L Organisation Sociale de L Entreprise

claux mouly management distrimanager
LORGANISATION SOCIALE
DE LENTREPRISE
1-INTRODUCTION
2
Aussi paradoxal que cela puisse paratre, la notion d'organisation est

probablement une des notions les plus difficiles cerner et les dfinitions qui
en sont donnes sont souvent critiquables. Nous retiendrons la dfinition
suivante: " les organisations sont des systmes sociaux crs par des
individus, afin de satisfaire, grce des actions coordonnes, certains
besoins et d'atteindre certains buts".
Cette dfinition traditionnelle pourra choquer et paratre partiale dans la
mesure o elle suppose l'acceptation d'un modle rationnel souvent
contest; elle a cependant l'avantage d'tre cohrente avec la grande
majorit des thories des organisations.
1900-1930 Ecole classique

Ecole des relations humaines
Ecole classique 1900-1930

Mettre de lordre dans les organisations par
ltablissement de rgles strictes
Taylorisme
Fordisme
Fayol
Weber.
Les prcurseurs des thories des

organisations
5
Parmi les principaux prcurseurs des thories des

organisations, apparaissent le
franais FAYOL et l'amricain TAYLOR 1856-1915 Tous deux
sont considrs comme les
fondateurs de ce qu'on a coutume d'appeler "l'cole classique
du management" et leurs
ides, bien que controverses, en particulier par l'cole des
relations humaines, ont t
largement mises en pratique dans les entreprises.
taylorisme (ou organisation scientifique du travail) : division

horizontale et verticale du travail et spcialisation des travailleurs.
fordisme : taylorisme + travail la chane + lvation des salaires
des travailleurs.
toyotisme : production pilote par la demande, responsabilisation

et polyvalence des travailleurs (ce qui n'empche pas la division du
travail).
Selon FAYOL,1841-1925 Ingnieur Franais Ecole des

mines thorie des modes dorganisation
7
les activits de l'entreprise peuvent tre classes en six

catgories d'activits:
commerciales,
Techniques
financires,
comptables,
de scurit et enfin
administratives.
F.W Taylor 1856-1915 ingnieur

8
Organisation scientifique du travail

TAYLOR s'est quant lui, davantage pench sur l'organisation des ateliers de
production; il a donn son nom au "taylorisme" ou "gestion scientifique du
travail".
Division horizontale du Travail The one best way dcomposition du travail par
la spcialisation
Division verticale : cols bleus cols blanc distinction des concepteurs et des
excutants
Travail est contrl
Contremaitre
Salaire au rendement
Henri FORD 1863-1947 INDUSTRIEL

9
TRAVAIL A LA CHAINE ET STANDARDISATION DE LA

PRODUCTION;
TRAVAIL A LA CHAINE
STANDARDISATION DES BIENS DE PRODUCTION
BAISSE DES COUTS POUR GDE SERIE
SALAIRE SUPERIEUR A LA MOYENNE
WEBER 1864-1920
sociologue allemand
10
dfinit les diffrents systmes d'autorit dans

l'organisation bureaucratique. le systme rationnel est
le pilier dune administration efficace.
3 grands axes:
Philosophique
Thorie des sciences humaines
Sociologique (il nest pas ncessaire dtre csar pour
comprendre csar)
Fondement de lautorit et du pouvoir
Rationnel, traditionnel,
charismatique.
claux mouly
management distrimanager
GULICK et URWICK,FOLLETT aux Etats-Unis

11
Ont dvelopp la thorie administrative en tablissant

des principes fondamentaux que l'on peut rsumer ainsi:
spcialisation des tches, standardisation des
oprations, uniformit des procdures, unit de
commandement, limitation de l'ventail de supervision
ou de contrle, centralisation de la prise de dcision,
organisation par dpartement.
GULICK et URWICK
12
considrent trois modes de relations: la ligne

hirarchique, la ligne fonctionnelle et le staff
compos des conseillers des oprationnels;
de plus, ils distinguent quatre types de structure:
par objectifs, par oprations, par clientles et par
zones gographiques.
FOLLETT
13
se dmarque du principe hirarchique et s'intresse

aux relations de pouvoir et d'autorit, ainsi qu' la
gestion des conflits,
14
Ecole des relations humaines 1930-1960

Mvt contre les excs de la division du travail
Introduire la psychologie industrielle fatigue au travail
Mayo
Lewin
Likert
Maslow
15
Les thories administrative et scientifique du travail,

pour importants que soient leurs apports en matire
d'organisation, ont ignor une composante essentielle
de cette dernire: l'homme; elles se sont limites
l'tude de l'organisation technique du travail.
L'cole des relations humaines constitue une raction
contre cette orientation
16
Style de commandement et dynamique de

groupe
Elton Mayo 1880-1949 professeur de

psychologie industrielle.
17
La prise en compte des conditions du travail.

Thorie des relations humaines
Parmi ses travaux les plus clbres : les expriences
de Hawthorne
Kurt LEWIN 1890-1947 La dynamique

de groupe et le commandement
18
Differentes formes de leadership

Autoritaire
dirige les travaux par ordre

Dmocratique suggestions et encouragement (+
performant)
Laisser faire pas de participation aux activits
R.LIKERT 1903-1981Principe des

relations intgres.
19
Mode de management participatif par groupe de travail. quatre

styles de management: l
Le style autoritaire
le style paternaliste
le style consultatif
Le style participatif
D'aprs ses rsultats, LIKERT a conclu la supriorit du style
participatif, qui engendre des rsultats conomiques
satisfaisants et une plus
grande satisfaction des travailleurs
20
La thorie des besoins et des motivations
Abraham Maslow 1808-1970

psychologue de formation
21
La motivation de lhomme au travail

5 besoins hirarchiss
Douglas Mac Gregor 1906-1964 prof

22
La mise en place des besoins individuels et

organisationnels
La dimension humaine de lentreprise 1960
- thorie X Idologie et pratiques dominantes
- Thorie y adquation des besoins individuels et
organisationnels
Frederick Herzberg 1923-2000

23
Prof de management le travail et la nature de

lhomme 1959
les facteurs qui conduisent la satisfaction et la
motivation au travail ne sont pas de mme nature
que ceux qui conduisent linsatisfaction.
Thorie bi factorielle fa facteurs de satisfaction
c
et
facteurs dinsatisfaction
Chris ARGYRIS 1923 PROF

MANAGEMENT HARVARD
24
Lindividu et ses savoirs au centre de lorganisation

Faire participer le salari au processus de dcision et
la conception du travail.
Thorie de lapprentissage organisationnel
En simple boucle
Double boucle
Ce mode implique des cadres qui change et diffuse et
fertilise les savoirs.
Diffrences essentielles entre lcole classique et celle des

relations humaines
25
Le grand mrite de cette cole a t de mettre en vidence le sentiment

dappartenance mais on lui reproche :
Son inefficacit oprationnelle (la coopration ne constitue pas une motivation
suffisante).
Une mconnaissance du rle de la technologie.
Dignorer le poids de lenvironnement.
Une psychologie sans complexit, centre sur lhomme social uniquement.
Comme pour lcole classique, on peroit bien que les ides sont sous-entendues par
une conception de lhomme dans son travail : plus il est heureux (considration,
ambiance, relations, attachement linstitution, ), plus il est productif. Le
paternalisme constitue une forme caricaturale de cette conception.
26
Thories contingentes des organisations

Remise en cause des principes universels des thories
organisationnelles traditionnelles.
Et adaptation en fonction des influences de leurs
diffrents environnements.
Travaux sur la priode 1960-1980 caractrisent les
contextes et facteurs qui influencent les choix.
Approche contingente
27
BURNS et STALKER : les types d'environnement, du plus stable au plus

incertain.
le systme mcanique : environnement stable forte spcialisation, une
structure hirarchique forte, une centralisation de la prise de dcision, des
procdures strictes;
le systme organique environnement incertain, qui ncessite une adaptation
constante et implique une organisation beaucoup moins formelle pour la
rpartition et la dfinition des tches, les modes de coordination, de
communication et de contrle et par une plus grande dcentralisation.
La structure adapte ses modes structurels en fonction du degr de stabilit
de son environnement.
Joan Woodward 1916-1971 prof de

sociologie Londres.
28
Il existe un degr de relation entre les performances

des entreprises et leur mise en pratique des principes
traditionnels dorganisation scientifique du travail.
Distinction :
La production unitaire ou de petites sries (marketing)
La production de masse
La production en continue fonctionnement en projet et
processus

29
LAWRENCE et LORSCH(27) ont complt de faon

trs pertinente les travaux prcdents. Ils montrent
qu' des environnements diffrents devraient
correspondre des structures d'organisation
diffrentes. Par analogie, on peut considrer qu'une
mme entreprise ayant plusieurs activits devra
adapter la structure de chacune de ses activits
son environnement spcifique
LECOLE NEO-CLASSIQUE
30
L'cole no-classique s'est dveloppe grce l'apport de grands praticiens.

C'est un courant pragmatique dont la base thorique demeure trs largement inspire de l'cole classique.
Ces principes sont :
le but de l'entreprise est la maximisation du profit, c'est lui qui mesure l'efficience organisationnelle.
Tous les autres objectifs restent subordonns l'accomplissement prioritaire celui-ci.
Il y a donc pluralit d'objectifs.
L'entreprise est le moteur principal de la richesse conomique.

Le management requiert des comptences particulires, des outils propres et des techniques distinctes.
Ce courant intgre quelque peu des aspects de l'cole psychosociologique mais l'essentiel est que chaque individu
lutte pour sa survie, les meilleurs accdent des postes cls, les moins performants sont limins.
A.P.SLOAN ---1875-1986
31
Il a consacr sa carrire General Motors dont il a fait la premire socit mondiale grce la
dcentralisation et en appliquant quatre principes simples :
les divisions doit tre autonomes et juges d'aprs la rentabilit du capital investi.
Certaines fonctions et certains contrles doivent tre centraliss (finances, publicit,

etc.).
La direction gnrale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique gnrale.
L'organigramme doit prvoir des passerelles afin que chaque division soit reprsente
consultativement dans les autres divisions.
Il pense que la dcentralisation procure initiative, responsabilit, efficacit et rduit
considrablement le temps de rponse apport tout problme. La condition de russite est
que la coordination se fasse par une circulation horizontale des informations.
Peter Drucker 1909-2005

32
Il a consacr sa carrire General Motors dont il a fait la premire socit mondiale grce la
dcentralisation et en appliquant quatre principes simples :
les divisions doit tre autonomes et juges d'aprs la rentabilit du capital investi.
Certaines fonctions et certains contrles doivent tre centraliss (finances, publicit,
etc.).
La direction gnrale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique gnrale.
L'organigramme doit prvoir des passerelles afin que chaque division soit reprsente consultativement
dans les autres divisions.
Il pense que la dcentralisation procure initiative, responsabilit, efficacit et rduit
considrablement le temps de rponse apport tout problme.
La condition de russite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale des
informations. L'entreprise est une institution cratrice de changement cherchant satisfaire les gens de
l'extrieur avant ceux de l'intrieur.
Octave Glinier 1916-2004 ingnieur

mines
33
Il est l'un des fondateurs de la DPPO. La science des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et
concrtement applicables.
Le point fondamental du management de l'entreprise est la dfinition de sa politique gnrale long terme.
Raliser des profits long terme doit concorder avec une croissance long terme ce qui suppose de supprimer les
obstacles l'accs au march, au financement, la capacit d'volution de l'quipe dirigeante.
Ce qui lui semble primordial est l'adaptation de l'quipe dirigeante aux mutations technologiques,
managriales, au temps.
La politique gnrale doit saccompagner d'objectifs quantitatifs et dats. Les objectifs vont permettre de dlguer
l'autorit, de dfinir des responsabilits, d'intgrer des services, de dfinir la structure adquate, de superviser, de
motiver les hommes.
Les objectifs sont ensuite complts par des programmes et des budgets.
Les dterminants de la comptitivit selon Glinier sont :
l'innovation permanente.
La pression concurrentielle forte.
La poursuite d'objectifs dutilit sociale l'extrieur et l'intrieur de l'entreprise.
La D.P.P.O (Direction Participative Par

Objectifs)
34
est une mthode de gestion des salaris consistant les juger sur la ralisation
dobjectifs fixs pralablement et en concertation. Elle se droule en 5 tapes :
Lanalyse du problme consiste tudier les donnes pour en dcouvrir les causes
et les consquences.
La dfinition des objectifs dcrit de manire qualitative et quantitative le but

atteindre.
Les moyens choisis (humains, temps, financiers matriels) et les contraintes lies
sont tudis en parallle.
Le rsultat de cette confrontation se traduit par la description des mthodes

mettre en place.
La validation seffectue en prenant du recul et en comparant le problme aux

objectifs lors de lvaluation.
Les approches sociologiques de

lorganisation
35
Elle se place dans le cadre dune logique daction

lindividu au travail nest pas seulement motiv par
le gain (taylor) il nest pas passif qui ragit de
simples stimuli (courant des relations humaines).
Lindividu au travail est un tre libre il peut dcider
individuellement et il dveloppe des stratgies
comportementales individuelles
L(organisation est dynamique

36
Crozier 1922- HEC Il analyse le phnomne de

pouvoir dans les organisations le phnomne
bureaucratique 1964 et dmontre que les
relations de pouvoir ne se limitent pas aux seuls
rapports hirarchiques : tout salari cherche
rcuprer des espaces pour exercer une influence
et dvelopper des stratgies.
labore par Michel Crozier et Erhard

Friedberg au cours des annes 1970.
37
Elle part du constat suivant : tant donn qu'on ne peut considrer que le
jeu des acteurs est dtermin par la cohrence du systme dans lequel ils
s'insrent, ou par les contraintes environnementales, on doit chercher en
priorit comprendre comment se construisent les actions collectives
partir de comportements et d'intrts individuels parfois contradictoires.
Au lieu de relier la structure organisationnelle un ensemble de facteurs
externes, cette thorie essaie donc de l'apprhender comme une
laboration humaine, un systme daction concret. Elle rejoint donc les
dmarches qui analysent les causes en partant de l'individu pour aboutir
la structure (l'individualisme mthodologique) et non de la structure
l'individu (structuralisme)
THEORIE DE LA REGULATION
38
Jd Reynaud Les rgles du jeu analyse de la construction de

laction collective dans une organisation qui apparait comme
un ensemble organis et o sexprime des jeux et des
stratgies dacteur . Pour passer de ce stade et des
stratgies individuelles au construit social lorganisation doit
dvelopper des rgles qui vont se renouveler par changes,
par ngociation et constituer une rgulation .
Ces rgles permettent lchange la communication,
lexistence de conflit dans un groupe social.
39
Thorie moderne des organisations
Autres thories
40
Thorie de la traduction CALLON ET LATOUR

Dynamique en matire dinnovation
Logique daction de PH.Bernoux Les acteurs de
lorganisation intgre le produit son exprience
au travail
THEORIE BEHAVIORSITE (CYERT ET

MARCH : 1960)
41
A la suite des travaux de Berle et Means, il

apparat que lorganisation est un complexe de
groupes dintrts diffrents.
Ils raffirment que cest un lieu de rapports de forces
et de conflits dintrts, mais que cest aussi un lieu
de coopration constructive autour de la prise de
pouvoir et dapprentissage collectif.
42
MARCH ET CYERT
La
firme est une entit compose de groupe aux

intrts diffrents. Chaque groupe forme une
coalition et lorganisation apparait comme une
coalition interactive de groupe dindividus aux objectifs
conflictuels. Les dcisions manent de ngociation
implicite dans ces groupes
Thorie managriale BERLE ET MEANS

43
le pouvoir de dcision est pass des actionnaires aux managers.

Lentreprise est considre comme un ensemble de groupes aux intrts propres :
Actionnaires.
Personnel.
Dirigeant.
Fournisseurs.
Entre ces groupes existent des rapports pouvant savrer conflictuels.
Se posent alors un certain nombre de questions :
Qui contrle la firme ?
Comment est-elle contrle ?

Dans cette approche on considre que lorganisation est dtermine par les marchs et la structure du capital ce
qui nous renvoie aussi la thorie de la contingence externe
Lenvironnement global de lentreprise (macroenvironnement) peut constituer une opportunit

ou une menace pour son dveloppement. Son
analyse sappuie notamment sur la mthode
Pestel ou sur la mthode des scnarios.
mouly claux Management des entreprises
LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
A LES COMPOSANTES DE LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
Attention : ne pas confondre avec lenvironnement cologique : ce dernier point est une des composantes dun environnement plus large.
Lenvironnement de lentreprise est constitu de lensemble des organisations, des acteurs et des faits dont lexistence influence son
comportement et ses performances.
On divise gnralement lenvironnement de lE en deux sous-environnements :
le macro environnement, ou environnement gnral, concernera les domaines politique, conomique, social, technologique, cologique
et lgal (PESTEL). Lentreprise na globalement pas dinfluence sur cet env. et peut difficilement agir pour le modifier.
le microenvironnement ou environnement spcifique, concernera les relations de lorganisation avec ses partenaires, ses clients, ses
fournisseurs et surtout avec ses concurrents. Lentreprise peut influencer certaines composantes.
I. Une mthode gnrale

de lanalyse de
lenvironnement global
(Pestel)
La mthode PESTEL est utilise pour raliser le

diagnostic externe d'une entreprise, c'est--dire
analyser les opportunits et les menaces prsentes dans
son environnement. Raliser un diagnostic externe est
ncessaire pour une entreprise si elle veut adapter sa
stratgie au march sur lequel elle se situe.
PESTEL : environnement conomique (les concurrents), social
(les salari et les clients), technologique, cologique,
politique (juridique)
environnementales
L'intitul "PESTEL" rfre six facteurs environnementaux diffrents.

Le premier est le facteur Politique. Cela correspond aux dcisions que le Gouvernement prend, comme
la privatisation de certains secteurs par exemple, ou encore un changement de rgime politique.
Le deuxime facteur est d'ordre conomique. Cela implique les crises conomiques, la variation du
pouvoir d'achat des mnages, l'inflation, etc.
Le troisime facteur est Socioculturel. Cela correspond l'volution de la dmographie, les problmes
sociaux, la part des loisirs dans le budget des mnages ou encore un nouveau mode de consommation
culturelle (tlchargement).
En quatrime position, l'entreprise doit analyser les facteurs Technologiques, c'est--dire toutes les
innovations technologiques, les inventions, etc.
Les facteurs cologiques sont galement trs importants dans le diagnostic externe d'une entreprise.
En effet, la mise en place du dveloppement durable induit de nouvelles normes cologiques comme
la rduction de l'mission de gaz effet de serre, par exemple.
Enfin, le dernier facteur prendre en compte est le facteur lgal. Cela concerne l'volution de la
lgislation au niveau du droit du travail ou de tout autre domaine qui touche le secteur sur lequel se
situe une entreprise.
Le modle Pestel est la synthse des principales

tendances de lenvironnement mais ces facteurs
peuvent tre interdpendants (par exemple,
lvolution de lenvironnement cologique peut
entraner des volutions technologiques).
2. Lutilisation de la mthode Pestel
La mthode Pestel doit plutt tre utilise dans un

premier temps comme une liste de contrle. Il nest pas
trs important, par exemple, de savoir si la progression
des achats par internet est classer dans les facteurs
conomiques, technologiques ou socioculturels :
lessentiel pour lentreprise est de ne pas oublier de
prendre en compte le facteur et de sinterroger sur
limpact que cette volution pourra avoir.
1.
2.
Tout d'abord, l'entreprise doit dterminer ce que l'on appelle

ses activits principales (celles qui sont cratrices de valeur)
et ses activits de soutien (celles qui permettent aux activits
principales de fonctionner comme les ressources humaines et
la recherche et dveloppement). C'est ce qu'on appelle la
chane de valeur de Porter. Cela permet d'avoir une bonne
vue schmatique de l'entreprise.
L'entreprise doit ensuite analyser ses ressources, c'est--dire
constater ce qu'elle a par rapport ce dont elle aurait
besoin et, ensuite, prendre des mesures pour corriger les
carts. Les ressources sont soit tangibles, soit intangibles
3 Les ressources tangibles correspondent aux ressources humaines

le nombre de salaris et leurs comptences), aux ressources
physiques (les btiments et les machines) et enfin, les
ressources financires (le niveau d'endettement, la trsorerie,
la capacit d'autofinancement, etc.).
4 Les ressources intangibles concernent les ressources
technologiques (les brevets et la recherche et
dveloppement), les ressources commerciales (les parts de
march que possde l'entreprise, l'importance de sa marque,
son image, etc.) et les ressources organisationnelles (la
flexibilit des salaris, sa mthode de production, sa relation
avec ses partenaires...).
Pour terminer son diagnostic interne complet, l'entreprise doit

analyser les comptences qu'elle possde. Tout d'abord, il lui
faut dterminer sa comptence distinctive ou fondamentale,
c'est--dire le savoir-faire sur lequel est base son activit et
qui lui procure un avantage sur ses concurrents. Cette
comptence est trs importante dans l'analyse car c'est sur
elle que la stratgie est base.
Les autres comptences que doit analyser l'entreprise sont les
comptences managriales (sa capacit grer le personnel
et les activits de l'entreprise), spcifiques aux mtiers de
l'entreprise (le savoir ncessaire pour assurer la production)
et transversales (comment l'entreprise gre les processus
internes et externes).
Cette mthode permet didentifier et de hirarchiser les lments de

lenvironnement qui peuvent constituer une opportunit ou une menace
pour lentreprise.
Il est particulirement important de souligner que la mthode Pestel doit
tre utilise pour prvoir limpact futur des facteurs
environnementaux.
Il est primordial pour les entreprises danticiper les volutions de
lenvironnement, den faire une opportunit de dveloppement, plutt
que den subir les contrecoups.
Bien que les outils danalyse stratgique aient t labors en premier
lieu pour les entreprises de grande taille, la mthode Pestel est tout
fait adapte aux PME.
Cest une tude approfondie de son environnement qui permettra une

petite entreprise ou une PME didentifier les opportunits qui lui permettront
de se dmarquer des concurrents
II. Les prolongements de la mthode

gnrale
Lanalyse Pestel peut tre utilise pour identifier les

tendances structurelles, cest--dire les forces qui affecte
la structure et lenvironnement concurrentiel dune industrie
ou dune activit.
Quand lentreprise a plusieurs activits, il conviendra par
consquent de faire une analyse par domaine dactivit
stratgique (diagnostic de domaine ou diagnostic
business). En effet, selon les domaines dactivits, un mme
facteur environnemental (ex. : volution des normes de
scurit) naura pas le mme impact.
Cette analyse peut aussi tre utile pour une PME.
2. La mthode des scnarios
Linstabilit et la complexit de lenvironnement rendent parfois

difficile llaboration des grands axes de laction stratgique.
Les entreprises peuvent alors utiliser la mthode des scnarios.
Un scnario est une reprsentation plausible et dtaille de
diffrents futurs envisageables, obtenue partir de la
combinaison de tendances structurelles trs incertaines.
Dans des secteurs dactivits comme le ptrole, lincertitude est
leve, la mthode des scnarios permet alors denvisager
plusieurs futurs possibles.
Pour mettre en uvre cette mthode on procde en gnral en trois

tapes :
identifier les variables cls de lenvironnement dont limpact et
lincertitude sont levs (exemples : volution du prix du baril de
ptrole, volution de la consommation mondiale de ptrole) ;
dfinir plusieurs scnarios possibles en fonction de lvolution des
facteurs environnementaux (exemple : baisse du prix du ptrole,
stabilit des prix, augmentation des prix) ;
classer les diffrents scnarios et de dfinir ensuite des stratgies
possibles en fonction des diffrents scnarios.
Cette mthode des scnarios est surtout utile quand une vision long
terme de la stratgie (au minimum de 5 ans) est ncessaire et quand les
facteurs cls de succs sont limits et soumis une forte incertitude.
Lentreprise organisation sociale

59
Les sociologues se sont surtout intresss jusqu' prsent au travail et peu l'entreprise. Cela commence
changer, car l'entreprise n'est plus seulement regarde comme un lieu de production (et, pour certains,
d'exploitation), mais aussi comme une organisation sociale et une institution parcourue de conflits d'intrts.
C'est ce dernier point de vue qui est privilgi dans ce petit livre fort stimulant qui soutient la thse que
l'entreprise, comme structure sociale, doit des comptes la socit. "La sociologie de l'entreprise, crit
l'auteur en conclusion, peut () tracer les contours d'une entreprise plus inventive et solidaire, capable de
rpondre aux demandes d'autonomie et de responsabilit de ses salaris comme leurs besoins de scurit".
Disons qu'il reste encore du chemin parcourir. La fabrique du XIXe sicle ou l'atelier tayloris du XXe,
comme le dcrit d'ailleurs Christian Thuderoz, ne correspondent en effet pas vraiment ce modle. A la fois
lieu de contraintes (notamment hirarchique) et instance de coordination, l'organisation qu'est l'entreprise est
parcourue de logiques contradictoires. A la fois "bote" (ou "taule") et lieu de socialisation, elle marque
fortement la vie sociale et le mode de vie (rythme, objets), mais pas dans le sens positif que l'auteur
appelle de ses vux. Une remarquable synthse.
Sociologie des entreprises, Christian Thuderoz
coll. Repres, d. La Dcouverte, 128 p., 49 F

L Organisation Sociale de L Entreprise

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Aussi paradoxal que cela puisse paratre, la notion d'organisation est

1900-1930 Ecole classique

claux mouly management distrimanager

Ecole classique 1900-1930

Les prcurseurs des thories des

Parmi les principaux prcurseurs des thories des

claux mouly management distrimanager

taylorisme (ou organisation scientifique du travail) : division

toyotisme : production pilote par la demande, responsabilisation

claux mouly management distrimanager

Selon FAYOL,1841-1925 Ingnieur Franais Ecole des

les activits de l'entreprise peuvent tre classes en six

F.W Taylor 1856-1915 ingnieur

Organisation scientifique du travail

claux mouly management distrimanager

Henri FORD 1863-1947 INDUSTRIEL

TRAVAIL A LA CHAINE ET STANDARDISATION DE LA

claux mouly management distrimanager

dfinit les diffrents systmes d'autorit dans

GULICK et URWICK,FOLLETT aux Etats-Unis

Ont dvelopp la thorie administrative en tablissant

claux mouly management distrimanager

considrent trois modes de relations: la ligne

se dmarque du principe hirarchique et s'intresse

claux mouly management distrimanager

Ecole des relations humaines 1930-1960

Les thories administrative et scientifique du travail,

Style de commandement et dynamique de

claux mouly management distrimanager

Elton Mayo 1880-1949 professeur de

La prise en compte des conditions du travail.

claux mouly management distrimanager

Kurt LEWIN 1890-1947 La dynamique

Differentes formes de leadership

dirige les travaux par ordre

claux mouly management distrimanager

R.LIKERT 1903-1981Principe des

Mode de management participatif par groupe de travail. quatre

La thorie des besoins et des motivations

claux mouly management distrimanager

Abraham Maslow 1808-1970

La motivation de lhomme au travail

claux mouly management distrimanager

Douglas Mac Gregor 1906-1964 prof

La mise en place des besoins individuels et

Frederick Herzberg 1923-2000

Prof de management le travail et la nature de

Chris ARGYRIS 1923 PROF

Lindividu et ses savoirs au centre de lorganisation

claux mouly management distrimanager

Diffrences essentielles entre lcole classique et celle des

Le grand mrite de cette cole a t de mettre en vidence le sentiment

claux mouly management distrimanager

Thories contingentes des organisations

BURNS et STALKER : les types d'environnement, du plus stable au plus

Joan Woodward 1916-1971 prof de

Il existe un degr de relation entre les performances

claux mouly management distrimanager

LAWRENCE et LORSCH(27) ont complt de faon

claux mouly management distrimanager

L'cole no-classique s'est dveloppe grce l'apport de grands praticiens.

Il y a donc pluralit d'objectifs.