MASTER RECHERCHE M1-1ère année

Semestre 1 – 2021-2022

Simulation RH et Relations Sociales

Animé par Nadia Legdali

 PLAN
Contexte
Partie 1 :Management de la GRH
A- une politique efficiente de la gestion sociale
B- les politique de la GRH

Partie 2 :constat sur la GRH dans le secteur privé et dans le secteur public
A- Particularité de la GRH dans le secteur privé
B- Particularité de la GRH dans le secteur public

Partie3: les relations sociales pilier de la performance organisationnelle

A- Le Climat Social facteur incontournable des relations sociales efficiente
B- Le baromètre social et le processus de prévention et de la gestion des risques psychosociaux

Conclusion
Citation 1

Parler des ressources humaines , ce n’est pas considérer que les

hommes sont des ressources mais que les hommes ont des ressources 

« Jean-Marie PERETTI Jean-Marie Peretti est un professeur et chercheur français en ressources

humaines. Il enseigne actuellement à l'ESSEC et à l'université de Corse »
 Citation 2

Afin de créer une expérience enrichissante pour les employés, vous

devez comprendre ce qui compte le plus pour votre personnel.

« Julie Bevacqua - Présidente de Rise » plateforme numérique réputée de gestion du talent »

Citation 3

Les employés s’engagent avec les employeurs et les marques

lorsqu'ils sont traités comme des humains

• « Meghan Biro - Fondatrice et PDG de l'agence de recrutement Talent

Culture »
 Contexte

A nos jours, les organisations publiques et privées, se trouvent confrontées à des défis

économiques, industriels, commerciaux et sociaux ce qui les a poussé à développer

leurs modes de management dans l’objectif d’augmenter leur performance

organisationnelle et à faire un usage rationnel des ressources dont elles disposent

qu’elles soient financières, matérielles ou humaines.

la performance organisationnelle est multidimensionnelle
imbriquant plusieurs approches managériales d’ordre
économique, financier, organisationnel, social, sociétal,
environnemental….

elle représente une dimension fondamentale pour

l’évaluation des entreprises et des organisations.
 l’atteinte d’un haut niveau de performance dans une
organisation est tributaire de l’utilisation de bonnes stratégies:

- des compétences;
- des outils et mécanismes de mangement efficaces et efficients,
-de veiller sur les conditions de travail favorables,
-de s'assurer que les parties prenantes sont satisfaites,
-de gérer efficacement la performance, les risques, les opportunités e
t le stress.
Une GRH efficiente clé de la performance organisationnelle

• Dans cette perspective, toute organisation soucieuse de sa performance

réserve une attention particulière à l’acquisition, le maintien et
l’optimisation d’une ressource humaine compétente, évolutive, créative
et motivée.

• la GRH, de par son rôle est devenue de plus en plus une mission
stratégique dans les organisations tenue impérativement à parvenir à
concilier, les véritables acteurs de la performance de l’organisation, à
savoir satisfaction et rentabilité.
 Nouvelles technologies au service de la GRH  TIC

Ces dernières décennie, les technologies d’informations et de

communication (TIC) ont été introduites de façons massive dans
les organisations privées et publiques et ont contribué à des
changements majeurs dans l’organisation lui permettant
 Une ouverture sur des champs d’amélioration de son
efficacité globale
synergie

la modification de
l’introduction de
sa relation avec les
nouveaux modes de
clients, usager et
management et
fournisseurs, et
repenser son
particulièrement
organisation:
avec ses employés
Les TIC englobe entre autre

E- marketing

E-justice E-commerce

TIC
E -RH/E-GRH
E-gov
/E-DRH
S’agissant de la FRH, a connue une révolution
avec les TIC, lui ont permis de dématérialiser et
d’optimiser les processus RH en professent la
transmission d'informations ce qui génère
l’amélioration de la communication entre les
acteurs concernés par les différents processus
 Quel impact des TIC sur la FRH

Sur le plan opérationnel ●

Création des bases de données RH
via la mise en place SIRH ●
informatisation des activités administratives

Sur le plan relationnel et ●

c’est le e-RH  les activités sont plus
transactionnel perfectionnées et interactives

Sur le plan ●
la réorganisation de FRH en une fonction de travail d’équipe avec une
interactivité en adoptant de nouveaux modes de coordination lui conférant
transformationnel un rôle et des activités plus stratégiques
 Organisation publiques et privée à l’épreuve de la covid- 19

L’avènement de la pandémie de la covid-19 a fortement impacté la marche

aussi bien l’Administration publique que les entreprises relevant du secteur
privé en les contraignant à repenser:

Leur philosophie de travail

À introduire de nouveaux modes d’organisation et de gestion

en combinant flexibilité, réactivité et mutabilité
AU NIVEAU DU SECTEUR PUBLIC

Le gouvernement a mis en place un package réglementaire évolutif

encadrant le fonctionnement de l’Administration publique en période de
crise sanitaire, notamment 4 circulaires du MEFRA (N° 1/2020 du 16 mars,
2/2020 du 1er avril, 3/2020 du 15 avril et 4/2020 du 22 mai) relatives :
 Mesures préventives à observer dans le cadre de la lutte contre la
covid 19
 La numérisation des correspondances administratives
 Le télétravail et visioconférence
 Un guide pratique encadrant la période post urgence sanitaire
énonçant des mesures de précaution à prendre aussi bien par
l’Administration, le Fonctionnaire et citoyen demandeur d’un service
AU NIVEAU DU SECTEUR PRIVE

La CGEM a conçu un plan sanitaire destiné aux entreprises de toutes tailles

et de tous les secteurs d’activité indiquant les bonnes pratiques d’hygiène
allant de de l’accueil aux postes de travail en passant par les espaces
communs et met à disposition des outils de diagnostic, de suivi, de
communication ainsi que des instructions et recommandations prêtes au
déploiement
 LES PRINCIPALES MESURES
- Création d’une Cellule interne COVID-19  un
CHECK LIST responsable pour piloter le plan d’action COVID-19
DÉMARRAGE - Établissement des fiches sanitaires de tous les salariés
intégrant l’état de santé de leurs proche
- Permettre aux salariés souffrants de maladie de
travailler à distance
- Réalisation d’un autodiagnostic de la situation sanitaire
campagne de dépistage massif
entreprise
L’application Wiqayna Po
(par le MS le 1er juin 2020)
Accueil, transport, Espace commun, Postes
AXES DU PLAN SANITAIRE de travail, Désinfection et nettoyage et
communication
 Première Partie

Management de la RH
 Management de la RH
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●
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Nouvelle tendance en management de la GRH: le HR Business Partner

Encore méconnue il y a quelques années, Le HR Business Partner est « à la

mode ».  cette fonction prend une ampleur croissante dans les organisations
à tendance internationale. Les top managers ( Directeur de Business Unit ou
Directeur de Site sur le plan opérationnel, et au DRH ) s’accompagne par un
HR Business Partner qui intervient généralement sur un périmètre « activité
» ou « business unit », plus que sur un périmètre géographique donné
comme le Responsable Ressources Humaines dont la mission est d’optimiser
les ressources humaines d’une entreprise en y intégrant une dimension
sociale importante.  
La fonction du HR Business Partner répond à un souci
d’accompagnement du développement de la stratégie
et de l’activité de l’entreprise, grâce à des actions RH
innovantes et adaptées.. 
 Le HR Business Partner initie et conduit des projets de
transformation, pour améliorer l’efficacité/l’égalité de l’organisation
en place et l’engagement des collaborateurs

Interlocuteur privilégié des managers opérationnels, dont il se

doit de connaître les enjeux métiers et les priorités, il agit en
tant que force de proposition, avec un souci permanent de
satisfaction des clients internes
A: Une politique efficiente de la gestion sociale

L’intégration de la dimension ressources humaines dans la

stratégie de toute organisation est, désormais, devenue une
nécessité reconnue car les structures ainsi que les hommes
procurent à leur organisation un avantage compétitif.
 les structures et
les hommes
procurent à leur
Orgorganisation
doit se
avantage
un
doter
compétitif

une stratégie
de
développeme
nt humain et
social

stratégie responsab
économiq ilité
ue sociale

Parfaite harmonie
 La GRH se caractérise ●
Les plus performantes sone celles référenciées par l’adaptation au
par une multitude de contexte de l’organisation et répondant aux défis qu’elle doit

pratiques affronter

La structure en charge de la GRH est impérativement tenue de considérer l’ensemble des

données actuelles et prévisionnelles ainsi que celles internes et externes
du contexte de l’organisation

Identification des défis à combattre Entreprendre les pratiques appropriés

 Principaux Défis

Les mutations
technologiques et Les mutations économiques
conduite de et sociales
changement

Cadre
Les partenaires sociaux
Les cinq approches devant imprégnées la politique sociale pour
rétorquer les Défis

La logique d’anticipation et de personnalisation

La logique de l’adaptation
La mobilisation

La logique de partage
 Les cinq approches devant imprégnées la politique sociale pour
rétorquer les Défis

1-2 La logique d’anticipation et de personnalisation

S’inscrivant dans une perspective de développement durable, toute organisation doit

impérativement implémenter et développer certaines pratique moderne de la GRH
(Systèmes d’évaluation de la performance, GPEC, Bilan de compétences, plans de formations,
plans de carrière, référentiel des emplois et des compétences…)
3 La logique de l’adaptation
Concerne tous les domaines de la GRH pour affronter un environnement en perpétuelle
mutation en examinant toutes les piste de flexibilité internes et externes cette approche
engage l’esprit d’initiative et l’aptitude de communication et négociation  la célérité de son
adoption est prépondérante pour tout type d’organisation
4 La mobilisation

Fondée sur l’implication de la hiérarchie et son aptitude à assurer la motivation de ses

collaborateurs pour des relations sociales appropriées  cette approche requière un climat
social favorable et une relation fructifiée avec les partenaires sociaux

5 La logique de partage

La Décentralisation de fonctions consistant à une effective personnalisation des décision de GRH

ainsi que la mobilisation des collaborateurs  permet une rapide et pertinente adaptation de
l’organisation à son environnement

l’appropriation de cette approche affirme le style de management participatif et de proximité

préconisé pour toute organisation inspirant une performance organisationnelle
B: Les pratiques de la GRH

Pilotage RH
Gestion des
carrières

Gestion
Pratiques administrative
de la GRH
Gestion des
relations sociales

Développement
RH
●
Le pilotage sous entend la disposition des indicateurs structurants en
harmonie avec la stratégie de l’organisation, ses valeurs et ses ressources
humaines la compréhension, la mesure et la maitrise de la masse
salariale, l’esprit de l’appartenance et la fidélité des collaborateurs, les
évolutions des carrières et les parcours de formation

●
C’est un système consistant en un ensemble d’activités visant à planifier, à s’organiser, à
mettre en œuvre et à contrôler les mouvements des ressources humaines , depuis leur
entrées dans l’organisation jusqu'à leur départ . recrutement et l’accompagnement
des collaborateurs (évolution, promotion, formation….) constituant une étape majeure
de la vie d’une organisation, sa performance et sa pérennité.
 •Encoder, classer et analyser les informations du personnel. Ces données sont
conservées dans un système d’information
•La prise en charge de différentes formalités et procédures administratives, la
Gestion
administrative mise en application de la discipline commune qui régit la vie au sein de
l'organisation, la mise en exécution des textes réglementaires, conventionnels
et légaux et la production des documents devant être communiqués au
personnel….etc.
 Une bonne conduite des relations sociales avec le personnel et avec leurs
représentants est un facteur capital et clé de l’atteinte d’une performance efficiente
de l’organisation.
Gestion
des RS Evite les tensions, enraye les conflits sociaux et maintient un dialogue social
harmonieux un bon climat social

• Concerne tant la gestion collective (suivi et gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences) que la gestion individuelle ou individualisée :
notation et évaluation des agents, formation, mobilité.
• Exige un investissement particulier, notamment en termes d’élaboration
DVPT RH
et de maîtrise des outils à mettre en œuvre, et essentiellement de méthodes
et de stratégies à mettre en place
Deuxième Partie

CONSTAT SUR LA GRH

 DANS LE SECTEUR PUBLIC ET DANS LE SECTEUR PRIVE

Les diplômés des écoles ou universités au Maroc en quête d’un

emploi dispose de trois choix principaux

Travaliier dans une organisation privé

●
Votre performance et rentabilité qui, éventuellement , assurent le maintiennent de votre emploi

travailler dans une administration ou un établissement public

●
Synonyme de stabilité de l’emploi, jusqu’à la retraite

Créer sa propre entreprise

Secteur privé Instabilité de poste,
●

●
évolution de carrière et augmentation de salaire conditionnées

●
Stabilité de poste

Secteur public ●

●
Évolution de carrière + et – garantie
Salaire limité
PRINCIPES FONDAMENTAUX DU SECTEUR PUBLIC ET DU SECTEUR PRIVE

SECTEUR PUBLIC SECTEUR PRIVE

Exigence de rendre Cadre

Fonctionnair ses services à des réglementaire
Climat des affaires
populations de plus moderne favorise Concurrence
es : souple,
en plus exigeantes l’investissement et loyale, équité
Ressources et informées de transparent et
le développement fiscale, …
leurs droits et incitatif code de
et piliers obligations travail, loi n°65-99
des affaires
A: Particularité de la GRH dans le secteur
privé
Sur le plan ●
Une GRH efficiente procure à l’entreprise une excellente ressource
humaine qui crée une valeur ajouté à ses client et du coût lui permet de
stratégique s’imposer à la concurrence

●
Une GRH efficiente donnera lieu à une limite des dépenses salariales
Sur le plan financier  le salaire sera plus un investissement qu’un coût pour l’entreprise

Sur le plan de la ●
Permet à l’entreprise de disposer d’une ressource humaine
ayant la compétence nécessaire pour améliorer sa productivité
production

Sur le plan ●
La GRH contribue au recrutement de personnel de vente qualifié
et compétent qui inciteront l’amélioration et la prolifération des
commercial ventes
 A: Particularité de la GRH dans le secteur
privé
Références réglementaires:
CONFORMITE AVEC
●
les principes de la constitution
le code de travail ●
Les normes internationales prévues dans les
marocain , loi n°65-99 conventions des ONU et ses organismes OIT

Liberté de décisions du PDG/CA

Propres ●
Recrutement
règlements/charte/ ●
Les mode de rupture du contrat de travail
●
Relations sociales
procédures internes
 A: Particularité de la GRH dans le secteur
privé
• Pratiques GRH:

Recrutement Rémunération Carrière

*Négociation des
L’évolution de la carrière est
salaire
tributaire de la performance
*Salaire fixé à l’appel à et du rendement du salarié
la candidature

*Le salaire peut dépendre de

Contrat: CDI-CDD-Période la performance du salarié Peut être horizontale ou
d’essai *Rémunération en nature verticale
comme moyen de motivation
 Formation
continue
La formation continue est un
droit pour les salariés garanti
par la loi
Le Dahir n°1-18-94, portant
promulgation de la loi sur la
formation continue
(loi n°60-17)
Les actifs disposent d’un
crédit temps de formation
continue: au moins à 3 jours
ouvrables par année. Ce
dernier est cumulable
pendant 5 ans
Mobilité Discipline
*Mobilité contractuelle *absence de
*Avenant au contrat de corrélation entre
travail
faute et sanction

*L’employeur est
Le refus de la mobilité maître du pouvoir
peut être considéré disciplinaire
comme faute grave *Le règlement interne
B: Particularité de la GRH dans le secteur public

le Statut Général de la Fonction Publique, qui régit de nos jours, le

personnel de l’Etat, est promulgué, par le Dahir n°1.58.008 du 4
chaabane 1377(24 février 1958) portant statut général de la fonction
publique, constitue le cadre institutionnel définissant les règles juridiques
et réglementaires relatives au recrutement et à la gestion du parcours
professionnel du fonctionnaire dans le secteur public
B: Particularité de la GRH dans le secteur public

1- Multiplicité des statuts

2- Principes généraux et conditions juridiques du fonctionnaire
3- Devoirs et obligations du fonctionnaire
4-Accès à la fonction Publique et déroulement de carrière:
  Le recrutement ;
  La rémunération ;
  Notation et Avancement ;
  Positions .
5- Mobilité
6- Formation continue
8- sanctions disciplinaires
9- Sorties de service
10- Dialogue social
 B: Particularité de la GRH dans le secteur public
Multiplicité des statuts
 STATUT GÉNÉRAL DE LA FONCTION PUBLIQUE: DAHIR N° 1-58-008 DU 4 CHAABANE 1377
(24 FÉVRIER 1958): Régit l'ensemble des fonctionnaires des administrations centrales de
l'Etat et des services extérieurs qui en dépendent.
 STATUTS PARTICULIERS DES PERSONNELS COMMUNS AUX ADMINISTRATIONS
PUBLIQUES (corps diplomatique et consulaire, corps enseignant, la police, de
l'administration pénitentiaire et des sapeurs-pompiers….).

 LES STATUTS SPECIAUX: Statuts des militaires des Forces armées royales,
des magistrats, de juges des juridictions financières, des administrateurs du ministère de
l’intérieur, Corps des agents d’autorité, personnels de la chambre des représentants,
personnels de la chambre des conseillers.
 B: Particularité de la GRH dans le secteur public

Principes généraux et conditions juridiques du fonctionnaire

Egalité d’accès
Interdiction de
aux emplois
discrimination
publics
 B: Particularité de la GRH dans le secteur public

Devoirs et obligations du fonctionnaire

Droits et garantie :

• rémunération, avancement
• Protection du dossier individuel ( pas de mention sur l’appartenance
politique, philosophique ou religieuse
• Couverture sociale ( AMO + CNOPS)
• Droit syndical
• Protection contre les menaces, attaques, outrage et injures
Devoirs et obligations :

• Obligation de respecter et faire respecter l’autorité de l’Etat;

• Interdiction d’exercice, à titre professionnel, une activité privée lucrative;
• Obligation de discrétion professionnelle (les faits et les informations);
• Exécution des tâches et instructions des supérieurs hiérarchiques;
• Obligation de déclaration le métier du conjoint lorsque celui-ci exerce, à
titre lucratif;
• Interdiction d’avoir des intérêts de nature à compromettre l’indépendance
du fonctionnaire.
Accès à la Fonction Publique et Déroulement de Carrière

Disponibilité du Poste Budgétaire

Est considéré fonctionnaire toute personne Application du Statut Général de la Fonction

nommée dans une fonction permanente Publique à tous les fonctionnaires
Le fonctionnaire est vis-à-vis de l'administration,
Titularisation dans une fonction permanente
dans une situation statutaire et réglementaire
 RECRUTEMENT

Dans l’Administration publique, le recrutement est un processus dont

l’objectif «  en principe » est d’identifier des personnes compétentes. Il
constitue un acte de gestion déterminant étant donné que sa réussite ou
son défaillance peuvent avoir des conséquences positives ou négatives sur
des périodes assez longues et ce du fait, que le procédé du recrutement
engage l’Administration à l’égard de la personne recrutée tout au long de
sa vie active.
Accès à la Fonction Publique et Déroulement de Carrière

  RECRUTEMENT

- - la nationalité marocaine
Postes budgétaires - Jouir de ses droits civiques et
- Diplômes est de bonne moralité
- Concours - remplire les conditions
d'aptitude physique exigées
- Âge réglementaire pour l'exercice de la fonction ;
(18 à 40 ans et 45
- Être en position régulière au
ans pour grade à regard de la loi relative au
échelle 10 et + service militaire
Les principaux modes de recrutement

Recrutement sur concours

●
À partir de 2011 l’accès à l’Administration Publique est devenu exclusivement sur concours pour tous
les grades

Recrutement par contrat de droit commun

●
Recrutement des agents tout en respectant la réglementation en vigueur (Emplois fonctionnels non
prévus dans les statuts particuliers et candidats externes suite à des nominations)

Recrutement par contrat des experts

●
Dans le but de compléter et de renforcer l’arsenal juridique et réglementaire, le gouvernement a adopter des
arrêtés permettant aux administrations publiques de recruter, en cas de nécessité, des experts par voie de contrat
 REMUNERATION

La rémunération est réglementé par des décrets qui portent la

classification des emplois de chaque cadre:
Au regard des échelles de traitement et qui déterminent les traitements
correspondant à chaque grade ou échelon.

Les prestations familiales et toutes autres indemnités ou primes instituées par les
textes législatifs ou réglementaires.
 La Promotion Interne

la promotion interne dans l'administration s'articule autour

de trois axes principaux : l'avancement d'échelon et
l'avancement de grade. Elle est tributaire d’un certain nombre
de facteurs et critères dont la notation annuelle et
l’Evaluation.
Examen d’Aptitude Professionnelle
Organisation des examens d’aptitude professionnelle au profit des fonctionnaires et agents contractuels
remplissant les conditions requises et promotion des admis de leur grade actuel à un grade supérieur
dans la limite du quota.
Notation  une grille de 20 points

Les rubriques sur lesquels sont portées les notes

 Exécution des tâches conférées  de 0 à 5

 Rendement  de 0 à 5
 Capacité d’organisation  de 0 à 3
 Discipline professionnelle  de 0 à 4
 Recherche et créativité  de 0 à 3

Les notes exigées pour la promotion  Moyenne = la note de l’année + les notes des
années précédentes (en références au nombre d’année demandées (4ans)
Evaluation  Rapport d’Evaluation

Voir fiches
 Principes
- Equité
- Mérite
- Participation à la réalisation des résultats
- Concertation et dialogue
- Rencontre avec le chef
- Transparence
- Présentation des avis et observations
- Droit de recoure en cas de grief
 Objectifs
Pour l’Administration Pour le supérieur Pour le fonctionnaire

- Mise en place d’une - Définition des - Maitrise des tâches et

stratégie anticipative objectifs les objectifs à réaliser
de la GRH prioritaires - Connaissance des
- Gestion de la vie - Motivation du normes de
professionnelle des fonctionnaire performance et de
fonctionnaires rentabilité
- Gestion de la - Prise de connaissance
formation continue des moyens
- Amélioration des disponibles et
conditions de travail l’accompagnement
du développement
 Les critères de promotion aux choix

- Attente dans les tableaux de promotion

- L’ancienneté dans l’Administration
- L’ancienneté dans le grade
- La moyenne des notations
- Le rapport d’évaluation
- La responsabilité
- Les diplômes
 La Promotion Interne
Au niveau de la Fonction Publique la promotion interne est réglementée
par la promotion au choix qu’il s’agisse d’avancement dans l’échelon ou
dans le grade

C’est une commission administrative paritaire composée par les

représentants de l’Administration et des représentants du personnel élus
via les élections conformément à la réglementation en vigueur

Chaque catégorie socioprofessionnelle élie leurs représentants qui sont

dans la même catégorie de grade et idem pour les représentant de
l’Administration
 l’accès aux emplois supérieurs et postes de responsabilité

Dans l’objectif d’attirer les compétences de haut niveau, aptes à améliorer

et à augmenter le niveau manageriel des services publics et garantir leur
efficacité en vue d’améliorer la qualité des prestations et également dans la
visée de la consécration des principes de mérite, d’égalité des chances et de
transparence, le gouvernement a procédé à une évolution institutionnelle
au niveau de l’accès à certains emplois supérieurs et des postes de
responsabilité en mettant en œuvre une procédure d’appel à candidature
Nomination aux fonctions supérieures qui relèvent du domaine du Chef
de gouvernement

- Secrétaire général,
- Directeur central,
- Inspecteur général,
- Directeur de certains établissements publics, et
autres emplois

Nomination aux emplois de chefs de division et chefs de services

Relève de la compétence du Ministre

Appel de candidature ouvert aux fonctionnaires remplissant certaines

conditions d’ancienneté, compétence, formation et de mérite…
 La Formation Continue

Est réglementé par le décret du 2 décembre 2005 ayant pour objectifs de poser les grands principes de la
stratégie de la formation continue des fonctionnaires et agents de l’Etat, ainsi que les règles régissant leur
situation administrative durant cette période de formation.

Chaque département ministériel est tenu d’élaborer son propre plan sectoriel de formation continue
conformément à la stratégie générale préalablement établie.

Conditions pour bénéficier de la formation continue

•Les fonctionnaires et agents de l’Etat sont désignés, par le chef de l’administration dont ils relèvent, afin
de suivre une formation continue, selon les besoins du service.
•Lesdits fonctionnaires continuent à bénéficier des rémunérations correspondant à leurs situations
statutaires mais également, des indemnités liées à l’exercice des fonctions supérieures au cas où la durée
de la formation est inférieure ou égale à trois mois.
Pour bénéficier de la formation continue, sanctionnée par un diplôme ou un certificat, quatre  conditions
doivent être réunies :

• L’accord du chef de l’administration à laquelle ils appartiennent;

• La formation continue doit porter sur un domaine en relation avec les attributions du département
concerné;
•Les intéressés doivent justifier d’au moins quatre années de service effectif au sein de l’administration
publique;
•Les intéressés doivent signer un engagement visant à servir l’administration concernée durant une période
de huit années au moins;

En cas de non respect dudit engagement, les fonctionnaires doivent rembourser totalement ou partiellement
les montants dont ils ont bénéficié, sauf si le non respect dudit engagement est indépendant de leur volonté.
 Les Positions

 En activité
 Mise en disposition ( demande de l’administration d’accueil + accord du l’intéressé)
 Détachement ( demande+ accord de l’administration d’accueil +disponibilité du poste
budgétaire )
 Autorisations
 Administrative : congé annuel +Exceptionnelles d’absence
 Raisons de santé : courte, moyenne et longue durée, maladie ou accident de
travail
 Maternité pour les femmes
 Sans solde
 La Mobilité

 Mutation sur demande

Mutation pour nécessité de service
Redéploiement (dans le cadre d’un plan d’action
tout en prenant en compte la situation familiale)
 Le Pouvoir Disciplinaire
La procédure du pouvoir disciplinaire est plus formelle dans le secteur public du
fait que c’est le conseil de discipline (commission administrative paritaire) qui
statut sur la véracité des inculpations imputées et des sanctions en fonction du
niveau de la gravité du délit commis par le fonctionnaire .

Toute faute commise par un fonctionnaire dans l'exercice ou à l'occasion de

l'exercice de ses fonctions l'expose à une sanction disciplinaire, sans préjudice, le
cas échéant, des peines prévues par la loi pénale. La faute donnant lieu à sanction
peut consister en un manquement aux obligations légales ou en un agissement
personnel constituant en même temps une faute pénale.
 LES TYPES DE SANCTION

Les sanctions disciplinaires comprennent par ordre croissant de

gravité :
- l'avertissement ;
- le blâme ;
- la radiation du tableau d'avancement ou de promotion ;
- l'abaissement d'échelon ;
- la rétrogradation ;
- la révocation sans suspension des droits à pension ;
- la révocation avec suspension des droits à pension.
Les types de sanction sont classés selon 2 degrés.

L’avertissement et le blâme, ne nécessitant pas le recours au

conseil de discipline, sont considérés comme des sanctions de
premier degré.

Les autres types de sanction sont considérés comme des

sanctions de second degré. Néanmoins, le conseil de discipline
peut proposer une sanction du premier degré suite à sa saisie
pour infliger une sanction du deuxième degré.
En cas de faute grave commise par un fonctionnaire, l’auteur peut être
suspendu avec ou sans droit à la rémunération en attendant la réunion
du conseil de discipline pour statuer sur son cas. La suspension
provisoire est une mesure conservatoire et ne constitue pas une
sanction.

Le fonctionnaire frappé d’une peine disciplinaire et n’ayant pas été radié des listes
peut introduire, après un certain délai réglementaire selon la gravité de la sanction,
une demande, auprès du ministre dont il relève, tendant à ce qu’aucune trace de la
sanction prononcée ne subsiste dans son dossier.
 Le Pouvoir Disciplinaire

Les sanctions affligées au fonctionnaire en situation de période de stage :

- Avertissement
- Blâme
- Suspension provisoire de salaire
- révocation

Conditions de retrait de la sanction du dossier administratif :

A l’exception des sanctions relatives à la révocation sans suspension des
droits à pension et à la révocation avec suspension des droits à pension, il
faut 10 ans pour demander la levée de la sanction
 MISSIONS DES COMMISSIONS ADMINISTRATIVE PARITAIRE

Objectif de la mise en place des CAP:

- Participation des fonctionnaire vis leur représentants dans la

prise de décision par rapport aux  sujets relatifs aux carrières
individuelles. Les représentants du personnel y sont élus pour
un mandat de quatre ans.
- Assurer leur information pour la protection des fonctionnaire
de tout abus de pouvoir éventuel de la hiérarchie
 MISSIONS DES COMMISSIONS ADMINISTRATIVE PARITAIRE
Les CAP propres à chaque grade ou groupe de grades sont créées par arrêté ministériel au
niveau de l’administration centrale ainsi qu’au niveau des services extérieurs.
Le nombre des représentants du personnel est fixé en fonction de l’effectif des cadres
concernés pour chaque CAP.
Elle est composée autant des représentants de l’Administration que des représentant du
personnel ( membre titulaires et suppléants)
La commission administrative paritaire est consultée pour les questions d'ordre suivantes:
- Titularisation des stagiaires,
- Avancement de grade sur choix et avancement d’échelon,
- Mise en disponibilité sur demande,
- Licenciement,
- Mise à la retraite d’office pour insuffisance professionnelle,
- Sanctions disciplinaires (Sauf avertissement et blâme),
- Démission (Dans le cas ou la demande est rejetée par l’administration),
- Mutation pour nécessité de service.
 Les Sorties de Service

- Démission - Retraite pour insuffisance

- Licenciement professionnelle
- Révocation pour cause disciplinaire - Retraite pour inaptitude

- Révocation suite à abandon de poste physique

- Retraite pour limite d’âge - Retraite anticipée

- Retraite d’office pour mesure - Fin de contrat

disciplinaire - Résiliation de contrat

- décès
 Le Dialogue Social

Le dialogue social est considéré comme l’un des procédés de la GRH indispensable
qui favorise une compréhension commune des actions entreprises par l’organisation
et aussi un facteur incontournable pour veiller sur le maintien d’un bon climat social
en son sein

Le dialogue social s’effectue entre l’administration et les partenaires sociaux qui

sont les représentants du personnel élus et qui appartiennent généralement à des
organisations sectorielles affiliées à des centrales syndicales.
Le régime juridique du dialogue social au Maroc se compose de différentes
réglementations, organes et institutions légales qui encadrent ce dialogue, qu’ils soient
d’origine législative ou conventionnelle : la constitution ; Les conventions internationales
ratifiées par le Royaume du Maroc, Le code du travail, le statut de la fonction publique…
etc.

Les syndicats siègent dans des multiples instances tels que : Le conseil de la médecine du
travail, de la prévention des dangers professionnels; La commission tripartite créée en
vue d’assurer le suivi de la bonne application des dispositions de l’emploi temporaire; Le
conseil supérieur de la promotion de l’Emploi; La commission nationale d’enquête et de
conciliation.
Au niveau de l’Administration Publique les syndicats siègent au niveau des commissions
administratives paritaires ayant compétence dans les limites fixées par le statut général
de la fonction publique et les décrets d’application,  que chaque ministre l’instituera
dans les administrations ou services qui sont placés sous son autorité.
- promotion au choix, mobilité, Conseil de discipline

- L’élection des représentants du personnel membres des commissions paritaires s’effectue

avant les élections de la chambre des représentants
- Les membres titulaires participent à l’élection des représentant des salariés au niveau de
la chambre des représentants, le conseil supérieur de la fonction publique et la caisse
marocaine de la retraite.
l’utilité de la politique RH est également dans le service rendu à ses agents et ce, à
travers l’optimisation de l’évolution de leur carrière, la résolution des contraintes et
problèmes auxquels ils s’affrontent, la satisfaction de leurs attentes professionnelles,
l’amélioration de leurs conditions et bien- être au travail …etc.

Cela suppose de positionner la dimension ressources humaine au cœur du processus

de modernisation de la GRH qui se traduit par la valorisation et la motivation du
personnel, de même une meilleure évaluation des performances et des
compétences, permettant une gestion dynamique des carrières, et encore une
rénovation du dialogue social.
 Troisième Partie

les relations sociales pilier de la

performance organisationnelle
La performance d’une organisation résulte de sa bonne politique
de la gestion de ses ressources humaines, de ses aptitudes à
instaurer une bonne relation sociale en interne

Un Bon Climat Social

A: Le Climat Social facteur incontournable des relations sociales
efficiente

D’après Emery Yves (2003) un bon climat social aide les salariés à
connaitre leur travail d’une façon plus motivée et plus
ambitionnée, la mise en place d’un climat social favorable,
valorisant et motivant se révèle hautement important, et se révèle
un outil efficace et efficient de mobilisation, de développement
des compétences capitales à la réussite et à la performance de
l’organisation.
« une représentation des relations existantes entre
l’entreprise et ses collaborateurs, représentation forgée
au fil du temps par la perception qu’ont ces derniers de la
façon dont on les considère, les gère, les faire participer et
les informe ».
KEDOCHIM Jaques
les caractéristiques organisationnelles interagissent avec les
attributs personnels pour produire des opinions et des perceptions
en fonction desquelles les employés adoptent des comportements
tels que l’absentéisme, la grève, la productivité…etc. dès lors, aussi
bien la dimension psychologique qu’organisationnelle du climat
social incarne pour la paraphrase du mécanisme de la construction
des perceptions des éléments capitaux, et en conséquence de la
corrélation entre les employés et leur organisation.
Cette théorie, explicite l’existence de deux types de variables indiquant le
climat organisationnel, soit :

• Les variables causales sous le contrôle de l’administration de

l’organisation qui déterminent la structuration de l’organisation, son
style de leadership, ses objectifs, ses politiques et les directives de ses
différents membres ;
• Les variables intermédiaires résultant des interactions en groupe ou
individuellement et qui renvoient aux attitudes, aux motivations et aux
perceptions qui influencent le comportement adopté.
 Les Quatre types de climat social :

Le climat autoritaire-exploiteur : un management caractérisé par la contrainte et la peur,

une communication unidirectionnelle, des décisions prises uniquement au niveau
supérieur sans consultation des collaborateurs et des relations basées sur la méfiance
générant une grande distance psychologique entre les deux parties.

Le climat autoritaire-participatif : un management hautain vis-à-vis du personnel et dont la

délégation ne s’effectue que pour des décisions mineures au niveau inférieur alors que les
informations convenant qualitativement et quantitativement au tops management qui sont
remontées. Cependant, le contrôle peut parfois être délégué au niveau inférieur, alors
que, le système de récompense et de sanction est utilisé à l’instar de tous les systèmes
autoritaires.
Le climat consultatif : un management basé sur une confiance moyenne vers son personnel et dont
la communication n’est pas spontanée de la part des deux parties. Néanmoins, bien que les décisions
importantes sont prises au sommet, celles qui relèvent de la gestion quotidienne du travail sont
déléguées aux niveaux inférieurs. Concernant, le système de contrôle est assuré aussi bien par les
niveaux intermédiaires qu’inférieurs ce qui permet de prévaloir un certain degré de responsabilité.
C’est au niveau des organisations dont la politique de gestion est basée sur l’atteinte des objectifs
c’est un climat dynamique.

Le climat participatif : caractérise les organisations dont les relations entre la hiérarchie et le
personnel sont basées sur la confiance et du coup, tous les niveaux (directeurs, cadres, chefs
d’équipe …etc.) contribuent au processus de la prise de décision et la communication est
multidimensionnelle horizontalement et verticalement.
L’adoption du climat participatif grâce au processus participatif qui
encourage le partage des compétences est le meilleur moyen d’éviter
les conflits sociaux au sein de l’organisation contribution à
une efficace et efficiente performance organisationnelle
 Indicateurs du climat social

Les indicateurs quantitatifs: les taux d’absentéisme, la rotation du personnel, les

accidents de travail et de conflits, la baisse de productivité, les retards fréquents et la
répétitivité des courtes absences…etc.

Les indicateurs perceptibles: comme le manque d’engagement, de motivation et

d’initiatives, une lourde ambiance, des comportements compromettants, des dérapages
professionnels et le stress, l’épuisement professionnel…etc.
Quel est impact des indicateur perceptibles

La dimension de la santé dans le milieu professionnel n’est pas conçue par la

réglementation marocaine .
Alors que la convention n° 155 concernant la sécurité, la santé des travailleurs et le milieu
de travail adoptée par la conférence générale de l'O.I.T précise que le terme santé, en
relation avec le travail, ne vise pas seulement l'absence de maladie ou d'infirmité, mais il
englobe aussi les éléments physiques et mentaux affectant la santé directement liés à la
sécurité et à l'hygiène du travail.
les indicateurs perceptibles afférents aux risques psychosociaux (RPS)
dans le milieu du travail

Ils sont appelés « psychosociaux », parce qu’ils représentent :

 l’interface de l’individu (càd le « psycho »),
 et sa situation de travail : le contact avec les autres (à savoir la hiérarchie,
les collègues, les collaborateurs, les clients …etc.), càd le « social ».

Ces risques psychosociaux sont d’origine et nature diversifiées.

Le stress qui apparait lors d’un déséquilibre entre la perception qu’une personne a
des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses
propres ressources pour y remédier ;

Le burnout qui est un état occasionné par une excessive utilisation de son énergie
et de ses ressources lui engendrant un sentiment d’échec et d’épuisement ;

Le bore-out qui est un trouble psychologique causé par la « placardisation »

synonyme du manque ou d’écartement de travail et d’ennui;
Le brown-out qui est une perte de motivation due l’absurdité des tâches qui lui
sont assignées ;
L’épuisement professionnel qui est ressenti par un individu suite à une
expérience psychique négative étant liée au stress émotionnel et chronique
engendré par un travail ayant pour but d’aider les gens;
La violence interne qui peut être sous forme d’agressions physiques et/ou verbales de la
part de supérieurs hiérarchiques ou de collègues de travail (abus de pouvoir du chef,
reproches méprisantes, intimidation, humiliations…etc.) ;

La violence externe qui consiste à des insultes, menaces ou agressions physiques envers
une personne sur son lieu de travail par des gens externes de l’organisation compromettant
sa santé, sa sécurité ou son bien-être ;

Le harcèlement moral qui s’effectue par des comportements récurrents ayant pour
objectif ou effet une déchéance des conditions de travail susceptibles de discréditer les
droits et la dignité de l’employé, détériorer ses capacités physiques ou mentales ou de
nuire à sa carrière professionnelle.
 RPS est l’un des indicateurs perceptibles du
climat social impactant négativement le
bon fonctionnement de l’organisation

Toute organisation ambitionnant à une performance organisationnelle

doit être en mesure de réagir rapidement et efficacement au changement
en mettant en œuvre des plans de prévention des RPS pour garantir un
favorable climat social.
 Enseignements à retenir

Toute organisation doit se doter d’indicateurs adaptés de l’évolution de son

climat social lui permettant d’identifier et de réguler à temps les tensions
et conflits socioprofessionnels

Procure à l’organisation d’avoir des relations sociales efficaces lui

permettant de jouir d’une effective performance organisationnelle
 De ce fait, une organisation ne peut avoir une vision objective de sa
situation sociale que par la mesure de son climat social via ces
indicateurs sociaux qui ne doivent, nullement, être considérés isolément.

Concevoir une base d’indicateurs de fonctionnement normal et de

dysfonctionnement;

Procéder, régulièrement à l’analyse de leurs évolutions

 par le biais des mesures du climat social

Un bilan social : Trace un état des lieux de la situation du personnel en

apportant une vue d’ensemble sur leurs caractéristiques et leurs conditions de travail
et permettant, ensuite, de repérer les problèmes et les dysfonctionnements dans
l’objectif d’y remédier et d’anticiper une politique de gestion optimale des ressources
humaines. Le bilan social en soit, ce constat qui récapitule en un document les
principales données chiffrées permettant d’apprécier la situation de l’organisation,
d’enregistrer les avancées réalisées et de mesurer les changements intervenus au
cours de l’année écoulée est les deux années précédentes.
 
 Un tableau de bord social : C’est un outil fondamental de collecte
de l’information chiffrée, comme une batterie d’indicateurs sociaux
jugées les plus pertinents touchant aussi bien à la gestion du
personnel, au climat social qu’à la performance de l’organisation.

Les objectifs d’un tableau de bord sont de suivre les réalisations, de les
évaluer et d’en préciser les effets sur le plan social. Ils visent,
notamment, la gestion quotidienne interne, la correction des écarts entre
les objectifs et les réalisations, la détection des imperfections et
dysfonctionnements et la planification à court terme.
 Un audit du climat social

C’est une pratique qui permet d’analyser les systèmes sociaux internes
des organisations et d’observer leur évolution à travers un diagnostic
précis des éventuels problèmes d’ordre social et managérial existants ou
à venir et donc, par anticipation, de pouvoir prévenir tout
dysfonctionnement qui pourrait compromettre le bien-être au travail et
obstruer l’évolution de l’organisation.

Cet outil, permet en outre, l’établissement d’un état des lieux de la

politique de l’organisation en matière de protection de la santé physique
et mentale des salariés.
Objectif de la réalisation d’un Audit Social:

L’amélioration du climat social d’une organisation. C’est

ainsi que le contrôle de l’état des relations sociales entre
les divers acteurs sociaux de l’organisation est essentiel
pour le bon déroulement de son fonctionnement
B: Le baromètre social et le processus de prévention et de la gestion
des risques psychosociaux

La GRH, donc, est avant tout un état d’esprit, et subséquemment. C’est un

mode de management distinctif par sa transparence et son principe de
démocratie vis à vis des ressources humaines d’une organisation.
Une GRH de ce style favorisera amplement la cohésion et l’adhésion des
ressources humaines à la stratégie de leur organisation, tout en étant
satisfaits, ce qui, in fine, concourra à la réussite de la performance
organisationnelle de cette dernière.
 
Le succès de ce style de management de la GRH, en plus des pratiques
préconisée ci-dessus, il est tributaire de mettre en œuvre certains
systèmes de veille permettant aux responsables de mesurer en
permanence la santé de l’environnement professionnel. En
conséquence de quoi, les managers pourront prendre connaissance du
ressenti de tous les acteurs par rapport à leur gestion, ce qui va leur
faciliter d’interagir en mobilisant les solutions idoines pour que le
climat social soit apprécié et jugé approprié par tous.
1.Le baromètre social
C’est un outil d’échange entre managers et collaborateurs permettant de
mesurer la satisfaction de ces derniers par rapport aux différents aspect de
la vie ou de la politique sociale de l’organisation et ce via une étude

ponctuelle ou un questionnaire périodique (trimestriel, semestriel ou

limite annuel).
les tensions sociales émergeant, principalement de certains facteurs ayant des
conséquences nuisibles sur le climat social et par conséquence embrouille les
relations sociales en interne et même avec les acteurs partenaires ce qui
impacte néfastement sur la performance organisationnelle de l’organisation
dont principalement:
«  les conflits entre la direction et le personnel ou même entre les responsables
et les collaborateurs peuvent marquées par le marasme, l’opposition ou la
contestation, la morosité du personnel concernant un sujet donné. La négation
ou voire même l’interprétation malfaisante de ces tensions pourront conduire
aux prémices d’un conflit collectif ».
Quelles initiatives l’organisation peut elles entreprendre pour
désamorcer les tensions sociales et dompter les risques de conflit ?

Adopter un management de proximité en définissant formellement les attributions

et les responsabilités des managers en matière de la gestion des hommes et des
équipes, tout en leur permettant de maîtriser les orientations et les projets de
l’organisation ;
Disposer d’un encadrement compétent en domaine de la gestion des ressources
humaines, des relations sociales et du droit de travail ;

Opter pour des comportement d’échanges, d’écoute orientée vers l’efficacité et la

qualité des relations humaine et de dialogue ;
Développer un système d’information et de communication interne. Les
collaborateurs doivent, en permanence, être informés aussi bien de l’état
d’avancement des projets que des problèmes et difficultés de
l’organisation. Egalement, ils doivent être concertés, autant que faire se
peut, sur les décisions les concernant et les associer aux projets les
impliquant ;
Adopter une analyse des raisons et natures de mécontentements
exprimés par le personnel, ainsi qu’une approche rigoureuse, sans pour
autant, exclure une certaine souplesse dans l’application de la
réglementation en vigueur de manière à pallier les diverses dérives et
interprétations ;
Mettre en place d’un système de veille sociale basé sur des
indicateurs simples et adaptées à chacune de structures de
l’organisation permettant de borner à temps une
détérioration du climat social en caractérisant et traitant les
fondements des problèmes ;
Faire des concessions dans la mesure de possible, sans
porter atteinte à l’intérêt de l’organisation, peut atténuer ou
estomper des tensions sociales.
les résultats d’un baromètre social offre à l’organisation une vision
très approfondie et fine de son climat social, et notamment des
principaux enjeux de sa politique de sa gestion sociale. Il lui
permet, de surcroît de détecter d’éventuels risques psycho-
sociaux.
2. Le processus de prévention et de la gestion des risques
psychosociaux
la prévention des risques psychosociaux, l’établissement d’un diagnostic
de l’organisation ou l’'intervention directe dans une situation
conflictuelle, il existe des outils concrets pour aider les dirigeants dans la
prévention des risques psychosociaux. La prévention des risques
professionnels s’appuis aussi bien sur le principe d’évaluation que de
protection et d’information.

Ainsi, les organisations sont tenues de :

Eviter les risques de la radiation et l’éloignement de l’expositions de leur personnel au danger ;

Déterminer la nature et l’importance des risques ne pouvant pas être évités dans la visée
d’entreprendre les actions idoines pour assurer le bien-être du personnel ;
Organiser et adapter le travail à l’homme en limitant le travail monotone et le travail cadencé afin
de réduire les effets sur la santé physique et mentale du personnel ;

Eviter les processus dangereux autant que possible en les remplaçant par des méthodes plus sûres,
notamment, dans les domaines techniques ;

S’emparer des mesures de protection collectives en leur donnant la priorité sur les mesures de
protection individuelles en vue, in fine, de privilégier le bien-être collectif au bien-être individuel ;
Mettre à la disposition du personnel les informations nécessaires dans l'exécution de leur travail
pour leur permettre de mieux appréhender par eux-mêmes les risques ;
Favoriser le travail d’équipe qui favorise la prise d’initiative et qui peut redonner de la
confiance en soi ;
Adopter un management participatif tout en mettant les ressources humaines au centre des
préoccupations des managers et ce par l’organisation et une répartition équitable des tâches,
le développement de la reconnaissance, l’encouragement du management de proximité et la
recherche de l’engagement des équipes par un fort soutien managérial, la mise en place d’un
plan de carrière, la bienséance d’un système d’information et de communication approprié
pour assurer la cohésion entre ses membres car une communication vigoureuse permet de
résoudre les conflits et même de les prévoir…etc. ;
Mettre en place une cellule d’écoute pour permettre au personnel en situation de difficultés
professionnelles et personnelles de s’exprimer, en toute confidentialité, sur ses craintes et ses
angoisses. Pour assurer l’efficience et l’efficacité de cette cellule en terme de la prévention des
risques de chocs traumatiques, de stress, de maladies …..etc., l’organisation doit former les
membres de la cellule en interne qui auront le rôle de veille et d’alerte, en respectant les
principes éthiques et déontologiques des écoutants et faire appel à des spécialistes, tels que le
psychologue du travail, l’ergonome, le médecin du travail, et des consultants ou coachs.
De mauvaises conditions de travail conduisent à des relations sociales
tendues et engendrent une baisse de productivité, et décrédibilisent les
managers, d’où l’impérativité que les organisations adoptent une politique
de gestion sociale moderne en s’appuyant sur toutes les pratiques, outils et
mécanismes et systèmes d’information et de prévention dans une perspective
de valoriser son potentiel humain étant la clé fondamentale de la réussite de
sa performance organisationnelle.
Une adoption d’une stratégie bien définie de la gestion sociale dont les facteurs de
réussite s’articulent autour

 d’un management participatif et performant (motivation, reconnaissance,

renforcement des compétences, une bonne organisation de travail et une équitable
répartition des tâches, une visibilité sur l’évolution de carrière, une fluidité de
l’information, une efficace communication…etc.);

 de bonnes relations interprofessionnelles et interpersonnelles, de bonne

conditions de travail, , une prise en compte des considérations humaines
garantissant un parfait équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle
de chacun (ne) des ressources humaines.
 CONCLUSION
Ce sont les facteurs afférents aux relations interprofessionnelles et
interpersonnelles, à l’efficacité et l’efficience du mode de management, aux
bonnes relations avec les partenaires sociaux, aux conditions et à l’ambiance du
milieu de travail, ainsi que le moral surplombant au sein de l’organisation, qui
garantissent des relations sociales saines et sans équivoque.

Des relations sociales efficaces efficientes doivent, impérativement,

être l’une des préoccupations primordiales dans la politique de
développement organisationnel pour toute organisation