Université AbdelmaleK Essaadi

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION DE TANGER

‫المدرسة الوطنية للتجارة و التسيير‬

Adresse : BP1255, Tanger principal, tél : 0539-31-34-87/88/89,

Fax : 0539-31-34-93 – Tanger

Email : encgtanger@encgt.ma

Rapport de stage d’approfondissement

Sous le thème :

le management des ressources humaines : le

cas de l’entreprise COLAINORD.

Réalisé par : Nada BOUOUICHA

Encadré par : NOURDINE AMINE enseignant chercheur à l’ENCG de Tanger.

Année universitaire : 2021-2022

 Dédicaces :

A ma chère maman, pour ta bonté, ton

dévouement et tes prières qui m’ont été
d’un grand soutien tout au long de ma vie.
A mon cher frère.
A mes chers amis/amies.

2
 Remerciements :

Mes remerciements s’adressent à toutes les

personnes qui ont participé à l’élaboration
de ce travail. En premier lieu Monsieur
NOURDINE AMINE, mon encadrant
du stage et Madame NIHAL EL
ALAOUI la responsable RH de la
coopération COLAINORD.

3
 Sommaire :
Introduction générale……………………………...........................5;

Chapitre 1 : Cadre théorique de la fonction ressources humaine

…………………………………………………………………………………………………….7 ;
Section 1 : émergence et évolution de la fonction RH…………………...7 ;
1. Définitions………………………………………………………………..7 ;
2. Historique et domaines de la fonction RH……………………………..9 ;
Section 2 : la démarche compétence et la valeur de la formation dans
l’organisation……………………………………………………………….11 ;
1. La notion de la formation………………………………………………11 ;
2. Les types de formation…………………………………………………..12 ;

Chapitre 2 : Présentation générale du coopérative

COLAINORD………………………………………………………14 
;
Section 1 : généralité sur la coopérative COLAINORD………………...15 ;
Section 2 : fiche technique et organigramme…………………………….18 ;

Chapitre 3 : Application de la démarche compétence et le plan de

formation le cas de la coopération
COLAINORD……………………………………………………..20 ;
Section 1 : le recensement des fiches de postes et l’élaboration de la matrice
des compétences……………………………………………………………..20;
Section 2 : le plan de formation de l’entreprise…………………………..25;
Conclusion générale…………………………………………….…30;
Bibliographie et webographie…………………………………….32;
Annexes…………………………………………………………….34;
Tables des matières………………………………………………..37;

4
 Introduction :

Chaque organisation, quel que soit sa taille, utilise une variété des capitaux pour faire
fonctionner l'entreprise. Le capital comprend les apports en numéraire (argent), en
nature (les matériels) pour générer des revenus pour l’entreprise. Par exemple, un
magasin de détail utilise des registres et un inventaire, tandis qu'une société de conseil
peut avoir des logiciels ou des bâtiments propriétaires. Peu importe l'industrie, le
facteur le plus important c’est le facteur humain qui est commun dans toutes les
entreprises : il faut considérer les gens comme le vrai capital intellectuel. Dans notre
rapport l’objectif sera de comprendre l’importance des ressources humaines dans le
fonctionnement des entreprises et plus précisément la coopérative COLAINORD.

La gestion des ressources humaines est parmi les enjeux stratégiques de la réussite des
entreprises, Le rôle central que jouent les ressources humaines dans la performance des
organisations modifie les déterminants de la compétitivité des entreprises. Alors la
fonction de la gestion des ressources humaines est un facteur clé de succès qu’il faut
utiliser.

La gestion des ressources humaines (GRH) est un ensemble intégré de processus, de

pratiques et de programmes qui se concentre sur le déploiement et le développement
efficaces des employés. Ces processus comprennent l'embauche, le recrutement, la
formation, et la rémunération du personnel… la GRH est l'une des fonctions les plus
critiques dans une organisation, parce que l’efficacité de l’ensemble des fonctions de
l’entreprise est conditionnée par l’existence d’un personnel qualifié et bien formé
ainsi qu’une gestion stratégique de ses ressources humaines.

La discipline de la gestion des ressources humaines tire ses racines de la psychologie

organisationnelle apparue en XIXe siècle avec l’avènement de la Révolution
industrielle et du salariat. , et s'est avéré être une pratique importante pour la gestion
des organisations. Ensuite dans les années 1990, cette dernière devient une fonction
stratégique au cœur de l’organisation. Maintenant au sein de chaque entreprise l’entité

5
qui s’occupe de la gestion c’est la direction des ressources humaines (DRH), les
objectifs principaux de cette entité sont :

 Gestion documentaire, suivi des dossiers, relations sociales,

 Gérer les aspects juridiques et réglementaires …
 Rester à jour et compétitif
 Améliorer les relations au milieu du travail
 Guider les transitions
 Manager les compétences
 Conduite de changement et transformation de la fonction RH

Dans notre rapport nous allons essayer de traiter plusieurs problématiques telles que le
management des RH entre les attentes et les réalisations. En répondant aux questions
suivantes comme suite : premièrement savoir quelles sont les principaux aspects
traités au sein du département RH dans le cas de la coopérative COOLAINORD,
ensuite savoir plus de détails concernant la politique de rémunération et son impact sur
la performance des employés ; et mettre le point sur les techniques et les moyens
mobilisés pour accroitre l’implication et l’engagement des salariés ainsi que les défis
qui empêche le processus de management des ressources humaines.

6
 

Chapitre 1 : Cadre théorique de la fonction ressources

humaines.
Section1 : émergence et évolution de la fonction RH

1. Définitions :
Comme les autres domaines de la gestion (marketing, Finance, production …), la
gestion des Ressources Humaines est une pratique et elle entend bien être aussi une
discipline. En tant que pratique, elle comprend à une fonction de l’entreprise au sens
où Fayol. H. l’entend, même si celui-ci ne l’avait pas identifié en tant que telle, à saisir
un ensemble d’activité ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission
générale de l’organisation, notamment de permettra à celle-ci de disposer en temps
voulu des Ressources Humaines correspondant à ses besoins en qualité, d’autres
diraient de transformer du travail en performances collectives. C’est également «
l’ensemble des aspects effectués dans une entreprise dans le but de constituer et de
développer un potentiel humain capable de produire, de s’enrichir et de s’adapter aux
changements aux quels l’entreprise est soumise. Ces changements sont fonction des
stratégies technico-économique autonomes ou imposé par l’environnement » 1.

La GRH se veut aussi « une discipline de sciences sociales constituant à créer et à

mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender,
comprendre , négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail
dans les organisations » 2.

Selon P.Roussel : « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer
l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant
la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de
conduire le développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de
l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de
1
GRH des P:E. ENA CDI N° 22938/BG
2
Définition adopter par le GRHEP; groupe des réflexions épistémologiques et prospective en GRH, citée in
Barbet. Et Alii, repenser la GRH ? Paris, économica, 1993, p : 224
7
fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les
compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. »

Selon les auteurs DOLAN et al.(2002), ont défini la GRH d'une organisation comme «
l'ensemble des activités qui visent la gestion des talents et des énergies des individus
dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et
des objectifs organisationnels ».

Selon VALLEMONT (1999), la GRH est une fonction qui comporte plusieurs activités
dominantes à savoir : la gestion des salaires, la gestion des carrières, la gestion de la
formation, les relations humaines, l'application du droit au travail. En nous référant à
GANKPA (2000) la GRH se définit comme l'ensemble des décisions tactiques et
professionnelles, concernant des hommes exerçant une activité, généralement
professionnelle, dans une entreprise à but lucratif ou non, par l'utilisation de certaines
règles et techniques ainsi que par des moyens appropriés.

Selon J. Marie PERETTI il existe trois niveaux structurent la FRH, le premier c’est le
niveau administration du personnel qui consiste sur des taches basiques tel que la
gestion documentaire, le suivi des dossiers, les relations sociales, et les aspects
juridiques et réglementaires. Le deuxième c’est le niveau de gestion de RH qui est
plutôt la GPEC, qui consiste à la fixation des procédures de recrutement, des plans de
carrières, des politiques de rémunération, et des plans de formation. Finalement le
niveau stratégique et qui concerne l’adéquation des RH à la stratégie, alignement de la
stratégie RH Sur la stratégie globale, cohérence entre sous fonctions…

2. Historique et domaines de la fonction RH :

 De la fonction personnel à la fonction RH

Modèle taylorien Modèle flexibilité Modèle GPEC Modèle talent

1870-1970 1970-1990 1990-2000 2000
Principes Tout faire soi- Etre multitâches S’adapter et proposer Valoriser ses
même compétences rares
Organisation Pyramidales Matricielles Cellulaires Globales

Administration du Management des RH RH business partner Talent business

8
 personnel integrator
Carrières Promotion Accumulation de Transversalités des Nomadisme
hiérarchique spécialités postes volontaire
Formation L’employeur gère L’employeur Multi-employeur Gestion de carrière
la carrière accompagne la par soi-meme,
mobilité l’employeur en
support
Outils Paie classification Gestion des Outils de Plan de succession
carrières ,recrutement développement des Formation à la
, formation compétences gestion des emotions
référentiels, evaluation et au leadership,
annuelle et coaching,
cartographie. challenging

 Les domaines de la GRH :

La rémunération du personnel : C’est la tache principal de la DRH, il permet la

récompense des efforts des salariés ; la rémunération sert à la motivation de personnel

La gestion des carrières : Elle est assurée par la formation des salariés et par la mise
en place d’une procédure de promotion permettent au salarié de progresser et d’avoir
une mobilité en interne de l’entreprise ainsi une employabilité en externe.

La gestion administrative : elle commence dès l’entrée du salarié dans l’entreprise

par la préparation des formalités d’intégration à la gestion de différentes relations qui
lient l’entreprise avec les administrations publiques. Elle comprend également la
gestion des effectifs qui permet de maintenir l’équilibre entre les besoins et les
ressources en personnel de l’entreprise (plan de recrutement et plan de licenciement,les
départs volontaire, les évolutions).

La formation des salariés dans l’entreprise : c’est l’ensemble des actions mises en
place pour une réévaluation des compétences des salariés.

La motivation : c’est de trouver les paramètres qui permettent l’augmentation de la

productivité des salariés.

9
La communication : englobe les systèmes d’informations et les canaux de
communication formels et informels utilisés au sein de l’entreprise. la boite à idées,
notes d’informations, notes de services, intranet, réunions, affichages, journal de
l’entreprise…
Le dialogue social : La gestion de la relation entre l’entreprise et les représentants des
salariés (les syndicats…).

Section2 : la démarche compétence et la valeur de la formation

dans l’organisation ;
1. La notion de la formation :

L’entreprise doit s’appuyer sur la formation de ses ressources humaines entant qu’outil
stratégique. Lui permettant d’améliorer sa productivité et de faire face à la
concurrence, c’est un moyen de développement économique de progrès social et
d’assurance contre la perte d’emploi et l’inadaptation des individus à leur travail. Elle
corrige l’insuffisance des acquis avant l’entrée sur le marché de travail. La formation
est aussi primordiale pour améliorer la quantité et la qualité du travail, réduire les coûts
de production, augmenter le moral et la motivation des employés. Elle leur permet
d’accéder à des postes plus importants. En plus répond au souci de spécialisation de
plus en plus poussée des tâches qui veut être effectuées avec précision et rapidité.

La formation3 est un moyen, une méthode d’inciter les employés à une améliorer leurs
connaissances, leur comportement, leurs altitudes, leurs capacités mentales et leurs
habilités professionnelles nécessaires à la fois pour l’accomplissement adéquat de leurs
fonctions actuelles et futures et pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Selon T. ADOUIN « La formation est l’acte de se doter de moyens pour permettre

l’acquisition de savoir par une personne ou un groupe, dans une perspective
contractuelle, en lien avec un contexte donné en vue d’atteindre un objectif. »

La formation est un moyen de produire de la compétence. Elle peut être envisagée

selon plusieurs niveaux :
3
Laёtitia Lethielleux, « l’essentiel de la gestion des ressources humaines », Lextenso éditions
2009 p55.56
10
  Une approche économique : Il s’agit d’appliquer une logique
d’investissement aux ressources immatérielles de l’entreprise. Cette dernière
investit pour la formation en vue de permettre à ses salariés d’acquérir de
nouvelles compétences, elle attend un retour sur son investissement en terme
d’accroissement de la productivité et de la compétitive.
 Une approche psychologique : La formation est un partage entre un projet
individuel fondé sur des attentes et l’intérêt économique de l’entreprise lié à
la notion d’investissement.
 Une approche sociologique : La formation devient un outil de socialisation
des individus elle devient un vecteur du développement de la culture
organisationnelle. La formation peut intervenir à l’initiative de l’employeur
(au moyen, entre autre, du plan de formation).

Les objectifs de la formation4 doivent être définis dans les limites existantes, par
exemple les ressources financières pour la formation. Avec l'évolution rapide de
l'environnement et des métiers, entreprendre des actions de formation est désormais
une nécessité indiscutable.

L'évolution alors des métiers demande un effort d'évolution des compétences

techniques de l'organisation de vente voire des mentalités...Marie-Dominique Pujol le
confirme bien en disant que «la formation doit permettre aussi de faire progresser
chaque collaborateur sur le plan professionnel, lui donner une grande mobilité en
interne et éviter les reclassements difficiles en cas d'obligation de licencier» Les
objectifs doivent être définit en fonction des stratégies de l'organisation.

Les principaux objectifs visés lors de la formation en entreprise sont :

- Assurer l'adéquation entre les capacités et les connaissances des

employés.
- Adapter les employés à des taches bien déterminés et au changement
dans les emplois

4
https://www.digiforma.com/convention-de-formation/contrat-convention-de-formationprofessionnelle/
formation-professionnelle-entreprise/
11
 - Maintenir un degré de compétence nécessaire au progrès de
l'organisation
- Améliorer le statut des employés par l'avancement dans
l'organisation
- Favoriser l'efficacité de tous les nouveaux employés par une
meilleure utilisation du
- matériel et des équipements et une réduction des accidents et des
départs
- Engendre un meilleur comportement au travail et favoriser des
attitudes positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de
production ainsi qu'améliorer la qualité et la quantité des produits
- Accroître l'estime de soi chez chaque employé
- Aider au développement de la prévention et à la protection des
employés dans des situations spécifiques
- Favoriser les relations interpersonnelles et l'analyse des situations
organisationnelles
- S'adapter aux exigences de l'environnement
- Aider à l'intégration de la bonne personne à la bonne place au bon
moment
- Le développement des compétences : La formation permet au
personnel travailleur de développer leurs compétences, de sécuriser
leurs acquis, d’accéder à des niveaux supérieurs de qualification et de
valoriser ainsi leur expérience en entreprise.
2. Les types de formation :

Voici les différentes formes de formations qui existent :

 Formation professionnelles spécialises (initiales) : cette formation vise à

l’acquissions par le travailleur, une qualification qui lui permettra de répondre
aux exigences du poste. Exemple : l’heure de recrutement ;
 Formation « gestion prévisionnelle du personnel » : Celle-ci est prise dans le
cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
12
 Anticipant sur l’évolution des emplois et des compétences, ce type de
formation permettra de proposer des formations de reconversion, des
formations à des postes nouvellement créent.
 La formation de perfectionnement professionnel : c’est l’évolution des
capacités de l’individu par rapport à ces connaissances.
 Le recyclage : c’est d’occuper d’autre poste de même niveau pour cause, de
disparition de l’activité occupée pour des causes d’innovation technologique
par exemple.

13
Chapitre 2  : Présentation générale de la coopérative
COLAINORD
Section 1 : Généralité sur la coopérative COLAINORD
La COLAINORD a été agrée par arrêté n°893/72 du 02/10/72 qui a été renouvelé le
16/09/1996 sous n°3-1263-96. Ses activités ont débuté le 02/05/1975

Les agriculteurs ont créé la coopération COLAINORD et ils ont occupé de

l’administration le 26 Janvier 1971 l’objectif de cette constitution était de faciliter la
collecte, la transformation et la commercialisation du lait dans le but d’approvisionner
la région en lait de bonne qualité. Les agriculteurs ont pris l’initiative de se grouper
librement dans une coopération qui leur permet de défendre leurs intérêts économiques
et de développer le secteur d’élevage du bétail.

La constitution officiel était après une assemblée générale de constitution qui a déroulé
le 26/01/1971 au siège de la municipalité de Tétouan pour :

 Élection d’un conseil d’administration et un directeur et un commissaire aux

comptes.

 Etablir la liste des souscripteurs de parts sociales au capital.

 Fixation du montant des parts sociales et la date d’ouverture et de clôture de

l’exercice.

 Rédiger le règlement intérieur.

À la constitution le capital social était de 200.000 Dh constitué de parts sociales

nominatives de 50 Dh et le nombre d’adhérents était de 675 membres.

Le but ultime des coopératives c’est l’amélioration de la situation socio-économique

des membres et promouvoir l’esprit coopératif dans la région, ainsi de réduire les
efforts et multiplie les résultats et améliorer la qualité marchande des produits fournis,
développer et valoriser la production, et finalement participer au développement de
l’économie locale et régionale.

14
les objectifs de constitution peuvent être classés comme suite :

Objectifs primaires :

 Amélioration de la production laitière à l’échelle régionale ;

 La collecte, la transformation et la commercialisation de la production laitière

des adhérents.

Objectifs secondaires à caractères socio-économiques :

 Création d’emploi ;

 Amélioration du niveau de vie des adhérents ;

 Développement du secteur d’élevage laitier ;

 Participation au développement locale et nationale.

De plus, COLAINORD propose les services suivants :

 Assurer que la totalité du lait produit par les adhérents soit vendu;

 Approvisionnement des adhérents en produits nécessaires comme les aliments

de bétail, bétail laitier (génisses), matériel de l’élevage destiné à la production laitière.

 Amélioration de la production animale : insémination artificielle, encadrement

des éleveurs.

Les valeurs de COLAINORD sont : la prise en charge et la responsabilité personnelle

et mutuelle, la démocratie, l’égalité, l’équité, et la solidarité. Rester fidèles à l’esprit
des fondateurs et des membres des coopératives, garantir l’honnêteté, la transparence
et la responsabilité sociale.

Les principes mentionnés dans les statuts directrices de COLAINORD sont comme
suite :

Premier principe : ADHESION VOLONTAIRE ET OUVERTE A TOUS.

15
COLAINORD est une organisation fondée sur le volontariat et l’ouverture à toutes les
personnes aptes à utiliser leurs services et déterminés à prendre leurs responsabilités
entant que membres.

Deuxième principe : POUVOIR DEMOCRATIQUE EXERCE PAR LES

MEMBRES.

COLAINORD est une organisation démocratique dirigée par ses membres qui
participent activement à l’établissement des politiques et à la prise des décisions. Les
membres ont des droits de vote égaux en vertu de la règle (un membre une voix).

Troisième principe : PARTICIPATION ECONOMIQUE DES MEMBRES.

Les membres contribuent d’une manière équitable au capital de la coopérative et en

ont le contrôle. Une partie au moins de ce capital est habituellement la propriété
commune de la coopérative : les membres ne bénéficient que d’une rémunération
limitée du capital souscrit comme condition de leur adhésion. Les membres affectent
les excédents à tout ou partie des objectifs suivants : le développement de la
coopérative, éventuellement par la dotation de réserves dont une partie au moins est
impartageable et le soutien d’autres activités approuvées par les membres.

Quatrième principe : AUTONOMIE ET INDEPENDANCE.

COLAINORD est une organisation autonome d’entraide, gérée par ses membres. La
conclusion d’accord avec d’autres organisations, y compris des gouvernements, ou la
recherche en fonds à partir de sources extérieures, doit se faire dans des conditions qui
préservent le pouvoir démocratique des membres et maintiennent l’indépendance de
leur coopérative.

Cinquième principe : FORMATION ET INFORMATION.

La COLAINORD fournit à ses membres, ses dirigeants élus, ses gestionnaires et ses
employés l’éducation et la formation requise pour pouvoir contribuer effectivement au
développement de leur coopérative.

Sixième principe : ENGAGEMENT ENVERS LA COMMUNAUTE.

16
La coopérative contribue au développement durable de sa communauté dans le cadre
d’orientation approuvée par ses membres.

Actuellement le capital social s’élève à 91 251 300 Dh réparti en 304 171 parts
sociales avec une nouvelle valeur fixée à 300 Dh avec un Chiffre d’affaire s’élève à
44 653 501dhs. Cette remarquable évolution du capital social s’explique notamment
par des nouvelles adhésions des coopératives de collecte du lait du loukkos qui s’élève
à 64 coopératives en 2013. Et pour le moment COLAINORD emploie plus de 500
salariés et transforme le lait produit par ses membres en composés suivants :

 le lait pasteurisé,
 le lait UHT,
 le lait fermenté et Lben,
 le yaourt ferme et Raïbi,
 le beurre et le fromage frais.

17
Section 2 : fiche technique et organigramme ;
Figure n°1 : La zone d’implantation de COLAINORD, 2012

Raison sociale Figure n°2 : fiche signalétique. Coopérative Laitière du Nord

COLAINORD.

Siege sociale Route de Sebta KM12 Malaliyenne-

Tétouan.

Date de constitution 2 Octobre 1972.

Date de fonctionnement 5 mai 1975.

Capital social 67937400 DH (fin 2007).

Chiffre d’affaire 426884874 DH (fin 2007).

Adhérents 9500 adhérents (fin 2007).

Activité collecte, traitement, transformation et

commercialisation du lait et de ses
dérivés.
Effectif 500 employés (fin 2007).

Immobilisations 219332232,79 DH (fin 2007)

La hiérarchie de la coopération se divise en trois niveaux qui se présentent comme

suit:
18
a. Assemblée Générale :

Une AG ordinaire qui tient lieu à la clôture de chaque exercice pour approuver les
comptes et décider les dividendes à distribuer. Cette assemblée réunit seulement les
représentants des adhérents.

b. Conseils d’Administration :

Le C.A est constitué par 12 membres élus par les adhérents, le 1/3 est renouvelable
chaque année par le principe d’ancienneté. C’est le CA qui assure la gestion de la
coopérative en tenant des réunions pour statuer les éléments concernant la gestion
quotidienne de la coopérative.

c. Le Directeur : est nommé par le conseil d ‘administration .Il est chargé de : Suivie
de fonctionnement et réalisation des décisions du conseil d’administration.

Figure n°3 : l’organigramme de coopérative ;

19
Chapitre 3 : Application de la démarche compétence et le plan de
formation le cas de la coopération COLAINORD ;

Section1 : le recensement des fiches de postes et l’élaboration de la

matrice des compétences

L’effort de COLAINORD dans la formation est très remarquable pour chaque mois on
trouve des formations destinées à des différentes catégories de l’entreprise, mais pour
mieux aider les nouvelles recrues ainsi que les anciens salariés à bien s’adapter, les
formations doivent être planifiées. Pour cette raison, et à l’aide de la responsable
ressources humaines, nous avons planifié des formations pour le semestre suivant, à
condition d’être planifiées dans le prochain pour toute l’année qui suive. Afin de
réaliser cette tache plusieurs outils ont été mises en œuvre.

Dans un premier temps, il est important de définir la fiche de poste. La fiche de poste
est un outil primordial de management des compétences et un descriptif d’une fonction
exercée par un agent dans une entreprise donnée. Elle permet de donnée une vision
globale sur les rôles et les responsabilités de chacun.

Ce document peut être rédigé de plusieurs façon mais certains rubriques restent
nécessaires

telles que :

 Identification du poste et son intitulé.

 Missions principales du poste.
 Compétences, qualifications et expériences requises par le poste.

Il est possible d’ajouter.

 Positionnement organisationnel
 Dimensions du poste
 Les relations dans l’entreprise

20
La fiche de poste de COLAINORD comprend la définition de la fonction (les
missions, les responsabilités et divers) la liste despré-requis pour la tenu du poste
(expériences, qualifications et compétences). On peut voir dans cet exemple les
différentes rubriques constituves d’une fiche de poste pour le centre de distribution
Tanger.

 Donnes générales : Cette rubrique est réservée aux informations générales du

salarié comme :

o L’intitulé du poste : le nom du poste

o La famille d’emploi : SP, Sales

o Niveau d’étude : bac+3, bac+5...

o Titulaire du poste : le nom du salarié

o Rattachement hiérarchique et fonctionnel

 Les missions : cette partie détaille les activités principales ainsi que les
secondaires c’est-à-dire les divers taches liées au poste de travail.
 Les pré-requis pour le tenu d’un poste : cette rubrique est consacrée aux :

o Qualifications : on parle ici du niveau d’étude, ainsi que le nombre d’années

d’expériences.

o Compétences : l’ensemble des capacités techniques, comportementales,

relationnelles et managériales nécessaire à une fonction.

 L’environnement de l’entreprise : cette partie informative résume

principalement les relations en entreprise. Elle précise la position hiérarchique
du salarié et ses relations internes et externes.

Dans tous les projets effectués par COLAINORD soient de déploiement de la stratégie
del’entreprise ou de réorganisation .les fiches de postes restent parmi les moyens dont
leur utilité se manifeste dans la compréhension et le diagnostic des situations de travail

21
réelles et observables. Elles seront un outil de base pour accompagner les
changements.

Comme déjà mentionné les fiches des postes nous à permettent d’identifier les
compétences nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Après le recensement
et l’analyse de ces fiches on passe à l’étape suivante et nouvel outil doit être mis en
œuvre. Ce dernier va nous aider à répondre à la question suivante : «Quelles
compétences sont nécessaires pour réaliser ces tâches et réussir ces missions ?" Bien
évidemment c’est la matrice des compétences

La matrice des compétences est sous forme d’un tableau qui permet de lister le niveau
de compétences fonctionnelles ou techniques d’un ensemble du personnel.

Grace à cette matrice, le responsable hiérarchique peut facilement détecter les points
faibles d’un tel ou tel collaborateur de son équipe.

Voilà un exemple : Tableau des compétences

Les postes Les compétences

o Aide- vendeur  Connaissance de tous les parfums

o Aide- livreur  Manutention des charges

 Préparation de la commande

 Respect des règles d’or et de la

Politique

 Connaissance des risques de poste

 Respect des MO liés au poste

 Connaissance de l’organisation des

parfums sur le frigo

 Calame, honnête

 Présentable.

 Esprit d’équipe.

22
o Chauffeur- vendeur  Savoir remplir le tachygraphe

o Chauffeur-livreur  Vérification de la commande

avant départ (Savoir lire la

commande)

 esprit commercial

 Gestion d’équipe

 les techniques de vente

 Utilisation du HHT

 Connaissance de la tournée

 Respect des règles d’or et de

la Politique

 Connaissance des risques de poste

 Respect des MO liés au poste

 Permis C

 Avoir un sens de négociation et de

persuasion développé

23
o Contrôleur  faire le comptage du RR

 Utiliser le HHT

 saisie de la commande sur Système

 Gestion des équipes

 sens d’écoute

 Connaissance et rangement du

l’emplacement de chaque parfum et

emplacement EmbV/palette

(Zonning)

 Gestion FIFO

 Préparation commande

 Respect des règles d’or et de la

Politique

 Connaissance des risques de poste

 Respect et l’application des

MO/procédures liés au poste

 Sens d’analyse

 sens de propreté et d’hygiène

 Chargement et déchargement Semi/

Camion distribution

24
o Manœuvre de manutention  Utilisation du transpalette

 FIFO

 Connaissance du l’emplacement de

chaque parfum et emplacement

Emb/palette

 Sens de propreté

 Respect des règles d’or et de la

Politique

 Connaissance des risques de poste

 Respect des MO liés au poste

 Manutention des charges

 Sens de l’écoute

 Utilisation du chariot Diable

 Sens d’analyse*

 Préparation de la commande

 Chargement et déchargement Semi/

Camion distribution

o vendeur développeur  conduite moto

 esprit commercial

 les techniques de vente

 Utilisation du HHT

 Connaissance de la tournée

 Respect des règles d’or et de la

25
 Politique

 Connaissance des risques de poste

 Respect des MO liés au poste

 Avoir un sens de négociation et de

persuasion développé

 Connaissance de tous les parfums

 Connaissance de l’organisation des

parfums sur le frigo

o Chariot/ Chauffeur de quais  Sens de l’organisation

 Permis c

 Respect des règles d’or et de la

Politique

 Connaissance des risques de poste

 Respect des MO liés au poste

 Fifo Rayonnage

 Chargement Batterie

 Manutention des palettes

 Contrôle chariot/Camion

o Responsable support  Maitrise des systèmes

 Gestion des EE

 Sens d’organisation

 Respect des règles d’or et de la

Politique

26
27
  Connaissance des risques de
poste

 Gestion du parc camion et moto

 Utilisation d’HHT

 Connaissance de tous les

parfums

 Préparation de la commande

 Permis de conduire

 FIFO

Section2 : le plan de formation de l’entreprise

Le développement est le plus souvent associé à la formation et à l’accompagnement

terrain, s’ils sont très efficaces à l’échelle de l’individu .c’est pour cela l’équipe de
Tanger va mettre en place des formations fonctionnelles en grande partie en interne.

En complément de ces formations l’agence de Tanger veille à développer une culture

selon laquelle chaque salarié peut des compétences de leadership.

Le plan de formation est un outil de synthèse des objectifs qui répondent aux
changements des projets, résoudre les problèmes de dysfonctionnement, l’évaluation
des métiers et des professions et réaliser les besoins exprimés par les salariés. A travers
plusieurs événements tels que Campus for all. Centrale Danone vise la mobilisation
d’une population plus large des salariés notamment de non cadre à travers divers
canaux de formations. C’est dans ce cadre l’agence de Tanger s’engage à fournir tous
les efforts et déployer toutes les moyens ainsi que les ressources pour faire de la
formation un axe prioritaire et un levier d’excellence. L’offre de formation est très
variée et il vise l’ensemble du personnel. Pour les non-cadres on trouve des formations
comme : la formation d’hygiène et de sécurité, Formation Food Defense_SC,
Formation AIB_SC, Formation d'accueil Safety et l'intégration de la nouvelle recrue et
Formation Quality and Food sefty. L’objectif de ces derniers est d’atteindre l’ultime
objectif de la santé et de la sécurité au travail la majorité de ces formations se fait en
interne de l’entreprise. Ainsi une formation des formateurs est nécessaire pour qu’ils
puissent accompagner les changements, Assimiler les principes de la formation et ses
aspects psychologiques, S'approprier les outils et les techniques en exercice et évaluer
sa prestation.

Actions de Mars Avril Mai Juin Juillet Aout

formations
formation Déjà en
d'hygiène et de cours
sécurité

Formation quality Durant Durant Durant

and food sefty Mars Mai Aout
Formation Déjà en Durant
Analyse cours juin
HACCP_SC
Formation Déjà en Durant
AIB_SC cours juillet
Formation Maret Durant
Place-SC-1 Avril
Formation Food Déjà en
Defense_SC cours

Formation:"Gestes Durant Durant

et Postures" Avril Mai

Formation Déjà en Durant Durant Durant Durant Durant

"Analyse des cours Avril Mai juin juillet Aout
risques"
EXEMPLE : le tableau de suivi de formation

La formation représente un investissement humain et financier important, pour évaluer

les actions engagées on doit constituer une obligation en termes de gestion qualitative
de la part des acteurs qui s’y implique. Par ailleurs, s’interroger sur l’impact de la
formation, pour la réalisation des objectifs attendus.

29
Dans le but de vérifier que les formations effectuées par Centrale Danone au cours de
cette année et l’année qui suive. En d’autres termes que les formations effectuées par
l’ensemble du personnel de l’entreprise ont été attendues leur efficacité et efficience.

Pour cette raison, il est légitime de situer l’évaluation comme un triple processus sur
chaque employé intitulé d’une formation en pré-requise, à chaud et à froid.

Evaluation des pré-requise de l’action de formation

A pour objectifs :

 S’assurer que la formation est la bonne réponse à une difficulté rencontrée ;

soit le besoin répond à une démarche de développement des compétences du ou
des titulaires de postes d’une unité, a la résolution du problème passé par une
autre solution (organisationnelle, managériale, matérielle…..).
 Apprécier la capacité des futurs formés à acquérir de nouvelles compétences
(prés requise).

Evaluation à chaud de l’action de formation

A pour objectifs :

 Permettre aux stagiaires de formation de s’exprimer sur la qualité de l’action

de formation, en termes d’accueil, de contenu de programme, d’atteinte des
objectifs, de méthodes pédagogiques, de communication au sein de groupe…
 Faciliter la préparation du rapport de formation par l’animateur de la
formation.
 Evaluer l’efficacité(le rapport entre les objectifs fixés et les résultats obtenus)
et l’efficience de la formation(le rapport entre les résultats obtenus et les
moyens mobilisés).

Outil à utiliser

 La grille d’évaluation à chaud de la formation (si l’évaluation continu

des activités réaliser dans la formation).

30
La grille d’évaluation à chaud de la formation représente une fiche à compléter par
chaque Stagiaire, en salle à l’issue du déroulement de la totalité de programme de
formation organisé Sous forme de question a multi choix produit d’un rapport de
formation par l’organisateur de l’action de formation sur la base d’analyser les
objectifs continus, la méthodologie et matériel pédagogique, personne ressource,
groupe des participants, organisation, apprentissage en fin appréciation globale.

 Evaluation à froid de l’action de formation

Pour objectifs :

Mesure l’impact des actions des actions de formation organisées au cours de l’année
écoulée.

Evaluer dans quelle mesure les capacités acquises en formation s’est traduites en
termes d’évolution des comportements professionnels dans les situations de travail.

Cette évaluation ne peut valablement être réalisée qu’après un délai suffisant au terme
de la formation à fin que le participant puisse avoir le temps d’intégrer ses nouvelles
compétences, de s’organiser pour réunir les conditions propices à leur mise en
œuvre .ce délai est variable en fonction du niveau de responsabilité des collaborateurs
et des continues des programme de l’action de formation suivie.

La fiche d’évaluation à froid est transmise aux collaborateurs au cours de l’année N

inséré par la satisfaction d’évaluation de travail par le responsable hiérarchique,
collègue de travail au sein de l’équipe dans laquelle le collaborateur et le client
externe ; on exploite les données recueilles en réalisant cette fiche avec explication,
démonstration et l’aptitude de chaque tache.

31
Conclusion :

Le management des compétences constitue un levier stratégique de chaque entreprise,

les leaders entrepris de demain seront celles qui prenaient en conscience la valeur des
compétences dont disposent leurs salariés.

La formation et le développement des compétences constituent ensemble des

éléments essentiels favorisant la performance, le bon rendement et puis la
compétitivité de l’entreprise. Car former c’est investir, former c’est changer, en effet
la formation est devenue une exigence incontournable, elle n’est pas seulement une
acquisition des connaissances mais aussi une modification des comportements devant
des nouvelles situations qui conduisent à améliorer les connaissances dont le maintien
d’un avantage concurrentiel.

Dans ce présent travail qui traite la gestion des ressources humaines nous allons tout
d’abord situé la place de la formation dans la fonction ressources humaines et dans
l’entreprise elle-même, puis passer à une analyse exhaustive en étudiant les étapes
principales pour l’élaboration d’un plan de formation. Ensuite l’application de ces
étapes sur l’entreprise COLAINORD.

En guise de conclusion, la mise en œuvre du plan de formation se résume par la

planification des départs en formation, l’identification des participants et l’élaboration
des référentiels, cette étape se termine par un entretien d’évaluation afin de mesurer
les résultats de cette démarche.

Ce travail a tenté de répondre à une problématique exploré dans les entreprises

marocaines, dans laquelle on a distingué que la formation représente un pas
stratégique pour ces bénéfices a langue terme et à court terme.

32
 Bibliographie et webographie :

- GRH des P:E. ENA CDI N° 22938/BG

- Laёtitia Lethielleux, « l’essentiel de la gestion des ressources
humaines », Lextenso éditions 2009 p55.56
- Les coopératives de solidarité : un modèle unique de soutien à
l’entrepreneuriat collectif ; Luc K. Audebrand,Myriam
Michaud,Kyriam Lachapelle
- Revue internationale P.M.E. Articles, 2017

- DÉCLARATION DE L'ACI : LA CONTINUITÉ AU RISQUE DE

L'IRRÉALITÉ* André CHOMEL, Claude VIENNEY Annals of
Public and Cooperative Economics,1996

- Développement d'une théorie et d'une méthodologie des négociations

Recueil des Cours, Collected Courses, Volume 166 (2007)
- Les sept principes coopératifs | Le sel marin de Noirmoutier
- L'essor de la grh - 3276 Mots | Etudier
- La « GRH socialement responsable » : un défi pour les entreprises
engagées dans une démarche RSE Nicole Barthe, Kaoutar Belabbes
Management & Avenir, 2016
- Relations professionnelles et gestion des ressources humaines ;
Claude Piganiol, Relations industrielles,1984
- www.memoireonline.com
- www.coopregionale.com
- www.les-scop.coop/principes-cooperatifs
- www.sntpp.fr/qui-sommes-nous-1/notre-philosophie/
- www.etudier.com/dissertations/Gestion-Des-Ressources-Humaines/
196429.html
- www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2008-8-page-271.htm

33
 Annexes :

1. Matrice des compétences par postes

Matric
e de
compé
tences
par
poste
Poste

S S
C a
compétence l
s e
s
RPF Resp Contrôleu Manoeuv Caris Chauffeur RRH ASM LD Prévende CV/CL AV/
Support r re te quai ur AL
Maîtrise du systeme ( M3-Movex, esupply, Trace, Assabil X XX XX XX X XX
etc…)
Maîtrise des parfums Danone (FAKIA-RABI-ASSIL- Véloté ….) XX X XX X X XX XX XX XX XX

Manutention X X X XX X X X X XX
des charges
Préparation XX X XX XX XX XX X XX
de la
command
Respect des règles d’or et de la Politique XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX

Connaissance des risques de poste XX XX XX X X X XX XX XX X X X

Permis de X XX XX XX XX XX XX
conduire
Habilitations pour utilisation des engins XX XX

Respect des MO liés au poste XX XX XX X X X XX XX XX X X X

Disposition des parfums sur le frigo X X XX XX XX XX X

Savoir remplir le tachygraphe X XX X X X X X XX XX X XX

Contrôle XX XX X X
chariot/Cami
on
Esprit XX X XX XX X X
commercial
Sens de négociation et de persuasion développé XX XX X X

Les XX XX XX XX XX XX X
techniques de
vente
Gestion X X XX XX
d’équipe
Comptage du X X XX X X XX XX
RR
Utilisation du X XX XX XX
HHT
Connaissance X X XX X X XX X XX XX
de la tournée
Savoir lire le bon de commande XX XX XX XX XX XX

Zonning XX XX XX XX XX XX X

Savoir l'emplacement de chaque parfum/EmV/Palettes XX X XX XX XX XX

FIFO XX XX XX XX XX

Chargement et déchargement Semi/ Camion distribution X X X XX X X

Manipulation du transpalette X X X XX X X

Manipulation du chariot diable XX

Conduite X XX
Moto
Gestion du Parc Moto/Camion X XX

Gestion de Entreprises extérieures X XX XX XX XX

Contrôle X X X X X X X X X X X X
chariot/Cami
on
Sens d'écoute X X X X X X X X X X X X

34
 Rigueur X X X X X X X X X X X

Sens d'organisation et de planification X X X X X X X X X X

Capacité d'adaptation ( gestion de changement) X X X X X X X X X X X X

Capacité de comprehension et de suivi des recommandation de la X X X X X X X X X X X X

hiérarchie)
Aptitude à travailler en groupe X X X X X X X X X X

Autonomie et X X X X X X X X X X X
initiative
Honnêteté X X X X X X X X X

Capacité de communication ( Relationnel) X X X X X X X X X

Présentable X X X X X X X X X X X X

Discipline

2. Tableau des prévisions en matière de formation.

35
N Domai Titre de Métier Populations Nombre Animate Durée
u ne formation concerné concernées ur
m
ér
o
1 Métier Formation Equipe Dispatcher/CL/ 14 interne 3h
d'accueil Safety Sales et AL/
et l'intégration équipe Opérateur
de la Supply de
nouvelle recrue Chain manutenti
on
2 Métier Formation:" Meaddle LD (Nouvelle 1 interne 8h
Wise Leader manager recrue)
Ship"
3 Métier formation Equipe Equipe prestataire 21 interne 7h30
d'hygiène et supply Jamain min
de sécurité chain et Baco/Equipe
les prestataire
prestatair Hygidis/Equipe
es prestataire
Clauger/Equipe
prestataire
Sita/Equipe
prestataire
Groupe
4 Métier Recyclage I de La force Aide- 223 interne 7h
la formation:" de Livreurs/
les règles d'or Vendeurs
«Sales vente Conventionnel
s/Chauffeurs-
Livreurs/Vend
eurs
Développeurs
5 Métier Formation Equipe Agent Cust 34 interne 5h30m
quality and Supply services/Contrôle in
food sefty Chain ur/Contrôleur
principal/R.Supp
ort
plateforme/chef
d'équipe
logistique
/Cariste/Manœuvr
e/
6 Métier Formation Equipe Agent 38 interne 4h
Analyse Supply services/
HACCP_ Chain Contrôleur/
SC Contrôleur
principal/R.Suppo
rt plateforme/chef

36
 logistique
/Cariste/Manœuvre
7 Métier Formation Equipe Agent Cust 38 interne 4h
AIB_SC Supply services/
Chain Contrôleur/
Contrôleur
8 Métier Formation:"Ge La force AL/CL/VC/ 170 interne 10h
stes et de vente et Contrôleur
Postures" l’équipe Principal/Con
supply- trôleur/Chefs
chain d'équipe/
Opérateur de
manutention/Caris
te
9 Métier Formation:" Manage ASM/RPF/RRH 18 Externe 8h
Gestion des r de
relations proxim
professionnelle ité
s et
le dialogue
social"
10 Métier Formation Equip Chef 8 Interne 8h
«Ecole e Supply d'équipe/Contrôle
Logistique": chain ur
Module Tbd et
animation
des KPI's
11 Métier Formation Equip Chef 9 Interne 8h
«Ecole e Supply d'équipe/Contrôle
Logistique": chain ur
Processus
Logistiques

37
 Table des matiéres :

Introduction générale……………………………...........................5;

Chapitre 4 : Cadre théorique de la fonction ressources humaine

…………………………………………………………………………………………………….7 ;
Section 1 : émergence et évolution de la fonction RH…………………...7 ;
1. Définitions………………………………………………………………..7 ;
2. Historique et domaines de la fonction RH……………………………..9 ;
Section 2 : la démarche compétence et la valeur de la formation dans
l’organisation……………………………………………………………….11 ;
1. La notion de la formation………………………………………………11 ;
2. Les types de formation…………………………………………………..12 ;

Chapitre 5 : Présentation générale du coopérative

COLAINORD………………………………………………………14 
;
Section 1 : généralité sur la coopérative COLAINORD………………...15 ;
Section 2 : fiche technique et organigramme…………………………….18 ;

Chapitre 6 : Application de la démarche compétence et le plan de

formation le cas de la coopération
COLAINORD……………………………………………………..20 ;
Section 1 : le recensement des fiches de postes et l’élaboration de la matrice
des compétences……………………………………………………………..20;
Section 2 : le plan de formation de l’entreprise…………………………..25;
Conclusion générale…………………………………………….…30;
Bibliographie et webographie…………………………………….32;
Annexes…………………………………………………………….34;
Tables des matières………………………………………………..37;

38