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MASTER 2 GESTION
SUPPORT DE COURS

THÉORIES DES ORGANISATIONS

Dr YEO
OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES DU COURS

OBJECTIFS GÉNÉRAUX
- Comprendre les fondements et les nouvelles tendances du management moderne
- Initier l’étudiant à l’analyse managériale à l’aide des théories

OBJECTIFS SPÉCIFIQUES :
Au terme de ce module, l’étudiant doit être capable :
- de connaître les précurseurs du management classique et moderne
- d’interpréter le fonctionnement des entreprises grâce aux principales théories des organisations ;
- d’analyser une situation donnée dans les organisations à l’aide des théories ;
- de motiver les acteurs d’une organisation
- d’acquérir l’esprit d’un manager

APPROCHE PÉDAGOGIQUE :

L’approche pédagogique utilisée pour le module « introduction au management des organisations » est
basée sur une démarche active, dynamique et interactive d’apprentissage où l’étudiant est invité à participer
aux différents échanges avec les participants.

ÉVALUATION :
- Questions de cours ; QCM ou Mini cas pratique
PLAN DU COURS
Introduction
CHAPITRE 1 :
La diversité des approches de l’organisations
CHAPITRE 2 :
Les premières approches de la gestion des organisations
CHAPITRE 3 :
Les théories managériales des organisations
CHAPITRE 4 :
Les approches contemporaines

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INTRODUCTION
Pourquoi un cours de théorie des organisations ?

Parce que :
- nous naissons dans des organisations/entreprises (maternité) ;
- nous grandissons dans des organisations/entreprises (crèche, lycée, université) ;
- nous travaillons dans des organisations privées/publiques (entreprises, Administration) ;
- nous achetons des biens et des services à des organisations (Carrefour, Amazon, NSIA) ;
- nous utilisons les services des administrations (CHU de Cocody, UFHB-Cocody) ;
- nous passons parfois notre retraite dans des organisations ( maison de retraite) ;
- et finalement parfois, c’est une organisation de pompes funèbres qui se charge de la dépouille de
certains individus (IVOSEP)
Les entreprises ou les organisations sont partout, elles envahissent notre existence quotidienne.
Manager et optimiser le fonctionnement des organisations nécessitent tout d’abord de s’approprier les
problématiques et les enjeux relatifs à l’ensemble de l’organisation. Le management requiert de ce point de
point de vue une appréciation claire du fonctionnement global de l’organisation et le pilotage des objectifs.

Dans ce contexte, une bonne connaissance des théories des organisations s’avèrent un outil indispensable
au Manager des organisations afin de lui :

- faciliter la création de valeur dans un environnement de plus en plus concurrentiel ;

- permettre une prise de décision pour bien organiser les resssources (humaines, techniques,
financières, matérielles et immatérielles) dans le but d’assurer sa suivie, son développement ;
- d’analyser et de piloter l’organisation ;
- permettre de participer à des débats théoriques ;
- etc

Mais, le Manager doit avant d’aborder les théories, avoir une idée du puzzle du management
contemporain.

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 CHAPITRE 1 : LA DIVERSITE DES APPROCHES DE L’ORGANISATION

Introduction
Manager une entreprise et organiser le fonctionnement des organisations nécessitent de s’approprier les
différentes approches de la gestion. Cela nécessite également de connaître les concepts qui désignent la
notion d’organisation.

1. Du concept d’entreprise à celui d’organisation

Il y a une diversité des termes pour désigner la même entitié Il est nécessaire de bien distinguer les termes
qui sont employés. Assez proches les uns des autres, ces termes correspondent à des approches spécifiques
qui ne sont plus totalement satisfaisantes face aux besoins contemporains de la gestion. La notion
d’organisation semble à présent plus pertinente..

1.1. Entreprise

C’est un terme économique qui consiste à considérer une entreprise comme un acteur économique
produisant des biens et des services pour d’autres acteurs en dégageant des bénéfices. Cette première
définition est à nuancer et à compléter pour faire ressortir les caractéristiques fonctionnelles de toute
entreprise au-delà de la diversité apparente.
Le terme « entreprise » est issu d’une optique macro-économique, qui cherche à définir des typologies
(par taille, par secteur, etc.) avec une finalité bien plus descriptive qu’analytique car il n’y a pas de réelle
préoccupation pour la dynamique interne propre à chaque entreprise. L’objectif est bien plus de déc rire le
fonctionnement général de l’économie que d’aider à la gestion.
Exemple :

1.2. Société
C’est un terme juridique qui ne retient qu’une des formes légales possibles pour exercer et encadrer
une activité économique : le contrat de sociétés, que ces sociétés soient de personnes, de capitaux, cette
approche privilégie donc l’enveloppe juridique de l’activité.
Exemple : la société générale de banque en Côte d’Ivoire (SGBCI)

1.3. Firme

C’est un terme anglo-saxon largement employé dans les théories micro-économique classiques sur
les marchés. La théorie de la firme se développe dans les années 30 pour analyser les formes de concurrence
sur les marchés. Ce terme de firme est caractéristique d’une approche économique qui privilégie la

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dynamique externe des marchés (par exemple : pourquoi tel type de concurrence se développe sur tel
marché ?) plutôt que la compréhension et la maîtrise du fonctionnement spécifique de chaque entreprise
(par exemple : qu’est-ce qui fait qu’une entreprise réussit mieux que telle autre sur tel marché ?)

1.4. Institution
Ce terme fait référence aux organismes officiels et à l’ensemble des règles socio-économiques d’un
pays ou d’une région, issues de multiples évolutions historiques, qui définissent et garantissent les
conditions dans lesquelles les choix d’allocation et d’utilisation des ressources seront faits individuellement
ou collectivement.
Exemple : les entreprises liées aux automobiles cherchent à influencer les différentes institutions
engagées dans la mesure, la définition et règlementation de la pollution tout en intégrant les règles qu’elles
leur imposent.

1.5. Organisation

Mais le terme le plus générique et le plus adapte à la gestion est « organisation » car il englobe la
dimension interne de l’entreprise et sa mission « externe ».
La définition proposée par S.P.Robbins 1 peut être retenue : une organisation est un ensemble de
moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en
continue en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants.
Une organisation est donc essentiellement un cadre structuré pour une action, ce qui permet de
regrouper toutes les formes d’entreprises.
Les deux éléments essentiels de l’organisation sont, d’une part, l’ensemble structuré de tous les
moyens et, d’autre part, la coopération nécessaire des membres de l’organisation, acteurs de son
fonctionnement.
Exemple : un organisme publique, une université, une association
Toute organisation se caractérise par :
- une division et une coordination des tâches et des activités ;
- une formalisation des règles et des procédures de fonctionnement ;
- une hiérarchie et un contrôle ;
- une stabilité relative.

2. Évolution du concept d’organisation

On peut retenir cet ordre à peu près chronologique comme l’indique le schéma ci-après :

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3. Construction du concept organisation par différentes disciplines dans le temps
Depuis le début du siècle, de nombreuses études ont permis d’approfondir et d’enrichir la notion
d’organisation. Les principales disciplines mises à contribution dans la construction et l'évolution des
théories des organisations sont les suivantes comme peut le synthétiser le tableau suivant :

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4. Les parties prenantes de l’organisation
La plupart des organisations doivent satisfaire plusieurs parties prenantes surtout avec les concepts
de développement durable et de responsabilité sociale d’entreprise.

Actionnaires
Personnel

Clients

Pouvoirs
publics
Collectivité Entreprise
(région)
Fournisseurs

Communauté Sous-traitants
locale
Assurances
Futurs
collaborateurs

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 CHAPITRE 2 : LES PREMIERES APPROCHES DE LA GESTION DES
ORGANISATIONS

Introduction

L'étude de l'organisation ne s'est pas développée de manière linéaire. Elle s'est construite par une
succession de théories et d’écoles qui ont repris les travaux précédents pour les confirmer et les prolonger
ou les contredire et apporter de nouvelles propositions.

1. La rationalité productive de TAYLOR (1856-1915)

C’est un self-made man, apprenti puis ingénieur, il réfléchit sur son expérience de l’organisation. Il dépasse
la simple organisation du travail

 Les fondements de la pensée de Taylor :

 une méthode de direction scientifique des entreprises ;
 une tentative de pacification de l’entreprise ;
 les principes de la direction scientifique des entreprises ;
 division horizontale du travail (spécialisation) ;
 division verticale du travail (distinction entre exécutants et concepteurs) ;
 Contrôle du travail.

 Mérite : chercher à concevoir un modèle d’organisation visant à améliorer la gestion de la

production pour accroître la productivité.

 Révolution de l’état d’esprit entre employés, agents de maîtrise et direction de l’entreprise.

 Démarche scientifique pour maximiser l’efficacité de l’entreprise.
 Constitution d’esprit d’équipe.

 Apports du modèle de Taylor

 les tâches qui se répètent doivent être étudiées dans le moindre détail: outillage,
ergonomie des postes de travail, manière de procéder, temps d’exécution

 une fois cette étude réalisée, la meilleure façon de faire doit être enregistrée précisément
et prescrite strictement à ceux qui réalisent cette tâche par la suite;

 les activités doivent être subdivisées en éléments de courte durée. Ce n’est que pour des
tâches de courte durée qu’on peut obtenir des rythmes de travail élevés;

 le rythme de travail doit être imposé aux opérateurs et contrôlé fréquemment;

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  les tâches ainsi organisées doivent être confiées à des salariés ne disposant pas de
qualification technique spécifique.

 Les limites du Taylorisme

L’O.S.T. se généralise dans l’industrie, mais le Taylorisme est critiqué sur plusieurs points :
 La séparation conception-exécution.
 La division excessive du travail, les tâches répétitives, monotones, aliénantes.
 L’idée que l’individu n’est motivé que par l’argent.
On peut noter une double blessure dans le Taylorisme:

 il inflige au travailleur une blessure psychologique permanente (méfaits de la division du

travail, du travail à la chaîne);

 débouche sur une blessure philosophique: la production n’a au fait que pour finalité la
consommation, c’est-à-dire davantage de bien-être pour l’individu.

 version très approuvée du potentiel humain. La rationalisation du facteur humain est faite
en réduisant ou en supprimant l’autonomie au travail.

L’observation montre que les moyens utilisés conduisent à l’aliénation des individus donc à la négation
de la finalité poursuivie

2. La rationalité administrative de FAYOL (1841-1925)

Praticien, Fayol débuta sa carrière comme ingénieur de mines et passa toute sa vie professionnelle comme
dirigeant d’entreprise.
Il écrit en 1916 Administration industrielle et générale se fondant sur son expérience. C’est un praticien qui
a exercé comme dirigeant. Son objectif est de créer une science de gestion des entreprises qui serait
universelle, applicable en tous lieux, en tout temps, et dans toute entreprise. Fayol propose le regroupement
de toutes les activités de l’entreprise en 6 catégories:

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La fonction administrative lui semble la plus importante. Son exercice requiert un certain nombre de
qualités physiques, mentales, morales, d’éducation, de technique et d’expérience.

Il finit par énoncer 14 principes permettant d’administrer convenablement l’organisation.

 Apport de Fayol

Fayol conteste la violation par Taylor du principe d’unité de commandement. Il n’est pas aussi pour un
contrôle étroit du travail. L’organisation libre avait de bons aspects. La lecture actuelle des principes fait
apparaître une mise en garde contre l’excès de spécialisation et d’organisation, la notion de prévoyance, la
nécessité de motiver le personnel, la communication etc.

 Les traits de l’école classique

Fayol, Taylor sont à l’origine de cette école dite classique de l’organisation fondée sur l’observation
des organisations existantes qui semblent prospérer économiquement et consistant à en tirer des principes
d’applications générales.

La théorie classique veut présenter un système cohérent de principes d’application générale dans la
structuration et la gestion des organisations. Gérer c’est planifier, organiser, recruter et placer, diriger et
contrôler. Il fait la liste des 14 principes de l’administration.

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Les 14 grands principes d’administration

 Disciples de Fayol

Lyndall Wrirck, Luther Gulick qui se sont intéressés au problème de pouvoir et d’autorité dans les
entreprises.

3. WEBER et la rationalisation de l’organisation

Le cadre conceptuel des travaux de Weber est beaucoup plus large que celui de Taylor. Il estime plus
efficace et plus adapté à la société moderne le modèle rationnel de l’organisation du travail d’employé.

Il met au point une théorie sur les structures d’autorité afin de classer les organisations. Il se demande
pourquoi les individus obéissent aux ordres. Il fait la distinction entre le pouvoir qui est l’aptitude à forcer
l’obéissance et l’autorité qui est l’aptitude à faire observer volontairement les ordres.
Dans un système d’autorité, les subordonnés acceptent les ordres parce qu’ils sont légitimes.

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Il s’intéresse en fait « aux bureaux » chargés des fonctions administratives en se basant sur l’exemple de
l’armée Prussienne. Le modèle est qualifié de bureaucratique par référence à ses bureaux et par opposition
aux systèmes anciens. Dans le modèle bureaucratique l’autorité découle de la légalité des ordres et de la
légitimité de ceux qui les donnent.

La bureaucratie selon Weber consiste dans le règne de la règle opposée au bon vouloir d’un individu.
Elle repose sur les idées suivantes :
 l’établissement de normes sur les membres du groupe par accord mutuel ou par application de la
rationalité ;
 la loi est faite d’ensemble de règles établies intentionnellement ;

 les personnes en position d’autorité occupent « une fonction dans l’exercice de laquelle ils sont
sujet à un ordre impersonnel » ;

 celui qui obéit à l’autorité ne le fait qu’en tant que membre du groupe et seulement dans
l’obéissance aux règles ;

 cette obéissance n’est pas due à la personne qui individuellement occupe une fonction mais à la
position qu’elle occupe dans un ordre impersonnel.

Weber est certainement le premier à analyser le rôle du leader dans une organisation et la réaction des
individus à l’autorité. Nous présenterons son idée sur les formes de pouvoir et sa théorie sur la bureaucratie.
Comment on procède pour imposer une autorité ? Selon lui on peut avoir 3 formes d’autorités légitimes :
l’autorité charismatique ; l’autorité traditionnelle ; l’autorité rationnelle légale.

 L’autorité charismatique :
Les ordres sont respectés en raison de la personnalité du leader. Ce sont des qualités particulières de la
personne même du leader qui le font respecter : force, courage, capacité d’écoute, originalité des idées, etc.
Une organisation basée sur un tel système d’autorité est par nature instable car trop liée à la personnalité
du leader.

 L’autorité traditionnelle :
L’autorité est liée aux coutumes établies qui désignent les personnes en position de domination, en raison
d’un statut lié à la fonction ou à l’hérédité. Cette forme d’autorité, certes stable, n’est pas rationnelle car
elle ne garantit pas la « qualité » du leader.

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  L’autorité rationnelle légale :
Sa légitimité est fondée sur l’existence de textes précis décrivant les procédures à appliquer.
La hiérarchie est investie à chaque échelon de l’autorité qui lui confère des textes, élaborés et révisés par
l’échelon supérieur.
Chaque détenteur d’autorité est recruté sur la base de ses compétences, reconnues par un diplôme ou un
concours.
Selon M. Weber, cette forme d’autorité est la plus efficace, car elle est impersonnelle et experte.
En effet, l’autorité est liée à la fonction exercée, reconnue dans des textes (pouvoir statutaire) et non pas à
la personne qui exerce la fonction.
L’autorité du « fonctionnaire » est bien acceptée car en fait les individus sont libres ; ils ne doivent
obéissance qu’aux textes objectifs décrivant les attributs et prérogatives de chaque fonction. Cette forme
d’autorité fonde la bureaucratie qui est, pour M. Weber, l’organisation idéale.
Quel que soit le mode de légitimation de l’autorité, la notion d’ordres à respecter, de règles à suivre demeure
importante dans l’organisation.

 Apports du modèle Wébérien

 meilleure façon d’accomplir un travail particulier ;

 choisir les salariés les plus qualifiés pour accomplir le travail ;
 fournir aux ouvriers les ressources nécessaires pour effectuer leur tâche rapidement ;
 rémunération équitable ;
 séparer le travail et la planification du travail ;
 diriger est l’affaire des experts qui connaissent bien leur travail.

 Les limites du modèle wébérien

 Risque de routinisation et refus de l’innovation (reformes à promouvoir n’allant pas dans le sens
des intérêts du supérieur hiérarchique).

 Tendance à vouloir traiter selon les principes de la rationalité tous les problèmes, y compris ceux
qui ne s’y prêtent pas.

 Constitution d’une strate de privilégiés dans l’administration publique comme privée (diplômés
sortis des universités et des grandes écoles).

 Restriction de l’autonomie des personnes et étouffement des libertés individuelles (bureaucratie =

servitude de l’homme moderne).

 Travail dans le secret, obéissance aveugle aux ordres de la hiérarchie et application rigide de la
réglementation sans considération des opportunités qui se présentent.
 Irresponsabilité du bureaucrate car il n’a pas à répondre de son action devant le peuple.

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4. Les travaux de Gilberth (1878 – 1972)
Litian E. Gilberth (1878 – 1972) et Frank b ; Gilbert (1868 – 1924) et la théorie physiologique des
organisations.
Ingénieur US, Frank Gilbert collabore avec Taylor, s’intéresse aux différentes manières de réaliser le travail
et la production.
Pour lui chaque contremaître a une manière spécifique de travailler d’où l’importance des techniques
appropriées et précises dans l’accomplissement du travail. Son épouse Litian, ingénieur est aussi docteur
en psychologie. Les époux ont développé une approche physiologique du travail. Ils étudient dans un
ouvrage paru en 1916 « Fatique Study » la composante temps-mouvement et cherchèrent à trouver le
meilleur moyen d’accomplir les tâches. Ils montrent qu’il existe une relation étroite entre le mouvement et
la fatigue.

Apports
 meilleure façon d’accomplir un travail particulier ;
 choisir les salariés les plus qualifiés pour accomplir le travail ;
 fournir aux ouvriers les ressources nécessaires pour effectuer leur tâche rapidement ;
 rémunération équitable ;
 séparer le travail et la planification du travail.

5. Ford et le mode de production fordiste

H. Ford Américain (1863 – 1947) célèbre pour avoir introduit dans ses usines le travail à la chaîne en
adaptant à l’automobile les principes de rationalisation de Taylor : le travail une fois parcellisé peut être
mécanisé à la chaîne.

 Principes :

 travail à la chaîne : ce n’est plus l’ouvrier qui circule autour du produit fabriqué mais le produit
qui marche sur la ligne de montage devant un ensemble d’ouvriers fixés à leur poste ;
 principe de standardisation des biens de production, réaliser une production de grandes séries avec
des pièces interchangeables et standardisées ;
 le principe de five dollars a day 1904 – 5 dollars par jour, innovation doublant les salaires.

 Portée et limites

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Recherches de l’accroissement de la productivité dans les usines. 3 effets complémentaires : baisse de prix
de vente, hausse des salaires élévation des profits.

 Portée: Ford visionnaire

Nécessité d’agir sur le pouvoir d’achat des salariés ayant un contrat de travail stable pour dynamiser
l’économie nationale
 Limites
Incapacité du modèle de s’adapter aux nouvelles règles de l’environnement concurrentiel et la nouvelle
donne économique mondiale de l’après choc pétrolier.

Poids excessif de la hiérarchie, lourdeur dans la gestion, la production ont débuté bien avant Taylor. Des
formes de sociétés idéales étaient envisagées .

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 CHAPITRE 3 : LES APPROCHES CENTRÉES SUR LES RELATIONS HUMAINES

Introduction

La vision stratégique de l’école des relations humaine reste identique à celle de l’école classique.
L’approche de l’organisation évolue en intégrant une dimension nouvelle : l’homme en tant qu’individu et
membre d’un groupe.

1. Les postulats de l’école des relations humaines

- l’entreprise est toujours un lieu de production ;
- l’acteur de l’organisation a bien une dimension humaine, ce qui provoque des réactions, des
comportements d’ordre affectif et sentimental, parfois en contradiction avec la logique rationnelle
de l’entreprise ;
- les conditions de travail matérielles et psychologiques doivent être prises en considération pour que
les acteurs participent effectivement au fonctionnement de l’organisation ;
- l’organisation comprend en son sein des groupes avec des dynamiques différentes, des liaisons
informelles qu’il faut intégrer dans le fonctionnement de l’entreprise ;
- l’organisation rassemble des acteurs, à tous les niveaux de la hiérarchie, qui ont des comportements
organisationnels divers et antagonistes qu’il faut gérer

2. Auteurs et concepts

2.1. Elton Mayo et la naissance de l’Ecole des Relations Humaines

Sociologue américain d’origine australienne, Elton Mayo (1880-1949), il a été à l’origine de l’école des
relations humaines. Professeur de recherche industrielle à l’Université de Harvard, il conduisit de 1927 à
1932, dans un atelier de la Western Electric, une série d’expériences destinées à définir les motivations
réelles des travailleurs. Il s’agissait essentiellement de modifier les conditions de travail pour mettre en
place, les conditions d’une meilleure productivité.

Mayo étudie le comportement d’un groupe de 6 femmes qui travaillent à l’assemblage de relais pour le
téléphone.

- Il augmente le temps de pause.

- Il discute avec elles.
- Il préconise la distribution de primes.

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Les constats suite à ces expériences

 L’explosion de la production.
 Le simple fait que l’individu se sache observé modifie son comportement.
 L’augmentation de la productivité se réalise quand les ouvriers ressentent l’intérêt qu’on leur porte.
Cela n’a donc rien à voir avec les conditions matérielles.
 Mise en évidence des relations impersonnelles à l’intérieur du groupe. La relation intra groupe, la
cohésion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la productivité.
 La cohésion et les bonnes relations s’obtiennent en passant du système classique de supervision à
un système plus souple. Ce qui importe est l’aspect émotionnel et non l’autorité (s’oppose à
Taylor).
 Peu importe la méthode de travail.
 La motivation réelle est l’affectivité

Ce faisant, les enquêteurs de Harvard mirent au jour « l’effet Hawthorne. » du nom de l’urne choisie
comme lieu d’expérimentation. Cet effet peut ainsi se résumer : ce n’est pas tant l’amélioration des
conditions de travail que l’attention aux relations humaines qui permet l’accroissement de la productivité.
Ces expériences selon Mayo, réfutent la thèse de Taylor selon laquelle, seul l’intérêt personnel guide
l’action humaine.
Dans un ouvrage paru en 1947, Mayo rappelle que « le désir d’être bien avec ses collègues de travail, ce
que l’on appelle l’instinct humain d’association, l’emporte facilement sur le simple intérêt individuel et la
logique des raisonnements sur lesquels tant de faux principes de direction sont fondés ».

Cette école qui a mis en évidence l’importance du travail en groupe et les motivations des hommes permit
l’apparition d’autres recherches.
Les principales conclusions générales de ses travaux sont alors que :
 la quantité de travail accomplie par un individu n’est pas déterminée par sa capacité physique
(approche taylorienne) mais par sa capacité sociale, c’est-à-dire son intégration sociale ;
 les récompenses non financières (estime, relations sociales) jouent un rôle essentiel dans la
motivation. En d’autres termes, la motivation économique n’est pas le seul élément moteur du
comportement : "Quand la participation, la coopération et la discussion s’établissent, les
conditions physiques ont peu d’importance ."
 la spécialisation de l’OST n’est pas la forme la plus efficace de l’organisation du travail ;
 les employés ne réagissent pas en tant qu’individus mais en tant que membres d’un groupe ayant
sa propre logique de fonctionnement et de valeurs.

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2.2.Kurt Lewin
Kurt Lewin (1880-1947), psychologue allemand, va introduire dans l’analyse des organisations un
phénomène qu’il qualifie de « dynamique de groupe ». Il s’intéresse au rôle du mode de commandement.
Sur ce point, ses travaux prolongent ceux d’E. Mayo et les enrichissent. Il va s’intéresser au comportement
de l’homme au travail, et avec R. Lippit et R. White.

Base théorique : Selon lui, l’individu est plongé dans un champ social. Les forces psychologiques qui
opèrent sur l’individu et dans l’individu sont causes de son comportement.
L’élément fondamental est le champ social constitué des groupes de référence et d’appartenance. La totalité
du champ influe sur l’individu.

Il va définir trois types de leadership :

 le leadership autoritaire : direction du groupe par des ordres. Le dirigeant définit le rôle de
chacun, il répartit le travail, il décide seul, mais il ne participe pas lui-même à l’action. Deux
réactions possibles : apathie ou agressivité.
 le leadership par laisser-faire (leadership permissif ) : direction du groupe sans implication
émotionnelle ;
 le leadership démocratique : direction du groupe avec prise en compte de ses remarques
et de ses suggestions. Le chef ne décide qu’après avoir consulté les autres membres du groupe, il
tient compte de leur avis.

Le leadership démocratique est préconisé par K. Lewin comme étant le plus efficace. Cela
s’explique par :
o Un meilleur moral de chacun des participants.
o De meilleures relations internes du groupe.
o Une canalisation de l’agressivité dans un sens constructif.
o Une plus grande efficacité dans la résolution des problèmes .
2.3. Jacob Levi MORENO, 1892-1974.
Il cherche à connaître et mesurer les relations interprofessionnelles dans un groupe. Pour ce faire,
MORENO crée le sociogramme. Il s’agît de demander à chacun des membres du groupe les sentiments
qu’il éprouve à l’égard des autres participants. Ces sentiments sont classés en 3 catégories : sympathie,
empathie, indifférence. Le sociogramme permet de mettre en évidence les leaders du groupe, les sous-
groupes et le climat du groupe. Le sociogramme débouche sur la thérapie de groupe de travail, en fonction

18
des affinités des individus qui réduit les tensions et améliore le moral. Il établit les Différences essentielles
entre l’école classique et celle des relations humaines

Ecole classique Ecole des relations humaines

Critères de comparaison

Décision Centralisée Décentralisée

Unité de base de l’organisation Individu Groupe
Structure Formelle (et) Informelle
Force d’intégration Autorité Confiance
Fonction du supérieur Représentant de l’autorité Agent de contrôle intra- et inter-groupe
Attitude vis-à-vis du travail Contrôle extérieur Responsabilité

Le grand mérite de cette école a été de mettre en évidence le sentiment d’appartenance mais on lui reproche :

 Son inefficacité opérationnelle (la coopération ne constitue pas une motivation suffisante).
 Une méconnaissance du rôle de la technologie.
 D’ignorer le poids de l’environnement.
 Une psychologie sans complexité, centrée sur l’homme social uniquement.

2.4.Abraham Maslow

A. Maslow (1908-1970), psychologue américain, explique la psychologie de la motivation par la hiérarchie

des besoins. Selon Maslow, les besoins sont hiérarchisés dans une pyramide à cinq niveaux : besoins
physiologiques, besoins de sécurité, besoins sociaux d’appartenance et d’affection, besoins d’estime et de
reconnaissance, et enfin besoin de développement et d’accomplissement personnel.

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Cette pyramide explique la motivation de l’individu : ce qui motive l’individu c’est la satisfaction d’un
besoin, et un individu n’est sensible aux paramètres d’un niveau que si les niveaux précédents de besoin
sont satisfaits.

2.5. Frederick Herzberg

F. Herzberg prolonge et affine les travaux de Maslow. Pour expliquer la motivation des hommes, il
distingue :
• ce qu’il appelle les facteurs d’hygiène qui doivent être réalisés sous peine d’insatisfaction ; ils ne
sont cependant pas sources de motivation, seule leur absence est un frein ;
• les facteurs motivants qui vont être la source de réelle motivation car ils sont difficilement
satiables, comme le besoin de participation, d’accomplissement, de créativité, etc.

L’intérêt des analyses de F. Herzberg est de mettre l’accent sur la différence de fonctionnement des besoins
identifiés par Maslow : certains sont motivants d’autres sont seulement sécurisants. Ces deux types de
facteurs ne s’opposent pas mais leur distinction permet de comprendre pourquoi certaines politiques
répondant à des facteurs d’hygiène limitent le mécontentement des individus mais ne les motivent pas.

L’organisation du travail doit apporter une réponse satisfaisante aux deux séries de besoins pour :
• éviter le mécontentement : conditions de travail et rémunération ;
• provoquer la satisfaction : élargir et enrichir les tâches des postes de travail alors que la
rationalisation et la simplification tayloristes en appauvrissent le contenu.

2.6. Rensis Likert

L’américain Rensis Likert analyse les différences des résultats obtenus par les directeurs des diverses
compagnies d’assurance membres d’une association professionnelle.
Il constate que les directeurs peu performants ont des caractéristiques communes :
 leur attention est centrée sur la tâche à accomplir et pas sur les hommes ;

 l’organisation classique de travail leur paraît suffisante pour obtenir les résultats requis des
subordonnés ;
 le contrôle leur paraît être l’essence même de leur travail.

À l’inverse, les directeurs performants cherchent à motiver leurs subordonnés en comprenant leurs valeurs
personnelles. Il propose un modèle de gestion des organisations fondé sur les interactions entre responsables
et subordonnés. Il caractérise alors quatre types/styles de direction ou de gestion :

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 le système autoritaire le système participatif
le système par groupes
bienveillant
le système exploiteur de groupe de travail
(paternaliste)
autoritaire
(1) (3) (4)
(2)

Les décisions sont prises par

le groupe pour fixer les Les subordonnés sont
Quelques objectifs et régler les conflits. impliqués dans les décisions,
décisions mineures
Décisions prises sont prises Les décisions sont mais ils n’ont pas beaucoup
au à des niveaux inférieurs.décentralisées. d’influence, leur voix est
sommet.
Communications Les subordonnés ont La communication est totale, consultative.
peu nombreuses une attitude soumise.c’est à dire descendante, Les communications sont à la
et descendantes. ascendante et transversale.
fois ascendantes et
Les subordonnés ne font
Utilisation de la menace. remonter que l’information Ce système efficace nécessite descendantes.
que le supérieur désire une bonne intégration de
Le travail d’équipe est
recevoir chaque individu dans le
groupe encouragé

C’est le meilleur système (4) pour Likert. Il permet la mise en place de structures
matricielles par projet.

2.7. Mc Gregor (1906 – 1964) et les théories X et Y

L’analyse oppose ici 2 styles de gestion : la vue traditionnelle X, qui repose sur les postulants suivants :

 l’homme est paresseux, n’aime pas travailler et essaiera de l’éviter ;

 l’homme doit être dirigé, soumis à un système de sanction pour le forcer à travailler dans le sens
des objectifs de l’organisation ;
 l’homme préfère être dirigé. Il fuit les responsabilités.
La théorie Y avancée par Mc Gregor présente les caractéristiques opposées, à savoir :
 la dépense physique ou mentale dans le travail est aussi naturelle que le jeu ou le repos pour
l’homme ;
 l’homme peut s’auto diriger, s’autocontrôler, n’a pas besoin d’être dirigé ;
 l’engagement personnel est fait des récompenses qui proviennent de la satisfaction de ses besoins ;
 sous certaines conditions, l’homme recherche la responsabilité ;
 la capacité d’exercer son imagination et sa créativité au service de l’organisation est répandue parmi
les hommes ;

21
  dans les conditions actuelles, les possibilités intellectuelles des individus sont largement inutilisées.

Style X bâton /carotte est beaucoup plus usité.

L’école des relations humaines a introduit le comportement humain comme paramètre à intégrer dans les
préoccupations du gestionnaire.

Ses travaux ont montré que l’homme n’est pas qu’un simple facteur de production mais ses conclusions, en
matière de comportement humain, doivent être relativisées car elles sont toujours très dépendantes du
contexte social, technologique et culturel général.

22
CHAPITRE 3 : LES THÉORIES MANAGERIALES DES ORGANISATIONS

Introduction

Les théories managériales des organisations sont ici constituées des théories socio-techniques, des théories
de la décision et des nouvelles théories économiques.

1. L’école socio-technique

 Analyse
Sa caractéristique est de considérer l’organisation comme un système d’intégration entre 2 sous -systèmes :
social et technique.
 Socio : c’est-à-dire l’aspect humain, psychologique, sociologique, subjectif et irrationnel ;
 Technique : c’est-à-dire productif, quantitatif et rationnel.
Cette école essaie de faire le pont entre les 2 écoles précédentes (l’école classique et l’école des relations
humaines) mais il est difficile de faire ce pont, dans la réalité. Il existe plutôt une sorte de chronologie entre
les écoles. Cependant, il est difficile de trouver un découpage net entre les courants de pensée.
 Auteurs
Les principaux auteurs de ce courant sont Trist E.A, Emery F.E. Von Bertalanffy, Parsons, Selznic –
ETZIONI.
Cette école est présentée en 4 étapes.
 L’application de la théorie générale de systèmes

L’un des fondateurs de cette approche est Von Bertalanffy. Il développe qu’une idée d’entreprise est vue
comme un système ouvert sur son environnement.
Son but étant de permettre d’analyser avec la rigueur scientifique, qui y fait habituellement défaut, les
domaines qui échappent au type d’explication des sciences physiques.

 L’application du concept de système dans le domaine social est l’œuvre de Talcott

Parsons
Ce sont cependant Katz et Kahn, D. Katz, L Kahn, The Social Psychology of Organizations, New York,
John Wiley and Son, 1966, qui en donneront la version la plus élaborée en bâtissant la notion de Système
Social ouvert leur théorie des organisations. Pour eux, les organisations se caractérisent par 2 éléments.
D’une part, « le système organisation se décompose en sous système de production technique, de support,

23
de maintenance, d’adaptation et managérial ». D’autre part, les organisations sont caractérisées comme des
systèmes de rôles prévus et sanctionnées par des normes, prenant leurs sources dans des valeurs.

 L’approche fonctionnaliste de la bureaucratie

Les américains Robert K. Merton, Alvin Gouldner et Philip Selznick se sont intéressés au fonctionnement
des bureaucraties. 1957 Selznick – Leadership et Administration Gouldner (1954) tente d’expliquer le
mauvais fonctionnement par les dysfonctionnements qui détournent l’organisation de ses objectifs
d’efficacité et de performance. Les employés développent parfois une personnalité bureaucratique qui les
conduit progressivement à se couper de la réalité des usagers tout en se focalisant de manière pointilleuse
sur le respect des règles et des procédures.
March et Simon en ont déduit trois conséquences :
 un système organisationnel dépersonnalisé ;
 l’intériorisation par les agents des règles bureaucratiques ;
 la réduction de la créativité.

 Les théories de la contingence structurelle

La contingence est un concept clé en matière d’analyse des organisations et peut se définir comme une
situation spécifique et évolutive conduisant à rejeter les prescriptions uniques et standard. Elles constituent
donc un dépassement des préalables sur lesquels reposaient les théories traditionnelles et même l’école des
relations humaines.

Ces théories postulent l’inexistence d’une façon unique d’organiser une entreprise « one best way ».
L’organisation est sujette à de nombreux facteurs de contingence comme : l’âge, la taille, la technologie, la
structure, la stratégie, l’environnement, la culture, le pouvoir etc.

2. Les théories de la décision

 Le modèle de Harvard

C’est l’approche de prise de décision développée par l’économie classique où l’homme est supposé faire
des choix rationnels. La décision est assimilée au raisonnement d’un acteur unique qui cherche à maximiser
ses fins avec les moyens dont il dispose. Sur ces postulats, 4 professeurs ont modélisé le processus de
formulation de la stratégie d’une entreprise, le modèle de Harvard.
C’est une matrice où l’on prend en compte d’une part, l’analyse de l’environnement et d’autre part, celle
de ses ressources internes. L’analyse de l’environnement faisant apparaître les opportunités et les
contraintes de l’environnement et celle des ressources faisant apparaître les forces et les faiblesses de
l’organisation.

24
Ce modèle met en relief quatre étapes :
 le diagnostic du problème :
 repérage des actions possibles;
 évaluation des conséquences et du résultat de chaque action possible ;
 choix de la solution qui maximise le résultat.

 La rationalité limitée d’Herbert Simon

C’est l’œuvre d’Herbert Simon, professeur d’administration et de psychologie à l’Université de Pittsburg.
Il remet en cause l’idée d’optimum dans la prise de décision et montre que ce sont les problèmes
organisationnels qui sont à l’origine des décisions.
 Ainsi, lorsqu’un problème se pose, le décideur utilise les processus qu’il connaît pour tenter de le
résoudre.
 Si le problème est inconnu, l’acteur va chercher à le rapprocher de problèmes similaires, pour lui
appliquer des solutions routinières par approximation.

C’est seulement s’il ne parvient pas à trouver une solution par ce biais que le décideur recherchera une
solution réellement nouvelle.
Herbert Simon démontre que les processus de résolution de problèmes obéissent à des solutions
satisfaisantes et pas du tout optimales.
Il est à souligner également que le décideur du fait de ses capacités mnémoniques ne peut faire un choix
optimal car cela suppose qu’il puisse envisager tous les choix possibles et retenir la meilleure.

 La théorie comportementale de la firme : Cyert et March

Les auteurs représentatifs sont Richard Cyert et James March qui considèrent l’organisation comme étant
un groupe d’acteurs aux intérêts divers qui se retrouvent à la fois dans des rapports de coopération et de
conflits.
Ils émettent l’idée novatrice selon laquelle l’entreprise peut être perçue comme un lieu d’apprentissage
collectif.
La théorie comportementale de la firme peut être résumée à travers les quatre concepts fondamentaux
qui la structurent à savoir :
 la quasi résolution des conflits (il existe dans l’organisation un vague consensus sur les buts
généraux mais pas du tout sur les objectifs précis à atteindre si bien que pour prendre une décision,
il faut résoudre des conflits) ;

25
  l’élimination de l’incertitude (Ce sont les solutions visant à éliminer les incertitudes qui sont
privilégiées dans le processus de prise de décision et non la recherche de solution suivant une
logique de rationalité parfaite) ;

 la recherche de solutions en termes de problèmes par proximité (les organisations ne sont pas
portées sur le changement et quant un problème survient ce sont les solutions trouvées aux
problèmes similaires qui sont favorisées). C’est la recherche de la problématique au voisinage
du symptôme ou au symptôme de l’alternance habituelle ;

 L’apprentissage organisationnel (l’entreprise est un lieu d’apprentissage collectif ). L’expérience

acquise par l’effet des décisions prises antérieurement transforme au fur et à mesure le
comportement organisationnel, sa culture et ses méthodes et outils.

 Le modèle politique de la décision : Lindblom

C’est l’œuvre du politologue Lindblom qui propose une grille d’analyse de la prise de décision construite
autour des intérêts propres aux différents acteurs de l’organisation. Ces acteurs ont tous des intérêts et des
objectifs propres et contrôlent différentes ressources de l’organisation comme les idées, le statut, l’autorité,
les informations etc.
Les décisions sont prises par des acteurs relativement indépendants pouvant avoir des intérêts
divergents. Les acteurs négocient des solutions pour lesquelles ils pèsent les avantages et les inconvénients.
Ils se mettent d’accord sur les petites décisions sans s’accorder sur les grands objectifs. Les décisions
mises en œuvre sont donc rarement des décisions de rupture.
Ce modèle a l’avantage de mettre en relief les jeux de pouvoir au sein des organisations mais il a
l’inconvénient de négliger des éléments dont l’existence dépasse les jeux de pouvoir comme la culture de
l’organisation, les valeurs communes et l’identité de l’organisation.

3. Les nouvelles théories économiques

Nous évoquerons successivement la théorie de l’agence, la théorie de la nature de la firme et celle des coûts
de transaction.

 La théorie de l’agence : Michaël Jensen et William Meckling

Dans un article célèbre exposant les fondements de la théorie de l’agence, Michaël Jensen et William
Meckling ont proposé de démontrer l’efficience des formes organisationnelles. Cette vision repose sur
l’idée qu’il n’y a au sein de la firme que des rapports libres contractuels et qu’il n’y a pas lieu d’opposer la
firme au marché puisqu’elle n’est pas très différente de ce dernier.

26
La firme est envisagée comme un marché privé et le contrat de travail, suivant cette théorie, est appréhendé
comme un contrat commercial. On parle de relation d’agence quand une entreprise ou une personne confie
la gestion de ses intérêts à un tiers.
Jensen et Meckling définissent une relation d’agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs
personnes engagent un agent pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation
d’un certain pouvoir de décision à l’agent.
La théorie de l’agence envisage la possibilité d’une divergence entre le principal et l’agent et part du
principe que l’agent dispose d’informations que ne possède pas le principal.

Cette théorie est couramment illustrée par la relation d’agence entre propriétaires du capital, les
actionnaires, et les dirigeants de l’entreprise, les managers.

 La théorie de la nature de la firme : Ronald Coase

À partir des années 1970, le développement de la théorie économique de l’entreprise va connaître un

nouvel essor avec la redécouverte de l’article de R. Coase publié en 1937 : The Nature of the Firm.
R. Coase se demande ce qui justifie l’existence de la firme. Son but étant de présenter la firme comme
un mode de coordination économique alternatif au marché. La coordination sur le marché est assurée par
un système de prix tandis que la coordination au sein des organisations relève de la hiérarchie.
Le recours à la hiérarchie se justifie par les coûts supplémentaires engendrés par la coordination par les
marchés et les prix. Ces coûts seront appelés coûts de transaction par Williamson Oliver E.
Coase met l’accent sur le fait que le marché et la firme constituent deux modes de coordination économique
différents jetant ainsi les bases de la vision contractuelle de l’entreprise.
L’apport de R. Coase est l’insistance que l’entreprise est un système contractuel et pour la gérer il
faudrait tenir compte des contraintes spécifiques qui se posent à elle.

 La théorie des coûts de transaction

C’est l’œuvre de O.E. Williamson qui prolonge les travaux de R. Coase. Partant de la théorie de la
rationalité limitée, il montre que les contrats sont par essence incomplets.
Cette incomplétude favorise le développement par les agents de comportement de type opportuniste.

La coordination au sein de l’organisation est préférable à celle du marché car la hiérarchie peut limiter ces
comportements opportunistes. Williamson insiste aussi sur l’importance des formes hybrides
d’organisation permettant d’allier les avantages des mécanismes du marché et de la hiérarchie. Ces formes
étant les alliances, les réseaux d’entreprise, les joint-ventures, les franchises etc.

27
 CHAPITRE 4 : LES APPROCHES CONTEMPORAINES

Introduction

1. Les approches sociologiques des organisations

 L’analyse stratégique des organisations de M. Crozier et E. Friedberg

Deux ouvrages de Crozier illustrent la richesse de ces recherches sur le fonctionnement des organisations :
le phénomène bureaucratique publié en 1963, L’acteur et le système publié en 1977 en collaboration avec
Erhard Friedberg.
 Les fondements de l’analyse stratégique
Crozier montre que les relations de travail sont essentiellement des relations de pouvoir.
L’analyse des relations de pouvoir réside dans la capacité des acteurs, quelle que soit leur place dans
l’organisation, à repérer et à se saisir des sources d’incertitude qui s’y trouve pour chercher à exercer une
influence sur les autres membres de l’organisation.
Crozier et Friedberg considèrent que l’acteur possède toujours une marge de manœuvre relative dans une
organisation qu’il va chercher à exercer.
Cette liberté n’est pas absolue, elle est soumise à des contraintes, des contingences ce qui conduit les
acteurs à structurer le champ de leur action. Dans l’action par les acteurs, peut leur conférer une réelle
influence ainsi que du pouvoir dans le système organisationnel.
Crozier et Friedberg identifient quatre concepts clés pour analyser les organisations dans leur approche
stratégique des systèmes humains.
 Les stratégies d’acteurs
Les hommes n’acceptent jamais d’être considérés comme des moyens au service de fins que la direction
fixe. Chaque acteur a donc bien des objectifs propres et une stratégie pour les atteindre.
Cette liberté relative de l’acteur lui confère une certaine autonomie qui va s’exercer à travers des jeux de
pouvoir au sein de l’organisation.

 Le système d’action concret

Ce concept désigne l’ensemble des relations qui se nouent entre les membres d’une organisation et qui
permettent de résoudre les problèmes concrets quotidiens.
Ces règles informelles sont néanmoins nécessaires au fonctionnement du système et sont, en règle générale,
bien connues.

28
  Les zones d’incertitude
Le troisième concept de l’analyse stratégique est la notion de zone d’incertitude
Toute organisation est soumise à des masses d’incertitudes plus ou moins élevées : techniques,
commerciales, financières, humaines, etc.
L’acteur qui les maîtrise le mieux par ses compétences, son réseau de communication et de relations et son
niveau d’expertise peut donc prévoir ces incertitudes et détient ainsi la plus grande ressource du pouvoir.

 Le pouvoir dans les organisations

Le concept de pouvoir constitue le quatrième concept clé de l’analyse stratégique.
Il désigne la capacité d’un acteur de se rendre capable de faire agir un autre acteur suivant une orientation
souhaitée. Il n’est pas automatiquement lié aux ressources de contrainte que peut donner une position
hiérarchique supérieure.
Généralement, les principales ressources de pouvoir sont la compétence, la maîtrise de relation à
l’environnement, la maîtrise des communications ainsi que la connaissance précise des règles, souvent
complexes, de fonctionnement.

2. La théorie de la régulation conjointe de J. –D. Reynaud

Le point de départ de sa théorie semble être les travaux de Crozier et Friedberg.
Les recherches de Reynaud visent à montrer que la production de règle est le fruit d’une longue
construction. Cette théorie des règles du jeu est centrale pour comprendre comment dans l’activité de travail
s’élaborent les règles, comment un groupe social se structure et devient capable d’actions collectives.
Les règles du jeu servent à construire l’action collective, elles sont aussi le signe de l’existence du groupe
et ont comme fonction de le définir et de le faire exister.

3. Les nouvelles théories sociologiques de l’entreprise

A partir de la fin des années quatre-vingt, la sociologie des organisations connaît un véritable succès au
sein des Universités et des écoles de management françaises.
Nous présenterons l’école des conventions et la logique d’actions.

 L’école des conventions

L. Boltanski, L. Thévenot suggèrent un modèle des relations sociales visant à répondre à la problématique
de la coordination des actions individuelles afin de comprendre dans quelle mesure se constitue une action
collective. Ces auteurs cherchent les fondements et les voies de construction du social dans le choix de
l’accord qui résulte d’une convention. La régularité des conduites et des normes de comportement résulte,
suivant leur théorie, d’une contrainte d’accord qu’ils appellent une convention.

29
  Les cités ou mondes de Boltansky et Thévenot
À travers leur ouvrage majeur, Boltansky et Thévenot, démontrent qu’il existe plusieurs légitimités qui
s’affrontent dans une entreprise et qui président à la justification des actions.
Ils appellent ces principes « cités » ou « mondes » et distinguent finalement six cités :
 la cité inspirée : elle désigne le principe de créativité, l’action est alors guidée par la volonté
d’innover
 la cité domestique : elle renvoie au respect de la tradition et à l’attachement aux règles d’un
collectif de travail ;
 la cité du renom : elle vise à la reconnaissance sociale par un système de relations publiques ;
 la cité civique : elle justifie une action par la recherche de l’intérêt général ;
 la cité marchande justifie le recours au contrat commercial ;
 la cité industrielle : elle correspond à une logique de productivité et de performance.
Boltanski et Thévenot démontrent que lorsque ces cités sont en contradiction, il est nécessaire, pour
assurer la cohésion du collectif de travail, de trouver des accords fondés sur des compromis.

 Le concept de convention

Suivant R. Salais, une convention correspond à un ensemble d’éléments qui, pour les participants à la
convention, vont ensemble et pour lesquels ils partagent un accord commun.
En définitive, les conventions sont des accords implicites permettant à la vie sociale de prendre tout son
sens. La théorie des conventions montre qu’à l’intérieur de chaque cité, les justifications permettent de
faire apparaître des désaccords puis de comprendre sur quoi se fondent les compromis dans la négociation.

 La théorie des logiques d’action de P. Bernoux

Sociologue spécialisé en matière d’analyse des organisations, Philippe Bernoux, cherche à élaborer une
grille d’analyse d’actions dans les organisations pour rendre compte de la diversité des interprétations
possibles de phénomènes observés.
Pour l’auteur, le sens donné à l’action est créé à travers les systèmes de représentations des individus mais
aussi par les situations sociales.
En d’autres termes, l’acteur n’agit pas seulement en fonction de la situation mais aussi compte tenu de ses
expériences et de sa mémoire.

En résumé, la logique d’action d’un acteur est finalement le produit de son passé mais aussi de l’exercice
concret de son métier à travers des situations de travail.
Le concept de logique d’action de Bernoux permet de faire comprendre que les conflits entre acteurs sont
générés par des représentations différentes des contraintes et des situations sociales.

30
4. Les approches psychosociologiques des organisations

 E. Enriquez et l’organisation en analyse

Professeur à l’Université de Paris VII, Eugène Enriquez publie en 1992, « L’organisation en analyse »
Cf. E. Enriquez, L’organisation en analyse, Paris, PUF, coll. Sociologie d’aujourd’hui, 1992, 334 pages.
La vision de l’auteur fait explicitement référence à la théorie analytique et suggère de percevoir
l’organisation comme un organe vivant constamment en dynamique et dont le changement implique la mise
en œuvre de méthodes d’intervention et de conseil.

 L’organisation en tant que système culturel, symbolique et imaginaire

Suivant la pensée et les expériences d’Enriquez, l’organisation se présente comme un ensemble
systémique d’ordre culturel, symbolique et imaginaire.
o L’organisation, une culture
En ce sens et en première analyse, l’organisation est d’abord une culture constituée par une structure de
normes, de valeurs, de pratiques sociales dominantes c’est-à-dire, au fond, « un mode d’appréhension du
monde qui oriente la conduite de ses divers auteurs »

o L’organisation, une armature structurelle

En seconde analyse, l’organisation est appréhendée comme une « armature structurelle » qui prend la
forme d’une culture globalisante qui influence et qui stabilise les attitudes et les comportements humains
en son sein. L’organisation est ainsi pensée comme un modèle de socialisation dont l’un des rôles majeurs
est d’opérer une sélection parmi ses membres, d’exclure les moins conformes à l’idéal proposé et de
valoriser les mous méritants.
o Un système symbolique
En troisième analyse, une organisation est aussi un système symbolique instituant des rites initiatiques,
secrétant des mythes unificateurs, cristallisant des héros. La symbolique façonne une mémoire collective
dont l’objectif principal est de « sédimenter l’action des membres de l’organisation, de leur servir de
système de légitimation » en vue de donner du sens à leurs actions quotidiennes.
Finalement un tel système symbolique exerce sur les acteurs d’une organisation un véritable contrôle social
tant sur le plan affectif que sur un plan plus intellectuel puisqu’un certain nombre de concepts sont
largement intériorisés.

o L’organisation, un système imaginaire

L’organisation est approchée par Enriquez en tant que système imaginaire. La production de l’imaginaire
est indispensable au développement des systèmes culturels et symboliques. L’auteur distingue deux
formes d’imaginaire : l’imaginaire leurrant et l’imaginaire moteur.

31
 - L’imaginaire leurrant vise à répondre aux besoins de sécurité mais aussi d’affirmation des
acteurs.
- l’imaginaire moteur est également indispensable à toute vie organisationnelle dans le sens
où il contribue à libérer l’imagination créatrice des « sujets ».

 Le management de l’implication

Dans sa théorie de l’implication, M. Thévenet identifie cinq grandes causes de l’implication des personnes
en situation professionnelle :
 l’environnement du travail (relations interpersonnelles dans l’équipe, relations avec
l’encadrement, lieu géographique d’exercice du travail) ;
 les produits de l’organisation (activité de l’entreprise, portefeuille de produits) ;
 l’entreprise ou l’organisation au sens large (politique générale, culture et projet, valeurs
dominantes) ;
 le métier (attachement à sa profession, sentiment d’appartenance à un milieu professionnel) et,
 enfin, la valeur travail (centralité du travail, respect du travail, éthique personnelle par rapport à
l’activité).
En résumé, l’implication en situation de travail représente la manière dont une personne place son travail
compte tenu de ses autres intérêts de vie, s’identifie au travail, s’engage psychologiquement et
physiquement, appréhende son niveau de performance comme essentiel pour s’auto évaluer et participe
intensément aux relations et aux réalisations dans les situations de travail.

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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Foucher.
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cite dans « Les stratégies d’entreprise », cahiers français, mars – avril 1996.

32
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ROBBINS S. et al (2016), « Mangement, l’essentiel des concepts et pratiques, 9è édition PEARSON

FICHE TD 1 : Reproduire le tableau puis remplir les espaces en pointillés du tableau ci-après

n° Principes Objectifs
1 Division du
…………………………………………………………….
travail
2 Distinction autorité statutaire/autorité personnelle : la sanction est la marque de
………………
l’autorité.
3
Discipline …………………………………………………………..
4
……………. Un homme ne doit recevoir d’ordres que d’un seul chef.
5
Unité de direction ………………………………………..
6
………………. Les objectifs de l’entreprise sont plus importants que les objectifs individuels.
7 Rémunération …………………………………….
8
……………… Elle dépend de l’activité et de la qualité du personnel.
9
Hiérarchie ………………………………………………….
10 Chacun a sa place, exige une connaissance exacte des besoins et des ressources de
……………….
l’entreprise.
11
Equité ………………………………………………………..
12 L’instabilité du personnel est une maladie de l’entreprise. La stabilité est un facteur
……………….
de réussite.
13
Initiative ……………………………………………….
14
……………… Eviter de diviser pour mieux régner et d’abuser des communications non verbales.

33
FICHE TD2 : Reproduire le tableau puis remplir les espaces en pointillés du tableau ci-dessous

N° Écoles de pensées Auteurs Théories ou éléments des

théories

1 ……………………………… ……………………………. OST

2 ………………………………. ………………………… Rationalité administrative

3 ……………………………… Max Weber …………………………….

4 ……………………………. …………………………. Le travail à la chaîne

5 ………………………….. …………………………. Théorie X et Y

6 ……………………………….. Frederick Herzberg ………………..

7 …………………….. ………………………….. Pyramide des besoins

8 …………………………. …………………….. Les 14 principes de la gestion

administrative

9 …………………………. ………………………………. Les quatre styles de direction

10 ………………………. ……………………………. Expérience de Hawthorne

11 …………………………. …………………………………. Organisation bureaucratique

12 …………………… ………………………………. Fonction administrative

13 …………………………. ………………………………. Les trois types de leadership

14 ……………………….. ………………………… modèle des relations sociales

15 ……………………….. ………………………………. Le concept de logique d’action

16 ……………………… J.-D Reynaud ………………………………

17 …………………. …………… Modèle de la décision à quatre

étapes

18 Ecole socio-technique

19 ………………… …………… les contrats sont par essence

incomplets

20 ………………….. …………………. Les trois types d’autorité

34
EXERCICE : QCM

Travail à faire : Entourez la ou les bonnes réponses

1. En période de stagnation, les revenus et les dépenses d’une entreprise sont :

A B C D E
plus faibles plus élevés ni faibles ni élevés plus tendus AR

2. Le management opérationnel concerne la gestion :

A B C D E
de l’entreprise du marché de l’entreprise et du marché du marché et de l’entreprise AR
3. Parmi les principes de base de l’OST définis par Taylor, on peut citer :

A B C D E
la division la déspécialisation du travail permet l’ homme n’ aime pas le la rationalisation de l’administration
du travail d’ améliorer les rendements travail et du management AR

4. L’autorité charismatique du leader selon Max Weber est basée sur :

A B C D E
les qualités l’ histoire et les usages les fonctions mises à exécution par un tout ce qui précède est AR
personnelles règlement juste

5. La rationalité administrative de Fayol définit six fonctions qui sont :

A B C D E
tout ce qui suit est fonction de sécurité Fonction comptable Fonction administrative Fonction technique
juste
6. La pyramide des besoins d’Abraham Maslow comprend les éléments suivants :

A B C D E
les besoins les besoins les besoins les besoins tout ce qui précède est
physiologiques d’insécurité d’estime d’accomplissement juste

7. La Directrice Générale actuelle du Fonds Monétaire International est :

A B C D E
Kristalina Geogieva Christine Lagarde Donald Trump Henriette Dagri AR

8. Q ui est le Prix Nobel de la paix 2019, valeur indispensable au management des organisations ?

A B C D E
le P remier ministre le P remier ministre le P remier ministre le P remier ministre SR
éthiopien sénégalais ivoirien français

35