UNIVERSITE ISLAMIQUE AU NIGER

ORGANISATION DE LA COOPERATION ISLAMIQUE

FACULTE D’ECONOMIE ET DES SCIENCES DE L’ADMINISTRATION

TRAVAIL DE GROUPE

Méthodologie et Technique de Recherche

THEME : Impact de la gestion des carrières sur la

motivation des fonctionnaires du Ministère de la
Promotion de la Femme et de la Protection de l’Enfant
Présenté par : Enseignant :
Amadou Matankari Cherifa - 2003180 M. Ousseini Halidou
Maï Moussa Chetima Aissata 2003191
Ousmane Zakari Aminata 2003199
Djibrilla Karamoko Saratou 2003181
Mamoudou Garba Dommo 2003229
Sanda Moussa Ismael 2003155

Année scolaire : 2022-2023

Table des matières

1. Thème................................................................................................................... 1

2. Introduction........................................................................................................... 1

3. Justification du choix du sujet................................................................................2

4. Revue de littérature...............................................................................................4

4.1. Définition des concepts..................................................................................... 4

4.2. Etat des lieux des écrits.....................................................................................6

5. Problématique........................................................................................................14

6. Hypothèse de recherche........................................................................................15

7. Objectifs de la recherche.......................................................................................16

7.1. Objectif général............................................................................................... 16

7.2. Objectifs spécifiques........................................................................................16

8. Méthodologie utilisée.............................................................................................17

8.1. Population cible et échantillonnage.................................................................17

8.2. Techniques de collecte de données................................................................17

8.3. Outils de collecte de données..........................................................................18

8.4. Méthodes de présentation et d’analyse de données.......................................18

9. Difficultés rencontrées........................................................................................... 19

10 Conclusion partielle...............................................................................................20

11. Bibliographie........................................................................................................21

12. Chronogramme....................................................................................................23

13. Budget................................................................................................................. 24
1. Thème

Thème : « Impact de la gestion des carrières sur la motivation des fonctionnaires du

Ministère de la Promotion de la Femme et de la Protection de l’Enfant »

2. Introduction

La fonction « ressources humaines » est au cœur de tous les discours et des

pratiques au sein d’une organisation. A travers des décennies, elle s’est organisée
davantage et voit son statut évoluer, ses missions de plus en plus élargies, ses
responsabilités plus importantes et primordiales et ses activités plus étendues
qu’autrefois.

Toutefois, cette fonction n’est plus considérée comme un simple département

ayant pour rôle de recruter du personnel, d’élaborer des contrats de travail, d’établir
des fiches de paie ou encore de faire le choix de licenciement pour tel ou tel motif.
Elle est plutôt considérée comme une fonction à caractère stratégique, qui s’occupe
de l’encadrement et du management du potentiel humain de l’organisation tel que
l’évaluation du personnel, la gestion préventive et prévisionnelle des emplois et des
compétences et la gestion des carrières. Cette dernière qui fait l’objet de cette étude,
bien évidemment, a un rôle déterminant et un impact décisif sur la satisfaction et la
motivation du personnel d’une organisation.

Ajoutant à cela, en raison des évolutions économiques, technologiques

et surtout sociales et culturelles, les organisations sont confrontées à d’énormes
défis en matière de management humain et de leadership. P. Drucker (1990) l’avait
déjà affirmé en précisant que le style du management des hommes influe
directement sur les performances des organisations (économiques et sociales). C’est
un indicateur du pouvoir de fidélisation et de motivation des salariés. La fonction «
ressources humaines » a pour mission de faire en sorte que l'organisation dispose
du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son
mieux pour améliorer la performance de l'organisation, tout en s'épanouissant. Elle
contribue considérablement à la mobilisation des ressources de l’organisation et à
l’adhésion des salariés à l’objectif général de celle-ci.

1
 Pour assurer sa croissance, une organisation se transforme, en fonction des
décisions qui seront prises, à l’interne, et bien sûr, en tenant compte les pressions de
l’environnement et la faculté d’adaptation de son personnel (la flexibilité humaine).
Ceci dépend en grande partie de son aptitude à choisir les hommes, à bien les
préparer à de nouvelles fonctions, à les affecter judicieusement aux postes
adéquats, et ce, en tenant compte de leurs aspirations, de leurs compétences et de
leurs capacités potentielles. La gestion des carrières ou de développement du
potentiel humain de l’organisation prend alors tout son sens. Elle vise à atteindre les
meilleurs équilibres possibles entre les besoins des structures en hommes ainsi que
les attentes à l’égard du travail et les potentiels et aspirations du personnel pour
contribuer de façon efficace à la motivation de ce capital humain. Il s'agit de tenir
compte du passé, du présent et de l'avenir afin de concilier les besoins de
l'organisation et les attentes potentielles des salariés.

Elle est destinée à mettre en œuvre une politique motivante en matière de

formation, d'évolution de carrière et de rémunération. En vue de ressortir la
pertinence de notre document, nous nous sommes intéressés à la question de la
gestion des carrières dans la mesure où celle-ci peut affecter la satisfaction et la
motivation du personnel.

3. Justification du choix du sujet

Parmi les motivations qui nous ont poussés dans le choix de ce sujet, il y’a les
raisons subjectives et celles objectives.

3.1. Raisons subjectives

Les motivations suivantes pour le choix de ce thème émanent des raisons

d’ordre personnel : Il s’agit de :

- avoir une expérience qui nous aidera à l’ avenir pour une insertion
professionnelle plus aisée ;
- savoir comment la gestion des carrières peut être motivante pour le
fonctionnaire ;

2
 - comprendre le processus de fonctionnement de la Direction des Ressources
Humaines au sein du Ministère de la Promotion de la Femme et de la
Protection de l’Enfant ;
- connaître le parcours des fonctionnaires et les critères de gestion des
carrières de ces derniers.

3.2. Raisons objectives

La principale motivation objective pour le choix de ce thème est d’ordre

scientifique. Depuis l’avènement de la Gestion des Ressources Humaines au Niger
au début des années 1990, il existe un nombre réduit de travaux et d’études sur
cette fonction dans sa globalité. Malgré que la GRH connaît de plus en plus des
changements importants et surtout concernant ses performances humaines et
sociales ces études et travaux ne portent que sur un volet ou deux de cette structure
tel que le recrutement et la rétribution (rémunération).

La seconde motivation objective est que l’être humain, étant le moteur de

développement dans une organisation, il est nécessaire de faire une articulation
entre la gestion de sa carrière et la motivation, sans laquelle, il n’y a aucune
productivité du personnel.

3
4. Revue de littérature

4.1. Définition des concepts

Nous avons donné la définition de quelques concepts clés afin de faciliter la

compréhension, les liens et les nuances. Il s’agit de :

Gestion : C’est un processus par lequel on planifie, organise, dirige et contrôle les
ressources d’une organisation afin d’atteindre les buts visés. Pierre G et
BERGERON (1984)

Gestion des Ressources Humaines : C’est l’ensemble des activités qui visent la
gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la
réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs
organisationnels. DOLAN et al. (2002). Jean Pierre Citeau définie la GRH comme
étant une participation à la recherche d’une meilleure efficacité des organisations en
s’efforçant :

 de promouvoir et de réaliser une meilleure allocation des ressources

humaines (adéquation, compétence, emploi…)
 de mobiliser les potentiels de chaque salarié et fédérer les aspirations et les
engagements individuels et collectifs au tour des objectifs de fonctionnement
et de développement de l’organisation (équité de la contribution, rétribution)

Carrière : Elle est définie comme étant un ensemble du cheminement professionnel

de l'individu qui va s'étendre durant la totalité de sa vie dite active. CHARLES (2003)

Gestion des carrières : C’est un ensemble d’activités visant à planifier, à

s’organiser, à mettre en œuvre et à contrôler les mouvements de mains d’œuvres,
depuis l’entrée des personnes dans l’organisation jusqu'à leurs départs. SYLVIE et
al. (2006)

Motivation : La motivation au travail est un ensemble de forces énergiques qui

proviennent aussi bien de l’intérieur de l’être humain que de son environnement pour
susciter le comportement lié au travail et pour déterminer sa forme, sa direction, son
intensité et sa durée. ROUSSEL (1996)

4
Fonctionnaire : Est fonctionnaire, tout agent nommé et titularisé dans un des
emplois publics permanents. Art. 40 du SGFP

Rémunération : Par rémunération, il faut entendre le salaire ou le traitement

ordinaire de base ou minimum et tous autres avantages ainsi qu'accessoires payés
directement ou indirectement, en espèce ou en nature, par l'employeur au travailleur
en raison de l'emploi de ce dernier. J.M PERETTI (2011)

Formation : C’est un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de supports

planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances,
leurs comportements, leurs attitudes, leurs habilités, et leurs capacités mentales
nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et ceux de leur
personne. J.M. PERETTI (1994)

Promotion : La promotion est tout ce qui peut être considéré par le cadre comme
une évolution favorable de sa vie professionnelle, que cette évolution concerne sa
fonction, son niveau hiérarchique ou même sa rémunération. L. MATHIS (1982)

Reclassement : Lorsque la formation professionnelle a été sanctionnée par

l’obtention d’un diplôme ou en cas d’admission à un concours interne, le
fonctionnaire est reclassé dans la nouvelle catégorie et le nouveau corps à la classe
et à l’échelon correspondant à l’indice immédiatement supérieur à celui dont il était
titulaire avant le reclassement. Art. 248 du Décret N° 2008-244/PRN/MFP/T

Position d’activité : L’activité est la position du fonctionnaire qui, titulaire d’un grade,
exerce effectivement les fonctions afférentes à l’un des emplois correspondants à
toute autre fonction qui lui a été attribuée au sein d’une administration centrale ou
déconcentrée ou des institutions publiques de l’Etat. Art. 67 du SGFP

Position de disposition : C’est la position du fonctionnaire appelé à évoluer dans

l’Administration mais hors de son service d’origine. Art. 79 du SGFP

Position de détachement : Le détachement est la position du fonctionnaire,

autorisé à suspendre ses fonctions pour occuper pendant une période donnée, un
emploi auprès de certains organismes lorsque la fonction ou le mandat comporte des
obligations incompatibles avec l’exercice normal de l’emploi. Art. 80 du SGFP

5
Position de disponibilité : La disponibilité est la position du fonctionnaire qui, placé
hors de son administration ou service d’origine cesse de bénéficier, dans cette
position, de ses droits au traitement, à l’avancement et à la retraite. Art. 84 du SGFP

GPEC : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une
méthode pour adapter à court et moyen termes les emplois, les effectifs et les
compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des
modifications de leurs environnements économique, technologique, social et
juridique.

4.2. Etat des lieux des écrits

Cette partie est consacrée à la revue de littérature. D’abord de nous avons

part de la notion de carrière selon les auteurs, ensuite exposé les différentes étapes
de la carrière selon Giroud et al., ainsi que les encres de carrière selon Schein. Enfin
nous avons expliqués les différentes théories de la motivation en distinguant la
théorie des besoins de Maslow et la théorie bi-factorielle d’Herzberg.

4.2.1. La notion de carrière

La carrière ne constitue ni un phénomène ni un objet d’étude nouveau. La

psychologie, notamment, s’y intéresse depuis longtemps et l’a abordé abondamment
selon une perspective individuelle. Ainsi, dès le début des années 1950, cette
discipline établissait des relations entre les individus, les traits de personnalité, les
valeurs individuelles, d’une part, et les aspirations de carrière d’autre part (Super,
1953). Traditionnellement, la carrière a été considérée par les employeurs comme
relevant exclusivement de la responsabilité de l’individu, l’entreprise ou
l’administration ne se reconnaissait aucun rôle d’aide à la planification individuelle
des carrières, qu’il s’agisse d’informer les employés des opportunités de carrière, de
recueillir de l’information sur leurs préférences et objectifs de carrière, ou encore de
les aider à mieux se connaitre eux-mêmes (Wils et Guérin, 1989). Parallèlement et
paradoxalement, l’organisation prenait complètement en charge la carrière de
l’employé, ne lui laissant la plupart du temps, que le choix d’accepter ou de refuser
une promotion compte tenu des conséquences que sa décision comportait. En
somme, l’individu intéressé par sa carrière devait accepter les sacrifices nécessaires

6
et s’adapter unilatéralement aux règles du jeu (formel et informel) de l’entreprise en
matière de carrière.

Cependant, pour qu’un individu fasse carrière, il est reconnu, qu’il change en
moyenne, quatre à cinq fois d’emplois au cours de sa vie active. Les réorientations
de carrière sont devenues beaucoup plus fréquentes qu’autrefois (Stumpf, 1988),
surtout, avec la turbulence de marché de travail et le problème de précarité de
l’emploi (éviter le chômage est une priorité). Pour ce qui est de Hall (1976), il aborde
ce concept du point de vue des personnes et le définit comme étant la perception
individuelle des attitudes et comportements associés aux expériences en plus des
activités professionnelles tout au long de la vie.

Aussi, Hall (1976) accorde une grande importance aux attentes individuelles
dans la définition de la carrière (car la satisfaction de carrière de l’individu pour lui
réside dans l’avancement hiérarchique dans la structure organisationnelle,
l’accomplissement identitaire, en termes, d’expériences, de rôles tenus, d’implication
et de capacité d’adaptation). Ainsi, la carrière est considérée comme « une séquence
d’évolution des expériences de travail d’une personne au cours du temps » et reflète
bien les relations de travail établies entre l’entreprise et les individus qui la
constituent.

4.2.2. Les étapes de la carrière selon Giroud et al. (2011)

Giroud al. (2011), pensent que pour gérer la diversité, promouvoir l’égalité
professionnelle et éviter toute discrimination, la connaissance du personnel de
l’administration est une condition préalable. Ainsi pour qu’une bonne gestion des
carrières arrive à motiver le personnel, il faut nécessairement connaitre les individus
et leurs différentes aspirations selon le niveau de cheminement au cours de la
carrière. On parlera alors « d’étape de carrière ». Le concept d’étape de carrière a
été introduit pour rendre compte du fait qu’au cours d’une carrière, les personnes et
leurs situations changent ; leurs priorités évoluent en fonction des différentes étapes
de leur vie personnelle et professionnelle. Pour Giroud et al., les étapes sont
hiérarchisées : Chaque phase ne peut être atteinte qu’après avoir passé l’étape
précédente. Les phases de transition (ou rites de passage) séparent chacune des
étapes. Ces auteurs invitent à dégager quatre grandes étapes de carrière, qu’ils

7
proposent de regrouper ici à travers les notions : d’exploration, de maîtrise, de
maintenance et de désengagement.

Pour ces auteurs, la période d’exploration peut être mise en parallèle avec la
phase d’adolescence. Cette phase s'étend de 15 à 25 ans et voit l'identité de
l’individu se construire. Cette étape de vie donne à l’individu un défi très particulier à
relever : résoudre les tensions personnelles qui sont induites par ce caractère
versatile de l'identité. Selon ces auteurs, entre 20 et 26 ans, le nouveau salarié est
confronté au « choc de la réalité » dû aux décalages entre les attentes du jeune
employé et la réalité de la sphère professionnelle. Ce décalage renvoie au fait que la
nature du travail effectué en milieu scolaire est très différente du travail pratiqué en
entreprise. Aussi, bien souvent, les récompenses et formations accordées aux
jeunes par les organisations sont inférieures à ce qu’il souhaite. A ce stade de
carrière, le jeune salarié n’a pas l’impression de faire partie du processus de prise
décision et qu’il regrette de ne pas avoir assez de responsabilités. Le fait de
dépendre d’un supérieur hiérarchique peut renforcer ce sentiment de frustration et
donc de démotivation.

En devenant adulte, le jeune entre dans cette deuxième étape de maîtrise, ou

d’établissement. Cette période peut durer jusqu’à 35 ans. Il se crée alors une intimité
entre l’individu et son environnement. Les liens affectifs entre le salarié et son travail
ou son entreprise se déterminent à ce moment-là. Par la suite, il définit une phase de
générativité qui se caractérise par le besoin de construire et de se sentir utile. Giroud
et al. (2011), estiment qu’un facteur important de la bonne adéquation entre l’individu
et son organisation en étape de maîtrise est la qualité des liens sociaux. Cette phase
peut durer jusqu’à l’âge de 38 ans et se caractérise par les promotions, l’obtention de
statuts
clairs dans la hiérarchie, l’élargissement des compétences et un équilibre à trouver
entre vie privée et vie professionnelle. Cette étape débute par une série d’essais afin
de trouver la fonction qui correspond le mieux à l’identité de la personne. Une fois
qu’il a trouvé sa « niche », il a un sentiment de contrôle et une capacité plus grande
à être motivé.

La crise de la quarantaine remet en cause la confiance en soi gagnée en

phase de maîtrise. L’individu entre alors dans la phase de maintenance. Dans cette

8
phase, le nombre de promotions offertes se restreint et le salarié a souvent atteint le
maximum de ses compétences ; il n’évolue plus ou presque plus. Les salariés, plus
anciens, peuvent se considérer comme « dépassés » par rapport à des jeunes qui
maîtrisent de nouvelles techniques. Cependant dans cette période certains
poursuivent leur réussite professionnelle et développent de nouvelles compétences.
Ils expriment un besoin significatif de formation professionnelle et ils sont plus
sensibles aux valeurs éthiques de l’organisation.

Après ces trois étapes vient la dernière qui est l’étape de désengagement. Il
se traduit par le fait que l’individu s’investit de moins en moins dans son travail pour
se consacrer à d’autres activités. On parle alors d’une phase de « départ » qui
annonce la fin du cycle de vie et la préparation à la retraite. Elle se caractériserait par
un sentiment de satisfaction et d’acceptation de son existence. Dans cette étape de
désengagement, des changements au niveau de l’organisation ou du poste sont
perçus comme risqués car ils mettent en danger la sécurité de l’emploi et ne
permettent pas un retour élevé sur un investissement en temps et en capital.
L’aversion pour le risque des individus en étape de désengagement peut aussi
provenir d’un niveau de confiance en soi moins élevé, ce qui peut conduire les
individus à refuser des promotions.

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 4.2.3. Les ancres de carrière selon Schein

Une ancre de carrière correspond à ce que l’individu considère le plus

important et non négociable dans sa carrière. Elle guide et contraint toutes les
décisions majeures de la carrière.

L’ancre de carrière représente ce qu’un individu n’abandonnerait pas lorsqu’il

est confronté à un choix de carrière. Selon Schein, une ancre de carrière est
composée de trois sortes de perceptions de soi qui concerne :

 ses talents et ses capacités ;

 ses motifs et besoins ;
 ses attitudes et valeurs.

Progressivement, se dégage de l’expérience de chacun dans sa vie

personnelle, familiale et professionnelle une vision plus claire de ses propres
capacités, de ses valeurs et de ses motivations, une ancre qui va réduire ses
possibilités de choix.

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 L’individu aurait, selon Schein, une seule ancre de carrière, c'est-à-dire un
ensemble unique de talents, de valeurs et de motifs au sommet de sa hiérarchie
personnelle. Les personnes évoquent le fait d’être « tirées en arrière » vers quelque
chose qui leur correspond mieux quand elles font l’expérience d’un travail qui ne leur
convient pas.

Huit ancres de carrière ont été identifiées par Schein :

a) La compétence technique/fonctionnelle. Les personnes ancrées « compétence

technique » ont besoin d’être liées à un domaine de compétence. Elles cherchent
avant tout à être reconnues pour leur expertise. Leur identité est construite autour du
contenu de leur travail. Toute décision de mobilité verticale, horizontale ou
géographique, sera perçue favorablement dans la mesure où elle apparait comme
une opportunité de se perfectionner ou tout au moins de rester un bon spécialiste
reconnu par ses pairs.

b) La compétence manager général/gestion. Les choix de carrière sont dictés par

l’objectif d’atteindre un poste de direction. Le management en tant que tel captive les
personnes ancrées manager général. La mobilité verticale est une importante forme
de reconnaissance pour elles. Trois domaines de compétences semblent cruciaux
pour un manager général :

 compétences analytiques : Capacités d’exposer des problèmes de telle sorte

que des décisions peuvent être prises sous des conditions d’incertitude ;
 compétences interpersonnelles : Capacité à influencer et contrôler d’autres
personnes afin d’atteindre les buts organisationnels ;
 compétences émotionnelles : Capacité à être stimulé par les crises, les hautes
responsabilités, le pouvoir plutôt que d’être anéanti par eux. L’atteinte des
sommets passe par une ligne verticale, mais aussi par la mobilité horizontale
(incontournable).

c) L’autonomie/indépendance. Ancrée autonomie, la personne a un besoin primordial

d’être libre des contraintes organisationnelles. L’autonomie est possible dans de
grandes organisations dans la mesure où elles offrent des postes comme la
recherche et développement ou la gestion d’une unité géographiquement éloignée.
Néanmoins, les personnes qui se reconnaissent dans cette ancre ont une forte

11
probabilité de se tourner vers des carrières autonomes comme consultant ou
professeur.

d) La sécurité/stabilité. La stabilité dirige la carrière des personnes qui sont

caractérisées par cette ancre. La continuité dans l’emploi ou dans une compagnie
donnée fait partie des priorités ainsi que stabiliser sa famille et s’intégrer dans une
communauté. La stabilité géographique est également centrale. Le contexte du
travail, pourvoyeur de sécurité, peut primer la nature du travail.

e) La créativité entrepreneuriale. La personne ancrée créativité éprouve le besoin de

créer quelque chose, que ce soit une nouvelle affaire, de nouveaux produits ou
services. Sa carrière repose sur la volonté de prouver qu’elle peut créer. Certains
échouent dans la création et passent leur carrière à chercher des solutions créatives
tout en occupant un travail traditionnel dans une organisation.

f) Dévouement à une cause. Certaines personnes choisissent un métier parce

qu’elles désirent exprimer dans leur travail des valeurs centrales pour elles. Celles
qui se dévouent à une cause organisent leur carrière autour d’elle. Vouloir travailler
avec d’autres personnes et les aider oriente leur carrière. Cela peut être cas pour
certaines personnes qui choisissent des métiers tels que : médecin, enseignant,
avocat du travail ou les ressources humaines. Cependant, certaines personnes
peuvent occuper ces fonctions sans mettre au centre de leur choix de carrière le
désir de servir. Certains médecins, avocat et travailleurs sociaux sont ancrés dans
des compétences techniques /fonctionnelles, ou l’autonomie, ou encore la sécurité,
d’autres veulent atteindre les fonctions de direction.

g) Le défi pur. L’individu ancré « défi pur » définit sa vie en termes compétitifs. Il a la
perception qu’il peut tout conquérir. Ce qu’il recherche, c’est l’opportunité de trouver
des solutions à des problèmes soi-disant insolubles, de surmonter des obstacles
difficiles ou de vaincre des adversaires sérieux. Le travail doit fournir des occasions
de s’autotester.

h) Le style de vie/qualité de vie. Selon Schein, « il ne s’agit pas simplement

d’équilibrer les vies personnelles et professionnelles comme beaucoup de personnes
l’ont traditionnellement fait, il s’agit plutôt de trouver un moyen d’intégrer les besoins
de l’individu, de la famille, et de la carrière ». Les personnes ancrées style de vie est

12
prête à travailler pour une organisation pourvu que les bonnes options pour elles
soient disponibles au bon moment. De telles options incluent par exemple le temps
partiel choisi, la prise d’années sabbatiques, des horaires flexibles, ou le travail à la
maison. Le respect de l’organisation pour les préoccupations de l’individu et de la
famille est jugé fondamental.

4.2.4. La théorie motivationnelle de Maslow

A. Maslow (1908-1970), psychologue américain a établi une sorte de règle de

priorité des désirs et des comportements autour des principaux besoins de l’être
humain. Il a représenté son classement sous forme d’une pyramide composée de 5
niveaux.

 Les besoins de survie qui sont liés à la nature humaine comme respirer, se
nourrir, dormir, se loger.
 Les besoins de sécurité qui proviennent de l'aspiration de chacun d'entre nous
à être protégé physiquement et moralement. Bien que subjectifs, on peut citer
la sécurité de l'emploi, la sécurité des revenus et des ressources, la sécurité
physique (violence, délinquance, agressions), la sécurité morale et
psychologique, la stabilité familiale, la santé, etc.
 Les besoins d'appartenance qui sont liés à la relation avec d’autres personnes
(notamment l’affection). Ce sont les besoins d'appartenance à un groupe qu'il
soit social, relationnel ou statutaire.
 Les besoins d'estime qui est le besoin de considération, de réputation et de
reconnaissance, de gloire, de ce qu'on est par les autres ou par un groupe
d'appartenance.
 Le besoin d'auto-accomplissement qui est le besoin de se réaliser, d'exploiter
et de mettre en valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la
vie. Pour certains ce sera le besoin d'étudier, d'en apprendre toujours plus, de
développer ses compétences et ses connaissances personnelles ; pour
d'autres ce sera le besoin de créer, d'inventer, de faire ; pour d'autres ce sera
la création d'une vie intérieure.

Les cinq niveaux sont interdépendants et les gravir apportent la satisfaction.

Les descendre apporte des ressentis comme la frustration, l’angoisse, la peur etc.

13
 4.2.5. La théorie bi-factorielle d’Herzberg

Suite à une vaste étude qualitative, F. Herzberg et ses collaborateurs

proposent en 1959 de distinguer les facteurs susceptibles de générer de la
satisfaction au travail de ceux qui, au mieux, peuvent conduire à l’absence
d’insatisfaction au travail. Auparavant, on classait les facteurs sur un axe unique
allant d’insatisfaction à satisfaction. Herzberg distingue donc :

 Les facteurs situés sur l’axe de la satisfaction. Ils sont également appelés
motivateurs. On retrouve les accomplissements et leur reconnaissance, le
travail en lui-même, les responsabilités, le développement personnel etc.
 Les facteurs situés sur l’axe de l’insatisfaction. Herzberg les appelle
également facteurs d’hygiène ou d’ambiance. On recense la rémunération, les
conditions de travail, les relations dans l’entreprise (supérieur, collègues) etc.

Selon Herzberg, si on veut motiver les individus au travail, il faut jouer sur les
facteurs de satisfaction (facteurs motivateurs). Ce sont les facteurs relatifs au
contenu du travail : la réussite, la considération, l’autonomie, les responsabilités,
l’avancement. Il propose donc le concept d’enrichissement du travail avec une
double intervention sur le contenu du travail :

14
  l’élargissement horizontal du travail : Il consiste à confier davantage de tâches
à l’individu mais également à ce que celles-ci soient plus variées. La
polyvalence, la flexibilité qualitative, le travail en équipe ou en groupe de
projet sont des réponses appropriées.
 l’étendue des tâches ou l’enrichissement vertical du travail : Il consiste à
déléguer à l’individu un niveau plus élevé d’autonomie et de responsabilités
dans son travail, quel que soit son niveau hiérarchique.

5. Problématique

Les organisations du 21e siècle évoluent dans un contexte marqué par des
mutations continuelles, rapides et imprévisibles qui touchent aussi bien leurs
environnements économiques, technologiques et sociaux. Devant ces changements,
l’organisation est appelée à augmenter sa flexibilité et renforcer ses capacités
d’adaptation afin de pouvoir maintenir sa compétitivité. Dans cette perspective, les
ressources humaines constituent l’un des facteurs clés de performance sur lesquels
les organisations misent. La Gestion des Ressources Humaines doit encourager les
personnes qui travaillent dans une organisation à travailler en fonction de leur
potentiel en leur donnant des suggestions qui peuvent les aider à apporter des
améliorations. La motivation de ces ressources humaines devient alors un aspect
essentiel qui peut conduire à la performance du service ou de l’organisation.

Selon J. Priveteau (1995), « il est difficile de formuler des règles ou des

principes pour motiver les employés. Les hommes sont différents, ils ne sont pas
motivés par les mêmes choses, chaque personne a ses propres motifs qui l’incitent à
adopter un comportement quelconque. En plus l’homme est incohérent, ce qui le
motive aujourd’hui n’est pas nécessairement ce qui le motivera demain ».

Les administrations nigériennes sont aussi aujourd’hui dans un processus

continuel de modernisation à tous les niveaux, elles ont des contraintes non
seulement de faire produire leurs employés mais aussi de les motiver à travers la
formation, la mise en place d’un suivi professionnel efficace, la promotion et la
rémunération dans le but de satisfaire les objectifs organisationnels et ceux du
personnel. Autrement dit, les administrations nigériennes essaient d’opter pour une
pratique adéquate de gestion des carrières parce que cette dernière apparait comme

15
un compromis permanent entre les besoins de l’organisation et les désires exprimés
par les fonctionnaires afin de pouvoir les motiver le plus possible.

Ce qui pousse à s’intéresser au lien existant entre la gestion des carrières et

la motivation du personnel et à poser les questions suivantes :

 une politique de gestion des carrières peut-t-elle impactée la motivation des

fonctionnaires en général et ceux du Ministère de la Promotion de la Femme
et de la Protection de l’Enfant en particulier?
 les aspects de la gestion des carrières que sont la formation, la promotion et
la rémunération peuvent-ils avoir une influence sur la motivation de ces
fonctionnaires ?

6. Hypothèse de recherche

Selon CAMPENHOUDT Van Luc et QUIVY Raymond (1995), toute recherche

est structurée autour d’une ou plusieurs hypothèses. Et l’hypothèse est une
proposition provisoire qui demande d’être vérifiée ».

« L’hypothèse est une explication provisoire de la nature des relations entre

deux ou plusieurs phénomènes. L’hypothèse scientifique peut être confirmée ou
infirmée » (M. GRAWITZ, 2001). Ainsi, dans notre travail de recherche, nous nous
sommes penchés sur certaines hypothèses afin de bien cerner la problématique.
Ainsi, nous formulons que :

 la motivation des fonctionnaires du Ministère de la Promotion de la Femme et

de la Protection de l’Enfant est le résultat de la mise en œuvre de la politique
de gestion des carrières de ce Ministère ;
 les aspects de la gestion des carrières que sont la formation, la promotion et
la rémunération contribuent d’une manière efficace à la motivation des
fonctionnaires au sein de ce Ministère.

7. Objectifs de la recherche

A travers ce point, nous allons évoquer en premier lieu l’objectif général

de la recherche, ensuite les objectifs spécifiques.

16
 7.1. Objectif général

Il s’agit d’analyser si la gestion des carrières telle qu’elle est appliquée par le
Ministère de la Promotion de la Femme et de la Protection de l’Enfant constitue une
source de motivation pour son personnel.

7.2. Objectifs spécifiques

Dans notre travail de recherche, nous nous sommes fixés aussi certains
objectifs spécifiques : Ainsi, il s’agit de :

 examiner la gestion des carrières des fonctionnaires au sein du MPF/PE ;

 connaître l’importance de la gestion des carrières sur la motivation des
fonctionnaires du MPF/PE ;
 analyser le rapport des aspects de la gestion des carrières que sont la
formation, la promotion et la rémunération sur la motivation de ces
fonctionnaires.

17
8. Méthodologie utilisée

8.1. Population cible et échantillonnage

La population mère choisie est composée de l’ensemble des fonctionnaires du

Ministère de la Promotion de la Femme et de la Protection de l’Enfant, toutes
catégories confondues, et bien sûr, des deux sexes hommes et femmes, exerçant au
niveau central. Il s’agit, en effet, de cent sept (107) personnes. Nous avons ciblé des
personnes ressources afin d’avoir des informations sur cette population.

L’échantillonnage est d’après LOUIS (2000), la partie de l’univers qui sera

effectivement étudiée et qui permettra par extrapolation de connaitre les
caractéristiques de la totalité de l’univers.

Notre étude par entretien s’est déroulée avec le Directeur des Ressources
Humaines, la Cheffe de la Division Gestion Administrative du Personnel, ainsi
qu’avec onze (11) autres cadres.

8.2. Techniques de collecte de données

En effet, plusieurs méthodes visant à recueillir les informations existent et

peuvent être retenues en fonction des objectifs de l’étude entreprise et des
caractéristiques du champ d’analyse.

Comme méthode, nous avons opté pour une enquête qualitative. Selon Paille
et MucchiellI (2012), la méthode qualitative est définie comme étant une démarche
discursive de reformulation, d’explication ou de théorisation d’un témoignage, d’une
expérience ou d’un phénomène. Elle ne nécessite ni le comptage ni la qualification
pour être validée même si elle n’exclut pas de telles pratiques. Son résultat est une
qualité, une dimension, une conceptualisation de l’objet de recherche.

Le choix de cette méthode est justifié par la nature de notre échantillon

d’étude, ainsi que le contenu de cette méthode convient parfaitement avec l’objectif
de notre étude.

On a constitué cette méthode qualitative à travers plusieurs éléments à savoir

la documentation et l’entretien, qui selon Grawitz (2002), est un procédé

18
d’investigation scientifique, utilisant un processus de communication verbale pour
recueillir des informations en relation avec un but fixé.

Nous avons opté principalement pour la démarche d’enquête par entretien,

afin d’avoir des éléments de réponse relatifs à notre thématique et objet de
recherche. Cette enquête constitue le pivot central de notre travail. Elle nous a
permis de recueillir des informations auprès des personnes concernées que sont les
fonctionnaires du MPF/PE et de les faire exprimer sur la vision qu’ils ont de la
politique de gestion des carrières appliquée par le Ministère et son influence sur la
motivation.

8.3. Outils de collecte de données

Notre démarche a consisté à mener au premier lieu, une pré-enquête qui

envisage la formulation des hypothèses de travail et la collecte des informations.
Cette pré-enquête a été réalisée à l’aide de la méthode documentaliste à travers
laquelle on a fait la lecture et le dépouillement de la documentation qui se rapproche
du sujet. Cette démarche nous a permis de dégager des thèmes de référence qui ont
servi à l’énoncé des hypothèses de travail.

A ce propos, des documents portant sur la gestion des ressources humaine

en général et des documents portant sur la gestion des carrières et la motivation en
particulier ont été consultés, ainsi que des documents de la Direction des
Ressources Humaines de ce Ministère. La pré-enquête nous a permis de poser les
questions avec plus de clarté, de rédiger le guide d’entretien définitif, de définir
l’échantillon et de délimiter le champ de l’enquête.

8.4. Méthodes de présentation et d’analyse de données

Pour effectuer une analyse correcte des données, nous nous sommes
focalisés sur une analyse statistique des données afin d’obtenir des pourcentages
sur l’effectif total des réponses recueillies. Ces données ainsi recueillies sont traitées
dans un tableau Excel. Nous établissons des tableaux de ces données sur Word
auxquels nous ajoutons des commentaires de ces données.

19
9. Difficultés rencontrées

Les principales difficultés rencontrées au cours de la rédaction de ce mémoire

sont liées à l’indisponibilité des informations liées au Ministère pour la Promotion de
la Femme et de l’Enfant afin de faire une présentation plus exacte de l’organisation.
Nous avons également rencontré une autre difficulté, celle liée à la réticence de
certains fonctionnaires au sein dudit ministère, ce qui a réduit notre champ
d’échantillon et réduit le nombre d’enquêtés. Cela nous a empêché d’obtenir
d’informations en qualité et en quantité suffisantes.

20
10 Conclusion partielle

Les administrations publiques nigériennes et le Ministère de la Promotion de

la Femme et de la Protection de l’Enfant en particulier se soucient de leurs
ressources humaines et de leur gestion. La Gestion des Ressources Humaines a
une place stratégique dans une organisation, elle s’intéresse à la ressource la plus
importante qui est le facteur humain. Pour qu’une organisation puisse prospérer et
atteindre ces objectifs organisationnels, elle doit s’intéresser davantage à son capital
humain et faire en sorte qu'il soit tout le temps compétitif et rependre aux exigences,
et être capable de s’adapter et confronter les défis posés par son environnement.

C’est pourquoi les organisations s’intéressent de plus en plus à la gestion

efficace du personnel et instituent des politiques visant à prendre en compte les
besoins des travailleurs. Cette politique de promotion du capital humain influence
positivement ou négativement le travail des salariés.

Cette étude nous a permis donc d’analyser l’efficacité de politique de gestion

des carrières du MPF/RA sur la motivation de ses fonctionnaires. Les résultats de
cette étude montrent que, les fonctionnaires ne perçoivent pas les effets de
véritables politiques et pratiques de gestion de carrières. Le système qui aurait
permis de construire les différents programmes (promotion, rémunération, formation)
est défaillant. Cette politique ne favorise donc pas une stimulation de la motivation
chez les fonctionnaires.

Aussi, les données de ce travail nous montrent d’une part, que la stimulation
de la motivation chez ces fonctionnaires peut être provoquée par soit la formation, la
promotion ou la rémunération, malgré le manque constaté dans l’application d’une
pratique efficace de ces éléments.

21
11. Bibliographie

Ouvrages généraux

AKTOUF Omar, 1987, Méthodologie des sciences sociales et approche qualitative

des organisations, une introduction à la démarche classique et une critique,
Montréal, les presses de l’université du Québec.

GRAWITZ M, 1991, Méthode des sciences sociales, Paris, Dalloz.

N’GAHANE P, 1996, Dictionnaires de gestion, Paris, Armand colin.

PAILLE Pierre & MUCCHIELI Roger, 2012, L’analyse qualitative en science sociales
et humaines, France, Armon colin.

QUIVY Raymond et C.LUC Van, 1995, Manuel de recherche en sciences sociales,

Paris, Dunod.

Ouvrages spécifiques

SYLVIE et autres, 2006, Organisation et gestion de l’entreprise, Paris, Berti

PERETTI J.M et MAGOT J. P, 2012, Des rémunérations, Paris, Vuibert.

PERETTI J.M, 1994, RH et gestion du personnel, Paris, Vuibert.

Mémoire

Mémoire de fin de cycle de Amadou Djibrilla Boubacar

Articles

GIRAUD L, DANY F et ALAIN R, 2011, « Les étapes de carrière sont-elles toujours

d’actualité ? » in 21ème congrès de l’Association Francophone de Gestion des
Ressources Humaines (AGRH) N° 20, pp.

22
Documents juridiques

DECRET N° 2008-244/PRN/MFP/T du 31 juillet 2008 portant modalités d’application

de la LOI N° 2007-26 du 23 juillet 2007 portant Statut Général de la Fonction
Publique de l’Etat.

LOI N° 2007-26 du 23 juillet 2007 portant Statut Général de la Fonction Publique de

l’Etat.

23
12. Chronogramme

N° Date Activités Lieu

1ère rencontre pour le recueil des

Université Islamique au
1 20/11/2022 idées pour l’élaboration du
Niger
travail

2ème rencontre pour le recueil

Université Islamique au
2 27/11/2022 des idées pour l’élaboration du
Niger
travail

Université Islamique au
3 04/12/2022 3ème rencontre
Niger

4ème rencontre pour la répartition Chez Aminatou au

4 13/12/2022
des tâches pour la saisie quartier Recasement

Chez Aminatou au
Rencontre pour la vérification
5 25/12/2022 quartier Recasement
des documents et impression
puis au Cyber

24
13. Budget

Montant (en
N° Désignation Remarques
Francs CFA)

2 000 Francs /
1 Frais de transport individuel personne et par
rencontre

2 Frais d’impression 5 500 Francs

Frais de reprographie du
3 3 500 Francs
document

25