Dédicace ………………………………………………………………….……..

2
Remerciement …………………………………………………………….….... 3
Introduction …………………………………………………………….…....... 4

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

Section 1 : Prise de connaissance de l’environnement de l’entreprise …...... 5

1 : Groupe Renault
2 : Renault Maroc
3 : Renault Tanger
4 : Le Maroc, un choix stratégique
Section 2 : Présentation de l’activité industrielle…………………………... 14
Section 3 : Présentation du département d’accueil ………………………... 17
1 : Département Finance
2 : Composition du département Finance

Chapitre 2 : Performance et fondements théorique du contrôle de gestion

Section 1 : Autour de la performance ………………………………..……... 21

Section 2 : Approche théorique du contrôle de gestion …………………..... 23
1 : Objet du contrôle de gestion
2 : Le contrôle de gestion et l’analyse des couts
Section 3 : Les indicateurs clés de la performance ……………………..….. 27

Chapitre 3 : Partie pratique

Mission 1 :L’analyse des données ………………………………………….. 42

Cas : Les frais de déplacement.

Mission 2 : Assainissement des données ………………………….……….. 47

Cas : Les données GSM.
Conclusion ………………………………………………………………....... 50

~1~
Au nom du Dieu clément et miséricordieux, je dédie ce travail à :

Mes chers parents qui m’ont vouée un amour inconditionnel et qui

m’ont comblée leurs soutiens et sacrifices pour mon éducation.

Que cet humble travail témoigne mon affection, mon éternel

attachement et qu'il appelle sur moi leur continuelle bénédiction.

Tout le personnel du département Finance, qui m’ont initiée et

accueillie à bras ouverts et qui ont su expliquer et répondre à toutes
mes questions.

Je leur saurais gré de leur gentillesse, bienveillance et leur assistance,

durant ces 4 semaines.

~2~
 Je Tiens à remercier dans un premier temps, toute l’équipe pédagogique de
l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger et les intervenants
professionnels pour avoir assuré la partie théorique de notre formation.
Je remercie également Monsieur Mohamed TAHROUCH mon honorable
encadrant pédagogique pour l’aide et les conseils pertinents.
Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma
reconnaissance aux personnes suivantes, pour l’expérience enrichissante et pleine
d’intérêt qu’elles m’ont fait vivre durant ce mois au sein de la société Renault
Tanger :
M. Aboubaker El Ouahabi, mon honorable encadrant professionnel, pour
son aide et encadrement durant toute la période de stage ainsi pour son accueil et
la confiance qu’il m’a accordé dès mon arrivée à la société.
M. Mosstafa EDRYOUCH , pour le temps qu’il m’a consacrée durant cette
période, sachant répondre à toutes mes interrogations vue son ample
connaissance en comptabilité et pour son accueil sympathique.

Je ne saurais terminer ces remerciements sans rendre grâce à l’amabilité du

personnel de RENAULT qui m’a apporté leurs grands soutiens tout au long de
mon stage.

~3~
 Introduction
Le stage constitue un pilier fondamental pour la formation de l'étudiant. Pour
cette raison l'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion-Tanger accorde à cette
pratique une importance particulière. Ainsi, l'étudiant apprend à mettre en place
les méthodes et les outils étudiés et essaie d'acquérir une modeste expérience
dans le secteur d'activité dans lequel opère l'entreprise hôte.

La conciliation Formation-Stage, dans le cadre du stage d’approfondissement,

invite l'étudiant à découvrir la vie professionnelle des organisations. Il s'agit, en
effet, d'étudier un volet spécifique d'une entreprise soit d'ordre commercial,
financier ou technique, etc.

Dans le dessein d’effectuer mon stage en tant qu’étudiante dans l’ENCG, j’ai
choisi l’usine Renault -Nissan. Il s’agit d’une société anonyme dont son capital
est détenu à 100% par Renault SAS.

Le rapport de stage d’approfondissement sera structuré autour de trois

chapitres capitaux.
D’abord, un essai de présentation de l’environnement de l’entreprise d’accueil
Ensuite, un aperçu sur la performance et les fondements théoriques du contrôle
de gestion. Dans ce sens, nous traiterons, d’une part la relation :
performance/contrôle de gestion, d’autre part les indicateurs clés de la
performance.
Il sera question, enfin, d’un chapitre qui s’intéressera à des cas pratiques
portant, en premier lieu, sur l'analyse des frais de déplacement et en deuxième
lieu, sur l’assainissement des données GSM.

~4~
 Chapitre 1 :
Présentation de l’organisme d’accueil

Avec plus de 350 sites industriels et commerciaux, et une présence dans plus de
118 pays, Le Groupe multinational Renault, conçoit, fabrique et commercialise
une large gamme de véhicule. En effet, Renault est le 4ème constructeur
automobile après Volkswagen. Cette réussite à dimension mondiale n’est pas le
corollaire du hasard. Il s’agit en effet pour Renault d’une histoire qui est marquée
par un sens d’innovation, de persévérance et d’une forte volonté pour réussir.
Dans ce chapitre, nous allons exposer à titre sommaire une présentation générale
ainsi que les grands faits marquants de l’histoire du groupe Renault avant ceux
de Renault Maroc et en dernier lieu de l’usine Renault Tanger. Ensuite, nous
allons exposer la méthodologie du travail suivi des objectifs de la mission.

Section 1 : Prise de connaissance de l’environnement de l’entreprise

1. Groupe Renault

a. Historique :

 1898-1918 : Naissance.

En 1898 Louis Renault et ses frères fondent leur société.

Ils se font rapidement connaître par la compétition
automobile, où leurs voiturettes alignent les victoires.
Les usines Renault adoptent la production en série en
1905, puis le taylorisme en 1913. Pendant la première
guerre mondiale, l’entreprise fabrique camions,
brancards, ambulances, obus, et même les fameux chars
FT17 qui apportent une contribution décisive à la
victoire finale.

~5~
  1919-1945 : (Crise économique et deuxième guerre mondiale).

Renault se modernise: la 1ère chaîne de l’usine de

Billancourt démarre en 1929. L’entreprise comprime les
coûts pour résister à la crise économique. Mais le climat
social se dégrade. Pendant la seconde guerre mondiale,
Louis Renault considère le conflit avec l’Allemagne
comme une erreur : il se plie aux exigences des
Allemands. De ce fait, l’entreprise Renault est
nationalisée en 1945 et devient la Régie Nationale des
Usines Renault (RNUR).

 1945-1975 : (Trente glorieuses)

La Régie modernise ses usines, construit et rachète de nouveaux sites de

production. Elle tente de conquérir le marché américain mais essuie un échec.
L’internationalisation se poursuit néanmoins. Les succès viendront avec la 4 CV,
première "petite voiture pour tous ", puis avec la
Dauphine, la Renault 4, la Renault5 etc. La Régie
enrichit sa gamme avec un modèle haut de gamme,
la Renault 16, qui annonce les voitures à vivre.
Renault continue parallèlement une progression
impressionnante en rallye.

 1975-1992 :
La croissance se poursuit jusqu’au début des années 80.
Le renouvellement de la gamme s’accélère avec la sortie
de deux modèles haut de gamme : la Renault 25 et
l’Espace. La marque s’impose dans la compétition
sportive et fait son entrée en Formule 1. Mais
l’entreprise doit faire face à de lourds déficits. Elle se
lance alors dans une politique drastique de réduction des
coûts et se recentre sur son métier. Renault redevient
bénéficiaire en 1987.

~6~
  1992-2005 :
Renault envisage une fusion avec Volvo, mais le projet
sera abandonné en 1993. Tournant majeur : la
privatisation de l’entreprise en juillet 1996. Plus libre,
Renault entre dans le capital de Nissan en 1999. Renault
continue à innover et à se renouveler avec Mégane,
Laguna ... Les succès en Formule 1 renforcent la
notoriété de la marque Renault. L’Alliance Renault-
Nissan se consolide et les synergies ne cessent de se
développer. Avec les rachats de Samsung Motors et
Dacia, Renault accélère son internationalisation. Le
lancement de Logan est au cœur de la stratégie de
conquête des marchés émergents.
 Depuis 2005 :
Carlos Ghosn, déjà Président de Nissan,
succède à Louis Schweitzer à la tête de
Renault. Il met en place le plan Renault
Contrat 2009, qui doit positionner le groupe
comme le constructeur européen le plus
rentable. En 2008, Renault poursuit son
offensive produit avec le lancement de
Nouvelle Mégane et multiplie les initiatives en faveur du véhicule électrique:
partenariat avec Better Place et EDF, présentation d’un prototype Scénic pile à
combustible et du concept-car Z.E. Concept. En 2011, les premiers véhicules
électriques accessibles à tous sont lancés: Kangoo Z.E. et Fluence Z.E. suivis de Twizy
et ZOE.
Figure 1 : Participations du Groupe Renault

Source : DECLIC (intranet Renault)

~7~
COMMENTAIRE:
En dehors de leur l’alliance ayant eu lieu en 1999, les deux géants de l’industrie
automobile, Renault et Nissan, détiennent une participation réciproque l’un sur
l’autre. En effet, 43,4% du capital de Nissan est détenu par Renault alors que
seulement 15% du capital de Renault est détenu par Nissan. Certes, ce modèle
d’actionnariat croisé garantit aux deux partenaires un intérêt mutuel et les incite à
adopter des stratégies « gagnant-gagnant » bénéfiques pour chacun.
Par contre, dans le cadre de l’alliance Renault-Nissan et Daimler AG, les trois
constructeurs automobile ont annoncé, en 2010, la signature d’un accord de
collaboration destiné à générer des synergies au niveau mondial. Suite à cette
alliance Renault-Nissan est entrée dans le capital de Daimler à hauteur de 3,1 %.
Daimler a pris une participation de 3,1 % dans le capital de Renault et de 3,1%
dans le capital de Nissan.
b. Répartition du capital :

Figure 2 : Répartition du capital du groupe Renault

Source : Nos propres soins (Décembre 2014)

~8~
 c. Chiffres clés :
Figure 3 : Chiffres clés du groupe Renault
En millions d’euros 2014 2013 Variation
Chiffre d’affaires Groupe 41055 40932 +0,3%
Marge opérationnelle 1609 1242 +367
Résultat d’exploitation 1105 -34 +1139
Résultat financier -333 -282 -51
Sociétés mises en équivalence 1362 1444 -82
Dont Nissan 1559 1498 +61
Résultat net 1998 695 +1303
Free cash-flow opérationnel de l’Auto 1083 827 +256
Position nette de liquidité de l’Automobile 2104 1761 +343
Capitaux propres 24898 23214 +1684

Source : DECLIC (intranet Renault).

2. RENAULT MAROC.

1- Présentation générale :
Les relations entre le Maroc et le constructeur français gagnent en envergue chaque
année. En 2004, une convention d’investissement signée entre les deux partis, permet
l’assemblage des modèles Logan, à la Société marocaine de construction automobile
SOMACA de Casablanca. En 2006, Renault porte à 80% sa participation au capital de
la SOMACA, qui bat la même année son record de production, avec 30 000 véhicules
par an.

En 2007, toujours sous l’impulsion de Renault, le Maroc exporte ses premiers

véhicules: 7 000 Logan sont exportés vers la France et l’Espagne par la SOMACA.

~9~
 2- Historique :
Figure 4 : Historique Renault Maroc
•Naissance de l’industrie Automobile avec la création de la chaîne de montage
1960 SOMACA en partenariat avec FIAT AUTO.

•Application de la loi de valorisation à 40% pour favoriser l’implantation des

1970 industries des équipements pour véhicule au Maroc.

•Adoption de la loi dite d’intégration/compensation à un taux de 60% pour stimuler le

1982 développement des exportations du secteur.

•Signature de conventions sur la voiture Economique avec FIAT AUTO.

1995

•Signature de conventions sur les véhicules utilitaires Légers avec RENAULT et

1996 SOPRIAM (PSA).

•Privatisation de la SOMACA au profit du Groupe RENAULT.

2003

•Démarrage de la production de la Logan.

2005

•Première exportations de la Logan vers la France et l’Espagne.

2007

2009 •Lancement de la production de la Sandero version bi corps de la Logan.

Source : Nos propres soins

3. RENAULT TANGER.

1- Présentation et aperçu historique :

Pour s’aligner à la stratégie de croissance de ses ventes, l’Alliance Renault-
Nissan a décidé d’implanter une unité de production au nord du Maroc. Renault
vise ainsi le renforcement de sa part de marché dans le «low cost» par l’apport de
nouveaux véhicules. L’Alliance utilise les infrastructures déployées par le
Royaume du Maroc et participe à son plan de développement industriel.

~ 10 ~
En effet, le Premier Ministre marocain de l’époque et Carlos Ghosn, PDG de
Renault Nissan, ont signé le 1er septembre 2007 un protocole d’intention pour la
construction d’un complexe industriel à Tanger sur la zone de Melloussa. Une
usine sans précédent au Maroc en termes d’investissements et d’ambitions,
destinée à l’Alliance Renault - Nissan. Le contrat cadre a été signé le 18 janvier
2008 et c’est le 30 octobre 2009 qu’est officiellement posée la première pierre de
l’Usine Renault Tanger Méditerranée, le démarrage de l’usine étant prévu début
2012.

Renault a créé la société Renault Tanger Méditerranée (RTM), et a commencé

les travaux de terrassement d’une zone de 280 ha. Le projet était constitué, à titre
prévisionnel, par trois lignes de production avec un ticket d’entrée porté par
Renault. Le lancement de la chaîne de production était prévu en décembre 2010
pour X11M de Nissan suivi par J92 en mai 2011.

Cependant, à défaut de cessation de paiement de plusieurs établissements

financiers américains, Ruée sur le cash, l’accès au crédit a été limité tant pour les
sociétés automobiles que pour leurs clients. Par conséquence, Nissan a gelé sa
participation au projet Tanger.

Renault, qui devait apporter directement 140 M. Euro de capital social, cherchait
le complément pour financer la première partie du projet prévue à 692 M. Euro
afin de pouvoir satisfaire aux accords signés avant la crise. Renault était persuadé
que la sortie de crise accentuera la demande de véhicules « low cost ». Plusieurs
solutions s’appuyant principalement sur un financement auprès de banques
locales ont été étudiées avec les autorités marocaines et la Caisse de Dépôt et de
Gestion du Maroc et sa filiale FIPAR Holding (CDG Maroc). Ces études ont
conduit à l’élaboration d’un montage financier qui prend en considération
l’aspect managérial des actionnaires. Ce dernier se présente comme suit :

~ 11 ~
 Figure 5 : Ancienne Structure Renault Tanger

Renault SAS

100% 100%
100%
100%
Aujourd’hui
RTM RTE

Source : Nos propres soins

Ce montage, qui met en évidence la création d’une autre entité (RTE1), fonctionne
ainsi:
Renault Tanger Méditerranée est propriétaire des actifs de l’usine. RTM 2 porte les
investissements en norme sociale plus quelques charges liées directement aux
immobilisations (transport des biens d’équipements, douanes et assurances). RTM loue
les équipements à RTE pour son exploitation.

Renault Tanger Exploitation construit l’usine au nom de RTM. RTE porte l’ensemble
du personnel et les charges en norme sociale plus quelques investissements liés
directement aux personnels (micro-informatique).

2- Fiche signalétique :

Raison sociale Renault Tanger Exploitation SA

Forme Juridique S.A.
Répartition du
Renault SAS 100% du capital de Renault Tanger Exploitation.
capital
Directeur Usine Paul CARVALHO
Effectifs 5400 personnes
Adresse Renault Tanger Exploitation, Zone Franche de Melloussa, Tanger.
Lodgy J92 (34 140 en 2013);
Produits fabriqués Dokker FK67 (56 706 en 2013);
Sandero B52 (10 005 en 2013)
Certifications de
usine 100 % zéro émission.
l’usine
Superficie 300 hectares, dont 220 hectares de bâtiments couverts.
16 janvier 2008.
Date de création
Inauguration : Février 2012, Par le roi Mohammed VI.

Source : Nos propres soins

1
RTE : Renault Tanger Exploitation
2
RTM : Renault Tanger Méditerrané
~ 12 ~
 3- Les dates clés :

•Signature du protocle d'intetention pour la création de l'usine Renault-Nissan de

Tanger
2007

•création de Renault-Nissan de Tander et signature de l'accord Cadre avec le

gouvernement Marocain
2008

•Cérémonie officielle de pose de la première pierre de l'usine Renault Tanger

2009

•Inauguration de l'IFMIA (Institut de Formation aux Métiers de l'Industrie Automobile)

2011

•lancement de la production de J92 (Lodgy) et la FK67 (Dokker et dokker Van) et

Inauguration de l'usine par sa Majesté le Roi Mohamed VI et Carlos
2012 Ghosn, Président Directeur Général de l'Alliance Renault-Nissan

•Export de la 100 000 ème voiture et inauguration de la 2ème ligne de production.

2013

Source : Nos propres soins.

~ 13 ~
 4- LE MAROC, UN CHOIX STRATEGIQUE
Par sa localisation au Nord-ouest d’Afrique et à la porte de l’Europe, ses accords
de libre-échange, son accord de partenariat avec l’union Européenne et
l’abondance de sa main d’œuvre qualifiée, l’installation de la nouvelle usine du
constructeur français Renault au Maroc constitue un choix stratégique dicté par
les multiples atouts du Maroc.

En effet, quand les constructeurs s'implantent en Chine ou au Brésil, ils

cherchent avant tout à avoir un pied dans le pays pour fournir le marché local en
véhicules. À l'inverse, s'implanter en Europe de l'est ou au Maroc constitue un
moyen d'approvisionner à moindre coût le marché d'Europe de l'ouest.

Partant de ce postulat, Renault n’a pas choisi le Maroc en raison de son marché
intérieur car le parc auto marocain dépasse à peine deux millions véhicules, avec
120000 voitures neuves vendues chaque année. Mais, ce sont les bas salaires et la
possibilité d’exporter facilement sa production via le port de Tanger Med qui ont
séduit Renault.

D’ailleurs le tableau ci-dessous, explique en partie les raisons qui ont poussé
Renault à s’implanter au Maroc et plus particulièrement à la ville de Tanger.
Maroc
- Pays très riche en ressources naturelles.
- Stabilité politique et sécurité interne.
- Infrastructure développée :
 1500Km de route et d’autoroute
(avec un objectif de 1800Km en
2015 reliant l’ensemble des villes du
royaume) ;
 Un projet de Ligne ferroviaire à
Grande Vitesse (LGV), reliant
Tanger à Casablanca prévu pour
2015.
 15 aéroports internationaux.
 Le Maroc est devenu un hub
technologique régional…
- Climat favorable ;
- Aide déployée par le gouvernement
marocain permettant la réalisation d’une
grande plateforme industrielle
- Qualité et abondance de la main d’œuvre
marocaine.
Tanger
- Emplacement idéal du site:
 A quelques encablures de l’Europe.
Tanger est à 14 Kms des côtes
espagnols via le détroit de Gibraltar
;
 A l’entrée de la Méditerranée.
Tanger est bordée par l’océan
atlantique à l’Ouest et la mer
Méditerranée au nord,
 A la croisée des routes maritimes
mondiales, mettent en relief les
possibilités d’extension en Afrique.
- Tanger offre des conditions de production
encore plus attractives que la Roumanie pour
le constructeur. Le site est relié au port de
Tanger Med par une liaison ferrée directe, qui
donne un accès très rapide à l’Europe:
exportation de 90% à destination, de la
France et la Turquie.

~ 14 ~
Ajoutant à cela que parmi les motifs d’installation de Renault dans la zone
Franche figure l’incitation fiscale. En effet, l’usine bénéficie d’une exonération
d'impôt sur les sociétés pendant 5 ans puis d’un taux réduit à 8,75% pendant 20
ans.

En sus, pendant la période d’exonérations fiscales des avantages accordés par le

gouvernement permet à l’unité de tenir face à ses concurrents.

Enfin, Renault bénéficie d’une garantie de rapatriement à l’étranger des

dividendes, capitaux et éventuels produits de cession et d’une liberté totale de
change pour les opérations commerciales, industrielles et de services réalisées
avec l’étranger par des entreprises installées en zone franche d’exportation.

Section 2 : Présentation de l’activité industrielle

LE PROCESSUS D’USINAGE
Contrairement à la SOMACA qui a pour activité centrale le montage des parties
d’un véhicule, le processus de production au sein de Renault Tanger s’étale sur
plusieurs étapes à travers une centaine d’opérations réparties sur un ensemble de
niveaux.

En effet le processus d’usinage est réparti sur quatre étapes élémentaires

(l’emboutissage, la tôlerie, la peinture et le montage), et deux étapes
supplémentaires (Qualité, Livraison), soit 40% de la production d’un véhicule.

Par ailleurs, ce processus est supporté par d’autre fonction (Maintenance,

logistique, contrôle de gestion…) pour assurer et améliorer son fonctionnement.

1- L’emboutissage
A l’emboutissage, point de départ du processus, la matière
première arrive sous forme de bobines d’acier. Celles-ci
sont déroulées puis coupées et frappées pour obtenir des
pièces embouties. En effet, les bobines de tôles sont
livrées à l’emboutissage par voie ferrée ou par camion
avant d’être découpées en flancs puis passent sur une ligne
de presses pour être embouties, détourées, poinçonnées et calibrées. A la suite de
ces opérations, les pièces sont prêtes à être utilisées en tôlerie en tant que
composants de la caisse (côtés de caisse, capot…).
~ 15 ~
2- La tôlerie
La tôlerie a pour rôle d’assembler les pièces
embouties pour former la carrosserie de la caisse. Il
y a deux types de pièces ; celles en tôle comme : les
côtés de caisse, les pavillons, les portes, les portes de
coffres et les capots. Et celles en plastique comme
les ailes. Cette opération se fait par plusieurs
technologies de soudure:
 La soudure par point,
 par laser,
 par flux gazeux ou le rivetage.
La carrosserie prend ainsi forme sur les lignes d’assemblage grâce à environ
5000 points de soudure dont la majorité est réalisée par robots.
3- La peinture
La peinture se fait dans un environnement clos où la
caisse nettoyée passe dans différents bains
protecteurs et subit plusieurs traitements avant de
recevoir sa teinte définitive. En effet, le département
peinture a pour mission de protéger la caisse contre
la corrosion et de lui donner son aspect final. Après
le traitement anticorrosion par immersion, le mastic
est appliqué sur les jonctions de tôle. Une couche
d’apprêt, de base colorée et de vernis est appliquée sur la caisse afin d’obtenir sa teinte
avant l’injection de la cire dans les corps creux.

4- La logistique :
La Logistique pilote les flux d’approvisionnement et les flux des véhicules. Elle
travaille en interface avec les fournisseurs et les départements de fabrication pour
que les composants conformes soient prêts au bon
endroit et au bon moment.
Il pilote en temps réel la réalisation de ce
programme de réception et de fabrication et il livre
l’ensemble des pièces en bord de chaîne selon une
logistique programmée et performante au plus près
du poste de travail.

~ 16 ~
5- Le montage
Le montage est la dernière étape du processus de
fabrication où la caisse peinte reçoit ses
composants intérieurs et son groupe
motopropulseur (préparé dans une chaîne
parallèle). Tous les éléments mécaniques sont
assemblés lors de cette étape, en plus de la
miroiterie, le poste de conduite et de l’habillage
intérieur. En parallèle, des ateliers de préparation permettent l’assemblage des
sous éléments, comme les châssis et les roues. La finition et les retouches sont
aussi prévues lors de cette dernière phase.

Ce processus s’achève par un contrôle de montage et de la performance de

véhicule, par les acteurs du service qualité, avant d’être prête pour livraison aux
clients. En sus, durant tout le processus, le service logistique assure toutes les
opérations de manutention, de transport et de logistique (En amont, pendant la
fabrication et en avale).

Figure 6 : Processus d’usinage

Source : DECLIC (intranet Renault)

~ 17 ~
Section 3 : Présentation du département d’accueil
1 : DEPARTEMENT FINANCE
La composition d’un service comptable et financier dépend de la taille de la
société et des volumes de flux à traiter. Dans le cas de Renault, comme c’est
présenté dans l’organigramme ci-dessus, le département comptable et financier
est divisé en 3 fonctions principales :
 Comptabilité ;
 Contrôle de gestion ;
 Gestion d’actif et plan d’investissement.
Figure 7 : Organigramme de département financier
DAF

Assistante

Chef Chef Controle de Responsable

comptable gestion d'Actif

Responsable Responsable Responsable Responsable

comptabilité comptabilité comtabilité Peinture et
comptabilité
fournisseurs clients consolidation&
stocks trésorerie
IFMA

compta comptable
comptable fournisseur
CKD clients
tresorerie DSI & DSE

compta
fournisseur Maintenance
hors EDI centrale et
emboutissage

compta
fournisseur EDI Montage

compta Sous-ensemble &

fournisseur qualité
G&A

compta Tôlerie
fournisseur
PHF

compta projet
immob T&L

Source : Nos propres soins.

~ 18 ~
COMMENTAIRE :
Structure fonctionnelle par excellence. L’organigramme du département Finance
en est la preuve vivante. En effet, même si sa forme reste classique, son mode de
management est souple et participatif.
D’emblée, on trouve en tête de la hiérarchie le directeur administratif et financier
qui constitue à la fois le cœur et le cerveau du département. Ce dernier est épaulé
par une assistante qui s’en occupe de plusieurs attributions pour son propre
compte.
Juste en dessous du DAF, on trouve les chefs de directions : chef comptable, chef
d’investissement et chef de contrôle de gestion. Chacun d’entre eux est chargé de
gérer son équipe pour en profiter des effets de synergie et déboucher ainsi sur
une meilleure performance de l’organisation.

2 Composition du département finance :

A. SERVICE CONTROLE DE GESTION

Le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une

organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en
définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les
performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens.

Le contrôle de gestion propose et élabore des outils de gestion au service du

management de l'organisation. Il permet de procéder à des évaluations de la
performance, c'est-à-dire de l'efficience, de l'efficacité, des synergies et de la
flexibilité.

Missions du contrôleur de gestion en usine:

Les missions du contrôleur de gestion d’une unité de production s’inscrivent sous
la responsabilité directe du Directeur de l’usine. Les missions principales sont les
suivantes :
 Animer et contrôler la réalisation du plan de productivité.
 Eclairer et conseiller la ligne managériale du site sur l’ensemble des
performances avérées ou prévues et alerter sur les dérives ou les écarts
constatés entre le réel et les prévisions.

~ 19 ~
 Garantir la qualité de l’ensemble des informations manipulées et
communiquées : indicateurs de performance, données économiques,
analyses…
Au-delà de ces missions principales, le contrôleur de gestion d’une usine peut
également assurer des activités complémentaires ou des missions transversales
telles que la comptabilité ou le contrôle interne.

B. SERVICE INVESTISSEMENTS ET INTENDANCE

Ce service est autonome et présent au plus près des acteurs Fabrication et

Ingénierie décentralisée. Il fait des propositions à tous les niveaux de son
périmètre de contrôle en matière de gain sur les investissements.

Au sein de l’Usine, il est l’interlocuteur unique pour :

 L’élaboration des Plans budgétaires d’investissements et d’amortissements de

l’usine,
 la mise à jour des bases d’actifs immobilisés (installations, matériels, terrains,
constructions…)
 Il est hiérarchiquement rattaché au Directeur administratif et Financier de
l’usine.
 Il participe également aux réunions du Club Métier des Gestions d’Actifs du
Groupe organisé par le Gestionnaire d’Actifs central et Organise les Comités
d’investissements et désinvestissements de l’usine.
 Organiser l’inventaire annuel et les inventaires permanents des immobilisations
de l’ensemble de l’usine.

C. SERVICE COMPTABILITE

Ce service constitue un repère et un guide à toute l’entreprise, il fait le point sur

toutes les entrées et sorties, s’occupe des règlements financiers de l’entreprise.
Son principal objectif c'est d'assurer l’enregistrement et le contrôle des
opérations des créances clients et des opérations des dettes fournisseurs tout en
respectant l’application des obligations légales en matière de comptabilité.

Le service a pour mission de mettre à la disposition de la société par le biais des

informations fournies par les autres services tous les enregistrements des
mouvements en valeur dans un délai prescrit et conformément aux exigences des
normes comptables marocains et du groupe.
~ 20 ~
Les missions détaillées :

Section comptabilité clients

 Ouverture des comptes clients ;
 Établissement des factures et des avoirs ;
 Comptabilisation des factures et des avoirs ;
 Comptabilisation des encaissements ;
 Suivi des comptes clients ;
 Provisionnement des comptes clients.

Section comptabilité fournisseurs

 Ouverture de comptes fournisseurs ;
 Réception des achats et des factures ;
 Ordonnancement des factures et des avoirs ;
 Comptabilisation des factures et avoirs ;
 Suivi des comptes fournisseurs et des comptes liés ;
 Comptabilisation des décaissements.

Section comptabilité de la trésorerie

 Règles de fonctionnement de la Trésorerie ;
 Prévisions de trésorerie ;
 Contrôles des frais financiers et des frais bancaires ;
 Comptabilisation des flux de trésorerie ;
 Rapprochements bancaires.

Section comptabilité des stocks

 Contrôle des stocks ;
 Gestion des flux ;
 Valorisation des stocks ;
 Comptabilisation des stocks.

~ 21 ~
 Chapitre II
La performance et fondements théoriques du contrôle de gestion

Pour donner les fondements théoriques du système du contrôle de

gestion au sein de l’entreprise, il est impératif de parler des performances de
cette dernière. Ce chapitre montre les liens existants entre contrôle de gestion
dans l’entreprise et le développement de sa performance. Dans une première
section, des clarifications théoriques autour de la performance et son
développement vous seront exposés. La deuxième section concerne les
fondements théoriques du contrôle de gestion. La troisième section met en
lumière les indicateurs clés de la performance.

Section I. Autour de la performance:

1. Définitions :
Comme souvent, il est intéressant de jeter un coup d’œil sur le dictionnaire
pour y trouver les définitions de base.
« Résultat obtenu par un athlète. Chiffre qui mesure ce résultat. Résultat
obtenu dans l’exécution d’une tâche. Ensemble des indications chiffrées
caractérisant les possibilités optimales d’un matériel. »
« Capable de bonnes ou de très bonnes performances ; compétitif.
Produit ou appareil performant; entreprise performante. » Il ressort deux
indications majeures de ces définitions : d’abord la notion de chiffre, de
mesure puis ensuite la notion de compétition. La performance est une valeur
comparative. Être performant seul, cela se dit bien sûr mais cela est le plus
souvent employé comme une valeur relative et non comme une valeur
absolue. Nous retiendrons simplement que la performance se mesurera
et qu’elle se traduira essentiellement par l’expression d’une tendance ou
d’une comparaison.

 La performance comme un couple valeur-coût :

- Contrôle de gestion et réduction des coûts :

L’une des définitions traditionnelles du contrôle de gestion, au début

des années 60, le présente comme « un dispositif permettant de s’assurer
quelles ressources sont utilisées de manière efficace et efficiente pour
atteindre les objectifs de l’entreprise » (Anthony, Dearden 1984).

Historiquement, l’attention a surtout été portée sur l’objectif d’efficience,

~ 22 ~
c’est-à-dire sur la productivité, définie comme le rapport entre les ressources
consommées dans l’entreprise et les objectifs de résultat poursuivis.
- Contrôle de gestion et production de valeur :

La performance des organisations a donc été pendant longtemps assimilée à

la réduction de leurs coûts. Avec l’avènement progressif du marketing
et le développement des stratégies de différenciation, les conditions de
succès sur les marchés ont évolué, la variable prix prenant parfois une place
secondaire, comme c’est le cas par exemple pour l’industrie des produits de
luxe. Dans ce type de contexte, les entreprises, pour devenir performantes,
doivent désormais comprendre en quels termes s’exprime la valeur qu’elles
doivent créer pour leurs clients : il peut s’agir d’une production matérielle
(produits) caractérisée par un certain nombre de fonctionnalités (niveau
de qualité, exigence de sécurité, etc.) ou d’une production immatérielle
(service, image, etc.).

Il serait toutefois faux de dire que la performance-réduction de coût a cédé la

place à la performance- production de valeur. La conception de la performance
ne s’est pas transformée mais élargie, afin de tenir compte d’une plus grande
variété des pratiques.

2. La distinction entre l’efficacité et l’efficience:

Les termes efficaces et efficients ne sont pas synonymes bien qu’ils évoquent
tous deux une idée, le rendement entant que critère d'évaluation de la
productivité. Ces deux termes ne doivent pas être confondus :
- Etre efficace consiste à aller dans le sens des objectifs de l'organisation.

- Etre efficient, c'est utiliser les moyens disponibles de la manière la plus

productive et éviter le gaspillage.
L'auteur G. BOILEAU continu à dire que l'efficience d'une entreprise se
mesure en comparant la valeur du bien ou du service produit au coût de
l'ensemble des consommations qui ont été nécessaires.

Pour Michael BURDA et Charles WYPLOZ, l'efficience est l'utilisation

optimale de toutes les ressources productives disponibles. Elle est atteinte
lorsque chaque facteur de production est rémunéré à sa productivité
marginale.

~ 23 ~
 Section II. Approche théorique du contrôle de gestion :

1. Objet du contrôle de gestion :

1.1. Définition du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion se définit depuis quelques années comme un instrument de

pilotage de la performance.
La performance pouvant s’exprimer au travers de quatre critères :

- Economie : acquérir les ressources à moindre coût ;

- Efficacité : rapport entre résultat et objectif ;

- Efficience : rapport entre résultat et moyens mis en œuvre ;

- Effectivité : rapport entre résultat et satisfaction du personnel de l’entreprise.

 Robert ANTHONY :

«Le contrôle de gestion apparaît comme le processus par lequel les managers
s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et
efficience dans l’accomplissement des objectifs de l’organisation».

Alain BURLAUD:

« Le contrôle de gestion est un des rouages essentiels de la régulation interne et du

pilotage. Il a pour objectif de :

- Mettre sous tension les ressources humaines de l’organisation ;

- Rendre cohérentes les activités des différents acteurs au sein de l’entreprise afin
qu’elles concourent à la réalisation de l’objectif commun».

Henri BOUQUIN:

« Le contrôle de gestion est formé des processus et systèmes qui permettent

aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions
courantes sont et ont été cohérents. Il finalise, pilote et post-évalue».

~ 24 ~
 1.2. Définition donnée par le Plan Comptable Général:

« Ensemble des décisions pour fournir aux dirigeants des données chiffrées
périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec les
données passées permet de déclencher des mesures correctives. Gérer une
entreprise c’est la conduire vers des objectifs qui ont été assignés dans le cadre
d’une politique concertée. Contrôler la gestion de cette entreprise c’est maîtriser sa
conduite en s’efforçant de prévoir les événements pour s’y préparer avec son
équipe et s’adapter à une situation évolutive. Il faut pour réaliser cela, définir
un ensemble cohérent d’objectifs pour tous les responsables d’exécution et de
conception. Il faut mettre en place les moyens en ressources humaines, en
équipements, en organisation de commandement et de coordination pour atteindre
ses objectifs. Il faut observer régulièrement les excès et insuffisances des
performances réalisées par rapport aux objectifs. Utiliser ces observations pour
aménager les objectifs de départ et prévoir des actions correctives. »

2. Le contrôle de gestion et l’analyse des coûts :

 La notion de coûts :

Un coût est défini comme la somme des charges relatives à un élément défini au
sein du réseau comptable. Le choix des coûts à calculer se fait en fonction des
activités de l’entreprise, de sa structure, de ses objectifs de gestion et de pilotage.

 La pertinence des coûts et données :

Le contrôle de gestion a été défini comme un système d’information.

Pour qu’un système d’information soit efficace, les résultats du traitement
doivent être en adéquation avec les objectifs et les besoins de l’utilisateur.
Le contrôle de gestion doit donc informer le système de décision en proposant le
coût le plus adapté possible aux problèmes de gestion à résoudre.
Le meilleur coût pour une organisation n’est pas nécessairement celui qui a le
plus de qualité, mais celui qui apparaît au bon moment et à la bonne place, qui
parvient au bon utilisateur avec la précision souhaitée par ce dernier.

~ 25 ~
  Le contrôle de gestion, système d’information pour l’entreprise :

H.C. Lucas définit le système d’information comme « l’ensemble des

procédures organisées qui permettent de fournir de l’information nécessaire à la
prise de décision et/ou au contrôle de l’organisation » ; cette définition
s’applique tout à fait au contrôle de gestion.
C’est à travers cette définition que nous pouvons constater les liens existants entre
un manuel de procédures internes et le contrôle de gestion.
Si l’on veut représenter la boîte noire du contrôle de gestion, avec ses inputs, ses
outputs et la transformation effectuée, on obtient :

– en entrée : les charges et les produits de la comptabilité financière ainsi

que d’autres données de la comptabilité de gestion ; les flux financiers externes et
les flux internes constituent les entrées du système d’information ;

– traitement : les procédures comptables, l’établissement des budgets, le calcul

des coûts et des écarts sont les traitements de ce système d’information ;

– en sortie : les coûts, les budgets, les plans, les écarts, sont les sorties
du traitement des données de ce système d’information «contrôle de gestion».

 L’évaluation des performances via les centres de responsabilité:

Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilités, qui doit nécessairement
correspondre

à l’organigramme de structure, est un élément du contrôle de gestion pour

suivre l’activité d’un responsable, il s’agit aussi d’une étape phare en vue
de procéder à la formalisation des procédures internes.
Un centre de responsabilité est un groupe d’acteurs de l’organisation
regroupés autour d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés pour
réaliser l’objectif qui lui a été assigné.
Un centre de responsabilité est donc une partie de l’entreprise, base de calcul pour
les performances du gestionnaire responsable.

 Centre de coûts :
L’unité concernée doit réaliser le produit qu’elle fabrique au moindre coût,
avec la meilleure qualité possible.

Plusieurs indicateurs peuvent être élaborés par le contrôle de gestion pour

mesurer les performances de ces centres :
~ 26 ~
- coût : coût de production, taille du lot économique, niveau des stocks ;
- qualité : taux de rebut, taux de panne, critère de qualité ;
- délai : délai de réponse à la demande.

 Centre de dépenses discrétionnaires :

Pour les services fonctionnels dont la mission est d’aider une activité
opérationnelle, un centre de coûts discrétionnaire est créé avec un budget fixé pour
gérer au mieux l’opération.
À la différence des centres de coûts, cette solution est utilisée quand il n’est
pas possible de rattacher le service directement à un output identifiable.

Le contrôle du centre se fait alors sur la capacité à respecter une dotation

budgétaire.

 Centre de recettes :
L’unité doit maximiser le chiffre d’affaires du produit ou de l’activité visée. 19

 Centre de profit :
Le service doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des produits
vendus et en minimisant les coûts de ces produits.
Les centres de profit d’une entreprise devraient correspondre aux segments
stratégiques définis par l’analyse stratégique, produit-marché, métier, niches, etc.

 Centre d’investissement :
Le service concerné doit dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux
investis tout en réalisant un profit.
Les moyens d’action portent sur le capital et les investissements choisis mais
aussi sur tous les coûts contribuant à obérer le cash-flow. Correspondant à des
décisions stratégiques, les centres d’investissement se situent généralement au
plus haut niveau hiérarchique.
Les indicateurs de gestion sont les critères de rentabilité classiques des capitaux
investis : ratio de rendement des actifs : bénéfice/actif ; taux interne de rentabilité ;
valeur actuelle nette ; niveau de cash-flow ; ratio d’endettement ; etc.

~ 27 ~
 Section III. Les indicateurs clés de la performance :

Il est essentiel pour un dirigeant d’évaluer l’entreprise et de mesurer sa

performance, pour être capable de démontrer le fruit de son efficacité, efficience et
économie.

Les objectifs visés à travers l’évaluation est essentiellement la planification, la

répartition des ressources, la mesure et le suivi des résultats, la coordination, le
contrôle et enfin, de se comparer avec les autres entreprises opérantes dans le
même secteur d’activité, dans les mêmes conditions politiques et économiques, et
de même taille.

La mesure de la performance c’est déterminer la valeur de certaines grandeurs

par comparaison avec une grandeur de même espèce. Et ce, à l’aide d’indicateurs
de performance.

Un indicateur est une donnée qui décrit une situation du point de vue quantitatif, qui
constate un résultat, ainsi, l’utilisateur saura quelle est la cible des actions à mettre
en œuvre.

Au niveau de cette section, nous exposerons quelques indicateurs de

performance, leurs méthodes de calcul, leurs interprétations, et évidemment les
comportements et consignes à suivre afin d’améliorer ces indicateurs.

1. Design Standard Time Ratio (DSTR) :

1.1Définition et mode de calcul du DSTR :

Le DSTR mesure la performance de la composante temps de fabrication d’une

usine.

Le DSTR a été choisi par l’Alliance Renault Nissan

comme indicateur clé de la performance de la
Fabrication.

Plus ce rapport est petit, meilleure est la performance.

~ 28 ~
 1.2. Améliorer le DSTR :

Pour améliorer le DSTR, il existe 4 leviers d’action :

> Rendre le poste de travail performant
> Faire bon du 1er coup et éviter contrôle et retouche
> Réduire tous les arrêts
> Mettre en œuvre des solutions logistiques performantes.
2. RGU: Rendement Globale Usine :

2.1. Définition:

Le RGU mesure la capacité à réaliser le programme de fabrication dans le temps

requis.

La performance RGU est essentielle pour garantir les objectifs de croissance et de

profitabilité du Groupe.

Un mauvais RGU pénalise l’obtention du DSTR (Design Standard Time Ratio) et

enchérit le coût de production.

C’est un bon indicateur de synthèse de la performance de production du site, y

compris en phase de démarrage.

Il permet également de comparer les performances des usines entre elles et avec
nos partenaires de l’Alliance.

L’animation du RGU global du Groupe Renault est pilotée mensuellement lors du

Club des Responsables de Fabrication, avec le support technique des services
centraux.

Ce club facilite la transversalisation des bonnes pratiques et la diffusion du

standard d’animation du RGU au sein du Manufacturing.

2.2. Calculer le RGU :

Le Rendement Global Usine est le rapport entre le nombre de véhicules

réalisés et le nombre de véhicules théoriquement réalisables pendant le temps
requis. Le calcul se fait au niveau de la Tombée de Chaîne Montage.
~ 29 ~
 2.3. Raisons d’un faible RGU :

3 causes principales peuvent amener à ne pas réaliser le programme de fabrication:

 Le dépassement du temps de cycle
Impossibilité de réaliser l’opération dans le temps de cycle défini
 Les arrêts propres : Il s’agit des arrêts de chaîne dont la cause est interne
au secteur.

- Pannes
- Arrêts pour assurer la qualité
- Problèmes liés à l’introduction de nouveaux produits / process.

 Les arrêts induits : Il s’agit des arrêts de chaîne dont la cause est externe
au secteur :

- Saturation (engorgement de la ligne)

- Manque de caisses en sortie de Peinture
- Manque de pièces fournisseurs
- Manque de fluide (panne d’électricité…)
- Manque de personnel pour raison externe (intempéries…).

2.4. Améliorer le RGU :

Pour améliorer le RGU, il faut travailler à l’élimination des pertes de production.

 Je connais les pertes de production en temps réel ;

 J’alerte et j’organise la réactivité appropriée;

 J’organise des animations quotidiennes pour traiter les problèmes au jour le

jour ;

 J’applique le SPR pour faire du progrès continu;

 Je m’assure du respect des temps de cycle.

~ 30 ~
3. Le Free Cash Flow (FCF):

3.1. Définition:
FCF: reflète capacité d’une entreprise à générer un excédent de trésorerie. FCF sert à:

- Rembourser les dettes (réduire l’EFNA; Endettement Financier Net de

l’Automobile)
- Distribuer les dividendes aux actionnaires;
- Effectuer des opérations de croissance externes (Nissan). Un meilleur FCF est le
plus élevé.
3.2. Méthode de calcul:

4. Indicateurs Qualité :
Garantie par Mois de Fabrication (GMF):

GMF: l’indicateur principal de l’incidentologie ; Il mesure la qualité du véhicule

sorti.
GMF: Sert à évaluer le niveau de qualité des véhicules par mois de roulage.
Le K‰ des défauts qualités détectés dans un mois de roulage (le ième mois
d’utilisation).
Un bon GMF doit être faible.

Straight Through Ratio (STR) :

1. Définition du STR :

Cet indicateur mesure la qualité produite au poste de travail. Le STR est la proportion des
véhicules qui traversent directement de la TCM à la MADU, sans passer en retouche.
En effet, la meilleure qualité pour le client est celle qui est obtenue directement au
poste de travail, grâce à une opération standardisée.
~ 31 ~
 Le STR mesure la robustesse qualité du processus de fabrication.

 Le calcul de l’indicateur prend en compte les véhicules sortis du flux pour

retouche entre TCM et MADU (il ne concerne pas les retouches en ligne).

 Cet indicateur se présente sous la forme d’un pourcentage. Plus celui-ci est
élevé, plus la qualité au poste est à un bon niveau.
 Outre la qualité, il impacte également les performances délai (D-STAR)
et physique (DSTR) de l’usine.
 La mise en œuvre stricte des principes du SPR, et notamment la SPT, est le
premier garant d’un bon niveau de STR.
 Parmi les principales familles de défauts de non STR, on trouve notamment :

- Les dégradations ;
- Les défauts électriques et électroniques ;
- Les problèmes de remplissage ;
- Les manques pièces.

 Un véhicule non STR est donc celui n’est pas passé directement de
la TCM à la MADU, les véhicules incomplets ou ceux avec des défauts
qualités.

TCM : La Tombée de Chaîne Montage, situé précisément en sortie de la chaîne

à tablier du montage mécanique. Le point de comptage PSFV suivant est le
passage MADU.
MADU : Mise A Disposition Usine, achèvement par l’usine de la fabrication du
véhicule Bon Complet Conforme.

~ 32 ~
  Raisons des Non STR :
- Les défauts électriques et électroniques;
- Les dégradations du produit (marques, rayures, etc.),
- Les manques pièces, notamment les CKD…
2. Calcul du STR :
Calcul du pourcentage entre le nombre de véhicules non sortis du flux
pour retouche entre TCM et MADU et le Nombre total de véhicules produits.

3. Améliorer le STR :
Les leviers sur lesquels il faut agir pour améliorer cet indicateur :

- L’application rigoureuse et exhaustive de l’ensemble du Système de

Production Renault constitue la meilleure façon d’améliorer le STR.
- Appliquer de manière rigoureuse les standards au poste;
- Déployer les écoles de dextérité et les dojos;
- Identifier les postes à risques et le niveau de dextérité requis ;
- Mettre en place des protections pour les véhicules et les outils ;
- Développer l’auto-contrôle;
- Obtenir des pièces sans défaut de ses fournisseurs ;
- Assurer l’approvisionnement des pièces au poste;
- Optimiser l’organisation des secteurs retouches en ligne (traiter le défaut au
plus près de son origine) ;
- Mettre en œuvre une animation standard au niveau des Chefs d’UET,
d’Atelier, de Département et de l’usine. Application de QRQC.

~ 33 ~
Alliance Véhicule Evaluation Standard :

Définition :

C’est un indicateur de la performance de production ; AVES mesure la

qualité de production. Avant la livraison, le véhicule passe par une unité de
contrôle nommée Unité Aves, où des personnes qualifiées, contrôlent l’exactitude
et le respect des standards de production mis

en pratique par l’alliance Renault – Nissan, à l’aide d’une check list (Plus
de 380 items définissant les critères de jugement de défauts précis) Cet
indicateur permet d’évaluer le défaut selon le tableau ci-après :

Il est à noter que seulement les véhicules V3 qui sont vendables.

5. La Valeur de Transformation (VT) :
C’est l’ensemble des dépenses engagées par une usine ou par une filiale pour
fabriquer un organe ou un véhicule à partir de l’accord de fabrication.

La Valeur de Transformation constitue l’une des composantes du Prix de

Revient de Fabrication :

 Le Prix de Revient de Fabrication est composé de :

 Le coût des achats des pièces et des matières premières ;
 L’amortissement des outillages ;
 Les coûts de la logistique industrielle ;
 La valeur de Transformation.

~ 34 ~
  Les pourcentages indiqués sont des valeurs moyennes qui peuvent
différer d’un véhicule à l’autre.

 La Valeur de Transformation est composée de :

 Main d’oeuvre directe (MOD) et Main d’oeuvre de structure (MOS) ;

 Frais Indirects de Production (FIP) ;

 Impôts et taxes (I&T) locaux ;

 Amortissements usine.

 Les pourcentages indiqués sont des valeurs moyennes qui peuvent

différer d’un véhicule à l’autre.

~ 35 ~
 5.1. La Main d’œuvre directe (MOD):

La Main d’œuvre directe (MOD) est composée des personnes qui participent
directement à :

 La transformation du produit,

 La conduite des machines,

 La maintenance (maintenance courante dite de 1er et 2ème niveaux),

 Certaines opérations de contrôle du produit,

 La manutention des produits de fabrication (y compris en magasin).

5.2. La main d’œuvre de structure (MOS) :

La Main d’œuvre de structure (MOS) comprend toute personne, non

classée MOD, et assurant l’ensemble des prestations nécessitées par la
fabrication d’un produit ou assurant les missions de management,
d’administration et de contrôle de l’Établissement.
Exemples :

 Le personnel de maintenance des moyens (maintenance de niveau supérieur à 2),

 Le personnel d’encadrement,

 Les techniciens, les cadres et le personnel administratif.

 L’assistance Technique Usine (ATU).

~ 36 ~
 5.3. Les amortissements et taxes :
Les amortissements correspondent à l’amortissement des actifs affectés dans
les centres de coûts de l’usine :

 Bâtiments de fabrication, de stockage et de service,

 Moyens de production et de service : machines et outillages capacitaires,

 Moyens de manutention…

Il s’agit des impôts et taxes (I&T) payés par l’établissement (relatifs à

l’environnement, au patrimoine industriel, ...).

5.4. Les Frais Indirects de Production :

Les frais indirects de production (FIP) regroupent toutes les dépenses de
l’usine autres que les frais de personnel, les impôts et taxes, les amortissements.
Ils sont répartis en 8 items de coûts :
 Les fournitures (exemple : huiles et graisses),
 Les outillages (exemple: outils coupants),
 Les frais d’entretien (exemple: nettoyage),
 L’énergie et les fluides (exemple: électricité),
 Les « loupés » (exemple: pare-brise cassé au montage),
 Les loyers (exemple : location de terrains),
 Les frais redébités (exemple : incidents qualité)
 Les frais divers (exemple : frais de mission).

6.5. Les Exclusions :

Les frais de démarrage,

 Les fins de série (valeur de stocks de pièces obsolètes),

 Les prestations de services pour tiers (par exemple : mise au point

d’outils neufs d’emboutissage, fluides livrés au Centre Livreur)

 Les dépenses du Service Ingénierie, du Service Informatique, de la Vente

de véhicules au Personnel et du Centre Livreur des véhicules terminés,
hébergés dans l’usine…

~ 37 ~
6. indicateur de sécurité
Taux de Fréquence des Accidents de Travail (F1) :

6.1. Objet du F1 :

Les engagements et les cibles retenus sur le F1 ont pour objet de :

• Réduire le nombre d’accidents du travail, par la mise en œuvre d’actions

de prévention adaptées.

• Renforcer l’implication et la participation de tous les acteurs de l’entreprise

en matière de sécurité, d’ergonomie et de conditions de travail.
Cet indicateur, transversal à l’ensemble de l’entreprise, mesure, au
quotidien, la qualité du management, car :

• la 1ère responsabilité d’un manager est de garantir l’intégrité physique de ses

collaborateurs

• L’augmentation des accidents dans un secteur peut être le signe d’un

management mal adapté.

Au-delà de la dimension humaine, qui est la préoccupation n°1, les

accidents du travail représentent également un coût conséquent pour l’entreprise.

6.2. Définition du F1 :

Le taux de fréquence F1 représente le nombre d’accidents du travail qui

nécessitent des soins à l’extérieur de l’entreprise, pour un million d’heures
travaillées.

Les accidents entraînant un arrêt de travail sont également comptabilisés dans cet
indicateur.

~ 38 ~
 6.3. Calcul du F1 :

L’ingénieur Conditions de Travail réalise le calcul du taux de Fréquence

F1 pour son établissement.

6.4. Améliorer le F1 :

 Actions préventives :

 J’applique avec rigueur les principes du SPR et notamment le respect des

standards ;

 Chaque jour, à la prise de poste, je vérifie mes EPI et m’assure que mes
collaborateurs portent correctement les leurs ;

 Lors de l’accueil d’un nouvel arrivant, celui-ci est formé à la sécurité au poste ;

 Chaque collaborateur à la responsabilité de signaler un risque d’accident ;

 Des visites de sécurité sont réalisées régulièrement pour s’assurer des

conditions d’une bonne sécurité.

 Des actions managériales (CD, CA) doivent permettre de valoriser les

comportements exemplaires, comme dans le cas d’un chantier Observe
mené dans une UET, par exemple :
 L’arrivée d’un nouveau projet doit prendre en compte, le plus tôt possible, la
sécurité de tous.

 Des cotations ergonomiques de postes sont réalisées, si nécessaires, avec

l’ergonome du site.

 Actions correctives :

~ 39 ~
 Lorsqu’un accident se produit, le blessé est accompagné à l’infirmerie par
son Chef d’UET.
 Une analyse des causes racines est réalisée par le Chef d’UET pour
éviter sa reproduction.

 La capitalisation systématique évite sa reproduction dans d’autres secteurs.

7. Delivery Scheduled Time Achievement Ratio (D-STAR) :

7.1. Définition du D-STAR (respect du programme de fabrication)

Le D-STAR mesure le respect de l’horaire en sortie usine (MADU).

Il s’agit d’un indicateur de synthèse qui mesure la performance globale de

l’usine et donc l’oblige à traiter tous ses dysfonctionnements. C’est un indicateur
de l’Alliance.
- Le D-STAR mesure la performance de l’usine dans la maîtrise de son flux de
production

- Il exprime, sous forme de pourcentage, le respect du délai en sortie d’usine

(MADU) défini 6 jours plus tôt.

- Si le pourcentage de D-STAR est élevé, l’usine et sa chaîne logistique vont

bien.

- En cas de dysfonctionnement, les causes racines sont à chercher dans :

> Le non-respect du volume (fiabilité, calendrier)

> Le non qualité (STR)
> Les manques pièces

- En sortie usine, un bon D-STAR doit permettre :

> Le chargement en synchrone des véhicules avec réduction, voire

disparition, des stocks

> L’amélioration de la distribution en aval des véhicules par la CAT

=> Il s’agit du taux de respect de l’heure prévue pour la livraison (MADU).

~ 40 ~
 7.2. Calculer le D-STAR :

1. Pour chaque véhicule produit, on compare l’horaire MADU réel par rapport
à l’horaire MADU prévu à l’entrée du film, dans le carnet (généralement j-6).

2. On établit la proportion de véhicules bons sur une journée, une semaine ou un

mois.
7.3. Un bon D-STAR :

 Si le pourcentage de D-STAR est élevé, l’usine et sa chaîne logistique vont

bien.

 En sortie usine, un bon D-STAR doit permettre :

- Le chargement en synchrone des véhicules avec réduction, voire disparition,

des stocks;

- L’amélioration de la distribution en aval des véhicules par la CAT.

7.4. Raisons racines d’un mauvais D-STAR :

 Le non-respect du volume (fiabilité, calendrier);

 La non qualité (STR);

 Les manques pièces.

7.5. Améliorer cet indicateur :

 Respecter le volume et le planning

- Eviter de modifier le planning de travail (pas de jour prévu supprimé ou

non prévu ajouté).
- Ne pas dépasser le programme journalier à +/- 1%.

 Ne pas perturber le flux

- Maîtriser les sorties de véhicules (retouche, contrôle, process hors flux)

- Mettre toutes les zones en FIFO

~ 41 ~
 - Perdre le moins de temps possible en zone de retouche (vieillissements,
priorisation des retouches, etc.)
- Maîtriser les contrôles (anticipations prélèvements longs, réduction temps
de contrôle unitaire)
- Limiter les caffûts dans l’ensemble des départements

 S’assurer de la disponibilité des pièces avant lancement (blocages au tristock

pénalisants).

Réduire les contraintes montage.

 Assurer un bon STR (faire bon du 1er coup au poste) : moins de

véhicules seront retouchés.

~ 42 ~
 CHAPITRE 3

Mission1 : L’analyse des données

Cas : Les frais de déplacement

Visant à renforcer son positionnement de marque d’employeur, Renault

offre à ses collaborateurs et collaboratrices un forfait relatif aux indemnités de
transport pendant les weekends.
Ainsi, l’employé bénéficie, à chaque déplacement vers l’usine, d’un montant de
300Dh.
Cependant, le budget alloué à cette fin a connu une augmentation considérable
pendant les premiers six mois de l’année 2015. Aussi, le service contrôle de
gestion a-t-il décidé de se pencher sur la question afin de trouver une ou des
explications qui serviront à une bonne prise de décision.
Au sein du département Emboutissage :
D’après l’analyse des frais de déplacement durant les 6 premiers mois de
l’année au niveau du département de l’emboutissage, on peut déduire les
constats suivants :

Le département Emboutissage
Pourcentage par rapport au montant

20,00%
18,00%
16,00%
14,00% Médiane=3150
12,00%
10,00%
8,00%
global

6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
6 000
5 100
4 800
2 700
2 100
1 500
1 200
1 200
1 200
1 200
1 200
900
900
600
600
600
300
300
300
300

Montants perçus (DH)

Source :Moi-même
Les résultats de ce graphe montre que :
M. L O (6000 DH)
M. O B (5100 DH)
M.A A (4800 DH)

~ 43 ~
Bénéficient d’un montant de frais de déplacement supérieur à celui de la
médiane(3150). En d’autres termes, un nombre restreint de personnel à
savoir 3 sur 20 personnes s’accaparent de plus que la moitié des déplacements.
Pour ce département, le montant des frais de déplacement atteint 30 000 DH,
le nombre des déplacements s’élève à 100 (30 000 DH /300 DH). Cependant,
plus que la moitié de ces déplacements (53) est effectuée par les personnes
citées ci-dessus.

Il est à noter que le pourcentage relatif aux frais de déplacements au sein du

département Emboutissage se montre disproportionnel, étant donné que
seulement 20 personnes sur 300 se déplacent pendant les weekends.
Au sein du département de la Maintenance Centrale

le département de la Maintenance
Centrale
30,00%
Pourcentage par rapport au montant

25,00%
Médiane=1650
20,00%
15,00%
globale

10,00%
5,00%
0,00%
3 000 2 700 1 500 1 200 1 200 600 600 600 300
Montants Perçus (DH)

Source :Moi-même
Au niveau du département de la maintenance centrale, on constate que :
M. T E (3 000)
M. F A (2 700)
Bénéficient d’un montant de frais de déplacement supérieur à celui de la
médiane(1650). En d’autres termes les déplacements sont plus concentrés sur
un nombre plus restreint de personnel à savoir 2 sur 9 personnes.
Pour ce département, le montant des frais de déplacement atteint 11 700 DH,
le nombre des déplacements s’élève à 39 (11 700 DH /300 DH). Cependant,

~ 44 ~
presque la moitié de ces déplacements (19) est effectuée par les personnes
citées ci-dessus.
Pareil que le département précédent, le pourcentage relatif aux frais de
déplacements au sein du département de la Maintenance Centrale se montre
disproportionnel, étant donné que seulement 9 personnes sur 54 se déplacent
pendant les weekends.

Au sein du département Sous-ensembles, DIVD, Montage :

Département
Montage
Sous- ensembles
90,00% 1200 DH
1500
80,00% 80,00%
DH
70,00% 70,00%
60,00%
60,00%
50,00%
50,00% 40,00%
40,00% 30,00%
300 DH
600 DH 20,00%
30,00%
10,00%
20,00%
0,00%
10,00%
JACK LEON OTHMAN
0,00% SENHAJI
ALI SAID FADI
MABROUK

DIVD
100,00% 1500 DH

50,00%
300 DH
0,00%
MOHAMED SAAD SALHI
GHAZOUANI

Source :Moi-même
D’après les graphes ci-dessus, on constate que seulement 2 personnes qui
s’accaparent de la totalité des frais de déplacement dans l’ensemble du
département. Que ça soit au niveau du département Sous ensemble, Montage
ou DIVD, le pourcentage relatif aux frais de déplacements au sein du
département se montre disproportionnel, étant donné que seulement 2
personnes sur 457, pour le département Sous-Ensemble, se déplacent pendant
les weekends. 2 personnes sur 1041, pour le département Montage et enfin 2

~ 45 ~
personnes sur 116, pour le département DIVD (Direction de l’Ingénierie
Véhicule Décentralisé)

Au sein du département Qualité :

Département Qualité
Pourcentage par rapport au montant

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%
global

20,00%

10,00%

0,00%
900 300 300 300
Montants Perçus (DH)

Source :Moi-même

Pour ce département, le montant des frais de déplacement atteint 1 800DH.

Cependant, la moitié de ces déplacements est effectuée par une seule
personne.
De plus, chose qu’on a pu constater dans la majorité des départements, le
pourcentage relatif aux frais de déplacements au sein de ce département se
montre disproportionnel, étant donné que seulement 4 personnes sur 206 se
déplacent pendant les weekends.

~ 46 ~
Au sein du département Tôlerie :

Département Tôlerie
Pourcentage par rapport au

25,00%
20,00%
montant global

Médiane=1050
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
1800 1200 600 600 600 600 600 600 600 300 300 300 300 300
Montants Perçus (DH)

Source :Moi-même
Au niveau du département Tôlerie, on constate que :
M. R K (1800)
M. S D (1200)

Bénéficient d’un montant de frais de déplacement supérieur à celui de la

médiane(1050). En d’autres termes les déplacements sont plus concentrés sur
un nombre plus restreint de personnel à savoir 2 sur 14 personnes.
Pour ce département, le montant des frais de déplacement atteint 8 700 DH, le
nombre des déplacements s’élève à 29 (8 700 DH /300 DH). Cependant,
presque le 1/3 de ces déplacements (10) est effectuée par les deux personnes
citées ci-dessus.
Pour ce département, également, le pourcentage relatif aux frais de
déplacements au sein du département Tôlerie s’illustre disproportionnel, étant
donné que seulement 9 personnes sur 1492 se déplacent pendant les
weekends.

~ 47 ~
 les frais de déplacement dans
l'ensemble des départements
Peinture
Maintenance Services à 6%
centrale DIVD Montage
2% Qualité l'entreprise
18% 3%
3% 2%
Sous ensembles
3%
Tolerie
13%

Emboutissage
50%

Source : Moi-même
Nous remarquons que le département emboutissage s’accapare d’une part
majoritaire 50 % par rapport à celle des autres départements de l’usine .en
outre, dans ce sens, nous pouvons nous demander si le système de travail dans
ce département nécessite une fréquence de déplacement aussi élevée.
Une fois l’analyse établie, il est temps de remonter l’information et de discuter
l’ensemble des résultats avec un comité de direction afin de prendre les
bonnes décisions. D’abord, il est recommandé de demander aux personnes,
dont le nombre de déplacement par weekend dépassent largement la
moyenne, de nous fournir d’explications quant à cette augmentation constaté.
Pour ce fait, nous avons élaboré un tableau énumérant les 5 personnes qu’on
présume exagérant au niveau de tous les départements au sein de l’Usine :

Frais de
matricule Nom et Prénom Département
déplacement
100777 M. L O Emboutissage 6000
100593 M. O B Emboutissage 5100
100104 M. A Z Emboutissage 4800
100280 M.Y A Peinture 3900
Maintenance
101189 M. T E 3000
centrale
Source : Moi-même

~ 48 ~
C’est une étape qui peut faciliter le processus de prise de décision .Etant donné
que, par un effet psychologique, les personnes concernées seront amenées à
changer leur comportement une fois senties visées. Cette analyse est un
maillon dans la chaine de prise de décision. Elle met au clair l’ensemble des
faits d’une façon plus détaillée.

Mission 2 : Assainissement des données

Cas : Les données GSM

Dans le but de préciser la consommation GSM réelle pour chaque département

de l’Entreprise, nous avons préconisé en concertation avec M. Aboubaker El
Ouahabi de nous focaliser sur l’assainissement des données, surtout que
l’ancienne base posait certains problèmes. Ainsi on pouvait voir les montants
relatifs aux factures GSM, mais présentés selon des clés de répartition. Ce qui
ne donnait guère une vision détaillée sur la vraie consommation GSM, compte
tenu de l’omission de préciser le montant consommé par chaque individu
Notre projet vise à mettre en place un nouveau dispositif permettant de
joindre quatre identifiants de chaque employé, en l’occurrence, le N°GSM, le
matricule, le département et l’IPN.la conjonction permettra de s’assurer du
montant exact assigné pour chaque employé et donc pour chaque
département.
Nous nous sommes basés sur 3 documents, afin de mener à bien notre travail :
 liste effectif RTE (Fourmis par la RH)
 La facturation GSM Meditel
 Fichier GSM des départements

A l’aide de l’option « tableau croisé » sur l’outil Excel on a pu générer les

résultats suivants : (Extrait des départements consommant le plus(>1000 DH)

~ 49 ~
 Départements Montant NET(DH)
ACHAT 10950,71
APW 3358,32
COMITE DE DIRECTION 9498,22
DG 1182,63
DISG 5341,93
DIVD 17659,45
DLI 12819,18
DLO 3568,95
DOUANE 1033,17
DRH 10057,94
DSI 3298,43
EMBOUTISSAGE 13796,73
FINANCE 3378,5
IFMIA 3946,43
INGENIERIE 3754,83
MAINTENANCE 8361,49
MONTAGE 19817,48
PEINTURE 17539,1
Qualité 14565,43
Sous-ensemble 10767,1
Tôlerie 25880,34
Total général 213664,39
Source : Moi-même

Lorsqu’on a confronté les 3 documents on a pu déceler certaines anomalies :

- Des numéros de téléphone sans affectation

- Des personnes dont le numéro de téléphone figure dans la facture mais
qui sont inexistantes dans la table RH
- Des personnes ne possédant pas d’IPN
- Des personnes ayant le même IPN
- Erreur nom
- Des personnes possédant plus qu’une seule ligne

~ 50 ~
 Afin de rectifier ces erreurs, le service est amené à remonter l’information
aux départements concernés qui, à leur tour traiteront chaque cas et nous
feront part d’explications

Par ailleurs, nous avons choisi d’utiliser le logiciel Access comme outil de
gestion de notre base de données. Ainsi, il nous permettra d’effectuer les
modifications nécessaires et de les appliquer aussitôt dans la base de données
des départements.si par exemple, un employé est porté à être affecter dans
un département autre que le sien, le responsable RH se chargera d’effectuer
les changements qui s’imposent sur sa base de données. Grace à l’outil Access,
ces changements seront appliqués automatiquement au niveau des
départements.

~ 51 ~
 Conclusion

Le stage que j’ai effectué au département Finance de Renault Tanger

Exploitation m’a permis d’éclaircir ma vision concernant le choix de spécialité.

En effet, j’étais toujours en dilemme entre les deux options : d’un côté l’audit et

contrôle de gestion d’un autre côté, la gestion financière et comptable. Mais

après une formation assez approfondie et pertinente dans le domaine de gestion,

je me suis intéressée au niveau pratique de cette branche pour mieux m’assurer.

Alors après un mois de stage dans le domaine du contrôle de la gestion, je

suis convaincue que la formation et le travail pratique dans le cadre de cette

spécialité répondent à mes attentes et à mes ambitions professionnelles. J’ai pu

acquérir plusieurs pratiques professionnelles quant à cette filière dans un temps

limité et cela d’après mon encadrant et aussi selon l’ensemble des membres du

département en question. Car, les jalons qui guidaient mon expérience, pendant

ce stage, étaient le sérieux, la curiosité mais aussi et particulièrement la passion.

J’ai compris la vraie signification de l’expression « joindre l’utile à l’agréable ».

~ 52 ~