Mémoire 5S

Institut National des Sciences Appliquées de Strasbourg
GEORGE Emmanuelle GM5MP

Juin 2009
Projet de Fin d’Etudes

Management d’un projet d’Amélioration
Continue selon la méthode des 5S
30 Grand’ Rue
67110 Zinswiller
03 88 53 23 00
Management d’un projet d’amélioration continue selon la méthode 5S
Institut National des Sciences Appliquées de Strasbourg
PROJET DE FIN D’ETUDES
Auteur : GEORGE Emmanuelle Promotion : GM5MP

Titre : Management d’un projet d’Amélioration Continue Soutenance : Juin 2009
selon la méthode des 5S
Structure d’accueil : De Dietrich Process Systems (Zinswiller)
Nb de volume(s) : 2 Nb de pages : 61
Nb de références bibliographiques : 5
Résumé : Dans toute entreprise ayant une logique et une volonté d’Amélioration Continue, la
mise en place de la méthode des 5S permet de répondre parfaitement à divers objectifs
(implication des personnes, gain en productivité et meilleures conditions de travail…) voulus et
mesurés. Ce Projet de Fin d’Etudes présente la manière dont est mise en place la méthode, dont
elle est adaptée (aux bureaux, aux ateliers…) et dont on peut assurer sa pérennité.
Au travers de nombreux cas de management de projet et des personnes, ce mémoire permet de
comprendre les enjeux et les attentes de chacun face à un tel projet ainsi que l’intérêt pour tout
ingénieur de prêter attention au travail d’équipe et à l’importance du comportement des autres
et de soi-même.
Mots clés : Amélioration Continue, 5S, chef de projet, management.
Traduction: In jedem Betrieb der Logik und Willen einer kontinuierlichen Verbesserung
befürwortet erlaubt die Bereitsstellung der "5S" Methode verschiedene Ziele vollkommen zu
erreichen (Auswirkung der Personen, Gewinn in der Produktivität, bessere Arbeitsbedingungen,
und das alles mit Maß und Ziel.
Dieses Studiumsende Projekt zeigt die Methode in der Praxis wie sie angepasst ist sowohl in den
Büros wie in den Werkstätten und wie man Ihren Fortbestand gewährleistet.
Durch zahlreiche Fälle von Projekmanagement und Personen erlaubt diese Denkschrift die
Einsätze und die Erwartungen von jedem angesichts eines solchen Projektes zu verstehen sowie
das Interesse , das jeder Ingenieur haben sollte für die Teamarbeit und das Verhalten von
anderen und von sich selbst.

Remerciements
Je tiens tout d’abord à remercier chaleureusement le responsable du service

Qualité de l’entreprise De Dietrich sur le site de Zinswiller, M. Frédéric GUICHARD
pour son accueil, sa présence et sa confiance permanente et nécessaire.
Merci également aux différents membres Directeurs de l’entreprise pour leur
attention lors des comités de pilotage, des bilans, des audits et des prises de décisions
importantes pour l’avancée du projet. Ils ont toujours été disponibles, et ce malgré les
nombreuses responsabilités qui leur sont confiées de par leur différents métiers. Je
pense donc à M. Francis GUEHL, M. Florian BORDIER, M. Joseph BASTIAN, M. Marc
Friedrich, Mme Sabine SAINT-MARTIN, M. Georges CRONIMUS, M. Jacques MULLER…
Je remercie également toutes les personnes présentes dans le bureau Qualité
pour m’avoir accueillie, pour leurs conseils permanents et leur disponibilité durant
cette période de stage, notamment Mme Nathalie SCHWANNER, Mme Zita GUEHL et
Mme Estelle DOMERACKI, merci à elles pour leur bonne humeur constante et
bienfaisante.
Je n’oublie pas non plus le personnel (Chefs d’Ateliers, Agents de Maîtrise…) et
les opérateurs des ateliers pour leur collaboration et leur écoute, leurs critiques
toujours constructives et leur compréhension. Merci à eux pour leur réactivité, et leur
disponibilité, leur confiance et leur accueil.
Je remercie aussi Mme Françoise HLAWKA et M. François KIEFER d'avoir accepté
d'être les examinateurs de mon mémoire et de mon travail, apportant ainsi un avis
supplémentaire sur ma mission en entreprise.

Sommaire
PROJET DE FIN D’ETUDES ................................................................................................. 2

I. L’entreprise De Dietrich ................................................................................................... 6
A. Historique ................................................................................................................6
B. Situation de l’entreprise et du groupe......................................................................8
1) Spécificités ...........................................................................................................8
2) Activité de l’Entreprise à Zinswiller ..................................................................10
3) Management de l’Entreprise ..............................................................................12
i. Structure et Organisation ......................................................................................12
ii. Politique Qualité Sécurité Environnement ........................................................12
iii. Stratégie et Système de Management.................................................................13
II. Le projet ........................................................................................................................... 15
A. Sujet du PFE (les 5S qu’est-ce que c’est ??) .........................................................15
B. Les objectifs du projet ...........................................................................................18
C. Situation géographique dans l’entreprise ..............................................................19
D. La démarche ..........................................................................................................20
E. Un projet d’Amélioration continue .......................................................................21
1) Plan : Prévoir, Planifier......................................................................................21
2) Do : Faire, Réaliser ............................................................................................22
3) Check : Vérifier, Mesurer, S’évaluer .................................................................23
4) Act : Adapter, Corriger, Améliorer ....................................................................25
F. Avancée temporelle ...................................................................................................26
G. Résultats visuels ....................................................................................................27
III. Mon travail ...................................................................................................................... 32
A. Mon rôle ................................................................................................................32
B. Domaines d’application .........................................................................................32
C. Défis relevés et solutions apportées ......................................................................33
1) Les comités de pilotage......................................................................................33
2) Les bilans ...........................................................................................................34
3) La journée 5S .....................................................................................................35
4) Coté management ..............................................................................................36
D. Autres missions .....................................................................................................37
IV. Les 5S et après ? .............................................................................................................. 38
A. Les projets suivants la phase I ...............................................................................38
1) Le déploiement 5S .............................................................................................38
2) L’AVP ................................................................................................................40
B. La planification de la suite du projet .....................................................................44
V. Bilan personnel ............................................................................................................... 46
Bibliographie ............................................................................................................................. 1

Management
ment d’un projet d’amélioration continue selon laa méthode 5S
Table des illustrations

rations
Figure I : Sortie de fourr de plusieurs citernes ................................................................

........................................11
Figure II : Organigramme me de l'activité Acier vitrifié ................................................................
........................................14
Figure III : Les 5S................................
......................................................................................
........................................17
Figure IV : Plan d’implantation ntation des zones 5S sur le site de De Dietrich Zinswiller. nswiller. ..........................19
Figure V : Tableau de communication
ommunication 5S.................................................................
5S. ........................................20
Figure VI : Principe de laa roue de Deming Deming................................................................
........................................21
Figure VII : Tableau indicateur icateur de l’évolution de l’auto-évaluation et du rapport entre les actions
proposées et les actions ns réalisées ................................................................ ........................................23
Figure VIII : Répartition n de
des taux de satisfaction des chantiers ................................ ........................................23
Figure IX : Avancée temporellemporelle du projet par séquences séquences................................ ........................................26
Figure X : Présentation du bilan des chantiers de la 2ème vague 5S ................................ ........................................34
Figure XI : Evolution du u taux de satisfaction des vagues 1, 2 et 3 ................................ ........................................35
Figure XII : Participantss à la dernière journée 5S du 23 Avril 2009................................ ........................................36
Figure XIII : Objectif performance
rformance................................................................ ........................................38
Figure XIV : Avancée des es 5S et de l'AVP................................................................
l'AVP ........................................38
Figure XV : Mise en place ce du déploiement. ................................................................
........................................39
Figure XVI : Plan d’implantation
lantation des zones 5S et de déploiement sur le site de De Dietrich
Zinswiller. ................................
............................................................................................................
........................................39
Figure XVII : Un animateur teur lors de la formation AVP et la maquette d’un n tableau de bord............
bord. 41
Figure XVIII : Solutions apportées à des minis projets projets................................ ........................................42
Figure XIX : Solution apportéepportée à un top 3 ................................................................
........................................43
Figure XX : Planification n prévisionnelle du projet EFFI'5S pour les projetss déjà en cours cours................44
Figure XXI : Planification n prévisionnelle du projet AVP à son lancement. lancement ........................................45

Management
I. L’entreprise
se De Dietrich
A. Historique
orique
1684 : Jean De Dietrich acquiert la forge de Jaegerthal.
1761 : Jean Dee Dietrich, petit-fils du précédent, est anobli par Louis XV. Il devient le plus
grand propriétaire
taire terrien d’Alsace par l’acquisition de seigneuries
neuries et bâtit un empire
industriel en acquérant
cquérant ou en construisant des forges et des hauts
uts fourneaux.
1778 : Louis XVI

VI octroie à Jean De Dietrich une marque en forme
rme de cor de chasse pour
protéger sa production
oduction des contrefaçons
contrefaçons. Ce symbole de qualité
té est encore aujourd’hui le
logo du groupee De Dietrich.
1792 : Philippee-Frédéric De Dietrich (fils de Jean), premierr maire constitutionnel de

Strasbourg, commande
mmande un chant ppatriotique au capitaine Rouget
uget De
D L’Isle qui compose
« La Marseillaise
se ».
1804 : Après laa tourmente de la Révolution française, Napo

Napoléon
on Bonaparte aide la famille
De Dietrich à reconstruire
econstruire une entreprise familiale et indépendante.
ante.
1848 : De Dietrich
rich aborde l’ère industrielle en délaissant progressivement
gressivement la production
de fonte et de fers marchands et en transformant ses forges en ateliers de construction
de matériel ferroviaire
rroviaire et mécanique.
1870 : Après l’Annexion

Annexion de l’Alsace par l’Allemagne
l’Allemagne, la famille D
De Dietrich décide de rester
sur place. Ce choix l’oblige
l’ à diversifier les fabrications pour
ur s’adapter à un marché
allemand excluant
uant l’entreprise du domaine ferroviaire. L’entreprise
treprise se tourne vers la
production de biens de consommation durables durables-poêles, cuisinières,
sinières, mobilier en bois,
baignoires en fonte éémaillée…- et d’équipements urbains ou industriels –tramways,
appareils à distiller,
tiller, wagons spéciaux…
spéciaux…-.
1896 : De Dietrich
rich se lance dans la construction automobile sous
ous licence Amédée Bollée,
puis embauchee Ettore Bugatti en 1902.

1905 : De Dietrich abandonne la fabrication automobile pour se consacrer, au fil des

décennies, à la construction mécanique, la production de matériel de chemin de fer,
d’équipements pour l’industrie chimique, d’appareils de chauffage central, puis
d’équipement de cuisine et d’appareils de voies ferroviaires.
1992 : De Dietrich prend le contrôle du groupe Cogifer (Cogifer + Cogifer TF), spécialisé
dans les installations ferroviaires fixes, et cède le contrôle de son activité électroménager
à Thomson Electroménager, racheté depuis par le groupe espagnol Fagor.
1995 : De Dietrich cède le contrôle de son activité de matériel ferroviaire roulant (usine
de Reichshoffen) à Alstom.
2000 : Après les acquisitions de Rosenmund-Guedu et QVF, De Dietrich rebaptise la

division équipement chimique « De Dietrich Process Systems ».
De Dietrich fait alors l’objet d’une OPA amicale de la Société Industrielle du Hanau (SIH),
contrôlée par ABN AMRO Capital Investissement France.
2001 : En Juillet 2001, après 50 ans de cotation, De Dietrich sort de la bourse et poursuit
son développement dans ses différentes activités.
2002 : En Septembre 2002, De Dietrich cède le contrôle de ses filiales Cogifer et Cogifer
TF, au groupe industriel allemand Vossloh, spécialisé dans les équipements ferroviaires.
En Décembre 2002, SIH absorbe De Dietrich & Cie et reprend le nom « De Dietrich ».
2004 : En Juillet, De Dietrich cède le contrôle de sa filiale De Dietrich Thermique,

spécialisée dans les appareils de chauffage, au fabricant hollandais Remeha. Le nouveau
groupe ainsi constitué, De Dietrich Remeha, devient l’un des acteurs majeurs de
l’industrie européenne du chauffage, en particulier dans les chaudières à condensation et
les énergies renouvelables.
En Décembre 2004, la Financière Jaegerthal, détenue en totalité par la famille De Dietrich,
reprend le contrôle à 100% de De Dietrich.

Management
B. Situation
tion de l’entreprise et du groupe
1) Spécificités
Le groupe De Dietrich conçoit, produit, commercialise pour ur l’industrie chimique et

pharmaceutique des équipements
quipements faisant appel respectivement aux technologies
chnologies de l’acier vitrifié
et du verre borosilicatéé.
Son activité couvre

ouvre également l’ingénierie, la planification,
planifi l’installation et la mise en
service d’unités chimiques
ques en matériaux résistants à la corrosion, ainsi
insi que les prestations de
service qui s'y rattachent.
nt.
Le groupe De Dietrich,
Dietrich une S.A.S au capital de 150 Millions d’euros
uros compte 1145 employés
dont 483 sur le site dee Zinswiller. Son principal concurrent Pfaulder est
st essentiellement implanté
sur le sol américain et domine uniquement sur ce marché.
Les sites de Zinswillerr et de Courcouronnes

sont, aujourd’hui une composante du groupe
De Dietrich qui regroupe
upe trois activités leader
au service des industries
dustries chimiques et
pharmaceutiques :
De Dietrich spécialisé
écialisé dans les
domaines faisant
ant appel aux
technologies dee l’acier vitrifié dont
Zinswiller est lee centre de compétence
Le site de Zinswiller

Management
Rosenmund spécialisé
pécialisé dans les
domaines du séchage
échage et de la
filtration
QVF fournisseur
eur d’équipement en
verre borosilicaté
caté et disposant d’un
important savoir
oir-faire en ingénierie
de procédé
Les trois activités

tés principales de ce groupe peuvent être représentées
entées ainsi :
Les équipements en acier vitrifié fié (réacteurs à double

enveloppe ou à serpentins, citernes nes de stockage, colonnes,
agitateurs...), utilisés surtout danss les procédés hautement
corrosifs et la production de principes
pes actifs pharmaceutiques.
Numéro 2 mondial, De Dietrich Processocess Systems Glass-Lining
s'appuie sur une implantation internationale,
rnationale, avec des usines
en France (l'usine de Zinswiller en Alsace est le plus important
centre de production d'équipements nts en aci
acier vitrifié dans le
monde), aux États-Unis, au Brésil, il, en Afrique du Sud, à
Singapour, en Chine (projet lancé début
ébut 2005 dans la région de
Shanghai) et des licenciés au Japon et en Corée.
depuis
uis 1976 aux Etats Unis à
Union,
on, New Jersey
depuis
uis 1990 à Corpus Christi,
Texas
as
depuis
uis 1995 à Singapour avec un
atelier
ier d'émaillage
depuis
uis 1996 à Sao Paulo avec une
émaillerie
aillerie
depuis
uis 2000 en Afrique du Sud
avecc une émaillerie
depuis
uis 2006, en Chine avec une
usinee complète

Management
Les équipements de filtration et de séchage, installés dans la pharmacie

acie et la chimie fine en
aval des réacteurs vitrifiés,
fiés, pour lesquels Rosenmund (filiale acquise en
n 1999) est leader mondial.
Rosenmund est implanté nté industriellement en Suisse, en France, en Grande
nde-Bretagne.
Les composants en verre anticorrosion et systèmes pour

lesquels QVF (filiale acquise
cquise en 2000) est leader mondial. A
partir de cette spécialité,
té, QVF s'est également imposé comme
un concepteur et fournisseur
urnisseur majeur d'ateliers pilotes et
d'unités complètes de synthèse chimique. QVF dispose de sites
industriels en Allemagne,
e, en France, en Grande
Grande-Bretagne et aux
Etats-Unis.
2) Activité de l’Entreprise à Zinswiller
er
L’activité s’étend
end de la conception à la fabrication d’équipements
uipements pour l’industrie
chimique et pharmaceutique,
utique, à savoir construction d’éléments chaudronnés
ronnés en acier au carbone
(réacteurs, citernes, colonnes,
olonnes, tuyauteries….) dont les surfaces en contact
act avec les produits traités
sont recouvertes d’unee couche d’Email (fabriqué sur place). Ces équipements
ements sont utilisés surtout
dans les procédés hautement
tement corrosifs et la production de principes actifs pharmaceutiques. Elle
réalise chaque année 400 cuves émaillées en moyenne selon les demandes ndes clients.
cli
L’émail (verre) est un matériau possédant d’excellentes aptitudes

udes à résister aux produits
les plus corrosifs, mais
ais aussi de très bonnes caractéristiques d’antinti-adhérence aux produits
visqueux. Il reste cependant
ndant relativement fragile et craint les chocs mécaniques
caniques et thermiques.
La gamme des équipements

quipements émaillés De Dietrich a été conçue pour
our répondre aux exigences
de toutes les étapes des
es synthèses chimiques depuis le laboratoire et les unités pilotes jusqu’aux
grandes échelles de production.
oduction.
Tous les appareils

eils fabriqués chez De Dietrich présentent d’excellentes
’excellentes propriétés de
résistance à la corrosion,
ion, d’anti-adhérence,
d’anti ainsi que de non-contamination
mination du principe actif,
entre autres :
- Less réacteurs
r : ils sont conçus pour répondre à une grande variété
v de
procédés chimiques
ques ou bien spécialement optimisés pour satisfaire à une exigence
particulière d’un procédé.
10

Management
- Less agitateurs
a : De Dietrich est devenu un fournisseur
urnisseur reconnu dans la
conception, la fabrication et la performance de ses systèmes es d’agitation.
d’ag De plus, en
combinant l’expertise
ertise des procédés et une parfaite maîtrise des procédés de fabrication, De
Dietrich a développé
oppé deux produits uniques au monde :
Le système GlassLock®, qui permet l’optimisation

ptimisation du réglage des
pales d’un agitateur, ainsi que leur remplacement
mplacement individuel, et
propose un large choix de profils adaptés à des besoins spécifiques.
La gamme de réacteurs OptiMix®, qui comporte trois brise-lames

brise
soudés directement sur la paroi émaillée. maillée. Ceci permettant
d’améliorer fortement les performances d’agitation et, en libérant
toutes les tubulures supérieures, facilite le contrôle du procédé.
- Less ssécheurs : ce sont des sécheurs rotatifs à cuve biconique en acier vitrifié
ou
u inoxydable, d’une capacité de 100 à 6300 litres..
- Less citernes
c : conçues pour une pression de service
ce admissible à 3 bars maxi
et d’une capacitéé de 1.600 à 120.000 litres.
Figure I : Sortie de four de plusieurs citernes
11

3) Management de l’Entreprise
i. Structure et Organisation
Le site de Zinswiller date de 1684. A ce titre, il n’a cessé de s’agrandir et de s’équiper en

nouveaux matériels pour devenir aujourd’hui le centre de compétence de De Dietrich. Il regroupe
les services suivants :
Le service administratif et financier : comptabilité, contrôle de gestion, service

informatique.
La Direction des Ressources Humaines : gestion des compétences, administrative du

personnel.
Recherche et Marketing Émail : analyse les tendances et les besoins du marché.
La Direction Qualité : détaillé plus bas.
La Direction Commerciale : services des ventes «front office», commercial «back

office», clients.
Le service Réalisation Ingénierie : étude, planification, installation et mise en service

d’unités.
Le service Achat et Logistique : services achats, planning, ordonnancement et

magasin.
Le service technique : développement, bureau d’études, industrialisation et

méthodes.
La Production : ateliers qui réalisent les produits conformément aux données,

maintenance.
L’Hygiène et la Sécurité, la Protection de l’Environnement : concernent toute

l’organisation.
ii. Politique Qualité Sécurité Environnement
De Dietrich a la volonté de satisfaire ses clients en leur offrant des produits et prestations
au plus haut niveau d’exigence et s’en donne les moyens :
D’une part, en offrant à ses clients des équipements d’une très grande fiabilité dans des
procédés hautement corrosifs, demandant une très grande propreté (pharmacie) et mettant en
œuvre des molécules de très haute valeur. Un service est prévu pour aider les clients à tirer profit
de leur investissement : assistance, supervision de l’installation des équipements, maintenance
préventive et curative sur site, formation, aide à la conception des installations et à l’optimisation
des équipements.
12

En maîtrisant la technologie de l’acier vitrifié par des efforts investis en R&D permettant
d’élargir le domaine d’utilisation de ses matériaux. L’ambition est de produire des équipements
de géométrie plus complexe en vue d’accroître la performance des installations, et de dimension
croissante pour permettre aux clients de réaliser des économies d’échelle tout en leur assurant
les meilleures conditions d’exploitation en matière de sécurité et de respect de l’environnement.
La mise sur le marché de la gamme de réacteurs OptiMix en 2003 est une parfaite illustration de
leur capacité d’innovation. Tout comme la gamme de vannes CleanValve, qui a été conçue pour
les procédés les plus demandeurs en matière de sécurité et de « nettoyabilité ».
En se spécialisant dans des technologies très pointues, avec une clientèle constituée
essentiellement de grands groupes présents à l'échelle mondiale et exigeant de ses produits des
performances, une fiabilité et une sécurité très élevées, De Dietrich se doit de développer son
organisation sur le plan international avec 2 objectifs afin d’être reconnu comme leader pour la
fourniture des équipements, des systèmes et des services proposées :
être présents sur tous les continents au minimum pour le service, la maintenance et
la réparation, et là où le marché le permet, par une production locale.
atteindre pour chaque unité un niveau identique de qualité, sécurité, et respect de
l’environnement.
En mettant en place depuis très longtemps des procédures de conception, de fabrication, de

contrôle et d’installations conformes aux réglementations en vigueur dans les différents pays où
se trouvent les clients, ainsi que pour les produits et prestations. De plus, les clients sont très
sensibles à la qualité des produits commandés, et viennent eux-mêmes réceptionner les
équipements sur place. Cela permet de s’assurer que le client est satisfait du matériel fabriqué et
d'avoir un contact direct avec lui pour évaluer ses besoins.
iii. Stratégie et Système de Management
De Dietrich a pour engagement d’élargir son champ d’activité et de développer sa

présence dans le monde afin de répondre aux attentes de ses clients de l’industrie
pharmaceutique et chimique à l’échelle mondiale. Pour cela, l’ambition est d’être reconnu sur le
marché comme le leader pour la fourniture des équipements, des systèmes et des services
proposés.
Le groupe est déterminé à développer la satisfaction de ses clients par une qualité
irréprochable adaptée aux exigences croissantes, notamment en termes de performance, de
sécurité, de pro-activité dans la recherche de solutions adaptées à leur besoin. Pour ce faire,
toute l’entreprise est concernée à tous les niveaux dans ses processus.
Les savoir-faire sont améliorés d'année en année dans les technologies spécialisées que
sont l'acier vitrifié, l'agitation des réacteurs, l'instrumentation vitrifiée, la réalisation
d’équipements en verre borosilicaté, et plus récemment l’accent a été mis sur les
compétences en ingénierie de procédés, et de mises en place d’installations complètes en
matériaux résistants à la corrosion.
13

Management
La volonté pourour De Dietrich est d’élargir son système qualité alité vers un système de
management intégré de la qualité, de la sécurité et de l’environnement, ment, basé sur l’écoute des
parties intéressées, la prévention des risques et l’amélioration continue. inue. Dans le cadre de cet
objectif, l’entreprise est st certifiée ISO 9001 et OHSAS 18001, et vise la certification ISO 14001.
Soucieux de continuer er à impliquer les collaborateurs de De Dietrich rich et l’ensemble de ses
partenaires (clients, fournisseurs,
ournisseurs, sous-traitants,
sous intervenants tiers) vers
ers une conception de plus
en plus globale de la qualité, le projet d'entreprise EFFICALITE 2010 a été construit autour de 5
piliers : l’innovation, l’implicat
implication des femmes et des hommes, les clients,
ents, l’entreprise citoyenne,
la pérennité par la performance.
formance. (Voir en annexe1)
Figure II : Organigramme de l'activité Acier vitrifié
14

Management
II. Le projet
A. Sujett du PFE (les 5S qu’est-ce que c’est ??))
Dans le cadre du projett EFFICALITE 2010 que je vous ai présenté ci-dessus,

ci sus, il m’a été confié un
projet de managementt particulier. Il s’agit d’effectuer le management d’un
d projet d’Amélioration
Continue selon la méthode
hode des 5S.
5S Mais les 5S, qu’est-ce que c’est ?
La méthode des 5 « S »,
» qui tire son origine de la première lettre de chacune
acune des cinq opérations
suivantes, est une technique
nique de management japonaise. Elle est tirée du Sys
Système de Production
Toyota (TPS) et repose sur cinq principes simples :
Seiri ) Débarrasser,
Seiton ) Ranger,
Seiso ) Tenir propre,
Seiketsu ) Standardiser,
Shitsuke ( ) Impliquer.
Le rôle des 5S
Pour une usine propre

opre et rangée.
Augmenter la participation
cipation et la satisfaction de chacun.
Améliorer la sécurité
té dans l’usine.
Détecter et corriger
er les dysfonctionnements et les gaspillages pour améliorer la
performance.
Valoriser l’entreprise
se à l’extérieur.
LES 5S PERMETTENT DE NE PAS PERDRE DE TEMPS EN VAINES RECHERCHES.
L’OBJECTIF FINAL EST DE METTRE EN PLACE LE PROGES PERMANENT ET D’INSTALLER

TALLER UNE
DYNAMIQUE D’EQUIPE.
15

Les différents points des 5S
1er S : Débarrasser
Beaucoup d’objets sont stockés et souvent peu utilisés.

C’est une perte d’espace et cela réduit l’efficacité de l’environnement de
travail.
Séparer l’utile de l’inutile.

Eliminer tout ce qui est inutile.
2ème S : Ranger
Chercher des objets est du temps perdu sans aucune valeur

ajoutée.
Réduire le temps perdu dans les postes de travail en identifiant et rangeant
tous les objets de travail nécessaires.
Créer une place pour chaque chose et maintenir chaque chose à sa

place.
3ème S : Nettoyer
La saleté, les fuites et la poussière doivent être contrôlées et éliminées.

Organiser les activités de nettoyage pour maintenir la propreté et contrôles
les équipements.
Eliminer progressivement les causes de la non-propreté.
Obtenir une propreté permanente.
16

4ème S : Standardiser
Les résultats obtenus dans les 3 premiers S doivent être maintenus.

Formaliser et afficher des standards simples et visuels pour former les
opérateurs et détecter les anomalies.
Les meilleures pratiques définies dans les étapes 1, 2, 3 sont standardisées.

Une anomalie est immédiatement repérable.
5ème S : Respecter les règles
Soutenir l’effort pour maintenir et améliorer les résultats obtenus.

Implication forte du management pour supporter et piloter.
La rigueur est nécessaire pour maintenir les standards.

Les nouvelles habitudes et les nouveaux réflexes amènent d’avantages
d’améliorations.
Figure III : Les 5S
17

Management
B. Les objectifs du projet
Les objectifs globaux

ux d’une telle démarche pour toute entreprise désireuse
ésireuse d’assurer un
projet d’amélioration
on continue ont été rappelés ci-dessus
ci :
Il s’agit alors en résumé

sumé d’assurer la propreté, le rangement et laa sécurité dans l’entreprise
tout en augmentantt de manière significative la participation et la satisfaction
atisfaction de chacun. Grâce
aux 5S, chacun comprend
mprend qu’il a un pouvoir sur l’amélioration de ses propres conditions de
travail. Tout ceci permet
ermet de détecter et de corriger rapidement ett de manière visuelle donc
transparente tous dysfonctionnements et gaspillages pour améliorer éliorer la performance et
valoriser l’entreprisee pour l’extérieur (clients, vi
visiteurs…)
Impacts du projet sur les chantiers 5S : A travers la mise en place de ce projet d’amélioration
continue, on cherche he à assurer une certaine pérennité financière en diminuant les couts de
fonctionnement de chaque chantiers, ce qui sous entend de ne pas changer la technologie
utilisée, mais plutôtôt de travailler à l’amélioration du temps de passage des pièces sur les
chantiers, et à la réactivité
activité de chacun, en gérant au mieux les tempss hors ligne (voir annexe 2).
Impacts du projet sur le site : Le projet EFFICALITE 2010 a été mis en place dès 2007 pour
notamment fédérerr les projets à venir et ceux en cours, pour plus dee cohérence et d’efficacité.
Il s’agit également de respecter et d’afficher clairement les 5 valeurs
rs de De Dietrich, piliers du
développement de l’entreprise ((voir annexe 1), le tout bien évidemment
mment grâce à l’implication
de l’ensemble des collaborateurs et des partenaires de De Dietrich.. Ce projet a donné lieu à la
création de divers projets tels que EFFI’SECURITE, EFFI’5S et EFFI’E
EFFI’ENNERGIE. Le projet 5S s’inscrit
donc dans une démarche
marche volontaire de l’entreprise de former ses employés afin d’assurer une
stabilité du personnel
nel sur le site.
18

Management
Impacts du projet point de vue groupe DDPS (De Dietrich Processs Systems) : les objectifs du
groupe sont rappelés lés dans l’annexe 3 et l’annexe 4. On s’aperçoit
oit là encore que l’un des
objectifs principaux du groupe De Dietrich lors de la mise en place d’un tel projet s’inscrit dans
les vœux d’assurer l’implication de chacun pour garantir une stabilité
ité d
du personnel au sein de
l’entreprise, tout en
n influant évidemment sur la performance et l’efficacité
ficacité du groupe.
C. Situation
tion géographique dans l’entreprise
Voici l’étendue actuellee de la mise en place de la méthode 5S sur le domaine

maine de l’entreprise de
Zinswiller :
Figure IV
V : Plan d’implantation des zones 5S sur le site de De Dietrich
ich Zinswiller.
Les zones concernées ne couvrent pas une surface entière d’un atelier, car les 5S ont été réalisés
sur une « petite » surface
ace de l’atelier pour pouvoir ensuite procéder à un déploiement sur le reste
de la surface, sauf pourr les chantiers MPH (Montage Petit Hall) et AGI (Agitation)
Agitation) qui sont les
19

Management
chantiers pilotes de la mise en place de l’AVP (Amélioration Visuelle de la Performance). Voir

chapitre IV : Les 5S et après ?
A terme (en 2010) toute
te l’entreprise devra être couverte par le projet, bureaux, magasins et
ateliers compris.
D. La démarche
émarche
La démarche a été présentée

sentée par une société de consulting dans le domaine
maine de l’amélioration
continue, « Proconseil » et elle a été mise en place (par mon prédécesseur)
eur) sur d’abord 3
chantiers pilotes, ceux qui forment la p
première vague 5S chez De Dietrich
ch et ensuite a été étendue
à 5 autres chantiers (vagues
agues 2 et 3).L’un des objectifs de mon Projet de Fin d’Etudes a été de
mettre en place la vague
ue 4 qui comporte le service Maintenance et les bureaux du service Qualité.
Elle se déroule en 9 séquences,
quences, qui durent chacune théoriquement 2 semaines
emaines et qui sont
validées par des audits de fin de séquences réalisés par des membres du
u comité de pilotage. (Voir
les 9 séquences en annexe
nexe 5
5).
La visualisation des progrès
ogrès est réalisée ssur un tableau de communication
ion 5S implanté sur chaque
zone.
Figure V : Tableau de communication 5S.
20

Management
Un guide sous forme dee classeur est présenté aux parrains, pilotes et copilotes
opilotes de chaque chantier
et détaille les différents
nts points de l’audit de la séquence en cours. (Voir dossier joint pour la
méthode bureaux et le e déploiement en 5séquences)
A la fin de la réalisation
n de cette première phase des 5S, on maintient les
es efforts et les progrès,
grâce à des audits de maintien mensuels.
E. Un projet
rojet d’Amélioration continue
Comme signalé dans lee titre de mon projet de fin d’études, il s’agit pourr moi de manager un projet
d’amélioration continue.
ue. Il m’a semblé intéressant de suivre alors la logique
gique de la roue de Deming
pour expliquer en quoi ce projet s’inscrit véritablement dans une logiqueue d’amélioration continue.
P : Plan,
n, Prévoir,
Planifier
er
D : Do, Faire, Réaliser
C : Check,
eck, Vérifier,
Mesurer,
er, S’évaluer
A : Act,, Adapter,
Corriger,
er, Améliorer
Figure VI : Principe de la roue de Deming
1) Plan : Prévoir, Planifier
La planification du projet
jet est de plusieurs ordres :
La planification
n des 9 séquences de la méthode appliquée quii nécessitent une durée de
mise en œuvree sur les chantiers de 2 à 3 semaines chacune, soit 18 à 27 semaines pour
chaque chantier,
er, un audit permettant de valider chaque séquence.
nce. (voir annexe 5)
La planification
n de réunions du comité de pilotage tous les mois ois environ afin de prendre
tous les accords
ds et toutes les décisions hiérarchiques nécessaires
es à l’avancée du projet.
21

L’organisation des journées 5S qui ont lieu à la fin de la séquence 4, et qui permettent la
remise en état des chantiers concernés (nettoyage, réparation, peinture…)
Les réunions de bilans à programmer : elles permettent aux chantiers de présenter, à la

fin de leur projet 5S leurs résultats devant les membres du comité de pilotage, les
représentants des différents futurs chantiers prévus et des invités extérieurs parfois
conviés.
La préparation de la suite à donner aux 5S, et notamment la mise en place d’extensions

surfaciques du projet sur les chantiers pour parvenir à couvrir tous l’atelier par la suite.
Cette méthode vient d’être testée, elle comporte 5 séquences (qui reprennent les 5S) et
est planifiée en 12 semaines environ.
Voir annexe 6 : le suivi des 5 séquences du projet.
2) Do : Faire, Réaliser
Là encore il convient de séparer en deux parties cette logique de réflexion :
Ce que j’ai fait faire en tant que chef de projet :

Lors de réunions de lancement, à chaque fin de séquence pour lancer la suivante, j’ai réuni les
parrains, pilotes et co-pilotes de chaque chantier pour leur expliquer le travail à réaliser pour
l’audit suivant.
Ce sont ces équipes de 3 personnes qui ont eu comme rôle de faire passer le message à leurs
équipiers 5S pour que la majorité de l’équipe initiale participe à la mise en œuvre de la
séquence.
Les plannings et les commandes de matériel pour la journée 5S ont été réalisés par les
équipes elles-mêmes.
Au fur et à mesure des réalisations et des validations des séquences de la méthode, les
opérateurs ont dû mettre en place divers consignes de fin de poste, plannings d’entretien, de
responsabilités…
Ce que j’ai réalisé moi-même pour l’avancée du projet :

J’ai dû retravailler la méthode pour l’adapter aux bureaux, et préparer une méthodologie en 5
séquences pour la suite de l’extension du projet au reste des ateliers (voir dossier
complémentaire : des guides 5S). Malheureusement, pour le service Qualité, j’ai dû aussi les
aider beaucoup dans la réalisation de leur planning de la journée 5S et de leurs diverses
tâches, car ils ont eu des difficultés à comprendre que c’était à eux de prendre en main leurs
différentes actions. Il a donc fallu que je prenne garde à ne pas trop m’investir dans la
réalisation des actions, mais garder une distance par rapport au projet afin de conserver mon
rôle d’accompagnement et de chef de projet et de les laisser en autonomie pour la mise en
place de leurs diverses actions.
22

3) Check : Vérifier, Mesurer, S’évaluer
Il est bien évidemment nécessaire de pouvoir mesurer les progrès réalisés lors de l’application de
la méthode des 5S aux chantiers concernés et on peut distinguer alors deux niveaux
d’indicateurs :
Les indicateurs à court terme (nombres d’actions et évolution de l’auto évaluation et

questionnaire satisfaction (voir chapitre III-C-2)) (voir les annexes 7, 8 et 9)
Pour l’indicateur du nombre d’actions et de l’évolution de l’auto évaluation, voici les résultats
relevés sur les 3 vagues au moment de la présentation de leurs bilans respectifs :
% de gommettes Rapport entre actions Nombre d'actions

Atelier vertes (signe de proposées et actions
satisfaction) réalisées Proposées Réalisées
Usinage de 13% à 93% 94% 49 46

Montage Petit Hall de 10% à 83% 94% 95 89
Agitation de 13% à 80% 93% 109 101
Chaudronnerie Petit
42 38
Hall de 30% à 85% 90,50%
Ressuage de 43% à 57% 97% 64 62
Montage Grand Hall de 30% à 89% 88% 83 73
Ligne des fonds de 40% à 95% 81% 37 30
Tuyauterie de 33% à 100% 89% 55 49
Figure VII : Tableau indicateur de l’évolution de l’auto-évaluation et du rapport entre les actions proposées et les
actions réalisées
Figure VIII : Répartition des taux de satisfaction des chantiers
23

Selon ces indicateurs, on peut relever sur certains chantiers une satisfaction déjà correcte au
début du projet, et ce résultat concerne en effet des chantiers qui étaient déjà rangés
régulièrement, qui avaient quelques habitudes de nettoyage au début de la mise en place du
projet. Le taux de satisfaction en fin de projet est globalement très concluant quant à l’efficacité
de la méthode sur l’amélioration des conditions de travail.
Le rapport entre actions proposées et actions réalisées étant très élevé, on note une implication
du personnel dans la réalisation de ces actions, et notamment un suivi continu de la part des
équipes parrains, pilotes et copilotes auprès des services annexes (Maintenance par exemple)
nécessaires à la mise en place de ces actions.
Les indicateurs à long terme (sécurité par exemple)

Il est très difficile de chiffrer les progrès réalisés au niveau de la sécurité les seuls indicateurs à
disposition étant le nombre d’accidents du travail et le nombre de presqu’accidents relevés sur
l’ensemble du site, malheureusement non représentatifs des progrès réalisés grâce aux 5S.
Cependant, il est possible de présenter quelques une des règles de travail qui ont été mises en
place dans un souci d’amélioration de la sécurité comme les suivantes:
Cette règle de sécurité fait suite à une

situation de presqu’accident due aux
chaines de protection des fosses qui
n’étaient pas mises en place quand la
fosse ne comportait pas de cuves.
L’équipe a alors décidé de mettre cette
règle en place et d’en suivre l’application.
24

Management
Cette règle de sécurité

urité est issue d’une
idée d’un chantier de matérialiser les
extincteurs par dess points de peinture
qui permettent, mêmeême dans la
précipitation de nee pas passer à coté
des extincteurs quii se situent dans ce
cas au fond du poste
ste de travail.
4) Act : Adapter, Corriger, Améliorer
Selon les indicateurs vus

us ci-dessus,
ci il faut alors remettre en question la méthode et tenter de
l’adapter, de l’améliorer…
er… Il a été remonté par exemple comme cause d’insatisfaction le fait que
les documents écrits sont
ont trop nombreux, il faut les rassembler (plannings
ngs d’entretien, de
responsabilités…) en unn seul et unique document (tous ces documents sont affichés sur les
chantiers et prennent parfois beaucoup de surface d’affichage…).
De la même façon, il a fallu adapter la méthode mise en place dans less ateliers aux bureaux dans
un souci d’étendre le projet à l’ensemble de l’entreprise (ateliers,
( bureaux
aux et magasins…).
J’ai alors réalisé une méthode pour l’application des 5S dans les bureaux,
aux, en tenant compte des
spécificités propres auxx services, donc en adaptant l’auto-évaluation, les audits et le guide au fur
et à mesure de l’avancéeée du projet.
Voir dossier des guidess 5S.
25

F. Avancée temporelle
Voici l’avancée par séquence de la réalisation du projet (voir avancée temporelle sur MS Project
en annexe 10).
Figure IX : Avancée temporelle du projet par séquences
Quelques explications sur les retards pris lors du projet :

Le décalage entre la validation prévisionnelle et réelle
s’explique par la mise en place de grillages de protection
autour de certaines machines dans le but de les rendre
conformes aux normes de sécurité, dans l’optique d’un audit
fin Juin. Les marquages ont du alors être refaits, les
emplacements ont été changés…
A ce moment du projet, un décalage entre la validation
prévisionnelle et réelle est apparu. Il s’explique par la
mauvaise communication de l’équipe 5S sur le tableau, ce
qui a conduit à la non validation de l’audit de séquence 6. Le
projet s’en est alors trouvé légèrement retardé. Voir
explication dans le chapitre II-C.
Le projet a pris un léger retard (entre 1 et 2 semaines) au
service Maintenance car l’équipe a dû travailler à la mise en
place de la journée porte ouverte du 16 Mai ainsi qu’au
rangement la semaine suivante. Après que j’ai estimé que
cela était faisable, il a alors été décidé de leur faire travailler
deux séquences simultanément pour « rattraper » leur
retard.
26

G. Résultats visuels
Voici quelques exemples de résultats obtenus avant et après les 5S :
1ère vague :
Montage petit hall
Résultats : conditions de travail améliorées
Usinage
Résultats : * Un environnement de travail plus agréable

* Amélioration de l’image de marque par rapport à nos clients et au
personnel -> ordre et propreté
27

Emaillerie Agitation
2ème vague :
Chaudronnerie petit hall
Résultats : * Zone de stockage des viroles agrandie

* + de luminosité
* Identification des nouveaux stockages plus claire
28

Montage grand hall
Résultats : * Limitation des risques d’incendie

* Zone plus agréable à vivre
Emaillerie Ressuage
Résultats : * Un environnement de travail plus agréable

* Meilleure accessibilité au niveau des consommables
29

Management
3ème vague :
Ligne des Fondss
Résultats : * Gain de temps

emps en recherche de gabarits
* Visibilité améliorée
Tuyauterie
Résultats : * Moins de risque de se tromper

* Visibilité plus claire dans l’atelier
30

4ème vague :
Maintenance
Qualité
Dans le cas du service Qualité, l’un des objectifs de la mise en place des 5S dans ces locaux est
d’améliorer l’accueil des clients, un « show room » est à l’étude pour utiliser l’espace du hall
d’entrée pour présenter aux clients et aux visiteurs l’ensemble de la gamme produite par De
Dietrich Process Systems. Dans ce sens, lors de la journée 5S, des travaux de peinture ont été
réalisés dans le hall d’accueil, en essayant de respecter au mieux la charte graphique De Dietrich.
31

Management
III. Mon travail

il
A. Mon rôle
Mon rôle de pilote du u projet prend divers aspects selon l’avancée du

u pr
projet et les attentes de
chacun des chantiers concernés.
oncernés.
Je dois alors tour à tourr être :
Chef de projet pour la rédaction d’un guide 5S Bureaux et d’unee démarche 5S en 5

séquences pour ur le déploiement du projet et lors de la présentation
tion de réunions telles que
les bilans et less comités de pilotage.
pilotage
Animatrice de projet pour l’accompagnement et le suivi de l’équipe’équipe directrice (parrain,

pilote, copilote)
e) tout au long du projet (et parfois l’animation de réunions
réunion hebdomadaires
en soutien aux pilotes et copilotes qui le souhaitent).
souhaitent)
« Ressource » q
quand il s’agit d’expliquer les séquences dans less ateliers et les bureaux.
B. Domaines
aines d’application
Les domaines d’application

ation du projet sont divers et variés dans le senss ou à terme, il est amené à
toucher ces secteurs :
- La production (Chaudronnerie, montage, usinage)
- La maintenancee
- Les bureaux du u service Qualité
Pour chacun de ces domaines

maines d’applica
d’application, il faut tenir compte de leurs
urs spécificités propres (voir
annexe 11) :
32

Management
Pour la production,
ction, on agit sur les temps qui ne sont pas utiles
es à l’obtention de la valeur
ajoutée du prod
duit.
Pour la maintenance,
enance, il faut tenir compte des flux de pièces qui entrent, sont stockées,
traitées puis rendues.
endues.
Pour les bureaux,

ux, il s’agit de distinguer la « méthode Bureaux » de la « méthode Ateliers »
dans le sens où
ù le travail est différent et les besoins aussi. Il s’agit
agit là de travailler avec les
documents pap piers et informatiques, la réimplantation… pour assurer une perte de temps
amoindrie dansns la recherche de documents nécessaires à l’élaboration
élaboration de dossiers par
exemple.
C. Défis relevés et solutions apportées

1) Les comités de pilotage
Le comité de pilotage, initiateur du projet depuis 2007 se réunit une fois

ois par mois pour faire un
point sur l’état d’avancement
cement des différents chantiers mis en place et prendre des décisions avec
les membres de la direction,
ction, quand cela est nécessaire (tra
(travaux de grande
nde ampleur par exemple).
Dès les premières semaines,
aines, il m’a fallu préparer cette réunion appeléee le « copil » dont la date
était fixée au 18 Févrierr 2009, il m’a permis de me présenter aux différents
ents membres
« directeurs » (Directeur
ur Général, DDirecteur de la Production, Directeurr de la qualité, membres du
comité de Management…) nt…) impliqués dans le projet.
Le dernier a eu lieu le 22 Avril et avait pour but principal de déterminer erminer quels seraient les
chantiers qui bénéficieront
eront de la mise en place du déploiement (voir chapitre IV-A-1) du projet.
Ce comité de pilotage a aussi été l’occasion de présenter le projet au nouveau Directeur du site site,
33

M. Bordier F., avec comme enjeu de lui expliquer le bien fondé du projet et de l’impliquer dans la
démarche.
2) Les bilans
La présentation du bilan est une réunion de 2 heures qui permet aux parrains, pilotes et copilotes
(à l’issue de la réalisation des 5S en 9 séquences sur leur chantier) de présenter aux membres de
la Direction, du comité de pilotage, du comité de management…leur travail concernant les 5S.
J’ai animé un bilan le 27 Février 2009, auquel 26 personnes environ étaient conviées.
Pour ce bilan, il n’avait pas été prévu d’invités extérieurs, mais il était prévu que le suivant en
comporte (représentants d’entreprises locales, collaborateurs du groupe…).
Figure X : Présentation du bilan des chantiers de la 2ème vague 5S
Cette présentation qui réunissait les 3 chantiers de la deuxième vague a été suivie d’un repas pris
en commun. Cette réunion a été l’occasion de soulever un problème à prendre en compte pour la
suite de la mise en place des 5S dans l’entreprise : les 3 chantiers ont réalisé leur projet 5S
pendant une année entière car l’un des 3 chantiers a dû chantier de parrain au bout de la 5ème
séquence, ce qui a retardé son travail. Dans l’esprit de l’intérêt de travailler en « vague », les deux
autres chantiers ont alors du ralentir leur avancée dans le projet. Il a alors été décidé de ne plus
faire attendre les chantiers pour lesquels le projet se déroule dans un délai correct quand l’un ou
l’autre de la même vague est en retard ou en difficulté. Initialement, l’intérêt de les faire travailler
en « vague » est de leur faire réaliser leur journée 5S le même jour, afin de pouvoir faire participer
les membres de la Direction sur tous les chantiers. On peut aussi utiliser une légère « mise en
concurrence » amicale entre les chantiers concernés, ce qui permet parfois de les faire réagir un
peu plus rapidement pour la réalisation d’une séquence et peut les aider à trouver des idées en
s’inspirant de ce qu’on réalisé les autres chantiers.
Le second bilan que j’ai animé a eu lieu le 20 Mai 2009. Il concernait les deux chantiers de la 3ème
vague (Ligne des Fonds et Tuyauterie) et a été suivi lui aussi d’un repas pris en commun. Lors de
ce bilan, aucunes difficultés particulières n’ont été présentées. En effet ces deux chantiers ont
respecté les délais de réalisation du projet (6 mois se sont écoulés entre la mise en place du projet
et le bilan) et la satisfaction de cette 3ème vague, mesurée grâce au questionnaire (voir annexe 9)
distribué aux opérateurs et dont voici la synthèse pour les 3 premières vagues :
34

Management
Figure XI : Evolution du taux de satisfaction des vagues 1, 2 et 3
Il ressort de ces deux graphiques

raphiques que le taux le plus élevé de satisfaction
on concerne les deux
ème ème
chantiers de la 3 vague gue que j’ai repris à leur 5 séquences et que j’ai ai accompagné jusqu’au
dernier bilan. Ceci est très concluant car le fait de changer de chef de projet
rojet au milieu de la mise
en place de la méthodee aurait pu être une source de mécontentement..
En ce qui concerne la vague 2 que j’ai repris
re au cours de la séquence 7, le taux de satisfaction
moins élevé s’explique par la perte de temps dans le projet à cause d’un n atelier qui a dû changer
son équipe parrain, pilote
ote copilote en cours de projet. Les autres chantiers
iers se sont ralentis pour
que les 3 chantiers de laa même vague avancent ensemble dans le déroulementulement des 9 séquences.
3) La journée 5S
La journée 5S est la journée de remise en état des chantiers concernés,

qui comporte des actions de réimplantation, peinture, réparation… A
cette occasion, tous les membres du comité dee pilotage sont conviés et
revêtent les tenues de protection adéquates pourour participer, eux aussi,
à ces actions. En général cette journée se déroule
roule sous le signe de la
bonne humeur et ce fut encore le cas lors de laa dernière qui a eu lieu le
23 Avril, dans les services Maintenance et Qualité.
ité.
Une pause avec café et croissants a été offerte à chacun des
participants dans la matinée, un repas en commun
ommun a réuni tous les
équipiers 5S et ils ont reçu en fin de journée ée un tee-shirt
tee marqué
EFFI’5S.
35

Management
F
Figure XII : Participants à la dernière journée 5S du 23 Avrill 2009
4) Coté management
Deux cas de difficultés se sont présentés à moi :
Sur le chantier de la Ligne des Fonds :
Il s’est avéré, lors d’un audit de la séquence 6 sur ce

chantier que les réunions
ons hebdomadaires n’étaient
pas tenues correctement.ent. Après plusieurs questions
(posées notamment à l’opérateur qui avait refusé de
mettre à jour le tableau u de communication 5S, ce qui a
entraîné la non validation
ion de l’audit de la séquence en
cours), l’explication s’est
est clarifiée : le pilote du chantier ne s’entend pas du tout avec l’un des
opérateurs 5S et le laissese systématiquement de coté
lors de ces réunions nécessaires pour la communication. J’ai donc insisté sisté sur la nécessité de la
tenue de ces réunionss et ai obtenu la reconduite de celles celles-ci. C’était
it dans ce cas un souci de
mésentente entre personnes,
rsonnes, que j’ai résolu en amenant les gens ns à la communication (la
première réunion a étéé houleuse, mais libératrice pour chacun).
Au service
rvice Qualité :
Dans ce service règne également une mésentente constante et non dissimulée entre plusieurs
personnes, ce qui a tendance
ndance à ralentir la mise en place des 5S et à notamment
tamment allonger le temps
36

des réunions. En effet celles-ci dérivent trop souvent sur le sujet de la manière de travailler des
équipiers 5S et non sur la manière d’améliorer leurs conditions de travail et donc leur efficacité.
J’essaye alors de guider le pilote du chantier pour qu’il réussisse à gérer sa réunion, la limiter dans
le temps et la recadrer sur le (ou les) sujet(s) principal (aux). J’ai également demandé à M.
Guichard, mon tuteur, le directeur du service Qualité d’intervenir pour remettre les choses en
ordre.
D. Autres missions
o Durant la durée de mon stage, je me suis intéressée également à d’autres projets qui sont
mis en place par le service Qualité. J’ai alors participé à des visites du CHSCT (Comité
d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail) lors de leur inspection hebdomadaire.
J’ai également réalisé un audit de sécurité pour un projet mis en place par Mme Guehl
Zita, animatrice sécurité dans l’entreprise et j’ai assisté à une formation sécurité
dispensée par la société De Facto.
o Après la journée 5S, j’ai écrit un article pour le journal interne de l’entreprise (voir annexe
12)
o J’ai aussi mis à profit mon statut « d’œil extérieur » pour suivre un travail qui a été réalisé
grâce aux 5S (inscription au plan d’actions, demande de devis et réalisation en interne…)
et qui nécessitait qu’il soit suivi pour s’assurer du lien entre les différents services mis en
œuvre dans cette action de réparation de vireurs à l’atelier Chaudronnerie petit hall.
37

Management
IV. Les 5S et après ?

A. Les
es projets suivants la phase I
Dans un souci d’assurer toujours

ujours une amélioration
de la performance, une foiss que les chantiers ont
terminé leur phase I (les 9 séquences)
équences) de la mise en
place des 5S ils peuvent suivre
ivre selon leurs besoins
deux projets d’Amélioration Continue :
- Le déploiement de la zone 5S qui permet
d’améliorer les conditions
nditions de travail et
d’assurer l’implication
on du personnel
personnel.
- La mise en place de l’AVP (l’Amélioration
Visuelle de la Performance)
rformance) qui vise le
perfectionnement de l’efficacité
l’efficacité.
Figure XIII : Objectiff performance
Figure XIV : Avancée des 5S et de l'AVP
1) Le déploiement 5S
Il s’agit là de ce que l’on peut nommer la phase II du projet. Comme me représenté en figure 3,
l’objectif du projet est
st de s’étendre à toute l’entreprise. Comme il est ressorti des bilans
précédents et des remarques
arques faites à cette occasion par les équipes quii ont suivi la démarche en 9
38

séquences, il faut alors penser à une méthode plus rapide mais qui reprend la même « logique »
que pour la phase I afin d’étendre la zone 5S au reste des ateliers. Le délai plus court de cette
méthode est possible car les opérateurs composant la nouvelle équipe 5S ont déjà suivi la
première méthode en 9 séquences, ils ont donc déjà acquis la réflexion et les rouages de la
méthode.
Actuellement quatre chantiers sont en cours de mise en place de la nouvelle méthode en 5
séquences que j’ai créée.
Figure XV : Mise en place du déploiement.
Figure XVI : Plan d’implantation des zones 5S et de déploiement sur le site de De Dietrich Zinswiller.
39

Pour avoir une idée de l’étendue du projet, il est intéressant de quantifier le nombre de
personnes qui participent au projet 5S :
Effectif Effectif supplémentaire

Effectif
impliqué dans la impliqué dans la phase de %
global
phase I déploiement
FABRICATION
Chaudronnerie 27 3 101 28
Emaillerie 24 3 75 36
Montage /usinage 42 5 55 85
SERVICES SUPPORT
Maintenance 15 - 20 75
Assurance qualité 11 - 15 73,3
TOTAL
119 11 266 49
ZINSWILLER
Tableau 1 : Evolution du personnel concerné par le projet.
Le déploiement permet alors d’intégrer près de 50% de l’effectif total du site De Dietrich
Zinswiller au projet EFFI’5S, sans compter la quinzaine de membres du comité de pilotage, qui
auditent les séquences, participent aux bilans, aux comités de pilotage… En comptant toutes ces
personnes, le pourcentage de salariés impliqués dans le projet après la phase I et le déploiement
s’élève à 54,5%.
2) L’AVP
Suite à la mise en place des 5S sur les chantiers de la 1ère vague (Agitation, Usinage et Montage
Petit Hall) deux d’entre eux (Agitation et Montage Petit Hall) sont devenus les chantiers pilotes
pour la mise en place de l’AVP (Amélioration Visuelle de la Performance). Le lien avec les 5S ? Et
bien il s’agit de profiter de l’implication des gens obtenue grâce aux 5S pour les faire participer à
un second projet d’amélioration continue. Grâce aux 5S, les opérateurs ont pris conscience qu’ils
pouvaient avoir un impact sur leur environnement de travail direct et avec l’AVP, c’est sur leur
productivité qu’ils se voient agir.
a) Le projet
« L’Animation Visuelle de la Performance » a débuté en phase pilote au Montage Petit Hall et à

l’Emaillerie Agitation au courant du mois de septembre 2008.
L’enjeu d’un tel projet est de mettre en place de nouveaux modes de fonctionnement et de
communication qui permettent d’améliorer jour après jour, par l’implication de tous les acteurs
des processus :
40

Management
La performance
mance des équipes
La qualité et l’efficacité des relations de travail
L’objectif pour chaquee atelier est dans un premier temps de mettre

ttre en place un dispositif
d’animation quotidien qui permette à chacun d’être :
informé des performances

rmances de son secteur
acteur de ses propres
res performances
réactif face aux aléas
as afin de maintenir des
d conditions normales de fonctionnement
Ceci implique pour chaque

aque secteur la construction de sa propre boucle
le de pilotage quotidienne,
ses indicateurs, ses tableaux
bleaux d’affichage, etc.
2x5 demi-journées de groupe de travail ont eu lieu avec les animate

animateurs des deux chantiers. Tous
ont alors été formés aux
ux fondamentaux sur les indicateurs et la construction
uction d’un tableau de bord
visuel par Thierry Leloup,
up, consultant de chez ProConseil.
La mise en place des nouveaux
ouveaux tableaux de bord et du nouveau processus
essus d’animation quotidien
a eu lieu dès janvier 2009, et continue par la définition et la misee en place des indicateurs
hebdomadaires / mensuels
suels au courant 2009.
Figure XVII : Un
U animateur lors de la formation AVP et la maquette d’un
n tableau de bord.
41

Management
Ainsi grâce à l’AVP ontt été relevés divers aléas qui ont pu être traités par la suite et notamment
les deux suivants.
b) Le mini projet
ojet
Cette méthode de résolution

olution des aléas a été expérimentée à l’Emaillerie
rie-Agitation. Le mini projet
peut contribuer directement
ement ou indirectement à améliorer l’efficacité du processus.
Il consiste à choisir un problème qui, selon l’équipe, mérite d’être amélioré
élioré et qui sera mené par
les opérateurs qui devront
ront :
Décriree de manière détaillée le problème

pro (en termee de retouches, de temps
d’attente
nte ou de nombre de défauts).
Identifier
ier à l’instant « t » les origines probables du défaut et les noter sur le
tableauu de suivi. (Principe identique à celui des 5S).
Représenter
senter le problème de manière simple (arête de poisson, Ishikawa…)
Enoncerer les idées d’amélioration.
Etablir un planning des actions d’amélioration.
Mesurerer régulièrement si les propositions d’améliorationion permettent de résorber
le problème.
blème.
Deux mini-projets ont alors été étudiés par l’atelil’atelier Emaillerie Agitation
ation qui a travaillé sur un
problème d’aléa concernant
ernant le diamètre des agitateurs des pales et less rayures apparaissant suer
les pales.
Ainsi il a été mis en place
ce une consigne de contrôle des dimensions dess pales à la sortie de l’atelier
l’atelie
avec apposition des initiales
tiales du contrôleur et une procédure d’identification
ation des pales.
Figure XVIII : Solutions apportées à des minis projetss
42

Management
c) Le top 3
Le top 3 représente les es 2 ou 3 sujets marquants qui seront analysés sés par les pilotes dans la
réflexion sur l’originee du problème et exprimés sous forme d’indicateurs ndicateurs pour visualiser
l’avancement des problématiques
lématiques de manière mensuelle.
Le top 3 s’adresse plutôt
ôt à des sujets d’ordre organisationnel.
L’exemple présenté ci--dessous est issu d’un aléa remonté par l’atelier er Montage petit hall qui a
relevé plusieurs fois d’affilée
affilée un manque de pièces nécessaires parmi celles
elles qui doivent permettre
le montage des cuves es et qui arrivent du magasin jusqu’alors « en e vrac » dans une caisse
métallique. Les pièces fragiles étaient alors mélangées aux autres et souvent défectueuses (car
abimées) à leur arrivéee dans l’atelier.
Pour y remédier, un groupe de travail a été mis en place pour arriver river à ce que le matériel
nécessaire aux atelierss de montage
mo suive une logique de flux tiré au lieu
ieu d’une de flux poussé et
un support de pièces a été testé pour les trajets entre le magasin et l’atelier.
telier.
Figure XIX : Solution apportée à un top 3
43

Management
B. La
a planification de la suite du projet
Voici la planification prévisionnelle

révisionnelle de l’avancée de la suite du projet pour les chantiers déjà mis
en place :
Figure XX : Planification prévisionnelle du projet EFFI'5S pour les projets

ets déjà en cours
L’estimation 1 concerne
ne le cas où le projet est suivi par une personne qui connaît le projet et qui
reprend en main le déroulement
éroulement des séquences de la phase I et celles elles du déploiement (mon
prédécesseur revient au u mois de Juillet pour assurer entre autre la suitee du projet EFFI’5S).
L’estimation 2 est celle
lle du cas dans lequel le projet est repris par une ne autre personne qui doit
s’approprier le projet, situation similaire à celle dans laquelle j’ai commencé
mmencé mon projet de fin
d’études.
Il faut également tenir compte de la période de vacances qui risquee de retarder le projet, la
période de reprise suivant
vant ces congés étant très difficile à gérer et à planifier.
anifier.
44

Suit la planification du projet AVP au début de son lancement, en Octobre 2008.
Figure XXI : Planification prévisionnelle du projet AVP à son lancement
Depuis le lancement du projet, il y a eu deux changements de chef de projet, l’un en décembre,

l’autre en Mars et le projet a pris du retard. Actuellement, les boucles quotidiennes et
hebdomadaires sont mises en place sur les chantiers pilotes. Reste la boucle mensuelle à finaliser
et à lancer sur les chantiers, pour pouvoir ensuite déployer à d’autres et proposer l’AVP comme
suite des 5S.
45

Management
V. Bilan personnel
onnel
Durant ces 6 mois de stage

tage, j’ai pu vraiment m’intégrer au service Qualité,
lité, et, tout en m’affirmant
dans mon rôle de chef de projet, comprendre ce que représente un projet
d’amélioration
élioration continue (annexe 6) pour une entreprise.
treprise. J’ai vraiment pu
intégrer
rer la notion du travail d’un chef de projet, de par
ar la gestion d’un planning,
d’équipes
uipes diverses et variées (bureaux et chantiers, s, jeunes et moins jeunes,
responsables
onsables hiérarchiques et opérateurs…), d’un bud dget…
Il m’a fallu très vite apprendre

pprendre la méthode mise en place, me l’approprier prier et suivre les chantiers
en cours. Ensuite, j’ai pris du recul face aux nombreuses réunions et lancements
ncements de séquence que
je dois assurer, pour rechercher quels sont les objectifs de ce projet, ojet, pour chaque chantier
(sachant que les objectifs
ctifs sur chantier sont rédigés par les opérateurs urs avant le lancement du
projet), pour l’entreprisese sur le site de Zinswiller et quel est le lien avecc les volontés du groupe De
Dietrich (expliqués dans ns le chapitre I-B).
J’ai découvert une méthode

éthode d’application des 5S qui semble convenir nir mais qu’il reste encore
peut-être à améliorer pour l’adapter à chacun des chantiers concernés..
J’ai découvert également
ent le travail de manager d’équipe polyvalent puisque
uisque j’ai du travailler avec
des chantiers en Production,
ction, le service Maintenance et les bureaux du service Qualité.
J’ai été confrontée à de nombreux « problèmes » managériaux qui m’ont permis de me
positionner face à une équipe réfractaire au projet et mettre tout en œuv œuvre pour parvenir à la fois
à convaincre et à faire réaliser les différentes actions nécessaires à l’avancée
ancée correcte du projet.
Certaines situations sont
ont complexes et nécessitent un temps de réflexion exion pour passer outre les
difficultés humaines et recentrer le travail de chacun sur le sujet 5S.
Malheureusement, less chantiers de travail ont encore besoin d’être suivi continuellement, il est
dommage que le projet ojet soit plus « poussé » par la Qualité que réellement « tiré » par les
chantiers. Mais il est impo
mportant de rappeler que pendant ces 6 mois de stage tous les chantiers
que j’ai suivi ont avancéé dans les temps et respecté les budgets impartis.
s.
La réalisation et l’animation
ation de nombreuses réunions (comités de pilotage,
tage, bilans…) m’ont permis
de m’affirmer encore plus dans mon rôle de manager et de responsable able de projet, ce qui n’est
pas toujours simple quand
uand on a le rôle de présenter la méthode et les résultats, le bien fondé
d’une telle démarche à l’un des futurs décideurs quant à la suite à donner
ner au pro
projet.
Ce projet de fin d’études
es m’a permis également de confirmer la branchehe de métier vers laquelle je
souhaite me diriger et qui comportera dans tous les cas ce coté « management
agement ».
46

Bibliographie
JAULENT P. ; QUARES M.A. (2003). LES LEVIERS DE LA PERFORMANCE. Evry : Editions RISCUS
NELSON B. ; ECONOMY P. (2009). LE MANAGEMENT POUR LES NULS. Paris : FIRST Editions
LANGFORD-WOOD N.; SALTER B. (2007). COMMENT TRAVAILLER AVEC DES PERSONNALITES DIFFICILES….
Paris : Dunod.
O’CONNOR C. (2008). CONSTRUISEZ VOTRE LEADERSHIP. Paris : Dunod.
KREBS G. (2003). LA RELATION AUDITEUR/AUDITE. Paris : AFNOR.
Table des annexes
Annexe 1 : Les 5 piliers de la performance De Dietrich ___________________________________2

Annexe 2 : Tableau de réflexion sur la performance d’un système de production______________3
Annexe 3 : Les objectifs du groupe De Dietrich _________________________________________4
Annexe 4 : Les objectifs De Dietrich Zinswiller _________________________________________4
Annexe 5 : Les 9 séquences des 5S ateliers ____________________________________________5
Annexe 6 : Les 9 séquences des 5S bureaux ___________________________________________6
Annexe 7 : Les 5 séquences du déploiement ___________________________________________7
Annexe 8 : Indicateur du nombre d'actions proposées et réalisées _________________________8
Annexe 9 : Indicateur de l'évolution de l'auto-évaluation_________________________________8
Annexe 10 : Questionnaire de satisfaction ____________________________________________9
Annexe 11 : Planification prévisionnelle du projet avec le logiciel MS Project ________________10
Annexe 12 : Planification réelle du projet avec le logiciel MS Project_______________________11
Annexe 13 : Recherche des objectifs du projet, internes et externes _______________________12
Annexe 14 : Les fondamentaux d’une démarche d’amélioration continue __________________12
Annexe 15 : Article du Zoom ______________________________________________________13
Annexe 1 : Les 5 piliers de la performance De Dietrich

Annexe 2 : Tableau de réflexion sur la performance d’un système de production

Management
Annexe 3 : Les objectifs du groupe De Dietrich
Annexe 4 : Les objectifs De Dietrich Zinswiller

Annexe 5 : Les 9 séquences des 5S ateliers

VALIDATION DE LA PHASE I : «APPRENTISSAGE DES 5S»

RECAPITULATIF
5S BUREAUX
Repère Séquence Validation Date

Prévue
LE TRI Sem.12
1
DEBARRASSER
Réalisée
Rien que le nécessaire, le reste est à éliminer
Prévue
LA REMISE EN ETAT Sem.14
2 Organiser les actions de nettoyage et de réparation

Réalisée
Prévue
L'IMPLANTATION Sem.16
3 Préparer l'organisation de l’espace et de l’information

Réalisée
Prévue
RANGER
Sem.18
4 LA REMISE A NIVEAU
Réalisée
Mobiliser les énergies autour de la journée 5S
Prévue
LE PARTAGE DE L’INFORMATION Sem.20
5 Structurer et identifier l’espace et l’information
Réalisée
Prévue
LES REGLES DE VIE Sem.22
6
TENIR PROPRE
Réalisée
Formaliser et appliquer les règles de fonctionnement de l’espace
Prévue
Sem.24
7 L ’AMELIORATION INFORMATIQUE Réalisée

Faciliter la mise à disposition et la recherche de l’information
Prévue
VISUALISER
Sem.26
8 LA VISUALISATION DES REGLES Réalisée

Tout comprendre du premier coup d ’œil
Prévue
IMPLIQUER
Sem.28
9 L'IMPLICATION DE CHACUN Réalisée

S’approprier les nouvelles règles de vie
Annexe 6 : Les 9 séquences des 5S bureaux

Management
Annexe 7 : Les 5 séquences du déploiement

Annexe 8 : Indicateur du nombre d'actions proposées et réalisées
Annexe 9 : Indicateur de l'évolution de l'auto-évaluation

Annexe 10 : Questionnaire de satisfaction

Annexe 11 : Planification prévisionnelle du projet avec le logiciel MS Project
10

Annexe 12 : Planification réelle du projet avec le logiciel MS Project
11

Annexe 13 : Recherche des objectifs du projet, internes et externes
Annexe 14 : Les fondamentaux d’une démarche d’amélioration continue
12

Annexe 15 : Article du Zoom
13

Mémoire 5S

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Institut National des Sciences Appliquées de Strasbourg

GEORGE Emmanuelle GM5MP

Projet de Fin d’Etudes

Institut National des Sciences Appliquées de Strasbourg

PROJET DE FIN D’ETUDES

Auteur : GEORGE Emmanuelle Promotion : GM5MP

Structure d’accueil : De Dietrich Process Systems (Zinswiller)

Mots clés : Amélioration Continue, 5S, chef de projet, management.

GEORGE Emmanuelle GM5MP

Je tiens tout d’abord à remercier chaleureusement le responsable du service

GEORGE Emmanuelle GM5MP

PROJET DE FIN D’ETUDES ................................................................................................. 2

GEORGE Emmanuelle GM5MP

Table des illustrations

Figure I : Sortie de fourr de plusieurs citernes ................................................................

GEORGE Emmanuelle GM5MP

1684 : Jean De Dietrich acquiert la forge de Jaegerthal.

1778 : Louis XVI

1792 : Philippee-Frédéric De Dietrich (fils de Jean), premierr maire constitutionnel de

1804 : Après laa tourmente de la Révolution française, Napo

1870 : Après l’Annexion

GEORGE Emmanuelle GM5MP

1905 : De Dietrich abandonne la fabrication automobile pour se consacrer, au fil des

2000 : Après les acquisitions de Rosenmund-Guedu et QVF, De Dietrich rebaptise la

2004 : En Juillet, De Dietrich cède le contrôle de sa filiale De Dietrich Thermique,

GEORGE Emmanuelle GM5MP

Le groupe De Dietrich conçoit, produit, commercialise pour ur l’industrie chimique et

Son activité couvre

Les sites de Zinswillerr et de Courcouronnes

GEORGE Emmanuelle GM5MP

Les trois activités

Les équipements en acier vitrifié fié (réacteurs à double

GEORGE Emmanuelle GM5MP

Les équipements de filtration et de séchage, installés dans la pharmacie

Les composants en verre anticorrosion et systèmes pour

L’émail (verre) est un matériau possédant d’excellentes aptitudes

La gamme des équipements

Tous les appareils

GEORGE Emmanuelle GM5MP

Le système GlassLock®, qui permet l’optimisation

La gamme de réacteurs OptiMix®, qui comporte trois brise-lames

Figure I : Sortie de four de plusieurs citernes

GEORGE Emmanuelle GM5MP

Le site de Zinswiller date de 1684. A ce titre, il n’a cessé de s’agrandir et de s’équiper en

Le service administratif et financier : comptabilité, contrôle de gestion, service

La Direction des Ressources Humaines : gestion des compétences, administrative du

Recherche et Marketing Émail : analyse les tendances et les besoins du marché.

La Direction Qualité : détaillé plus bas.

La Direction Commerciale : services des ventes «front office», commercial «back

Le service Réalisation Ingénierie : étude, planification, installation et mise en service

Le service Achat et Logistique : services achats, planning, ordonnancement et

Le service technique : développement, bureau d’études, industrialisation et

La Production : ateliers qui réalisent les produits conformément aux données,

L’Hygiène et la Sécurité, la Protection de l’Environnement : concernent toute

ii. Politique Qualité Sécurité Environnement

GEORGE Emmanuelle GM5MP

En mettant en place depuis très longtemps des procédures de conception, de fabrication, de

iii. Stratégie et Système de Management

De Dietrich a pour engagement d’élargir son champ d’activité et de développer sa

GEORGE Emmanuelle GM5MP

Figure II : Organigramme de l'activité Acier vitrifié

GEORGE Emmanuelle GM5MP

Dans le cadre du projett EFFICALITE 2010 que je vous ai présenté ci-dessus,

Pour une usine propre