Vous êtes sur la page 1sur 127

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Comment amliorer la gestion des ressources humaines travers lintgration des nouvelles technologies de linformation et de la communication

Cas de lOffice National Des Aroports

Thse prpare par : Mlle Bakkali Meriem Encadre par : Mr El Baze Mastre en management des services publics 2003 - 2004

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Plan dtaill

Introduction

page 6

Partie I : GRH dans le contexte marocain


I- Introduction II- Contexte de la gestion des ressources humaines au Maroc 1- Evolution de lentreprise marocaine et de la fonction du personnel 2- Une dimension diffrente selon le secteur et lentreprise 3- Le rle capital des ressources humaines : une nouvelle ralit IIILadministration publique marocaine

page 9
page 10 page 11 page 11 page 14 page 17 page 18 page 19 page 20 page 21 page 22 page 22 page 22 page 24 page 25 page 25 page 26 page 27 page 27 page 29 page 30 page 32

1- Le secteur public au Maroc 2- Le nouveau rle du secteur public au Maroc a) Evolution conomique b) Evolution sociale c) Evolution technologique d) Evolution politico-juridique 3- La gestion des ressources humaines : un axe daction prioritaire IV- La gestion des ressources humaines dans le secteur public marocain 1- Cadre juridique rgissant la fonction des ressources humaines au Maroc 2- Dysfonctionnement de la gestion publique des ressources humaines au Maroc a) Gestion des effectifs et des comptences b) Evaluation des performances et gestion des carrires 3- La modernisation de la GRH dans la fonction publique 4- La ncessit dune gestion stratgique des ressources humaines V- Conclusion

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Partie II : Les NTIC, un outil pour amliorer la GRH


I- Introduction II- Les NTIC 1- Quest ce que les NTIC ? 2- Les NTIC : une rvolution mondiale 3- Difficults des NTIC IIILIntranet

page 33
page 34 page 35 page 35 page 37 page 39 page 40 page 41 page 41 page 42 page 43 page 43 page 45 page 45 page 47 page 49 page 51

1- Quest ce quun Intranet ? 2- Enjeux pour les entreprises a) Une meilleure communication b) Une comptitivit accrue 3- Utilisation de lIntranet dans la gestion des ressources humaines IV- Les systmes informatiss de ressources humaines 1- Quest ce quun SIRH ? 2- Limpact de la mise en place dun SIRH sur la GRH 3- Emergence du concept e-RH VConclusion

Partie III : Cas de lOffice National des Aroports


I-Introduction II- Prsentation de lONDA 1- Historique de lONDA 2- Les missions de lONDA a) Contrle arien b) Gestion, exploitation et dveloppement des aroports c) Formation

page 53
page 54 page 55 page 55 page 56 page 57 page 57 page 58

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

III- La gestion des ressources humaines lONDA 1- Les ressources humaines lONDA a) Des mtiers diffrents b) Une rpartition travers le Royaume c) Un personnel ancien et g 2- La gestion des ressources humaines lONDA a) Organisation de la fonction ressources humaines b) Dysfonctionnements de la gestion actuelle des ressources humaines c) Des besoins identifis IV- Comment amliorer la GRH de lONDA travers lintgration des NTIC 1- Etude dopportunit 2- Etude de faisabilit 3- Pilotage du projet 4- Comment grer le changement V- Conclusion

page 59 page 59 page 59 page 60 page 61 page 63 page 63 page 66 page 67 page 68 page 69 page 72 page 77 page 79 page 80

Conclusion

page 82

Annexes

page 86

Bibliographie

page 126

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Introduction

Tous les secteurs, tous les mtiers, toutes les fonctions de lentreprise ont t, sont ou seront bouleverses par les nouvelles technologies de linformation et de la communication, communment appeles NTIC . Cette citation de Michel Kalika1 traduit clairement limpact des NTIC sur les entreprises et, plus prcisment leurs pratiques managriales. Il est vrai que lavnement de cette re technologique sassocie lintroduction de nouvelles pratiques rvolutionnant le monde et transformant les modes de gestion jusqualors connus. De ce fait, ces nouvelles pratiques permettent aux entreprises de se diffrencier sur le march. Ainsi, les dfis que relvent les entreprises exigent dacclrer les processus et spcifiquement ceux qui touchent aux ressources humaines. La ractivit devient, dans le contexte o la seule chose qui ne change pas est que le changement est permanent, un avantage comptitif fort sur le plan commercial mais aussi des ressources humaines. En effet, les entreprises se retrouvent face un environnement conomique de plus en plus expos aux pressions de march o les ressources humaines sont capables de crer la diffrence et dtre le fer de lance de leurs stratgies. On assiste aujourdhui un changement du rle de la fonction des ressources humaines qui doit relever de nouveaux dfis tout en faisant face aux mutations que connaissent ses activits et ses pratiques, notamment sous linfluence du dveloppement considrable de lutilisation des Nouvelles Technologie de lInformation et de la Communication. On peut effectivement noter un dcalage des entreprises marocaines par rapport la situation europenne ou amricaine. Cependant, au Maroc, la gestion des ressources humaines a tendance devenir une priorit stratgique pour bon nombre dtablissements. Paralllement ce dveloppement, la gestion des ressources humaines dans le contexte marocain se trouve confronte de nombreux problmes qui ne cessent de crotre, en particulier dans les tablissements publics. Il y a quelques annes encore, la commercialisation des Systmes Informatiss de Ressources Humaines ne semblait pas une chose aise : les projets SIRH taient alors rares ou embryonnaires dans notre pays, mais lintrt tait l. Actuellement, de plus en plus dentreprises le mettent en pratique, dautres se sont lances dans un programme ambitieux

Professeur luniversit Paris IX Dauphine

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Cette thse cherche explorer les possibilits damlioration de la gestion publique marocaine des ressources humaines travers lutilisation des NTIC, mais particulirement linformatisation de cette fonction importante. Ltude du cas de lOffice National Des Aroports, tablissement public avec un effectif de plus de 2500 personnes travers le Royaume, permettra de concrtiser cette exploration. Dans le cadre de la rforme et de la modernisation du secteur public, les tablissements publics marocains sont tenus de se conformer aux nouvelles orientations, notamment le dveloppement et lamlioration de la gestion des ressources humaines. LONDA a fait le choix de se conformer ces dcisions et de concrtiser sa volont daction. Aujourdhui, lONDA utilise le logiciel de paie Sibel et souffre de plusieurs problmes administratifs lis la gestion du personnel : lenteurs administratives, retards dans le paiement des rappels et des retraites, longueur des circuits des visas et des signatures, pertes de dossiers, multiplicit des fichiers, non matrise des effectifs rels, absence de gestion prvisionnelle Linformatisation de la gestion des ressources humaines permettra de, non seulement, remdier ces dysfonctionnements administratifs, mais aussi obtenir des gains defficacit et de productivit grce au dveloppement de nouveaux rles de cette fonction. A savoir que la mise en place dun systme informatis des ressources humaines permet de dvelopper de nouveaux modes de gestion permettant au Dpartement des Ressources Humaines dinformatiser lensemble des procdures et processus et ainsi, mieux se concentrer dans le dveloppement de sa stratgie. Toutefois, il ne sagit pas de prendre la dcision de se conformer ces NTIC, aussi faudrait-il savoir grer le projet, faire les bons choix (matrise duvre, matrise douvrage) et surtout savoir mener le changement et aller au-del de toute difficult ventuelle.

Le choix de ma problmatique Comment amliorer la gestion des ressources humaines travers lintgration des nouvelles technologies de linformation et de la communication Cas de lOffice National Des Aroports a t motiv doublement par des objectifs personnels et par des objectifs de recherche. A titre tout fait personnel, les objectifs de cette thse consistent: A faire profiter l'administration publique au sein de laquelle juvre actuellement des rsultats de la prsente recherche ;

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

et acqurir une expertise en matire de gestion des ressources, particulirement dans le domaine des systmes informatiss de ressources humaines.

Quant aux objectifs de recherche, ils peuvent se dcliner comme suit : analyser le degr dimportance de linformatisation des ressources humaines ; comprendre comment linformatisation peut contribuer la mise en place dune meilleure gestion des ressources humaines ; et collaborer la rflexion mene autour de la rforme de ladministration publique marocaine en proposant une dmarche damlioration de la gestion des ressources humaines qui sappuie sur lintgration des NTIC.

Lobjet de cette thse consiste dmontrer, travers le cas concret de lOffice National Des Aroports, limportance croissante de linformatisation de la GRH. Les rsultats attendus sont diffrents selon quon se place court ou moyen terme. En effet, court terme, les rsultats consistent remdier aux problmes quotidiens de gestion des ressources humaines afin de mieux se concentrer, moyen terme, sur une gestion stratgique des ressources humaines.

Quant au fil conducteur de la recherche, il prend son point de dpart dans la dlimitation de lobjet de la thse, alors que son cheminement se fond sur : une prsentation de la gestion des ressources humaines, notamment la gestion publique des ressources humaines, dans le contexte marocain ; une proposition dintgration des nouvelles technologies de linformation et de la communication, en loccurrence linformatisation de la gestion des ressources humaines ; une analyse de la situation de management des ressources humaines lOffice National Des Aroports ;

Pour mener les travaux de cette thse professionnelle, la premire tape thorique et contextuelle a consist faire de la recherche, trouver de la documentation et rcolter des informations avant de passer une tape plus pratique travers une prsentation du terrain dexprimentation, des illustrations concrtes en vue de relater les travaux raliss, les difficults rencontres et les tmoignages des acteurs concerns avant de conclure avec les rsultats et conclusions dgags.

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Partie I
Gestion des ressources humaines dans le contexte marocain

I- Introduction II- Contexte de la gestion des ressources humaines au Maroc 1- Evolution de lentreprise marocaine et de la fonction du personnel 2- Une dimension diffrente selon le secteur et lentreprise 3- Le rle capital des ressources humaines : une nouvelle ralit III- Ladministration publique marocaine 1- Le secteur public au Maroc 2- Le nouveau rle du secteur public au Maroc a) Evolution conomique b) Evolution sociale c) Evolution technologique d) Evolution politico-juridique 3- La gestion des ressources humaines : un axe daction prioritaire IV- La gestion des ressources humaines dans le secteur public marocain 1- Cadre juridique rgissant la fonction des ressources humaines au Maroc 2- Dysfonctionnement de la gestion publique des ressources humaines au Maroc a) Gestion des effectifs et des comptences b) Evaluation des performances et gestion des carrires 3- La modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique 4- La ncessit dune gestion stratgique des ressources humaines VConclusion

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

I- Introduction
Le Maroc, dont les politiques conomiques venir seront marques par les profondes mutations gnres, d'une part, par la mondialisation progressive des changes et, d'autre part, par la mise en place de la zone de libre change avec l'union europenne l'horizon 2010, doit miser, entre autres, sur ses ressources humaines pour assurer la reconversion et la modernisation de son potentiel conomique. Chacun de ces deux vnements constitue la fois un dfi qu'il est ncessaire de relever et, une relle opportunit qu'il s'agit de saisir afin d'optimiser la contribution des organisations prives et publiques au dveloppement conomique du pays. Le Maroc a donc besoin aujourdhui dune administration qui dialogue, qui explique et qui est rellement au service de lusager : en somme, passer dune administration de service public une administration de service au public. Certes, ladministration publique marocaine a mis en uvre, depuis quelques annes, tout un programme de modernisation visant amliorer aussi bien ses modes de gestion que ses structures, dans la perspective dune meilleure efficacit. Nanmoins, ladministration publique marocaine reste confronte certains cueils, qui ont pour dnominateur commun linefficience de la gestion des ressources humaines. Cest ce qui explique que le secteur public marocain ne peut relever les dfis auxquels il est confront quen sappuyant sur une gestion efficace des ressources humaines. En effet, une politique de changement de ladministration marocaine ne peut tre efficace que si elle prvoit un processus de modernisation de ses ressources humaines. Cest avec les femmes et les hommes qui composent ladministration que le changement se ralisera. La rforme de ladministration se fera avec tous les fonctionnaires, quelles que soient leurs positions hirarchiques. Accepter cette affirmation, cest reconnatre le rle stratgique de la fonction de gestion des ressources humaines. Mais avant de parler de rforme ou de modernisation de cette fonction, il est important de comprendre son volution dans le contexte marocain.

10

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

II- Contexte de la gestion des ressources humaines au Maroc


La terminologie relative la fonction ressources humaines a volu, traduisant en cela llargissement et lapprofondissement de cette fonction, et amenant les entreprises et tablissements raisonner de manire plus complexe sur la manire dont elles doivent assurer la gestion de leurs ressources humaines. Aujourdhui, la gestion des ressources humaines peut se dfinir par lensemble des moyens mis en uvre pour garantir en permanence lentreprise une adquation entre ses ressources et ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif comme sur le plan qualitatif . Cette dfinition peut parfaitement sadapter la majorit des entreprises quelles soient publiques ou prives. Les problmatiques de gestion des ressources humaines sont dterminantes dans le dveloppement des entreprises, peut tre davantage encore que les investissements matriels, au moins dans un certain nombre de secteurs. Dune faon gnrale, linvestissement immatriel joue un rle croissant ; les pratiques de management, la stratgie de lentreprise et bien sr les comptences mobilises en font partie et constituent des lments cls de comptitivit de lentreprise. Nanmoins, avant de parler de changement, notamment au niveau de la gestion des ressources humaines, il faut sintresser lhistorique pour connatre les mthodes utilises antrieurement. En effet, il ne sagit pas de dire on part sur de nouvelles bases, on va faire beaucoup mieux , mais il faut plutt juger et ragir en matrisant les lments qui ont fait la culture de ce milieu et en tirant des leons des pratiques antrieures, avec leurs russites et leurs checs.

1. Evolution de lentreprise marocaine et de la fonction du personnel

La naissance de lentreprise au Maroc est lie lavnement du Protectorat, car hormis lactivit agricole dans sa quasi totalit substantielle, les relations salariales se limitaient quelques ateliers artisanaux o se ctoyaient malems et apprentis. Lors dun recensement effectu en 1914, deux ans aprs la signature du trait dAlgsiras instituant le rgime du Protectorat, on na gure dnombr plus de 41 entreprises, bases pour la plupart Casablanca, et qui nemployaient pas plus de 10 salaris chacune.

11

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

La dmultiplication du nombre dentreprises soprera dans un premier lieu au gr des besoins de la population europenne et dans un deuxime temps en rponse aux besoins dextension de linfrastructure coloniale et aux besoins de la mtropole lors du 2me conflit mondial2. Au cours de cette priode, il ny a pas lieu de parler de fonction du personnel car les besoins lis cette fonction se limitaient veiller faire respecter la veille la discipline, faire excuter des travaux et au pointage des prsents : missions qui incombaient tout naturellement un contrematre ou ancien soldat colonial qui rgnait en matre parmi les salaris. Il est noter cet gard que les entreprises menaient cette poque une politique discriminatoire envers les salaris autochtones qui ne jouissaient daucun droit ou avantage par rapport leurs homologues europens (salaire, repos hebdomadaire, retraite, droit syndical). Cette discrimination allait sestomper petit petit avec les luttes syndicales et la pression de plus en plus forte du mouvement nationaliste marocain sans pour autant disparatre compltement. Au lendemain de lindpendance, en 1957, le Maroc formait chaque anne quelques dizaines de bacheliers. Ladministration marocaine naissante recrutait tour de bras tous les marocains qui accdaient au niveau scolaire secondaire pour leur offrir souvent des responsabilits dpassant leur capacit. Beaucoup de jeunes ont abandonn leurs tudes pour rpondre lappel de ladministration. Paralllement, on dcrta avec beaucoup de prcipitation, la gnralisation de lenseignement, son arabisation et sa marocanisation. Le secteur industriel tait quasiment accapar par les trangers, franais et espagnols qui fournissaient aux entreprises les cadres tant suprieurs que moyens, et parfois mme le petit encadrement. Il a fallu attendre 1964 pour que le gouvernement fasse connatre sa position sur ce sujet en exhortant les entreprises faire un effort de marocanisation de leur encadrement. Il est vrai que les ingnieurs nationaux trs rares alors prfraient plutt travailler dans ladministration. Quant aux techniciens et ouvriers professionnels, la formation qui leur tait dispense tait insuffisante en quantit et en qualit. Les premiers cadres marocains recruts dans le secteur priv lpoque avaient pour modle dorganisation et de comportement des entreprises peu performantes.

2me guerre mondiale 1939-1945

12

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Ce sont aujourdhui ces personnes qui se trouvent la tte de la plupart des entreprises appartenant au secteur moderne. Et ce sont elles qui constituent le modle suivre par les nombreux cadres recruts leur sortie dcole. Quant au secteur industriel, notamment le secteur du textile, il tait dirig par des anciens commerants reconvertis, investissant peu pour le dveloppement de leurs entreprises et employant peu de cadres comptents. Il sagissait souvent dentreprises familiales assures dtre protges par les autorits administratives contre toute concurrence trangre. En 1973, lEtat a exig des entreprises trangres de marocaniser 51% leur capital et cela a t loccasion pour de nombreux cadres de se lancer dans lentreprenariat, en particulier dans les PME/PMI. Paralllement cela et pour asseoir les bases de son conomie, le nouvel Etat marocain indpendant entreprit des investissements dans divers secteurs dactivit (industrie, tourisme, agriculture, agroalimentaire) et sest de ce fait substitu un secteur priv qui navait pas assez denvergure pour consentir de grands investissements. Durant cette priode, la lgislation sociale sest considrablement renforce (textes relatifs la mdecine du travail, aux conventions collectives, la scurit sociale) en plus des droits acquis pendant la priode du Protectorat. Contrairement ce qui sest pass sous dautres cieux, cet enrichissement na pas engendr de monte en puissance de la fonction personnel. Cette dernire tait rduite grer le quotidien ; savoir la rmunration, les congs, les dclarations sociales sil y a lieu, lapplication des lgislations sociales et souvent la surveillance. Ces tches taient le plus souvent confies un employ de bureau si ce ntait qu une simple secrtaire. Concernant les entreprises publiques et autres grandes entreprises prives structures, la gestion du personnel relevait le plus souvent du Directeur administratif et financier. Les tches qui lui taient dvolues se limitaient gnralement au strict aspect administratif. Hormis les partenaires internes ncessaires (Direction gnrale et autre hirarchie, dlgus syndicaux et du personnel), les partenaires de lhomme du personnel se limitaient ceux stipuls par la lgislation ; savoir linspection du travail, loffice de formation professionnelle et les organismes de prvoyance.

13

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Pour celles-ci, le confinement de la fonction du personnel son simple aspect administratif allait tre remis en cause ds le dbut des annes 80, date laquelle lconomie marocaine allait connatre un tournant dcisif. Lamorce de lassainissement du secteur public, labolition du monopole des entreprises tatiques, louverture systmatique des frontires, la leve des mesures protectionnistes et le dsengagement de lEtat de diffrents secteurs conomiques via la privatisation sont autant de mesures qui illustrent ce tournant et dont lobjectif est dintgrer lconomie marocaine lconomie internationale. Ces mesures conjugues lmergence dune nouvelle vague dentrepreneurs et de managers initis aux nouvelles techniques et conceptions managriales allaient contribuer la fonction des ressources humaines au sein des grandes organisations.

2. Une dimension diffrente selon le secteur et lentreprise

Aujourdhui, si lon essaie de dgager un profil de lentreprise marocaine, il en ressort que tout ressemble lentreprise franaise (structures, organisation, techniques de gestion, lgislation du travail, discipline, horaires, style de commandement, rapports de production). Pourtant, les hommes qui sont la base, quils soient managers ou excutants, lenvironnement, la culture, sont foncirement diffrents. Lentreprise occidentale a une histoire qui stend sur plus dun sicle et demi, histoire lie intimement lvolution conomique, sociale et culturelle des socits europennes qui a t pousse par les diffrents conflits militaires. Le modle europen dorganisation industrielle a survcu, avec, cependant, un dcalage qui saccentue entre le transfert de la technologie en perptuelle volution et le management social qui volue un rythme beaucoup plus lent. En ce qui concerne les entreprises artisanales ou agricoles, qui ne datent pas daujourdhui, les structures ne sont pas trop rigides, les rapports de production ne sont pas trop formaliss, la rglementation du travail nest pas trop contraignante et enfin, la communication est favorise par un certain esprit de famille. De ce fait, le travailleur est plus quun simple travailleur, mais un adhrent la tche commune. La promotion sociale y participe largement.

14

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Les entreprises appartenant au secteur informel grent leur personnel dune manire traditionnelle. Le chef dentreprise dcide, lui seul, de tout ce qui concerne les salaris de la socit quil dirige. Les aspects quil privilgie en gnral, en matire de gestion du personnel, sont llaboration de la paie et la discipline. Dans le secteur structur les systmes de gestion sont hrits du pass. Mais souvent, ils ont t enrichis progressivement par linjection de telle ou telle nouvelle technique. Si ces systmes fonctionnent dune manire efficace dans certaines entreprises, leur degr de performance reste limit dans dautres, parce quils nont pas connu de refonte fondamentale. Jusqu prsent, le chef dentreprise a un rle dcisif dans certains domaines de la gestion du personnel : Recrutements / Dparts dans le souci davoir des effectifs quilibrs compte tenu de lactivit ; Salaires, considrant quils constituent une source de cots importants quil faut matriser ; Relations sociales dans lobjectif du maintien de lquilibre social.

En gnral, dans le domaine administratif du personnel et de gestion, la place que la fonction du personnel occupe dans la structure dune entreprise diffre selon les cas. Elle peut tre rige en Section, en Direction Si le chef dentreprise suit de prs les questions qui touchent au personnel, le partage de la fonction du personnel, au sens large, nest pas encore une ralit dans lensemble des units conomiques marocaines , bien quune tendance qui va dans ce sens commence voir le jour. En effet, lencadrement sestime concern essentiellement par les questions techniques et de production. Les problmes inhrents au personnel sont en gnral transfrs par la hirarchie vers la fonction des ressources humaines ou la direction gnrale. Lobservation de la ralit professionnelle permet de constater que le mode dorganisation, adopt par les entreprises, influe dans une large mesure sur la faon de grer le personnel. En matire de formation, de trs nombreuses socits, au Maroc, contribuent la formation initiale et assurent, sous une forme ou une autre (stages, sminaires), des actions de formation continue au profit de leurs salaris. Toutefois, il faut noter que celles-ci restent limites compte tenu de la nature des besoins qui dcoulent dune organisation traditionnelle du travail.

15

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

En ce qui concerne la motivation des salaris, elle sappuie dans la plupart des entreprises sur les instruments traditionnels, savoir le rendement et la discipline. La manire de grer le personnel jusqu une poque, na pas gn le fonctionnement des entreprises. Mais, comme le Maroc a opt pour une ouverture conomique trs large, ces dernires se trouvent confrontes aux alas dun environnement trs agressif et dans la contrainte damliorer, dune manire soutenue, la qualit de leurs produits et services et leur productivit, qui se situerait, selon des tudes rcemment effectues, un niveau devant tre accru. Et lon peut penser, sans quil y ait un risque de se tromper, que les lacunes dans le domaine de la gestion des hommes peuvent figurer parmi les facteurs explicatifs de la mauvaise performance en matire de productivit. Les choix conomiques et politiques oprs par le Maroc mettent les entreprises marocaines face un dfi extrmement difficile relever et dans une situation de gestion des hommes trs complique. Beaucoup defforts ont t effectus en matire denseignement et de formation. Mais, le pass pse encore lourd dans la mesure o le poids de la main duvre non qualifie est important dans la structure des qualifications. Aujourdhui les besoins de la comptitivit exigent de faire appel une main duvre hautement qualifie dans une trs grande proportion. Lexprience des pays les plus performants conomiquement le montre clairement. En outre, la main duvre occasionnelle est trs largement utilise. Ce phnomne, qui constitue un obstacle la motivation et donc lefficacit, sexplique par la rigidit de la lgislation du travail. La population des salaris des entreprises marocaines est relativement ge. Aujourdhui, de nombreux salaris partent en retraite. Il est vident que le remplacement des dparts se fait essentiellement dans une population jeune et diplme. Ceci amne les entreprises grer deux populations diamtralement opposes par leurs niveaux de formations de base, mentalits, besoins et par leurs motivations. Il nest pas ais de grer deux populations si diffrentes : une autre contrainte que les systmes de gestion du personnel doivent prendre en compte.

16

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Ces lments montrent que lentreprise marocaine gre ses salaris dans des conditions difficiles, do la ncessit de mettre en place un systme de gestion des hommes adapt la ralit. Par ailleurs, il semble ncessaire de souligner que le point de dpart de la gestion du personnel est lapplication de la loi du travail. La dernire dcennie a t marque par une volution, certes lente, mais qui commence porter ses fruits : promulgation de la loi formation/insertion, projet de gnralisation de la couverture mdicale, mais surtout le nouveau code du travail

3. Le rle capital des ressources humaines : une nouvelle ralit

Nagure, protge par des mesures protectionnistes et autres barrires tarifaires, lentreprise marocaine se trouvait dsormais en premire ligne face la concurrence internationale. Sa survie dpendait alors de son aptitude mobiliser toutes ses ressources dont cette ressource cl quest lHomme, vritable crateur de richesses car source inpuisable de crativit et dintelligence. La diffrence entre un jardin et un dsert nest pas leau, cest lhomme3 . Jean Marie Peretti4 pense que ce proverbe peut tre transpos au monde conomique dans la mesure o la diffrence entre lentreprise qui russit et celle qui vgte repose, avant tout autre avantage comptitif, sur la qualit de sa gestion des ressources humaines. Quant Michael Porter, il a incorpor les ressources humaines dans la chane de valeur car elles revtent une importance stratgique dans le mode de cration de valeur dans une entreprise. Les contraintes que les entreprises doivent intgrer sont aujourdhui plus nombreuses, plus complexes et plus pointues o seule une gestion adapte des ressources humaines permettra de rpondre aux dfis de la affronts : mutations technologiques, intensification et

internationalisation dmographiques

concurrence,

incertitudes

conomiques,

volutions

La prise de conscience de cette nouvelle ralit et du rle capital de la ressource humaine dans tout processus de dveloppement est dsormais chose acquise au niveau du discours, mais pas totalement au niveau de la pratique.

3 4

Proverbe arabe Professeur lESSEC

17

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

En effet, au Maroc, la gestion des ressources humaines est souvent rduite sa plus simple expression, savoir la gestion de la paie et des assurances sociales. Cest dire une gestion purement administrative et statique ; les outils de gestion qualitative tels que formation, dfinition des objectifs, valuation des performances, plans de carrire, information et communication, gestion des comptences, gestion prvisionnelle, restent ignors, sauf dans certaines entreprises de grande taille, souvent inspires par la maison mre en Europe ou le sige pour les multinationales. Si les techniques modernes de gestion des ressources humaines ne sont pas dveloppes dans nos entreprises, cest parce quelle ne constituent pas le souci premier des patrons qui, le plus souvent, ont accd leur poste en passant par des responsabilits davantage porteuses de promotions telles que les fonctions commerciale, financire ou technique, qui sont restes les grandes directions classiques et incontournables. Pourquoi ces diffrences ? La ressource humaine est une ressource comme une autre, quelle soit financire ou matrielle ; elle doit tre gre au moins selon les mmes critres daccueil et dintgration dans lentreprise. On sait aujourdhui que lhomme constitue la principale richesse de lentreprise. Il existe des outils de gestion pour cette richesse trop souvent gaspille. La gestion dynamique des ressources humaines exige une certaine transparence, la dfinition claire des rgles du jeu, le dveloppement de la communication, du dialogue et de la concertation continue. Cest une gestion o lhomme devient citoyen dans une entreprise citoyenne. Toutefois, il existe un hritage trs lourd qui risque de fortement hypothquer lavenir.

III- Ladministration publique marocaine


Les acteurs conomiques des secteurs publics et privs constatent les bouleversements intervenus dans leur environnement. Leur efficacit dpend dsormais de leur capacit dadaptation ces changements qui imposent une remise en cause totale de leurs finalits, une meilleure dfinition des objectifs et une refonte des mthodes de gestion. Cet impratif dadaptation est commun aux deux secteurs, dautant plus quil nexiste gure de diffrence dcisive entre les fonctions traditionnellement dvolues ces secteurs.

18

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Certes, ladministration administre et le secteur priv gre les affaires, mais au-del : Des socits prives sont charges de services publics (transports urbains, eau) ; Des socits publiques exercent des activits purement commerciales (OCP) ; Il existe de nombreux cas de socits mixtes exerant, soit une activit commerciale, soit assurant un service dintrt gnral. Ladministration, qui est la plus grande entreprise du monde, a ses propres spcificits. En effet, il existe des pays plus ou moins administrs comme le Danemark (13,4% de fonctionnaires par rapport la population), la Grce (4,2%) Nanmoins, le point commun toutes les administrations cest la garantie de lemploi. En ce qui concerne ladministration marocaine, la garantie de lemploi existe toujours toutefois, depuis le plan dajustement structurel, cette dernire ne garantit plus demplois aux jeunes diplms comme cela tait le cas dans le cadre du service civil qui dbouchait la plupart du temps, au bout de 2 ans, sur un emploi stable, pour ceux qui le souhaitaient.

1. Le secteur public au Maroc

La rforme de l'administration a constitu ces dernires annes une proccupation majeure aussi bien des pays dvelopps que de ceux en voie de dveloppement, telle enseigne qu'on trouve pratiquement dans chaque pays un ministre charg de la rforme administrative. Parmi les actions de modernisation entreprises par les gouvernements figurent les efforts soutenus pour introduire le management au sein des administrations publiques. Ces efforts peuvent tre rsums par la devise il faut grer les services publics comme l'on gre une entreprise . Le Maroc sest lanc, depuis les annes 80 dans un vaste programme dajustement structurel ayant pour objectif le rtablissement de la stabilit du cadre macroconomique. Cette stabilit sest accompagne par une accentuation du caractre libral de lconomie du pays, une ouverture active de lconomie sur lextrieur, un dsengagement de ladministration au profit des oprateurs privs et une volont de sintgrer dans le mouvement de mondialisation dclench lchelle plantaire.

19

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Conscient du rle que doit jouer l'administration dans la conduite de ces rformes, le Maroc a, depuis 1994, entrepris avec le concours du PNUD5 un vaste programme de modernisation de son administration, La prise de conscience d'un immense besoin de rforme de l'Etat et de l'administration, partage par la plupart des pays, s'accompagne de la ncessit d'un travail plus approfondi vers la valorisation de l'action administrative pour progresser dans ce que l'on appelle communment la mondialisation, la globalisation et la comptitivit6 . Les nouveaux objectifs consensuellement attribus ladministration sont, outre la cration dun cadre gnral favorable lentreprise et lpanouissement de linitiative prive, la conduite et la mise en place dun certain nombre de rformes telles que la rforme fiscale pour plus dquit, la rforme comptable pour plus de transparence, la libralisation et la privatisation, la cration dun Ministre de modernisation de la fonction publique Avant les rformes de privatisation, le secteur public marocain abandonnait au secteur priv un certain nombre dentreprises du secteur concurrentiel. En parallle, il rcuprait des ressources financires, qui lui faisaient rudement dfaut. Or, le stimulant du secteur priv est la concurrence dans un contexte de mondialisation de lconomie et dabaissement des barrires douanires tandis que le stimulant traditionnel du secteur public : cest le contrle. Le contrle du secteur public, qui se transforme, est de moins en moins ax sur la production et de plus en plus tourn vers un rle danimation. Mais comment peut-on animer sans connatre les rgles du jeu ? Comme la nonc Michael Porter, le secteur public, grce au nouveau rle qui se dessine, doit assurer la comptitivit de la nation.

2. Le nouveau rle du secteur public au Maroc

Le secteur public marocain franchit une tape dcisive dans son cycle de vie, caractrise par un certain nombre de dfis quil est tenu de relever, et qui sont dicts par les volutions multiples, et rapides, de son environnement.

5 6

Programme des Nations Unies de Dveloppement Conclusion du rapport

20

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

a) Evolution conomique : Le secteur public marocain doit agir sur plusieurs fronts la fois : face aux contraintes croissantes et au poids de la dette publique, il lui est demand de faire mieux et plus avec moins de ressources. Pour assurer pleinement son rle de moteur de dveloppement conomique, le secteur public au Maroc est appel redfinir ses missions en raison des enjeux suivants : La mondialisation des conomies et des changes ; Lengagement du Maroc dans la voie de la libralisation conomique ; La perspective dinstauration de zones de libre change ; Les pressions exerces sur le secteur public par les oprateurs conomiques nationaux (Banque Mondiale et Fonds Montaire International) Et le souhait de voir linvestissement tranger contribuer la croissance conomique du pays. De ce fait, dans un environnement conomique o dsormais, le changement devient la rgle et la stabilit lexception, il lui est galement demand dajuster ses missions et ses structures au nouveau rle de lEtat, de matriser les incidences de la politique de libre change et de la mondialisation et de contribuer lamlioration des performances de lconomie nationale, ce qui veut dire procurer aux entreprises les moyens de crotre en leur offrant lappui financier, le conseil et linformation sur les opportunits daffaires sur le plan local, national et international. Pour cela, le secteur public est appel repenser son infrastructure organisationnelle dencadrement des entreprises, selon une approche stratgique, avec un accent particulier sur le dveloppement de nouveaux modes de prestations de services, linvestissement dans les rseaux dentreprises, ltablissement de rapports nouveaux de confiance et de progrs entre les entreprises et les institutions bancaires et financires et une dfinition plus prcise de ce que doit tre la valeur ajoute du secteur public dans laide quil apporte aux entreprises. Ainsi, le secteur public marocain est accul donner une image nouvelle, en dpassant son rle traditionnel de gendarme pour devenir un vritable partenaires des oprateurs conomiques. Ce nouveau rle du secteur public requiert nanmoins, une nouvelle gestion des ressources humaines autre que celle fonde sur une simple gestion du personnel et sur lautorit puise dans le statut de la fonction publique.

21

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

b) Evolution sociale : Le secteur public devra jouer un rle de plus en plus important en matire de cohsion sociale. Instrument de rgulation, le secteur public peut aussi intervenir directement pour veiller lgalit des chances entre les citoyens , combattre les ingalits sociales et protger les plus faibles. Lessor de la socit civile et des organisations associatives ne peut, dans une priode de crise, lui seul servir de solution o de prtexte pour le dsengagement des services publiques lorsquil sagira de lutter contre les effets du chmage, lexclusion des catgories sociales fragiles ou la lutte contre lanalphabtisme et la pauvret.

c) Evolution technologique : A linstar des autres organisations, le secteur public marocain est confront aujourdhui une rvolution technologique et scientifique, notamment dans les domaines de linformatique, de llectronique et des tlcommunications. Cette acclration du progrs technique a boulevers la structure des emplois, et lorganisation du travail. De nouveaux mtiers voient le jour, dautres disparaissent dont certains rapparaissent sous de nouvelles formes. Certaines qualifications traditionnelles sont dpasses et remplaces par de nouvelles, mieux adaptes aux mutations technologiques et organisationnelles. A cet effet, les investissements, matriels et immatriels, jouent un rle de plus en plus important dans la mise en uvre du progrs technique afin damliorer la productivit. Une gestion stratgique des ressources humaines du secteur public marocain est donc ncessaire pour accompagner le rythme acclr des innovations technologiques.

d) Evolution politico-juridique : Ltat de droit, stipul par les instances suprmes marocaines, suppose que lon applique les rgles juridiques conformment aux normes prvues par les textes. Aussi, laction administrative ne saura-t-elle sinscrire en dehors de la norme juridique. Le secteur public, qui a la responsabilit dappliquer les lois et les rglementations approuves par lorgane lgislatif, doit se prmunir contre le risque dcarts ventuels, qui pourraient surgir, soit dune interprtation errone, soit dune mauvaise application des rgles juridiques.

22

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Pour sassurer dune intervention lgale dans les domaines dactivits qui lui sont rservs, le secteur public marocain devra disposer de ressources humaines comptentes, matrisant, de la manire la plus parfaite possible, les prrogatives qui leurs sont confres. Afin de faire face ces dfis, la rforme du secteur public et sa modernisation ont constitu lun des axes essentiels de la dclaration de politique gnrale du gouvernement. Les principaux objectifs arrts dans cette dclaration visent btir un secteur public efficace, resserr sur ses missions essentielles, dot de ressources rpondant ses besoins rels, lcoute constante de son environnement et offrir un service public de qualit et au moindre cot. Pour atteindre ces objectifs le gouvernement sengage remettre en ordre les structures administratives, consolider et renforcer le processus de dcentralisation et de dconcentration, lutter contre la complexit et les lenteurs administratives, combattre tout agissement contraire lthique, instaurer de nouveaux rapports entre ladministration et les citoyens et redfinir la gestion des ressources humaines dans ladministration publique sur des bases rationnelles pour accrotre les performances et en matriser les effectifs. Afin de concrtiser ces engagements, une vritable dynamique interne caractrise actuellement le secteur public marocain. Dnormes chantiers de rorganisation et de modernisation y sont engags. Le facteur humain doit tre mis contribution pour accompagner ces changements. Les options retenues occasionneront invitablement des modifications au niveau des procds du travail, du recrutements, des promotions, des mutations Le rle de lEtat doit donc voluer travers un changement du rle du secteur public qui doit passer dun rle de production des fonctions axes sur lanimation, lorganisation, lassistance lexportation, la rgulation de lconomie du march, la garantie de lquit entre les acteurs sociaux du dveloppement conomique et enfin des rles plus classiques o lefficacit du secteur public par rapport au secteur priv nest plus dmontrer. Le secteur public ne peut faire face ces dfis qu travers une bonne gestion des ressources humaines.

23

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

3. La gestion des ressources humaines : un axe daction prioritaire

La richesse du secteur public rside essentiellement dans la qualit de ses ressources humaines. La qualification de ces ressources, leur motivation et leur capacit dexprimer dans le travail quotidien toutes leurs possibilits, constituent un gage fondamental de lefficacit des services publics. En consquence, dans ce nouveau rle du secteur public et dans ce programme de modernisation du secteur public, la gestion des ressources humaines constitue l'un des axes prioritaires. Les ressources humaines, qui furent depuis longtemps considres comme une charge pour le secteur public, sont aujourd'hui perues comme un vritable investissement qu'il faut constamment valoriser afin d'en tirer le meilleur avantage pour la collectivit7 . En effet, c'est de la qualit des ressources humaines du secteur public, de leur motivation, et du degr de leur implication dans le processus de changement que dpend la russite des rformes engages. Or, dans la ralit quotidienne, la pratique de la gestion des ressources humaines au sein du secteur public semble souffrir d'un dficit de stratgie et de professionnalisme. Actuellement, dans la plupart des services, il se dgage le sentiment que la fonction Ressources humaines souffre d'une mauvaise image, celle de son assimilation des fonctions d'intendance, de pure gestion administrative et mme parfois de gendarme. Par ailleurs, l'Etat, plus que par le pass, a besoin aujourd'hui de mettre en place une gestion stratgique de ses ressources humaines. Si les entreprises ont t forces dvelopper leur rflexion sur le thme de la gestion stratgique des ressources humaines en raison d'une intensification de la concurrence, l'Etat est pour sa part soumis des contraintes spcifiques qui le confrontent la mme problmatique. Le resserrement de la contrainte budgtaire dessine un cadre de gestion dans lequel les gains d'efficacit doivent rsulter davantage d'une dynamique de mobilisation interne que de moyens supplmentaires. De faon plus dterminante, la rflexion sur la gestion stratgique des ressources humaines s'impose du fait de l'apparition dun nouveau contexte. Les politiques publiques s'inscrivent de surcrot dans des cadres d'intervention renouvels, issus principalement de la dcentralisation, de la dconcentration, et de l'intgration dans l'conomie mondiale.

Discours du Ministre de la Modernisation et de la Rforme du Secteur Public

24

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

En outre, aux attentes accrues des usagers l'gard du secteur public, dont les prestations sont de plus en plus values par rapport celles du secteur priv, s'ajoute le souhait des agents d'une gestion des ressources humaines plus motivante, et d'une meilleure reconnaissance de leurs comptences. En effet, des tudes effectues par le Ministre de modernisation de la fonction publique ressortent quil existe une vritable prise de conscience du rle stratgique que doit dornavant jouer le secteur public dans la valorisation et lpanouissement de ses ressources humaines. Mais avant de parler dactions entreprendre, il est ncessaire de ressortir les caractristiques de la gestion des ressources humaines dans le secteur public marocain.

IV- La gestion des ressources humaines dans le secteur public marocain


En matire de management des ressources humaines, le recrutement, la formation, laffectation, le redploiement, la promotion et lvaluation constituent les principaux leviers dadaptation des comptences. En effet, si ces composantes sont conues dans le cadre dune politique de gestion des ressources humaines cohrente et en adquation avec les objectifs stratgiques de lorganisation, elles peuvent insuffler une dynamique permettant doptimiser les comptences et de renforcer la motivation des acteurs en vue de raliser les performances escomptes. Or, les rgles et les pratiques qui prvalent au sein du secteur public les empchent parfois de jouer pleinement ce rle.

1. Cadre juridique rgissant la fonction des ressources humaines au Maroc

La fonction publique des ressources humaines a un statut gnral qui est rgi par le Dahir du 24 fvrier 1958, et qui constitue le cadre juridique de base dfinissant les droits, les devoirs et les obligations des fonctionnaires, ainsi que les procdures disciplinaires. Il a t labor aprs l'indpendance en s'inspirant, dans une large mesure, du statut franais du 19 octobre 1946, contexte qui concide avec le rayonnement du modle bureaucratique dont il reproduit les principes de fonctionnement.

25

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Aujourd'hui, des annes aprs son laboration, on est en droit de se demander si ce statut gnral est toujours adapt aux besoins des fonctionnaires et de l'administration publique marocaine. Ces interrogations sont lgitimes compte tenu des volutions conomiques, politiques et sociales que le Maroc a connues au cours de cette priode. Le statut gnral de la fonction publique date de 1958. Des changements importants se sont produits depuis, affectant sensiblement le systme de gestion traditionnelle ainsi que les valeurs qui soustendent la fonction publique. Des amnagements substantiels sont ncessaires pour adapter ce systme de fonction publique aux orientations nouvelles de l'Etat moderne . Le statut de la fonction publique marocaine offre de nombreuses opportunits qu'il est ncessaire d'exploiter convenablement pour assurer une meilleure gestion des ressources humaines. Nanmoins, en raison des volutions voques prcdemment, certaines dispositions de ce statut se trouvent dpasses et ne cadrent plus avec les besoins d'une administration en plein dveloppement, et ce, malgr les quelques amendements dont il a fait l'objet depuis son adoption en 1958. Par ailleurs, certaines lacunes doivent tre combles. Les propos, ci-aprs, formuls par certains cadres suprieurs ce sujet corroborent cette ide : Le statut de la fonction publique de 1958 a largement fait son temps; en sus des lacunes qu'il comporte, certaines de ses dispositions ne sont plus adaptes au contexte actuel de gestion des ressources humaines et ncessitent leur actualisation, telles celles relatives au systme de notation et de promotion . Pour mettre en vidence les insuffisances de gestion des ressources humaines au sein des administrations publiques marocaines, il faut analyser les diffrents dysfonctionnements afin de mettre laccent sur les lacunes qui entravent une bonne gestion des ressources humaines, le dsquilibre entre l'unit du cadre et la multiplicit des statuts particuliers, et les contraintes lies aux rigidits statutaires.

2. Dysfonctionnements de la gestion publique des ressources humaines au Maroc

Le systme de gestion des ressources humaines dans le secteur public marocain sinscrit trop rarement dans une logique danticipation et de ractivit et comporte un certain nombre de lacunes. A ce sujet, la Banque Mondiale traitant des dysfonctionnements du secteur public marocain ressort que la dimension humaine reste le parent pauvre des organisations publiques marocaines et que la gestion des ressources humaines constitue lun des points vulnrables qui caractrisent le management des organisations publiques au Maroc .

26

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

a) Gestion des effectifs et des comptences : Le recrutement obit des proccupations immdiates, ce qui tend reproduire la structure des emplois, indpendamment des besoins moyen et long terme. En effet, le secteur public recrute souvent des profils en dcalage par rapport ses missions. En plus, la priode de stage prcdant la titularisation nest pas suffisamment exploite pour corriger les erreurs dcoulant de recrutements inadquats. Par ailleurs, la dmultiplication des classifications reprsente une source de dmotivation et de frustration des agents, du fait que certaines catgories sont convoites par les fonctionnaires en raison des avantages quelles procurent. Le flot des terminologies (catgories, chelles, chelons, grades) occasionne des chevauchements entre plusieurs classifications ce qui engendre un dcalage croissant entre les classifications et les comptences et une mconnaissance des ressources et des besoins en comptences. La rpartition des effectifs se caractrise par sa disparit entre secteurs dactivits, services centraux et dconcentrs et engendre des situations de sous-effectifs dans certains secteurs et de sureffectifs dans dautres aggrave par la faiblesse des taux dencadrement. En ce qui concerne le redploiement du personnel, les obstacles dordre budgtaire et structurel nencouragent pas les fonctionnaires les mieux rmunrs quitter leur administration dorigine tandis que les obstacles dordre social dmotivent aussi bien les employeurs que les agents redploys et que les obstacles dordre technique ne permettent pas dassurer une meilleure adquation profil-emploi. En ce qui concerne la politique de rmunration suivie par la fonction publique, elle constitue un obstacle la mobilit et dissuade les meilleurs fonctionnaires de sorienter tant vers les services extrieurs que vers les ministres pauvres . Le systme nest pas non plus incitatif, la rmunration nest pas lie la performance. Par ailleurs, la formation continue apparat insuffisamment relie aux besoins actuels et futurs du secteur public et ne profite gnralement quaux anciens, particulirement les cadres suprieurs.

b) Evaluation des performances et gestion des carrires : Le systme de notation du personnel souffre de nombreuses lacunes. En effet, la note attribue par le suprieur hirarchique ne repose sur aucune base objective. Ces derniers ne possdent aucun outil oprationnel permettant de mesurer les qualits des agents de manire objective, ils apprcient le personnel de manire trop peu diffrencie en remontant la note de la grande majorit des agents vers le maximum lintrieur dune fourchette resserre

27

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

nautorisant que des variations marginales ; lapprciation littrale est rdige dans un langage cod et strotyp. En fait, le systme de notation a perdu une grande partie de son efficacit sur lavancement dchelon et lavancement dchelle. Le systme de promotion a aussi ses lacunes. Lavancement dchelon ne prend nullement en considration les performances professionnelles de lagent, le passage un chelon suprieur se fait dune manire mcanique en fonction de lanciennet de lagent et de la note chiffre qui lui a t attribue. Lavancement sur titre est conditionn par lobtention dun diplme suprieur reconnu par lEtat permettant lagent daccder au grade suprieur et les examens daptitude professionnelle ou concours internes, proposs aux agents pour accder un grade suprieur, tiennent rarement compte des comptences professionnelles des agents. Lavancement au choix droge aux autres modes davancement numrs ci-dessus, dans la mesure o il obit au seul pouvoir discrtionnaire de ladministration. Ce processus est dmotivant la longue, dans la mesure o il met sur un mme pied dgalit ceux qui simpliquent dans le travail et donnent des rsultats avec ceux qui sont contre-performants. Le principe du choix y est subjectif, il nourrit le dveloppement du clientlisme au sein de ladministration. Lorsquelle est effective, la mobilit nest pas mise au service de ladaptation des comptences ou du redploiement des effectifs.

Lorganisation qui caractrise le secteur public marocain engendre un cloisonnement entre les diffrentes composantes de son systme de gestion des ressources humaines. Par ailleurs, et compte tenu du fait que ces composantes ne sont pas intgres dans une vision densemble cohrente, chacune delles est traite de manire isole, sans prendre en considration ni en amont ni en aval les contraintes et les objectifs des autres composantes. En outre la gestion publique des ressources humaines au Maroc se heurte plusieurs difficults inhrentes au cadre juridique, aux modes de recrutement en vigueur, au systme de gestion des effectifs et des comptences ainsi quau processus dvaluation des performances. Il est tout fait vident que le secteur public marocain ne peut faire face ces dysfonctionnements dans un contexte en volution permanente quen sappuyant sur des ressources humaines adaptes et de bonne qualit rpondant des critres managriaux. Pour ce faire, il est ncessaire de rnover les pratiques de gestion de personnel.

28

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

3. La modernisation de la gestion des ressources humaines

Comme il a t dit prcdemment, le gouvernement a considr la gestion des ressources humaines comme un axe stratgique daction au sein du secteur public marocain. La modernisation de la gestion des ressources humaines a pour objectif de mieux rpondre aux besoins des services publics, aux aspirations des fonctionnaires et agents et aux attentes des citoyens. Deux aspects diffrents mais complmentaires retiennent sur ce plan lattention du gouvernement. Il sagit dune part du dveloppement du professionnalisme de la fonction publique et de la refonte du cadre juridique et statutaire. Dautre part, une fonction publique moderne et performante est par dfinition une fonction publique o rgne le professionnalisme. Le dveloppement du professionnalisme ne peut tre obtenu quen agissant sur le systme de recrutement, lorganisation, la description et la dfinition des postes et des tches et laffirmation de la formation continue et du perfectionnement. Le gouvernement est dtermin consacrer chacun de ces lments lintrt quil requiert. A cet effet, des tudes ont t menes dans le cadre du programme national de modernisation des capacits de gestion de ladministration. Une tude est galement commande un groupement de bureaux dtudes pour le dpartement du Premier Ministre. Quant aux rformes projetes dans le domaine du cadre juridique et statutaire de la fonction publique, elles portent essentiellement sur le statut gnral de la fonction publique et les statuts particuliers, le systme de rmunration et sur les statuts rgissant la fonction publique. Les mesures prendre dans ce domaine consistent rviser le systme de promotion interne en vue de le simplifier et de le lier un changement de fonction et au rendement, rformer le systme dvaluation des capacits et des performances des ressources humaines, rviser le rgime des pensions de retraite afin de le rendre plus cohrent, plus quitable et plus rentable et interdire le cumul des salaires et des pensions. Certes, la modernisation de la gestion des ressources humaines, et llaboration dune stratgie globale des ressources humaines sont des dmarches ncessaires mais non suffisantes dans la mesure o en plus des actions prvues par le projet de modernisation et de rforme de la fonction publique, chaque administration doit dvelopper de nouvelles politiques de gestion des ressources humaines et ce, travers la mise en place dune gestion stratgique des ressources humaines.

29

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

4. La gestion stratgique des ressources humaines

Lintgration de la dimension Ressources humaines dans les stratgies des organisations est aujourdhui une ncessit reconnue. A ce sujet, J.M Peretti souligne que les Directions Gnrales savent que les structures et les hommes peuvent donner un avantage comptitif leur organisation. Elles adoptent une stratgie de dveloppement humain et social en harmonie avec leur stratgie conomique . En effet, pour rpondre aux dfis de ce nouveau sicle, les entreprises doivent adopter de nouvelles logiques, au-del des dmarches classiques, se traduisant, en pratique, par des dmarches plus rflchies, plus actives et plus anticipatrices. La mise en place dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences reposant sur la qualit des informations historiques, actuelles et prvisionnelles concernant les mtiers et les emplois, les hommes et leur comptences parait aujourdhui particulirement ncessaire. La gestion prvisionnelle des ressources humaines peut se dfinir8 comme lensemble des mthodes et procdures permettant une organisation dintgrer dans ses dcisions de gestion des hommes et des emplois des informations sur les futurs probables . Plus prcisment, la gestion prvisionnelle vise accrotre par lanticipation de la capacit des administrations marocaines matriser ladquation permanente entre leurs besoins et leurs ressources, dun point de vue quantitatif et qualitatif. Loin de ntre que thorique, la gestion prvisionnelle des ressources humaines a dabord vocation laction. Elle vise prvenir et rsorber les situations de dsquilibre entre besoins et ressources humaines, quil sagisse de sureffectif ou de sous-effectif, de surqualification ou de sous-qualification ou encore de dsquilibre gographique dans laffectation du personnel.

Dfintion de Louis Mallet, La gestion prvisionnelle de lemploi, ditions Liaisons, 1991.

30

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Elle comporte ainsi 3 niveaux :

B E S O I N S

Dmarche prospective et stratgique : Il sagit dapprhender les situations de travail sur un mode prospectif, dclairer le futur Comment lenvironnement de ltablissement est-il susceptible dvoluer ? , En quoi cela peut-il affecter les missions de l tablissement, ses modes daction, son organisation ? . Mais le futur nest pas une donne, il dpend des choix stratgiques qui sont faits Comment ltablissement souhaite-t-il voluer ? , De quelles ressources humaines aura-t-il besoin pour assumer son choix ? Quels scnarios peut-on envisager ? . Do la notion de gestion prvisionnelle stratgique fonde sur des scnarios 10-15ans.

R E S S O U R C E S

Dmarche quantitative et qualitative : Il sagit de bien connatre quantitativement et qualitativement ses ressources actuelles pour pouvoir rpondre la question Combien ? : Combien de dparts/recrutements, quelle chance ? . Mais la connaissance des effectifs doit galement tre qualitative pour rpondre la question Qui ? : De quels emplois et quelles comptences aura-ton besoin demain ? , Qui partira et qui recrutera-t-on ? . Do la notion de gestion prvisionnelle de la ressource actuelle. Fonde sur lobservation historiques des tendances dmographiques, elle consiste analyser lexistant et faire des prvisions sur son volution naturelle quantitative mais galement qualitative. Elle fait appel la fois aux outils de gestion prvisionnelle des effectifs et de gestion prvisionnelle des emplois et comptences. Dmarche oprationnelle : Il sagit de mobiliser lensemble des leviers dajustements pour sadapter aux volutions futures Quelle mobilit/formation pour faciliter ladquation des besoins/ressources ? . Il sagit galement dadapter lorganisation du travail Comment tirer parti des volutions techniques et technologiques pour accrotre les gains de productivit et amliorer la performance de ltablissement ? . Il sagit enfin de renforcer lattractivit de ltablissement Comment mieux rpondre aux aspirations des agents ? , Comment mieux valuer leurs performances, les rcompenser ? , Comment mieux valuer leurs comptences, les adapter ? . Do la notion de gestion prvisionnelle oprationnelle fonde sur la dfinition et la mise en uvre de plan trois, dcoulant de la prise en compte du deuxime et du troisime niveaux.

A D E Q U A T I O N

Toutefois, les pralables une gestion prvisionnelle des ressources humaines performante ne sont pas remplis. Les administrations connaissent imparfaitement leurs ressources humaines. En effet, les effectifs sont mal apprhends, leurs comptences sont mal connues, les fiches de fonction sont quasiment inexistantes, une gestion se rsumant un suivi de court terme Il est donc ncessaire de reflter limage relle des ressources humaines, ce qui nest possible quen intgrant les nouvelles technologies de linformation et de la communication. 31

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

V- Conclusion
Ces dernires annes ont engendr de nouveaux dfis pour ladministration, notamment ceux exigeant de sadapter la globalisation croissante de lconomie et dinstaurer un environnement propice la croissance du secteur priv, dassurer, non seulement, la croissance conomique et le renforcement des infrastructures de base, mais dassurer le dveloppement social et de lutter contre les disparits croissantes en matire de revenus et de chances, pour favoriser la solidarit sociale et de moderniser les structures administratives, en matrisant les nouvelles technologies dinformation et de communication. En outre, il est important de souligner que pour relever ces multiples dfis afin dinstaurer des conditions favorables un dveloppement conomique et social durable, le gouvernement doit sappuyer sur une administration publique responsable, efficace, efficiente transparente et ouverte. A cet gard, une importance particulire doit tre accorde la ncessit dinvestir dans les ressources humaines, de les valoriser et doptimiser leur utilisation, comme condition ncessaire la consolidation de la dmocratie, au progrs social et la rforme de la fonction publique. Subsquemment, le programme de modernisation de la gestion des ressources humaines de la fonction publique devra tre accompagn par un programme dajustement institutionnel, caractris par la rduction de personnel, le redploiement du personnel, la gestion des comptences, la formation, lamlioration de la gestion quotidienne, la mise en place de systmes de gestion stratgique Dans ce sens, renforcer les capacits de gestion des ressources humaines, mettre en place des systmes de gestion prvisionnelle collective et individuelle fonde sur les mtiers et les comptences et dfinir une politique du personnel qui concilie la rigueur financire et managriale avec les besoins sociaux, doivent devenir les grandes proccupations des tablissements du secteur public dans ce domaine. Sans une rflexion sur les missions et en labsence dune connaissance fine des agents, la gestion prvisionnelle des effectifs se bornerait une arithmtique aveugle. Elle tendrait naturellement reproduire mcaniquement les habitudes de recrutement et de gestion du pass, do lintrt davoir des informations compltes et prcises sur les agents, ce qui rend ncessaire, voire obligatoire, lutilisation et lintgration des nouvelles technologies de linformation et de la communication.

32

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Partie II
Les NTIC, un outil pour amliorer la gestion des ressources humaines

I- Introduction IILes NTIC 1- Quest ce que les NTIC ? 2- Enjeux des NTIC dans lentreprise 3- Difficults lies aux NTIC IIILIntranet

1- Quest ce quun Intranet ? 2- Enjeux pour les entreprises a) Une meilleure communication b) Une comptitivit accrue 3- Utilisation de lIntranet dan la gestion des ressources humaines IVLes systmes informatiss de ressources humaines 1- Quest ce quun SIRH ? 2- Limpact de la mise en place dun SIRH sur la GRH 3- Emergence du concept e-RH VConclusion

33

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

I- Introduction
La fonction ressources humaines, depuis son mergence jusqu prsent connat de profondes transformations. Au mme titre que les fonctions oprationnelles de la production ou du commerce, elle a volu tant dans son organisation que dans ses missions ; la fonction ressources humaines est devenue une fonction cl dans lentreprise. Aujourdhui, les entreprises se doivent dtre de plus en plus flexibles dans un march mondialis o le matre mot est comptitivit . Cela ncessite une adaptation accrue de la part de toutes les fonctions de lentreprise ; la fonction Ressources Humaines nchappe pas cette rgle. Paralllement, les NTIC ont une influence certaine sur le mode de fonctionnement et de structuration des entreprises dans la mesure o elles autorisent un meilleur partage, une meilleure diffusion et une meilleure transmission de linformation. Les technologies du Web, Internet en tte, bouleversent les pratiques de gestion des entreprises. En effet, apparaissant comme le quatrime facteur de production, les NTIC apparaissent aux yeux de certains une vritable rvolution au mme titre que la vapeur lors de la rvolution industrielle. Incontestablement, le XXIe sicle est le sicle des NTIC. En effet, on assiste aujourdhui une relle rvolution des concepts, porte par les NTIC, qui change la signification de linformation. Lentreprise doit disposer dinformations de base fournies par les systmes de comptabilit, les systmes de contrle de gestion, dinformations sur les comptences fournies par les ressources humaines et dinformations sur lallocation des ressources ainsi que des informations sur son environnement. Cest dans ce contexte que lon assiste une volution de linformatique ressources humaines. Cette dernire a pris son essor avec louverture des rseaux locaux et surtout lexplosion des progiciels de paie et dadministration, de gestion du temps et des activits, de gestion de la formation , de gestion du recrutement et de gestion de lemploi et des comptences9. Les NTIC, et surtout les technologies du web, ont une influence en particulier sur la communication. Elles permettent alors daccrotre la performance des simples progiciels et de dpasser leurs limites. Afin de mieux apprhender ce champ des effets induits par lintgration des NTIC dans la gestion des ressources humaines, il parat ncessaire de dvelopper dans un premier temps les NTIC avant de se focaliser sur les intranets et les SIRH tout en sinterrogeant sur leur degr de contribution amliorer la GRH.

J.M. Peretti

34

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

II- Les NTIC


Les NTIC sont donc devenues incontournables et ncessaires par leurs impacts sur la dynamique des entreprises, au regard notamment des transmissions de donnes en temps rel et dautres nombreux services en termes de gains en productivit interne, notamment en matire en gestion des ressources humaines. De, de la formation au recrutement, en passant par la gestion du temps, la planification ou encore la mobilit, les ressources humaines nont pas chapp la dferlante NTIC qui apparaissent nanmoins comme un facteur stratgique de gestion des ressources humaines. Les nouvelles technologies informatiques rendent possible un management des ressources humaines anticipateur, flexible, qualitatif et personnalis dont les acteurs sont non seulement la Direction Ressources Humaines mais toute la hirarchie, voire chaque salari10 . Subsquemment, les NTIC ont pu accompagner et assister la mutation de la fonction ressources humaines qui, en rponse aux modifications de lenvironnement sest enrichie de nouveaux rles. Elles facilitent ladoption de nouvelles logiques : personnalisation, adaptation, mobilisation, partage, anticipation Les NTIC deviennent alors comme une source de comptitivit dans la fonction ressources humaines.

1. Quest ce que les NTIC ?

Depuis quelques annes, on ne cesse daborder le phnomne de mutations connues par les entreprises. Ces transformations observables au sein des entreprises sont en partie inities par lintroduction et le dveloppement des NTIC. Il est vident que les NTIC ne sont pas les seules en cause, mais elles apparaissent comme un facteur essentiel de ces bouleversements qui dbouchent directement sur un avantage concurrentiel, ce dernier ne pouvant tre obtenu que si lentreprise exerce des activits stratgiquement importantes moindre cot ou mieux que ses concurrents11.

10 11

Peretti, 1993 M. Porter

35

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

La naissance des NTIC est due notamment la convergence de linformatique, des tlcommunications et de laudiovisuel. Actuellement, les NTIC envahissent tous les domaines de lactivit humaine tel point que lon peut se demander sil est possible aujourdhui de ne pas avoir de tlphone portable, de ne pas utiliser dordinateur ou encore de ne pas se connecter Internet. Les NTIC ! Ces quatre lettres sont les premires de quatre mots devenus fort importants dans notre monde actuel: Derrire ces mots, il y a l'avnement formidable d'une nouvelle manire de communiquer entre nous qui est en train de rvolutionner notre monde, rien de moins. Ce terme est parfois contest, car ambigu, aussi bien dans la littrature que dans les pratiques des entreprises. Les oppositions rencontres sur la signification pourraient ltre sur lensemble des lettres de labrviation, mais, il semble que les dsaccords sont plus flagrants sur les deux premires lettres. Tout dabord le N qui signifie Nouvelles sous-entend que ces technologies sont rcentes. Or ce nest pas forcment le cas, puisque la majeure partie des technologies a t implante dans les entreprises depuis au moins 10, voire 15 ans. Cest pourquoi, de nombreux auteurs se contentent dutiliser labrviation TIC. Dans cette thse, le N ne sera pas omis du fait que ces technologies ne connaissent une large diffusion que depuis quelques annes, et que les renouveaux technologiques autorisent leur accorder un certain caractre novateur ; Ensuite le T provoque dbats et controverses surtout en systmes dinformation et de communication car il peut dsigner la fois Techniques et Technologies . La technique est un procd particulier que lon utilise pour mener bien une opration concrte, pour fabriquer un objet matriel ou ladapter sa fonction. Alors que la technologie constitue lensemble des techniques dun domaine particulier, ici, le domaine de linformation et de la communication ; Le I pour Information . Linformation est une donne vitale pour lentreprise, autant lors de prise de dcisions que pour le fonctionnement gnral de lentreprise. La transmission, le partage, la diffusion de linformation sont essentiels pour lentreprise. De plus en plus, le vecteur vhiculant cette information est matrialis par les technologies interactives qui en permettent une gestion efficace ;

36

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Enfin, le C pour Communication . La fonction communication est au cur des transformations actuelles des entreprises. Il y a deux enjeux apparents auxquels doit rpondre la fonction communication dans lentreprise : dune part, adapter son positionnement et les modalits de son dploiement afin de rpondre aux besoins actuels de lentreprise, dautre part, contribuer directement la russite des projets de changement.

Tout au long de ce travail, sera utilis le sigle NTIC en lui donnant la signification de Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication, expression qui renverra un ensemble de technologies parmi lesquelles figure habituellement lordinateur et qui, lorsquelles sont combines ou interconnectes, se caractrisent par leur pouvoir de numriser, de traiter, de rendre accessible et de transmettre, en principe en quelque lieu que ce soit, une quantit quasi illimite et trs diversifie de donnes. Cette dfinition met en exergue le rle dterminant de linformatique dans les NTIC sans se limiter aux technologies de lInternet. En effet, en restreignant les NTIC aux technologies Internet, on exclut tous les systmes multimdias interactifs diffuss sur CD-ROM, les bornes interactives, les encyclopdies multimdias, la vidoconfrence

2. Enjeux des NTIC dans lentreprise

Nous quittons l're de l'industrialisation pour entrer de plein pied dans le monde de l'information. Larrive et lutilisation dune nouvelle technologie ne manquent jamais de poser question. Tout changement est une remise en cause , un passage dun rfrentiel de fonctionnement un autre. Les NTIC brouillent les frontires entre les mtiers. En effet, en nous permettant d'acclrer le traitement des donnes, les NTIC offrent de nouveaux moyens de produire et de diffuser le savoir et semblent devoir modifier en profondeur la structure et la vie de l'entreprise. Plusieurs critres permettent dapprcier les NTIC : interactivit, changes, dialogue, actualisation, cots et rapidit. Les bnfices que peuvent en tirer les collaborateurs de lentreprise sont importants, notamment, une rduction des cots, une amlioration de la productivit et une communication plus rapide et plus facile tant en interne quen externe, tant descendante quascendante, ainsi quune amlioration de limage et du service.

37

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

L o elles ont t implantes, les NTIC ont entran des rductions de cots. Elles ont offert de larges opportunits en matires de connexions informationnelles et de flexibilit de coordination. En modifiant les cots de gestion de linformation (recueil, traitement, transmission), les NTIC ont affect les structures des entreprises. Grce aux rseaux informatiss, beaucoup estiment quelles favorisent le dcloisonnement des services, en permettant e rduire le dlai de satisfaction des commandes et la priode de dveloppement des nouveaux produits et/ou services. En abaissant le cot daccs aux informations, les NTIC ont permis lutilisation des donnes en self-service. Elles ont incit au dveloppement dune expertise dcentralise (sans exclure les contrles ex post), ce qui a contribu lamaigrissement des services fonctionnels. Par ailleurs, la multiplication des produits et/ou services et la personnalisation des prestations ont affaibli lancienne planification centralise. Il a fallu favoriser limplantation de cellules de travail, ou dlots de production. En effet, les principaux enjeux tournent autour dune nouvelle organisation du travail plus collective, plus cooprative et plus interactive. Il est vident quun groupe a une capacit suprieure la simple addition des membres individualiss : le travail coopratif rendu plus facile mettre en uvre avec les NTIC fournit des moyens supplmentaires daide au diagnostic, la prise de dcision et au pilotage des processus de production. La plupart des experts mettent en avant le rle cl des NTIC pour les entreprises : leur bonne matrise conditionne aujourdhui le maintien sur le march et la croissance. Pour tre performante, l'entreprise se doit donc d'intgrer un systme d'information qui permette tout acteur d'obtenir les informations depuis son poste de travail. Chacun doit disposer des moyens de comprendre les problmes qu'il rencontre dans l'exercice de son activit ; il doit pouvoir capitaliser ses connaissances voire les diffuser au sein et hors de l'entreprise. Dsormais, le pouvoir n'est plus dans la rtention mais dans le partage de la masse colossale des informations aux personnes qui en ont besoin au moment o ils en ont besoin. L'entreprise doit tre prte relever ce nouveau dfi et devenir ce que l'on appelle entreprise rseau avec plus dautonomie, plus de communication, plus de runions et plus de tches indirectes. Aujourd'hui, l'entreprise dispose de nombreux outils numriques afin de relier non seulement l'ensemble de ses salaris mais aussi les acteurs externes qui partagent un mme centre d'intrt (consommateurs, fournisseurs, partenaires).

38

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Autant d'outils qui faciliteront la mise en place d'actions tous les stades d'exploitation (approvisionnement, commandes, SAV...) et de communication interne et externe. Et l'on dcouvre chaque jour la place grandissante que prennent les NTIC dans la gestion quotidienne de l'entreprise. Cependant, le recours facilit information nest pas considr comme tant de bonne augure pour lensemble des acteurs, certains se sentant dpossds des acquis leur permettant de conserver certaines zones dinfluence sur dautres catgories dacteurs. En effet, lintgration des NTIC, comme tout processus de changement, entrane des bouleversements de multiples niveaux, notamment au niveau du travail.

3. Difficults lies aux NTIC

Les personnes qui utilisent les NTIC travaillent pour la plupart sur une abstraction de la ralit qui saffiche sur un cran. Certains individus sen accommodent trs bien. Dautres narrivent pas se reprsenter la ralit au-del des donnes affiches sur lcran et se sentent exclus du monde du travail. Par ailleurs, les NTIC ont conduit les hommes adopter un comportement professionnel beaucoup plus ractif quauparavant. Linteractivit du travail entrane la ncessit de rpondre rapidement aux ordres des machines. Le blocage de certaines personnes vis vis des machines est totalement indpendant de leur niveau dtudes. Dailleurs, 20% des exclus possdent un fort niveau de diplme. Sur internet, labondance des informations et la multiplicit des donnes peuvent sembler trs enrichissantes. Elles peuvent aussi paralyser les personnes qui savent grer la pnurie dinformations mais qui nont jamais t confronts labondance. Ces dernires craignent de perdre du temps trouver des informations qui les intressent et elles ont une impression de gaspillage des donnes. Les NTIC permettent de travailler distance de son lieu de travail habituel. Cette sparation du monde traditionnel de lentreprise est mal vcue par certaines personnes. De plus, au sein des entreprises, la reconnaissance du travail distance nest pas encore complte. Tous les mouvements et les actions raliss sur les rseaux de communication actuels sont numriss, observs et stocks. Les individus doivent apprendre se protger de ces capteurs invisibles ou apprendre vivre sous surveillance en quelques sortes.

39

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Chacune de ces volutions est sources de valorisation et de plaisir pour certaines personnes et sources de stress et de blocage pour dautres. En effet, la formation aux NTIC est de plus en plus courte tandis que lapprentissage est de plus en plus long ; pour supporter la dure trs longue dapprentissage (minimum sept ou huit mois de pratique rgulire), il faut que la dcouverte et la formation soient sources de plaisir. En conclusion, si les NTIC ont dj un impact considrable dans lconomie et la vie des entreprises, les ressources humaines comme les autres fonctions en seront des bnficiaires. Mais linverse et pour russir, ces dernires devront tenir compte des risques inhrents la mise en place de ce type de projets, se donner des moyens didentifier les craintes des diffrents acteurs et participer la mise en uvre de programmes daccompagnement au changement. En effet, il faut implication et communication au sein de lensemble de lentreprise cest laffaire de tous . Il est galement ncessaire de reprer et agir sur les changements en amont, pour ne pas les subir ou les faire subir. Ceci apparat comme le meilleur moyen pour viter tout rejet.

III- LIntranet
Face aux nouvelles contraintes conomiques actuelles, une entreprise doit savoir communiquer et ragir en temps rel. Pour cela son information doit tre gre et la seule faon de le faire cest de la dcentraliser et de la rendre accessible lensemble de ses acteurs. La structure de lentreprise doit voluer et les outils de lIntranet seraient pour le moment les mieux adapts. Intranet repose aujourdhui sur de nouveaux standards et des innovations technologiques importantes. Les nouvelles applications viennent souvent bousculer les architectures rseaux classiques. Du LAN12 au WAN13, nouveaux dbits, nouveaux protocoles, gestion de flux et de scurit ncessitent de nouveaux investissements. De ce fait, de nombreux rseaux dentreprises migrent vers les rseaux Intranet, abandonnant les longues distances au profit des solutions daccs distant et les rseaux partags. Intranet se distingue par le fait que cest un rseau interne lentreprise, utilisant les technologies dInternet et conu pour faciliter la communication entre ses collaborateurs.

12 13

Architecture rseau Architecture rseau

40

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

1. Quest ce quun Intranet ?

Il existe plusieurs visions diffrentes de lIntranet, il peut ainsi tre dfini comme tant une application

interne une entreprise, une administration, qui emploie les techniques et les outils habituellement utiliss dans le monde de lInternet .

Il sagit plus prcisment dun rseau informatique interne qui fournit un accs scuris et contrlable aux informations, bases de donnes et ressources dune entreprise grce aux technologies ouvertes de linternet. Un Intranet est, en effet, gnralement construit partir dune varit de technologies communment exploites sur Internet, en particulier navigateurs, serveurs, coupe-feu et systmes de protection par mot de passe. A limage du web, un Intranet associe des ordinateurs excutant des logiciels de navigation, des serveurs hbergeant diffrents types de contenus et un rseau reliant lensemble. Un Intranet peut hberger une gamme de ressources (contenu) dans le but de rpondre aux besoins informatifs dune entreprise, allant des informations publiques, comme les produits et/ou services disponibles aux ressources internes sensibles telles que lannuaire interne, ou toute autre information confidentielle. Les principaux services pour les utilisateurs sont le courrier lectronique, le partage des nouvelles et des agendas, la disponibilit et lchange des documents, le travail de groupe et la gestion de la circulation des documents et du travail associ.

2. Enjeux pour les entreprises

Les solutions Intranet, tout comme les autres technologies sont implantes dans la sphre des entreprises aussi bien publiques que prives dans des buts bien prcis relatifs aux avantages quen dcrivent les prescripteurs.

41

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Les applications Intranet doivent permettre de : Fdrer laccs linformation, avec un outil indpendant des systmes de stockage et dadministration de donnes ; Crer des services en ligne lusage priv des collaborateurs dune entreprise ; Mettre en place des ressources permettant de renforcer lefficacit des collaborateurs (sessions de formation, prsentations sus forme de vido numrises, journaux lectroniques) ; Crer des applications destines tre ensuite accessibles au travers dInternet ; Expliquer, dans les grandes entreprises, les ressources partages entre le sige et les autres entits (les applications dpartementalises en Intranet peuvent tre exploites en se servant dInternet comme dun simple vhicule de paquets dinformations) ; Constituer des rseaux de distribution, aide la vente au moyen doutils interactifs ; Crer des passerelles de communication avec le rseau de lentreprise pour les collaborateurs itinrants. En consquence, lIntranet permet lentreprise une meilleure diffusion et un meilleur partage de linformation. La communication entre lensemble des acteurs est ainsi amliore.

a) Une meilleure communication : LIntranet consiste mettre au service de lentreprise des outils de communication qui ont fait le succs de lInternet en dmontrant leur efficacit lpreuve dun rseau informatique comptant plusieurs dizaines de millions dutilisateurs. Intranet met tous les acteurs et partenaires de lentreprise en situation de communiquer. Ces outils de communication se dclinent en plusieurs types : La communication individuelle dont loutil est le courrier lectronique. A la diffrence de lInternet, lIntranet assure la confidentialit des messages grce lutilisation doutils de scurisation comme le cryptage des donnes et la diffusion des cls didentification des correspondants, indispensables aux changes de messages dans un environnement professionnel. La communication de groupe qui se traduit par la mise en place et lutilisation de forums lectroniques ou confrences virtuelles ;

42

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

La communication de masse dont le meilleur outil est le world wide web (www) ; en Intranet, le serveur web devient une plaque tournante qui permettra daccder tous les rservoirs de donnes de lentreprise. Le standard web permet une gestion plus efficace de linformation et donne la possibilit daccs aux ressources informatiques et linformatique simplifie.

Ces nouveaux types de communication permettent de crer un esprit dentreprise, daccentuer lappartenance une communaut, dimpliquer les diffrents collaborateurs et de valoriser les acteurs du processus de dcision. Une volution dans laccs linformation est notable : dune information distribue, on passe une information disponible dans laquelle le salari peut puiser en fonction de ses besoins.

b) Une comptitivit accrue : Lutilisation dun Intranet est assez aise et surtout trs conviviale. Le temps de formation est rduit, la rapidit ainsi gagne permet une plus forte ractivit de lentreprise. Comme lIntranet sintgre avec lexistant, il suffit de repenser les outils dj en exploitation et de les intgrer dans des interfaces de communication. Ceci constitue un avantage certain dans le sens dune rduction des temps de dveloppement et de formation. Par ailleurs, lIntranet permet lentreprise de saffranchir du temps et de lespace, le temps rel entre dans lentreprise, linformation se diffuse trs rapidement. La mise en place dun Intranet dans un tablissement peut avoir deux buts distincts : Un Intranet libre qui est un outil diffus dans lorganisation pour permettre ses membres dchanger librement, indpendamment de toute contrainte de contrle ; Un Intranet intrt managrial qui ncessitera une utilisation des acteurs dans le but de faire circuler linformation et denrichir la base de donnes. Il sagit l dun outil de travail proprement parler, dont il y a des attentes en termes dactivits et de fonctionnement organisationnel.

3. Utilisation de lIntranet dans la gestion des ressources humaines

Les directions stratgiques et les contrleurs de gestion ont trs tt vu les avantages offerts par un Intranet pour la remonte des donnes et des informations chiffres. Les directeurs ressources humaines ont ragi plus tardivement, ayant eu du mal justifier linvestissement auprs de la direction gnrale.

43

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Pour mener bien sa mission et remplir au mieux les fonctions qui lui sont attribues, la direction des ressources humaines doit disposer en permanence dinformations jour, vrifies et valides sur lesquelles elle pourra construire rapidement des modles de simulation performants. A linstar de la supply chain management14, les outils complexes de simulation et doptimisation entrent de plein pied dans les ressources humaines. De ce fait, de nombreux tablissements ont recours des technologies de plus en plus sophistiques pour planifier leurs actions et leurs impratifs dans le temps. Outre ces outils de simulation et de planification, il est possible dutiliser lIntranet en gestion des ressources humaines dans le but damliorer sa contribution la cration de valeur de lentreprise. Cette notion de cration de valeur occupe une place tellement importante dans le management actuel que la gestion des ressources humaines ne peut en ignorer la ncessit, ni mme en limiter son apport. Dans les prescriptions qui en sont faites, le dveloppement de lutilisation de lIntranet au sein de la fonction ressources humaines se fait par le recours plusieurs outils : Un outil interne la DRH : au sein de la DRH, sont concerns les documents de travail communs plusieurs personnes, la gestion des candidatures, la gestion des comptences dote dun moteur de recherche permettant de retrouver un savoir-faire enfoui dans des fichiers de plusieurs milliers de salaris. Ce sont aussi les tableaux de bords aliments automatiquement par le systme de gestion des ressources humaines et publis dans les parties de lIntranet rserves au personnel Un outil de travail communiquant avec les entits oprationnelles : destination du management de lentreprise, la DRH pourra publier des notes et guides daide au management, des tableaux de bords ouvrir sa base de candidats prslectionns et travailler avec les directeurs des entits oprationnelles en saffranchissant des barrires de lieux et dhoraires, tout en garantissant un accs scuris et slectif.

14

Gestion de la chane logistique

44

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Un vecteur de communication interne : depuis le livret daccueil, jusquau rglement intrieur, en passant par le journal interne, lannuaire, le trombinoscope et lorganigramme, lIntranet est un excellent vecteur de communication interne. Les aspects pratiques, les sondages ou remontes dinformations, linformation de base sur lentreprise, son historique, ses succs, tout est facile publier et immdiatement disponible sur lensemble du rseau Intranet de lentreprise. Chaque entit peut, dans le cadre dune politique Intranet dfinie par la direction, publier ses propres informations, encourageant ainsi une meilleure communication transversale.

Gestion des connaissances, documentation et formation : lIntranet va galement se rvler efficace ds lors quil sagit de diffuser les connaissances de lentreprise vers des publics internes slectionns. Les projets, les mthodes, les rfrences, lensemble des donnes techniques (qualit ou normatif), tout peut tre mis en ligne, tout peut tre accessible de manire ergonomique, avec ou sans lutilisation de techniques sophistiques de recherche. Des formations peuvent tre mises en ligne, permettant aux apprenants de se former leur rythme et au moment o ils en ont besoin15.

IV- Les systmes informatiss de ressources humaines


Limplantation des SIRH de plus en plus frquente aujourdhui, elle cherche rpondre un certain nombre de demandes et de besoins. En effet, le SIRH est devenu la cl incontournable des gains de productivit de la Direction Ressources Humaines pour ses tches de gestion et pour la ralisation de ses missions. Dans les entreprises de taille importante, o il est plus ais de chiffrer les gains de productivit relatifs lorganisation des ressources humaines, des objectifs de 50% sont voqus (rduction de moiti du personnel affect la Direction Ressources Humaines).

1. Quest ce quun SIRH ?

Le systme dinformation des ressources humaines communment appel SIRH est une procdure de collecte, stockage, restauration et validation des donnes sur les ressources humaines, les activits du personnel et les caractristiques des units organisationnelles dont

15

Formation just in time

45

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

une entreprise a besoin16. Il comprend galement les gens, les formes, les politiques et procdures17. Le SIRH a pour objectifs de : Fournir des services sous formes dinformations, de rapports, aux clients internes et externes, utilisateurs du systme ; Supporter les transactions et maintenir le contrle hirarchique18.

Dans les annes 90, le SIRH se composait essentiellement de plusieurs progiciels dadministration du personnel et des rseaux locaux. La gestion de la paye, ladministration des salaris sont les applications les plus communes des SIRH. On peut galement trouver sur un march en forte croissance des applications qui traitent de la gestion du temps et des activits, gestion de la formation et du recrutement, gestion des comptences Le SIRH est au service de lautomatisation des procdures administratives. Il permet damliorer la productivit et la qualit de service ; on peut calculer sa valeur ou son impact sur la performance du service ressources humaines. Ces applications, le plus souvent des progiciels, sont parfaitement adapts aux dcisions routinires courantes de ladministration du personnel qui ont des besoins et des rsultats dfinis et dont les rgles sont fixes par ltablissement ou la loi. Le SIRH amliore galement la qualit des dcisions ressources humaines en augmentant la quantit dinformation disponible notamment grce aux diffrentes simulations quil rend possible. De plus grce lautomatisation et la dcentralisation des routines administratives, il libre du temps pour amliorer la gestion et dvelopper les nouveaux rles attendus de la gestion des ressources humaines. Le SIRH est galement un instrument de pouvoir qui permet un contrle hirarchique par le recours la sous-traitance et lintgration logistique19 . Cependant, automatisation et partage ne sont pas les seules manires de tirer avantage dun SIRH. La majorit des informations administratives sont rassembles pour lusage de tiers, comme le gouvernement. Mais elles ne mobilisent quune infime partie des informations ressources humaines de lentreprise. Linformation restante permet de faciliter ou de mieux prparer les dcisions stratgiques ou oprationnelles, dviter les litiges et dvaluer.

16 17

Haines et Petit, Kovach et Cathcart Tannenbaum 18 Haines et Petit 19 Monod et Rowe

46

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Dune part, le SIRH peut tre dot dapplications daide la dcision et dautre part, il permet de concevoir, ragencer les processus ressources humaines en se focalisant sur la manire dont linformation est utilise par les responsables ressources humaines. Il est utilis pour amliorer lefficience et la productivit en nature du service ressources humaines, comme les systmes dinformation ont pu le faire dans les banques Les nouveaux logiciels dadministration du personnel permettent certes dautomatiser les tches et de rduire les cots mais ils permettent galement dinstaurer de nouveaux processus de gestion du personnel construits autour dune ide : la dcentralisation. Elle permet dimpliquer les managers et les salaris devenus responsables et autonomes. Il est vrai que linvestissement initial peut tre lev, mais les entreprises y voient long terme, en plus du dveloppement dune gestion stratgique des ressources humaines, une source dconomie et une possible rduction du personnel.

2. Limpact de la mise en place dun SIRH sur la gestion des ressources humaines

Pour faire face aux contraintes actuelles de la gestion des ressources humaines, les SIRH deviennent une ncessit. Les directeurs ressources humaines, du dbut de lanne jusquau printemps, sont monopoliss par la gestion des budgets de lanne, les augmentations, les promotions Pourtant des tudes ont dmontr que plus de 70% des questions poses aux services des ressources humaines sont rcurrentes. Mme au sein des entreprises, les services ressources humaines reconnaissent quils consacrent 60 70% de leur temps aux tches administratives et des activits rptitives que seuls 10% de leur effectif gnrent 60% de tches valeur ajoute. Et cela au dtriment de la gestion des hommes. Les directeurs ressources humaines manquent de temps pour reconnatre les individus, grer leurs carrires et leur trouver des sources de motivation dans lintrt de lentreprise. Il est partag entre deux exigences : conduire le changement, rorganiser les quipes, favoriser lmergence dune culture dentreprise, donc assumer pleinement son rle stratgique et sacquitter de son travail oprationnel quotidien. Un coup dacclrateur sur le dveloppement des SIRH doit permettre aux directeurs des ressources humaines de se recentrer sur leur cur de mtier. Dcharg des tches administratives, le directeur ressources humaines pourrait se consacrer un rle plus stratgique et donc crer de la valeur ajoute.

47

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Subsquemment, les nouveaux enjeux peuvent tre prsents comme suit :

Hauts potentiels, organisation, performance, NTIC, leadership interculturel, pilotage RH Recrutement, rmunration, apprciation, carrire, formation

Process RH cls

60%

10%

Politiques et pratique RH

30%

40%

Administration du personnel

10%

50%

Par ailleurs, le centre dintrt de tout SIRH doit tre en premier lieu la validit, la fiabilit et lutilit des informations des processus. Lautomatisation permet daccrotre notamment la productivit administrative de lentit ressources humaines. Cependant, cette productivit ne saccompagne pas ncessairement par une rduction des effectifs mais, elle permet plutt de librer du temps pour des tches autrefois ngliges20. On peut galement dfinir lutilit des informations du SIRH en fonction de ces autres apports : Accompagnement des nouvelles logiques de gestion des ressources humaines qui impliquent une utilisation optimale des ressources informatiques ; Partage de la fonction ressources humaines rendu ncessaire par les mutations de lenvironnement conomique : tous les cadres participent la gestion des ressources humaines. La difficult pour comprendre et manipuler les SIRH pour des non spcialistes a pu expliquer pendant un temps la lenteur de linformatisation des ressources humaines. Le SIRH appartenait de fait aux spcialistes des systmes informatiss qui taient chargs de les grer et de dterminer les besoins. Nanmoins, on assiste aujourdhui une vritable explosion de linformatique ressources humaines. Les horaires variables peuvent tre pris en charge par des progiciels de gestion du temps qui permettent dtablir des plannings selon des historiques de flux. Dans le domaine de la formation, linformatisation rduit le temps consacr aux tches

20

Peaucelle

48

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

administratives ; le SIRH peut laborer un plan prvisionnel et instaurer une traabilit des enseignements. Certains SIRH proposent mme des modules dauto-formation. Le recrutement aussi est facilit dans la mesure o le SIRH permet de suivre lefficacit des actions dembauche et de stimuler la promotion interne. Au-del de la dimension technologique, il faut galement sintresser aux dimensions sociale et managriale. Aujourdhui, les utilisateurs des systmes informatiss prsentent un plus haut niveau de comptences informatiques et deviennent des interlocuteurs plus responsables. Les barrires techniques seffacent et laissent place

3. Emergence du concept e-RH

Lautomatisation des tches administratives, le dveloppement des nouvelles technologies de linformation et de la communication, et particulirement des rseaux mettent en cause lorganisation traditionnelle et les objectifs de cette fonction. Les nouveaux outils ns de la technologie informatique ont fait merger un vritable concept de e-RH ou e-GRH qui induit des mthodes de travail diffrentes et recentre les activits ressources humaines sur la dimension sociale, laccompagnement de lencadrement dans son travail danimation, la personnalisation des services aux salaris Le pourquoi de le-RH rside dans un changement de la gestion des ressources humaines qui stend de nouveaux champs, une interaction plus forte tant ncessaire entre les salaris et leurs managers21 . Des solutions de-recrutement aux outils dautomatisation des tches administratives, en passant par les Intranets et la formation en ligne, ces nouvelles technologies permettent e mettre sur pied une gestion personnalise de chaque salari, de mieux grer et de faire partager les connaissances au sein de lentreprise et dvelopper la flexibilit. En effet, les NTIC favorisent lmergence dune e-RH, sur jumelle du marketing one to one.

21

Franois Geuze, Professeur associ luniversit de Lille

49

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Le tableau22 suivant explicite clairement cette relation :

Marketing one to one Importance des NTIC Base de donnes clients Individualisation des informations Personnalisation de loffre Diffrenciation des clients selon leurs valeurs Customer relationship management Relation de collaboration Consommateur versatile et infidle

e-RH Importance des NTIC Base de donnes RH Individualisation des informations Personnalisation des services Capitalisation sur les knowledge workers Employee relationship management Self-service Carence de main duvre qualifie et comportement mercenaire

Lenvironnement ressources humaines des entreprises change tout comme lenvironnement marketing. Les changements de la main duvre et les retournements du march du travail affecte la relation entre employeur et employ. Comme pour le marketing, on assiste un dplacement du pouvoir du vendeur (employeur) vers le client (employ) inform en permanence de ltat du march. Lanalogie avec lapproche one to one ne sarrte pas l, on peut galement distinguer plusieurs tapes ncessaires la mise en oeuvre de le-RH : Lge de linformation qui dbute par un progiciel RH et finit par un site web RH ; Lge du contenu personnalis o des transactions de plusieurs endroits et avec diffrents utilisateurs sont possibles ; Lge de lautomatisation o les entreprises utilisent le web pour commander le travail, ms aussi celui de la transformation des relations entre employs et employeurs. Cette analogie montre clairement quil existe des pratiques de gestion des ressources humaines permises par les NTIC. Elles dlimitent le champs de ce qui sappelle la gestion des ressources humaines lectronique, ou e-RH, qui se dfinit comme les politiques de gestion des ressources humaines utilisant les NTIC, savoir essentiellement les Intranets internes et lInternet public, pour mettre en uvre des pratiques dynamiques. Les entreprises souhaitant voluer vers le-RH, adoptent alors une dmarche identique au one to one en mettant au centre une gestion des relations employs marque par des contenus, une marketing et une livraison de services identique la gestion de la relation client.

22

Stephane Barthe

50

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Le-RH, comme lapproche one to one, prend comme horizon toute la dure de vie de la relation, et non plus des mesures ponctuelles de performance qui ressemblent la part de march abandonne par le marketing one to one, au profit de la part de valeur. Une telle dmarche quivaut reconnatre que, comme les produits, les salaris ont des cycles de vie dbutant par leur embauche suivie dune priode dorientation puis de dploiement, dveloppement, performance et progression et finalement un nouveau cycle avec un nouveau rle ou le dpart. Un programme de management des employs doit tre associ des ressources humaines lectroniques capables de mesurer, rassembler des informations, analyser et aider lencadrement obtenir des rsultats. Le-RH fournit des outils, du contenu et des ressources de manire transformer la relation de travail comme le marketing one to one cherche transformer la relation avec le client. Le concept de e-RH est dsormais une ralit.

V- Conclusion
Au mme titre que le capital client, le capital humain sanalyse aujourdhui comme un avantage concurrentiel durable pour les entreprises. La rapidit dune organisation sadapter dpend fortement de sa capacit mobiliser son personnel, le motiver. Aussi, les ressources humaines se retrouvent souvent promues cur de la stratgie de lentreprise, moteur de sa performance . Les directions gnrales se mettent reconsidrer la fonction personnel. De ce fait, cette dernire passe du rang dune fonction administrative celle dune direction hautement stratgique. Pour rpondre ces nouvelles missions, la fonction ressources humaines peut sappuyer sur lessor des NTIC qui permettent doptimiser en quelques clics les tches rptitives faible valeur ajoute, mais surtout dinvestir des domaines qui font de la fonction personnel un levier stratgique pour lentreprise. Les NTIC sont devenues un outil indispensable au service dune politique de ressources humaines dtermine pour les DRH et ce, pour plusieurs raisons : lenjeu stratgique, reconnu des ressources humaines, les modes de fonctionnement hrits dun pass parfois proche mais dj largement remis en question par les volutions des technologies, des mentalits mais aussi par un changement de paradigme et les inquitudes des professionnels des ressources humaines qui voient leurs mtiers se transformer.

51

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Pour lemployeur, lavnement des NTIC, ce sont de fabuleux gains defficacit et de productivit obtenus. Pour les salaris, les NTIC apportent des possibilits supplmentaires dexister pour les organisations syndicales, et de rebondir dans des relations sociales repenser collectivement, mais aussi la libert potentielle dabuser dun outil mis disposition par lemployeur, dautres fins que professionnelles, au risque de provoquer lemployeur dans ses tentations de contrle. Lusage de plus en plus gnralis des NTIC incite, voire oblige lentreprise redfinir ses logiques daction afin doptimiser lexploitation des nouveaux mtiers des ressources humaines. Cette affirmation est dautant plus vraie pour les tablissements publics23 aussi bien au Maroc qu ltranger. La traduction du concept la ralit nest pourtant pas si vidente ; croire au progrs ne signifie pas quil ait lieu . Lvolution des missions et des outils de la fonction ressources humaines ne devrait se concrtiser qu petit pas dans les organisations publiques marocaines. Pour arriver une meilleure comprhension de ces phnomnes, je vais minterroger sur lventuelle intgration des NTIC la gestion des ressources humaines de lOffice National Des Aroports.

23

Cf section I

52

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Partie III
Cas de lOffice National Des Aroports

I- Introduction II- Prsentation de lONDA 1- Historique de lONDA 2- Les missions de lONDA a) Contrle arien b) Gestion, exploitation et dveloppement des aroports c) Formation III- La gestion des ressources humaines lONDA 1- Les ressources humaines lONDA a) Des mtiers diffrents b) Une rpartition travers le Royaume c) Un personnel ancien et g 2- La gestion des ressources humaines lONDA a) Organisation de la fonction ressources humaines b) Dysfonctionnements de la gestion actuelle des ressources humaines c) Des besoins identifis VI- Comment amliorer la GRH de lONDA travers lintgration des NTIC 1- Etude dopportunit 2- Etude de faisabilit 3- Pilotage du projet 4- Comment grer le changement VII- Conclusion

53

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

I- Introduction
Le secteur du transport arien enregistre actuellement une dynamique particulire due aux changements profonds que connat le monde en ce dbut de sicle. Cette dynamique devrait induire de multiples mutations lchelle du secteur, particulirement pour assurer lobjectif national des 10 millions de touristes lhorizon 2010, la politique de libralisation du transport arien qui a permis lentre en scne de nouvelles compagnies et louverture du march du handling24 un 2me oprateur, les nouvelles exigences internationales en matire de scurit, de sret et de qualit, le projet dintgration lespace europen, lavnement prochain du nouveau systme de navigation arienne (CNS/ATM) et les changements fondamentaux quapporteront les nouvelles technologies. Ces diffrents dfis ont amen lOffice National Des Aroports (ONDA) repenser ses orientations stratgiques afin de pouvoir recadrer ses actions pour quelles soient plus en phase avec le nouveau contexte aussi bien national quinternational. La rflexion engage dans ce sens, avec limplication de toutes les structures de ltablissement, a permis, tout en sinscrivant dans une optique de dveloppement durable, de dfinir de nouveaux axes stratgiques, fonds sur la prminence de la scurit et de la sret, sur le dveloppement des ressources humaines et lexigence de la qualit, ainsi que sur la culture dentreprise et la ncessit damliorer ses performances travers la modernisation des outils de gestion et le dveloppement des ressources financires. Cette dmarche doit permettre lONDA dassurer la prennit du dveloppement du secteur aronautique, en garantissant les moyens indispensables ltablissement pour garder sa capacit de raction et de mobilisation. Elle lui permettra de faire face aux nouveaux dfis et de poursuivre son uvre de dveloppement avec un rythme lev afin quil puisse continuer jouer pleinement son rle dans le cadre de lre nouvelle marque par la mondialisation et la concurrence accrue dans tous les domaines. Cette analyse interpelle souligner le rle considrable du personnel de lONDA en tant que facteur prminent et ressort limportance de la valorisation des ressources humaines, do la ncessit de mettre en place une politique efficace de gestion des ressources humaines favorisant la motivation et lpanouissement social de lensemble du personnel.

24

Assistance au sol

54

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Mais malgr les efforts dploys dans ce sens, la fonction ressources humaines lONDA reste encore confronte de nombreux problmes. Le dveloppement qui suit cherchera ressortir les diffrents dysfonctionnements de la gestion des ressources humaines lONDA et de trouver le moyen damliorer cette fonction.

II- Prsentation de lONDA


Fort dun rseau aroportuaire de pointe, le Maroc bnficie de la forte croissance du trafic arien et relve le dfi de la mondialisation et de la concurrence internationale dans le secteur aronautique. En une dcennie25, lOffice National Des Aroports, tablissement public caractre industriel et commercial, cr en Janvier 1990 par transformation de lOffice des Aroports de Casablanca (OAC), a bti un rseau dune vingtaine daroports et un systme de navigation arienne novateurs qui couvrent la totalit du territoire et de lespace arien marocains.

1. Historique de lONDA

Les aroports aussi bien que les services de navigation arienne taient initialement directement grs par ladministration. En vue damliorer leurs performances, le gouvernement dcida dopter pour lautonomie de gestion, avec la cration en 1980 du premier tablissement public de gestion aroportuaire lOffice des Aroports de Casablanca plus connu sous la dnomination dOAC, dont les attributions ont t initialement limites aux aroports de Casablanca Mohammed V, Anfa et Tit Mellil. LOAC a constitu la premire tape du nouveau rgime de gestion aroportuaire. En effet, partant de la volont Royale rvle au discours du trne de 1981, lorsque Feu Sa Majest Hassan II affirma : Nous nous sommes rsolus dvelopper, largir et moderniser le rseau des communications, multiplier les aroports et les rehausser au niveau des aroports occidentaux les plus prestigieux , les autorits marocaines ont mis en place lOAC, dont la mission primordiale a t de grer la nouvelle arogare Mohammed V btie en 1980.

25

Cf annexe 1

55

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Cette premire exprience, positive, dautonomie de la gestion aroportuaire a permis dune part, d'amliorer au niveau national les ressources financires, les comptences des effectifs employs, et dautre part, de tisser des relations internationales privilgies. Ce bilan positif a t un facteur dterminant dans la dcision dextension de cette premire exprience lensemble des aroports nationaux. Compte tenu des capacits dmontres, lOAC a t mis contribution ds 1985 au profit dautres aroports, dont la situation exigeait des interventions urgentes. Le rsultat de ces actions a entran dans un deuxime temps, confier en 1987 lexploitation de certains aroports (Fs, Marrakech, Rabat et Layoune) lOAC. Subsquemment, les perspectives de lOAC ont t graduellement et progressivement tendues pour couvrir finalement partir de 1990 la totalit des aroports et des services de la Navigation Arienne. Ce renforcement par paliers des comptences de ltablissement, procde dun choix dlibr, et dune vision stratgique, en vue d'assurer et de matriser avec succs l'indpendance de gestion du secteur Aronautique. En 1990, par vote unanime du parlement, lOffice des Aroports de Casablanca fut transform en Office National Des Aroports. La cration de lONDA nest autre que le fruit de la russite et de lvolution de ces paliers ncessaires sa naissance. La dmarche de dveloppement de cet important office fut couronne par la dcision Royale intervenue en 1991, rattachant lensemble des services de la navigation arienne lONDA, en vue de consolider le rle de ltablissement pour une action plus large en faveur du secteur aronautique.

2. Les missions de lONDA Telles que dfinies dans le cadre des lois 25-79, 14-89 et 47-0026, les missions de lOffice National Des Aroports, tablissement public caractre industriel et commercial dot de la personnalit morale et de lautonomie financire, rsident essentiellement en la garantie de la scurit de la navigation arienne au niveau des aroports et dans lespace arien sous juridiction nationale, lamnagement, lexploitation, lentretien et le dveloppement des aroports civils de lEtat, lembarquement, le dbarquement, le transit et lacheminement

26

Cf annexe 2

56

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

terre des voyageurs, des marchandises et du courrier transports par air ainsi que tous les services destins la satisfaction des besoins des usagers et du public, la liaison avec les organismes et les aroports internationaux afin de rpondre aux besoins du trafic arien et la formation des contrleurs et des lectroniciens de la scurit arienne.

a) Contrle arien : La mission de contrle de la scurit de la navigation arienne27 sinscrit notamment dans le cadre des obligations internationales de notre pays, en sa qualit de membre actif de lOrganisation de lAviation Civile (OACI)28, tenu de garantir au trafic arien la scurit, la fluidit et lefficacit aussi bien dans lespace arien que sur les aroports. Dans lespace arien sous responsabilit marocaine, cette mission est confie au CNCSA29, o les quipes de contrleurs ariens sactivent 24h/24 pour assurer une scurit parfaite aux usagers de l'espace o chaque avion est maintenu sur une route arienne en respectant les sparations horizontales et verticales rglementaires qui protgent les avions de tout risque de collision. La scurit arienne sur les aroports et les espaces ariens qui leur sont rattachs est du ressort des organes du contrle local darodrome (tour de contrle, contrle dapproche et contrle des aires de trafic) qui ont obligation de protger les aronefs des collisions et abordages durant les phases de monte, de descente de circulation au sol et de stationnement.

b) Gestion, exploitation et dveloppement des aroports : Dans le cadre de ses missions, l'ONDA est charg de la gestion de l'ensemble du rseau aroportuaire30 civil du Maroc, soit 12 aroports internationaux et 4 aroports domestiques en plus des plates formes secondaires ddies laviation lgre. A ce titre, il est appel mettre en place et assurer le bon fonctionnement de lensemble des installations aroportuaires, aller au devant des besoins de sa clientle (compagnies ariennes et passagers) par un effort constant dadaptation et de qualit des prestations. Il doit dans ce sens concilier les impratifs de confort, de qualit de service et les impratifs de sret,

27 28

Cf annexe 3 Cf annexe 4 29 Centre National de Contrle de la Scurit Arienne de Casablanca 30 Cf annexe 5

57

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

dvelopper les capacits daccueil en fonction de lvolution du trafic arien et fdrer les actions de lensemble des oprateurs aroportuaires dans le sens du respect des normes de sret et des exigences de qualit .

c) Formation : La formation constitue une priorit pour lONDA. Elle doit permettre de former les comptences humaines en mesure dassurer le bon fonctionnement des services et des installations concourant la scurit arienne et au fonctionnement aroportuaire. Leffort soutenu en matire de formation a dbouch sur la constitution d'un important complexe pdagogique, devenu Acadmie Internationale Mohammed VI de l'Aviation Civile31, qui regroupe quatre Instituts de Formation : Institut des Services du Trafic Arien, assure la formation des contrleurs de la circulation arienne et des gestionnaires des services de la navigation arienne ; Institut des Systmes de Scurit Arienne, offre une formation complte dans les domaines de la maintenance et de lexploitation des systmes de navigation arienne ; Institut de Gestion de lAviation, organise des stages et des sminaires dans les divers domaines de la gestion et de lexploitation des aroports et de transport arien ; Institut de Sret de lAviation Civile, centre rgional de lOACI, conduit des programmes normaliss de formation AVSEC. Les objectifs tant de prparer la relve, notamment en techniciens et cadres, en mesure de prendre la relve des premires gnrations et dassumer la gestion du secteur et de faire face aux mutations technologiques et la comptition internationale, notamment dans le domaine du contrle de la navigation arienne. Ces missions qui se dclinent donc en un certain nombre dexigences savoir, lobligation de la qualit dans les prestations rendues aux compagnies et aux passagers et ce, conformment aux normes internationales, lobligation de dveloppement du secteur pour rpondre aux besoins de croissance du transport arien et lobligation de dvelopper les ressources en vue de pouvoir asseoir son autonomie de dveloppement.

31

Cf annexe 6

58

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

III- La gestion des ressources humaines lONDA


La richesse essentielle de lONDA est constitue par les femmes et les hommes qui le composent. Cest pourquoi depuis sa cration, lOffice sest donn comme objectif de valoriser ses ressources humaines en dveloppant notamment une politique de formation qui a permis dacqurir le savoir-faire ncessaire pour exercer les diffrents mtiers en conformit avec les exigences internationales Avant de sattaquer lanalyse de la gestion des ressources humaines lONDA, il est ncessaire de comprendre la structure des ressources humaines et leur degr de complexit.

1. Les ressources humaines lONDA L'effectif global de lONDA est de 2568 agents. Le personnel de lOffice est rparti en 3 collges : 785 cadres, 734 agents de matrise et de 1049 agents dexcution.

a) Des mtiers diffrents : Une des particularits des ressources humaines de lONDA est quelle se caractrise par la pluralit de ses mtiers : contrleurs ariens, lectroniciens de la scurit arienne, lectriciens, lectromcaniciens, lectrothermiciens, dessinateurs, pompiers, dactylographes, secrtaires, comptables, chauffeurs, mcaniciens, plombiers, goutiers, serruriers

E n tr e tie n g n ra l 15% P erso n n e l E x p lo ita tio n 8% E n tr e tie n te c h n iq u e 8%

3%
I n g n ie u r
P e rso n n e l a d m in is t r a tif 19%

P o m p ie r 7%

E n tr e t ie n g n ie c iv i l 2%

G a r d ie n

C o n tr le u r C A

T .G n ie C iv i l 2%

13%

le c tr o n ic i e n

C adres d i p l m s

7% C a is s ie r s ta n d a r d is te 2%

11%

3%

59

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

La ventilation par catgorie socioprofessionnelle montre clairement que les mtiers techniques - mtiers de base lis aux missions de lONDA- reprsentent prs de 30% des effectifs ; le reste exerant dans la gestion, les tches administratives et lentretien gnral.

G e stio n a d m in istr a tio n 2 2%

N a v ig a tio n a r ie n n e 1 2% M a in te n a n c e ENA 1 1%

In fo rm a tiq u e 0 ,1 2%

S c u r it in c en d ie 7%

M a in te n a n c e C h a u ss e s a r o n a u tiq u e e t b tim e n ts 5%

E x p lo ita tio n a r o p o r ts 1 9%

E n tr e tie n gnral 1 5%

M a in te n a n c e in sta lla tio n s te c h n iq u e s 9%

La rpartition de leffectif par branche explicite galement le caractre trs diversifi des branches et mtiers de lONDA qui lui permet dassurer pleinement ses missions et atteindre ses objectifs. En effet, le bon fonctionnement de lONDA ncessite des comptences diffrentes qui doivent, malgr leurs diversits cohabiter.

b) Une rpartition travers le Royaume : Une autre particularit des ressources humaines de lOffice est la pluralit des sites de travail dans la mesure o 1793 agents travaillent sur les diffrentes plate-formes aroportuaires du Royaume ; le reste tant imput au sige.

60

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

A noter que laroport Mohammed V reprsente lui seul prs de 43% de lensemble du personnel des aroports ; toutefois il existe plus dun millier dagents grer travers les diffrentes villes du Royaume. Rpartition du personnel par aroport 4 3 % 8 % 6 % 1 % 6 % 7 % 1 %
Agadir Nador Oujda Marrakech Al Hoceima Essaouira Tan Tan Errachidia Rabat

1 0 % 6 % 2 % 2 % 2 % 2 % 1 %
Laayoune Tanger Casa

1 %

Ouarzazate Fs Ttouan

c) Un personnel ancien et g : Le personnel de lONDA se caractrise par la prsence dune majorit de personnel dont lanciennet est comprise entre 20 25 ans.

30% 20% 10% 0% Moins de 5ans 5 10 10 15 15 20 16% 10% 15% 12%

21% 15% 10%

20 25

25 30

Plus de 30 ans

61

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Lanciennet moyenne du personnel est de 17 ans et plus de 40% du personnel de lONDA a une anciennet infrieure ou gale la moyenne, ce qui dnote un personnel relativement ancien et qualifi.

50 0 400 30 0 200 10 0

19% 15%

19% 15% 11%

0 20 25 25 30 30 35 35 40 40 45 45 50 50 55

55 60

Quant la moyenne dge du personnel, elle est de 43 ans. Les tranches dge 40 - 45 et 45 50 ans reprsentent chacune 19% de leffectif global de lONDA suivies des tranches 35 - 40 et 50 - 55 avec chacune 15% tandis que le personnel g entre 55 et 60 reprsente 11% de leffectif global.

Les pyramides danciennet et dge ressortent la part importante du personnel partant en retraite dans les annes venir essentiellement le personnel ancien dtenant lexprience dans le domaine. En effet, la majorit des dparts en retraite concerne le personnel technique et les cadres responsables.

Etant donn la complexit de la structure de ses ressources humaines, lONDA se doit de mieux grer les comptences existantes multiples et diffrentes, de dterminer les comptences requises, de raliser des bilans de comptences, de favoriser la mobilit, dlaborer des plans de formation

62

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Ainsi, donner la gestion des ressources humaines une dimension stratgique constituera un enjeu capital pour rpondre aux exigences croissantes du secteur et permettre de prparer une relve en mesure de remplacer les premires gnrations et dassumer la gestion future du secteur.

2. La gestion des ressources humaines lONDA Etant donn les mutations profondes qua connues lONDA pendant ces trois dernires annes et avant de sattaquer la gestion des ressources humaines proprement dite, il est ncessaire de procder une tude longitudinale de la fonction ressources humaines qui dpasse largement les limites dune simple tude ponctuelle et fige dans le temps. Lanalyse des changements organisationnels et des structurations de la fonction ressources humaines de lONDA ncessite une tude longitudinale, dans la mesure o il sagit dun phnomne stalant dans le temps ; elle a permis de mieux apprhender le fonctionnement et la structuration de cette fonction et de ses systmes de gestion. Lenjeu de cette approche historique a consist avoir une vision pertinente des prcdentes organisations, pour saisir ensuite les raisons des transformations et les phases cls de structuration. Ces observations longitudinales ont ensuite t compltes par des observations plus ponctuelles auprs du responsable de cette fonction, des utilisateurs et des conseils en management. Le recours cette mthode de collecte dinformations a t rendu ncessaire pour faire apparatre plus clairement des rponses des interrogations relatives ma problmatique et de ressortir ainsi les diffrents dysfonctionnements lis la gestion des ressources humaines de lONDA.

a) Organisation de la fonction ressources humaines : LONDA a, comme bon nombre dtablissements, ralis limportance croissante de la fonction des ressources humaines. La volont de moderniser cette fonction et de se conformer aux orientations de rforme et de modernisation du secteur public au Maroc se concrtise dans le fait que cette entit a connu des transformations majeures, la fois en terme de missions, de structuration et de positionnement.

63

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Avant, lONDA fonctionnait selon un mode de gestion classique des ressources humaines. En effet, la direction administrative et financire, communment appele DAF, se chargeait des diffrents aspects de la gestion des ressources humaines qui se limitait de la pure administration du personnel. Suite la nomination de Mr Mohamed Amal Gudira en fvrier 2001 et compte tenu des exigences de qualit quimpose la mondialisation que lONDA a dcid darrter un programme de dynamisation de lensemble de ses structures et ce, en renforant ses actions pour assurer confort et scurit dans les aroports du Maroc et en engageant lensemble de ltablissement dans une rflexion qui sest traduite par llaboration dun programme dactions ambitieux destin enrichir les acquis et poursuivre le dveloppement de lOffice au service des clients et des partenaires. Cette rflexion a conduit mener une analyse critique dun certain nombre de points et en ressortir la ncessit de redfinir en consquence lorganisation de ltablissement32, do la cration dune nouvelle direction, la Direction de la Communication et des Ressources Humaines, qui englobait la division de la communication, la division des affaires gnrales, le Dpartement des Ressources Humaines, la division formation, la division des uvres sociales et le service de gestion des salons. Le Dpartement des Ressources Humaines se divisait en deux services, un service de gestion du personnel et un service de gestion de la paie.

D ir e c t io n d e la c o m m u n ic a t io n e t d e s r e s s o u r c e s h u m a in e s
D p a rte m e n t d e s r e s s o u r c e s h u m a in e s

D iv is io n c o m m u n ic a t io n

D iv is io n d e s uvres s o c ia le s

D iv is io n fo r m a t io n

D iv is io n d e s a f fa ir e s g n r a le s

S e r v ic e a c c e s s i o n la p r o p r i t

S e r v ic e d e s a c tiv it s s o c ia le s

S e r v ic e s p o r t c u lt u r e e t l o is ir s

S e r v ic e g e s ti o n d e s s a lo n s

S e r v ic e g e s ti o n d u p erso n n el

S e r v ic e g e s ti o n D e la p a ie

32

Cf annexe 7

64

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Ensuite, la nomination du nouveau Directeur Gnral -Mr Abdelhanine Benallou- en septembre 2003 a renforc ces orientations stratgiques en matire de gestion des ressources humaines travers un nouveau changement organisationnel33. La premire tape a consist crer une Direction des Ressources (financires et humaines) et dy imputer le Dpartement de Gestion des Ressources Humaines en y intgrant la division de la formation et en crant une nouvelle division qui sera charge de la gestion des carrires. Ce Dpartement a par la suite t rattach au secrtariat gnral de lONDA.
Dpartem ent des ressources hum aines

Division de gestion des carrires

Service gestion du personnel

Service gestion de la paie

Service gestion des carrires

Service form ation

De ce fait, cette nouvelle organisation permettra au Dpartement des Ressources Humaines de mieux se concentrer sur ses fonctions et de dvelopper une gestion efficace des ressources humaines. Malgr les changements oprs la Direction Gnrale, les orientations stratgiques se sont inscrites dans la continuit avec pour objectif commun de valoriser les ressources humaines de lONDA et de les motiver. Dsormais, la modernisation de la gestion des ressources humaines fait partie intgrante de la stratgie globale de lONDA. Mais avant de parler de gestion prvisionnelle, de plan de formation ou autre, un diagnostic de la gestion actuelle des ressources humaines de lONDA parat important afin de mettre en exergue les dysfonctionnements inhrents cette fonction.

33

Cf annexe 8

65

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

b) Dysfonctionnements de la gestion actuelle des ressources humaines : En plus des grands problmes de fonds que connat lensemble du secteur public marocain, lONDA souffre de carences importantes en matire de gestion des ressources humaines. Tout dabord, les normes et procdures de la gestion des ressources humaines sont quasi inexistantes lexception du statut provisoire et inchang depuis 20 ans qui continue tre la rfrence de fonctionnement de lONDA. A titre dexemple, une nouvelle recrue peut difficilement avoir des informations prcises sur la procdure de demande dune attestation de travail, qui faire la demande, le circuit suivre, moins de demander des collgues. La deuxime carence rside dans la pluralit des tches quotidiennes -recrutement, formation, avancements dchelles et dchelons, promotions, retraites, licenciements, dmissions, gestion des congs administratifs, maladie maternit et exceptionnels, accidents de travail, contrle de prsence, sanctions, paie, rclamations du personnel- grer sans parler de labsence de dlimitation claire des attributions au sein des services de gestion des ressources humaines, ce qui engendre une perte importante de temps essayer de savoir qui doit traiter quoi en plus de la perte de temps dans un travail rbarbatif do une gestion des ressources humaines souffrant de lenteurs administratives, longueurs des circuits des visas et signatures, multiplicit des fichiers, retards dans les paiements des rappels, des retraites, ventuelles erreurs ou pertes de papiers, non matrise des effectifs rels, sans parler des relations avec lextrieur.

D c la ra tio n s s oc ia le s & fis c a les , O FP P T

D irectio n s
A vancem ents et A ugm entations T ableaux de B ord

D clarations

S ite c en tral

A p p lic a tio n s s p c ifiq u es & b u re a u tiq u e s

Interfaces V irem ents

A p p lic atio n F in an ce B an q u es

66

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

En plus de cela, la situation se complique avec la gestion des certaines activits sociales suivi mdical du personnel, gestion des logements destivage, gestion des prts (achat voiture, accession la proprit, avance sur salaire), transport du personnel, gestion de la cantinepar les entits de gestion des ressources humaines et ce, malgr la sparation organisationnelle des deux activits. Par ailleurs, lONDA, comme il a t signal prcdemment, souffre dun problme de non matrise des effectifs rels. Je peux citer lexemple dune tude trs simple que mavait demand de faire lancien Directeur de la Communication et des Ressources Humaines : il fallait mettre en place des tableaux de bords des ressources humaines de lONDA par aroports et par catgories de mtiers en prenant en compte les futurs dparts en retraite La ralisation de cette tude qui aurait pu prendre au maximum une semaine a pris plus de trois mois : jai reu 4 bases de donnes diffrentes en plus de cela il fallait attendre au moins une dizaine de jours pour recevoir chacun de ces fichiers Etant donn labsence de gestion prvisionnelle des carrires, de gestion des comptences, de fiches de fonctions et de critres garantissant ladquation poste-profil, les recrutements nobissent aucune stratgie et se font indpendamment des besoins. Et par consquent, lONDA souffre de problmes de sur-effectifs et de sous-effectifs selon les catgories de mtiers. La multiplicit des mtiers et la rpartition gographique des diffrentes plate-formes ne font quappuyer ces disparits. Enfin, lONDA, en plus de labsence de vision stratgique en gestion des ressources humaines, souffre dabsence de communication et de problmes de circulation dinformation.

c) Des besoins identifis : Pour faire face ces dysfonctionnements, lONDA doit passer laction. Mais avant cela, il est primordial de procder une rorganisation du Dpartement de Gestion des Ressources Humaines en dlimitant de manire claire et prcise les rles et responsabilits de chacun et en mettant en place une gestion de ressources humaines munie de valeurs

essentielles :rigueur, quit et transparence. Ensuite, il faudra faire connatre lOffice aux agents. Il sagit dtablir et de diffuser le statut du personnel, la liste des mtiers de lOffice, les fiches de fonctions et les procdures de travail.

67

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Enfin, lONDA doit dvelopper une gestion des ressources humaines allant au-del dune simple administration du personnel. LONDA doit entre autres grer ses problmes deffectifs en offrant aux agents concerns des chances de redploiement, en organisant des concours internes, en raffectant des agents sur de nouveaux postes aprs les avoir forms, en envisageant un systme de dpart ngoci avec le personne sapprochant de lge lgal de la retraite LONDA doit tre en mesure de sadapter aux attentes nombreuses manant aussi bien des passagers que des diffrents partenaires (compagnies ariennes, concessionnaires), des attentes manant galement du personnel, qui exprime un besoin accru de vision moyen terme de leur carrire, des formations La gestion stratgique des ressources humaines est la cl dune adaptation programme de ltablissement lvolution de ses missions et des attentes des usagers. Elle est dautant plus ncessaire que prs de la moiti du personnel actuellement en poste, notamment les cadres responsables et directeurs, partira en retraite dans les quinze annes venir. Aujourdhui, lONDA considre que la gestion des ressources humaines constitue un axe stratgique pour structurer ltablissement, qui cherche alors moderniser et harmoniser ses pratiques de GRH afin de dvelopper les changes entre les diffrents acteurs. Cependant, comme il a t signal dans la 1re partie, en labsence dune connaissance fine de la structure des ressources humaines et des agents, la gestion stratgique des ressources humaines se limiterait une arithmtique aveugle. En effet, les habitudes gestion du pass auront tendance se reproduire de manire automatique. Do lintrt davoir des informations compltes et prcises sur les agents, ce qui rend ncessaire lutilisation et lintgration des nouvelles technologies de linformation et de la communication.

IV- Comment amliorer la gestion des ressources humaines lONDA travers lintgration des nouvelles technologies de linformation et de la communication
Lintgration des NTIC sert faire progresser les pratiques de gestion -dans tous les domaines-, elle ne peut donc se limiter une simple automatisation dun existant manuel, car cela reviendrait se placer dans une optique immobiliste. Linformatisation ne doit pas figer lexistant.

68

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Lanalyse des besoins doit permettre de dgager des objectifs damlioration des procdures de gestion : amlioration de lexistant, ajout de nouvelles tches La conduite dune telle dmarche est relativement complexe. Pour aider les informaticiens, plusieurs mthodes de travail ont t conues (Merise, Axial, MCP), pourtant, elles comportent toutes des tapes similaires et suivent des processus de raisonnement semblables. Les grandes tapes de la dmarche dinformatisation sont les suivantes :

Etude dopportunit

Orientations et choix stratgiques Politique de GRH

Principes et rgles de gestion du personnel

Demande dinformations

Systme dinformation existant

Analyse de la demande

Etude de lexistant

Constat des carts

Etude de faisabilit

Dfinition des besoins

Pilotage du projet

Elaboration du projet

Ralisation

Mise en place

Suivi et volution

69

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

1. Etude dopportunit

Cette phase, qui constitue un examen plus approfondi de lopportunit de lintgration des NTIC la gestion des ressources humaines de lONDA, sera dterminante dans le cycle de vie du projet duquel une connaissance plus pousse est ncessaire dans la mesure o elle permettra de dfinir sa valeur.. Il est clair que la gestion des ressources humaines de lONDA souffre de carences auxquelles il faudrait remdier avec, ct de cela, une forte volont de modernisation de cette fonction en lintgrant la politique gnrale et aux orientations majeures de la nouvelle Direction Gnrale. Les ressources humaines dun tablissement de limportance de lONDA ncessitent une gestion informatise de qualit ; il est donc important dtudier la fiabilit du systme actuel de gestion des ressources humaines.

S ite C e n tra l
G A et P aie S ie bel et dv. spcifiqu es F inan ce ( O racle ) G T A (G estor)

Local D R H
O u tils B u reau tiq u es In div id u els R e crutem ent C arrire s/P oste F orm ation S tatistiq ues R e p o rtin g S o cial : O u tils B u reau tiq u es P a s d o utils

E mba uc he - Af fec t ation P r oc e s sus P r o c dur e s F e ntr e s

P o pula tio n

E dition

O ptions ?

DRH & DSI


C e n tra l e t s ite s d is ta n ts

A ff ec tatio n D U P O NaDF R 1 001 R II D U P O N Dc 10 0 1 R M ar c 1 P M r P MA lime 1 at io n da ar c P D U P O N DF Rnt00 1 R I te d'e ntr e Du au E ta blis se me nt /.. P ASe0 4/01 io ns Se c bilit A R ac tio n 1 ffecC ateT .. p ta tion P ris r vtic C om P SE1 Se D ir e ction ff . Fin an cse c t io n s- se c tion 2 Sous- SS2 Sou 02 A . 04 /0 e D te d'e ntr1/... . D a te de so r t ie a Entr e A N N nie on ceo t if rt M o tifs/SoA n s M Pr t N U M :1 5 1 0:20

T raitem en ts lo cau x P rts & A va n ce s C arri re s (a van c em en ts ) P as doutils

Aujourdhui, lONDA utilise un systme dinformations compos de plusieurs applications htrognes : Dveloppement spcifique en D base 3 et 4 pour la gestion administrative ; Solution progiciel pour la gestion du temps (pointage) dveloppe par la socit Gestor et distribue par la socit Professional system au Maroc ; Le progiciel Siebel pour effectuer la paie et diter les bulletins de paie ; Oracle application34 pour la comptabilit.

34

Intgration faite par la socit Cap Info

70

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Ces systmes ne sont pas interfacs, ce qui implique des doubles saisies gnrant des charges importantes en priode de paie ainsi que la mise en place dun systme de contrle exhaustif li aux problmes de cohrence entre les diffrents systmes, pour le recrutement par exemple, il faut procder trois saisies avec liens entre les dossiers grs manuellement. Linterface comptable se fait sur disquette tandis quun projet de connexion entre le systme de paie et la gestion du temps tait en cours dtude. Par ailleurs, il est important de souligner que lacquisition du progiciel Siebel sest faite auprs dune socit au Maroc qui nest plus reprsente, ce qui pose des problmes de maintenance et dvolutivit du systme sur une tche sensible et en perptuelle volution. Dautre part, la fonction recrutement nest pas informatise, le suivi des congs se fait manuellement, le traitement des rappels et des changements de situation en cours de mois sont traits manuellement, les primes lies la fonction sont dclenches manuellement, les restitutions et les tableaux de bords sont raliss par la division informatique La fonction sociale nest pas automatise. Cela concerne notamment, la mutuelle pour laquelle lONDA produit une disquette des prlvements effectus en paie, plus de 700 dossiers de prts, le suivi des frais de dplacement, la gestion des logements destivage, le suivi des agents log lONDA paie une indemnit de logement aux agents non logs-, les oppositions suivi manuel des chances-, les allocations familiales En matire de gestion qualitative, seuls, la fonction occupe, le niveau dtudes et les diplmes sont enregistrs dans les dossiers. LONDA a un besoin important de dvelopper une gestion aussi bien qualitative que quantitative des ressources humaines, toutefois les moyens informatiques actuels ne le permettent pas. Conscient de la vtust et des manques gagner de lactuel systme, lONDA exprime sa dcision dengager une dmarche de rnovation de son SIRH35. Cette volont de changement se justifie dans un premier temps par une ncessit de refonte et doptimisation des processus administratifs, damlioration et dautomatisation de la gestion des carrires et de la paie, de cohrence du SIRH et douverture de ce dernier aux entits oprationnelles ; lobjectif final tant de mettre en uvre les fonctions stratgiques des ressources humaines. Cette dmarche ambitionne dasseoir llaboration de la paie et de fournir en temps utile et moindre cot des informations et indicateurs indispensables une gestion efficace des ressources humaines.

35

SIRH avec un Intranet intgr

71

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

2. Etude de faisabilit

La dmarche dintgration des NTIC la gestion des ressources humaines ambitionne dasseoir llaboration de la paie et de fournir en temps utile et moindre cot des informations et indicateurs indispensables une gestion efficace des ressources humaines. De la prembauche aux accidents de travail en passant par les saisonniers, frais de dplacements, postes, fonctions, carrires et autres formations, la solution informatique de lONDA devra grer toutes les notions que recouvrent les ressources humaines.

S y s t m e c ib le
S e c .S o c , F IS C In t r a n e t /p o r t a il R H
O r g a n ig ra m m e R e c r u te m e n t F o r m a t io n s C o m m u n ic a tio n D c la r a tio n s

O p r a t io n n e ll e s

O r a c le F in a n c i a l

S IR H G e s t io n A d m in i s t r a t iv e P a ie , S o c ia l R e s s o u r c e s H u m a in e s
b a o c d ur f s P r oc e s su s E m P r u c h e - A e f e c t ate nn tr e s F io P o p u la t io n A f f ec t at i o n D U P O N aD F R 1 00001P R I M r F 1 D U P O N D c R 11 1 RI P D U P O NaD F R n t0 0 1P n d a t e d 'e n t r e M A lim e 1 a t io R I rc 1 D u c t 1 /.... s E t a b lisP AmP a ris au nt ASfef0e4 /0at io no m S e cbilit se 1Re e c tio n 1 r vC P TC ic e n p ta t io S E S D ir e 0 2io n ff . F in a n c s. e c 2 io n u s - se c tion 2 ct A S o u s- S S t S o D EDa ttr if 'e/S/0Nt/...s.onMeaotteifd e so r t i e n e d 0 4 trA ie s n 1e M o t e A No r n n c P rt N U1 M: 2 0 :1 5 0 E d it io n

O p t io n s ?

GTA A b s e n c e s /C o n g s T a b le a u x d e B o rd F o r m a t io n s R e c r u te m e n t A p p r c ia tio n s A u g m e n ta tio n s

D p a rte m e n t R H

Grce la collaboration du secrtaire gnral, jai pu lister les fonctions couvrir par le progiciel. Ces fonctionnalits forment un tout indissociable et constituent le progiciel dont lONDA a besoin. Elles couvrent de manire non exhaustive les domaines suivant : Gestion du dossier individuel : cration du dossier individuel, tat civil, adresse, situation familiale, situation militaire et affectation de dfense, diplmes, informations bancaires (RIB), qualifications, notation, sanctions, concours, affectations, lments de la carrire lONDA, congs, absences, organisme de dtachement, formation, rduction ou majoration danciennet, comptences, action sociale, lments de rmunration, logement de fonction, remboursement de frais, dlgation de signature et modalits dexercice du temps de travail ;

72

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Gestion de la paie : prparation de la paie (calcul de la paie, prparation de tous les lments de la paie avec report automatique des rubriques constantes), ditions des tats de la paie, reporting, journal de la paie, gestion rglementaire de la paie (gestion des tables contrats de travail, type dentre, motifs de dpart, motifs dabsence-, calcul des retenus IGR et cotisations sociales), gestion des acomptes (rguliers ou exceptionnels, paiement des acomptes par virement, chque ou dition des ordres de paiements, contrle et report automatique des acomptes pays), enregistrement de la paie (clture intermdiaire pour les bulletins de paie dlivrs aux agents en cours de mois, clture mensuelle pour la paie dfinitive du mois et clture annuelle pour les dclarations annuelles des donnes sociales) et interface avec la comptabilit ;

Gestion du social : gestion des prts (cration de dossiers, prises de garanties, dblocages, remboursement et comptabilisation, tat des prts, suivi des

amortissements pays ou impays, rcapitulatif des prts par nature), suivi des dossiers de mutuelle (date de maladie, bnficiaire, suivi du remboursement ou rejet du dossiers), couverture sociale CNSS, CMR, RCAR, mutuelle, mdecine du travail, contre-visites, indemnits, accidents de travail et suivi des relations avec les organismes sociaux (caisses de retraites et assurances) ; Gestion du temps et des activits : gestion des congs annuels, des congs bonifis, des congs de maternit et dadoption, des congs maladie, des congs de longue maladie ou de longue dure, des autorisations dabsence, du temps partiel, des horaires variables, gestion des activits time sheet et modalits dexercice du temps de travail ; Gestion des positions : cong de formation, cong de restructuration, cong sans traitement, dtachement, disponibilit de droit, disponibilits pour convenances personnelles, mise en disposition, mise hors cadre, disponibilits pour des raisons de sant, cong parental, accident de service et suspension de fonction ; Gestion des postes et comptences : mobilit interne, poste/supports daffectation, type unit administrative, unit administrative, fonctions, mtiers, comptences, gestion des organigrammes, spcialits ;

73

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Gestion des emplois budgtaires : cette fonction a pour objet de grer, globalement au niveau de lONDA et de faon dtaille pour chaque entit de lorganisation, les postes budgtaires (qualification, responsabilit, niveau, indice de rmunration), la possibilit davoir un agent sur deux postes budgtaires et les postes rels. Les traitements requis sont la saisie de lensemble des informations sur les postes et les emplois, le croisement automatique entre les emplois et les postes pourvus (en nombre, en qualification et en valeur de rmunration), la consultation de ces informations, un niveau lmentaire ou un niveau regroup (entit, type de poste) et limpression dtats selon les mmes critres ;

Gestion budgtaire : les besoins de gestion budgtaire portent selon la nomenclature budgtaire- sur lanalyse des dpenses budgtaires passes et la prparation de budgets, avec la prise en charge dhypothses dvolution budgtaire (labores par les traitements de simulation) ;

Gestion des carrires : nomination, titularisation, classement, promotion par mrite, promotion par tableau davancement, avancement dchelon et production des arrts, des avenants et des contrats ;

Evaluation et notation : dtermination des agents noter et des notateurs, dtermination des contingents, notation des agents, dition de la fiche de notation, notation des agents dtachs ou mis la disposition de ltablissement et dtermination des rductions ou majorations de salaires ;

Elments de la rmunration : rmunration principale, indemnits et primes, supplment familial de traitement, remboursement de frais, cotisations sociales ; Gestion des recrutements : gestion rglementaire des concours, gestion des candidatures, gestion des preuves, gestion des rsultats, gestion comptable, recrutement des non-titulaires, obtention dune qualification ;

Cessation de fonctions : cessation progressive dactivit, retraite sur demande, retraite doffice, dmission, rvocation, dcs en cours dactivit, cong de fin dactivit, validation de services, affiliation rtroactive au rgime gnral, licenciement dun contractuel, radiation des cadres et dition des tats de service ;

Gestion des distinctions honorifiques : gestion des propositions, enregistrement des distinctions et gestion des demandes et des refus ;

74

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Dialogue social : gestion des lections et des listes lectorales, gestion et suivi des propositions et dcharges de services ; Gestion prvisionnelle : analyse des effectifs, analyse de la mobilit, analyse des comptences et des mtiers, modlisation et simulation analyse des besoins de recrutement, gestion de lorganigramme. Plusieurs types de simulation doivent tre possibles, en particulier, lvolution des postes, le vieillissement de la population et les consquences davancements acclrs et de changement de catgories ou de mtiers ;

Formation : recensement des besoins, laboration du plan de formation, gestion des inscriptions et des listes dattente, suivi des dossiers individuels de formation, gestion et suivi des budgets de formation, gestion des formateurs, suivi des valuations postformation et production des dclarations lgales OFPPT ;

Bilan social : comprend plusieurs rubriques issues des informations de la gestion du personnel et de la paie. Des traitements standards paramtrs doivent tre possibles pour laborer plusieurs rubriques du bilan social (rpartition des emplois, anciennet, ge, rmunration moyenne). Les ventuelles informations complmentaires pourront tre obtenues travers des questionnaires distincts ;

Mesures et dcisions collectives : revalorisation de la valeur de lindice de paiement et application des mesures gnrales daugmentation des points de rmunration ; Gestion des actes : saisie des actes en prparation, validation des actes, annulation et abrogation, gestion des numros darrts, modification des actes et saisie rtroactive sans ncessit de suppression des actes ultrieurs ;

Gestion des traitements : traitements comptables, traitements de dclarations IGR, CMR, RCAR, CNSS, Assurance, traitements de fin danne, comptabilit gnrale et auxiliaire, gestion de lanalytique par agent et par population et ventilation analytique suivant les lments constitutifs des rubriques de la paie ;

Communications : Le portail Intranet permettra doptimiser et dautomatiser les procdures de gestion et de supprimer un grand nombre de formulaires papier coteux grer et difficile suivre tout en fdrant un outil et une source dinformations ;

75

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Gestion des ditions : livre de paie, bulletin de paie, tats des cotisations par organisme social, tat mensuel des mouvements du personnel, tat des cumuls par constante et par rubrique, ditions caisses de retraites, ditions mutuelle, ditions retraites, tat de dclaration de lIGR, bordereaux de versement IGR et journaux comptables avec possibilit de transfert la comptabilit. Les ditions devront pouvoir tre transfrs sur Word ou Excel ;

Gestion de la scurit : scurit et confidentialit, gestion des habilitations par niveaux, gestion des accs, traabilit totale des oprations effectues par le systme et consultation des donnes modifies avec leurs valeurs avant et aprs modification, auteur, date et heure de la mise jour.

T ra je c to ire d u P ro je t
R H & D c o n c e n t r a t io n G e s t io n
R f r e n t ie l d o n n e s R e p r is e d e s d o s s ie r s O r g a n ig r a m m e P a lie r 1 G A & C a r r i r e s P a ie ,S o c ia l In t e r f a c e s F o r m a t io n , R e c ru te m e n t, E m p lo is , P o s te s C o m p te n c e s S e lf S e r v ic e
P a lie r 2

S t r a t g ie d e M is e e n O e u v re

T a b le a u x B o r d , S im u la tio n s , W o r k F lo w

C o n c ilie r le s O b je c tif s e t le s C o n tr a in te s , M a tr is e r le P la n n in g e t le s C o ts C o n d u ir e le C h a n g e m e n t

LONDA na pas les comptences ncessaires ni pour pouvoir dvelopper son propre systme informatis de ressources humaines en interne ni pour assurer pleinement le pilotage du projet. Afin de runir les conditions de russite de son projet, lONDA souhaite laide de consultants extrieurs justifiant de lexprience requise pour ce type de projets. LONDA devra donc lancer des marchs pour slectionner son matre douvrage et son matre duvre.

76

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

3. Pilotage du projet

La russite dun projet, notamment informatique, demande une organisation structure.

S e le c t D fin ir
C o n ce ptio n G n rale

D e s ig n C oncevoir
C o nce p tio n D ta ill e

C o n fig u re C onstruire
P erso nn a lisa tio n

D e p lo y
P ilote

Q u alifier
Int g ration R e c e tte

D ployer

M ise e n se rv ice O p ra tio n n e l

P ilo tag e

(A van cem ent, analyse de la valeur, qualit, arbitrage, ...) A d m in is tra tio n - P a ie M a n a g e m e n t d e s R e ss o u rce s H u m a in e s

Axes Axes

T ra n sv e rse :S tru ctu re s, R f re n tie ls, ... A rc h ite c tu re T e c h n iqu e V a lid a tio n
(arch ite ctu re, a d m in istra tio n, rep ris e & interfa ce )

(P la n d e te sts et re cette )

C o n du ite d u ch a n g e m e n t

Tout dabord, pour lancer un projet denvergure, il faut une volont, le soutien de la Direction et des moyens. En effet, lintgration dun projet informatique nest surtout pas un projet propre linformatique. Cest un projet dentreprise qui structure certains processus de gestion et qui ambitionne de fdrer toute la gestion de ltablissement. Limplication de la Direction Gnrale est un critre de succs qui permet dacclrer le processus de validation, choisir rapidement sur les options prendre et arbitrer entre les diffrents intervenants. La prsence du Directeur Gnral au niveau des comits de pilotage permet dapporter une garantie de bonne fin et met lensemble des acteurs devant leur responsabilit en terme de respect des plannings. Ensuite, il est ncessaire de nommer une quipe de projet avec un chef de projet et de dfinir de manire claire les rles du matre douvrage et du matre duvre. Ltape suivante consiste slectionner un matre douvrage. Ce choix se fera sur la base dune consultation avec un cahier des charges36. Cette tape est trs importante dans la mesure o le pilotage est une phase importante pour que le projet puisse aboutir. La finalit du pilotage est latteinte des objectifs, le respect du planning et du budget.

36

Cf annexe 9

77

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Le matre douvrage devra assurer la conformit du projet vis vis de la demande de lONDA et reprsenter ce dernier tout au long du projet. Son rle consistera veiller au respect des objectifs gnraux du projet, assurer la conduite gnrale du projet, grer les enveloppes financires, produire lexpression des besoins, effectuer des recherches sur les produits, leurs prix et conditions de maintenance, valuer les fournisseurs potentiels, valider les documents relatifs au projet ainsi que les maquettes, prparer et excuter les tests de rception des applications, prononcer les recettes et aider lONDA grer le changement.

C o n d u it e d u c h a n g e m e n t - F o r m a t io n

S tr a t g ie d e M a tr is e d o u v r a g e C a d ra g e

In s ta lla tio n d u p ro g ic ie l P ro to ty p a g e

Lancement du projet

C o n c e p tio n D iff r e n tie lle D ta ill e

P a ra m tra g e M ig ra tio n e t In te rfa c e s


D p l o ie m e n t

P e r s o n n a lis a tio n

Q u a lific a tio n

C o n d u it e d u p r o je t ( A n a ly s e d e la v a le u r - G e s tio n d e s r is q u e s )

Aprs avoir recens et formalis les besoins du Dpartement des Ressources Humaines, le matre douvrage devra laborer un cahier de charges qui servira de base lvaluation des progiciels du march puis participer au choix du matre duvre. Ce dernier devra assumer la responsabilit de lexcution du projet et encadrer les prestataires tout au long du projet. Il sagit de proposer une solution informatique construite par assemblage de composants, qui rponde aux besoins de la matrise douvrage tout en tant base sur une architecture logicielle et technique fiable et prouve. Son rle consistera assurer la conduite gnrale du projet conjointement avec le matre douvrage, garantir le respect des engagements pris, notamment sur les dlais et le contenu des fournitures, proposer au matre douvrage les orientations susceptibles damliorer la qualit du service offert, conseiller le matre douvrage sur les cibles fonctionnelles et techniques, assurer le pilotage technique du projet, grer les quipes de production et laffectation des tches et assurer la mise en uvre des dispositions qualit.

78

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

4. Comment grer le changement

Les facteurs cls de succs pour russir la mise en marche dun SIRH sont limplication du management, un plan de communication efficace et le suivi et la formation. La mise en place dun SIRH ne va pas de soi. En effet, il ne suffit pas de donner un support technique pour garantir son bon fonctionnement, les tablissements doivent se prparer structurellement et psychologiquement. En consquence, la mise en place dun SIRH ncessite une dmarche de mise en uvre structure qui comprend ncessairement une premire phase de sduction/mobilisation. Le SIRH nest pas un outil naturel pour les employs. Sa mise en uvre doit tre accompagne et explique. Il faut donc mettre en uvre des projets pilotes qui permettent dvaluer la culture NTIC de ltablissement, de choisir les outils les plus adapts et de construire une solution sur mesure. Le SIRH peut devenir un outil trs efficace pour lentreprise condition que cette dernire passe cette phase de sduction avec succs. Son absence risque de saccompagner dun rejet de la solution par les agents ; ces derniers ne voudront pas perdre de temps essayer une nouvelle machine qui au final ne leur apporte rien. Dans ce cas, cest tout le management qui peut tre dcrdibilis. Pour mettre en uvre le changement, le meilleur moyen dviter tout rejet consiste reprer et agir sur les changements en amont, pour ne pas les subir ou les faire subir. Il est donc essentiel de donner du sens au projet, dtablir les liens entre les volutions ncessaires et les changements engags. Les informations doivent tre communiques chacun pour que les agents deviennent des acteurs et crent eux-mme une vritable dynamique au changement : cest laffaire de tous . Le virtuel ne doit pas tuer lhumain , les individus doivent conserver toute leur valeur. La construction de ce projet devra donc mener la cration dune identit ; la mobilisation de lensemble de ltablissement est indispensable. Dans cette voie, le Directeur Gnral de lONDA devra inviter, avant le dbut du projet, lensemble du personnel, une runion informative au cours de laquelle il pourra prsenter lquipe charge du projet tout en expliquant la ncessit de mise en place du SIRH, en quoi consiste ce projet, ses avantages

79

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

A ct de cela, le matre douvrage devra anticiper les impacts organisationnels et les diffrentes formes de rsistance au changement. Il devra galement administrer un plan de communication global pour informer lensemble du personnel des enjeux du projet et des bnfices attendus. Ainsi, cette intervention permettra un contrle et un suivi de la rsistance au changement ainsi quune assurance de ladaptation des processus et de lorganisation. Par ailleurs, un certain nombre dindicateurs cls devront tre dfinis en dbut de projet, suivis tout au long du projet et faire lobjet dune synthse et dun plan daction en fin de projet afin de dterminer si les objectifs initiaux ont bien t dtermins. La dmarche de mise en place dun SIRH prend tout son sens lorsque les rsultats valus en fin de projet pilote, servent de fondement au dmarrage dune nouvelle mission SIRH afin de toujours se rapprocher dune gestion efficiente des ressources humaines.

V- Conclusion
LOffice National Des Aroports, tablissement public caractre industriel et commercial, a pu conduire avec succs la premire tape de son dveloppement, consacre ldification dun large rseau aroportuaire moderne et dun systme de navigation arienne performant, assurant des prestations conformes aux normes internationales. Ltape actuelle est porteuse de nombreux dfis inhrents aussi bien laugmentation de la capacit daccueil, quaux exigences de mise niveau en matire de sret, de scurit, de qualit et de capacit la concurrence. Conscient des enjeux que reprsente le nouveau paysage du transport arien national, lONDA a dcid daccorder un intrt particulier la valorisation de ses ressources humaines qui constituent la cl de vote de sa russite. A partir dun constat initial quant la complexit de la structure des ressources humaines de lONDA de par la diversit de ses mtiers dune part, et dautre part par la rpartition gographique de ses sites, il est capital davoir une gestion efficace des ressources humaines. Nanmoins, les tudes menes dans ce sens, ont montr que la gestion des ressources humaines de lONDA, jusqualors assure par la Direction Administrative et Financire puis par la Direction de la Communication et des Ressources Humaines, se limitait une gestion administrative du personnel et souffrait dun grand nombre de carences.

80

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Ainsi, le dveloppement des nouveaux rles stratgiques de la gestion des ressources humaines devient une exigence indiscutable. Compte tenu de cette ralit, la nouvelle organisation de lONDA a permis de crer une division de gestion des carrires et de rattacher le Dpartement des Ressources Humaines au Secrtariat Gnral. En dpit de ce changement organisationnel, loptimisation de la gestion des ressources humaines ne peut tre possible que sil existe un systme dinformation37 performant, ce qui est loin dtre le cas du systme actuel, ce qui impose limplantation dun nouveau systme, ce qui impose limplantation dun nouveau systme qui permettra une disponibilit immdiate dinformations plus fiables, la suppression des donnes redondantes, la rduction des dlais administratifs, une meilleure ractivit, la simplification des procdures. La complexit dlaboration de tels systmes et la difficult de dfinition des besoins et de gestion des projets informatiques font que lONDA ne dispose pas des qualifications requises ni pour dvelopper son propre systme ni pour piloter le projet, do la ncessit de faire appel des prestataires extrieurs spcialiss. Le matre douvrage slectionn par consultation par voie dappel doffres devra dfinir les besoins, aider lONDA choisir le matre duvre et la solution la plus adapte aux besoins de lONDA tout en tenant compte des contraintes fonctionnelles, techniques et conomiques et piloter le projet. De ce fait, le SIRH slectionn devra accompagner tous les acteurs impliqus dans la gestion des ressources humaines de lONDA, de la saisie des donnes la prise de dcision. La solution choisie, flexible et conviviale, devra permettre de construire le systme informatis des ressources humaines de lONDA selon les priorits dfinies et dans le respect de lensemble des contraintes puis de le dployer rapidement sans oublier quil ne suffit pas de donner un support technique pour garantir son bon fonctionnement mais que cet outil peut devenir trs efficace pour lentreprise condition de savoir bien grer le changement.

37

SIRH + Intranet

81

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Conclusion

Compte tenu du nouveau paysage international et des nouveaux dfis relever, le Maroc doit aujourdhui tout mettre en uvre dans le but de passer dune administration de service public une administration de service au public. Nonobstant, la prvision dun processus de modernisation de ses ressources humaines reste la condition sine qua non toute politique de changement de ladministration marocaine. Aujourdhui, le secteur public marocain profite du programme de rforme de lEtat et de modernisation de la gestion publique qui a pour objectif damliorer la performance et lefficacit des services publics dans lexercice de leurs missions. A cet gard, une importance particulire doit tre accorde la ncessit dinvestir dans les ressources humaines. Cest dans ce sens que ressortent des ncessits premptoires de motivation des fonctionnaires, de redploiement, de formation, doptimisation des processus, de simplification des procdures mais surtout dinstauration de laspect stratgique de la gestion des ressources humaines avec la mise en place de systmes de gestion prvisionnelle, dadquation poste-profil, de gestion des comptences dune politique du personnel Toutefois, en labsence dune connaissance complte et prcise des mtiers, des postes et des agents, la gestion stratgique des ressources humaines se limiterait une arithmtique aveugle, ce qui rend ncessaire lutilisation et lintgration des Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication (NTIC). Les NTIC ont une influence certaine sur le mode de fonctionnement et de structuration des entreprises dans la mesure o elles autorisent un meilleur partage, une meilleure diffusion et une meilleure transmission de linformation. Les NTIC constituent dsormais lavnement dune re technologique qui sassocie lintroduction de nouvelles pratiques rvolutionnant le monde et transformant les modes de gestion jusqualors connus. Cest dans ce contexte que lon assiste une volution de linformatique ressources humaines qui sest dveloppe grce , dune part, louverture des rseaux locaux et dautre part, lexplosion des progiciels de paie et dadministration, de gestion du temps et des activits, de gestion du recrutement et de gestion de lemploi et des comptences

82

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Ainsi, pour rpondre aux dfis de modernisation du secteur public au Maroc, la fonction des ressources humaines pourra sappuyer sur lessor des NTIC, travers la mise en place de Systmes Informatiss des Ressources Humaines (SIRH) et dIntranets, qui permettront doptimiser en quelques clics les tches rptitives faible valeur ajoute, mais surtout dinvestir des domaines qui font de la fonction du personnel un levier stratgique pour lentreprise. Cependant, limplantation de ces technologies doit tre tudie avec prcision et en interaction avec lexistant de lorganisation dans laquelle elles vont tre dployes. Elles doivent produire les effets suivants : Accrotre la productivit en supprimant de nombreuses tches fastidieuses, routinires ou rptitives qui incombent au personnel affect la mise jour des dossiers des employs ; Favoriser la communication et la circulation dinformations ; Amliorer lefficacit en aidant les gestionnaires prendre des dcisions plus claires en fonction des besoins ou des objectifs prcis de ltablissement ; Instaurer un mcanisme de contrle et de mesure en valuant lvolution du personnel au sein de lentreprise pour dresser un bilan social de ltablissement ; Faciliter la projection de diffrents scnarii concernant les ressources humaines, ce qui permet dintgrer la planification des ressources humaines la planification stratgique de lentreprise. Ltude du cas de lOffice National Des Aroports a permis dtudier de manire plus concrte lintgration des NTIC la gestion des ressources humaines dun tablissement public marocain. LONDA est un tablissement public caractre industriel et commercial oeuvrant dans le secteur du transport arien avec diffrentes missions dont, la construction et lexploitation des aroports du Royaume, le contrle de la navigation arienne Face aux nombreuses mutations que connat le secteur, lONDA a vu apparatre de nouveaux dfis qui lont amen repenser ses orientations stratgiques en dployant toutes ses ressources aussi bien humaines que financires.

83

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Avec un effectif de plus de 2568 personnes travers le Royaume, lONDA se caractrise par, dune part, la complexit de la structure de ses ressources humaines et dautre part, la prsence de nombreux dysfonctionnement dans la gestion des ressources humaines, do la naissance dune volont de dveloppement et doptimisation de la gestion des ressources humaines qui sarticule autour de trois axes principaux : Remdier aux dysfonctionnements de la gestion actuelle des ressources humaines ; Instaurer une gestion stratgique des ressources humaines ; Mettre en place une politique efficace de gestion des ressources humaines.

Dans le cadre de cette vision stratgique de dveloppement de la gestion des ressources humaines et tant donn la vtust et les manques gagner du systme informatis actuellement utilis, font que lONDA doit absolument engager une dmarche de rnovation de son SIRH38. Lintgration des NTIC la gestion des ressources humaines de lONDA vise recueillir et stocker dans la dure les donnes relatives au personnel et de permettre de restituer priodiquement ou ponctuellement ces informations sous une forme rpondant aux besoins de ltablissement. En consquence, les comptes rendus seront synthtiques et systmatiques et permettront de dvelopper de nouveaux modes de gestion permettant au Dpartement des Ressources Humaines dinformatiser lensemble des procdures et processus et ainsi, mieux se concentrer dans le dveloppement de sa stratgie. Pour cela, lONDA doit mettre en place un systme informatis capable de rendre compte de lensemble des dimensions des ressources humaines. Il faut en particulier, dfinir soigneusement et en tout premier lieu le cadre stratgique dont il doit tenir compte. La qualit du systme dpend de la prcision avec laquelle les activits, les actions ou les programmes auxquels ils sappliquent, sont dfinis. Comme lONDA ne dispose pas des qualifications requises ni pour dvelopper son propre systme ni pour piloter le projet et que lessentiel dans limplantation dun SIRH rside dans la pertinence de la solution, il devient indispensable de recourir, travers des consultations par voie dappel doffres, des prestataires extrieurs spcialiss. Le matre douvrage devra dfinir les besoins, aider lONDA choisir le matre duvre et la solution la plus adapte aux besoins de lONDA tout en tenant compte des contraintes fonctionnelles, techniques et conomiques et piloter le projet.

38

SIRH avec un Intranet intgr

84

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Dautre part, le matre duvre slectionn devra fournir une solution flexible et conviviale qui permettra de rpondre toutes les priorits dfinies tout en respectant lensemble des contraintes. Enfin, avant de conclure, il est important de souligner limportance de la phase de gestion du changement et de sduction du personnel qui faciliteront ladoption des NTIC dans ltablissement. Ainsi, travers ltude du cas concret de lONDA, il a t plus ais de comprendre lintrt de lintgration des NTIC dans la gestion des ressources humaines, mais aussi de mieux apprhender limportance et la difficults de leur mise en place.

85

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Liste des annexes

Annexe 1 : Quelques dates importantes dans lhistoire de lONDA

Annexe 2 : Textes rglementaires de lONDA

Annexe 3 : Equipements de contrle arien

Annexe 4 : Partenaires de lONDA

Annexe 5 : Rseau aroportuaire marocain et infrastructures aronautiques

Annexe 6 : Acadmie Internationale Mohammed VI de lAviation Civile

Annexe 7 : Ancien organigramme de lONDA

Annexe 8 : Nouvel organigramme de lONDA

Annexe 9 : Dossier dappel doffres pour la matrise douvrage pour le choix et la mise en uvre dun systme dinformation de ressources humaines

86

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Annexe 1 : Quelques dates importantes dans lhistoire de lONDA

18 Juin 1980 : Adoption par le parlement de la Loi 25-79 crant lOffice des Aroports de Casablanca. 12 Juillet 1980 : Inauguration par Feu Sa Majest Mohamed V Casablanca. 13 Dcembre 1989 : Adoption par le parlement de la Loi 14-89 portant cration de lONDA. 1989 : Construction de lInstitut de Formation en Gestion et Exploitation Aroportuaires. 25 Juin 1990 : Message Royal aux contrleurs ariens. Juillet 1990 : Cration de lOffice National Des Aroports. 25 Octobre 1990 : Intgration de la Navigation Arienne, lettre du Cabinet Royal (Promulgation du Dahir 1.93.140- le 10 septembre 1993). Juillet 1991 : Intgration du centre National du Contrle de la Navigation arienne. Dcembre 1991 : Inauguration de laroport dAgadir-Massira. Juillet 1992 : Inauguration de larogare Arrive de laroport Mohammed V par Son Altesse Royale Le Prince Hritier Sidi Mohammed. Novembre 1993 : Inauguration de laroport dErrachidia Moulay Ali Chrif par Son Altesse Royale Le Prince Hritier Sidi Mohammed et SAR le Prince Soltane Ibn Abdelaziz. Dcorations royales pour les cadres ONDA (quipe chantier). Juillet 1994 : Lancement du projet de la Technopole par Son Altesse Royale Le Prince Hritier Sidi Mohammed 8-10 Novembre 1994 : Organisation Marrakech de la 4me Confrence Mondial du Conseil International de Aroports (ACI). 1995 : Construction du Centre de Formation en Sret de lAviation Civile. 22 Novembre 1996 : Accueil du Docteur Asaad KOTAIT, Prsident de lOACI. 6 Janvier 1997 : Lancement par lONDA de la formation des contrleurs et des lectroniciens de la scurit arienne. 12 Avril 1997 : Lancement de la formation du premier contingent de stagiaires palestiniens Casablanca. Le Roi Hassan II de larogare

87

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

5 Juin 1998 : Inauguration de laroport dEssaouira. 23 Septembre 1998 : Inauguration de la Salle du Maroc lOACI. 5 Dcembre 1998 : Inauguration de laroport de Gaza dont la ralisation a t supervise par lONDA. 1er Juillet 1999 : Ouverture de laroport de Nador. 1er-5 Novembre 1999 : Organisation de la 29me confrence mondiale des lectroniciens de la scurit arienne (IFATSEA). Janvier 2000 : Construction des Instituts de Formation des Contrleurs et Electroniciens de la Scurit Arienne et activement des structures de lAcadmie. Fvrier 2000 : Inauguration des nouveaux quipements radar (automatisation des services de contrle arien) au Centre National de Contrle de la Scurit Arienne. 25 octobre 2000 : Inauguration de lAcadmie Internationale Mohamed VI de lAviation Civile et du nouveau systme Radar par Sa Majest le Roi Mohamed VI. Fvrier 2001 : Nomination de Mr Mohamed Amal Gudira la tte de lONDA. 15 Avril 2001 : Inauguration de la nouvelle arogare de Fs par Sa Majest le Roi Mohamed VI. 23 Octobre 2001 : Inauguration de lextension de laroport de Ouarzazate par Sa Majest le Roi Mohamed VI. 8-12 septembre 2003 : Organisation du symposium TRAINAIR Marrakech. Septembre 2003 : Nomination de Mr Abdelhanine Benallou la tte de lONDA.

88

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Annexe 2 : Textes rglementaires de lONDA


Dahir n 1-89-237 du 1er joumada II 1410 (30 dcembre 1989) portant promulgation de la loi n 14-89 transformant l'Office des aroports de Casablanca en Office National des Aroports. Bulletin officiel n 4027 du 5 joumada II 1410 (3 janvier 1990) LOUANGE A DIEU SEUL ! (Grand Sceau de Sa Majest Hassan II) Que l'on sache par les prsentes - puisse Dieu en lever et en fortifier la teneur ! Que Notre Majest Chrifienne, Vu la constitution, notamment son article 26, A dcid ce qui suit : Est promulgue et sera publie au Bulletin officiel, la suite du prsent dahir, la loi n 14-89 transformant l'Office des aroports de Casablanca en Office national des aroports, adopte par la Chambre des reprsentants le 13 joumada I 1410 (13 dcembre 1989). Fait Marrakech, le 1er joumada II 1410 (30 dcembre 1989). Pour contreseing :Le Premier Ministre, Dr. Azzeddine Laraki. Loi n 14-89 transformant l'Office des Aroports de Casablanca en Office National des Aroports. Article premier : Les missions de l'Office des aroports Casablanca, telles que prvues par la loi n 25-79 promulgue par le dahir n 1-80-350 du 11 rejeb 1402 (6 mai 1982), sont tendues l'ensemble des autres aroports civils de l'Etat ouverts la circulation arienne publique, sous rserve des comptences reconnues aux autorits militaires en matire de contrle local de la navigation arienne dans les aroports ou ce contrle leur est principalement confi conformment rglementation en vigueur sur l'aronautique civile. L'Office des Aroports de Casablanca prend la dnomination d'Office National Des Aroports. Article 2 : Le a) de l'article 2 et le premier alina de l'article 5 la loi prcite n 25-79 sont abrogs et remplacs comme suit : "Article 2. - a) L'amnagement, l'exploitation, l'entretien et le dveloppement des aroports civils de l'Etat ouverts la circulation arienne publique ; "Article 5 (1er alina). - L'office est administr par un conseil d'administration qui comprend outre les reprsentants de l'administration, le reprsentant de la compagnie Royal Air Maroc."

89

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS Dcret n 2-89-480 du 1er Joumada II 1410 (30 dcembre 1989) pris pour l'application de la loi n 14-89 transformant l'Office Aroports de Casablanca en Office National Des Aroports Bulletin officiel n 4027 du 5 Joumada II 1410 (3 janvier 1990) Le Premier Ministre, Vu la loi n 14-89 transformant l'Office des aroports de Casablanca en Office national des aroports promulgue par le dahir n 1-89-237, du joumada II 1410 (30 dcembre 1989); Vu la loi n 25-79 portant cration de l'Office des aroports de Casablanca promulgue par le dahir n 1-80-350 du 11 rejeb 1402 (6 mai 1982); Vu le dahir portant loi n 1-77-185 du 5 chaoual 1397 (19 septembre 1977) relatif la prsidence des conseils d'administration tablissements publics nationaux et rgionaux; Aprs examen par le conseil des ministres runi le 1er rebia II 1410 (1er novembre 1989). Dcrte : Article Premier : La tutelle de l'Office national des aroports est assure par le ministre des transports, sous rserve des pouvoirs attributions dvolus au ministre des finances par les lois et rglements sur les tablissements publics. Le sige de l'Office national des aroports est fix Casablanca Article 2 : Le conseil d'administration comprend, sous la prsidence du Premier ministre ou de l'autorit gouvernementale dlgue par lui cet effet : le ministre des transports ou son reprsentant, le ministre des finances ou son reprsentant, le ministre de l'intrieur ou son reprsentant, le ministre du commerce et de l'industrie ou son reprsentant, le ministre charg des travaux publics ou son reprsentant, le ministre du tourisme ou son reprsentant, l'autorit gouvernementale charge des affaires conomique ou son reprsentant, un reprsentant des Forces Royales Air au titre de l'administration de la dfense nationale, un reprsentant de la Compagnie Royal Air Maroc. Font galement partie du conseil d'administration de l'office, avec voix consultative : le directeur de l'administration de l'air, le directeur de l'aronautique civile, le directeur des bases ariennes, le directeur de la mtorologie nationale, le directeur des tudes de la planification et de la coordination des transports. Le directeur de l'office assiste aux runions du conseil d'administration en qualit de rapporteur. Le prsident du conseil d'administration peut faire appel toute personne qualifie pour y siger avec voix consultative. Article 3 : Le conseil d'administration dispose de tous les pouvoirs ncessaires l'administration de l'office, et cette fin : arrte les programmes des oprations techniques et 90

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS financires de l'office; examine et arrte le budget et les modalits de financement ainsi que les comptes de l'exercice coul, et dcide de l'affectation des rsultats, approuve les concessions prvues dans l'article 2 de la loi n 25-79 susvis, propose ou fixe les tarifs des redevances affrentes aux services rendus par l'office selon que les prix, desdits services sont ou non rglements dans le Cadre de la lgislation et de la rglementation sur le contrle des prix, labore le statut du personnel de l'office et le fait approuver dans les conditions prvues par la lgislation et la rglementation pour les tablissements publics. Article 4 : Le conseil se runit, sur convocation de son prsident, aussi souvent que les besoins de l'office l'exigent et au moins deux fois par an, avant le 30 juin pour arrter les comptes de l'exercice coule, avant le 31 dcembre pour examiner et arrter le budget de l'office et le programme prvisionnel de l'exercice suivant. Conformment l'article 6 de la loi susvise n 25-79 le conseil dlibre valablement lorsque la moiti, au moins, de ses membres sont prsents ou reprsents. Les dcisions sont prises la majorit des voix. En cas de partage gal des voix, celle du prsident est prpondrante. Article 5 : Lorsque le conseil d'administration dlgue, conformment aux dispositions de l'Article 5 de la loi prcite n 25-79, partie de ses pouvoirs un comit de direction, celui-ci est compos, se runit et dlibre dans les conditions fixes par ledit conseil. Article 6 : Le directeur de l'office dtient tous les pouvoirs et attributions ncessaires la gestion de l'office et cette fin : excute les dcisions du conseil d'administration et, le cas chant, du comit de diction, assure la gestion de l'ensemble des services de l'office et agit son nom, accomplit ou autorise tous actes ou oprations relatifs l'objet de l'office, le reprsente vis--vis de, l'Etat, de toute administration publique ou prive et de tous tiers et fait tout acte conservatoire, exerce les actions judiciaires et y dfend avec l'autorisation du conseil d'administration, nomme le personnel de l'office conformment la rglementation en vigueur, engage en tant qu'ordonnateur, les dpenses par acte, contrat ou march, fait tenir la comptabilit des dpenses engages, liquide et constate les dpenses et les recettes de l'office et dlivre l'agent comptable les ordres de paiement et les titres de recettes correspondants, fait les propositions ncessaires au conseil d'administration en vue de permettre ce dernier de nommer pour chaque aroport relevant de la comptence de l'office, un directeur dlgu choisi parmi le personnel vis au 1er alina de l'article 56 du dcret n 2-61-161 du 7 safar 1382 (10 juillet 1962) portant rglementation de l'aronautique civile. Le directeur dlgu exerce pour l'aroport auprs duquel il est nomm les attributions reconnues au commandant d'arodrome par l'article 56 du dcret n 2-61-161 du 7 safar 1382 (10 juillet 1962) prcit, veille la bonne application par les directeurs dlgus des comptences reconnues aux commandants d'arodrome par la rglementation en vigueur 91

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS Article 7 : Les biens meubles transfrs l'office en application de l'article 3 de la loi prcite n 25-79 font l'objet d'un inventaire chiffr et approuv conjointement par les ministres chargs des transports et des finances. Article 8 : Est abrog le dcret n 2-84-435 du 26 rebia II 1405 (18 janvier 1985) pris pour l'application de la loi n 25-79 portant cration de l'office des aroports de Casablanca. Article 9 : Le ministre des transports et le ministre des finances sont chargs, chacun en ce qui le concerne, de l'excution du prsent dcret qui sera publi. Dahir portant loi n 1-93-140 du 22 rebia I 1414 (10 septembre 1993) compltant la loi n 25-79 modifie par la loi n 14-89 transformant l'Office des Aroports de Casablanca en Office National des Aroports. Bulletin officiel n 4220 du 27 rebia I 1414 (15 septembre 1993) LOUANGE A DIEU SEUL ! (Grand Sceau de Sa Majest Hassan II) Que l'on sache par les prsentes - puisse DIEU en lever et en fortifier la teneur ! Que Notre Majest Chrifienne, Vu la Constitution, notamment son article 101 ; Vu l'article 2 de la loi n 25-79 promulgue par le dahir n 1-80-350 du 11 rejeb 1402 (6 mai 1982), telle que modifie par la loi n 14-89 transformant l'Office des aroports de Casablanca en Office National des Aroports, promulgue par le dahir n 1-89-237 du 1er joumada II 1410 (30 dcembre 1989) ; Aprs examen par le conseil des ministres runi le 15 chaoual 1413 (7 avril 1993), A dcid ce qui suit : Article Premier : Les dispositions de l'article 2 de la loi n 25-79 susvise sont modifies comme suit : "Article 2 : L'Office national des aroports a pour objet d'assurer : a) "l'amnagement, l'exploitation, l'entretien et le dveloppement des aroports civils de l'Etat ouverts la circulation arienne publique ainsi que des installations relatives au contrle et la scurit de la circulation arienne ; b) "le contrle local et rgional de la circulation arienne et la mise en oeuvre des moyens ncessaires au survol, l'approche, l'atterrissage, au dcollage, la circulation au sol et au stationnement des aronefs sur les aroports viss au a) ci-dessus ; c) l.. 92

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS (La suite sans modification.) Article 2 : Le prsent dahir portant loi sera publi au Bulletin officiel. Fait Rabat, le 22 rebia I 1414 (10 septembre 1993). Pour contreseing : Le Premier Ministre, Mohammed Karim-Lamrani.

93

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Annexe 3 : Equipements de contrle arien

94

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

95

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

96

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Annexe 4 : Partenaires de lONDA Au niveau national :


Le Ministre du Transport : a sous sa tutelle la gestion des infrastructures aroportuaires. Le Ministre des Finances : LONDA est sous tutelle du Ministre des Finances, toues les oprations financires de ltablissement sont alors sous son contrle (laboration des budgets, les oprations permanentes et denvergure). Nonobstant, lOffice assure son autonomie financire, et ce, grce la diversification des sources de son chiffre daffaires. Le Ministre du Tourisme : Convention de partenariat avec le Ministre du Tourisme afin de mettre en place les meilleures conditions dattraction et daccueil des touristes dans les aroports. Au-del de cette convention qui permet aux reprsentants du Ministre de bnficier de toute lassistance et des facilits au sein des aroports, lONDA entreprend de nombreuses actions tendant dvelopper le trafic touristique. Direction Gnrale de la Sret Nationale : Outre la coordination permanente entretenue avec les services de sret afin damliorer les conditions de traitement des passagers, lONDA agit dans le domaine de formation pour valoriser les ressources humaines charges de la Sret de lAviation Civile et de la Scurit. Il leur permet dassister tous les sminaires, stages et exercices quil organise en collaboration avec les organismes internationaux spcialiss en la matire. Gendarmerie Royale : lONDA envisage de renforcer les liens de coopration par une convention de partenariat portant sur la scurit, la sret, les recherches et sauvetage, la formation et la protection de lenvironnement aroportuaire. Les Forces Royales Air : Les relations portent sur les aspects lis la scurit de la navigation arienne touchant aussi bien la scurit des aroports mixtes que celle de lespace arien. Les Compagnies Ariennes : Les relations qui existent entre les compagnies ariennes et lONDA sont avant tout des relations de clients fournisseur dans la mesure o lONDA leur offre toutes sortes de prestations infrastructures, navigation arienne, locaux, quipements techniques et autres prestations de service-. Nanmoins ces rapports vont au-del de cette simple relation dans la mesure o il existe une coopration dans le sens dobjectifs communs qui sont la qualit de service et la satisfaction des passagers.

Au niveau international :
97

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS Organisations et institutions internationales : LOACI : LOrganisation de lAviation Civile Internationale. Laccord ralis porte sur la mise en uvre du programme TRAINAIR et des programmes de formation en sret de laviation civile, mais aussi sur lorganisation de sminaires et de stages. LACI : Le Conseil International des Aroports. En sa qualit de co-fondateur et cogestionnaire du Fonds ACI, lONDA est le centre daccueil des actions de formation organises par le Fonds au profit des cadres des aroports en dveloppement. La F.A.A : lAdministration Fdrale Amricaine de lAviation civile. La coopration entre les deux parties est essentiellement axe sur la formation dans le domaine du contrle de la navigation arienne et de la sret de laviation civile. EUROCONTROL : Organisation Europenne pour la Scurit de la Navigation Arienne. Coopration portant sur la gestion des courants de trafic arien changs entre le Maroc et lEurope ainsi que sur la formation des contrleurs et du personnel charg de cette mission. ENAC : Ecole Nationale de lAviation Civile Toulouse. Cette coopration consiste en une expertise pdagogique accompagne dune formation des formateurs en contrle arien. THALES : Universit Paris qui offre un support technique pour la formation des lectroniciens. Agence Africaine de la Scurit de la Navigation Arienne : pour la coopration en matire de CNS/ATM, formation et tudes techniques. Jumelages : LONDA a pu conclure avec des organisme internationaux similaires des actes de jumelage afin de faciliter la ralisation doprations de coopration dans divers aspects aronautiques : Avec Aroports de Paris : Jumelage ralis en 1982 afin de sceller des relations privilgies se traduisant par des changes dexpriences, dinformations et par une coopration/assistance technique et pdagogique. Avec lAroport du Roi Abdelaziz de Jeddah Avec laroport du Caire : ralis en 1988. Avec laroport de Tunis Cartage : ralis en 1990 afin de resserrer les liens de coopration en matire de formation, dexploitation aroportuaire et dappui mutuel dans les instances et forums internationaux. Autres aroports jumels : Aroports de Rome, Bordeaux, Duba, Bagdad, Washington Baltimore, Miami International airport,

98

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Annexe 5 : Rseau aroportuaire marocain et infrastructures aronautiques

99

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

100

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Annexe 6 : Acadmie Internationale de lAviation Civile

A cad m ie Internationale Internatio nale M o ham m ed V I de l A viation Civile oham viatio n

D O M A IN E S D E C O M P E T E N C E
Fonctionnel O prationnel C ode E N - 01 IC - 02 O N - 03 EN - 04 O N - 05 EN - 06 O N - 07 IA - 08 T U -9 IC - 10 T U - 11 IC - 12 IC - 13 Projet Form ation de base en contrle arien Form ation continue qualifiante (C N S/AT M ) Form ation continue interne en contr le Form ation de base lectronique Form ation continue interne Form ation d'ing nieurs en aviation civil Form ation continue interne Form ation continue externe Form ation en "Project m anagem ent" "P roject Form ation norm alis e en s ret de l'aviation ret Form ation continue en s ret a roportuaire Form ation en supervision de la s curit curit R alisation de M PN s T R AIN AIR C. H. C. H. EN A C O AC I O ND A ENAC EN ONDA ENAC EN O ND A IAT A TUC O AC I TUC O AC I O AC I

Acadmie Internationale Mohammed VI de lAviation Civile

Institut de N avigation A rienne

Institut des S ystm es lectro niques lectroniques

Institut de G estion A roportuaire

Institut d e S ret de Sret de lAviation C P T rainair

101

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

P R O JE T FO R M A TIO N IA C : FO R M A TIO N IA C
8 7 6 5 4 3 2 1 0 1954 1956 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002

E ffe c tifs

E ffe c tif m a ro c a in fo rm l'E N A C

140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

(1 ) (2 ) (3 )

E v o lu tio n d e l'e ffe c tif a c tu e l s a n s re c ru te m e n t E v o lu tio n d e l'e ffe c tif d e s in g n ie u rs d ip l m s E v o lu tio n d e l'e ffe c tif a v e c re c ru te m e n t (1 6 /a n )

(3 ) (2 )

Effectifs

E v o lu tio n e ffe c tif in g n ie u rs O N D A

15 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

(1 ) 2012

P R O JE T FO R M A T IO N IA C : A V IA T IO N C IV ILE
D IP L O M E F IL IE R E
E x p lo ita tio n A ro n a u tiq u e

S E C T E U R S D A C T IV IT E
S y s t m e s d e n a v ig a tio n a rie n n e G e s tio n d u tra fic a rie n A T M E x p lo ita tio n d u tra n s p o rt a rie n S y s t m e s d e ra d io n a v ig a tio n T l c o m m u n ic a tio n s a ro n a u tiq u es N o u v e a u x s y s t m e s C N S In g n ie rie d e s r s e a u x e t s y s t m e s D v e lo p p e m e n t lo g ic ie l te m p s r e l S c u rit d e s s e rv ic e s r s e a u x

EFF.

DEB.
ONDA

1 2 /a n

FRA ASEC N A ONDA

In g n ie u r d e lA v ia tio n C iv ile

E le c tro n iq u e A ro n a u tiq u e

1 2 /a n

FRA ASEC N A ONDA

In fo rm a tiq u e A ro n a u tiq u e

1 2 /a n

M AR O C ASEC N A R AM FRA M ET

T e c h n iq u e A ro n a u tiq u e

T e c h n iq u e s d u tilis a tio n a v io n s d e tra n s p o rt A v io n iq u e e t s ys t m e s d e g e s tio n d e v o ls N a v ig a b ilit a ro n e fs - o p ra tio n s a rie n n e s R e c ru te m e n t in te rn e c o n tr le u rs R e c ru te m e n t in te rn e le c tro n ic ie n s

F ili re E x p lo ita tio n F ili re E le c tro n iq u e

102

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Annexe 7 : Ancien organigramme de lONDA

D IR E C T IO N G E N E R A L E

D IR E C T IO N D U C O N T R L E E T D U S Y S T E M E D IN F O R M A T IO N M . M O U L IN E

D irectio ns de su pp ort
D IR E C T IO N F IN A N C IE R E M . H IL A L

D IR E C T IO N D U DEVE LO PPEM ENT ET D ES R E L A T IO N S IN T E R N A T IO N A L E S M . A KES BI D IR E C T IO N D E L A C O M M U N IC A T IO N E T D E S R E S S O U R C E S H U M A IN E S M . B A R K A L L IL

D irectio ns fonctio nn elles de co ordin ation

D IR E C T IO N D E L A C IR C U L A T IO N A E R IE N N E M . F A H IM

D IR E C T IO N D E S E Q U IP E M E N T S A E R O N A U T IO Q U E S M . F A H IM

D IR E C T IO N B A T IM E N T S , IN F R A S T R U C T U R E S E T T E C H N IQ U E M . SQUALLI

D IR E C T IO N D U S E R V IC E A U C L IE N T

D IR E C T IO N A C A D E M IE M OH AM M ED VI M . M S A A D I

D IR E C T IO N CENTRE N A T IO N A L D E C O N TR L E E T D E S E C U R ITE A E R IE N N E M . HASBI

D IR E C T IO N M O HAM M ED V M . HA M DANI

D ire cteu r d lgu M ar rak ech M . O U D G D H IR I

D ire cteu r d lgu A gad ir M . L A H K IM

D ire cteu r d lgu R ab at M . C H E IK H

D ire cteu r d lgu Tan ger M . L A R A IC H I

D ire cteu r d lgu O u jd a M . C H A K IB

D ire cteu r d lgu F es M . ACHBAKOU

D irectio ns et entits opration nelles

C asa-A n fa Tit M ih il

O u arzaza te E ssaou ira S afi B en i M ellal

L aayou n e Tan Tan D akh la

Te tou an Te tou an

N ad or

A l H ocei m a E rrach id ia Ifran e

O nd a : 2 5 fvrier 2002

103

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Annexe 8 : Nouvel organigramme de lONDA

D IR E C T IO N G E N E R A L E
A s s is t a n t e d u D ir e c te u r G n r a l D p a r te m e n t s t r a t g ie e t c o n t r le S e c r t a ir e g n ra l

D IE C T IO N S DE SUPPORT D ir e c t io n d e s re ss o u rc es

D ir e c t io n d e la f o r m a t io n A c a d m ie M oham m ed VI

D ir e c t io n d e la l o g is t iq u e e t d u d v e lo p p e m e n t c o m m e r c ia l

D ir e c t io n d e la C o m m u n ic a t io n e t d e s a f f a ir e s g n r a le s

D IE C T IO N S T E C H N IQ U E
D ir e c t io n d e lin g n ie r i e D ir e c t io n d e la m a in t e n a n c e D ir e c t io n d e l a n a v ig a t io n a r i e n n e D ir e c t io n d e l a q u a lit , d e la s r e t e t d e la s c u r it

D IE C T IO N S E T E N T IT E S O P E R A T IO N N E L L E S D ir e c tio n C a s a b la n c a D ir e c tio n d l g u e M a rra k e c h O u a r z a z a te E s s a o u ir a S a fi B e n i M e lla l D ir e c tio n d l g u e A g a d ir L a a yo un e Tan Tan D a k h la D ir e c tio n d l g u e R abat D ir e c tio n d l g u e Tanger D ir e c tio n d l g u e O u jd a D ir e c tio n d l g u e Fs A l H o c e im a E r r a c h id ia Ifr a n e

C a s a A n fa T it M e llil

T e to u a n

N ador

104

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Annexe 9 : Dossier dappel doffres pour la matrise douvrage pour le choix et la mise en uvre dun systme dinformation de ressources humaines

SOMMAIRE
Avis dappel doffres CHAPITRE I CHAPITRE II CHAPITRE III CHAPITRE IV CHAPITRE V : TERMES DE REFERENCE : PRESCRIPTIONS ADMINISTRATIVES : REGLEMENT DE LA CONSULTATION : BORDEREAU DES PRIX : MODELES DE FORMULAIRES

105

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

ROYAUME DU MAROC OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS CHAPITRE l


TERMES DE REFERENCE I.1. PREAMBULE L'Office National Des Aroports (ONDA) est un tablissement public caractre industriel et commercial, cr en Janvier 1990 par transformation de lOffice des Aroports de Casablanca, premier tablissement autonome de gestion aroportuaire au Maroc. Ses missions telles que dfinies dans le cadre des lois 25-79, 14-89 et 47-00 rsident essentiellement en : La garantie de la scurit de la navigation arienne au niveau des aroports et dans lespace arien sous juridiction nationale. Lamnagement, lexploitation, lentretien et le dveloppement des aroports civils de lEtat. Lembarquement, le dbarquement, le transit et lacheminement terre des voyageurs, des marchandises et du courrier transports par air ainsi que tous les services destins la satisfaction des besoins des usagers et du public . La liaison avec les organismes et les aroports internationaux afin de rpondre aux besoins du trafic arien. La formation des Contrleurs et des Electroniciens de la scurit arienne. Des missions qui se dclinent donc en un certain nombre dexigences savoir : Lobligation de la qualit dans les prestations rendues aux compagnies et aux passagers, conformment aux normes internationales. Lobligation de dveloppement du secteur pour rpondre aux besoins de croissance du transport arien. L'obligation de dvelopper les ressources en vue de pouvoir asseoir son autonomie de dveloppement.

Inscrivant ses actions dans le cadre des ambitions de dveloppement nourries par le Maroc nouveau et grce son dynamisme, l'ONDA a pu diligemment doter le pays dun rseau darogares modernes et accueillantes, ainsi que dquipements aronautiques performants rpondant aux normes internationales rgissant le secteur de laviation civile.

106

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS Le Dpartement des Ressources Humaines.

Pour faire face ces nouveaux enjeux, lONDA envisage de changer son systme dinformation RH. Cette nouvelle application devra sintgrer dans le systme dInformation global de lONDA :

Cartographie des applications existantes Site Central


GA et Paie Siebel et dv. spcifiques Finance ( Oracle) GTA (Gestor)

Local DRH
Outils Bureautiques Individuels Recrutement Formation Carrires/Poste Statistiques

Reporting Social : Outils Bureautiques Pas doutils

Emb au c h e- Affe ct at i o n Pro ces s us Proc du res Fe n tre s Affe ct at i o n DU PONDFR1 PRI DU POND R1 P RI Marc 1001 F 1001 DU PONDFR1 PRI d'entre Marc 1001 date Alimentation Du au 04/01/.... Et abli sse me nt PAR Affe ct a ti o nsS ecti o n P aris n 1 Ser CPT mpt abilit vi ceCo S E1Sectio Directi Aff. Financ. S2Sous-sectio n 2 sect i o n 02 o n S o u s-S D d'e ntre Dat e ate 04/01/.... Ent re s/SAnnoes ti fd e s o rti e o Mo ti AN N rti nce f Mo P rt NUM 10:20:15

Po pu l ati o n

E di t i o n

O pt i o ns ?

DRH & DSI


Central et sites distants

Traitements locaux Prts & Avances Carrires (avancements) Pas doutils

Lobjet de la prsente consultation est de choisir un cabinet de matre douvrage qui assistera lONDA pour les phases de choix et de mise en uvre dun nouvel ERP RH intgr couvrant tous les domaines de gestion RH. Le cabinet retenu ne pourra pas tre le matre duvre pour la mise en uvre de la solution choisie. I.2. OBJET DE L'ETUDE La mission consiste en une Matrise dOuvrage pour : Phase 1 : Recenser et formaliser les besoins du Dpartement des Ressources Humaines, Elaborer un cahier des charges qui servira de base lvaluation des progiciels du march, Participer au choix de la solution ou proposer une solution progiciel adapte aux besoins de lONDA, Phase 2 : Assister la matrise douvrage de lONDA dans la mise en uvre de la solution retenue.

107

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Le domaine objet de la prsente tude couvre les domaines de gestions RH suivants : Gestion sociale, Paie et administration du personnel, Gestion des carrires, Gestion stratgique de RH (emplois, postes et comptences, Formation, recrutement et mobilit, plan de succession et de carrire, valuation, rmunration), Reporting, analyses et simulations. Le soumissionnaire devra notamment participer non exclusivement, aux phases respectives suivantes dont lordre chronologique nest pas ncessairement celui dcrit ci-dessous: Pour la premire phase : Ralisation du cahier des charges dcrivant les besoins de lONDA en matire de GRH, Raliser les grilles dvaluation des progiciels, Participer lanalyse des solutions progiciels du march, Produire un rapport comparatif des dites solutions en prconisant un progiciel, Pour la deuxime phase : Dfinition dun Plan dAssurance Qualit pour la mise en uvre du nouveau Systme dInformation de lONDA. Participation lorganisation de la formation de lquipe projet. Implication forte dans la dfinition des besoins et dans ltude dadquation et tre linterlocuteur privilgi de lintgrateur du progiciel. Participation la validation fonctionnelle des dveloppements spcifiques. Participation au cadrage du projet en fin dtudes pour respecter les budget et dlais proposs par lintgrateur. Lors de cette phase il sera procd des arbitrages des dveloppements et paramtrages raliser dans le progiciel pour prendre en compte les besoins exprims par les gestionnaires. Le cabinet dAMO devra aider les gestionnaires prioriser leurs besoins pour respecter lenveloppe budgtaire et le dlai convenu avec lintgrateur. Le cadrage se fera par analyse de la valeur de besoins exprims par les gestionnaires et le respect du standard du progiciel. Implication dans la phase de qualification (rdaction des scnarios de tests, organisation et planification des tests). Assistance dans le schma darchitecture requis pour une utilisation dconcentre optimale. Participation la validation de lintgration fonctionnelle des progiciels et logiciels choisis pour le nouveau Systme dInformation de lOffice National des Aroports. Participation la spcification des donnes reprendre et des modalits de reprise. Assistance la conduite du changement et communication projet. Assistance la validation des processus mtiers en fonction de larchitecture du progiciel RH. Participation la validation des documents suivants produits par les chargs de la mise en uvre des progiciels : Etude dadquation, Guide de paramtrage, Document des jeux de test, Bilan des tests, Dmarche de mise en uvre,

108

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Manuel utilisateur, Aide mmoire, Manuel dexploitation. Le Soumissionnaire doit tre linterlocuteur privilgi qui reprsente valablement lutilisateur final de lOffice National des Aroports vis vis de lintgrateur qui sera charg de la mise en uvre des progiciels. 1.3. METHODOLOGIE Le soumissionnaire est tenu de suggrer une dmarche dematrise douvrage concernant la mise en uvre de la solution progiciel retenue pour la phase 2, en respectant le Plan dAssurance Qualit qui sera propos par le Soumissionnaire. De plus la prestation objet du prsent march doit se faire en respect de ce qui suit : Source dinformation : Les besoins exprims par lONDA et recueillis dans les documents qui seront mis la disposition du soumissionnaire et des entretiens mens avec les gestionnaires de lONDA. Les besoins que lONDA aura exprimer au cours de la ralisation de la prestation. Les expriences mtier du soumissionnaire dans le domaine RH. Conduite du projet. Le soumissionnaire est tenu de: Permettre la mise en place des solutions avec des dlais et des cots minimaux. Respecter son rle au sein des structures de pilotage du projet. Coordonner ses activits avec tout autre personne en charge du projet. Respecter lorganisation de lONDA. Etre le garant du respect des dlais dexcution. Pour ce faire, cest lui qui doit le cas chant annoter par crit un drapage caus par lONDA ou le Matre duvre en charge de la mise en place du progiciel. Respecter les recommandations du document Plan dAssurance Qualit arrte suite la validation par lONDA par rapport la dmarche qualit propose par le Consultant. Se conformer la mthodologie quil aurait propose et qui aurait t valide par lONDA.

1-4 LIVRABLES ATTENDUS. Les livrables par tape sont notamment et non exclusivement : Pour la phase 1 : Synthse des rgles de gestion. Cahier des charges dexpression des besoins de lONDA pour les domaines RH objets de la prsente consultation. Rapport dtude dtaille des besoins en sappuyant sur les documents ONDA et les interviews avec les gestionnaires de la DRH. Grille dvaluation du progiciel. Dfinition des critres de choix du progiciel et de lintgrateur.

109

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Pour la phase 2 : Paramtrage et ralisation : Validation du planning prvisionnel de lensemble du lot en spcifiant clairement la planification des tches qui lui incombent. Validation du dossier dtude dadquation entre les besoins fonctionnels et les fonctionnalits offertes par le progiciel. Validation du guide de paramtrage. Planification et ralisation des tests. Validation du bilan des tests. Mise en exploitation et dploiement : Organisation des postes dployer concernant la mise en uvre de la solution informatique. Assistance la ralisation du manuel utilisateur et guide des procdures. Assistance la ralisation des supports de formation des utilisateurs. Suggestion des procdures de scurit intgrer dans le manuel dexploitation. Le contenu de chacun des documents ci-dessus mentionns sera dfini dans le document Plan dAssurance Qualit, lors du dmarrage de la mission. 1.5. AUTRES MODALITES Pour chaque Lot, la Direction Gnrale de lONDA mettra la disposition du Soumissionnaire au moins : - Un chef de projet temps plein, - Un informaticien quivalent temps plein. Ces personnes participeront llaboration des besoins fonctionnels de lONDA ou aux prconisations du soumissionnaire ainsi qu toutes les validations des livrables. Un Responsable gnral du projet sera dsign par la Direction Gnrale de lONDA pour suivre le droulement de la mission, en relation avec le responsable de mission dsign par le Soumissionnaire. Le Soumissionnaire proposera une organisation de pilotage de la mission qui lui parat la plus approprie dans le cadre du Plan dAssurance Qualit.

110

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

CHAPITRE II PRESCRIPTIONS ADMINISTRATIVES


ARTICLE 1 : DELAI La phase 1 devra tre acheve dans un dlai de deux mois compter de la date de signature des contrats en le soumissionnaire et lONDA. Le dlai prvisionnel dexcution de la phase deux sera de 12 mois lissue de la phase 1. Ce dlai sera revu en fonction de planning propos par lintgrateur du progiciel. ARTICLE 2 : PERSONNEL DU SOUMISSIONNAIRE aDispositions gnrales :

Le soumissionnaire emploiera et fournira un personnel dont la qualification, l'exprience et la dure d'intervention sont celles que ncessite l'excution des prestations dfinies par le prsent march. bAgrment du Personnel :

Le personnel du soumissionnaire qui sera charg de l'excution de la mission et dont les noms et les titres figurent dans la proposition technique, doit recevoir l'agrment pralable de lONDA. Le soumissionnaire soumettra pour examen et approbation, un exemplaire de leur curriculum vit. cRetrait et / ou remplacement du Personnel :

Sauf dans le cas o lONDA en aurait dcid autrement, aucun changement ne sera apport au personnel. Si, pour des raisons au-del du contrle possible du soumissionnaire, il s'avre ncessaire de remplacer un des membres du personnel, le soumissionnaire devra le remplacer par une personne d'une qualification gale ou suprieure. La slection du personnel propos par le soumissionnaire en remplacement, sera soumise l'approbation pralable de LONDA. Le soumissionnaire prendra sa charge tous les frais de voyage et autres rsultant de ce remplacement. dChef de mission :

Le soumissionnaire nommera un chef de mission responsable de l'excution des prestations et disponible pendant toute la dure de l'tude. Celui-ci sera au pralable accept par LONDA. ARTICLE 3 : COMPETENCES REQUISES POUR LA MISSION La composition de l'quipe charge de la prsente mission d4AMO doit comprendre des experts dans les domaines suivants : Connaissance des progiciels ERP RH du march Gestion de projet de mise en uvre de Systme dInformation Assistance la Matrise douvrage pour la mise en uvre dun Progiciel (ERP RH). 111

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

ARTICLE 4 : PRESTATIONS SUPPLEMENTAIRES NON PREVUES AU MARCHE LONDA pourra tre amen demander au soumissionnaire d'excuter des tches supplmentaires en dehors de l'tendue des prestations prvues au prsent march. Dans ce cas, l'estimation des charges pourra tre rvalue en commun accord entre les deux parties, et la rmunration du soumissionnaire sera rvise en consquence, en appliquant les prix unitaires du sous-dtail des prix, et ce conformment aux prescriptions de l'article 51 du CCAGT. Ces prestations supplmentaires non prvues au prsent march, ne pourront tre entreprises par le soumissionnaire sans l'accord pralable de LONDA. Le soumissionnaire devra par consquent prsenter avec son offre de prix, les sous-dtails des prix forfaitaires prvus au cahier des charges.

112

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

CHAPITRE III REGLEMENT DE LA CONSULTATION


ARTICLE 1 : CONDITIONS REQUISES DES SOUMISSIONNAIRES Seules peuvent participer au prsent appels d'offres, les personnes physiques ou morales qui : a) Justifient des capacits juridiques, techniques et financires; b) Sont en situation fiscale rgulire, pour avoir souscrit leurs dclarations et rgler les sommes exigibles ou, dfaut de rglement, constitu des garanties juges suffisantes par le comptable charg du recouvrement; c) Sont affilies la Caisse Nationale de Scurit Sociale, et souscrivent de manire rgulire leurs dclarations de salaires auprs de cet organisme; d) Justifient du certificat d'immatriculation au registre du commerce. Toutefois, les soumissionnaires non installs au Maroc sont dispenss de fournir les attestations vises en b, c et d ci-dessus. Ne sont pas admises participer au prsent appel d'offres : Les personnes en liquidation judiciaire; Les personnes en redressement judiciaire, sauf autorisation spciale dlivre par l'autorit judiciaire comptente. LONDA nest pas tenu de donner suite au prsent appel doffre. Aucun soumissionnaire ne peut prtendre une indemnit si son offre nest pas accepte. ARTICLE 2 : MODE DE REMUNERATION : Le soumissionnaire sera rmunr de ses prestations par l'application des prix figurant au bordereau des prix - dtail - estimatif du prsent march. Tous les prix doivent tenir compte des salaires et charges sociales du personnel du consultant, des frais gnraux, des faux - frais et bnfices ainsi que de toutes sujtions, impts et taxes en vigueur dont notamment la taxe sur la valeur ajoute ainsi que la retenue la source applicable la part transfrable de tout rglement. ARTICLE 3 : JUSTIFICATION DES CAPACITES ET DES QUALITES Chaque soumissionnaire est tenu de prsenter un dossier administratif et un dossier technique. Lensemble des pices doivent tre prsentes en originale ou certifies conformes. 3-1 : LE DOSSIER ADMINISTRATIF COMPREND : aUne dclaration sur l'honneur qui doit indiquer les nom, prnom, qualit et domicile du soumissionnaire et s'il agit au nom d'une socit, la raison sociale la forme juridique de la Socit, le capital social, l'adresse du sige social, la qualit en laquelle il agit et les pouvoirs qui lui sont confrs.

113

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Cette dclaration sur l'honneur doit contenir galement l'engagement du soumissionnaire couvrir; dans les limites et conditions fixes dans les cahiers des prescriptions spciales, par une police d'assurance, les risques dcoulant de son activit professionnelle et attester qu'il remplit les conditions prvues l'article 1 ci-avant. En outre, la dclaration sur l'honneur doit mentionner l'engagement du soumissionnaire, s'il envisage de recourir la sous-traitance, que celle-ci ne peut porter sur la totalit du march, et s'assurer que les sous-traitants remplissent galement les conditions prvues l'article 1 ci-avant; bLa ou les pices justifiant les pouvoirs confrs la personne agissant au nom du soumissionnaire; Une attestation dlivre depuis moins d'un an par le percepteur du lieu d'imposition certifiant que le soumissionnaire est en situation fiscale rgulire ou dfaut de paiement, qu'il a constitu les garanties juges suffisantes par le comptable charg du recouvrement. Cette attestation doit mentionner l'activit au titre de laquelle le soumissionnaire est impos;

c-

d-

Une attestation dlivre depuis moins d'un an par la Caisse Nationale de Scurit Sociale certifiant que le soumissionnaire est en situation rgulire envers cet organisme; Le certificat d'immatriculation au registre du commerce. Le Cahier des Prescriptions Spciales paraph avec la mention lu et accept en dernire page. Le rcpiss de retrait du cahier des charges.

ee-

f-

Toutefois, sont dispenss de fournir les attestations vises aux paragraphes c), d) et e), les soumissionnaires non installs au Maroc. 3-2 : LE DOSSIER TECHNIQUE COMPREND : aUne note indiquant les moyens humains et techniques du soumissionnaire, le lieu, la date, la nature et l'importance des prestations qu'il a excutes ou l'excution desquelles il a particip; II est joint cette note; les attestations dlivres par les hommes de l'art sous la direction desquels lesdites prestations ont t excutes ou par les matres d'ouvrages qui en ont ventuellement bnfici. Chaque attestation prcise notamment la nature des prestations, le montant, les dlais et les dates de ralisation, l'apprciation, le nom et la qualit du signataire; ventuellement, les renseignements, complmentaires concernant l'entreprise. pices d'ordre technique ou pices

b-

c-

114

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

ARTICLE 4 : CONTENU DES DOSSIERS DES SOUMISSIONNAIRES Les dossiers prsents par les soumissionnaires doivent comporter, outre les dossiers administratif et technique susviss, une offre financire et une offre technique.

4.1. L'OFFRE FINANCIERE COMPREND : aL'acte d'engagement par lequel le soumissionnaire s'engage raliser les prestations objet du march conformment aux conditions prvues aux cahiers des prescriptions spciales et moyennant un prix qu'il propose. Il est tabli suivant le modle joint en annexe. Cet acte dment rempli est sign par le soumissionnaire ou son reprsentant habilit, sans qu'un mme reprsentant puisse reprsenter plus d'un soumissionnaire la fois pour le mme march et lorsqu'il est souscrit par un groupement, il doit tre sign par chacun des membres du groupement, Le bordereau des prix et le dtail estimatif. Le montant de l'acte d'engagement ainsi que les prix unitaires du bordereau des prix et du dtail estimatif doivent tre crits en chiffres et en toutes lettres. Il en est de mme des prix indiqus dans la dcomposition du montant global. Lorsqu'un mme prix est indiqu en chiffres et en lettres et qu'il existe une discordance entre ces deux modes d'expression, le prix indiqu en toutes lettres fait foi. En cas de discordance entre les indications de prix de ces diffrents documents, ceux libells en toutes lettres du bordereau des prix ou de la dcomposition, le cas chant, sont tenus pour bons pour tablir le montant rel de l'acte d'engagement. Les prix forfaitaires prvus au cahier des charges doivent tre accompagns par les sousdtails correspondants qui serviront de base de rglement de prestations supplmentaires ventuelles et ce, conformment aux prescriptions de l'article 51 du CCAGT.

b-

4.2 : L'OFFRE TECHNIQUE Elle porte sur la mthodologie et les moyens mettre en uvre pour l'excution des prestations et le planning de ralisation. Lors de l'tablissement de la proposition technique, le Consultant est cens examiner l'ensemble des conditions et instructions figurant dans les documents. S'il ne fournit pas toutes les informations demandes, il portera l'entire responsabilit d'une telle omission, qui pourra entraner le rejet de sa proposition. Il doit prter particulirement attention aux considrations suivantes : Les membres cls du personnel spcialis propos doivent tre en majorit des employs permanents du soumissionnaire; Le personnel propos doit avoir une exprience acquise dans des contextes analogues celui qui prvaut au Maroc et dans des missions similaires ;

115

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Aucun personnel de substitution aux membres cls du personnel spcialis ne peut tre propos. Le consultant devra proposer un seul Curriculum Vit par poste cl. Le nonrespect de cette clause pourra donner lieu au rejet de l'offre. Les rapports de l'tude doivent tre rdigs dans la langue franaise. Il est recommand que le personnel du soumissionnaire ait une connaissance pratique de cette langue ; La proposition technique doit fournir une brve description de l'organisation du soumissionnaire et un aperu de l'exprience rcemment acquise dans le cadre de missions d'une nature analogue. Dans chaque cas, l'aperu doit notamment indiquer les caractristiques du personnel engag, la dure de la mission, le montant du contrat et la part prise dans ces contrats par le Consultant ; Toutes observations ou suggestions relatives aux termes de rfrence ; La composition du personnel propos, ainsi que les tches confies chaque membre et leur calendrier ; Les Curriculum Vit rcemment signs et dats deux (2) mois avant la date limite de remise des offres tout au plus par les membres cls du personnel spcialis propos, par le soumissionnaire. Parmi les informations cls fournir doivent figurer le nombre d'annes d'exprience au sein du Cabinet du soumissionnaire, et l'tendue des responsabilits exerces dans le cadre de diverses missions au cours des dix dernires annes ; Des estimations de l'effort total en temps (hommes-mois) devant tre consacr la mise en uvre de la mission par catgorie du personnel.

ARTICLE 5 : PRESENTATION DES DOSSIERS DES SOUMISSIONNAIRES Le dossier prsent par chaque soumissionnaire est mis dans un pli cachet et portant : Le nom et l'adresse du soumissionnaire; L'objet du march et le numro de la Consultation ; La date et l'heure de la sance d'ouverture des plis; La mention que "le pli ne doit tre ouvert que par le Prsident de la Commission d'appel d'offres lors de la sance d'examen des offres". Ce pli contient trois enveloppes : La premire enveloppe : comprend le dossier administratif et le dossier technique. Cette enveloppe doit tre cachete et porter de faon apparente, outre les indications portes sur le pli, la mention "Dossier Administratif et Technique". La deuxime enveloppe : comprend l'offre financire du soumissionnaire. Elle doit tre cachete et porter de faon apparente, outre les indications portes sur le pli, la mention "Offre Financire". La troisime enveloppe : comprend l'offre technique. Cette enveloppe doit tre cachete et porter de faon apparente, outre les indications portes sur le pli, la mention "Offre Technique".

116

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

ARTICLE 6 : DEPOT DES PLIS DES SOUMISSIONNAIRES Les plis sont, au choix des soumissionnaires : Soit dposs, contre rcpiss dans le bureau indiqu dans l'avis d'appel d'offres. Soit envoys, par courrier recommand avec accus de rception, au bureau prcit. Le dlai pour la rception des plis expire la date et l'heure fixes par l'avis d'appel d'offres pour la sance d'examen des offres. Les plis dposs ou reus postrieurement au jour et l'heure fixs ne sont pas admis. ARTICLE 7 : ECLAIRCISSEMENTS OU RENSEIGNEMENTS FOURNIS PAR LONDA Tout claircissement ou renseignement fourni par LONDA un soumissionnaire la demande de ce dernier, sera communiqu le mme jour et dans les mmes conditions aux autres soumissionnaires ayant t consults et ce par lettre recommande avec accus de rception ou par tlcopie confirme. ARTICLE 8 : CRITERES D'APPRECIATION DES CAPACITES TECHNIQUES ET FINANCIERES DES SOUMISSIONNAIRES Outre les conditions prvues l'article 38 du Dcret n 2-98-482 du 11 Ramadan 1419 (30/12/98), les capacits techniques et financires des soumissionnaires seront examines par la commission d'ouverture des plis sur la base des dossiers administratifs et techniques qu'ils ont prsents. Les critres qui seront pris en considration pour la vrification des capacits de chaque soumissionnaire sont : L'exprience dans les prestations de mme nature, de mme envergure et de mme degr de difficult ; La capacit financire du soumissionnaire value sur la base de son bilan consolid pour les deux dernires annes. ARTICLE 9: EVALUATION SOUMISSIONNAIRES DES OFFRES TECHNIQUES DES

L'valuation des offres techniques tiendra compte des facteurs ci-aprs et de leurs coefficients de pondration respectifs. Critres Points Exprience du Consultant dans le domaine objet de la consultation 40 Conformit du plan de travail et de la mthodologie propose avec les termes 40 de rfrence. Qualification et comptence du personnel cl dans des missions similaires 30 lobjet de la prsente consultation au Maroc Intgration du personnel de lONDA dans la mission Total 100 117

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

L'valuation technique des offres suivant les critres susviss tiendra compte des lments suivants : A/ Exprience du soumissionnaire dans le domaine faisant l'objet de la consultation L'exprience du soumissionnaire est note sur la base de l'analyse de ses rfrences dans des missions similaires. Critres points Le consultant a effectu des missions similaires dAssistance Matrise 20 dOuvrage (AMO) pour la mise en uvre de Progiciels ERP RH dans des entreprises marocaines. Le consultant a effectu des missions de conseil dans le secteur public ou 10 parapublic Le consultant a effectu des missions de conseil en matire de Gestion des 10 Ressources Humaines. Le consultant dispose dune connaissance des systmes de gestion de 10 lONDA Total 50 B/ Adquation entre le plan de travail, l'approche propose et le mandat du Consultant La note sur la mthodologie sera dtermine travers l'analyse de la conformit du plan de travail propos par le Consultant vis vis des termes de rfrences et des amliorations proposes par le Consultant. Critres Points Loffre respecte le dlai global de ralisation de la mission (Phase 1) 5 Le consultant apporte un Plan dAssurance Qualit correspondant la 10 dmarche mthodologique de mise en uvre dun ERP RH Le consultant apporte dans son offre, une valeur ajoute sur la conduite du 10 changement Total 25 C/ Qualifications du personnel cl et intgration du personnel de lONDA dans la mission L'quipe principale du soumissionnaire devra tre compose comme suit : Chef de projet, Expert dans la Gestion des Ressources Humaines, Critres Rfrences du chef de projet, Rfrences de lexpert fonctionnel Total

Points 20 5 25

Si l'une des comptences ci avant est juge insuffisante, l'offre du soumissionnaire pourra tre rejete.

118

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Seules les propositions ayant obtenu une note d'au moins 70 points seront dclares techniquement acceptables et feront l'objet de l'valuation financire. ARTICLE 10 : EVALUATION DES PROPOSITIONS FINANCIERES Seules les propositions dclares techniquement acceptables feront l'objet de lvaluation financire. L'valuation des offres financires tiendra compte des critres ci-aprs: Montant de l'offre; Conditions de paiement diffrentes du cahier des charges ; La proposition value la moins chre se verra attribuer une note financire de 100 points et les autres propositions values, des scores financiers inversement proportionnels leurs cots. Le score total sera obtenu par l'addition des scores techniques et financiers aprs pondration suivant la formule ci-aprs : N = 0.70 Nt + 0.30 Nf N : reprsente la note totale obtenue Nt : reprsente la note technique Nf : reprsente la note financire

119

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

CHAPITRE IV BORDEREAU DES PRIX

DESIGNATION

UNITE QUANTITE

COUT UNITAIRE DH. TOTAL DH. H.T. H.T.

COUT

Matrise douvrage Matrise douvrage Phase 1 Matrise douvrage Phase 2 TVA 20% Total DH.TTC Arrt le prsent bordereau des prix - dtail estimatif la somme toutes taxes comprises de : .. Dirhams.

Objet : Matrise douvrage pour le choix et la mise en uvre du Systme dInformation RH de lONDA

Montant toutes taxes comprises : ....... Dirhams.

120

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

CHAPITRE V MODELES DE FORMULAIRES


CURRICULUM VITAE

Type pour le personnel cl propos

Poste propos : .................................. Nom de la firme : ................................ Nom de l'employ : ................................ Profession : ........................................ Date de naissance : .............................. Anne d'emploi au sein de la firme : Nationalit .......... Affiliation des associations professionnelles : . Attributions spcifiques : ........................................................................ Principales qualifications :...................................................................... (En une demi-page maximale, donner un aperu des aspects de la formation et de l'exprience de l'employ qui sont le plus en rapport avec ses attributions ; indiquer le niveau des responsabilits exerces par cet employ dans le cadre de missions antrieures, en prcisant la date, le lieu et la dure.) Exprience Professionnelle : ................................................................ (En trois quarts de page maximum, dresser la liste des emplois exercs par l'employ, dans un ordre chronologique inverse, en commenant par son poste actuel ; pour chacun, indiquer les dates, le nom de l'employeur, le titre professionnel de l'employ, le lieu de travail et la dure; pour les emplois des cinq dernires annes, prciser en outre le type de travail effectu et fournir, le cas chant, les noms des clients titre de rfrences.) Langues : ... Attestation : ..

Je soussign, certifie, sur la base des donnes ma disposition, que les renseignements ci-dessus rendent fidlement compte de ma situation, de mes qualits et de mon exprience.

Signature de l'employ ou du responsable autoris soumissionnaire

jours/mois/anne

121

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

ACTE D'ENGAGEMENT A - Partie rserve LONDA


Appel d'offres ouvert, sur offres des prix N............. Objet du march : Assistance Matrise dOuvrage pour le choix et la mise en uvre dun ERP RH. Pass en application de l'alina 2 du paragraphe 2 de l'article 19 et l'alina 3 3 de L'article 20 du Dcret n2-98482 du 11 Ramadan 1419 (30 dcembre 1998) fixant les conditions et les formes de passation des marchs de l'Etat ainsi que certaines dispositions relatives leur contrle et leur gestion. B - partie rserve au concurrent a) Pour les personnes physiques Je (1) soussign................................(prnom, nom et qualit) Agissant en mon nom personnel et pour mon propre compte, Adresse du domicile lu .................................... Affili la CNSS sous le n .................................(2) Inscrit au registre du commerce de ..................(localit) sous le n...............(2) n de patente.....................(2) b) Pour les personnes morales Je (1), soussign........... ...(prnom, nom et qualit au sein de l'entreprise) agissant au nom et pour le compte de............(raison sociale et forme juridique de la socit) Au capital de:.................................................................................... Adresse du sige social de la socit....................................................... Adresse du domicile lu..................................................................... Affilie la CNSS sous le n...............................(2) Inscrite au registre du commerce......................(localit) sous le n............(2) M de patente.........................(2) En vertu des pouvoirs qui me sont confrs : . aprs avoir pris connaissance du dossier d'appel d'offres concernant les prestations; prcises en objet de la partie A ci-dessus, . aprs avoir apprci mon point de vue et sous ma responsabilit la nature et les difficults; que comportent ces prestations : 1) remets, revtu (s) de ma signature (un prix forfaitaire pour l'excution des prestations objet de l'appel d'offres) : 2) m'engage excuter lesdites prestations conformment au cahier des prescriptions spciales et moyennant le prix que j'ai tabli moi-mme, lequel fait ressortir : - Montant hors TVA : ............................ (en lettres et en chiffres) - Montant de la TVA (taux en %) : ............................ (en lettres et en chiffres) - Montant TVA comprise : ............................ (en lettres et en chiffres) LONDA se librera des sommes dues par lui en faisant donner crdit au compte.............. ( la Trsorerie Gnrale, Bancaire ou postal) (3) ouvert mon nom (ou au nom de la Socit) ..........................................(localit) sous le n......................... Fait .................... le........................ (Signature et cachet du concurrent) (1) Mettez nous soussigns. au lieu de je soussign. sil sagit dun groupement en prcisant les membres du groupement (2) ces mentions ne concernent pas les concurrents non installs au Maroc (3) indiquez la nature du compte

122

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS MODELE DE DECLARATION SUR L'HONNEUR DECLARATION SUR L'HONNEUR (A.O.O N .........)
A- Pour les personnes physiques : le soussign :................................................................(prnom, nom et qualit) agissant en mon nom et pour mon propre compte, adresse du domicile lu.............................................................................................. affili la CNSS sous le N................................................................................... (1) inscrit au registre du commerce de. (localit) sous le N.......................................... (1) n de patente............ (1) B- Pour les personnes morales : Je, soussign...............................(prnom, nom et qualit au sein de l'entreprise) agissant au nom et pour le compte de ..........................................(raison sociale et forme juridique de la socit) au capital de:.......................................................................................................... adresse du Sige de la Socit : ................................................................................... adresse du Domicile lu:............................................................................................ affilie la CNSS sous le N.................................................................................... (1) inscrite au registre du commerce ............................................................... (localit) sous le N.......................................... (1) N de patente. ............ (1) DECLARE SUR L'HONNEUR : 1. m'engager couvrir, dans les limites fixes dans le dossier d'appel d'offres, par une police d'assurance, les risques dcoulant de mon activ professionnelle; 2. que je remplis les conditions prvues l'article 25 du dcret n 2-98-482 du 11 Ramadan 1419(30 dcembre 1998) fixant les conditions et les formes de passation des marchs de l'Etat ainsi que certaines dispositions relatives leur contrle et leur gestion: 3. m'engager, si j'envisage de recourir la sous-traitance, que celle-ci ne peut porter sur la totalit du march; et m'assurer que les sous-traitants remplissent galement les conditions prvues par l'article 25 du dcret n2-98-482 prcit. Je certifie l'exactitude des renseignements contenus dans la prsente dclaration sur l'honneur. Je reconnais avoir pris connaissance des sanctions prvues par l'article 27 du dcret n 2-98-482 prcit, relatives l'inexactitude de la dclaration sur l'honneur.

Fait .................... le ..................... Signature et cachet du concurrent (2) (1) ces mentions ne concernent pas les concurrents non installs au Maroc (2) en cas de groupement, chacun des membres doit prsenter sa propre dclaration sur l'honneur

123

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

MODELE DE CAUTIOI\I
( tablir par la banque) Nous soussigns (Banque).............................Socit (Forme Juridique) ..................... Au capital de DH : ..............dont le sige social est ......................... reprsente par MM....................................................................................................................... En qualit de:.......................................................................................................... dclarons nous porter caution personnelle et solidaire en faveur de (STE)....................................auprs de l'ONDA concurrence de la somme de (en chiffres et en lettres) ...................................................................................................... .. (reprsentant le montant du cautionnement provisoire, dfinitif (1) (de retenue de garantie, restitution d'acomptes auquel est assujettie (ladite Socit pour participer l'Appel d'Offres 10/2002/DMG (ou en excution des clauses du march N............................ (du............................relatif ...................................... Conformment aux dispositions de l'article 48 du Dcret Royal N 209-65 du 23 JOUMADA II 1385 (19 OCTOBRE 1965) la validit de la caution dfinitive cesse d'avoir effet dans les 3 mois suivant la date de la rception dfinitive. Toutefois, si LONDA signale par lettre recommande adresse aux cautions que le titulaire du march ou de la commande n'a pas rempli toutes ses obligations, il ne pourra tre mis fin l'engagement des cautions que par une mainleve dlivre par LONDA. Par la prsente, nous nous engageons rgler LONDA le montant de cette caution, soit la somme de (en chiffres et en lettres) ................................................................... Sur premire demande de sa part et sans que besoin soit de sommations, procdure ou dmarches quelconques et ce quelles que soient les exceptions souleves par le dbiteur principal, les contestations ou les oppositions formules par ses soins. Fait, .......................le............... ( Bon pour caution personnelle et solidaire ( concurrence de la somme de (en chiffres et ( en lettres)........................................ ( .................................................... TRES IMPORTANT : Cette caution ne doit en aucun cas porter de date de validit (1) Les mentions inutiles sont rayer (2) Cette formule doit tre crite de la main du signataire Signatures :

124

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

LISTE DES BANQUES AGREEES


Banques agres comme caution personnelle et solidaire en faveur des candidats pour participation aux marchs de l'Etat : - BANQUE CENTRALE POPULAIRE - BANQUES POPULAIRES REGIONALES - BANQUE MAROCAINE POUR LE COMMERCE ET L'INDUSTRIE - CREDIT DU MAROC - BMCE BANK - WAFA BANK - BANQUE COMMERCIALE DU MAROC - SOCIETE GENERALE MAROCAINE DE BANQUE - SOCIETE DE BANQUE ET DE CREDIT - CITIBANK MAGHREB - UNION BANCARIA HISPANO MARROQUI - BANQUE MAROCAINE POUR L'AFRIQUE ET L'ORIENT - UNION MAROCAINE DES BANQUES - ARAB BANK MAROC - ABN AMRO BANK - SOCIETE MAROCAINE DE DEPOT ET DE CREDIT - CAISSE MAROCAINE DES MARCHES - BANQUE NATIONALE POUR LE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE - CREDIT IMMOBILIER ET HOTELIER

125

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS

Bibliographie

1. Ouvrages et rapports
Barthe S, Limpact des technologies du web sur la GRH , 2001.

Batal Christian, La gestion des ressources humaines dans le secteur public : lanalyse des mtiers, des mtiers, des emplois et des comptences , Editions de lOrganisation 1997

Batal Christian, La gestion des ressources humaines dans le secteur public : valuer ses ressources, anticiper ses besoins, mettre en uvre la GRH , Editions de lOrganisation 1998

Ben Osman Khalid, Bal Hadj Sad, Le partage des rles dans la GRH , Programme de modernisation et damlioration des capacits de gestion de ladministration

Ecole Nationale dAdministration Promotion Averros Sminaire dadministration compare, La gestion des ressources humaines, lment de performance des administrations publiques .

Haines V.Y. et Petit A., Conditions for successful human resource information system .

Ministre de la fonction publique et de la rforme administrative, La rforme administrative au Maroc .

Kovach K.A., Cathcart C.E. Human resource information system: providing business with rapid data access, information exchange and strategic advantage , Public personnel management, 1999.

Monod E. Rowe F., Mass media et next media : Internet et la transformation des pouvoirs , Systmes dinformation et management, 1999.

126

OFFICE NATIONAL DES AEROPORTS Peaucelle J-L., La productivit administrative et linformatique : discours et ralit , 1998.

Professeur Abdelouahed Ourzik, Les nouveau dfis de ladministration marocaine dans le contexte nord-africain (Cas du Maroc)

Peretti J-M., GRHAO, Gestion des ressources humaines assiste par ordinateur , 1993.

Peretti Jean-Marie, Ressources Humaines , Paris Vuibert, 1998

Tannenbaum S.C., Human resource information system: User group implications , journal of system management, janvier 1990.

2. Sites Internet
www.mmsp.go.ma/grh-resume.htm: Programme national de modernisation et damlioration des capacits de gestion de ladministration Groupe dtudes sur la gestion des ressources humaines.

www.rhinfo.com

www.dessmrh.org

127