7MO51TE0321 Partie1-Apprendre

SÉQUENCE 3.
LES ORGANISATIONS ET LES ACTEURS
PARTIE 1
Comment fédérer les acteurs de l’organisation ?

Introduction
Par leur statut, leur personnalité, leur parcours (professionnel et personnel), les individus ont des
attentes et intérêts différents.
Aujourd’hui, les organisations ont, par ailleurs, pris conscience qu’elles ont grand intérêt à recruter des
personnes au profil, et de nationalité variée afin de travailler en gestion de projet, être réactives et pouvoir
se différencier.
Cependant, l’organisation a pour objectif que tous œuvrent dans une même direction, pour atteindre la
même finalité.
Comment dans ce contexte, l’organisation parvient-elle à coordonner cet ensemble d’individus multiples ?
Pour répondre à cette question, vous allez découvrir que :
— les différents types d’acteurs interagissent au sein de l’organisation et que leurs attentes divergent.
Ceci, en l’absence de mesures adéquates, peut provoquer des conflits (Séance 1) ;
— d
es outils doivent donc être mis en place afin d’assurer une cohésion entre les membres de l’organi-
sation ; la culture d’entreprise est un outil parmi d’autres (Séance 2) ;
— c ette culture d’entreprise, impulsée par les dirigeants, sera fonction de leur style de direction et leur
leadership (Séance 3) ;
— o
utre la culture, il est nécessaire, pour atteindre les objectifs globaux de l’entreprise, que les salariés
soient motivés (Séance 4) ;
— l’organisation doit, par ailleurs, veiller à améliorer la qualité de vie au travail si elle veut attirer et
fidéliser les nouvelles générations de salariés (La génération Z) (Séance 5).
Séance 1 – Des statuts et attentes différents des acteurs

de l’organisation, sources de conflit potentiel
Temps estimé : 40 minutes
Introduction de la séance
Divers acteurs interagissent dans l’organisation. Afin de les identifier et de mesurer le degré de
complexité de leurs relations, vous découvrirez l’Activité 1 et traiterez les questions associées.
1 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Activité 1 - Comprendre l’interaction des différents acteurs d’une entreprise
—Bien comprendre les différents acteurs d’une entreprise

Document 1
En fonction de la taille et du type d’entreprises, plus ou moins d’acteurs entreront

en jeu. Si un auto-entrepreneur est seul, une entreprise de grande taille est
caractérisée par plusieurs personnes (acteurs) et fonctions différentes.
www.entreprendreenaquitaine.fr - Article remanié
Les salariés
La plupart des entreprises, exceptées celles unipersonnelles, emploie un ou plusieurs salariés. Ce sont
eux qui vont réaliser le travail permettant d’aboutir aux produits ou services vendus par l’entreprise en
question. Généralement, on distingue deux statuts de salariés. Les non-cadres représentent des ouvriers
et des employés avec une durée hebdomadaire moyenne de travail de 35 heures, c’est-à-dire ceux qui
exécutent une prestation commerciale, de production ou d’administration.
Ensuite, on retrouve les cadres. Ces derniers sont généralement responsables de la gestion et de
l’organisation des différentes activités réalisées par les employés.
Ces deux catégories de travailleurs perçoivent un salaire en échange de leur travail.
La direction
Si la plupart des organisations nécessitent des salariés, elles ont également besoin d’une direction.
Celle-ci regroupe les différentes personnes dont la mission est de gérer les affaires courantes de
l’entreprise et de mettre en place la stratégie élaborée. La direction peut se composer de plusieurs
postes comme le Président-directeur général, le sous-directeur, le directeur général, le gérant, etc.
Ils sont responsables de certaines décisions importantes pour le bon déroulement de l’entreprise.
Ils sont souvent rémunérés via un salaire, auquel viennent généralement s’ajouter diverses formes
d’intéressement et de bonus.
Les actionnaires
La dernière grande catégorie de fonction liée à une entreprise est représentée par les actionnaires.
Ces derniers ne sont pas présents dans toutes les entreprises, mais surtout pour les moyennes et les
grandes entreprises.
Ils détiennent le capital de la société et apportent les fonds et les investissements permettant à
l’entreprise de se développer.
Les actionnaires vont pouvoir choisir les membres de la direction. Leur rémunération dépendra des
dividendes, c’est-à-dire une partie des bénéfices, ou leur intégralité, qui est divisée en actions en fonction
des parts de chaque actionnaire.
Ils vont également pouvoir agir sur la stratégie de l’entreprise via le conseil d’administration dont les
membres sont élus par eux.
Des acteurs dépendants les uns des autres
Finalement, au sein d’une orgznisation chaque type d’acteur va dépendre de l’un ou des autres. Par
exemple, des salariés sans direction ne sauraient quelle orientation prendre, quelle quantité produire, etc.
À l’inverse, la direction a bien évidemment besoin de salariés pour faire fonctionner l’entreprise, tandis
qu’elle doit des comptes aux actionnaires qui apportent les fonds.
Théoriquement, chacun cherche donc le bon fonctionnement de l’entreprise puisque chacun en retire des
avantages.

Questions
1. Identifiez la fonction et les objectifs de chaque acteur intervenant au sein de l’organisation en

remplissant le tableau ci-dessous :
Type d’acteur Sa fonction Ses objectifs
Les salariés
La direction / le(s) dirigeant(s)
Les actionnaires
2. Complétez les encadrés du schéma ci-dessous afin de faire apparaître les relations d’interdépendance
entre les acteurs présentés, à l’aide des propositions suivantes :
Nommer, Prendre des décisions, Payer les dividendes, Apporter des fonds, Fournir un travail, Verser une
rémunération, La prise de décisions impactant les salariés
Actionnaires

3. À l’aide d’un exemple, montrez pourquoi les relations entre ces acteurs peuvent diverger, au point de
devenir conflictuelles.
4. Expliquez pourquoi l’organisation doit faire en sorte de concilier les intérêts de chaque acteur.
5. Listez, selon vous, les moyens à disposition de l’organisation pour concilier ces intérêts, parfois
divergents.
6. à l’aide des propositions suivantes (Nommer, Prendre des décisions, Payer les dividendes, Apporter des
fonds, Fournir un travail, Verser une rémunération, La prise de décisions impactant les salariés)
Vous trouverez le corrigé de cette partie dans votre espace cours.

Séance 2 – La culture de l’organisation : un outil de cohésion
Temps estimé : 1 heure 30
Toute organisation développe sa propre culture. Deux entreprises exerçant les mêmes activités
(tels Danone, Michel et Augustin fabricants de biscuits) ne développent pourtant pas la même culture.
Afin de mieux appréhender cette notion, vous lirez sa définition, découvrez les Activités 1, 2 et 3 et
traiterez les questions associées.
Définition de la culture d’entreprise : La culture d’entreprise désigne l’ensemble des différentes caractéris-
tiques et composantes qui permettent d’expliciter le fonctionnement d’une entreprise privée ou publique par
rapport à ses concurrents.
Activité 1 – La découverte de la culture d’entreprise grâce au site Internet

de Michel et Augustin – extraits
A partir des documents 2 et 3, Afin de repérer les éléments constitutifs de la culture d’entreprise,
analysez les extraits du site Internet de Michel et Augustin ci-dessous ; puis répondez aux questions.
Document 2
www.micheletaugustin.com

Document 3
The Banana Farm – Michel et Augustin – New York

Questions
1. Expliquez les raisons managériales pour lesquelles les salariés de Michel et Augustin, quelle que
soit leur fonction dans l’entreprise (cadre, salarié) portent un tablier et passent leur diplôme de CAP
Pâtissier.) :
2. Déduisez de votre réponse deux composantes de la culture d’entreprise.
3. Sur les captures écran du site de Michel et Augustin (ci-dessus), trouvez les expressions utilisées par
les dirigeants au lieu des termes habituellement utilisés.
Terme usuel Terme utilisé au sein de l’entreprise Michel & Augustin

Entreprise
Siège social
Filiale aux États-Unis
Les dirigeants, Michel et Augustin
Un salarié
L’ensemble des salariés
4. Pourquoi les fondateurs ont-ils abandonné ces termes usuels ?

5. Précisez la troisième composante de la culture d’entreprise.
Activité 2 – Découverte des valeurs de Michel et Augustin à l’aide de la vidéo

3 Jours Pour Entreprendre édition 2017
Document 4
Après avoir visionné la vidéo et étudié les documents ci-après, répondez aux questions.
https://youtu.be/gPnn2vGg6II
Pour accéder à la vidéo, saisissez, sur votre moteur de recherche « 3 jours pour entreprendre avec
nous ! Appel à tous les étudiants de France ! »

Zoom sur l’événement !
À la Bananeraie nous sommes tous entrepreneurs dans l’âme !
Un de nos rêves ? Encourager l’entrepreneuriat au sens large chez tous les curieux !
La tribu a donc eu l’envie folle de partager cette passion à tous les étudiants supersoniques de
France !
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Vous aussi, vous avez le POWER ? Rdv en 2021 pour la prochaine édition !
www.micheletaugustin.com
Document 5

Questions
6. Identifiez les valeurs de l’entreprise Michel et Augustin.
7. Ces valeurs permettent-elles de construire, renforcer la culture d’entreprise ? Précisez si les valeurs
sont une composante de cette culture d’entreprise.
Activité 3 – Découverte de la notion d’événement

Document 6.
Questions
8. Relevez les événements organisés par Michel et Augustin au sein de leur structure.
9. Présentez les intérêts de ces événements, pour Michel et Augustin.
10. Sous quel terme pourriez-vous regrouper ces événements récurrents. Comment le définiriez-vous ?

Séance 3 – Le style de direction, les modes de management à choisir pour
coordonner efficacement et faire coopérer les acteurs de l’organisation
Temps estimé : 2 heures 30
L’organisation est composée d’individus qu’il faut diriger, coordonner, manager afin de concilier
aspirations du personnel et objectifs de l’organisation.
Chaque dirigeant adopte un style de direction qui variera selon divers facteurs et en particulier en
fonction de sa personnalité, son leadership.
Parallèlement, dans l’organisation, une collaboration entre acteurs s’instaure ; au sein de ces « cellules »
collaboratives, des styles de leadership sont exercés.
Vous découvrirez une typologie des types ( styles) de direction (Activité 1) et des modes de leadership des
managers. (Activité 2). Vous analyserez les modes d’action coopératifs entre salariés (Activité 3).
Activité 1 - Les styles de direction selon Rensis Likert

Document 7 - Typologie des styles de commandement de Likert
Style I Autoritaire
exploiteur = Style II Autoritaire Style III Système Style IV Système
Style
despotique paternaliste consultatif participatif
(approche taylorienne)
Absence de confiance Confiance limitée Grande confiance Confiance absolue

Rapports Relation étroite avec
Attitude des distants avec ses ses collaborateurs
responsables
collaborateurs pour créer un climat de
envers leurs
confiance
subordonnées
Objectif : adhésion des
salariés aux décisions
Imposés par la Imposés par la Définis par la hiérarchie Définis après

Fixation des
hiérarchie hiérarchie après après discussion négociation avec le
objectifs
information de la base groupe
Contrôle des Contrôle du sommet Contrôle du sommet Contrôle du sommet et Contrôle individuel
résultats contrôle collectif et collectif
Crainte, menace et Sanction et récompense Récompense et Récompense

Forme de sanction implication basée sur la
motivation participation à la
prise de décision
Décision unilatérale et Décision hiérarchique Décision hiérarchique Décision collective

Prise de hiérarchique après discussion
Politique au sommet ;
décision modalité de mise en
œuvre discutée

Communication Communication Communication Communication
Processus de verticale descendante, verticale surtout verticale ascendante et verticale et
communication très faible descendante descendante horizontale
Peu de communication
Type de Pas de coopération ni Peu de coopération Coopération modérée Forte coopération

coopération de responsabilités à tous les niveaux
Niveau de Performance moyenne Bonne performance Très bonne Excellente

performance performance performance
Likert préconise le style IV : il est partisan de la « responsabilité de groupe, de la décision par consensus
et de la fixation d’objectifs par le groupe ».
Document 8 - Les Mulliez reprennent leurs enseignes en main –

En ce lundi d’octobre 2018, Wilhelm Hubner, directeur général de la division
commerce d’Auchan, décroche son téléphone. Perçu au niveau interne
comme le fils spirituel du fondateur du groupe de distribution alimentaire,
Gérard Mulliez, il a appris quelques jours plus tôt que son binôme, président
non exécutif, venait d’être débarqué.
Au bout du fil, Edgard Bonte, gendre de Patrick Mulliez, le frère de Gérard. Président de Kiabi depuis huit ans, il
lui annonce en direct qu’il n’y a plus de directeur général, qu’il prend les rênes de l’exécutif et qu’il le remercie.
Ceci démontre la volonté de reprise en main, par la famille Mulliez, de ses multiples sociétés. Les Mulliez
et leurs alliés sont présents dans le secteur de la mode (Kiabi, Pimkie…), le bricolage (Leroy Merlin,
Bricoman, Weldom…), l’électro-domestique (Boulanger, Electro Dépôt), l’alimentaire (Auchan, Flunch), le
sport (Decathlon)… Une communauté d’entreprises, financièrement discrètes, implantées pour la plupart
dans le nord de la France. La très secrète Association Familiale Mulliez (AFM) préside à leurs destinées,
en leur attribuant chaque année des enveloppes budgétaires de fonctionnement.
« Avant, ils étaient aisés, Gérard les a rendus riches »
« Les Mulliez ont bâti l’empire sur un principe : on n’ouvre pas le deuxième magasin tant que le premier
n’est pas rentable », souligne un expert du secteur. Plusieurs clans familiaux se côtoient. La branche
Bayart, qui s’était lancée dans l’industrie agroalimentaire, celle des Leclercq, fondateurs de Decathlon…
« C’est comme un parti politique, avec ses différents courants, ses écuries », précise un proche de l’AFM. Au
centre trône le patriarche, Gérard Mulliez, fondateur d’Auchan et qui fêtera ses 88 ans le 13 mai. « C’est la
statue du commandeur. Avant, ils étaient aisés ; Gérard les a rendus riches », poursuit ce spécialiste. […]
Les grands-messes du clan Mulliez s’organisent à huis clos et, pour ceux qui osent exprimer une opinion
divergente, l’exercice peut se révéler délicat, comme le raconte Bertrand Gobin dans La Face cachée de
l’empire Mulliez (La Borne Seize, février 2015). Passionné d’urbanisme, un jeune membre de la branche
Mayaud avait demandé un jour au micro s’il n’était « pas de [leur] responsabilité d’actionnaires de réfléchir
pour [leurs] magasins à des constructions qui pourraient être mieux intégrées ».
Une manière de remettre en question l’architecture façon boîte à chaussures des zones commerciales
de périphérie. « Le devoir de l’actionnaire, c’est de prendre son coupon et de fermer sa gueule », s’était-il
entendu dire. « Ne viens pas emmerder ceux qui travaillent avec des préoccupations qui ne sont pas celles
de ceux qui te font vivre », avait ajouté un autre. […]
Le Monde – 24.04.2019 – Extrait : www.lemonde.fr
Questions
1. Précisez le style de direction qui caractérise le dirigeant Gérard Mulliez selon la typologie de Likert.
Justifiez.

Document 9 - Compilation d’articles
Quatre pilotes enfoncent Ryanair et son management par la peur
(29.12.2012 - www.air-journal.fr/)
Lors de l’émission de télévision néerlandaise KRO Reporter, quatre pilotes

de Ryanair ont dénoncé, sous couvert d’anonymat, que « Michael O’Leary, le
dirigeant de la compagnie, exerce une pression sur les pilotes pour utiliser moins
de carburant, et donc épargner de l’argent à l’entreprise mais au détriment de la
sécurité ».
Qui plus est, les pilotes dénoncent un management par la peur, parlant même
de « régime oppressif », de « dictature ». « Les pilotes sont punis s’ils expriment
leurs préoccupations. »
www.air-journal.fr
Face au système Ryanair, que peut l’Europe ?

L’information aurait pu passer inaperçue. Trois jours avant le 15 août, et alors que bon nombre de touristes
s’envolent pour des vacances bien méritées, la chaîne britannique Channel 4 dévoile un sondage interne à
la compagnie aérienne irlandaise Ryanair ; 1093 pilotes de l’entreprise y auraient répondu, soit un tiers des
effectifs. Les conclusions du document sont sans appel : deux tiers des pilotes hésitent à signaler à leur
hiérarchie un problème de sécurité lors des vols, 89 % estiment que la culture de la société Ryanair manque
de transparence en matière de sécurité et 93,6 % réclament une enquête à ce sujet.
Réalisé par un syndicat non reconnu par Ryanair, le Ryanair Pilot Group (la compagnie fait pression pour
qu’aucun syndicat n’existe en son sein, ndlr), le sondage a vite fait d’être rejeté par la compagnie. Les comptes
Twitter et Facebook du RPG sont fermés, le pilote à l’origine de la fuite du document dans les médias est licencié,
et la Channel 4 est attaquée en diffamation. Ryanair se défend coûte que coûte. Et le discours de l’entreprise est
millimétré : les chiffres du sondage seraient inventés, peu fiables et pas objectifs. La compagnie rappelle aussi
qu’aucun passager ni membre de l’équipage n’a été tué lors de ses vols en vingt-cinq ans d’existence.
Clientèle, personnel, pouvoirs publics : les lésés du « système R »
Ce sondage n’est pas le premier document à pointer du doigt les défaillances du système Ryanair. Paru en
mai dernier, « Ryanair, low cost, mais à quel prix ? », écrit - selon l’éditeur - par un pilote de la compagnie
sous le pseudonyme Christian Fletcher, énumère de l’intérieur les piliers de la méthode Ryanair.
« Ultra-libérale », réduisant les coûts « à tout prix », ne respectant aucune loi et surfant sur la crise de tout
un secteur, Ryanair est, dans ce livre, une compagnie qui trompe tout le monde. Formation payante, uniforme
payant, déplacements de base en base payants, aucun congé payé, salaire gelé « en cas de résultat financier
déficitaire », pression sur la consommation de carburant, compétition exacerbée entre les pilotes, journées
de neuf heures de vol, escales limitées à vingt-cinq minutes, etc.
Pour avoir dénoncé ces conditions de travail dans son livre, l’auteur Christian Fletcher est aujourd’hui
véritablement traqué par la compagnie. « Ils veulent le tuer, moralement, ils vont lui prendre sa maison
et l’attaquer en justice s’ils découvrent qui il est », témoigne son éditeur. Et pour cause, Ryanair nie les
révélations du livre et déclare : « Les conditions de travail chez nous sont excellentes. Quand Air France
licencie 2800 employés, Ryanair crée des emplois stables et bien rémunérés. C’est pourquoi nous avons une
liste d’attente de plus de 5000 pilotes et membres d’équipage qui désirent travailler chez Ryanair. »
À l’évidence, ce que décrit Christian Fletcher est très dur comparé aux normes européennes. Surtout que
ces conditions s’ajoutent à des contrats d’embauche assez particuliers. Devenus auto-entrepreneurs, les
pilotes Ryanair sont recrutés par des filiales de la compagnie (Crewlink, Brookfield ou Dalmac par exemple
- informations Air Scoop) qui, ensuite, les mettent à disposition de Ryanair, et de Ryanair uniquement. Ainsi,
quand la compagnie n’a pas besoin d’eux, les filiales sont prévenues et les pilotes ne sont pas appelés à voler.
Et si pas de vol, pas de rémunération ! Dans le langage Ryanair, cela s’appelle le « contrat Zéro Heure ». La
direction, elle, se retranche derrière le droit du travail irlandais. […]
information.tv5monde.com - www.tv5.org

Questions
2. Précisez le style de direction qui caractérise le dirigeant Michael O’Leary selon la typologie de Likert.
Justifiez.
Vous pouvez écouter le contenu de cet article extrait de l’émission L’éco du matin en cliquant sur le lien :
https://www.franceinter.fr/emissions/l-eco-du-matin/l-eco-du-matin-12-juin-2015
Document 10 - Le cadeau de Richard Branson à ses salariés - France Inter -12.06.2015

Richard Branson, c’est le milliardaire britannique du groupe Virgin qui
navigue depuis des décennies d’exploit en exploit. C’est l’homme qui a
descendu la Tamise avec les Sex Pistols, traversé l’Atlantique en ballon et,
anobli par le prince Charles il y a 15 ans, il règne sur des clubs de gym,
des clubs de jeu, des flottes d’avion, des trains, des limousines, une flotte
spatiale (Virgin Galactic), bientôt des bateaux de croisière et il possède
© Ringo Chiu/ZUMA/REA même sa propre île paradisiaque. Après toutes ces réalisations
d’envergure comment allait-il pouvoir, encore une fois, faire parler de lui ?
Il a trouvé : le congé paternité !
Pour les salariés de Virgin Management qui ont un enfant, il accorde 1 an de congés payés et 100 % du
salaire. Le journal britannique The Independent a fait le calcul : pas plus de 140 employés de Virgin, plus
précisément ceux qui travaillent pour Virgin Management, installés à Londres et à Genève, et qui ont au
moins 4 ans d’ancienneté. Pour ceux qui ont travaillé moins de 2 ans pour Sir Richard, la rémunération du
congé paternité baisse de trois quarts, à 25 %
Les frais de ce nouveau coup de com’ ont donc été minutieusement évalués.
Mais voilà, explique l’homme d’affaires toujours très blond malgré ses 64 ans, quand on est grand père,
et comme lui humaniste, « on sait que la première année d’un enfant est magnifique, mais on sait
aussi l’important travail qu’elle nécessite. » Surtout, justifie le milliardaire : « si vous prenez soin de vos
salariés, ils prendront soin de vos intérêts. »
C’est d’ailleurs la logique qui avait guidé son dernier coup de com’ l’an dernier : il annonçait des vacances
illimitées pour ses salariés. Ce qui veut dire qu’un salarié de chez Virgin peut poser ses jours de congés
quand il veut, sans avoir à demander l’autorisation à un chef. À une condition toutefois : que son travail
soit toujours à jour.
Pour une fois d’ailleurs, Branson n’avait pas été à l’avant-garde, Netflix l’avait fait avant lui. Ce qui
avait d’ailleurs conduit certains spécialistes français à s’interroger : comment compter les heures de
travail dans cette configuration ? Avec le portable et internet cela revient finalement à faire du salarié en
vacances un salarié disponible à tout moment.
Celui qui prend congé ne s’arrête finalement jamais. De quoi y réfléchir à deux fois… ou devenir papa.
Questions
3. Précisez le style de direction qui caractérise le dirigeant Richard Branson selon la typologie de Likert.
Justifiez.

Document 11 - Faut-il s’inspirer du management d’Elon Musk ? - Action commerciale – 16.06.2017 -
Le PDG de Tesla multiplie les succès depuis plusieurs années, ce qui
n’empêche pas les problèmes de survenir. Récemment pointé du doigt pour
des mauvaises conditions de travail dans ses usines, sa réaction pourrait
cependant inspirer plus d’un manager, selon le magazine américain Inc.
Elon Musk est l’un des entrepreneurs les plus influents de cette décennie :
e-commerce avec Paypal, industrie automobile avec Tesla, aéronautique avec Space X, panneaux solaires,
il a révolutionné des marchés réputés inaccessibles à des nouveaux entrants. Aujourd’hui, le milliardaire
qui inspire jusqu’au super héros de Marvel Iron Man et a conseillé Donald Trump, teste même un tunnel
anti-embouteillages.
Pourtant, sa renommée est due autant à son talent entrepreneurial qu’à ses méthodes de management
très violentes. Un rapport de mai 2017 de l’association Worksafe démontre que le taux d’accidents dans
les usines Tesla est bien supérieur au taux d’accidents dans le reste du secteur automobile.
www.actionco.fr - Extrait.
Document 12 -Le co-fondateur de Paypal est capable de demander à ses équipes des délais de
production intenables
Dans le livre Elon Musk - Tesla, Paypal, SpaceX : l’entrepreneur qui va changer le monde, le journaliste
Ashlee Vance raconte en 2016, déjà, que le co-fondateur de Paypal est capable de demander à ses
équipes des délais de production intenables, puis de raccourcir les délais en demandant aux chargés de
projet de travailler encore plus et de « faire l’impossible d’ici deux jours ». « Musk réclame souvent [...]
des prévisions jour par jour. Il fallait même demander la permission d’aller aux toilettes », se souvient un
de ses collaborateurs cité par L’Express Entreprise en 2016.
Il contrôle la moindre activité de ses entreprises, ce qui incite le magazine américain Fortune à
recommander en 2015 de « ne pas manager comme lui ».
Un avis que ne partage pas le magazine américain Inc. : certes, Worksafe pointe un taux d’accidents
au-dessus de la moyenne, mais en trois ans, la production a triplé. Certes, les salariés sont sous pression
constante, et l’industriel reconnait lui-même que le taux d’accident devrait être plus faible, mais les
chiffres qu’il avance sont deux fois inférieurs à ceux de Worksafe.
Questions
4. Précisez le style de direction qui caractérise le dirigeant Elon Musk selon la typologie de Likert. Justifiez..
5. À
l’aide des documents et de vos connaissances, listez les facteurs ayant pu influencer le style de
chacun de ces dirigeants.
.
Activité 2 - Le modèle de leadership situationnel de Paul Hersey et Ken Blanchard

Les dirigeants déterminent la stratégie globale de
Définition du leadership : le leader-
l’organisation. Puis, les managers déclinent cette stratégie en
ship est l’influence qu’a un individu,
objectifs opérationnels. Ces derniers développent des styles appelé le leader, sur un groupe.
de leadership pour gérer leur équipe de salariés. Dans le groupe, le leader détient le
Par ailleurs, au sein de l’organisation, la coopération est de commandement, prend les initia-
plus en plus prônée. Des modes d’action coopératifs sont donc tives et mène les autres membres du
groupe par sa capacité à fédérer et à
développés.
mobiliser les énergies autour d’une
action collective.

Document 13
Visionnez l’interview du dirigeant Marc Simoncini présentant son innovation : le vélo électrique
intelligent « Angell » - RTL – 20.11.2019 ; étudiez le texte Marc Simoncini :
« Ma vision du management » - Entreprendre.fr -19/11/2014.
https://youtu.be/MofNqrPvRBo.
Pour accéder à la vidéo, tapez sur votre moteur de recherche
« Marc Simoncini présente son vélo électrique « Angell » sur
RTL »
Questions
6. Énoncez les traits de caractère de Marc Simoncini permettant de le qualifier de leader.
Document 14 - Paul Hersey et Ken Blanchard ont établi un modèle original de leadership situationnel : le
style de leadership doit correspondre à la maturité de la personne ou du groupe dont il est le leader. Sinon,
c’est l’échec.
Les degrés de maturité sont toujours définis en fonction d’une activité spécifique car une personne ou un
groupe ne peut pas être considéré globalement mûr ou comme manquant de maturité.
u lieu d’utiliser un seul style, le bon leader doit changer son style de leadership en se basant sur la
A
compétence et l’expérience de la population dont il est le leader ainsi qu’en fonction des détails de la tâche.
En utilisant cette théorie, les dirigeants devraient être en mesure de mettre l’accent plus ou moins sur la
tâche, et l’accent plus ou moins sur les relations avec les gens dont ils sont leaders, selon ce qui est
nécessaire pour obtenir le travail désiré.
Infographie : managementvisuel.fr

Document 15 - le modèle de Paul Hersey et Ken Blanchard
Style 1 Directif 2 Persuasif 3 Participatif 4 Délégatif
Très organisationnel Très organisationnel Peu organisationnel Peu organisationnel

Caractéristique
– Peu relationnel - Très relationnel - Très relationnel - Peu relationnel
Rôle Structurer Mobiliser Associer Responsabiliser
Donne des instruc- Reste en retrait

Écoute, parle peu et
Donne des instruc- tions et des mais est disponible
Attitude du travaille sur un pied
tions et des consignes précises, et répond à toutes
leader d’égalité avec ses
consignes précises et explique les les sollicitations de
collaborateurs
raisons de ses choix ses collaborateurs
Le leader partage
Le leader prend Le leader transmet
la prise de décision
Le leader prend les les décisions et à ses collaborateurs
Prise de avec ses collabora-
décisions explique ses choix la responsabilité de
décision teurs
la prise de décision
« Je décide » « Je décide et
« Nous décidons
j’explique » « Vous décidez »
ensemble »
• Organisation • Explication • Écoute • Responsabilité

Mots-clés • Planification • Persuasion • Conseil • Initiative
• Contrôle • Conviction • Négociation • Délégation
Document 16 - Marc Simoncini : « Ma vision du management »
Marc Simoncini, fondateur de Meetic qui lance ou investit en permanence dans de nouvelles start-ups
ne cesse de parier sur les jeunes entrepreneurs français en développant son activité de business
angel, notamment avec son fonds d’investissement, Jaïna Capital. Rencontre
passionnante avec l’un des plus grands acteurs et soutiens de la nouvelle
économie.
Entreprendre : Quel management pratiquez-vous au quotidien ?
Marc Simoncini : Je ne manage pas d’un point de vue opérationnel car nous
suivons un nombre important d’entreprises dont certaines sont sous ma responsabilité ; il m’est donc
assez compliqué de faire du micro management. Je me concentre sur le management stratégique ; ainsi,
je définis les axes stratégiques de développement puis je délègue la responsabilité de la réalisation aux
équipes.
J’ai longtemps essayé de manager des entreprises ; c’était possible tant qu’elles restaient petites mais
dès lors qu’elles devenaient plus importantes, les choses se complexifiaient. Par ailleurs, j’ai vite atteint
mes limites car je suis avant tout un entrepreneur et pas un manager, ce qui n’est pas la même chose.
Très vite, j’ai appris à m’entourer des personnes meilleures que moi sur les sujets de management.
Comment identifiez-vous un bon manager ? On distingue différents types de profils : certains sont faits
pour manager beaucoup de projets, d’autres pour animer un nombre important de personnes, ou encore
manager de nombreuses problématiques. Certains profils psychologiques ou certaines formations sont
plus adaptés au management.

Quelle est votre philosophie en termes de gestion du capital humain ?
Marc Simoncini : Le fait que je délègue énormément suppose d’avoir pleinement confiance dans les
collaborateurs qui prennent la responsabilité des projets. La confiance et la connaissance intime des
gens avec qui je travaille est essentielle. Souvent, j’essaye de travailler avec des associés avec qui nous
avons déjà créé des choses pour qu’il y ait une véritable connivence. Je sais pertinemment qu’il est assez
difficile de travailler avec moi ; de plus, je suis un affectif ce qui n’arrange pas forcément les choses.
Comment fédérer les hommes autour d’un projet collectif ? J’y mets beaucoup d’énergie. Je me fie beaucoup
à mon instinct. Lorsque je pense qu’il faut lancer un projet, il est très difficile de me convaincre qu’il ne faut
pas le faire même si parfois, et souvent, je me trompe. Je transmets cette énergie qui m’anime aux autres. Il y
a des gens qui sont payés pour dire « on y va et on va le faire ainsi », et d’autres qui disent « on va le faire mais
tels problèmes vont se poser ». Je suis continuellement en train d’arbitrer entre les gens qui disent « oui… et »
et ceux qui disent « oui… mais ». Mon travail consiste donc à convaincre. C’est un problème d’enthousiasme,
d’énergie et de conviction que j’essaye de communiquer aux personnes qui m’entourent. Bien entendu, je
me trompe parfois, mais parfois nous réussissons. C’est le jeu, il faut l’accepter. Si je venais à me tromper
systématiquement, je ne parviendrais plus à convaincre et je changerais de métier. […]
Considérez-vous vos salariés comme acteurs de votre réussite ?
Marc Simoncini : Bien sûr, c’est une évidence ! J’ai toujours dit que chez Meetic, tout le monde était
meilleur que moi à son poste. Je ne savais pas faire la moitié du travail que faisaient mes collaborateurs.
La réussite de Meetic, ce n’est pas moi. J’ai eu l’idée au départ, j’ai donné l’impulsion et l’énergie
pour lancer le mouvement, mais ensuite, je n’ai pas été acteur de la réalisation. Il est évident que les
personnes doivent être associées et participer au capital de l’entreprise.
En tant que dirigeant, doit-on forcément être aimé de ses équipes et de ses salariés pour réussir ?
Lorsque vous lancez un projet, cherchez-vous l’adhésion autour de vous ou passez vous en force si
nécessaire ?
Marc Simoncini : C’est un peu les deux à la fois, une sorte d’amour vache où j’aimerais bien que tu
m’aimes mais si tu ne m’aimes pas, on y va quand même. C’est là où l’on mesure si un entrepreneur a la
capacité de transmettre son envie et son énergie. En réalité, je n’ai pas le souvenir d’être passé en force,
j’ai toujours réussi à convaincre mes équipes et à obtenir leur adhésion. Je pense que si j’avais souhaité
impulser un projet à un moment et que j’avais senti fondamentalement la réticence de mes équipes,
j’aurais décidé de reculer. Souvent, j’écoute leurs avis et lorsque je sens qu’il n’y a pas l’unanimité et un
consensus massif, je change d’avis.
Entreprendre.fr -19/11/2014 - Extraits
Question
7. Identifiez quel style de leadership Marc Simoncini applique. Vous utiliserez le modèle de leadership
situationnel de Paul Hersey et Ken Blanchard. Vous justifierez votre réponse.
Document 17
Visionnez la vidéo présentant l’expérience « Comment induire l’impuissance apprise ».
https://youtu.be/j9I95BJsINc.
Pour accéder à la vidéo, tapez sur votre moteur

de recherche « expérience américaine comment
induire l’impuissance apprise »

Questions
8. Expliquez la notion « d’impuissance apprise ».
9. Précisez les dangers du management délégatif.
Activité 3 - Les modes d’action coopératifs

Les organisations, afin de développer leur réactivité et leur efficacité, cherchent à instaurer des modes
d’action coopératifs : les groupes de projet, les techniques de créativité, les communautés de pratiques,
les plateformes collaboratives.
Extrait de l’émission SAN FRANCISCO - Capitale du monde de demain et plus particulièrement la
présentation de l’entreprise Front, créée par Mathilde Collin -.
Document 18
https://youtu.be/DV44pB9fpf8?t=1127
Pour accéder à la vidéo, saisissez sur votre
moteur de recherche « SAN FRANCISCO
- Capitale du monde de demain » - Vous
regardez la vidéo de la 19e minute du reportage
à la 24e minute.
Questions
10. Identifiez l’objectif recherché par Mathilde lorsqu’elle demande aux nouveaux salariés de construire
une pièce Lego. Expliquez la manière dont elle procède.
11. Citez les raisons pour lesquelles le développement de la collaboration est fondamental dans les entreprises.
12. Recherchez la définition des termes suivants : groupe de projet, plateforme collaborative, technique
de créativité, communauté de pratiques.
13. Présentez leurs intérêts et limites ; vous pourrez vous inspirer des exemples d’entreprises fournis
dans le tableau.
Modes d’actions
Définition Exemple d’entreprise / de méthode Intérêts Limites
coopératifs
Decathlon : métier chef de projet

Groupe de projet informatique
recrutement.decathlon.fr
Plateforme La plateforme Wimi

collaborative youtu.be/-oPKpE7Bzjw
Différentes techniques existent : le

Technique de
brainstorming, le mind mapping, la
créativité
technique du concassage…
Explication de la communauté de
Communauté de pratique par Xerfi
pratiques
https://youtu.be/40_d0kWUNMc

Séance 4 : Les facteurs de motivation, levier pour attirer, fidéliser et
fédérer les acteurs
Temps estimé : 1 heure
Chaque acteur de l’organisation a des motivations différentes ; le manager identifiera les facteurs de
motivation de chacun puis actionnera des moyens pour que ces motivations individuelles convergent vers
un objectif commun.
Dans le cas contraire, la productivité voire la pérennité de l’organisation risque d’être mises en danger.
Les facteurs de motivation sur lesquels peuvent agir les managers seront présentés (Activité 1). Un
exemple de motivation non financière sera analysé (Activité 2).
Activité 1 - Une présentation des facteurs de motivation

Document 19
Vous consulterez la vidéo La pyramide de Maslow : une explication en vidéo ; puis étudierez
les documents ci-dessous.
Ils vous permettront de répondre aux questions.
https://youtu.be/eQGvehkKtOs
Pour accéder à la vidéo, tapez sur votre moteur de recherche « La pyramide de Maslow DME Drawn
My Economy ».

Document 12 - La théorie de Maslow se présente sous forme de pyramide.
À la base se situent les besoins physiologiques, indispensables à la survie (manger, boire, dormir, se
soigner…).
Exemples : ne pas avoir de soucis d’argent, avoir la forme physique.
Lorsque ces besoins primaires sont comblés, nous cherchons à en satisfaire d’autres.
Le deuxième type de besoin est celui de sécurité (protection contre les agressions, les revers de fortune…).
Exemples : avoir un environnement de travail sécurisant ; le matériel et les équipements doivent être de qualité.
Une fois qu’il est lui aussi comblé, l’individu s’attache à un besoin d’appartenance ou d’affiliation (à sa
famille, à une sous-culture…).
Exemples : bonne ambiance ; aide et collaboration entre salariés.
Le besoin suivant : celui d’estime, d’abord par les autres puis par soi-même. En d’autres termes, une fois
que l’on fait partie d’un groupe, on souhaite en être un VIP (soit dans les faits, soit la plupart du temps
dans son imagination).
Enfin, dernier étage de la pyramide, le besoin d’accomplissement, de réalisation de soi.
Exemples : curiosité, passion ; engagement dans le travail / dans la vie professionnelle.
Selon l’individu et la culture à laquelle il appartient, la hiérarchie des besoins peut ne pas être la même.
Maslow a uniquement observé, pour réaliser son étude, le monde occidental. La hiérarchie des besoins
d’un Indien d’Amazonie n’est évidemment pas la même pour un Européen.
Les conditions de travail ont une influence sur la motivation des salariés et leur comportement au
travail. Par conséquent, elles ont un impact sur leur cohésion au profit de l’entreprise : le désir de
s’investir pleinement, d’aller travailler, l’envie de rester dans l’entreprise.
Exemples : participer au projet d’entreprise, à la négociation de ses objectifs, être autonome, percevoir
une rémunération en adéquation avec les résultats.
Si les conditions de travail sont mauvaises, elles entraînent un désintérêt, voire une dépression, une
augmentation du taux d’absentéisme ou l’envie de quitter l’entreprise.
La personnalité et l’estime de soi
L’estime de soi est la conviction que l’on est capable de réussir. Or, cette image de soi est tributaire de la
personnalité de l’individu et du regard des autres. Différents facteurs peuvent perturber l’estime de soi :
– l’éducation familiale ;
– les pressions sociales (exemple : la mise en avant des mannequins dans les médias peut donner
des complexes) ;
– les critiques non constructives ;
– …
Les relations avec le supérieur hiérarchique et les collègues
Le rôle du manager est d’animer et d’impliquer chacun dans le but d’atteindre les objectifs fixés. Pour
optimiser le potentiel de chaque collaborateur, le manager doit mettre en place un environnement de
travail favorable.
Le contact humain, le travail d’équipe, l’enrichissement des tâches — autrement dit, un management
humain — favorisent la motivation des collaborateurs.
La rémunération permet de satisfaire les besoins de niveau inférieur de l’individu (besoins physiologiques
et de sécurité).
Par ailleurs, une augmentation de salaire est une reconnaissance du travail effectué et des efforts
consentis.
Toutefois, la motivation d’un individu ne dépend pas uniquement des aspects financiers. De mauvaises
relations de travail peuvent démotiver un salarié, même si son salaire augmente.

Les attentes des individus de Vroom
La motivation d’un individu est déterminée par la valeur qu’il attribue à ses objectifs et par la probabilité
d’en obtenir des résultats à la mesure de l’effort consenti.
L’individu intériorise les trois questions suivantes :
– Ai-je la capacité d’atteindre les objectifs ? (Notion d’expectation)
– Que vais-je obtenir si j’atteins les objectifs fixés ? (Notion d’instrumentalité)
– La récompense obtenue sera-t-elle suffisante par rapport à l’effort consenti ? (Notion de valence)
Il suffit qu’une réponse à l’une de ces questions soit « non » ou « rien » pour que l’individu ne soit pas motivé.
Questions
1. Classifiez les différents facteurs de motivation présentés ci-dessus entre facteurs internes et externes.
Facteurs externes
Facteurs internes
Un facteur externe de motivation est un facteur dont
La motivation interne est liée à l’individu
l’origine n’est pas liée à l’individu lui-même mais à
lui-même.
une action extérieure.
2. Déterminez, quel levier de motivation est utilisé dans les entreprises présentées ci-dessous.
Le besoin de Maslow, les conditions de travail ; la personnalité et l’estime de soi ; les relations avec le
supérieur hiérarchique et les collègues ; la rémunération ; les attentes des individus de Vroom.
Exemple d’entreprise Forme de motivation
Decathlon
90 % des 23.000 salariés de l’enseigne sportive déclarent être « fier » d’y
travailler, 89 % affirment que l’ambiance est « conviviale » et 88 % estiment
que « le management gère l’entreprise de façon honnête et en respectant des
règles éthiques ».
Cette confiance accordée aux managers, on la retrouve effectivement dans
la bouche des salariés de Decathlon, qu’ils soient restés quelques mois ou
quelques années. « Il y a vraiment une bonne ambiance car il y a beaucoup
d’étudiants. Les managers sont assez jeunes aussi en général donc au niveau
hiérarchique c’est assez sympa », se souvient Kévin qui a travaillé cinq ans au
magasin de La Défense.
Leroy Merlin
Les avantages des salariés Leroy Merlin :
- de 850 € à 14 330 € de primes, intéressement ou participation,
- bonnes conditions de travail, bonne ambiance de travail,
- jusqu’à 2 à 14 jours de congés supplémentaires, télétravail,
- tickets restaurant, complémentaire retraite, mutuelle, crèche, parking,
chèques vacances, tickets cinéma, subventions vacances, chèques cadeaux,
- culture et sport, ...

Activité 2 - Animation de team building : quels intérêts pour les membres de
votre entreprise ?
Document 12
L’organisation des team building est une pratique qui tend à se
démocratiser. De nombreuses entreprises n’hésitent pas, chaque année,
à entrer en contact avec des professionnels pour s’offrir une parenthèse
de détente et de divertissement qui fait du bien à leurs salariés. Les
animations de team building permettent de resserrer les liens entre les collaborateurs d’une société,
appartenant parfois à des services totalement différents. D’autres intérêts sont évoqués dans les lignes
suivantes.
Consolider l’esprit d’équipe
Quelle que soit la facette du team building (sportive, artistique,
aventure, soirée à thème, atelier, séminaire…), les animations au
programme contribuent à la consolidation de l’esprit d’équipe au
sein des membres de l’entreprise. Les experts du team building
nouvelle aquitaine proposent des activités visant à intensifier la
solidarité entre collaborateurs, et c’est l’entreprise qui gagne.
Animations de team building
Favoriser la cohésion du groupe
Les animations de team building créent une ambiance conviviale qui favorise la cohésion du groupe.
Par exemple en organisant un escape game, les équipes de l’entreprise partagent des instants ludiques
et chaleureux, en plus d’éprouver des émotions. Cela a pour avantage de renforcer les liens entre les
collaborateurs, avec comme conséquence une amélioration de la productivité.
Booster la motivation de chaque salarié
Si vous souhaitez booster la motivation de chacun de vos salariés, entrez en contact avec l’agence team
building, séminaire & incentive Nantes – Zen Organisation. Les activités proposées permettront de
motiver vos collaborateurs sur différentes tâches. L’entreprise en tirera profit, car le fait de booster la
motivation améliore évidemment la production. Vous aurez aussi des signaux pour détecter les leaders de
chaque groupe ainsi que les porteurs d’idées novatrices.
Résoudre les conflits
Il est possible aussi d’organiser un team building en vue de régler ou désamorcer des conflits. En effet,
dans le cadre d’un team building, les collaborateurs sortent du contexte habituel et se retrouvent loin de
leurs espaces de travail. Pendant leurs activités de divertissement, les sujets conflictuels peuvent être
abordés plus facilement. En outre, les esprits sont mieux disposés à faire la paix.
www.entreprendreenaquitaine.fr
Questions
1. Déterminez qui peut être à l’initiative d’un team building. En déduire à quelle catégorie de facteur de
motivation il appartient : interne ou externe.
2. Listez les objectifs recherchés par la mise en place d’un team building.

Séance 5 : La qualité de vie au travail, une préoccupation majeure
Temps estimé : 2 heures 30 minutes
En portant un intérêt majeur à la qualité de vie des salariés, l’organisation améliore sa performance
globale. En effet, chaque entreprise doit fournir des conditions de travail respectant la législation et
permettant de répondre aux aspirations actuelles des salariés.
En outre, le stress au travail s’est accru ces dernières années (Activité 1). Les dirigeants et managers
doivent donc identifier les différents types de risques (Activité 2) afin de mieux les prévenir (Activité 3).
Activité 1 - Santé : 34 % des dirigeants des Pays de la Loire en zone d’alerte

Document 22
agence-api.ouest-france.fr
Question
1. Expliquez l’interaction des facteurs réduisant ou accroissant le stress des dirigeants.

Activité 2 - Les différents types de risques au travail
Document 23 - Poursuivi pour harcèlement moral, le propriétaire d’un Leclerc se suicide -
LEXPRESS.fr - 07/06/2019 (extrait).
L’un des propriétaires d’un supermarché Leclerc d’Héricourt (Haute-Saône), mis en examen la semaine
dernière pour harcèlement moral contre des salariés, a été retrouvé mort jeudi à Belfort, a fait savoir le
parquet, confirmant une information de L’Est Républicain qui évoque un suicide.
Mercredi dernier, les deux propriétaires d’un supermarché Leclerc situé à Héricourt et leur directeur
commercial avaient été mis en examen pour harcèlement moral contre 25 salariés. Une quatrième
personne, le directeur financier, avait été mise en examen pour complicité de harcèlement moral.
Tous avaient été placés sous contrôle judiciaire avec l’obligation de payer une caution, l’interdiction de se
présenter dans la commune et d’exercer la gestion d’une entreprise commerciale.
Le couple de propriétaires est soupçonné d’avoir eu des comportements et des propos humiliants,
menaçants qui ont conduit un grand nombre de salariés à des burn-out ou des arrêts maladie, permettant
aux employeurs de les déclarer inaptes à leurs postes et de les licencier. Les faits avaient été révélés à
l’occasion d’une procédure début 2018, devant les prud’hommes de quatorze salariés licenciés de ce magasin.
L’enquête avait révélé « un harcèlement moral important, pendant neuf ans, avec une pression quotidienne
sur les employés qui a conduit à une détresse physique et psychologique », selon le procureur. Des femmes
enceintes et des handicapés étaient contraints d’occuper des postes avec des charges lourdes à porter ou des
horaires inadaptés à leur état.
Document 24 - L’amiante, un scandale sanitaire sans procès ? Le Monde 20.07.2019 - Extrait

Deux nouveaux non-lieux viennent d’être prononcés dans des affaires d’exposition à la « fibre tueuse ».
Elles s’ajoutent à une série de décisions similaires.
Matériau naturel massivement utilisé dans le monde entier pour ses propriétés isolantes et ignifuges,
l’amiante cause des pathologies qui peuvent apparaître jusqu’à trente à quarante ans après la première
exposition. Il est notamment à l’origine d’un cancer spécifique et incurable de la plèvre : le mésothéliome
pleural.
Le 11 juillet, c’était dans le dossier du fabricant d’amiante-ciment Eternit, dans lequel avaient été mis
en examen plusieurs directeurs d’usine pour l’exposition de leurs salariés. Puis, le 17 juillet, dans
celui de l’équipementier automobile Ferodo-Valeo de Condé-sur-Noireau (Calvados) qui impliquait cinq
ex-responsables d’usine. Les personnes visées dans ces deux affaires étaient mises en examen pour
« homicides et blessures involontaires ».
Document 25 - Entre « bonne ambiance » et épuisement, les salariés d’Amazon racontent leurs
conditions de travail- 20 Minutes – 19.07.2019
Comment travaille-t-on chez Amazon ? En début de semaine, une grève suivie par des milliers de salariés
en Europe et aux États-Unis pointait du doigt les conditions de travail dans les entrepôts du géant
américain.[…]. Cadences trop rapides, pauses réduites, salaires faibles : les griefs des syndicats sont
nombreux. En 2018, un rapport alertait par exemple sur la condition physique de nombreux salariés de
l’entrepôt d’Amazon situé à Montélimar (Drôme).
En réponse à ces critiques, la direction d’Amazon rappelle que l’entreprise « fait partie du top 10 des
meilleurs employeurs en France » […] Pour comprendre pourquoi ces deux visions de l’entreprise sont
autant opposées, 20 Minutes a interrogé les salariés d’Amazon sur leurs conditions de travail.
Certains témoignages insistent sur l’usure que peuvent entraîner ces emplois, par exemple pour ceux
dont la mission est de parcourir les immenses allées pour chercher les colis. Le rythme est parfois
effréné, sachant qu’en France, Amazon peut enregistrer jusqu’à 1,6 million de commandes par jour dans
les semaines précédant Noël. « Je suis actuellement en arrêt à cause des gestes répétitifs », indique
Célia, qui souffre d’une tendinite à l’épaule. « Donc je prends le temps nécessaire à mes soins, mais
quand je reviendrai, je ne compte pas rester très longtemps chez Amazon ».

Bertrand a lui aussi subi des tendinites à répétition. « Cela est dû au fait de marcher des heures sans
pause ou presque, en enchaînant quatre heures de « pick » (prélèvement des colis dans des tours parmi
des millions de références), raconte-t-il. J’ai vu des collègues devenir inaptes au travail en moins d’un
an à force d’enchaîner les kilomètres à pied cinq jours, voire six jours sur sept. On est comme des robots
devant générer des lignes de code, sauf qu’à la moindre erreur, c’est le recyclage. Au bout d’un an de CDI,
j’envisage déjà de partir ». Il conclut sur le niveau des salaires, « correct si on débute dans la vie active,
même si on est loin de rouler sur l’or ».
Question
1. Les risques encourus par les salariés de chacune des organisations sont-ils de même nature ?
Expliquez.
Chaque acteur peut être confronté à différents risques classifiés en trois catégories.
Type de risque Définition
Ils correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non :

• Du stress
• Des violences internes commises au sein de l’entreprise par des salariés :
harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés entre des personnes ou entre
Risques psychosociaux
des équipes ;
(= RPS)
• Des violences externes commises sur des salariés par des personnes
externes à l’entreprise (insultes, menaces, agressions…).
Ces risques peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par
l’organisation et les relations de travail.
Le chef d’entreprise est tenu de prendre toutes les dispositions pour satisfaire
aux obligations suivantes :
• Les locaux de travail doivent être tenus dans un état constant de propreté.
• Il est interdit de fumer dans les locaux à usage collectif.
• Dans les locaux fermés, l’air doit être renouvelé de façon à préserver la
pureté de l’atmosphère.
• L’éclairage des locaux doit être conçu de manière à éviter la fatigue visuelle
Risques de
et les affections qui en résultent.
non-respect des
règles d’hygiène • Les locaux de travail fermés doivent être chauffés afin de maintenir une
température convenable.
• L’employeur doit réduire le bruit des locaux de travail au niveau le plus bas
possible compte tenu de l’état des techniques.
• Les salariés doivent disposer de cabinets d’aisance, de lavabos, voire de
vestiaires.
• L’employeur doit mettre à la disposition de ses salariés de l’eau potable et
fraîche.
Les principales exigences liées à la sécurité ont pour objectif de prévenir :
Risques de
non-respect des • Les risques d’accidents du travail et les maladies professionnelles ;
règles de sécurité • Les dysfonctionnements des installations et équipements pour éviter qu’ils
ne soient la cause d’accidents ou d’incidents.
www.20minutes.fr

Activité 3 - Pourquoi faut-il prévenir les risques ?
Document 26 - « Procès France Télécom : l’entreprise et ses ex-dirigeants condamnés pour
harcèlement moral. »
Visionnez la « Prévention des risques professionnels : quelles obligations et responsabilités

de l’employeur ? ».
https://youtu.be/9MgQfB-HkE8
Pour accéder à la vidéo, tapez sur votre moteur de recherche « Prévention des risques
professionnels : quelles obligations et responsabilités de l’employeur ? Harmony Mutuelle »
Document 27 - Procès France Télécom : l’entreprise et ses ex-dirigeants condamnés pour harcèlement moral
Le Parisien 4.07.2019 - Extrait
Le tribunal correctionnel de Paris estime que l’opérateur a mis en œuvre des moyens interdits pour atteindre
l’objectif de 22 000 départs. L’ex-PDG Didier Lombard a été condamné à un an de prison dont 8 mois avec
sursis et 15 000 euros d’amende.
Oui, en menant une politique « jusqu’au boutiste » et « à marche forcée » avec pour objectif principal de
faire partir 22 000 salariés entre 2007 et 2010, France Télécom s’est bien rendue coupable de harcèlement
moral institutionnel. Ainsi en a décidé le tribunal correctionnel de Paris en rendant ce vendredi un jugement
historique car inédit : c’est la première fois qu’un tribunal reconnaît la dimension collective de ce délit.
Les attendus du jugement sont sévères pour l’entreprise, condamnée à 75 000 euros d’amende, la peine
maximale. Mais surtout pour ses anciens dirigeants dont « la responsabilité pénale […] repose […] sur une
décision partagée, sur une mise en œuvre coordonnée, sur un suivi vigilant, des agissements harcelants
dont l’objet était la dégradation des conditions de travail de tous les agents de France Télécom pour
assurer et hâter, accélérer, la réduction recherchée des effectifs de l’entreprise. »
La funeste politique de l’entreprise s’accentue en 2005
Didier Lombard, l’ancien PDG, Louis-Pierre Wenes, l’ancien n° 2, et Olivier Barberot, l’ancien DRH, sont
condamnés à un an de prison dont 8 mois avec sursis et 15 000 euros d’amende. Les quatre autres
dirigeants poursuivis sont condamnés à 4 mois de prison avec sursis et 5 000 euros d’amende. Tous
sont également condamnés à verser solidairement des dommages et intérêts considérables (environ 3
millions d’euros) aux innombrables parties civiles. Dix-neuf salariés s’étaient suicidés au moment de
cette crise sans précédent, douze ont tenté de le faire, et huit ont subi un épisode de dépression ou un
arrêt de travail.

Aux yeux du tribunal, saisi pour la période 2007-2010, la funeste politique de l’entreprise a une histoire
qui s’accentue notamment à partir de 2005 avec l’annonce des plans NExT et Act : une nouvelle politique
des ressources humaines dont le but est de faire partir 22 000 collaborateurs. Or, « bien qu’alertée sur
le caractère irréaliste de cet objectif, la direction l’a maintenu de façon intangible pendant trois ans »,
poursuit le tribunal.
Les magistrats ne sont guère plus tendres avec les moyens employés pour mettre en œuvre ce
programme au tournant des années 2007-2008. Ainsi, des quotas impératifs de départs sont imposés aux
différents services. Et la part variable de la rémunération des cadres chargés de cette sale besogne est
indexée à son accomplissement. Pour le tribunal, le discours des prévenus visant à se défausser sur la
hiérarchie intermédiaire est inopérant.
Les moyens choisis pour atteindre l’objectif étaient interdits
« L’encadrement étant lui-même menacé de sanctions en cas de résistance contre les missions qui lui
étaient assignées ou récompensé financièrement en cas d’objectif atteint, a répercuté cette pression
dans l’exercice de son pouvoir de gestion et de surveillance devenu potentiellement arbitraire par une
intensification des incitations à la mobilité, par des mutations forcées, par l’inflation des contrôles, créant
par là même un climat anxiogène dans le quotidien de tous les agents », assènent les juges de la 31e
chambre qui imputent la responsabilité des méthodes à la direction.
À l’audience au cours du procès, les prévenus se sont défendus en expliquant qu’ils avaient été contraints
de réduire les effectifs en raison du contexte économique dégradé de l’époque et des bouleversements
technologiques auxquels l’entreprise devait faire face. « Ces contraintes endogènes et exogènes étaient
indiscutables », admet le tribunal. « Cependant, il s’agit seulement de rappeler aux prévenus que les moyens
choisis pour atteindre l’objectif fixé des 22 000 départs en trois ans étaient interdits », cingle le tribunal.
« Un signal extrêmement fort sur le plan pénal »
Le tribunal retient que, certes, la direction dispose d’un pouvoir, mais qu’en même temps il y a un certain
nombre de choses qui sont interdites. C’est un signal extrêmement fort sur le plan pénal. ».
« Nous sommes satisfaits que l’ensemble des prévenus, société comprise, soient condamnés, confie
Raphaël Louvradoux dont le père, Rémy, s›est suicidé en 2011. Mais ce qui nous importait, au-delà de
notre douleur personnelle, c’est que soit reconnue la gravité de ce qui s’est passé.
Questions
3. Définissez la notion de « prévention des risques professionnels ».
4. Identifiez le type d’obligation auquel appartient la prévention des risques.
5. Schématisez les étapes de la prévention des risques dans l’entreprise.
1................. 2. ..................... 3. ............................... 4. ........................ 5. ...................... 6. .............................

......................... ................................... ............................ .......................... .................................
.................. ......................... ................................... .................................
......................... ................................... ............................ .......................... .................................
......................... ................................... .......................... .................................
6. Relevez les conséquences auxquelles s’expose l’entreprise en ne prévenant pas les risques.

Activité 4 - Compilation d’articles : Great Place to Work : ces entreprises où
il fait bon travailler en 2020
Document 28 - Les nouvelles aspirations des jeunes salariés (extraits Challenge - 25.03.2020)
Pour attirer les talents, les entreprises doivent respecter des valeurs et donner du sens à leurs actions.
L’épanouissement personnel est devenu le premier critère de choix des salariés.
Le profil des sociétés lauréates cette année n’a plus grand-chose à voir avec celles qu’on y trouvait il y a
moins d’une décennie. Ainsi les filiales tricolores de Microsoft, Volkswagen Group ou encore Abbott figuraient
encore en 2010 dans le top 10 des entreprises de 500 à 5000 salariés plébiscitées. Mais trimer aujourd’hui
dans un groupe qui compte parmi les leaders de son secteur ne suffit plus à attirer les talents et encore
moins à les retenir. « Les collaborateurs recherchent quelque chose de plus profond », souligne Xavier
Fontanet, l’ancien PDG d’Essilor dans la préface du livre de Fabienne Alamelou-Michaille, savamment intitulé
« Manager avec son âme, la méthode des grands dirigeants pour mettre l’humain au cœur du travail. »
Une quête de sens particulièrement prégnante chez les jeunes générations qui accordent aussi une
grande importance à leur équilibre entre vies professionnelle et privée.
Ainsi, alors que la routine métro-bureau-dodo manque déjà à certains en ces temps de confinement
forcé voire de chômage partiel, Great Place to Work vient de publier ce mercredi 25 mars son palmarès
annuel Best Workplaces, distinguant les entreprises implantées en France qui s’investissent le plus en
matière de qualité de vie au travail. Pour cette 18e édition, 93 employeurs intègrent le classement, sur
283 participants - soit 33 % de lauréats. Nouveauté cette année, l’institut a revu ses différentes catégories
de taille d’entreprises « afin qu’elles abritent des sociétés aux réalités et problématiques plus proches »,
indique Jullien Brezun, directeur général de Great Place to Work France. Avec en toile de fond une
conviction : « c’est en prenant soin de ses collaborateurs, qu’on prend soin de ses clients et donc qu’on
réalise de meilleurs résultats économiques ».
Cette année encore on retrouve des groupes devenus des habitués du palmarès dans chaque catégorie
(exceptée celle des moins de 50 salariés qui ne compte quasiment que des nouveaux entrants), tels que
Mars France, Salesforce, Leboncoin, Extia, Valhrona, Krys Group, Accuracy ou encore Decathlon, qui
revient à la 2e place de la catégorie des plus de 2 500 après une année de pause.
« En 2020, trois tendances très fortes s’imposent parmi les lauréats, pointe Jullien Brezun. D’abord celle
du smart working, qui pousse les entreprises à repenser le lien social dans leur organisation de manière
à l’aligner davantage sur les attentes de leurs collaborateurs, en développant par exemple le télétravail,
en particulier en ces temps de crise. Puis, l’intérêt grandissant pour la valorisation d’un leadership
inspirant plus que d’un management purement transactionnel. Enfin, la quête de sens émerge de plus en
plus également, relève le directeur général de Great Place to Work qui insiste sur la nécessaire démarche
d’amélioration continue pour devenir et rester une « best workplace ».
Document 29 - Audit en deux temps

Pour être certifiées puis espérer figurer au palmarès, les entreprises doivent se soumettre à un audit
en deux temps, facturé par l’institut (à partir de 4 000 euros hors taxes pour les moins de 50 salariés et
14 400 euros HT pour les plus grosses entreprises), ajusté en fonction du nombre d’employés et du degré
d’analyse souhaité. Première étape, la transmission à leurs salariés d’un questionnaire de 64 réponses
auquel ils sont censés répondre de manière anonyme. Pour être valide, le sondage doit avoir obtenu
un taux de participation minimal, qui est par exemple de 40 % pour les entreprises de plus de 5 000
employés. La labellisation peut être décrochée à partir d’un certain seuil de réponses positives (70 % pour
les petites entreprises, 66 % pour les plus grosses).
Par ailleurs, les candidats complètent un dossier sur leurs bonnes pratiques RH qui est ensuite évalué
par la trentaine de salariés de Great Place to Work et qui pèse pour le tiers de la note globale -sachant
que la certification peut être obtenue à partir d’une note de 10/20 sur ce Culture Audit. Un comité
scientifique d’intégrité mène également des enquêtes sur les postulants pour contrôler qu’ils respectent
bien la charte éthique (anonymat des réponses des employés, pressions éventuelles...). «Ce qui a conduit
à l’exclusion d’au moins une entreprise lors de cette édition », précise Jullien Brezun.

Questions
7. Indiquez les enjeux pour une entreprise d’intégrer le classement Great Place to Work
8. Quelle limite majeure présente ce classement ?
Activité 5 – Travailler avec la génération Z

Document 30 - Travailler avec la génération Z : Quels sont les changements que cela implique pour les
entreprises ?
Depuis quelques années, le marché de l’emploi est en pleine mutation. Poussées par la génération des
moins de 25 ans qui exprime de nouvelles envies ainsi que des besoins bien différents de leurs aînés, les
entreprises sont contraintes de s’adapter pour attirer et conserver les compétences dans leurs équipes.
Travailler avec la génération Z : Quels sont les changements que cela implique pour les entreprises ?
L’évolution technologique apporte un certain nombre d’outils qui les aident à s’adapter tout en permettant
de gagner en efficacité. Ainsi, l’évolution des locaux, la mise en place de services personnalisés, ou
l’utilisation de nouveaux modes de fonctionnement comme le télétravail, représentent des réponses
concrètes aux besoins de cette nouvelle génération. Lorsque ces évolutions sont réfléchies et bien
menées, elles peuvent, au-delà d’une meilleure adhésion des équipes au projet entrepreneurial,
représenter des sources potentielles d’économies intéressantes (gain de place, réduction des frais de
déplacement, souplesse des horaires …).
Pour satisfaire les attentes de cette génération « Z », il faut prendre le temps de la comprendre et
identifier ses principales attentes.
Qui est cette génération ?

La génération Z, née à partir de 1997, arrive peu à peu sur le marché du travail. Ces jeunes, souvent
pleins de créativité et d’ambition, insufflent un vent de nouveauté permettant de moderniser le
fonctionnement de nos entreprises.
Contrairement à leurs aînés, ils ont baigné et ont grandi dans un « monde 100 % numérique ». Pour
eux, le numérique est omniprésent ; ils appréhendent ainsi les nouvelles technologies de manière plus
naturelle et ont développé à cet égard une grande capacité d’adaptation bien plus rapide.
Contrairement aux « anciens », ces jeunes privilégient le travail en équipe, les projets courts et concrets
ainsi que l’expérimentation. Pour eux, le travail est perçu comme une expérience et une source
d’épanouissement personnel. Ils ne perçoivent pas le travail comme une contrainte leur permettant de
disposer des moyens financiers pour s’offrir des moments de vie agréables mais comme un moment de vie.
Il est important pour les entreprises de bien comprendre les besoins de cette génération afin de pouvoir
se réinventer et attirer cette jeune génération.
Le souhait d’être indépendant

La génération « Z » a grandi dans un contexte oppressant. La récession économique mondiale, les crises
financières, les menaces terroristes associées à l’omniprésence des supports médias (télé, smartphone,
radio, …) et des excès qu’ils entraînent (mauvaises nouvelles, fake news, hypermédiatisation, …) ;
l’apparition des médias sociaux et de nouvelles technologies intrusives comme l’intelligence artificielle
les rendent à la fois prudents et autonomes. Le contexte économique et social amène ces jeunes à être
plus réservés et anxieux mais aussi à développer une plus grande ambition.
En effet, 80 % de la génération Z pense qu’elle est mieux adaptée à faire face aux situations qui l’entourent, et
72 % des jeunes ne sont pas prêts à recevoir les ordres d’un patron. Ce type de constat pousse les entreprises
à casser les codes préalablement établis et à développer la notion d’entreprise libérée. Cette nouvelle forme
d’organisation offre un cadre de travail moins contraignant dans lequel les salariés évoluent de manière libre
et responsable afin de mener les actions qu’ils jugent bonnes pour la mission qui leur a été confiée.

La génération Z lors de son entrée sur le marché du travail, veut pouvoir évoluer, s’épanouir et comprendre
pourquoi elle s’investit dans une vie professionnelle. Les jeunes recherchent le cumul d’expériences
professionnelles afin de gagner en maturité tout en développant leurs compétences personnelles.
La réussite sociale et la sécurité professionnelle ne suffisent plus à leur épanouissement. Pour cette
génération, l’entraide et l’écoute entre toutes les générations représentent une clé importante pour
améliorer les performances de l’entreprise.
Comment gérer cette nouvelle génération ?
Les entreprises doivent s’adapter à cette nouvelle génération qui arrive et prend sa place sur le marché
du travail. Le service RH doit prendre une place centrale dans l’entreprise afin de pouvoir anticiper les
différentes évolutions pour ne pas dire révolutions internes. Le CV « traditionnel » n’a plus lieu avec cette
génération. D’autres critères doivent entrer en compte comme les « soft skills ». Le candidat prend une
place de plus en plus importante dans le processus de recrutement.
Dans l’entreprise, cette jeune génération a besoin d’accomplir différentes tâches tout en étant autonome
afin de garder son niveau de satisfaction au maximum. Ils ont aussi besoin d’avoir des conditions de
travail souples et adaptées à leur mentalité.
C’est pourquoi, de nombreux dirigeants adaptent leur entreprise avec des espaces de vie confortables,
des salles de pause (canapé, télé, console de jeux vidéo) mais aussi avec un environnement extérieur
calme (verdure, banc, table de pique-nique, …).
D’autres employeurs misent sur un assouplissement important de leur organisation et sur le
développement d’un esprit d’entreprise (sorties, séminaires, événements festifs…).
Le blog du dirigeant – 14.09.2019 - www.leblogdudirigeant.com - Remanié
Document 31 - 10 tendances RH qui se dégagent en 2020

La qualité de vie au travail est un enjeu majeur pour la fonction RH. Comment garantir l’épanouissement
professionnel à ses salariés ? Tour d’horizon des nouvelles tendances en dix illustrations.
Impliquer les collaborateurs dans des initiatives solidaires
« En 2020, nous allons poursuivre sur la voie de nos résolutions passées puisque
l’entreprise a été classée deuxième au palmarès Best Workplaces France 2019
dans la catégorie de plus 500 salariés. […] Nous allons accentuer notre politique
de bien-être qui se base sur trois leviers de besoin : utilité, relation sociale et
autonomie. En janvier, nous lançons une grande enquête sur (Illustration article :
le réseau associatif et l’écosystème solidaire de nos salariés. locaux de Scaleway,
L’objectif est d’associer l’ensemble de nos collaborateurs à cette Lille, 2019 - Crédit photo : D.R.)
démarche de sourcing pour essayer de trouver des initiatives
solidaires qui leur permettent de s’investir de manière collective plutôt qu’individuelle, avec pourquoi
pas à la clé des jours qui seront dédiés à ces actions », confie Emmanuelle Pays, DRH d’Extia (société de
conseil en ingénierie).
www.exclusiverh.com - Extrait
Document 32 - Multiplier les leviers de qualité de vie au travail

« Nous accordons beaucoup d’importance à la satisfaction de nos collaborateurs. Dans cette optique, nous
avons mis en place plusieurs leviers de qualité de vie au travail que nous souhaitons poursuivre en 2020 :
- le programme baptisé Cap Forme en partenariat avec un médecin qui délivre à nos collaborateurs par
mail des conseils réguliers dédiés à leur bien-être.
- des conférences dédiées à l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle, et à d’autres thématiques qui
peuvent intéresser nos collaborateurs dans leur sphère privée, telle que l’autisme.
- signature d’un accord avec Kiplin afin de proposer aux salariés des challenges individuels ou par équipe

d’activités physiques qui ont un impact positif sur l’ambiance des services et qui sont fédérateurs.
- développement d’un partenariat avec une association d’aide aux devoirs baptisée Prof Express afin
d’accompagner les enfants de nos collaborateurs dans leur scolarité,
- montée en puissance de la fréquence de livraison de nos paniers bio », explique Christine Bouvier, DRH
de la Caisse d’Epargne Ile-de-France.
Offrir un espace de travail optimal

« La qualité de vie au travail est l’affaire de tous, au-delà du bien-être individuel, c’est aussi le bien-être
collectif d’un groupe. Cette ligne directrice doit nous amener à travailler sur la culture de l’entreprise,
suivre l’engagement des collaborateurs, et rester vigilant pour trouver le juste équilibre entre la vie
personnelle et la vie professionnelle.
Dans cette optique, nous allons offrir à nos collaborateurs un espace de travail optimal à travers la
création du campus Eurécia qui disposera d’une surface de 1 300 m² et de 20 000 m² de terrain. Outre une
salle de massage, de sport ou de sieste, le campus sera également le lieu d’expérimentation de nouveaux
modes de travail, d’échange, de créativité. Dans les mois à venir, nous allons encore plus impliquer nos
collaborateurs dans la personnalisation et l’aménagement de ces futurs locaux. Enfin, nous souhaitons
multiplier cette année l’organisation d’ateliers d’échange et de partage sur leur ressenti au sein de
l’entreprise », déclare Pascal Grémiaux, CEO d’Eurécia (éditeur de logiciel RH).
Miser sur l’intelligence collective

« Avec des espaces dédiés à la détente, l’organisation de soirées métiers et d’afterworks, ou encore
des cours de yoga et de zumba proposés à l’heure du déjeuner, nous sommes déjà très actifs sur
cette thématique du bien-être du collaborateur. En 2020, nous souhaitons mettre l’accent sur notre
organisation et l’intelligence collective. Nous allons proposer dans cette optique des solutions dédiées
à des sujets extraprofessionnels et qui vont permettre à nos collaborateurs de lancer par exemple des
appels d’offres au sein de l’entreprise pour les aider à réaliser des projets qui leur tiennent à cœur et
qui pourraient être sponsorisés par leurs pairs. Nous allons également mettre en place en place un Fab
Lab pour favoriser la créativité et l’innovation », indique Lionel Carré, DRH chez Advans Group (groupe de
sociétés d’ingénierie spécialisées intégrant Elsys Design, Avisto et Mecagine).
Avoir une approche holistique des RH

« Je pense que 2020 doit laisser place à approche holistique des RH. Pour favoriser le bien-être de ses
collaborateurs, l’entreprise doit en effet avoir une meilleure prise de conscience de l’individu dans sa
globalité avec son côté physique, mais aussi spirituel. À l’instar de ce qui se passe beaucoup en Asie, il
est intéressant de guider les collaborateurs pour les aider à mieux se sentir physiquement en mettant
en exergue par exemple l’importance de bien s’hydrater, de bien s’alimenter ou encore de la nécessité
de marcher pour être plus performants au travail. Parmi les actions à mener, un plan d’arrêt du tabac
organisé et payé par l’entreprise est ainsi un signal fort à envoyer à ses collaborateurs », conseille
Jean-Noël Chaintreuil, Directeur de Change Factory (accompagnement dans la transformation digitale).
Mieux accompagner les nouvelles formes de travail

« Si la question des lieux et des temps de travail est engagée depuis un certain temps, elle reste à mon
sens encore insuffisamment prise en main par les organisations. Plus que jamais, elle doit être centrale
en 2020. Il est en effet important de savoir gérer les conséquences de la digitalisation de nos sociétés et
pas uniquement du monde du travail, telles que la possibilité de réconcilier les temps de vie via le travail
à domicile, le travail en mobilité, ou encore le travail dans des tiers-lieux. Pour cette nouvelle année, la
fonction RH doit travailler cette question de l’accompagnement aux nouvelles formes de travail, mais
aussi de l’usage des outils collaboratifs qui, s’ils sont extrêmement puissants pour envisager d’autres
façons de travailler à distance, ensemble, et en autonomie, sont également très invasifs et chronophages
pour les collaborateurs », analyse Yves Grandmontagne, Président du Lab RH.

Donner du sens au projet d’entreprise
« Je crois fondamentalement que le bien-être au travail est lié avant tout à l’épanouissement du
collaborateur dans son poste. Notre priorité en 2020 est donc de cerner encore mieux les envies des
candidats pour leur proposer des postes en lien avec leurs aspirations profondes. Dans cette optique,
nous souhaitons formaliser nos filières métiers afin de construire des étapes d’évolution qui vont
offrir des perspectives aux collaborateurs, et nourrir leurs envies et leurs projets sur la durée. Notre
autre leitmotiv est de donner un sens sociétal à notre projet d’entreprise puisque notre raison d’être
est de fluidifier le marché de l’emploi et de faire en sorte que chaque candidat trouve le poste qui lui
correspond. Pour ce faire, nous venons de signer un partenariat avec l’association Solidarités Nouvelles
face au Chômage. Dans ce cadre, nos collaborateurs pourront, sur la base du volontariat, consacrer une
demi-journée par mois de leur temps de travail à coacher des demandeurs d’emploi et ainsi faciliter leur
retour sur le marché du travail », explique Anne Perrin, DRH de CleverConnect (Meteojob, Visiotalent et
HRmatch).
Mieux prendre en compte la santé des managers
« En 2020, le bien-être et la santé des managers constituent un enjeu à prendre en compte car les
entreprises leur demandent beaucoup depuis plusieurs années : être partie prenante des processus RH,
des évaluations des collaborateurs, du développement des compétences, du suivi de la productivité… Si la
santé des salariés est aujourd’hui mieux considérée par les entreprises, celle des managers est un peu
laissée pour compte. Dans cette optique, des plans d’actions managers doivent être mis en place sous
la forme de coaching par exemple pour les accompagner et les aider à mieux se protéger des risques
psychosociaux afin d’être eux-mêmes exemplaires vis-à-vis de leur propre qualité de vie au travail et
donc aptes à soutenir leur équipe », conclut Christophe Nguyen, Président d’Empreinte Humaine (cabinet
spécialisé sur les risques psychosociaux et la qualité de vie au travail).
Questions
9. À l’aide des documents, de vos connaissances et de votre expérience, identifiez les raisons pour
lesquelles les exigences de la génération Z à l’égard de leur organisation diffèrent de celles des
générations antérieures.
10. Identifiez la manière dont les organisations peuvent s’adapter pour répondre aux exigences des
nouvelles générations. Vous résumerez les initiatives engagées par les organisations citées dans les
documents.

7MO51TE0321 Partie1-Apprendre

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SÉQUENCE 3.

LES ORGANISATIONS ET LES ACTEURS

Comment fédérer les acteurs de l’organisation ?

Séance 1 – Des statuts et attentes différents des acteurs

Temps estimé : 40 minutes

1 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

—Bien comprendre les différents acteurs d’une entreprise

En fonction de la taille et du type d’entreprises, plus ou moins d’acteurs entreront

2 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

1. Identifiez la fonction et les objectifs de chaque acteur intervenant au sein de l’organisation en

Type d’acteur Sa fonction Ses objectifs

La direction / le(s) dirigeant(s)

3 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Vous trouverez le corrigé de cette partie dans votre espace cours.

4 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Activité 1 – La découverte de la culture d’entreprise grâce au site Internet

5 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

The Banana Farm – Michel et Augustin – New York

6 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Terme usuel Terme utilisé au sein de l’entreprise Michel & Augustin

4. Pourquoi les fondateurs ont-ils abandonné ces termes usuels ?

Activité 2 – Découverte des valeurs de Michel et Augustin à l’aide de la vidéo

7 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

8 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Activité 3 – Découverte de la notion d’événement

Vous trouverez le corrigé de cette partie dans votre espace cours.

9 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Temps estimé : 2 heures 30

Activité 1 - Les styles de direction selon Rensis Likert

Absence de confiance Confiance limitée Grande confiance Confiance absolue

Imposés par la Imposés par la Définis par la hiérarchie Définis après

Crainte, menace et Sanction et récompense Récompense et Récompense

Décision unilatérale et Décision hiérarchique Décision hiérarchique Décision collective

10 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Type de Pas de coopération ni Peu de coopération Coopération modérée Forte coopération

Niveau de Performance moyenne Bonne performance Très bonne Excellente

Document 8 - Les Mulliez reprennent leurs enseignes en main –

11 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Lors de l’émission de télévision néerlandaise KRO Reporter, quatre pilotes

Face au système Ryanair, que peut l’Europe ?

12 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Document 10 - Le cadeau de Richard Branson à ses salariés - France Inter -12.06.2015

13 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Activité 2 - Le modèle de leadership situationnel de Paul Hersey et Ken Blanchard

14 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

15 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Style 1 Directif 2 Persuasif 3 Participatif 4 Délégatif

Très organisationnel Très organisationnel Peu organisationnel Peu organisationnel

Rôle Structurer Mobiliser Associer Responsabiliser

Donne des instruc- Reste en retrait

• Organisation • Explication • Écoute • Responsabilité

Document 16 - Marc Simoncini : « Ma vision du management »

16 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Visionnez la vidéo présentant l’expérience « Comment induire l’impuissance apprise ».

Pour accéder à la vidéo, tapez sur votre moteur

17 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Activité 3 - Les modes d’action coopératifs

Decathlon : métier chef de projet

Plateforme La plateforme Wimi

Différentes techniques existent : le

18 CNED TERMINALE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Temps estimé : 1 heure

Activité 1 - Une présentation des facteurs de motivation

1. Identifiez la fonction et les objectifs de chaque acteur intervenant au sein de l’organisation en