Théorie des organisations

Boumkiss Youssef
2022
 La théorie des organisations offre des connaissances pour mieux

Introduction comprendre les organisations et leur fonctionnement, voire les

améliorer. Elle permet de prendre conscience des cadres qui
influencent notre vision du monde.

L’objet organisation soulève en effet de multiples interrogations : pourquoi existe-t-il des organisations, quels sont les
différents types d’organisation, quel est l’agencement organisationnel le plus efficace, qui détient le pouvoir dans
l’organisation, comment motiver les membres d’une organisation...
La théorie des organisations est influencée par de nombreuses disciplines. De nombreuses écoles de pensée se sont
succédé depuis le début du XXe siècle. Il est notable que l’apparition d’un nouveau courant n’annule pas l’intérêt du
précédent, ce qui est propre aux sciences sociales. Aucun paradigme n’est dominant en théorie des organisations.

Quelques définitions de l’organisation

Une organisation peut se définir comme :
– « La coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes en vue de poursuivre des buts et des
objectifs implicites communs » (Schein, 1970).
– « Des unités sociales essentiellement destinées à atteindre certains buts » (Parsons, 1964).
– « Des systèmes d’activités dirigées vers un but et maintenant leurs frontières » (Aldrich,1979).
– « Un système de relations interpersonnelles structurelles » (Presthus, 1958).

L’organisation est une réponse au problème de l’action collective. A cet effet, les théories d’organisation cherchent les
structures et les méthodes générant la performance de cette action collective.
 Ecole de pensée Auteurs Théories
École classique 1. Frederic Winslow Taylor 1. Organisation scientifique du
2. Henry Ford travail
3. Henri Fayol 2. Travail à la chaîne
4. Max Weber 3. Organisation administrative du
travail
4. Organisation bureaucratique
École des relations 1. Elton Mayo 1. Expérience de Hawthorne
humaines 2. Kurt Lewin 2. Les trois types de leadership
3. Rensis Likert 3. Les quatre styles de leadership
4. Abraham Maslow 4. La pyramide des besoins
5. Douglas McGregor 5. Théories X et Y
6. Frederick Herzberg 6. Enrichissement/Elargi* des
tâches
École Néo-classique 1. Alfred Sloan 1. Décentralisation coordonnée
2. Peter Drucker 2. Direction par objectifs (DPO)
3. Octave Gélinier 3. Direction participative par
objectifs (DPPO)
4. William Edwards Deming, 4. Théorie de la qualité totale et de
Joseph Moser Juran l’excellence
École systémique Norbert Wiener, Von Bertalanffy, Jay
Wright Forrester. 1. Fonctionnalisme systémique
1. Talcott Parsons 2. Les Caractéristiques des systèmes
2. Katz et Kahn ouverts.
3. Jacques Mélèze 3. Analyse Modulaire des Systèmes
L’approche Classique de
l’organisation
 Context Le contexte historique est déterminant pour expliquer l’apparition de
cette pensée classique. Le début du XXe siècle voit en effet le
développement de grandes entreprises, achevant le mouvement
d’appariton d’industrialisation, débuté à la suite de la Révolution Industrielle. Cette
période est marquée par la volonté d’une gestion scientifique du travail
dans les usines, ainsi qu’une logique de rationalisation de la production en s’appuyant notamment sur de nouveaux
processus techniques. Avec l’émergence de la société industrielle marquée par l’exode rural, on quitte progressivement le
modèle fondé sur la tradition et la coutume, pour entrer dans un modèle rationaliste conforté par l’essor des sciences et des
techniques. On abandonne le modèle de l’atelier pour celui de l’usine, qui doit trouver un nouveau mode d’organisation de sa
production pour intégrer la mécanisation du travail, la gestion des effectifs, la concurrence et une demande croissante de
produits standardisés.
Ainsi, Taylor rationalise l’organisation du travail. Fayol propose une approche rationnelle de l’activité de management et
enfin Weber propose un modèle rationnel d’organisation, le modèle bureaucratique.

Nouvelle
Révolution Production de
forme de
industrielle masse
production
 L’OST
L’organisation scientifique du travail
 Vie et carrière
• Ingénieur américain et fondateur de l’organisation scientifique du travail (OST)
• Né à Germantown, en Pennsylvanie, dans une famille aisée.
• Il est admis à Harvard, mais abandonnera ses études à cause de sa faible vue.
• Après avoir été apprenti mécanicien, il débute comme ouvrier à la Midvale Steel
Company. Il devient ingénieur en suivant des cours du soir , puis entame une
carrière de consultant et théoricien.
• Son ouvrage le plus connu qui popularise ses idées et sert de manifeste sort en 1911
sous le titre Principles of scientific management

Philosophie du Taylorisme
• L’objectif des Hommes, c’est la prospérité matérielle.
• Le fondement de la prospérité matérielle c’est la maximisation de la productivité
cette dernière dépend du rendement des ouvriers .
• L’homme est naturellement paresseux, la motivation financière est le meilleur
moyen pour combattre la paresse .
• Pour concilier entre l’intérêt de l’employeur et celle de l’employé la direction de
Frédéric Taylor l’entreprise soit établie sur des bases scientifiques.
• Le «one best way».
1856-1915
 Taylor propose une méthode pour améliorer l’organisation du travail
Principes et méthodes qu’il présente comme scientifique, car reposant sur l’expérimentation.
Taylor croit en la possibilité de rendre le management scientifique et
Tayloriens d’imposer sa méthode de par sa rationalité indiscutable. Son nouveau
système a pour objectif d’améliorer la gestion de production
(les méthodes de travail sont inefficaces, car chacun travaille à sa manière, l’encadrement n’est pas assez formé et ne
maîtrise pas le travail à accomplir) et d’éviter « la flânerie » des ouvriers. Grâce à sa méthode scientifique, il souhaite
déterminer et obtenir une juste journée de travail (a fair day’s work) de la part des ouvriers.
Principes hiérarchiques ( la division verticale du travail)
Séparation entre ceux qui pensent (cadres supérieurs) et ceux qui exécutent (les ouvriers) le travail, Mettre la bonne
personne à la bonne place (the right man in the right place). La séparation entre le travail d’exécution et le travail de
conception implique aussi une division sociale entre les ouvriers (les « cols bleus ») et les ingénieurs du « bureau des
méthodes » (les « cols blancs »).

La division horizontale du travail

Ce principe, illustré par Charlie Chaplin dans son célèbre film Les Temps modernes, est fondé sur la parcellisation des
tâches. On décompose le travail en tâches élémentaires et en gestes élémentaires, en supprimant les gestes inutiles. On
introduit le chronométrage, non pour connaître le temps d’exécution d’une tâche, mais pour attribuer à chacune d’elles la
durée optimum d’exécution et obtenir ainsi la meilleure façon de faire : « The one best way ».
Principes et méthodes
Tayloriens
Un système de sélection, de formation et de rémunération
L’organisation scientifique du travail est complétée par des principes relatifs à la gestion des ressources humaines. Il
convient de recruter des hommes adaptés à chaque tâche et de les former pour en occuper une. La formation doit
permettre à tout travailleur de fournir un travail de première qualité.
Par ailleurs, dans le souci de favoriser la motivation des salariés et d’éviter la flânerie, Taylor propose l’adoption d’un salaire
à la pièce (le système de salaire différentiel). Le salaire varie en fonction du nombre de pièces produites. p1= (1+x)*p0.
Supervision
L’OST est complétée par un encadrement dédié à la supervision qui comprend d’une part des contremaîtres qui veillent à la
préparation du travail, à la mise en œuvre, à la qualité, à l’entretien des machines, et d’autre part des contremaîtres
fonctionnels qui se concentrent sur l’ordonnancement des travaux, les cartes d’instruction, l’enregistrement des temps et
des coûts, la discipline. Le système de supervision est composé de 4 contremaître (chargé de l’inspection, de la réparation,
de la vitesse et un de l’équipe.
la coopération salarié-encadrement

Taylor, dans sa visée réformatrice, a cherché les conditions de compatibilité entre les intérêts des dirigeants et exécutants
pour une plus grande paix sociale, et son but est de dépasser le conflit sur le partage de la valeur ajoutée,
 Henry Ford (1863-1947), disciple de Taylor, est le continuateur de

Fordisme Son œuvre. Il développe l’organisation scientifique du travail (OST) dans

ses usines. Le fordisme est un modèle industriel qui repose sur les
trois grands principes suivants :

Le travail à la chaîne

La division horizontale du travail de Taylor, la parcellisation des tâches, se traduit chez Ford
par le travail à la chaîne continue. Des Convoyeurs déplacent automatiquement les produits,
à flux continu, devant des ouvriers qui sont fixés à leur poste de travail, répétant
inlassablement les mêmes gestes.

La standardisation

Elle permet une baisse du coût de production unitaire rendue possible grâce au concept
d’interchangeabilité et de standardisation des pièces. La standardisation a favorisé le
développement de la production en grandes séries, engendrer la production de masse et
une consommation de masse qui sera à l’origine du mode de croissance économique
fordiste des pays occidentaux entre 1945 et 1975 (les Trente Glorieuses).

Le « five dollars a day »

La rémunération journalière de cinq dollars par jour, Cette nouvelle rémunération, qui représente un salaire important par
rapport aux moyennes pratiquées dans l’industrie de l’époque, permet d’atteindre un double objectif : d’une part, de
fidéliser les ouvriers et, d’autre part, de redistribuer des gains de productivité sous forme de pouvoir d’achat.
 Les principales L’introduction de l’OST s’est heurtée dès son origine à une forte
contestation et demeure critiquée. Les principales critiques du

critiques de l’OST taylorisme sont les suivantes :

La déshumanisation du travail

La division poussée du travail conduit à une forme de travail déshumanisant avec des tâches
répétitives et sans intérêt. La non prise en considération des besoins et limites des
travailleurs. L’image de Charlie Chaplin dans Les temps modernes renvoie à cette critique du
taylorisme.

Une vision « matérialiste » de la motivation

Le taylorisme s’appuie sur une vision réductrice de l’être humain, uniquement motivé par
l’argent, L’intérêt matériel n’est pas le seul élément qui gouverne le comportement des
salariés. L’école des relations humaines (chapitre suivant) montrera à quel point de nombreux
facteurs de motivation ont été négligés par Ford et Taylor.

Le One best way n’existe pas

Le «one best way» n’existe pas, on peut organiser le travail selon plusieurs méthodes en
fonction de la situation.
 L’OAT
L’organisation administrative du travail
 Carrière du Fayol

• Lauréat de l’Ecole des mines de Saint-Etienne.

• Ingénieur des mines à la société Commentry Fourchambeau Decazeville,
dont il devint directeur général de 1888 à 1918.

Son apport considérable dans l’entreprise en fait le père du management moderne.

Grâce à son expérience de terrain, il établit des principes simples et efficaces
d’organisation, d’administration et de gestion.
Le premier à se préoccuper du fonctionnement global de l’entreprise, il introduisit la
gestion comme une profession à part entière.
La pensée de Fayol est complémentaire de celle de Taylor. Si Taylor s’est préoccupé
des ouvriers et de l’amélioration des aspects techniques de l’entreprise, Fayol s’est
intéressé aux dirigeants et à l’amélioration des aspects administratifs de l’entreprise.

Henri Fayol
(1841-1925)
 Les fonctions de l’entreprise

❑ L’activité technique : la production, la transformation, la fabrication.

❑ L’activité commerciale : l’achat, la vente et l’échange.
❑ L’activité financière : la recherche et l’usage optimaux des capitaux.
❑ L’activité de sécurité : la protection des personnes et des biens.
❑ L’activité comptable : le bilan, l’inventaire, les statistiques.
❑ L’activité administrative : prévision, organisation, commandement, coordination et contrôle.

L’activité administrative

Fayol s’intéresse tout particulièrement à l’activité administrative, cette dernière mérite une attention
particulière dont l’exercice exige des qualités et compétences spécifiques :
Physiques, Mentales, Morales, Education, Techniques, Expériences.

La fonction administrative comporte cinq composantes. Il s’agit des fonctions clés du management
applicables à toute organisation et en ce sens, il s’agit de principes universels de management
1. Prévoir : «c’est-à-dire scruter l’avenir et dresser le programme d’action ».
2. Organiser : «c’est-à-dire constituer le double organisme, matériel et social, de l’entreprise ».
3. Commander : «c’est-à-dire faire fonctionner le personnel ».
4. Coordonner : «c’est-à-dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts ».
5. Contrôler : «c’est-à-dire veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres
donnés ».

1-La division du travail
La division du travail a
pour but d’arriver à
produire plus mieux
avec le même effort.
5-L’unité de direction
Un seul chef et un seul
programme pour un
ensemble d’opérations visant
le même but.
Les principes de l’administration
2-L’autorité et la responsabilité 3-La discipline 4-Unité de commandement
L’autorité, c’est le droit de commander
La discipline, c’est essentiellement
et le pouvoir de se faire obéir,
l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la
l’autorité découle de la responsabilité Pour une action quelconque, un
et vice versa. tenue, les signes extérieurs de respect
agent ne doit recevoir des
On distingue l’autorité statutaire et réalisés conformément aux
ordres que d’un seul chef.
conventions établies entre l’entreprise
l’autorité personnelle qui dépend des
et ses agents.
qualités personnelles du responsable.
7-La rémunération 8-La Centralisation/
6-l’intérêt général
proportionnelle Décentralisation
La subordination des intérêts La rémunération du personnel est le
prix du service rendu. Elle doit être
individuels à l’intérêt général, le Centralisation de l’autorité à un
équitable et, autant que possible,
dirigeant doit concilier les deux, donner satisfaction à la fois au
degré variable selon l’activité et
les buts de l’entreprise sont personnel et à l’entreprise, à le personnel
supérieurs l’employeur et à l’employé.
9-Clarté de la hiérarchie
Hiérarchie matérialisée par
une chaîne de
commandement et d’autorité
qui peut être court-circuitée
si les circonstances l’exigent.
 Les principes de l’administration
10-L’ordre
Fayol distingue deux ordres : l’ordre matériel et l’ordre social.
Pour que l’ordre matériel règne, il faut qu’une place ait été réservée à chaque objet et que tout objet soit à la place qui lui a été
assignée.
Pour que l’ordre social règne dans une entreprise, il faut, d’après la définition, qu’une place soit réservée à chaque agent et
que chaque agent soit à la place qui lui a été assignée(The right man in the right place).
11-L’équité
« Pour que le personnel soit encouragé à apporter dans l’exercice de ses fonctions toute la bonne volonté et le dévouement
dont il est capable, il faut qu’il soit traité avec bienveillance ; l’équité résulte de la combinaison de la bienveillance avec la
justice. »
12-La stabilité du personnel
« En général, le personnel dirigeant des entreprises prospères est stable ; celui des entreprises malheureuses est instable.
L’instabilité est à la fois cause et conséquence d’un mauvais fonctionnement... » .
13-L’initiative
Cette possibilité de concevoir et d’exécuter est ce que l’on appelle l’initiative. La liberté de proposer et celle d’exécuter sont
aussi, chacune de leur côté, de l’initiative... Aussi faut-il encourager et développer le plus possible cette faculté... Toutes
choses égales par ailleurs, un chef qui sait donner de l’initiative à son personnel est infiniment supérieur à un autre qui ne le
sait pas.
14-L’union du personnel
«L’union fait la force. Ce proverbe s’impose à la méditation des chefs d’entreprise. L’harmonie, l’union dans le personnel d’une
entreprise est une grande force dans cette entreprise. Il faut donc s’efforcer de l’établir. »
 Les principales
critiques de l’OAT
❑ La théorie de Fayol ignore les conflits qui peuvent éclater d’une discordance trop forte entre l’autorité
statutaire (officielle) et l’autorité effective (réelle).
❑ Fayol recommande de respecter l’unité de commandement sans pour autant rejeter le principe de la
division du travail et de la spécialisation, mais cela suppose de disposer de supérieurs omniscients (qui
sait tout), ce qui est rare.
LA THÉORIE DE LA BUREAUCRATIE
 ❑ Sociologue allemand, mais aussi juriste, économiste et historien, est
considéré comme l’un des pères de la sociologie moderne. Inventeur de
l’organisation bureaucratique, il définit une théorie sur les structures
d’autorité des organisations.

❑ Weber s’interroge sur les raisons générales de l’obéissance des

individus dans les organisations. La question qu’il se pose est la
suivante : « quelles bases de légitimité le pouvoir prétend-il avoir ? »
(Weber, 1922). Il distingue l’autorité du pouvoir, le pouvoir renvoie à la
capacité de forcer l’obéissance. L’autorité, par contre, se définit comme
la capacité d’une personne à se faire obéir de façon volontaire.

Max Weber
1864-1920

Les formes d’autorité ou
les modèles d’organisation
❑ L’autorité traditionnelle :
L’autorité du chef est légitimée par le statut
dont il a hérité.
❑ L’autorité charismatique :
L’autorité repose sur les qualités
personnelles d’un individu, son aura ou
charisme.
❑ L’autorité bureaucratique :
L’autorité dépend de la fonction, et non de la
personne qui l’occupe. Son caractère est
impersonnel.
Weber décrit les logiques qui guident les actions des individus. Elles sont
d’après lui de trois ordres, ce qui donne trois fondements différents à
l’autorité : la logique affective dans le modèle charismatique, la logique des
valeurs dans le modèle traditionnel et la logique instrumentale dans le
modèle rationnel-légal. Dans la réalité, cependant, ces logiques sont
souvent mêlées.
Dans le cadre de l’organisation d’une entreprise, ce type de légitimité se réfère aux
usages, aux habitudes, aux acquis et aux coutumes transmises de génération en
génération par son fondateur. C’est le cas des entreprises familiales. Ce type
d’organisation peut conduire à des tensions ou des conflits, en effet les subordonnées
intègrent cette forme d’autorité sans forcément la reconnaître.
Dans ce cas, l’autorité du leader repose sur une combinaison de qualités personnelles
extraordinaires et d’un pouvoir de séduction hors du commun qui émane de sa
personnalité et qui provoque un attachement des foules. Cette organisation, qui
fonctionne sur la soumission et le dévouement à un individu, ne peut pas se
transmettre et rend cette organisation « instable » car elle repose sur une personne.
Le leader exerce son autorité grâce à une légitimité rationnelle reposant sur des règles
juridiques formalisées par écrit (statuts, règlements...). L’autorité découle alors de la
légalité des ordres et de la légitimité de ceux qui les donnent. L’autorité sert à mettre à
exécution les règles et procédures afin de faire fonctionner l’organisation de façon
rationnelle et efficace. Cette organisation est fondée sur la compétence et la rigueur.
 Les Caractéristiques du modèle
d’organisation bureaucratique
Pour Max Weber, l’administration bureaucratique idéale doit répondre aux critères suivants :

❑ Personnellement libres, les agents n’obéissent qu’aux devoirs objectifs de leur fonction et sont soumis à une autorité qui
est en rapport avec leurs obligations officielles.
❑ Une bureaucratie est organisée selon une hiérarchie clairement définie.
❑ Chaque emploi a une sphère de compétence légale qui repose sur des tâches qui seront explicites et clairement définies,
en fonction de la division du travail prévue.
❑ L’emploi est occupé sur la base d’une libre relation contractuelle.
❑ Les candidats sont sélectionnés sur la base de leur qualification professionnelle, nommés et (non élus) selon une
qualification professionnelle attestée par un diplôme.
❑ Les agents sont payés suivant le principe de la « conformité au rang » par des appointements fixes, donnant droit à
retraite, évalués selon le rang hiérarchique et les responsabilités assumées.
❑ Les agents ne sont pas propriétaires des moyens de l’administration et ne peuvent s’approprier leur emploi.

L’organisation repose sur un corps de règles abstraites établies intentionnellement par accord mutuel
avec les membres de l’organisation ou par application de rationalité. Autrement dit, les employés
remplissent leur fonction de manière impersonnelle, ce n’est pas à celui qui applique une procédure
qu’il faut personnellement obéir, mais à un ordre, un règlement ou une consigne que justifie telle ou
telle règle légitime.
 Apports du modèle

❑ Ce modèle remplace le favoritisme par la règle et

protège les salariés contre l’arbitraire et la
discrimination:
❑ Ce modèle rejette les préférences personnelles du
leader et rejette les coutumes et les traditions non
conformes aux principes de la rationalité.

Limites du modèle

❑ Le modèle présenté est un type idéal.

❑ Le fonctionnement bureaucratique crée des
rigidités.
❑ Plusieurs règles sont interprétées différemment
en fonction des objectifs propres des employés.
 Conclusion

La théorie classique a dominé la théorie des

organisations entre 1900 et 1930 et contribue encore
aujourd’hui à l’influencer, en dépit des critiques qui
ont pu lui être adressées. Il convient de rappeler que
cette école s’inscrit dans un contexte historique
particulier, celui du développement de
l’industrialisation et qu’elle a su l’accompagner. Le
taylorisme a apporté une réponse aux contradictions
soulevées par le mode de production artisanal
encore dominant.
L’OST a su faire preuve d’efficacité et permis
d’intégrer une main-d’œuvre rurale peu formée. Elle
a donné lieu à l’établissement d’un modèle de
production taylorien-fordien qui a assuré la
prospérité du monde industriel occidental et a
permis l’essor de la production et de la
consommation de masse. Ce modèle doit aussi
beaucoup à Fayol qui a montré l’importance de
l’activité de management. Quant à Weber, son œuvre
témoigne de l’importance d’un modèle rationnel
d’organisation.
 L’approche des
relations humaines
 Les premières théories des organisations se caractérisent par leur volonté de
Context rationaliser l’organisation. Elles se concentrent sur la meilleure façon
d’organiser la production pour l’OST, de gérer pour l’OAT, ou encore préconisent
d’apparition l’adoption d’un modèle d’organisation bureaucratique. Elles prennent peu en
compte la question de l’homme au travail. Leur vision est essentiellement
mécaniste. Cette approche va être radicalement remise en cause par les apports de l’école dite des relations humaines.
Le contexte historique est également favorable à l’émergence de l’école des relations humaines. Le développement de
l’industrialisation et la mise en application des principes tayloriens, souvent avec excès, conduisent à une critique sociale
des principes de l’OST : la déshumanisation du travail est dénoncée. La crise de 1929 joue aussi un rôle dans l’essor du
mouvement des relations humaines en favorisant la contestation de la pensée traditionnelle.
Avec cette approche on va assister à l'intégration du facteur humain dans l'analyse des organisations et l'explication
de leur rendement et de leur productivité, en s'intéressant aux aspects psychologiques et à la vie des groupes
humains ainsi qu'à la dimension relationnelle au sein de l'organisation.

La simple
La liberté
connaissance par
Les individus ont psychologique ou la
un individu qu’il
naturellement marge de manœuvre
est sujet
besoin d’appartenir que détiennent les
d’observation
à un groupe individus contribue à
modifie son
leur motivation
comportement
 • Psychologue et sociologue australien
• Fondateur du mouvement des relations humaines et l’un des pères
de la sociologie du travail.
• Inventeur de l’expression «Ressource Humaine»

• Ses recherches en psychologie le conduisent à mener des réflexions

sur les relations existantes entre la productivité et le moral des
employés, mais aussi sur les rapports humains à l’ intérieur des
groupes et entre les groupes eux-mêmes.
• On considère que le mouvement des relations humaines trouve son
origine dans l’étude de sa célèbre enquête qu’il mena pendant cinq
années à l’usine Western Electric de Hawthorne, une usine de
Elton Mayo fabrication de téléphones située près de Chicago
(1880-1949)
 Les expériences L’entreprise Western Electric mène à partir de 1924 une expérience auprès de
deux groupes d’ouvriers visant à tester l’effet de l’éclairage des ateliers sur la
productivité. L’objectif est de déterminer le niveau d’éclairage optimal pour
Hawthorne maximiser la productivité.

La première expérience repose sur la constitution et l’isolation de deux groupes d’ouvriers

jugés équivalents, un groupe expérimental (test room) pour lequel l’éclairage varie et un
groupe témoin (pas de variation d’éclairage). Les deux groupes étaient au courant de
l'expérience.
Les résultats de l’expérience sont surprenants. En effet, la productivité a augmenté dans les
deux groupes. La productivité du groupe 1 expérimental (ou l'éclairage changeait) s'est
améliorée (Effet attendu). La productivité du groupe 2 témoin s’est amélioré aussi (Effet
inattendu).
La deuxième expérience a lieu dans la première salle d’assemblage des relais téléphoniques G1 : Groupe expérimental
et étudie la productivité des ouvrières en présence d’un observateur (deux groupes sont
constitués par les deux ouvrières sélectionnées par les chercheurs). Au cours des cycles
d’observation, les conditions de travail (rémunération, temps de pause, période de repos…)
sont modifiées dans un sens favorable, mais aussi défavorable. Le résultat est à nouveau
étonnant puisque la productivité augmente par rapport au niveau initial et demeure plus
élevée, y compris dans le cycle où tous les avantages ont été supprimés. Là encore, se pose
la question des facteurs, autres que matériels, qui ont permis l’augmentation de la
productivité.

G2 : Groupe témoin
 L’interprétation des expériences d’Hawthorne constitue le
Les conclusions des fondement de la théorie des relations humaines. Les conclusions
des expériences d’Hawthorne sont regroupées sous le terme
expériences d’Hawthorne « effets Hawthorne » effet thérapeutique :

❑ Le fait pour un individu d’être un sujet d’observation le conduit à modifier son comportement. L’intérêt que la direction
porte aux ouvrières (premières expériences) explique l’augmentation de leur productivité. En effet, l’évolution des
conditions matérielles de travail ne permet pas de rendre compte des variations de productivité.
❑ Les relations informelles dans un groupe sont importantes. Les groupes de travail constituent un système social, dans
lequel des règles informelles se développent et sont maintenues par les leaders informels (notamment, il convient de
ne pas briser les cadences de production du groupe, de ne pas « rapporter » au supérieur sur un autre membre du
groupe).
❑ Les relations interpersonnelles au sein d’un groupe de travail ont un effet important sur le comportement des salariés.
Un système de supervision souple améliore le moral et la cohésion du groupe, ce qui a un impact positif sur la
productivité.
❑ Selon Mayo, le travailleur est un être social, de ce fait, le travail réalisé par un individu dépend tout d’abord de sa
capacité sociale. Il faut donc intégrer chacun dans son groupe.
Principales critiques de ces expériences
❑ Les recherches n’ont pas été guidées par des hypothèses suffisantes pour que les faits sociaux puissent être saisis
dans leur intégralité.
❑ Isolation du comportement des travailleurs du contexte général: social, institutionnel et économique.
❑ Ignorance du rôle du syndicalisme
❑ Les études ne s’intéressent qu’aux niveaux hiérarchiques inférieurs.
 Kurt Lewin 1890-1947, professeur à l’université de Berlin
La Dynamique Du Groupe et (Allemagne), puis à Stanford (États-Unis), effectue des
recherches en psychologie. Inventeur de la notion de dynamique
le Leadership des groupes (1944)

L’influence du groupe
• La normalisation se définit comme la pression qui s’exerce sur les membres d’un groupe en vue d’adopter
une position acceptable pour tous. Les individus du groupe peuvent modifier leur opinion pour adopter
celle de la majorité. Le désir de s’intégrer à un groupe ou de ne pas en être exclu invite à la normalisation.
• L’affiliation incite les individus conformistes a coopérer.

Les styles de leadership

❑ Le style autoritaire (autocratique) : le leader se tient à distance du groupe et donne des ordres pour le diriger, Il décide
seul les objectifs à réaliser et les moyens à utiliser.
❑ le style démocratique : Le leader démocratique fait des suggestions, accepte de discuter les propositions des membres
de groupe et participe pleinement à la vie du groupe.
❑ Le style laisser-faire «permissif »: qui laisse au groupe toute initiative. Le leader apporte ses connaissances et
n’intervient pas.
 Expériences sur le Lippit et White (1938, 1960) réalisent une expérience avec Lewin en 1938 et 1939
afin de comparer l’efficacité de différents styles de leadership. Ils étudient des
leadership et la dynamique groupes d’enfants dans un centre de loisirs (qui sont réunis autour d’une
du groupe activité consistant à produire des masques).

Sous le style démocratique

Le style démocratique montre une qualité de production meilleure, les enfants disposent d’une forte autonomie dans leur
travail et ont fait preuve de beaucoup de créativité.
Sous le style autoritaire

Le style autoritaire a montré que le groupe des enfants était agressif, la quantité de la production est élevée mais la qualité
est médiocre. De plus, en l’absence de leader, les enfants n’arrivent pas à travailler.
Sous le style laisser-faire
Le style laisser-faire a montré l’existence d’une certaine dépendance des membres avec le leader et la production
est faible quantitativement et qualitativement.

La supériorité du style démocratique sur le style autocratique ou laisser-faire a été démontrée par la
qualité des travaux réalisés, de l’ambiance et de la satisfaction des enfants. En effet les expériences
menées par Fiedler ont montré que le style démocratique est le meilleur si :
• Les rapports entre le groupe et le leader sont bons.
• Les taches à réaliser ne sont pas très structurées.
• Le pouvoir formel attribué au leader par l’organisation est faible.
 Abraham Maslow (1908-1970), Ce psychologue s’ interroge
La pyramide des sur la motivation de l’homme au travail. Elle repose sur
l’idée que c’est la nécessité de satisfaire des besoins
besoins de Maslow fondamentaux qui pousse les individus à agir.

Classification des besoins selon Abraham H. Maslow :

1 = Besoins physiologiques ou besoins fondamentaux d’existence (avoir faim, soif, sommeil...).
2 = Besoins de sécurité et de protection physique (avoir un abri, un emploi).
3 = Besoins sociaux ou d’appartenance (être accepté, être compris, être aimé, donner, recevoir...).
4 = Besoins d’estime de soi (être utile, être reconnu, être valorisé, être respecté).
5 = Besoins de réalisation de soi et d’accomplissement (être créatif...).
D’après Maslow, ces besoins sont hiérarchisés et un individu tente de les
satisfaire successivement. Ainsi, quand un besoin est satisfait, le besoin
suivant dans la pyramide apparaît et la recherche de sa satisfaction est
source de motivation. Par conséquent, la satisfaction d’un besoin élevé
dans la pyramide n’est pas motivante si tous les besoins qui lui sont
inférieurs ne sont pas satisfaits.
Principales Critiques

• Le principe de la succession d’un niveau de besoin à un autre est discutable (ainsi, un individu peut être motivé par la
reconnaissance, sans pour autant être assuré de tous les besoins inférieurs), Un individu peut sauter directement du
niveau 2 au niveau 4 ou 5.
• Il est très difficile d’identifier les besoins de tous ses employés si on est dans une grande entreprise.

La théorie des deux facteurs
ou théorie « bifactorielle »
Frederick Herzberg (1923-2000), considéré comme le père de
l’enrichissement des tâches, complétera par ses recherches la théorie
de Maslow. Psychologue du travail, il est professeur de psychologie
industrielle à l’Université d’Utah (États-Unis) et praticien. Il cherchera
à déterminer les facteurs qui sont sources de satisfaction au travail et
ceux qui sont sources d’insatisfaction.

D’après cette théorie, seuls les facteurs de satisfaction sont des facteurs de motivation qui incitent les individus à agir pour
satisfaire leurs besoins ; ils correspondent à des motivations profondes. Les autres facteurs dits d’hygiène ne sont pas une
source de motivation. En revanche, ils peuvent être cause d’insatisfaction.
La théorie des deux facteurs
ou théorie « bifactorielle »

❑ En faisant un rapprochement entre la théorie de la hiérarchie des besoins d'A. Maslow et la théorie
de F.Herzberg.Nous dirons que les facteurs d'insatisfaction (d'hygiène) correspondent aux besoins
physiologique, de sécurité et d’appartenance. Les facteurs de motivation correspondent aux
besoins supérieurs d'estime et l'accomplissement de soi.

❑ Il en conclut que l’élimination des facteurs d’insatisfaction n’est pas suffisante et qu’il faut enrichir et
élargir le travail, tout en améliorant les conditions environnementales des individus.
❑ F. Herzberg recommande d’instaurer une nouvelle organisation du travail basée sur l’élargissement
(Ajouter un travail supplémentaire d’exécution ou rendre le travail plus complexe), et l’enrichissement
(Augmenter le degré de responsabilité, de participation et de liberté accordé au travailleur) des tâches.
 Douglas McGregor (1906-1964), professeur de psychologie
industrielle, puis de management au MIT, est à l’origine d’une
La théorie X et Y théorie du management qui oppose deux conceptions de
l’homme au travail, à partir d’un ensemble de postulats qu’il
désigne sous le nom de la théorie X et Y
Pour Douglas Mac Gregor , les dirigeants peuvent adopter deux conceptions de l’homme au travail.
Cette dualité aboutit à deux styles de management distincts :
 Conclusion
On retiendra de l’École des relations humaines des auteurs qui, sans remettre en cause les principaux postulats de l’École
classique, ont situé l’homme au centre de l’organisation. Ils ont su démontrer que la compréhension des motivations et des
sentiments humains dans les processus d’organisation, ignorée de l’École classique, avait des effets sur la productivité sans
commune mesure avec un modèle fondé sur « l’incitation-sanction ».
 Bibliographie
Sophie Landrieux-Kartochian, Théorie des organisations
Roger Aïm, L’essentiel de la théorie des organisations
Samuel Josien, Management des organisations.
Mohammed Kadous, Théorie des organisation s6

Boumkiss Youssef
2022