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PROGRAMME DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Cycle terminal de la srie sciences et technologies du management et de la gestion I. INDICATIONS GNRALES


Lenseignement de management des organisations vise donner, aux lves de premire et terminale Sciences et technologies du management et de la gestion, une culture commune et une reprsentation du fonctionnement rel des entreprises, des organisations publiques et des associations. La conception du programme part de la constatation que, sur un plan professionnel ou priv, la vie des hommes sinscrit de plus en plus dans les organisations ou en relation avec les organisations. La dimension culturelle de cet enseignement apportera terme aux lves un clairage plus distanci en dveloppant progressivement leur sens critique par lanalyse de concepts et de pratiques de management dans les diverses organisations. Le management participe aussi la formation du citoyen en permettant llve de mieux comprendre lenvironnement organisationnel auquel il est quotidiennement confront.

1. Positionnement
Lenseignement du management des organisations a pour objectif de faire dcouvrir aux lves, partir de lobservation et de lanalyse du fonctionnement rel des organisations, les concepts fondamentaux du management stratgique qui permettent une organisation ouverte sur son environnement dassurer sa prennit et son dveloppement. Le programme de management des organisations constitue le socle des enseignements technologiques en classe de STMG. En classe de premire, il est troitement articul avec celui de sciences de gestion, puis en classe de terminale avec les enseignements de spcialits. Le management des organisations privilgie une approche stratgique. Il est complt par lenseignement de sciences de gestion qui vise, dans le cadre de la stratgie dfinie, orienter et coordonner les ressources des organisations vers la recherche de la performance. Il doit galement tre mis en relation avec les programmes dconomie et de droit qui dcrivent lenvironnement conomique et juridique dans lequel voluent les organisations. Lenseignement du management des organisations offre chaque lve un cadre de rfrence qui laide construire son projet professionnel et favorise la poursuite dtudes dans le domaine des sciences de gestion.

2. Principes gnraux
Le programme suit la logique suivante : En classe de premire, il commence par dfinir les deux notions fondamentales de cet enseignement que sont lorganisation et le management. Il se poursuit par la dcouverte des finalits et diversits des trois grandes formes dorganisations : entreprises, organisations publiques et associations. Il aborde ensuite les deux premires fonctions du management stratgique (pilotage et contrle, ainsi que lorganisation de la production). En classe de terminale est aborde la troisime fonction (animation et mobilisation des hommes) ainsi que lanalyse stratgique. La quatrime fonction (de direction) est prise en compte dans plusieurs thmes de premire et terminale. La construction des notions prvues au programme et ltude des pratiques managriales ne peuvent se concevoir de faon thorique. Elles doivent ncessairement passer par une observation et une analyse de situations relles des diffrents types dorganisations. Elle doit sappuyer sur des problmatiques qui mettent en vidence le caractre trs contingent de ces pratiques, les dbats qui entourent la discipline et les enjeux, notamment socitaux, quelles rvlent. Lapproche culturelle de cet enseignement impose parfois une prise de recul que seule une approche historique permet. Cela implique des mthodes de travail qui supposent : - lobservation et la description des organisations prsentes, dans leur fonctionnement, dans des situations relles ou didactises, - lutilisation systmatique de supports faisant rfrence des exemples tirs de la ralit, issus de sources varies (entretiens avec des professionnels, articles de presse, ressources Internet, visites d'entreprises, jeux srieux), - la production de synthses, commentaires et argumentations crits ou oraux. Llve doit matriser les connaissances, les concepts et des mthodes propres au corpus constituant la discipline. En proposant des rponses argumentes, il doit : - analyser des situations managriales en mobilisant les concepts de management, - analyser des propositions damlioration partir de situations contextualises, - dvelopper son sens critique vis--vis des pratiques et des mthodes de management.
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II. PROGRAMME
Le programme est organis autour de sept thmes gnraux comportant chacun une partie introductive qui prcise le sens global du thme ainsi que ce qui est attendu des lves. Chacun thme est ensuite prsent sous la forme dun tableau trois colonnes dont il convient de bien comprendre le sens : - la premire colonne prcise les sous-thmes tudis en posant une problmatique laquelle une rponse doit tre apporte ; - la deuxime colonne prsente les notions qui doivent tre tudies ; - la troisime colonne fixe la finalit de ltude du sous-thme. THME NOTIONS CONTEXTE ET FINALIT DE L'TUDE

1. Le rle du management dans la gestion des organisations (12%) Ce thme permet dintroduire et darticuler entre elles les deux notions fondamentales du programme : les organisations et le management. Lobjectif est dune part de faire comprendre lintrt de laction collective organise et le passage lorganisation, et dautre part, dapprhender la globalit du management travers ses grandes fonctions. Il sagit galement de mettre en vidence le caractre volutif de la discipline et quelques-uns des grands enjeux actuels du management. Llve doit tre capable de : - Distinguer action individuelle et action collective - Reprer les lments constitutifs dune organisation - Reprer dans une organisation simple les problmes de gestion qui se posent - Reprer les dcisions relevant du management stratgique et celles relevant du management oprationnel - Identifier les principaux acteurs dcisionnels - Identifier les facteurs pouvant agir sur les dcisions managriales 1.1 Quest-ce quune organisation ? - Action collective, objectifs - Groupe organis, organisation - lments caractristiques dune organisation : finalit, nature de lactivit, statut juridique, ressources, rpartition du pouvoir, champ daction gographique Ltude dune organisation commence par la distinction entre action individuelle et action collective organise. Cette dernire suppose la constitution dun groupe de personnes qui ont un objectif commun et qui sorganisent pour latteindre. Laction collective se justifie par une plus grande efficacit que laction individuelle. Le passage de laction collective lorganisation implique la dure et gnralement la ncessit de se mettre en conformit avec des contraintes juridiques. La constitution de cette organisation implique de mobiliser des ressources, dfinir et coordonner les actions de chacun, faire circuler linformation, prendre des dcisions, fixer des rgles. Le management est pos comme l'art de diriger une organisation et de prendre les dcisions ncessaires la ralisation de ses objectifs. Il sagit dune dmarche globale qui repose sur quatre grandes fonctions gnriques : fixer des objectifs et contrler, organiser, animer et diriger. On distingue le management stratgique du management oprationnel en fonction de limpact de la dcision sur le devenir de lorganisation et du niveau hirarchique de la prise de dcision. Les pratiques de management se trouvent en permanence confrontes un environnement turbulent : impact des nouvelles technologies, mutations conomiques, impratifs cologiques Elles sont galement fonction de contraintes internes : taille, technologie mise en uvre, culture Il est illusoire de dgager des principes de management universellement applicables, susceptibles de sadapter toutes les situations.

1.2 Quapporte le management la gestion des organisations ?

- Fonctions du management

- Management stratgique, management oprationnel - Dcisions stratgiques, dcisions oprationnelles

- Facteurs de contingence

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THME

NOTIONS

CONTEXTE ET FINALIT DE L'TUDE

2. Les critres de diffrenciation des organisations (29%)


Ce thme permet de dpasser lhomognit des organisations, vue dans le thme 1, par lanalyse de leur diversit. Nous distinguerons trois grandes formes dorganisations : les entreprises, les organisations publiques et les associations. Ces organisations seront tudies partir des caractristiques prsentes au chapitre prcdent. Elles visent cependant des finalits spcifiques et reposent sur des statuts diffrents. La question de la pratique de principes managriaux identiques est pose. Llve doit tre capable de : - Distinguer les trois grandes catgories dorganisations - Identifier les finalits respectives de chaque forme dorganisation - Caractriser une organisation donne 2.1 La finalit de lentreprise se limite-telle la ralisation dun profit ? - Bien, service - Finalit lucrative, profit - Ressources - Valeur ajoute et bnficiaires - Parties prenantes - Prennit - Finalit sociale, responsabilit socitale de lentreprise - Types dentreprises : statut, taille, secteur, mtier Lentreprise produit des biens et des services pour satisfaire des besoins et crer une richesse supplmentaire. Celle-ci doit permettre dassurer la prennit de lentreprise et la rmunration des diffrents acteurs. Un des enjeux majeurs du management consiste grer les intrts divergents des parties prenantes tout en maintenant la cohsion de lorganisation. Outre leur finalit lucrative, elles doivent de plus en plus prendre en compte leur responsabilit socitale. Les entreprises, quelles soient prives ou publiques, ont chang de forme au cours du temps. Il en existe aujourdhui une grande diversit qui peut tre distingue partir de quelques critres de base. Les organisations publiques ont essentiellement deux finalits : la production de services publics et la gestion du domaine public (biens publics). Au-del de leur finalit non lucrative commune, on distingue plusieurs types dorganisations publiques en fonction de ltendue de leurs prrogatives. La mission de service public peut tre assure directement par ces organisations publiques ou faire lobjet dune dlgation des organisations prives. La proprit collective du domaine public amne la collectivit assurer sa gestion et son entretien. Compte tenu de la contrainte budgtaire, le financement des services publics relve dun choix politique entre fiscalisation et paiement dun prix. Il en rsulte que lutilisateur est considr soit comme usager soit comme client. Les associations, organisations but non lucratif, ont pour principal objectif de proposer des services non marchands destins satisfaire leurs adhrents ou lensemble dune population (action humanitaire par exemple) conformment leur objet. Elles peuvent se voir confier une mission de service public par une organisation publique. Les adhrents sont la fois des fournisseurs de ressources (cotisations, bnvolat, moyens matriels, etc.) et des utilisateurs des services produits. Leurs ressources financires sont spcifiques et proviennent essentiellement de la cotisation de leurs membres, de dons ou de subventions. Dans certaines associations, le recours au bnvolat est indispensable leur fonctionnement.
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2.2 Quelles finalits pour les organisations publiques ?

- Service public, biens publics non marchands - Finalit non lucrative - Administrations centrales, collectivits territoriales - Missions et principes de service public : continuit, galit et quit, adaptabilit - Primaut de lintrt gnral - Ressources fiscales et non fiscales - Usager, client

2.3 Quel rle pour les associations ?

- Objet de lassociation, services aux adhrents - Types dassociation : association loi 1901, syndicat, ONG

- Bnvolat/salariat - Ressources financires

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THME

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CONTEXTE ET FINALIT DE L'TUDE

3. Le management stratgique : Le choix des objectifs et le contrle stratgique (30%)


Avec ce thme commence ltude des principales fonctions du management stratgique. Manager une organisation dbute par la formulation des objectifs stratgiques en relation avec sa finalit. Pour atteindre ces objectifs, les dirigeants prennent des dcisions qui vont engager lorganisation sur le long terme sans toutefois avoir une connaissance parfaite de lenvironnement et encore moins de son volution. Le besoin dexercer un contrle rgulier, stratgique, sur les rsultats obtenus et les carts constats est une ncessit. Un pilotage stratgique efficace dune organisation impose de ce fait lexistence dun systme dinformation fiable qui peut constituer un vritable avantage concurrentiel. Llve doit tre capable de : - Identifier les objectifs et les dcisions stratgiques - Reprer les facteurs environnementaux influenant la stratgie (micro et macro environnement) - Relier choix stratgiques, finalits, environnement et ressources de lorganisation - Analyser le processus de prise de dcision et ses limites - Dfinir des critres dvaluation - Analyser les rsultats du contrle stratgique - Reprer le rle du systme dinformation dans le processus de prise de dcision 3.1 Quels objectifs stratgiques ? - Objectifs stratgiques - Microenvironnement et macroenvironnement Les objectifs stratgiques sont dtermins par la finalit de lorganisation. Ils dpendent la fois des ressources dont elle dispose et de son environnement. Si ce dernier peut tre source dopportunits, il peut tre aussi facteur de contraintes. Lapprhension de lenvironnement est dautant plus complexe quil est instable. Compte tenu des objectifs fixs, le management consiste faire des choix stratgiques qui engagent lorganisation sur le long terme et dterminent particulirement son offre (bien et service marchand ou non marchand). Les dcisions sont prises dans un contexte donn compte tenu de linformation disponible, de sa qualit et de la capacit la traiter. Ces dcisions sont intgres dans un processus planifi ou mergent en fonction des circonstances. Pour lentreprise, ces orientations sont dabord dfinies au niveau global et ensuite par mtiers. Pour les organisations publiques et les associations, les orientations sont lies aux missions qui leur sont assignes ou quelles se sont fixes. 3.3 Un contrle stratgique simposet-il ? - Contrle stratgique - Critres quantitatifs et qualitatifs dvaluation Tout au long de la mise en uvre des dcisions stratgiques, la fonction de pilotage doit prendre en compte le niveau de ralisation des objectifs, ce qui suppose le choix de critres dvaluation. Le contrle peut porter galement sur une vrification des hypothses initiales. Il suppose la mise en place dune veille. Lanalyse des rsultats obtenus conduit engager les adaptations ncessaires en termes dobjectifs et de moyens mettre en uvre. Le contrle stratgique peut aboutir un maintien ou une redfinition de la stratgie de lorganisation.

3.2 Sur quoi portent les dcisions et comment sont-elles prises ?

- Dcisions stratgiques - Offre

- Information et information imparfaite - Planification stratgique et stratgie mergente - Processus de dcision

- Veille stratgique

- Actions correctrices

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3.4 Le systme dinformation contribue-t-il lefficacit de la prise de dcision ?

- Systme dinformation - Qualits du systme dinformation - Aide la dcision

La prise de dcision et le contrle stratgique supposent la mise en place dun systme dinformation (SI) fiable. Dans un environnement instable, ce systme dinformation constitue une aide la dcision pour les dirigeants et permet de diminuer le niveau dincertitude. La qualit du SI participe la qualit de la prise de dcision et ainsi la performance de lorganisation. Il permet aussi lorganisation dadresser des informations son environnement. Le SI n'est plus un simple instrument d'assistance au bon fonctionnement de lorganisation, mais un vritable levier de l'avantage concurrentiel. CONTEXTE ET FINALIT DE L'TUDE

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4. Le management stratgique : Lorganisation de la production (29%)


Le mode de production dans une organisation est en partie contraint par la nature du produit et de ce point de vue les choix managriaux sont limits. En revanche, les dcisions stratgiques relatives la dmarche qualit, lorganisation du travail et aux modes de coordination mis en uvre sont dterminantes. Elles vont notamment avoir des consquences en matire de comptitivit et de ractivit. Llve doit tre capable de : - Identifier et justifier le mode de production choisi par une organisation - Prsenter les avantages et les inconvnients de lexternalisation de la production - Dgager les enjeux de la qualit - Caractriser lorganisation du travail - Identifier et justifier le type dorganisation du travail choisi - Apprcier le degr de dcentralisation du pouvoir de dcision - Identifier les mcanismes de coordination mis en place - Identifier et justifier le choix dune configuration structurelle rigide ou souple 4.1 Quel mode de production choisir ? - Fabrication lunit, en srie, en continu - Production de biens, production de services - Externalisation - Flux tendus, flux pousss - Dmarche qualit - Division du travail - Taylorisme, toyotisme - Polyvalence, flexibilit - Enrichissement des tches Les choix stratgiques portent sur les modes de production de biens ou de services, les mthodes mettre en uvre, la logistique dployer, et sur le recours ou non lexternalisation. La qualit constitue un enjeu majeur tous les stades de la production.

4.2 Une organisation du travail souple ou rigide ?

4.3 Comment assurer la cohrence de lensemble des tches ?

- Modes de coordination

Dans toutes les organisations, la division du travail apparat, un moment donn, comme une ncessit.. Certaines organisations du travail favorisent la polyvalence quand dautres sparent distinctement les tches de conception des tches dexcution. Il rsulte de lensemble de ces choix des organisations du travail plus ou moins flexibles. La multiplicit et la complexit des tches qui accompagnent la croissance de lorganisation impliquent gnralement de faire voluer les modes de coordination. un certain niveau, les mcanismes de coordination saccompagnent dune dlgation du pouvoir de dcision. Cette dlgation peut galement correspondre un choix managrial du dirigeant. Le management stratgique vise alors sassurer que ces dcisions dlgues au niveau oprationnel sarticulent logiquement avec les dcisions stratgiques.

- Centralisation, dcentralisation du pouvoir de dcision - Dlgation dautorit

- Structure rigide, structure souple

De lensemble de ces choix de modes de coordination dcoulent des configurations structurelles souples ou rigides.

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CONTEXTE ET FINALIT DE L'TUDE

5. Le management stratgique : les choix en matire danimation et de mobilisation des hommes (36%)
Ce thme aborde la diversit des acteurs dans les organisations et les interrelations complexes quils entretiennent. Une fonction majeure du management porte sur lanimation et la mobilisation de lensemble de ces acteurs. Sur le plan stratgique, les comptences qui vont dfinir le savoir-faire de lorganisation sont source dun avantage concurrentiel. En consquence, il faut acqurir ces comptences et les prserver tout en sefforant de conserver la flexibilit et de limiter les cots. La politique de rmunration et les autres moyens de motivation du personnel constituent autant de variables stratgiques. La responsabilit sociale de toute organisation est au cur de ces dbats. Llve doit tre capable de : - Identifier les diffrents acteurs dans les organisations, leurs rles et leurs intrts - Identifier les diffrents types et styles de direction - Dterminer les objectifs dune politique de l'emploi et identifier ses contraintes Dterminer les moyens dune politique de management des comptences et dadaptation aux besoins de lorganisation Dfinir les objectifs et les contraintes dune politique de rmunration Identifier les facteurs de motivation Relier responsabilit sociale et performance d'une organisation 5.1 Le management - Dirigeants d'entreprise prive, Les organes de direction ainsi que le statut du dirigeantpeut-il tenir compte de d'organisation publique, manager varient selon les types dorganisations. Le l'intret de tous les d'association management est exerc avec un certain style qui rsulte acteurs de - Styles de direction dune combinaison de la personnalit des dirigeants et des l'organisation ? composantes propres lorganisation quils conduisent. En matire danimation et de mobilisation des hommes, le manager doit prendre en compte la diversit des acteurs au sein de lorganisation. - Salari, fonctionnaire, bnvole - Cadre, employ, ouvrier - Dlgu du personnel, dlgu syndical Ces acteurs tiennent chacun des rles dont les objectifs sont la fois complmentaires et antagonistes. Toutefois, un mme individu peut appartenir plusieurs groupes et tenir plusieurs rles, ce qui peut tre gnrateur de tensions pour lui-mme et pour le groupe. Chaque acteur (individu ou groupe) agit en vue de raliser au mieux ses objectifs. - Associ, actionnaire, propritaire - Adhrent 5.2 Comment orienter le management des emplois et des comptences selon les besoins de lorganisation? - Gestion prvisionnelle de l'emploi et des comptences Le management vise concilier les objectifs de l'organisation avec ceux de ces diffrentes parties prenantes. Les organisations doivent commencer par prvoir les qualifications et les comptences individuelles dont elles auront besoin pour mettre en uvre la stratgie dfinie. La gestion stratgique de l'emploi et des comptences consiste adapter les ressources humaines aux besoins immdiats et futurs de lorganisation tant au niveau quantitatif que qualitatif. Ces comptences pourront tre recherches en interne (recrutement interne et formation continue) ou en externe (recrutement externe). Afin de rpondre rapidement aux volutions de lenvironnement, les organisations peuvent recourir diffrentes formes juridiques de la relation de travail afin daccrotre la flexibilit. De ce point de vue, la formation constitue une forme dinvestissement mais galement un axe privilgi pour dvelopper la polyvalence des ressources humaines.
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- March interne, march externe

- Statut de lemploi - Flexibilit des ressources humaines

- Politique de formation

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- Responsabilit sociale 5.3 Peut-on entretenir - Politique de rmunration durablement la motivation des hommes par la seule rmunration ?

La faon de mobiliser les comptences engage la responsabilit sociale de l'organisation. La politique de rmunration vise rtribuer selon un principe dquilibre contribution/rtribution. Elle est aussi un moyen de mobiliser et fidliser le personnel pour conserver des comptences cls et assurer une certaine stabilit au sein de lorganisation. Elle doit tenir compte de contraintes diverses : la matrise des cots, la loi et les conventions collectives ainsi que le maintien de la cohsion sociale. De profondes volutions traversent la politique de rmunration. Elles se traduisent notamment par l'individualisation de la rmunration et la diversification de ses composantes. Si la rmunration est un des facteurs de motivation, le manager doit galement veiller satisfaire les besoins dappartenance, de reconnaissance et dpanouissement des individus. La culture de lorganisation permet dassurer la cohsion de ses membres autour de valeurs partages. Elle participe limplication des acteurs au sein de lorganisation. Cependant, certaines pratiques de management sont gnratrices de stress occasionnant de la souffrance au travail dont les manifestations prennent des formes diffrentes. CONTEXTE ET FINALIT DE L'TUDE

- Modes de rmunration - Individualisation de la rmunration - Rmunration globale - Facteurs de motivation

- Culture de lorganisation

- Stress au travail

THMES

NOTIONS

6. Le processus et le diagnostic stratgiques (28%)


Lobjectif de ce thme est de donner une vue d'ensemble de la notion de processus stratgique. Sur la forme, celuici sapplique tous les types dorganisation et aprs avoir en dfini les frontires, il doit comporter un diagnostic complet ncessaire la prise de dcision. Laccent est mis sur la complexit de lenvironnement, sur les volutions rapides qui le rendent difficilement prvisible et auxquelles lorganisation se trouve constamment confronte. Llve doit tre capable de : Reprer les tapes successives dun processus stratgique Identifier la mission de lorganisation et montrer la cohrence entre ses objectifs stratgiques et cette mission Identifier le mtier de base de lentreprise et reprer ses domaines dactivit stratgiques Caractriser les comptences et les ressources disponibles Reprer lavantage concurrentiel partir de lanalyse des comptences et des ressources Reprer des lments de diagnostic interne et/ou externe dune organisation 6.1 Comment mergent les grandes orientations stratgiques ? - Stratgie globale La stratgie doit permettre daccrotre la cohrence entre la finalit de lorganisation et son environnement par dfinition volutif. Elle sappuie sur un ensemble dobjectifs et de dcisions qui engagent le devenir de lorganisation. Le processus stratgique dcrit la combinaison des diffrentes phases qui vont aboutir la dfinition de la stratgie. Pour lentreprise, le processus stratgique est centr sur son ou ses mtiers et sur les domaines dactivits stratgiques (DAS). Il sappuie sur un avantage concurrentiel fond sur des comptences distinctives. Pour les autres organisations, le processus stratgique est construit partir des missions qui leur sont assignes par lautorit publique ou quelles se sont fixes en relation avec leur finalit.

- Processus stratgique - Domaine dactivit stratgique - Avantage concurrentiel

- Comptences distinctives - Politique publique

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6.2. Quelles sont les composantes du diagnostic stratgique ?

- Diagnostic interne

Lvaluation de la situation stratgique de lorganisation se fait par le biais dun double diagnostic : Du point de vue interne, il consiste recenser les forces et les faiblesses du fonctionnement de lorganisation, notamment en termes de ressources (humaines, comptences, financires, matriel, systme dinformation). Du point de vue externe, il consiste identifier les menaces et opportunits de lenvironnement et anticiper son volution.

- Diagnostic externe

THMES

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CONTEXTE ET FINALIT DE L'TUDE

7. La stratgie des organisations (36%)


Positionne sur un march concurrentiel, lentreprise doit se distinguer de ses concurrents. Le processus stratgique lui permet didentifier un avantage concurrentiel partir duquel elle va construire sa stratgie. Si les organisations publiques ne connaissent pas, en principe, cette concurrence de march, elles doivent nanmoins atteindre des objectifs dfinis par leurs missions et peuvent tre soumises une concurrence manant dautres organisations publiques ou dorganismes privs. Ainsi, mettre en place une stratgie leur est indispensable. Quant aux associations, leur rflexion stratgique est essentiellement oriente vers la recherche et la prennisation de ressources financires et humaines. Llve doit tre capable de : Identifier les avantages concurrentiels dune entreprise, les ressources spcifiques quune organisation publique ou une association peuvent valoriser Reprer et analyser les choix stratgiques dune organisation Comparer les choix stratgiques dune entreprise avec ceux dautres organisations Caractriser les spcificits des dcisions stratgiques dans les organisations publiques et les associations Reprer linfluence exerce par les parties prenantes sur les choix stratgiques dune organisation 7.1 Quelles sont les principales options stratgiques pour les entreprises ? - Spcialisation, diversification - Domination par les cots, diffrenciation - Externalisation, intgration Le diagnostic stratgique aboutit pour lentreprise lidentification dun ou plusieurs avantage(s) concurrentiel(s) sur lesquels les choix stratgiques reposent. Toutefois, ces avantages concurrentiels sont susceptibles dtre remis en cause tout moment. Malgr la diversit des stratgies observables, il est possible de les regrouper autour de quelques stratgies types. Ces choix sont en partie contraints par linfluence des parties prenantes. 7.2 Les stratgies des organisations publiques : quelles spcificits ? - Marge de manuvre stratgique Les finalits et missions des organisations publiques sont dfinies et encadres par la rglementation. Leurs marges de manuvre en matire daffectation des ressources sont donc fortement contraintes. Contrairement aux entreprises, leur stratgie est induite par la dtermination dobjectifs dintrt gnral et leur mission. - Valorisation des ressources locales Cependant comme les entreprises, les organisations publiques peuvent tre confrontes des choix dcisifs pour leur avenir en termes de services rendus et de ressources mobiliser. Les transferts des comptences et la plus grande autonomie accorde certaines organisations publiques ont largi leurs marges de manuvre. Les parties prenantes aux missions assures par les organisations publiques constituent des contraintes ou des appuis supplmentaires aux choix effectus. Lassociation est amene dfinir des stratgies limites la ralisation de son objet social.
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- Transferts de comptences - Groupes de pression

7.3 Peut-on parler de stratgies pour les associations?

- Spcialisation - Diversification des ressources

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- Dveloppement de lassociation - Reconnaissance de lutilit publique

Ces stratgies sexpriment essentiellement en termes de dveloppement et de mobilisation de ressources financires et humaines et font lobjet dun contrle stratgique. La reconnaissance dutilit publique permet dlargir les possibilits de ressources des associations.

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