle de la discipline ; chaque salarié n’ayant qu’un seul chef hiérarchique. L’organigramme
se présente de la manière suivante :

Cette structure présente l’inconvénient de cloisonner les services et de rendre plus difficile la
circulation de l’information, ce qui ne facilite pas la coordination des décisions. C’est-à-dire
arbitraire dans les décisions, l’ignorance et l’efficacité de certains employés, les conflits
d’attribution (difficultés de coordination).

3.2.2. La structure fonctionnelle

C’est la structure qui était préconisée par Taylor et qui repose sur le principe de la
spécialisation par fonction. Il en résulte que tout salarié dépend de plusieurs chefs d’autorité
que dans son propre domaine d’activité. Ainsi, elle est marquée par la pluralité des
commandements, la rationalité du travail, le contrôle des tâches, la recherche de
compétences.

Cependant, cette structure autorise l’anarchie, le manque de coordination entre les tâches et
l’insubordination de certains cadres de la structure (conflit d’autorité).

L’organigramme se présente de la manière suivante :

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 3.2.3. La structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)

Dans cette structure, il existe deux sortes de chefs : ceux qui agissent (chefs
opérationnels). Ainsi, le principe de l’unité de commandement est maintenu, alors que les
fonctions de conseil (étude, préparation des décisions, planification, contrôle…) restent le fait
de spécialistes.

Cette organisation permet d’éviter les inconvénients des deux structures précédentes.

Cependant, elle présente un risque de conflits entre les responsables opérationnels et

fonctionnels. Les confusions de pouvoir, des dysfonctionnements. Dans les entreprises
modernes et surtout de grandes dimensions cette structure est appropriée. En fait, elle
consiste à retenir les compétences hiérarchiques complétées par les conseils de l’état-major
(rôle de pondération). Dans une telle structure, un maximum de compétences est réuni lors
de la résolution des problèmes ou difficultés de l’entreprise. Son organigramme se présente
comme suit :

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 3.2.4. La structure divisionnelle ou décentralisée

Lorsque les entreprises ont un portefeuille d’activités ou implantations géographiques

diversifiés, les structures de base précédentes s’avèrent insuffisantes. La structure
divisionnelle permet de répartir les tâches et le pouvoir par activité ou par zones
géographiques. Cette structure permet de spécialiser des divisions de taille humaine en les
rendant autonomes (motivation des individus, mesure efficace de la rentabilité), donc plus
réactives (rapidité d’action, qualité dans la communication) aux marchés.

Cependant, la multiplication de services fonctionnels risque d’entraîner des économies

d’échelle et le contrôle de la direction générale est rendu (absence de point de vue commun
ou unique), les divisions pouvant être peu sensibles à l’intérêt général du groupe. Cette
structure se présente de la façon suivante :

3.2.5. La structure matricielle

Dans cette structure, particulièrement adaptée aux grandes entreprises dont l’activité est liée
à des projets, les tâches sont réparties par fonctions et par divisions et chaque salarié dépend
à la fois d’un chef de division (un chef de projet ou un chef de produit) et d’un responsable

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fonctionnel (exemple : un directeur de la production ou un directeur commercial). Cette
structure permet de combiner une adaptation souple et flexible aux conditions spécifiques
des activités, tout en maintenant la cohésion des différentes équipes par la mise en commun
des ressources pour un meilleur savoir-faire et la motivation des compétences avérées au sein
de l’entreprise.

La structure matricielle présente toutefois des inconvénients liés à la dualité de

commandement (lenteur dans la prise de décision, conflits entre salariés) et à l’exigence des
moyens très sophistiqués dans le système de gestion.

L’organigramme se présente de la manière suivante :

3.3. Les déterminants de la structure des entreprises

Le choix de la structure d’une entreprise dépend d’un certain nombre de facteurs, appelés
contingences.

3.3.1. La taille de l’entreprise

Plus le nombre de salariés est grand et plus la structure de l’entreprise devient complexe.

3.3.2. L’âge de l’entreprise

Avec l’âge, l’entreprise acquiert de l’expérience, mais cet atout précieux peut être ruiné par
les habitudes acquises et les comportements répétitifs qui alourdissent les procédures et
rigidifient les structures.

3.3.3. Le secteur d’activité de l’entreprise

Les entreprises situées sur un même secteur d’activité ont des structures proches (exemple :
dans le secteurç informatique, les entreprises ont des structures flexibles pour faciliter

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l’innovation). De même, les entreprises situées dans des secteurs « projets » (exemple : BTP
ou la publicité) ont souvent une structure matricielle.

3.3.4. La technologie de l’entreprise

La technologie utilisée par l’entreprise influence son organisation. Plus le système de

production est complexe et plus la structure est complexe. Les nouvelles technologies de
production et de communication s’accompagnent d’une décentralisation de l’organisation.

3.3.5. L’environnement de l’entreprise

L’entreprise doit se structurer pour répondre le mieux possible aux menaces et aux
opportunités de son environnement. Plus l’environnement est instable et plus les structures
doivent être souples et décentralisées.

3.3.6. La stratégie de l’entreprise

La structure de l’entreprise choisit de se diversifier ou de s’internationaliser, elle adopte une

structure divisionnelle ; lorsqu’elle se spécialise, elle adopte une structure par fonctions.

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Chapitre III : L’INSERTION DE L’ENTREPRISE DANS LE TISSU ECONOMIQUE

L’entreprise s’insère dans l’activité économique à travers les relations internes et externes. La
réussite de sa collaboration avec ses partenaires, tant au niveau national qu’international et
avec les entreprises concurrentes lui permet d’améliorer sa part de marché. L’appréciation de
la place de l’entreprise dans son milieu économique s’appuie nécessairement sur :

- l’analyse de son environnement ;

- l’étude des relations de concurrence et de complémentarité entre les entreprises ;
- l’étude de l’influence de l’entreprise sur le local et régional ;
- les caractéristiques de l’environnement macro-économique des entreprises.
1. Les relations de concurrences

Les relations concurrentielles se réalisent fondamentalement dans un marché

Définition de marché

Le marché est le lieu de rencontre éventuellement abstrait ou réel où les offres des vendeurs
affrontent les demandes des acheteurs à travers l’ajustement d’un prix. Sur le même marché
interviennent les concurrents de l’entreprise et l’entreprise elle-même. Cette dernière se
trouve dans l’obligation d’affronter les autres agents économiques qui partagent avec elle les
produits et la clientèle.

Il existe différents types de marché. il importe d’en distinguer quatre types tels que le marché
de capitaux, le marché du travail, le marché des biens et services et le marché des matières.

2. Relations de complémentarité entre les entreprises

Il s’agit de celles qui confirment la place d’une entreprise dans son environnement
économique et social. Nous distinguons le macro et le micro environnement.

2.1. L’environnement de l’entreprise

Selon R. DE BRUECKER (1995), « l’environnement de l’entreprise est défini par rapport à tout
ce qui est situé en dehors : la technologie, la nature des produits, les clients et les concurrents,
les autres organisations, le climat politique et économique, etc. ». L’environnement est
l’ensemble des éléments externes n’appartenant pas au système entreprise et qui sont
susceptibles d’affecter l’entreprise ou d’être affectés par elle. On distingue quatre niveaux à
savoir :

- le secteur d’activité, qui est influencé par les fournisseurs, les intermédiaires, le
personnel, les distributeurs, et les clients,
- l’environnement direct, avec la concurrence directe, indirecte et potentielle,
- l’environnement public, dans lequel on va trouver les actionnaires et le monde
financier, les lobbies, l’opinion publique, les syndicats, les administrations et les
pouvoirs publics, les juridictions sociales,

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 Les clients Les fournisseurs Les concurrents

Les salariés L’entreprise Les banques

Les syndicats Les partenaires

- le macro-environnement économique, socio-culturel, naturel, technologique,
institutionnel, politico-légal, international.

2.1.1. Le macro-environnement

Le macro-environnement est l’environnement général. Il a une influence sur l’activité de

l’entreprise à moyen et long terme.

2.1.2. Le micro environnement

Le microenvironnement est l’environnement de proximité. Il a une influence directe sur le

fonctionnement de l’entreprise.

L’économie La culture, les modes de vie La politique

La démographie L’entreprise Les technologies

La géographie Les relations internationales Le juridique

2.1.3. Les défis actuels

Les défis majeurs actuellement sont la surveillance permanente de l’environnement par

l’entreprise. L’environnement influence en permanence le fonctionnement des entreprises.

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Ces dernières doivent saisir les liens d’interdépendance par une vigilance active et de les
transformer comme source d’opportunités.

2.1.3.1. Les pouvoirs publics et les entreprises

L’environnement actuel qui se transforme de plus en plus rapidement et radicalement

constitue un défi pour l’entreprise mais aussi pour l’Etat.

• Un défi international

La mondialisation de l’économie entraîne des menaces (apparition de nouveaux concurrents)

mais aussi des opportunités (marché européen, mondial).

• Un défi technologique

L’information, les biotechnologies, l’automatisation et les nouveaux matériaux bouleversent

les données de la concurrence et obligent les entreprises à maitriser de nouvelles
compétences.

• Un défi sociologique et humain

De nouvelles aspirations de la population concernant la qualité de la vie et la protection de la

nature entraînent une modification du comportement des entreprises.

Dans la mesure où les problèmes créés se résument en difficultés d’emploi, d’inflation et

d’interdépendance des économies ; l’intervention de l’Etat au niveau des entreprises
contribue à obtenir un taux de croissance optimum. L’aspect budgétaire de la politique
économique est le seul moyen capable de donner une impulsion au développement.
Cependant il apparaît que des groupes de pression influencent certaines actions de l’Etat et
peuvent en dépit des contraintes un contre-pouvoir essentiel.

2.1.3.2. Le partenariat et la sous-traitance

• Les accords de partenariat concernent les grands groupes et les PME. Les principaux
sont :
❖ Partenariat financier : c’est une aide en capital et les crédits d’équipement (concours
financier pour aider la modernisation des capacités de production) ;
❖ Partenariat technologique : c’est la mise à disposition d’autres sociétés les
compétences de ses laboratoires et de ses chercheurs pour assurer une meilleure
diffusion d’une innovation (le transfert de la technologie, l’acquisition des brevets
d’invention) ;
❖ partenariat coopération : il permet à des entreprises de corriger certaines défaillances
en s’arrimant à d’autres coopérations beaucoup plus efficaces. Cette fusion
d’entreprises engendre souvent une compétitivité au niveau des différents marchés ;
❖ partenariat essaimage : il consiste à inciter (ou convaincre) les salariés à créer leur
propre entreprise en leur apportant l’aide financière et technologique nécessaires au

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 développement. Cette stratégie permet de restructurer les différents groupes et de
faciliter l’écoulement des produits.
• La sous-traitance

La sous-traitance est un mécanisme par lequel une entreprise réalise une partie de la
production d’une autre entreprise dénommée « donneur d’ordre ». Cet appel des
partenaires qualifiés renforce la compétitivité de l’entreprise « donneur d’ordre ». C’est
dire qu’elle est souvent source d’innovation, d’allègement des structures et
d’amélioration de la productivité (augmentation de rendement).

3. La place de l’entreprise dans son environnement

L’entreprise entretient des relations constantes avec son environnement.

3.1. L’influence de l’environnement sur l’entreprise

❖ Le macro environnement

Les variables clés de l’environnement influencent le comportement de l’entreprise qui ne peut

les ignorer avant de prendre une décision.

Par exemple, lors du lancement d’un produit, la demande future sera fonction de multiples
facteurs :

- démographiques (structure par âge, natalité…) ;

- culturels (évolution des valeurs, des croyances, de l’éducation…) ;
- technologiques (évolution des connaissances, nouveaux produits, diffusion
internationale de l’innovation…) ;
- juridiques (réglementation, interdictions, garanties…) ;
- économiques (croissance, évolution des prix, des taux d’intérêt…).
❖ Le micro environnement

L’entreprise désirant connaître son microenvironnement doit analyser les différents aspects
concernant : les clients-les fournisseurs-les concurrents.

3.2. Les actions de l’entreprise sur son environnement

Par leurs décisions les entreprises ont un impact sur leur environnement.

Les effets exercés sur l’environnement constituent des externalités :

- positives (création d’emplois, distribution de revenus, impôts payés aux collectivités

locales…) ;

- négatives (concurrence pour les entreprises déjà installées, augmentation du prix des
terrains, dégradation de l’environnement naturel, pollution…).

3.3. L’environnement et les étapes de la vie des entreprises

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Les relations entre l’entreprise et son environnement vont se faire sentir au niveau de toutes
les étapes de la vie des entreprises : sa création, son développement et sa disparition. Toute
entreprise peut opter pour l’implantation à l’étranger en raison des perturbations politiques
économiques et conjoncturelles. Cette délocalisation de l’entreprise peut régler les difficultés
financières sociales de la structure.

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Chapitre IV : LE SAVOIR ENTREPRENDRE

La création d’une entreprise est un véritable parcours de combattant. Il est tout à fait normal
qu’il en soit ainsi car la réussite d’une entreprise apporte à son fondateur la liberté de faire
non pas ce qui lui plaît, illusion que les faits se chargent vite d’infirmer, mais plutôt le
sentiment d’être son propre maître. La création d’entreprise commence par la naissance de
l’idée et se poursuit par l’élaboration d’un projet qui va aboutir au démarrage effectif de
l’entreprise. Le projet est un ensemble de taches ou d’activités mises en œuvre pour atteindre
un objectif défini avec des ressources appropriées sur une période bien précise. Les
motivations qui poussent un candidat à créer son entreprise constituent en effet, le
fondement profond, ultime, du projet.

Une entreprise, surtout si elle vient d’être créée ou reprise, ne vaut que par ceux qui la
dirigent. Le dirigeant doit effectuer des choix et rendre possible leur mise en œuvre pour
assurer l’efficacité et la rentabilité de son entreprise et satisfaire autant que possible les
besoins des tiers (personnel, fournisseur, client). Animateur de son équipe, il est ainsi à la fois
un gestionnaire et un décideur.

Ce chapitre s’articulera autour de trois points tels que les qualités du créateur, les étapes de
création d’entreprise puis les erreurs à éviter en matière de création d’entreprise.

1. Les qualités du créateur

Être prêt à devenir entrepreneur ne suffit pas d’avoir de solides motivations, ni même une
excellente idée, pour réussir comme entrepreneur. Encore faut-il en avoir les aptitudes, les
qualités, les compétences et la préparation nécessaires.

Tout le monde peut avoir envie de s’installer à son compte. Malheureusement, tout le monde
n’a pas le profil du bon entrepreneur.

Même s’il est difficile de définir un profil-type de l’entrepreneur, l’on s’accorde pour dire que
presque tous ceux qui réussissent dans la création d’entreprise possèdent des qualités et
motivations qui les distinguent de la moyenne. Parmi ces qualités, il doit présenter les
caractéristiques suivantes :

- sa personnalité qui aidera à convaincre et à commander ;

- sa persévérance dans les actions et son sens de l’organisation ;
- son goût du risque car l’échec est toujours possible ;
- son esprit imaginatif et ouvert : esprit de créativité ;
- la confiance en lui-même afin de communiquer son enthousiasme et son optimisme
aux différents interlocuteurs qu’il doit rencontrer et convaincre ;
- sa santé doit être excellente car il faut de l’endurance pour mener à bien tout ce qui
est requis pour la création d’une affaire ;

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 - sa puissance de travail doit être grande. Il est un acharné, un bosseur, capable de
travailler plus de quinze heures par jour.

Les motivations diverses qui l’ont conduit à se « mettre à son compte » sont aussi
significatives à savoir :

- la réalisation personnelle ;
- l’espérance de gains élevés ;
- la recherche d’indépendance professionnelle et personnelle ;
- la concrétisation d’une idée sous-jacente depuis longtemps ou le moyen de quitter une
activité, cause d’une insatisfaction professionnelle.
- Il y a certainement beaucoup d’autres qualités que l’entrepreneur doit posséder pour
réussir. Ainsi, il faut beaucoup d’atouts personnels sans lesquels la tentative de
création d’entreprise est vouée à l’échec. Il est rare que toutes ces qualités soient
réunies chez une seule personne.

C’est pourquoi tout le monde n’est pas un bon entrepreneur. A ce sujet, il est utile
d’apprendre à se connaître, connaître ses ambitions et motivations d’une part, ses forces
et faiblesses d’autre part, avant d’envisager d’entreprendre.

2. La démarche du créateur
2.1. L’idée de création

La création d’entreprise est une opération risquée ; bien souvent l’insuffisance de préparation
des projets est la principale cause de défaillance de préparation des entreprises nouvelles.

Il ne suffit pas d’avoir une idée, encore faut-il la formaliser. Toute idée doit se mesurer à la
réalité : l’idée géniale n’est pas toujours un gage de succès.

Toute création d’entreprise repose sur la valorisation d’une idée. Cette idée peut-être le fait
du créateur ou de son environnement.

L’observation de la réalité traduit bien la diversité des inspirations des créateurs. Mais
comment naît l’idée ?

Les principales voies d’accès à la création peuvent être regroupées autour de trois axes :

• l’idée originale ou innovation pure, fruit de recherches personnelles ou de la prise de

conscience d’un besoin peu ou mal satisfait ;
• la valorisation originale d’une idée existante : application à d’autres domaines d’une
technologie connue (nouveau mode d’utilisation, nouveau canal de distribution,
identification de nouveaux consommateurs, utilisation de nouvelles techniques de
production) ;
• l’achat ou la location de l’idée originale d’un autre : franchise, achat de brevet.

20
 L’idée naît des situations diverses ; elle résulte d’une recherche systématique (lecture de
la presse spécialisée économique, lecture de revue spécialisées, participation à des
voyages d’études, observations personnelles etc.) ou de situations fortuites (d’une
conversation, des activités de loisirs etc.).

2.2. La phase préparatoire

2.2.1. Etude de faisabilité

Cette seconde étape permet au créateur de formaliser son idée, c’est-à-dire de la rendre
concrète. Cette étape leur permet aussi son bilan personnel.

La formalisation de l’idée est la description de ce que sera l’activité de l’entreprise.

- Elle débute par la description concrète du produit correspondant à l’idée retenue :

caractéristiques du produit, conditions d’utilisation, mode de fonctionnement, etc. ;
- Elle se poursuit par la délimitation du marché pour rechercher l’adéquation du produit au
marché. Cette recherche peut amener le créateur à redéfinir son produit. Elle l’amène aussi à
définir sa clientèle, son mode de distribution, son Elle l’amène aussi à définir sa clientèle, son
mode de distribution, son chiffre d’affaires prévisionnel, etc.
- Elle définit ensuite les contraintes juridiques, techniques, financières et humaines liées à la
réalisation du projet et permet de déterminer sa faisabilité.

D’une manière synthétique : choix du produit, étude de marché, analyse des capacités de
réussite de l’entreprise, fixation des objectifs commerciaux, choix de la forme juridique.

2.2.2. Rédaction du plan d’affaires

Ici le créateur doit présenter un dossier de création. Le dossier du créateur est la mise au point
du projet que nous venons d’étudier. Il regroupe des éléments qui permettront aux banquiers,
aux associés et aux fournisseurs d’accorder leur confiance à la future entreprise.

Ces éléments sont : - présentation du produit ou de l’idée ;- estimation du marché (pour

montrer que le créateur connaît bien la demande et son évolution) ;- détermination du chiffre
d’affaires prévisionnel ;- présentation du créateur et de son équipe éventuelle (pour montrer
leur compétence et leur dynamisme) ; - description des moyens nécessaires au démarrage de
l’entreprise (homme, locaux, matériel, etc.) ; - chiffrage des besoins de financement ; -
indication et justification de la forme juridique de la future entreprise ; - mention de rapport
personnel du créateur et de ses associés éventuels.

Ce dossier devra être convaincant et démonstratif pour prouver la cohérence du projet, car
l’enthousiasme du futur chef d’entreprise sera tempéré par le réalisme et les exigences de ses
futurs partenaires.

Les banquiers se demanderont si les prêts accordés seront remboursés ; les fournisseurs
voudront avoir l’assurance d’être payés ; les associés éventuels réclameront des gages de la

21
pérennité de leur entreprise. Enjeu vital pour la réussite de l’entreprise, chacun avant de
s’engager attend que les autres aient le premier pas.

2.2.3. Recherche de financement

Le candidat créateur peut bénéficier de concours publics ou privés si l’autofinancement n’est

pas garanti.

Les aides publiques sont accordées soit par des organismes nationaux, soit par des organismes
locaux. Elles favorisent le financement initial de l’entreprise et facilitent l’implantation de
l’entreprise.

En ce qui concerne les aides privées, le créateur peut s’adresser à des établissements de prêts,
aux mutuelles d’épargne et de crédit et aux structures de micro finance.

2.3. Phase de lancement des opérations

Le financement initial de l’entreprise étant assuré, il ne reste plus au futur chef d’entreprise
qu’à accomplir les différentes démarches obligatoires qu’elles soient administratives, sociales
ou fiscales.

Il est maintenant possible de créer son entreprise dans un bref délai au bénin dans les centres
de formalité de l’Agence Pour la Promotion de Investissements et des Exportations “APIEX".

L’entreprise en création dans répondre aux obligations déclaratives telles que : l’élaboration
et la publication des statuts en fonction de la raison sociale ; l’immatriculation au registre de
commerce et mobilier ; la déclaration d’existence au centre des impôts ; l’identification de
l’entreprise au répertoire national ; la déclaration d’ouverture à l’inspection du travail ;
l’acquisition des différents livres obligatoires à participer au tribunal.

"APIEX" a lancé en Février 2020 sa plateforme de création et de formalisation en ligne des

entreprises dénommée « MONENTREPRISE.BJ » au Bénin.

Les entreprises individuelles ne sont pas immatriculées en leur nom propre, mais portent le
numéro IFU du promoteur. Pour ce faire, elles produisent un dossier contenant les pièces ci-
après en vue de leur rattachement au promoteur :

- une copie de l’extrait du registre de commerce ;

- une copie de l’attestation ou de la carte d’immatriculation IFU du promoteur ;
- un relevé d’identité bancaire ;
- une attestation de résidence ou une copie de la facture SBEE ou copie du plan
sommaire de localisation de la résidence.

22
 ❖ Pour les personnes morales

Plusieurs cas de personnes morales

➢ 1er cas : les sociétés

- les statuts ;
- une copie de l’extrait du registre de commerce ;
o Pour les SARL, une copie des attestations ou des cartes d’immatriculation IFU
des associés et du dirigeant ;
o Pour les SA,
- une copie des attestations ou des cartes d’immatriculation IFU des personnes morales
actionnaires et du dirigeant ;
- un relevé d’identité bancaire ;
- une attestation de résidence ou une copie de la facture SBEE ou copie du plan
sommaire de localisation de la résidence.

Par ailleurs, s’il s’agit d’une société étrangère, elle doit produire le contrat ou la lettre de
commande des prestations exécutées au Bénin et une copie de l’attestation ou de la carte
d’immatriculation IFU du représentant fiscal au Bénin.

2ième cas : il concerne les établissements et succursales ou agences.

3. Les erreurs à éviter

En matière de création d’entreprise, il faut éviter de commettre certaines erreurs :

- lorsque vous avez une idée, il faut éviter de penser que vous êtes le seul à savoir l’idée.
Ceci vous évite l’autosatisfaction ;
- ne pas vous plaindre de ce que vous manquez d’idée pour entreprendre. Les vrais
entrepreneurs ne manquent jamais d’idées d’entreprise parce qu’ils ont toujours une
situation qui les offusque et qu’ils ont envie de changer. Si vous n’avez pas d’idée, c’est
parce qu’il vous manque de la vision ;
- ne pas être trop pressé de se lancer. Si les gens se lancent avant vous, vous pouvez
vous inspirer de leurs erreurs pour mieux faire ;
- ne vous contenter pas de monter le plan d’affaires pour le banquier ;
- ne pas copier/coller les idées des autres. Profiteur, vous êtes mal parti ! Enfin vous
pouvez améliorer les idées des autres et obtenir des résultats meilleurs qu’eux. Il est
possible de donner un horizon aux idées volées, les intégrer à une vision, à un cadre
stratégique ;
- ne pas penser que vous n’avez pas besoin d’étudier le marché. le client décide
beaucoup dans ce qu’une entreprise doit vendre, ils ne sont pas bêtes pour tout
acheter et à n’importe quel prix. Le marché est une jungle qui peut se transformer
rapidement en océan ;
- ne pas s’abstenir de se faire conseiller par des personnes ressources.

23
CHAPITRE V : LE SYSTEME D’INFORMATION

On assiste à une expression rapide du volume d’information échangé dans et par

l’entreprise.

Cette évolution a des causes très naturelles que chacun connait : accélération de
l’évolution technique, intellectualisation de la gestion et accroissement du rôle des savoirs,
croissement de la complexité des règlementations et formalités de toutes sortes,
fragmentation de nombreux marchés, accroissements des exigences des clients et salariés…
Ainsi, toute entreprise collecte, traite, transmet, et échange de milliers d’informations chaque
jour. Le rôle de l’information devient prépondérant dans toute entreprise ; c’est pourquoi, la
mise en place d’un système d’information performant s’avère nécessaire afin de mieux
satisfaire les besoins informationnels de l’entreprise. Il devient indispensable d’organiser et
de gérer cette masse car toute information a un coût et peut entraîner l’échec voire la
disparition de l’entreprise. C’est d’ailleurs pourquoi la place d’un système d’informations
s’impose aux entreprises surtout avec les immenses perspectives offertes par les nouvelles
technologies.

Dans ce chapitre nous définirons de l’information, présenterons ses principales

caractéristiques, nous analyserons son rôle et enfin nous montrerons son importance au sein
d’un système d’information.

I- Définition et caractéristiques de l’information

1.1 Définition

L’information est un ensemble de données qui apportent de la connaissance sur un fait

ou un objet et qui permettent à un individu de mieux percevoir son environnement.

Informer, c’est donc transmettre un message, un savoir, une connaissance.

L’information est donc un renseignement qui apporte une connaissance sur un objet ou un
événement permettant de prendre des décisions.

1.2. Caractéristiques de l’information

L’information est une représentation imparfaite de la réalité vue la complexité des faits
et des objets. Toutefois, sa qualité et son coût doivent répondre à certains critères.

1.2.1. La qualité de l’information

L’information doit être pertinente, fiable et disponible afin de favoriser la prise de

décision, minimiser tout dysfonctionnement, bref, assurer une parfaite gestion de
l’entreprise.

➢ La pertinence de l’information

24
 Une information pertinente est une information utile adaptée aux problèmes posés. Il
apparaît donc évident que la non-pertinence de l’information d’une part, accroît inutilement
le volume de l’information, d’autre part, ne facilite pas la prise de décision.

➢ La fiabilité de l’information

Une information est dite fiable lorsqu’elle est complète, à jours, précise et exacte.

➢ La disponibilité de l’information

Une information disponible est une information qui satisfait aux critères de lieu, de délai
et de non traitement en étant donc immédiatement et directement utilisable. Cependant, la
plupart des informations ne sont pas immédiatement disponibles pour l’utilisateur et ce pour
diverses raisons :

o Le lieu : l’information peut être dans un lieu différent de celui où elle doit être utilisée.
Pour acquérir une nouvelle machine, le responsable doit s’informer auprès de
différents fournisseurs ;
o Le délai : un certain délai peut être nécessaire pour que l’information soit disponible.
Ainsi pour une décision urgente, un responsable peut être amené à choisir alors qu’il
ne dispose dans l’immédiat de toutes les informations ;
o Le non traitement de l’information : l’information se trouve souvent sous une forme
différente de celle dont l’utilisateur a besoin. Elle doit être directement utilisable.

1.2.2. Le coût de l’information

L’information permet de réduire risque d’erreur dans la prise de décision, mais

l’acquisition de l’information à un coût non négligeable. Une information n’est rentable que si
le coût d’acquisition de celle-ci est inférieur au coût de l’erreur possible sans cette
information. La valeur d’une information correspond au degré d’amélioration de la décision
qu’elle rend possible donc de la portée de son utilisation.

II. La typologie de l’information

2.1. Selon les niveaux

2.1.1. Les informations internes

Elles peuvent être de trois types :

➢ L’information descendante est transmise par le supérieur vers le subordonné telle une
instruction, un ordre véhiculé par des notes de service.
➢ L’information ascendante est transmise par le subalterne au profit ou en direction du
supérieur hiérarchique provenant du "terrain" suggestions et observations. Exemple :
compte rendu ou rapport régulé.

25
 ➢ L’information latérale est transmise entre les responsables ou agents d’un rang voici.
Exemple : informations échangées entre le service comptable et le service commercial
à propos de la situation de certains clients ou fournisseurs.

2.1.2 Les informations externes

Ce sont les informations qui proviennent des tiers qui sont en relation permanente ou non
avec l’entreprise (banque, concurrents, Etat…). On peut distinguer :

➢ Selon les finalités nous avons d’après R. Mucchielli :

- L’information opérationnelle qui est techniquement nécessaire à l’exécution du travail
- L’information motivationnelle qui favorise l’intégration des uns et des autres et permet
d’avoir une connaissance suffisante des buts, des moyens des normes, des difficultés
de l’entreprise ;
- L’information promotionnelle donnant des indications sur les possibilités de carrières,
d’avenir possible des employés ;
- L’information générale correspondant à toutes les autres informations auxquelles le
travailleur a accès ;
➢ Selon leur degré d’élaboration nous avons :
- Les informations de base (données brutes) ;
- Les informations élaborées (résultat de traitement) ;

III-Le rôle de l’information

L’importance de l’information est liée au fait que celle-ci :

➢ Est nécessaire à la prise de décision

➢ Permet une meilleure coordination et une plus grande cohésion entre les différentes
fonctions de l’entreprise
➢ Peut accroître la motivation du personnel et favorise la cohésion sociale et,
➢ Enfin constitue un facteur d’adaptation et de régulation

3.1. Information, base de décision

La gestion de l’entreprise nécessite à tous les niveaux hiérarchiques la prise de

décisions de natures différentes grâce à l’utilisation de l’information.

Elle permet donc de choisir en meilleure connaissance de cause et de réduire ainsi le

risque d’erreur.

3.2. L’information, facteur de coordination et de cohésion

Pour que l’entreprise puisse fonctionner correctement, il est nécessaire de coordonner

les différentes activités (fonction) entre les services par des échanges d’information. Cette
coordination informationnelle favorise ainsi la cohésion fonctionnelle ; l’information relie les
différentes fonctions de l’entreprise entre elles.

26
3.3. L’information, facteur de motivation et de cohésion sociale

La motivation du personnel accroît l’efficacité et la rentabilité de l’entreprise. Or

l’information joue un rôle fondamental dans l’entreprise. L’entreprise étant un lieu de vie alors
l’information doit aussi rapprocher les personnes et améliorer les liens sociaux.

3.4. L’information, facteur d’adaptation et de régulation

L’information permet à l’entreprise de mieux s’adapter à l’évolution de son

environnement. Le rôle d’adaptateur et de régulation de l’information est très vital pour toute
entreprise qui se veut performante sur les plans techniques et humains.

IV – Le système d’information

4.1. Définition

Par système d’information, nous considérons à la fois les informations utilisées par
l’entreprise et l’ensemble des moyens mis en œuvre pour gérer ces informations. Nous ne
confondons pas système d’information et système informatique ce dernier n’étant qu’un
moyen fort puissant parmi tant d’autre. En effet, le système d’information est un ensemble
organisé d’éléments (personnel, matériel, logiciels) permettant d’acquérir, de traiter, de
mémoriser, de communiquer des informations à des fins internes et externes (gestion d’un
système d’information).

4.2. Les finalités du système d’information

La mission d’un système d’information est double :

➢ D’une part, satisfaire les besoins informationnels de l’entreprise et favoriser la

communication ce qui renvoie à la finalité technique.
➢ D’autre part, fédérer le personnel autour de la politique générale de l’entreprise et
développer une vie sociale et une culture d’entreprise chez les salariés : c’est la finalité
sociale.

4.3. Le système d’information et l’informatique

Tous les systèmes ne sont pas informatisés pour des raisons de coût parfois prohibitif
et des réalités dont le traitement échappe à un discernement par la machine.

Un système d’information informatisé apporte certains avantages à l’entreprise :

➢ Economie de temps
➢ Fiabilité de traitement
➢ Vitesse de traitement
➢ Accès facile aux informations
➢ Rapidité de transmission

27
 ➢ Disparition des tâches ennuyeuses et répétitives

Cependant, cette informatisation modifie indirectement la structure de l’entreprise et les

rapports de pouvoir qui s’y exercent. En effet, la communication devient directe et les niveaux
hiérarchiques intermédiaires sont escamotés.

V- La communication

La communication est la manière dont l’information circule dans l’entreprise. Toute

communication est basée sur un échange d’information.

Ainsi, dans une entreprise, cet échange s’établit soit entre ses différentes composantes, soit
entre celle-ci et son environnement.

Dans l’entreprise, nous identifions les types de communication suivants :

5.1. La communication interne et la communication externe

➢ La communication interne

Il s’agit non seulement de favoriser l’échange d’informations nécessaires à la gestion

courante mais aussi de créer et d’entretenir le sentiment d’appartenance à l’entreprise et
d’accroître la motivation du personnel.

Cependant, malgré l’existence d’une politique de communication interne, certains

dysfonctionnements peuvent persister, non seulement en raison de structures inadaptées
mais aussi de personnel qui peut nuire volontairement ou non à la bonne circulation de
l’information par différents processus tels que l’attention sélective, la rétention sélective, la
distorsion. , mais l’individu peut être également un filtre volontaire de l’information. En effet,
celle-ci confère du pouvoir en facilitant la prise de décision et en permettant aux personnes
d’accéder à des postes plus élevés dans la hiérarchie. Dès lors, il peut exister un phénomène
de rétention volontaire d’informations afin d’acquérir ou de préciser le pouvoir.

➢ La communication externe

Il s’agit notamment de faire connaître les produits, développer l’image de l’entreprise,

d’améliorer la qualité de la communication avec l’ensemble des partenaires économiques
extérieurs.

Généralement, pour ce faire, sont utilisés publicité, les relations publiques, la force de
vente… mais l’ensemble du personnel doit se sentir impliqué et donc participer à la
communication externe. La communication externe est aussi importante que la
communication interne. En effet, l’entreprise doit dialoguer en permanence avec son
environnement externe afin d’anticiper sur ses besoins : c’est la veille informationnelle c’est-
à-dire l’écoute de l’environnement externe

28
5-2. Les communications formelles et informelles

➢ La communication formelle

L’objet des communications formelles, dont il faut souligner le caractère obligatoire, est
d’assurer le bon fonctionnement des services de l’entreprise. Elles comprennent les
communications hiérarchiques (ascendantes et descendantes) et les communications
fonctionnelles (liées à l’activité de conseil, des services fonctionnels vis-à-vis des
opérationnels).

➢ La communication informelle

La vie est tout simplement complexe pour être complètement régulée. D’ailleurs, aucune
entreprise sérieuse ne peut prétendre tout prévoir d’où la communication informelle. En effet,
les communications informelles dites spontanées naissent pour satisfaire un besoin social et
assurent dans une certaine mesure le bon fonctionnement de l’entreprise. Ce mécanisme
d’ajustement mutuel est indispensable au fonctionnement de toute organisation car
complémentaire et favorisant surtout la réactivité et la flexibilité.

29
CHAPITRE VI : LE SYSTEME DE DECISION

L’activité et l’évolution de l’entreprise sont les conséquences des décisions prises à une
date donnée qui engagent l’avenir et déterminent ses performances.

L’analyse de la manière dont sont prises les décisions au sein de l’entreprise, nous amène à
identifier les variables dont elles dépendent et de mettre en évidence les étapes fondamentales
du processus de décision, ainsi que les outils d’aide à la décision sans oublier sa corrélation
avec l’exercice du pouvoir.

I- Nature et importance de la décision

1. Définition

Décider c’est faire un choix, résoudre un problème, saisir une opportunité. Toute
entreprise est ainsi confrontée à de nombreux choix tels embaucher, investir, lancer de
nouveaux produits. Elle est l’action de faire le choix d’une solution à un problème identifié.
Pour choisir de façon pertinente, il faut être pertinent, il faut être parfaitement informé pour
apprécier chacune des solutions possibles. De la qualité des informations dépendent la qualité
des décisions.

2. Les variables de décision dans l’entreprise

La prise de décision fait intervenir de multiples variables, dont les plus importantes sont :

➢ Les variables de situation

Les caractéristiques de l’entreprise (âge, taille…), son environnement proche

(comportement des clients, fournisseurs, concurrents, ..) et le cadre institutionnel (juridique),
sont autant de contraintes à prendre en compte dans la prise de décision.

➢ Les variables stratégiques

Le choix d’activité et celui porté sur une structure conditionnent toutes les autres décisions.

➢ Les variables organisationnelles

La définition des tâches et des compétences, procédures de coordination, ressources
techniques, humaines et financières etc. influent sur le processus de décision.
➢ Les variables individuelles
Le comportement et la personnalité du décideur (formation, intelligence, psychologie)
sont déterminants dans les choix effectués.
➢ Les variables de performance

C’est à cause de la rentabilité que sont prises la plupart des décisions dans l’entreprise.

1- Typologie des décisions

Dans cette typologie élaborée dans les années 1960, Igor Ansoff a donné une vision
synthétique et dynamique de ces critères.

30
Caractéristiques Décisions Décisions Décisions
stratégiques administratives opérationnelles

Horizon temporel Long Terme Moyen Terme Court Terme

Fréquence et degré Décisions uniques Fréquence faible, Décisions très

de répétitivité décisions peu nombreuses et
répétitives répétitives

Nature de Exogène, Endogène mais aussi Endogènes,

l’information incomplète, marquée exogène à peu près complètes fiables
par une forte complète et fiable
incertitude

Degré de réversibilité Quasi nul Faible Elevé

Niveau de décision Direction générale Direction Décisions

fonctionnelle décentralisées
opérationnelle (fonction, service)

➢ Décisions stratégiques : elles engagent l’avenir de l’organisation : choix des marchés et

produits, manœuvres et armes stratégiques (diversification, croissance, choix
technologique)
➢ Décisions tactiques ou administratives : elles sont relatives à la gestion des ressources
(acquisition, organisation et développement)
➢ Décisions opérationnelles : elles portent sur l’exploitation courante (établissements
planning et des niveaux de production, fixation des prix, gestion des stocks)

31
 Décision de planification, décisions stratégiques niveaux institutionnels

Ex : choix (incertain) (Long terme)

Direction de pilotage , décision tactique ou niveau administratif

Ex : organisation De gestion (moyen et court terme)

Du travail, gestion de la production,

Décision de régulation

Ex : conception d’un

conditionnement

adapté au mode de distribution

On peut aussi classer les décisions suivant d’autres critères tels que :

➢ Le degré de risque attaché à la décision : décision certaine, décision aléatoire,

décision incertaine
➢ L’horizon temporel : court terme, moyen terme, long terme
➢ Le processus de prise de décision : décisions programmables et décisions non
programmables
II- Le processus de prise de décision

La décision est un processus composé de plusieurs phases et qui aboutit à la résolution

d’un problème. Dans l’entreprise les acteurs prennent des décisions en fonction des
contraintes et des objectifs fixés. Quatre étapes peuvent être repérées :

2.1. Les étapes de prise de décision

➢ Définition du problème : cette phase est capitale, car le choix final va dépendre des
objectifs des décideurs et de la manière dont ils analysent et interprètent le problème
➢ Evocation de solution au problème : inventaire puis évaluation des solutions
➢ Choix d’une solution sur la base de cette évaluation et au regard des critères d’efficacité
correspondant aux objectifs des décideurs
➢ Planification des différentes actions indispensables à la mise œuvre de la solution
retenue. Cette étape permet à la fois de vérifier si la solution s’applique aisément et de
préparer les critères de performance destinée à évaluer son fonctionnement.

32
 Mais le critère de rationalité de ces modèles est rejeté par les théories du processus
psychologique de la décision. Ces modèles estiment que la rationalité du décideur est limitée et
contrainte par l’environnement. Le décideur ne peut connaître toute l’information. Il recherche
donc davantage un résultat satisfaisant qu’un résultat optimal. Quel que soit le modèle de
décision adopté, la prise de décision nécessite des outils d’aide aux décideurs.

2.2 Les outils d’aide à la décision

Compte tenu de l’importance et de la complexité de la plupart des décisions en entreprise

et des contraintes diverses qui limitent la liberté des responsables, des outils sont indispensables
pour guider le décideur.

➢ Outils en avenir certain

o La programmation linéaire est une méthode mathématique ayant pour but de déterminer
une situation optimale sous contrainte.
o La méthode PERT qui permet l’ordonnancement des tâches d’un projet complexe. Elle
clarifie le calendrier de réalisation des opérations en tenant compte des contraintes de
délai et de succession des opérations. Elle améliore les prévisions de durée (rapidité) et
de coût du projet.
o Les modèles de gestion des stocks (modèle de Wilson)
➢ Outils en avenir aléatoire
o L’arbre de décision qui est une représentation chiffrée des chemins alternatifs possibles
issus d’une décision afin de les comparer. C’est un outil de gestion prévisionnelle pour
valoriser plusieurs hypothèses de situation. Il peut faire appel aux probabilités.
o Les méthodes de probabilités permettant d’évaluer les chances de réalisation
d’événements aléatoires.
➢ Outils en univers incertain
o La théorie des jeux.
➢ L’apport de l’informatique

Les outils informatiques qui améliorent l’efficacité et la pertinence des décisions grâce à
l’intelligence artificielle (les systèmes experts ou logiciels de résolution de problème), à la
simulation et à la comparaison de situations possibles.

2- Pouvoir et décision dans l’entreprise

En pratique, la décision est influencée par les modalités d’exercice du pouvoir, la

centralisation ou la décentralisation du pouvoir et leurs contingences diverses.

L’exercice du pouvoir de décision est influencé par les rapports entre dirigeants et
dirigés : pouvoir, hiérarchie, autorité, comportement des dirigeants, styles de directions etc.

Le pouvoir est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individus à faire faire un autre
individu où groupe d’individus quelque chose qu’ils n’auraient pas fait de leur propre initiative.
Le pouvoir est une relation d’échange et par conséquent de négociation entre individus et
groupes d’individus. Chaque acteur contrôle une zone de pouvoir et dispose d’un certain contre-

33
pouvoir. Ce qui aboutit à une relation de négociation dans laquelle pouvoir et contre- pouvoir
s’équilibrent.

Selon Max Weber le pouvoir et l’autorité sont distincts. L’autorité est l’aptitude à faire
observer volontairement les ordres quand le pouvoir force à l’obéissance ; il considère trois
types d’autorités :

➢ L’autorité rationnelle légale basée sur la croyance en la validité des règlements établis
rationnellement et en légitimité des chefs désignés conformément à la loi ;
➢ L’autorité charismatique fondée sur la présence d’un leader qui démontre les qualités
exceptionnelles. Ce type d’autorité pose toujours un problème de succession du chef,
conduisant à une transformation structurelle de l’entreprise.

En pratique le décideur doit avoir l’autorité et le pouvoir (l’attraction et la coercition ou la

carotte et le bâton). Le pouvoir de décision peut être centralisé ou décentralisé.

La centralisation des pouvoirs de décision est un procédé dans lequel, toutes les décisions
sont prises par le sommet hiérarchique. Cette méthode classique de direction de l’entreprise a
l’avantage de faciliter la coordination des tâches et d’avoir une vision globale du
fonctionnement de l’entreprise. Mais lorsque l’entreprise se développe, une centralisation
excessive la rend rigide. Lorsque les décisions et les responsabilités d’un individu deviennent
nombreuses, il est nécessaire de procéder à la délégation de pouvoir.

La délégation de pouvoir consiste pour un décideur à confier une partie de ses missions et
prérogatives à un subordonné ou à un autre décideur qui l’accepte. Elle peut être temporaire ou
permanente. Lorsque la délégation est permanente, il y a une décentralisation de décision.

La décentralisation des pouvoirs de décisions est un procédé de répartition du pouvoir de

décision entre plusieurs personnes et à différents niveaux. La nécessité de la décentralisation
s’explique par le fait qu’une bonne décision découle de la proximité entre la source de la
décision et son utilisateur. De même, plus l’environnement est incertain plus les centres de
décision doivent être nombreux et plus la décentralisation est nécessaire.

La décentralisation verticale ou le pouvoir de décision est réparti vers le bas de la ligne

hiérarchique. C’est la forme la plus habituelle.

➢ La décentralisation horizontale ou le pouvoir de décision quitte la ligne hiérarchique

pour être transféré à des fonctionnels (Experts, analyse).

Quelques modalités pratiques de la décentralisation consistent en une Direction Par

Objectifs (DPO), en une Direction Participative Par Objectifs (DPPO), en une cogestion ou en
une gestion par exception. La DPO consiste à fixer des objectifs à atteindre aux exécutants : la
direction fixe les grandes lignes et transmet les objectifs aux différents responsables qui les
acceptent.

Dans la DPPO, les membres du personnel fixent avec leur supérieur des objectifs qu’ils
s’engagent à atteindre.

34
 La DPO ou la DPPO implique une structure décentralisée par centre, départements ou
services élevés au rang des responsabilités dotés de moyens nécessaires pour atteindre les
résultats. Chaque département gère son projet et est jugé sur ses résultats.

35