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REPUBLIQUE DU BENIN -+-+-+-+ MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE (MESRS) +*+*+*+*+*+ UNIVERSITE DABOMEY-CALAVI (UAC)

ECOLE NATIONALE DECONOMIE APPLIQUEE ET DE MANAGEMENT (ENEAM)

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Master I Gestion des Ressources Humaines et Communication

Module : LES THEORIES DE LORGANISATION

LA THEORIE DE LA CONTINGENCE

Ralis et prsent par : LEADERS CORPORATION


N 01 02 03 04 Nom et prnoms AHOUANSOU Ruben HOUETOGNON Jean MODE Parfait SALAKO Francine

Sous la direction de : Ismal B. TADDE Dr en sciences de gestion Expert Consultant en sicences de gestion

OCTOBRE 2011

La thorie de la contingence

Sommaire
INTRODUCTION ...................................................................................................... 3 IConcept de la thorie de la contingence ..................................................... 4 A. Historique et Typologie de la thorie de la contingence ......................... 4 B. Les facteurs de la thorie de la contingence ............................................ 9 II- Les relations de la thorie de la contingence avec dautres thories et les avantages et limites de la thorie de la contingence ....................................... 15 A. Relations entre la thorie de la contingence et dautres thories ........ 15 B. Avantages (Apports) et Limites de la thorie de la contingence ........... 17 CONCLUSION ........................................................................................................ 19 SOURCES ............................................................................................................... 20
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INTRODUCTION
Les organisations sont omniprsentes dans les socits modernes. Les individus, naissent gnralement dans une organisation de sant, sont forms pendant des annes dans des organisations ducatives, puis sont employs dans des organisations professionnelles qui leur versent des salaires leur permettant de devenir clients de diverses organisations marchandes et usagers de multiples organisations publiques Mintzberg. En effet, la notion d'organisation est probablement une des notions les plus difficiles cerner et les dfinitions qui en sont donnes sont souvent critiquables. Nous retiendrons la dfinition suivante: les organisations sont des systmes sociaux crs par des individus, afin de satisfaire, grce des actions coordonnes, certains besoins et d'atteindre certains buts . Notre travail a pour objectif de mettre en vidence lune des principales thories qui ont fait de l'organisation la base des recherches et des analyses des auteurs qui sy sont consacrs : la thorie de la contingence La notion de contingence impliquant celle de dpendance, c'est--dire la possibilit quune chose arrive ou narrive pas, nous noncerons la dfinition basique suivante : la thorie de la contingence est la thorie qui nonce que les formes dorganisations dpendent des conditions auxquelles elles sont confrontes. Etant donn que vouloir faire une prsentation exhaustive de cette thorie serait inadapte vue la circonstance (cadre de lexpos), tant les courants de penses et recherches sur la question sont riches, multiformes et denses, nous nous appesantirons sur une analyse quoique sommaire, scientifique. Nous allons tenter donc dans un premier temps, ayant pris en considration les contraintes cites au pralable, de mettre en relief les grand traits mais purement
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caractristiques de la thorie de la contingence, tout en donnant des prsentations brves des auteurs ayant men des rflexions dessus, chose qui sera trs utile dans la bonne comprhension de l'origine et du contexte de la thorie de la contingence, pour tcher dans un second temps de comparer un temps soit peu la thorie de la contingence avec dautres thories de lorganisation, sans toutefois ngliger les avantages et les limites y affrents.
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II-

Concept de la thorie de la contingence

Nous prsenterons successivement dans une premire partie, lhistorique et la typologie de la thorie de la contingence, et dans une seconde partie, les facteurs de contingence. A. Historique et Typologie de la thorie de la contingence Historique de la thorie de la contingence Dans lhistoire de la pense managriale, un intrt continu a t port au thme de la structure organisationnelle. Comment une organisation doit tre structure pour tre efficace ? La thorie classique mettait en avant lexistence dun One Best Way , cest dire quelle considrait que toutes les organisations devaient adopter la mme structure organisationnelle. Cette ide a t remise en cause radicalement dans les annes 60 par lapproche dite contingente illustre par les travaux de Burns et Stalker, Woodward, Lawrence et Lorsch, Thompson. Cette approche considre que la structure des organisations dpend de la situation des entreprises. La structure des organisations dpend donc dun certain nombre de facteurs contingents, parmi lesquels lincertitude, la taille, la stratgie ou lenvironnement.

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La problmatique adopte par ces auteurs va l'encontre de l'ide classique de l'existence d'un One Best Way , c'est--dire de l'existence d'un modle organisationnel applicable pour toute organisation indpendamment de la considration sur son environnement. La thorie de la contingence propose au contraire de rflchir la meilleure organisation en prenant en compte les variables conomiques et les conditions du march. Ce courant de pense, qui est devenu une perspective importante des tudes portant sur lorganisation, sest dveloppe en rponse lapproche mcaniste et vieillotte (Morgan, 1996) qui considrait lorganisation comme un systme ferm. Dans une perspective contingente, la reprsentation de lorganisation est celle dun systme finalis, ouvert sur un univers extrieur. La premire tude importante et une des plus influentes dans le cadre de la thorie de la contingence a t ralise par Burns et Stalker (1961). Ils ont examin leffet de lincertitude de lenvironnement externe sur la structure des organisations. Ils sintressent donc lenvironnement de ces organisations pour en slectionner les lments essentiels. Leur constat est que cest la nature de lenvironnement en gnral qui explique la forme choisie par les organisations. Cette nature de lenvironnement permet de distinguer deux grandes structures pour les organisations Les structures mcanistes : qui sont adaptes un environnement stable ; dans ce type dorganisation les activits sont diversifies suivant les spcialits et coordonnes grce une hirarchie verticale. Les structures organiques : qui sont adaptes un environnement instable ; dans ce type dorganisation, chaque individu doit effectuer son travail en connaissant la situation de la firme dans lensemble. Les diffrentes units doivent ajuster mutuellement leurs oprations pour raliser lobjectif global de lentreprise.
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La seconde tude importante ayant suivie celle de Burns et Stalker, est celle de Woodward (1965) qui sest intresse linfluence de la technologie de production sur la structure et les types de contrles mis en place par lorganisation. Elle a montr quil existe une structure adapte chaque contexte technologique particulier, selon quil sagisse dune production lunit et en petites sries, dune production en grandes sries et de masse, ou dune production en continu. Ltude la plus remarquable et la plus en vue dans le domaine de la thorie de la contingence est celle de Lawrence & Lorsch (1967), qui ont montr dans la ligne de Burns & Stalker (1961), que la structure de lentreprise se construit en raction lincertitude de lenvironnement. Pour considrer que
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lenvironnement est en situation dincertitude, Lawrence & Lorsch vont analyser trois facteurs : le changement des conditions de lenvironnement, la certitude des informations acquises et la dure ncessaire pour connatre le rsultat des dcisions. Contrairement Burns & Stalker, ils veulent mettre en valeur le fait que ladaptation des structures lenvironnement est une condition de survie et defficacit des organisations. Les conclusions de leurs travaux les amneront distinguer les concepts de diffrenciation et dintgration. Typologie de la thorie de la contingence Il existe fondamentalement trois types ou modles de thorie de la contingence. Thorie de la Contingence de l'organisation Ce modle de thorie de la contingence part du postulat selon lequel, Il n'y a aucune mthode universelle ou meilleure manire de grer une organisation. La conception d'une organisation et de ses sous-ensembles doivent prendre en compte l'environnement. Ce qui veut dire quune organisation efficace est non seulement une bonne intgration avec son environnement, mais galement

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avec ses sous-ensembles. Les besoins d'une organisation sont mieux satisfaits quand elle est correctement conue et le modle de gestion est appropri aux tches raliser et la nature du groupe de travail. Thorie de la contingence du Leadership
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Dans la Thorie Contingente du Leadership, le succs du Leader est fonction de divers facteurs prenant des formes subalternes, tches et / ou variables de groupe. L'efficacit d'un mode donn de comportement du Leader est dpendante des demandes imposes par la situation. Ces thories soulignent diffrents styles de leadership appropris aux besoins crs par les diffrentes situations d'organisations. Certaines de ces thories sont : * Contingency Theory (Thorie de la Contingence) (Fiedler) : La thorie de Fiedler est la toute premire thorie et fait l'objet des recherches les plus intenses. L'approche de Fiedler s'carte du trait de caractre et des modles comportementaux en affirmant que la performance de groupe est contingente de l'orientation psychologique du leader et de trois variables contextuelles : l'atmosphre de groupe, la structure de tche, et la position de puissance du Leader. Cette thorie explique que la performance de groupe est le rsultat de l'interaction de deux facteurs. Ces facteurs sont connus comme le style de leadership et le contexte favorable ou non de la situation. Dans le modle de Fiedler, l'efficacit de leadership est le rsultat de l'interaction entre le style du Leader et les caractristiques de l'environnement dans lequel le Leader travaille. * Thorie situationnelle (Hersey et Blanchard). Cette thorie est une prolongation de Blake et du modle gestionnaire de grille de Mouton, et de la Thorie 3-D du style de gestion de Reddin. Ce modle a augment la notion des dimensions relationnelle et de tches du leadership, et une dimension de promptitude a t ajoute.

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* Leadership Pipeline (Rservoir de Leadership) (Drotter) . Cette thorie tire son essence mme du fait que parfois, le recrutement d'un directeur de l'extrieur peut tre la seule option disponible court terme. Drotter, Noel et Charan objectent que sur le long terme, la direction devrait construire, dvelopper et prserver une rserve de leaders comptents et prpars au sein de la socit. Leur modle du leadership pipeline aide crer un tel entonnoir de la future comptence de management en expliquant ce qui change en y appliquant le facteur temps, les qualifications et les valeurs de travail sont essentielles pour faire la transition d'une tape de leadership la suivante. Thorie de la Contingence de prise de dcisions La Thorie Contingente de la participation aux dcisions de Vroom et de Yetton ou la Thorie Normative de Dcision : Selon ce modle, l'efficacit d'une procdure de dcision dpend d'un certain nombre d'aspects de la situation : * L'importance de la qualit et du consentement de la dcision. * La quantit de l'information approprie possde par le Leader et les suiveurs. * La probabilit que les suiveurs accepteront une dcision autocratique, ou la probabilit que les suiveurs coopreront pour prendre une bonne dcision s'ils peuvent participer au processus dcisionnel. * La quantit de dsaccord parmi les suiveurs en ce qui concerne leurs solutions de rechange.
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B. Les facteurs de la thorie de la contingence Facteurs internes de contingence La taille Lide est que des tailles dorganisation diffrentes correspondent des problmes diffrents. Pour les organisations de petite taille, le problme se situe au niveau de la division du travail alors que pour les organisations de grande taille il se situera davantage en termes de coordination des fonctions, de dcentralisation, dharmonisation des dcisions. Selon Blau, plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent, plus la taille des composants slve, moins il y a dhomognit intra composant et plus il y a de diffrenciation structurelle. La taille croissante dune organisation entrane une diffrenciation de sa structure (multiplication des segments, diffrenciation de ces segments, augmentation de la taille moyenne des composants). En se diffrenciant, la structure cre une demande accrue en personnel dencadrement ce qui a des effets pervers partir dun certain seuil. Lge Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du temps. Lentreprise passe par une srie de phases. Chaque phase est un effet de la phase prcdente et dtermine la phase suivante. Nous sommes face un processus cumulatif et chaque phase se caractrise par une crise surmonter pour passer la phase suivante.
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Phase1. Cration de lentreprise : les membres sont informels, les liens amicaux, on se dvoue lorganisation. Lentreprise meurt ou dcolle et connat une croissance modre si elle survit. La premire crise est une crise de leadership car si les capacits dinitiative et de crativit des fondateurs sont reconnues ce nest pas le cas de leurs capacits de gestion. Phase2. Direction dentreprise : dans le cas o les fondateurs ont pass la main, lentreprise passe par une structuration, formalisation, hirarchisation, standardisation jusqu connatre une deuxime crise dautonomie du fait de la lourdeur de la hirarchie. Phase 3. Dlgation : lexpansion va se poursuivre dans la diversification. Sont apparus des dirigeants de divisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrle. Phase 4. Coordination : Sont mis en place des mcanismes de planification, des centres de profit, une centralisation, un traitement de linformation. Lentreprise va alors traverser une crise lie laccumulation de procdures complexes qui pose une crise de pouvoir. Phase 5. Collaboration interpersonnelle : le management par quipe est dploy, un contrle social est ralis, les structures matricielles sont prfres. Plus lorganisation sera ge, plus les comportements seront formaliss et le travail rptitif. Les relations de pouvoir Ici, cest la cohrence entre les sous-systmes qui s'organisent pour maintenir certaines caractristiques de l'organisation qui favorise sa rgulation. En fonction de variables dterminantes, la conception de la structure, les facteurs de contingence, les buts et le pouvoir, MINTZBERG dfinit cinq configurations d'organisation. Les organisations qui s'inscrivent dans plusieurs configurations
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sont dites hybrides. Les configurations dfinies par MINTZBERG sont les suivantes : Lautocratie ou configuration entrepreneuriale : lautocratie est une organisation place sous lautorit personnelle dun acteur unique. La personne qui contrle cette organisation en est souvent le fondateur et le propritaire. Les dcisions sont centralises dans les mains de ce seul acteur. La bureaucratie mcaniste : ce terme est utilis pour dsigner les organisations au sein desquelles le travail est fortement divis aux niveaux horizontal et vertical. La standardisation des procds est importante, les travailleurs sont peu qualifis, etc. Le cas le plus typique est celui de lentreprise de montage o le travail se fait la chane. Les buts de systme sont prdominants. Le pouvoir est localis au sein du sommet hirarchique et chez les analystes. Plusieurs variantes sont donc faire ressortir : Linstrument : lorganisation est un instrument entre les mains des propritaires qui dtiennent la plus grande partie du pouvoir. Le systme clos : la hirarchie interne et la technostructure se partagent le pouvoir. La structure divisionnalise se caractrise par une dpartementalisation importante. Ladhocratie : lexpression ad hoc contenue dans le terme adhocratie indique que les oprateurs travaillent en vue de rpondre aux demandes spcifiques des clients en cherchant les solutions les plus adaptes. Il sagit de buts de mission. Ils se regroupent frquemment en groupes de projet ou en structures matricielles. Ladhocratie se rencontre habituellement dans des structures de petite chelle, souvent temporaires. Les comportements informels et la haute spcialisation du travail sont des caractristiques rvlatrices. Les quipes recourent des mthodes de liaison et lajustement mutuel entre leurs membres. Les groupes de projet, qui peuvent runir les oprateurs, la ligne hirarchique et la technostructure, prennent les dcisions opratoires et
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managriales. Les dcisions stratgiques sont prises par le sommet de la hirarchie. La configuration professionnelle : le mot-cl professionnelle indique que le personnel de ces organisations est trs qualifi. Lorganisation est structure sur les comptences de ses oprateurs, qui les perfectionnent continuellement.
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La technologie : Woodward (1968) a men une tude qui porte sur lorganisation de cent (100) entreprises du sud-est de lAngleterre. Cette tude constate des diffrences importantes quelle explique par la technologie de production (unitaire, petite srie, de masse et continue). Elle tablit une liste des technologies utilises, des critres defficacit et dveloppe une analyse des structures associes. En fonction des technologies, des types de structures apparaissent. Les systmes dinformation La thorie de WOODWARD et les propos de MINTZBERG qui lui embotent le pas prennent en compte les technologies de production industrielle. Mais il importe de sinterroger galement sur le rle que peuvent jouer les technologies de linformation, vue limportance quelles ont prises au cours de ces derniers dcennies dans la vie des organisations. De nombreux travaux ont pu montrer que le dveloppement durant les annes 60 de linformatique lourde et centralise a largement favoris lintroduction dans le secteur des services et dune manire plus gnrale dans la sphre administrative dun mode dorganisation du travail qui avait dj fait ses preuves dans le secteur industriel.

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Nul ne contestera

que linformatisation repose fondamentalement sur la

volont de rationnaliser le fonctionnement des organisations, den systmatiser le travail, den codifier les procdures et den surveiller laccomplissement. La nouvelle base technique autorise le regroupement dun ensemble de tches cycliques certes discontinues mais en volume tel que leur discontinuit sefface au profit dun flux plus ou moins rgulier que lon peut ds lors soumettre au processus taylorien de la division du travail. Lintroduction de linformatique dans le secteur administratif a donc correspondu une phase de centralisation des activits. La stratgie La relation entre stratgie et structure a t mise en avant par A. Chandler, partir d'une tude portant sur plusieurs grandes entreprises amricaines. Selon cet auteur, chaque modification de la stratgie, il y a modification de la structure de l'entreprise. Ainsi, dans le cas d'une stratgie de diversification de ses activits, l'entreprise est amene raliser des changements structurels : l'un des changements les plus marquants rside dans le passage d'une structure centralise organise en dpartements fonctionnels une structure divisionnelle comportant un certains nombre de divisions spcialises. Ainsi, la structure suit la stratgie, ds que l'mergence de nouvelles contraintes ncessite la recherche de formes organisationnelles plus efficientes. Facteurs externes de contingence Les principales variables externes sont le march et lenvironnement. Lenvironnement est un facteur prpondrant dans lvolution dune organisation. A ce niveau, il est intressant de ltudier selon le point de vue des auteurs qui lont abord. Quant au facteur march, il sagit de laborder selon le point de vue de certains auteurs.
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LE MARCHE Pour la plupart des organisations modernes, le march est sans aucun doute lun des lments du contexte externe susceptible dexercer le plus dinfluence sur les structures de lorganisation. Il a fait lobjet de nombreuses tudes qui constituent en fait le fondement de lanalyse propose par MINTZBERG. Au nombre des tudes qui lont abord, nous avons : Burns et Stalker en 1961 Lawrence et Lorsch en 1989, Galbraith en 1973. Considrant que ces tudes se rfrent toutes plusieurs dimensions cls et quelles entretiennent une
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certaine confusion sur les effets qui leur sont associs, MINTZBERG propose de mieux distinguer les diffrentes caractristiques du march afin de pouvoir apprhender leur impact spcifique sur la structure des organisations. Et pour ce faire, il distingue : la stabilit, la complexit, lhostilit et lhtrognit du march. LENVIRONNEMENT Burns et Stalker Dans un environnement stable, lorganisation aura une structure mcaniste (complexe, formalise, centralise) alors que dans un environnement dynamique, la structure sera plus organique (plus de responsabilits, dfinitions plus floues des tches, communications latrales) et moins formalise. Face une demande imprvisible, des sources dapprovisionnement incertaines, la coordination devra tre flexible et on procdera des ajustements mutuels. Lawrence et Lorsch Ils font la relation entre lincertitude de lenvironnement et le degr de diffrenciation et dintgration dans lentreprise.

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Diffrenciation : degr auquel lorganisation se segmente en sous-systmes et degr de changements des caractristiques du comportement des membres de segment segment. Intgration : collaboration entre les units.
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Dans un environnement hostile, lorganisation centralisera sa structure temporairement pour contre attaquer rapidement mais dcentralisera pour faire en sorte que les dirigeants des units prennent des dcisions en matire de concurrence partir de leurs connaissances de clients, concurrents. On aura donc diffrentes dcisions diffrents endroits. Plus lorganisation sera face des marchs diversifis, plus elle aura tendance se scinder en petites units organises sur la base de marchs. Face cela, dans un souci de coordination, de cohrence de lensemble un degr dintgration fort rpondra au fort degr de diffrenciation.

III-

Les relations de la thorie de la contingence avec dautres thories et les avantages et limites de la thorie de la contingence

A. Relations entre la thorie de la contingence et dautres thories La thorie de la contingence, nest pas une thorie isole. Elle a des relations avec dautres thories, notamment la thorie situationnelle et la thorie configurationnelle. Thorie de la contingence et thorie situationnelle La Thorie de la Contingence est semblable la Thorie Situationnelle. Cette thorie pose quun leader doit tre flexible et apte modifier son style de gestion pour mieux sadapter aux variables de toute situation. Selon cette thorie, le style de leadership privilgier varie essentiellement selon trois
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lments, soit le leader lui-mme, les membres de son groupe et la nature de la situation. Cette thorie comprend entre autres lapproche de lintgration successive des buts personnels et le modle situationnel de Hersey et Blanchard. Ainsi, il est suppos qu'il n'y a pas de manire simple ce qui est toujours exacte. La diffrence principale est que la thorie situationnelle se focalise plus sur les comportements que le leader devrait avoir. Compte tenu des facteurs situationnels (souvent concernant le comportement des suiveurs). Considrant que la Thorie de la Contingence prend une vue d'ensemble plus large, qui inclut des facteurs contingents propos des aptitudes du Leader, mais inclut galement d'autres variables de situation. Thorie de la contingence et thorie configurationnelle Le mode danalyse de la thorie de la contingence est rductionniste c'est-dire quelle cherche comprendre le comportement d'une entit sociale en analysant ses composantes de faon spare. Alors que la thorie configurationnelle adopte une analyse holistique c'est--dire que les composantes d'une entit sociale prennent leur sens en considration de l'ensemble de celles-ci et ne peuvent tre comprises par l'analyse en isolation. Aussi, au niveau de la thorie de la contingence, les composantes sont peu relies entre elles alors que cest le phnomne inverse qui sobserve au niveau de la thorie configurationnelle.
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Analyse comparative des diffrentes coles de penses

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B. Avantages (Apports) et Limites de la thorie de la contingence Avantages : La thorie de la contingence a pour avantage : de montrer le rle dynamique jou par des variables internes et environnementales sur l'volution de la structure organisationnelle daffirmer quaucune mthode de direction ne pourra prtendre surclasser les autres de faire un diagnostic de la structure organisationnelle,

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de dterminer le type de structure adapt partir des besoins de lentreprise,

de connatre la configuration dune organisation afin de grer efficacement les changements organisationnels.

Limites Mintzberg reconnat quil nexiste pas de configuration plus efficiente quune autre. Simplement elles correspondent des mcanismes de coordination, des paramtres de conception et des facteurs de contingence diffrents. On peut galement noter que la thorie des organisations ne prend en compte ni lindividu ni son comportement mais sintresse principalement lorganisation dans son ensemble. En effet, lune des principales limites des thories de la contingence, est que le comportement stratgique des acteurs, leur autonomie y est dlaisse au profit d'une analyse oriente vers le groupe. En d'autres termes, elles ne permettent pas de comprendre comment les acteurs peuvent tre la fois ceux qui construisent le systme, lui assurent une certaine permanence, et lui permettent d'voluer. D'autre part, le postulat de l'adaptabilit du systme ne rend pas bien compte du caractre construit de l'organisation, il n'explique pas l'mergence de formes structures, et leur survivance, autrement que par le recours implicite des hypothses d'adaptabilit proche d'un certain darwinisme social. Les approches contingentes de lorganisation ont tendance considrer que lentreprise doit sadapter aux contraintes, en dautres termes lorganisation est dans une situation de dpendance vis--vis de lenvironnement.

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CONCLUSION
A laune de ce qui prcde nous pouvons nous rendre lvidence que les contingences sont inhrentes aux organisations. La contingence est perue comme une situation spcifique et volutive qui conduit rejeter des prescriptions uniques et standards. On peut retenir que la thorie de la contingence la diffrence des coles classiques qui cherchent le seul bon modle applicable toutes les organisations (le one best way ) de Taylor, cherche trouver une rponse parmi dautres un problme qui na pas de solution toute faite, optimale et rptitive.

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SOURCES
Cours
Les thories de lorganisation, Dr. Ismal TADDE en Master Professionnel 1 GRHC ; ENEAM UAC 2010-2011, indit;
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Bibliographie 1- Don Hellriegel et John W. Slocum. Management des organisations, Bruxelles : Editions de Boeck Universit, 727 p., 2006 2- Sophie Marquet-Pondeville. Le Contrle de Gestion environnemental : une approche thorique contingente et une tude empirique de cas des entreprises manufacturires belges, Belgique : Editions Presses Universitaires de Louvain, 269 p., 2003 3- Linda Rouleau. Thorie des Organisations : Approches classiques contemporaines et de lavant-garde, Cubec : Editions Presses de lUniversit du Qubec, 263 p., 2007

Webographie
1- http://concoursfonctionpublique.skynetblogs.be/archive/2010/12/27/les -theories-de-la-contingence-des-organisations.html , consult le 29/09/2011 2- http://fr.wikipedia.org/wiki/Facteurs_de_contingence , consult le 29/09/2011 3- http://www.oodoc.com/82299-management-theorie-contingencefacteurs-types.php, consult le 29/09/2011

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