Elaboration D'un Plan de Maintenance Préventive À L'atelier Clinkerisation (CIMENTS Du Maroc)

Université Mundiapolis
Sujet :
Elaboration d’un plan de maintenance préventive à l’atelier

Clinkerisation
Encadrant pédagogique : Mr, A. AMANA

Encadrant Industriel : Mr, M. BOUHLALI
Réalisé par : EL KALLOUTI Ilyass
Date de soutenance : le 19/09/2018 Filière : Génie industriel
Année universitaire : 2018/2019

Remerciements
Je remercie du fond de mon cœur, mes parents pour leurs nombreux sacrifices durant
toute la période de mes études, et leur appui dans les moments les plus difficiles. Je vous
remercie de m’avoir toujours encouragé à poursuivre mes études.
Au terme de ce travail de fin d’année, je souhaite exprimer ma profonde gratitude à

monsieur Abdennasser AMANA, mon encadrant à l’université Mundiapolis. Je tiens à le
remercier pour sa disponibilité, sa patience ainsi que son précieux savoir qu’il nous transmet
durant le cours. Monsieur AMANA agréez de ma part mes plus sincères remerciements.
Je souhaite exprimer ma profonde gratitude à mon encadrant industriel, Monsieur

BOUHLALI Mohammed, responsable bureau des méthodes dans le service maintenance, pour
le sujet qu’il m’a confié ainsi que ses conseils éminents et ses encouragements inlassables,
Mes remerciements s’étendent également tous les personnels du service maintenance

pour leurs encouragements et leurs supports techniques durant ma période de stage.
Je tiens à exprimer mes sincères remerciements à tous les professeurs de l’école

d’ingénierie de l’université Mundiapolis pour leurs efforts.
Je tiens à remercier tous mes amis et mes collègues étudiants avec qui j’ai partagé des
moments très agréables au cours des dernières années. Le partage des connaissances avec
vous fût un réel plaisir. Enfin, on remercie tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la
réalisation de ce travail.
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Elaboration d’un plan de maintenance préventive à l’atelier Clinkerisation
Liste des abréviations
AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leurs Criticités
PDR : Pièces de rechange
DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler
QQOQCP : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
MTBF : Mean Time Between Failures
MTTR : Mean Time To Repair
DO : Disponibilité Opérationnelle
T.A : Temps d’Arrêt
Fp : Fonction principale
Fc : Fonction contrainte
3
Liste des figures
Figure 1: Répartition de HeidelbergCement au monde............................................................................... 12
Figure 2: Actionnaire de Ciments du Maroc................................................................................................ 14
Figure 3: Diagramme RADAR de la fonction maintenance..........................................................................27
Figure 4: Arbre de criticité.......................................................................................................................... 33
Figure 5: Matrice de criticité....................................................................................................................... 34
Figure 6: Four POLYSIUS............................................................................................................................. 38
Figure 7: : Diagramme Pieuvre du four POLYSIUS....................................................................................... 39
Figure 8: Diagramme de Pareto groupe de commande..............................................................................42
Figure 9: Logigramme de l’analyse Why-Why............................................................................................. 43
Figure 10: Exigence du plan de la maintenance.......................................................................................... 46
Figure 11: Apport entre la situation existante et celle souhaitée................................................................51
4
Liste des tableaux
Tableau 1: QQOQCP.................................................................................................................................... 24
Tableau 2: équipe de travail....................................................................................................................... 24
Tableau 3: Résultat de l'audit de la fonction maintenance.........................................................................26
Tableau 4: Les indicateurs maintenance des 3 dernières années................................................................30
Tableau 5: Inventaire des équipements de l'atelier Clinkerisation..............................................................33
Tableau 6: Tableau de criticité des équipements de l’atelier Clinkerisation.................................................35
Tableau 7: équipe AMDEC.......................................................................................................................... 37
Tableau 8: Echelle de la fréquence des pannes...............................................................................................37
Tableau 9: Echelle de gravité des effets de la défaillance...........................................................................38
Tableau 10: Echelle de l'indice de détection............................................................................................... 38
Tableau 11: Fonctions de service du four POLYSIUS...................................................................................40
Tableau 12: Décomposition fonctionnelle du Four POLYSIUS.....................................................................40
Tableau 13: Tableau 13: Fiche AMDEC du groupe de command.................................................................41
Tableau 14: Analyse Why-Why du moteur principale.................................................................................44
Tableau 15: Analyse Why-Why du réducteur principale.............................................................................45
Tableau 16: Analyse Why-Why des roulements.......................................................................................... 45
Tableau 17: Définition des colonnes du plan de maintenance....................................................................47
Tableau 18: Gain apporté par le plan de maintenance...........................................................................52
5
Table des matières
Liste des abréviations...................................................................................................3
Liste des figures............................................................................................................4
Liste des tableaux.........................................................................................................5
Table des matières.......................................................................................................6
Résumé..........................................................................................................................8
Introduction générale...................................................................................................9
Chapitre 1.....................................................................................................................10
Présentation de l’organisme d’accueil et du processus de fabrication du ciment...10
1.1) Conseil d’administration...............................................................................................................................12

1.2) Actionnariat...................................................................................................................................................14
1.3) Historique.......................................................................................................................................................14
1.4) Produits..........................................................................................................................................................17
Etape de fabrication..................................................................................................................................................... 19
Chapitre 2.....................................................................................................................21
Définition du projet et diagnostic de l’état actuel du service maintenance................21
1.1) Méthode DMAIC...........................................................................................................................................22

1.2) Présentation de la phase DEFINE................................................................................................................23
1.3) Définition du problème..................................................................................................................................23
1.4) Les objectifs....................................................................................................................................................23
1.5) Diagramme GANTT du projet...........................................................................Error! Bookmark not defined.
1.6) Tableau QQOQCP.........................................................................................................................................24
1.7) L’équipe projet...............................................................................................................................................24
2.1) Démarche YVES LAVINA............................................................................................................................25

2.2) Résultat de l’audit..........................................................................................................................................26
2.3) Interprétation des résultats...........................................................................................................................27
2.4) Recommandations..........................................................................................................................................27
3.1) Introduction...................................................................................................................................................28
6
3.2) Performances des équipements.....................................................................................................................28
3.3) La fiabilité...................................................................................................................................................... 28
3.4) La maintenabilité...........................................................................................................................................29
3.5) Disponibilité...................................................................................................................................................29
3.6) Résultats.........................................................................................................................................................29
3.7) Interprétation.................................................................................................................................................30
3.8) Conclusion......................................................................................................................................................30
Chapitre 3.....................................................................................................................31
Détermination des organes critiques des équipements stratégiques......................31
1.1) Recensement des équipements......................................................................................................................32

1.2) Hiérarchisation suivant la philosophie de maintenance de Heilderbegcement..........................................33
2.1) Définition de la méthode AMDEC................................................................................................................35

2.2) Groupe de travail...........................................................................................................................................36
2.3) Les rôles au sein du groupe AMDEC...........................................................................................................36
2.4) L’équipe projet AMDEC...............................................................................................................................37
2.5) Cotation et pondération de la criticité..........................................................................................................37
3.1) Principe de fonctionnement...........................................................................................................................39

3.2) Analyse fonctionnelle externe........................................................................................................................39
3.3) Décomposition fonctionnelle.........................................................................................................................40
3.4) Analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité........................................................40
4.1) Principe de l’analyse why-why......................................................................................................................43

4.2) Application de l’analyse Why-Why..............................................................................................................44
5.1) Opérations de maintenance...........................................................................................................................46

5.2) Description du plan de maintenance proposé..............................................................................................46
5.3) Plans de maintenance....................................................................................................................................47
5.4) Conclusion......................................................................................................................................................49
Chapitre 4.....................................................................................................................50
Etude technico-économique.......................................................................................50
1) Introduction...................................................................................................................................................51
2) Méthode de calcul..........................................................................................................................................51
3) Résultat de calcul...........................................................................................................................................51
4) Contrôle des indicateurs de maintenance.....................................................................................................52
Conclusion générale....................................................................................................54
Bibliographie................................................................................................................55
7
Résumé
Mon projet de fin d’année réalisé au sein de l’usine Ciments du Maroc Safi est dédié à
la mise en place de la maintenance préventive des équipements stratégiques du secteur
« Clinkerisation »
En effet, suite à l’acquisition du groupe allemand HeidelbergCement au groupe

Italcement, l’usine de Safi doit optimiser ses dépenses, dont une bonne partie est due à la
maintenance. Le service méthodes doit alors doit réaliser une politique, afin de s’adapter au
budget alloué.
A l’issue d’un diagnostic de l’état actuel du service méthodes, mon travail s’est porté
sur l’identification des organes critiques des différents équipements stratégiques du secteur
Clinkerisation. Premièrement, un arbre de criticité est entrepris afin de déterminer les
équipements critiques. Deuxièmes, une étude AMDEC est entamée afin de déterminer les
organes critiques. Et finalement, nous avons eu recours à l’analyse Why-Why afin d’identifier
les causes racines des modes de défaillances de chaque organe critique.
Ensuite, j’ai proposé un plan de maintenance pour organiser les opérations de

maintenance de l’équipement stratégique de l’atelier Clinkerisation
Enfin, une étude technico-économique est réalisée pour mesurer l’apport économique
de cette nouvelle politique à l’usine de Safi.
Mots clés : Politique de maintenance, équipement stratégique, organe critique, cause

racine, clinkerisation, méthode DMAIC, audit Yves LAVINA, Arbre de criticité, fiche
AMDEC, analyse Why-Why (5 pourquoi), plan de maintenance.
8
Introduction générale
Le monde a récemment connu une crise économique qui a affecté à plusieurs niveaux
les entreprises, tels que la baisse des bénéfices et l’augmentation de la compétitivité. Dans un
contexte économique en constante évolution, les mutations géopolitiques et socioéconomiques
imposent de nouvelles exigences d’efficacité et de performance aux entreprises qui sont
appelées à faire les bons choix stratégiques, leur permettant de mieux se positionner sur le
marché mondial.
Le groupe allemand HeidelbergCement n’y a pas fait exception et a décidé d’entamer

processus d'acquisition des 45% de participation dans Italcementi. A cet égard, l’usine
Ciments du Maroc, étant une filiale de HeidelbergCement, avec son site de Safi, a connu
plusieurs changements, et en particulier son service maintenance. Il doit dorénavant s’adapter
au budget alloué tout en assurant une disponibilité maximale des équipements à moindre coût.
Dès lors, une gestion rigoureuse et optimale des ressources s’impose.
Pour faire face à cette situation, le service maintenance m’a confié le sujet : « la mise
en place de la maintenance préventive au sein de l’atelier Clinkerisation.
Étant un projet d’amélioration continue, la démarche DMAIC: «Définir–Mesurer–

Analyser–Innover– Contrôler», a été adoptée. Plus précisément, le présent rapport sera
composé de quatre chapitres :
Le premier chapitre sera dédié à la description de l’activité de l’entreprise d’accueil,

HeidelbergCement et sa filiale Ciments du Maroc, ainsi qu’au processus de fabrication du
ciment.
Le deuxième chapitre sera consacré aux parties « Définir » et « Mesurer ». D’abord,

la partie « Définir » concernera la définition du projet et de la problématique à étudier.
Ensuite, la partie « Mesurer » permettra d’établir un diagnostic de l’état actuel du système de
la maintenance à travers la mesure des ratios de la performance.
Dans le troisième chapitre, il s’agira de la troisième et la quatrième phase de la

démarche DMAIC « Analyser » et « Innover »,, je vais commencer par une décortication de
l’atelier en équipements principaux, après je vais les classer par ordre de criticité en se basant
9
une matrice
10
de criticité bien définie pour identifier les équipements stratégiques de l’atelier. Ensuite, je
vais me baser sur l’étude AMDEC afin de déterminer les organes critiques de chaque
équipement stratégique, et enfin j’utiliserai la méthode Why-Why dans le but de définir les
causes racines de chaque défaillance majeure des organes critiques, ensuite je vais proposer
un plan de maintenance.
Le dernier chapitre sera réservé à l’étude technico-économique, afin de contrôler et

d’appréhender l’apport de ce projet au service maintenance de Ciments du Maroc Safi. Je
terminerai ce rapport par une conclusion et des perspectives de continuation de ce travail.
Chapitre 1 :
Présentation de l’organisme d’accueil et du

processus de fabrication du ciment
11
Dans ce premier chapitre, je vais présenter l’organisme d’accueil Ciments du Maroc -
HeidelbergCement Safi où j’ai passé mon stage de fin d’année, ainsi que la problématique du
projet. La partie présentation comprendra une description détaillée de la société en général,
son portefeuille de produits et son organisation interne, tandis que la seconde partie couvrira
le processus de production du ciment.
HeidelbergCement Group :
HeidelbergCement est l'une des plus grandes sociétés de matériaux de construction au
monde. Suite à l’intégration entre HeidelbergCement et Italcementi, le groupe devient, à
l’échelle mondiale, le premier producteur de granulats, le second de l'industrie cimentière et le
troisième du marché du béton prêt-à-l ‘emploi. Les deux entreprises se complètent
parfaitement
: d'une part en raison de similitudes majeures dans les domaines de produits et les structures
d'organisation, et d'autre part en raison de leurs différentes empreintes géographiques sans
chevauchements majeurs. Dans le groupe HeidelbergCement, en forte croissance, environ 60
000 collaborateurs travaillent sur plus de 3 000 sites de production dans une soixantaine de
pays sur les cinq continents.
12
La capacité totale de production des 156 cimenteries est de près de 200 millions de
tonnes de ciment. HeidelbergCement Group dispose de plus de 600 carrières de granulats et
plus de 1 700 centrales à béton. Il devient ainsi l'un des plus grands fabricants intégrés de
matériaux de construction dans le monde.HeidelbergCement Group dans le monde :
HeidelbergCement est une entreprise allemande dont le siège est à Heidelberg.

L’entreprise est le plus gros producteur allemand de ciment. A l’échelle mondiale, en termes
de capacité de production, HeidelbergCement est le 2e plus grand groupe cimenterie (200
millions de tonnes /an) après le franco-suisse LafargeHolcim (340 millions de tonnes/an) et
avant le mexicain Cemex (94 millions de tonnes/an).
Figure 1: Répartition de HeidelbergCement au monde
1.1) Conseil d’administration :

COMPOSITION À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DU 28 AVRIL 2017
Président : Mohamed CHAÏBI
Vice-président : Abdellatif ZAGHNOUN
Administrateurs : Mustapha FARIS

Abdallah BELKEZIZ
Nabil FRANCIS
Hakan GÜRDAL
COFIPAR :
Représenté par G. WHITEHEAD
MENAF :
13
Représenté par F. BRAMBILLA
COCIMAR :
Représenté par A. CLAUSI
FIPAR HOLDING :
Représenté par K. ZIANE
CIMR :
Représenté par K. CHEDDADI
ABU DHABI FUND for DEVELOPMENT

Représenté par A. AL HOSSANI
Secrétaire : Jean Pascal SPIGOLIS
DIRIGEANTS :
Administrateur Directeur Général Nabil FRANCIS
Directeur Général Délégué Omar ABARRO
14
1.2) Actionnariat :
Figure 2: Actionnaire de Ciments du Maroc
1.3) Historique :
Création de la Société des Ciments d’Agadir (SCA), filiale à 100 % de la société Ciments
1951 Français. La cimenterie dispose d’une capacité de 60 000 tonnes par an, qui passera 7 ans
plus tard à 100 000 tonnes par an. En 1991, elle atteindra 1,1 million de tonnes par an.
15
Introduction à la Bourse des valeurs de Casablanca de la Société des Ciments d’Agadir
1969 puis, quatre ans plus tard, ouverture du capital de la société aux actionnaires
marocains. La part de Ciments Français passe alors à 37 %
Création de deux filiales dans les matériaux de construction : Bétomar pour le béton prêt à
1989 l’emploi (BPE) et Sagram pour les granulats. Ces deux sociétés fusionneront 10 ans plus
tard sous le seul nom de Bétomar.
Redevenu actionnaire majoritaire, Ciments Français lance la construction d’une nouvelle

1990 cimenterie d’une capacité de 600 000 tonnes à Safi avec la SNI et la BNDE en constituant
la société Cimasfi. Cette capacité a été augmentée progressivement pour atteindre
aujourd’hui 1 million de tonnes.
Prise de contrôle par Italcementi de Ciments Français. Cimasfi et la Société des Ciments
1992
d’Agadir (SCA) fusionnent sous le nom de Ciments du Maroc.
Adoption d’une nouvelle identité visuelle, à l’instar des autres filiales d’Italcementi
1997 Group. Création de la filiale Indusaha à Laâyoune et entrée en production de son centre
de broyage.
1999 Fusion absorption de la société Asmar contrôlant la cimenterie de M’Zoudia (Marrakech)

par Ciments du Maroc.
Finalisation du processus de certification ISO 9002 pour l’ensemble des usines de

2001
Ciments du Maroc (Marrakech en 2001, Agadir en 1999 et Safi en 1998) .
Certification ISO 14001 pour l’ensemble des sites de Ciments du Maroc. Prix «
2003
Plages Propres » (Fondation Mohammed VI pour la protection de l’environnement).
2005 Optimisation des performances des usines de Marrakech et de Safi.
16
Prise de participation stratégique à hauteur de 11,7 % du capital social de Suez Cement
2007 Company, premier producteur égyptien de ciment. Certification ISO 14001 de la carrière
Oulad Abbou : première carrière de granulats certifiée au Maroc. Lancement des travaux
de la nouvelle
Prix « Innovation Plages Propres » dans le cadre de son action sur la plage de
2008
Safi (Fondation Mohammed VI pour la protection de l’environnement).
Mise en service de la cimenterie d’Aït Baha, d’une capacité de production de 2,2 millions
2010 de tonnes. Doublement de la capacité du centre de broyage d’Indusaha à Laâyoune, en la
portant à 0,5 million de tonnes.
Mise en service du premier parc éolien à Laâyoune, pour alimenter en énergie le centre de
2011
broyage de Laâyoune, composé de 6 turbines d’un total de 5,25MW.
Prix de « l’initiative Plages Propres » (Fondation Mohammed VI pour la protection de

2012
l’environnement).
2013 Lancement de la nouvelle stratégie de marque i.nova d’Italcementi Group.
Fusion-absorption de Bétomar par Ciments du Maroc. Certification du Système de

Management Énergétique ISO 50001 v2011 de l’usine d’Aït Baha. Mise en service du
2014
centre de broyage de Jorf Lasfar. Trophée « Lalla Hasnaa Littoral durable »
(Fondation Mohammed VI pour la protection de l’environnement).
17
Signature d’un accord entre HeidelbergCement et Italmobiliare pour l’acquisition des
parts de celle-ci dans Italcementi. Le nouvel ensemble, constitué de HeidelbergCement et
Italcementi, devient ainsi le deuxième opérateur mondial dans le secteur du ciment, leader
2015 dans le métier des granulats et troisième acteur dans le béton prêt à l’emploi. Constitution
de la société holding Africim pour le développement d’activités de Ciments du Maroc en
Afrique. Création de la société Maestro Drymix issue de la joint-venture entre Ciments du
Maroc et Grupo Puma pour la production et la commercialisation de mortiers secs prêt à
l’emploi.
2016 Intégration de Ciments du Maroc dans HeidelbergCement Group. Trophée « Lalla Hasnaa
Littoral durable » (Fondation Mohammed VI pour la protection de l’environnement).
1.4) Produits :
Ciments du Maroc commercialise une gamme complète de produits cimentiers,
adaptés aux besoins de ses clients et à tous les usages. Ces produits sont fabriqués dans leurs
usines conformément aux normes marocaines ou importés. Ces produits peuvent être
conditionnés en sacs ou en vrac. Ils peuvent être livrés en FOB (vente départ usine) ou en
CFR (vente rendu).
CIMENT CPJ 35
Le ciment CPJ 35 est un ciment Portland avec ajouts qui contient un pourcentage
minimum en clinker de 65 %, le reste étant constitué de gypse et d’ajouts (calcaire, cendres
volantes, pouzzolane). Parmi les principales caractéristiques garanties par la norme, la
résistance à la compression à 28 jours doit être supérieure à 22,5 Mpa. Le ciment CPJ 35 est
utilisé pour la préparation des bétons faiblement sollicités, des bétons non armés et tous les
types de mortiers.
CIMENT CPJ 45
Le ciment CPJ 45 est un ciment Portland avec ajouts qui contient un pourcentage
minimum en clinker de 65 %, le reste étant constitué de gypse et d’ajouts (calcaire, cendres
18
volantes, pouzzolane). Parmi les principales caractéristiques garanties par la norme, la
résistance à la compression à 28 jours doit être supérieure à 32,5 Mpa. Le ciment CPJ 45 est
utilisé pour réaliser des bétons fortement sollicités (structures porteuses et fondations), des
bétons armés courants et des éléments préfabriqués en béton armé ou non armé (poutres,
poutrelles, éléments de grande surface, buses, hourdis) ou pour réaliser destravaux spéciaux,
tels que les barrages ou des ouvrages de génie civil ou industriel.
CIMENT CPJ 55
Le ciment CP J55 est un ciment Portland avec ajouts. Les niveaux de qualité garantis
par la norme (en particulier les résistances à 28 jours supérieurs à 42,5 Mpa) lui confèrent une
bonne aptitude pour la confection des bétons armés destinés aux ouvrages du bâtiment et
travaux publics.
CIMENT CPJ 45 ET CPJ 55 LOW ALCALI
Les ciments CPJ 45 LA et CPJ 55 LA (Low Alcali) sont des ciments Portland
composés, résultant de la mouture de clinker avec en complément un ou plusieurs constituants
secondaires tels que les fillers, la pouzzolane ou les cendres, définis par la NM 10.1.004. Ils
se distinguent par leur composition chimique comprenant un faible taux d’alcalin, ce qui leur
offre une meilleure résistance aux attaques chimiques qui peuvent avoir lieu avec des
granulats réactifs dans des conditions environnementales données. Cette caractéristique
technique fait des ciments CPJ 45 LA et CPJ 55 LA des produits destinés aux bétons en
contact avec l’eau, notamment pour les barrages ou les bétons de fondations en contact avec
la nappe phréatique.
LE CIMENT :
Le ciment est un produit de proximité dont la production requiert des investissements
lourds et des réserves en matières premières suffisantes et de bonne qualité.
Les usines de Ciments du Maroc sont installées à proximité de carrières dont les
réserves leur permettent de faire face aux besoins d’exploitation à long terme. La durée de vie
moyenne de ces carrières est de l’ordre de 50 ans. Les matières premières prélevées dans la
carrière (calcaire 80 % et argile 20 %) sont concassées. Séchées puis broyées finement, elles
donnent le
« cru ». Porté à une température avoisinant les 1 450 °C dans un four rotatif, ce cru subit
19
ensuite des réactions chimiques complexes qui le transforment en clinker. Étape finale, le
ciment est
20
obtenu en broyant finement le clinker avec divers ajouts qui déterminent les qualités attendues
du produit final.
Etape de fabrication :
1) La carrière :
Le calcaire cimentier est abattu à l'explosif et acheminé par dumper vers le hall de
concassage
2) Le concassage
Les matériaux sont réduits par le concasseur à une taille maximum de 80 mm. La
roche est ensuite échantillonnée en continu pour déterminer la quantité des différents ajouts
nécessaires (oxyde de fer, alumine, silice) et arriver ainsi à la composition chimique idéale. Le
mélange est ensuite stocké dans un hall de pré homogénéisation où la matière est disposée en
couches horizontales superposées puis reprise verticalement.
3) Le broyage et le séchage
Les matières premières sont ensuite séchées et broyées très finement. On obtient la
farine. Celle-ci sera plus tard introduite dans le four sous forme pulvérulente ou préalablement
transformée en granules.
4) Le préchauffage et la cuisson
Avant introduction dans le four, la farine est chauffée à environ 800 °C dans un
préchauffeur à grille ou à cyclones. La cuisson se fait dans un four rotatif où la température de
la flamme avoisine 1450°C. A la sortie du four, la matière appelée clinker passe dans un
refroidisseur.
5) Le stockage du clinker, le broyage du ciment
Le clinker est broyé très finement dans un broyeur à boulets avec d'autres ajouts :
cendres de centrales thermiques, laitier de haut-fourneau, gypse, dont les pourcentages
déterminent les différents de qualités de ciment.
6) Le stockage et les expéditions
La large gamme de produits obtenus est stockée dans des silos avant d’être expédiée
en vrac (par route, fer par voie fluviale) pour 70% de la production ou en sacs pour les 30%
restants.
21
7) La salle de contrôle et le contrôle qualité
Les pilotes de la salle de contrôle conduisent l'usine depuis leurs écrans où s'affichent
toutes les informations. A chacune des étapes de la transformation de la matière, des
échantillons sont automatiquement prélevés et analysés de façon très rigoureuse.
22
Chapitre 2 :
Définition du projet et diagnostic de

l’état actuel du service maintenance
Ce chapitre est consacré à la définition de la démarche DMAIC et des deux phases «

Définir » et « Mesurer ». D’abord, pour la première phase, je vais définir le projet ainsi que sa
problématique, et pour la deuxième, je vais établir un diagnostic de la performance actuel du
service maintenance de l’entreprise en se basant sur les ratios de performance de l’atelier
Clinkerisation.
23
Avant de nous lancer dans la réalisation du projet, il était nécessaire de définir une
démarche à suivre tout au long de mon projet afin d’atteindre les objectifs tracés au préalable.
Mon projet étant un projet d’amélioration de la fonction maintenance, j’ai opté pour
l’utilisation de la démarche D.M.A.I.C.
1.1) Méthode DMAIC :
D. Define :
Définir : Quel est le problème ?
Définir les besoins des clients et préciser les C.CONTROLE
objectifs à atteindre, cadrer le projet.
Contrôler la performance : Comment
"Define" est la première étape de la méthode.
piloter les variables clés pour soutenir et
Elle permet de définir le périmètre du projet,
conserver l'avantage ?
ses attentes, les ressources et les délais
nécessaires. Assurer le suivi des solutions mises en place.
Il est important d'éviter tout retour en arrière.
D'autre part, les résultats ne sont pas toujours
M.MEASURE immédiatement visibles. L’effort doit être
soutenu voire réorienté. Il s'agit là de la
Mesurer la performance : Quelle est la
phase la plus délicate, propre à toutes les
capabilité du processus considéré ? démarches d’amélioration continue.
Collecter les données représentatives,
mesurer la performance, identifier les zones
de progrès, évaluer la performance actuelle
et de sa variation (tendance, cycle...). I.IMPROVE
Améliorer la performance : Quelles sont les
solutions d'amélioration et comment les
mettre en pratique pour atteindre les
A.Analyze objectifs de performance fixés ?
Analyser : Quand, Où et Comment les Identifier et mettre en œuvre des solutions

défauts se produisent-ils ? pour résoudre les susdits problèmes. Cette
phase particulièrement importante peut se
Utiliser les outils analytiques et statistiques dérouler dans certains cas précis en
pour identifier les causes de problèmes. A ce
plusieurs étapes, afin de prendre le temps
stade du déroulement de la méthode, il faut
de tester et de valider les solutions les plus
comprendre les problèmes pour pouvoir
formuler par la suite les solutions
susceptibles de combler l'écart entre la
24
1.2) Présentation de la phase DEFINE :
La phase « Définir » s'assure que le problème / processus sélectionné pour passer par
la méthodologie d'amélioration de processus DMAIC est lié aux priorités de l'organisation et a
le soutien du management. La phase Définir commence par l'identification d'un problème qui
nécessite une solution et se termine par une compréhension claire de la portée du problème et
des preuves de soutien de gestion, qui autorisent le projet à aller de l'avant par un engagement
de ressources.
1.3) Définition du problème :

Ciments du Maroc dispose de plusieurs équipements complémentaires, dont la
défaillance a une conséquence directe sur la productivité et bien évidemment sur le coût de la
maintenance. Dans le cadre de l’amélioration de la maintenance au sein de Ciments du Maroc,
le service de maintenance mécanique m’a proposé d’élaborer une politique de maintenance
concernant les équipements stratégiques. Cette politique doit mettre à la disposition de la
production des équipements fiables et disponibles, au moindre coût.
1.4) Les objectifs :

Les objectifs définissent les attentes du projet. Les objectifs de ce projet sont SMART :
 Spécifiques : ils concernent le problème défini

 Mesurables : ils sont mesurables de manière précise et sans laisser de doute
 Atteignables : avec les moyens que nous avons
 Réalistes : ils sont en rapport avec une situation actuelle et la stratégie de l’entreprise
 Temporels : ils sont définis dans le temps
Notre projet s’inscrit dans ce cadre avec comme finalité l’amélioration du service
maintenance et la mise en place d’une politique de maintenance préventive pour les
équipements stratégiques de l’unité Clinkerisation.
Dans cette perspective, notre étude consiste à :

 Etudier l’existant et établir les inventaires des équipements.
 Mesurer et analyser les indicateurs et les ratios de maintenance.
 Déterminer les équipements stratégiques.
 Elaborer et mettre en œuvre la politique de maintenance pour ces équipements.
 Contrôler la mise en place et estimer le budget.
25
1.5) Tableau QQOQCP :
Quoi ?
Pertes au niveau de production

De quoi s'agit-il ?
Faible ratios de performance
Qui ?
Qui est concerné par cette situation ? équipe maintenance, méthode et production
Où ?
L’atelier Clinkerisation à l’usine Ciments du

Où apparait le problème exactement ?
Maroc Safi
Quand ?
Lors de la non-disponibilité des équipements

Quand est-ce-que ce problème apparaît?
stratégiques
Comment ?
Comment se produit le problème ? Arrêts correctifs, pannes
Pourquoi ?
L’inexistence d’un plan de maintenance
Pourquoi un tel problème apparait?
correctif pour l’atelier Clinkerisation
Tableau 1: QQOQCP
1.6) L’équipe projet

:
L’équipe est un facteur déterminant pour la réussite du projet. Pour bâtir une équipe efficace, notre
équipe doit réunir les compétences techniques utiles et suffisantes pour l’atteinte des objectifs définis.
Alors nous avons opté pour l’équipe suivante :
Partie prenante Classe Intérêt principal Post occupé

Mr, Mohamed Réduire les coûts de Responsable bureau des
Pilote du projet
BOUHLALI maintenance méthodes maintenance
Optimiser la
Mr, Ilyass EL
maintenance à Chargé du projet Ingénieur stagiaire
KALLOUTI
l'atelier Clinkerisation
Mr. Visiteurs au bureau de

BOUHADDOU Apporter le support méthodes
Assistants technique et la
Mr. BOUAAZIZI Préparateur
au projet documentation au projet
Mr. AIT ERRAMI ainsi que leur savoir- Technicien spécialisé
Mr. MTIQID faire Technicien spécialisé
Tableau 2: équipe de travail
26
Pour qu’un service maintenance obtient de bons résultats, il faut qu’il dispose d’un
fonctionnement ne générant pas d’anomalies. Partant de ce postulat, nous auditerons la
situation actuelle.
La démarche d’audit permet de détecter les éventuels écarts entre ce qui est visé et ce
qui est réalisé, ce qui permet de savoir les aspects de maintenance à traiter en priorité. Il
faudra d’abord connaître les processus de maintenance déjà en place et les priorités accordées
aux machines de production et leur criticité. Pour y parvenir, nous utiliserons une
méthodologie d’évaluation qui consistera à analyser, à travers un questionnaire, le
fonctionnement du système de maintenance actuel.
2.1) Démarche YVES LAVINA :

L’audit de la maintenance est la première étape dans la démarche d’amélioration de
cette fonction. En établissant un rapport sur l’état de la maintenance, le service maintenance
de Ciments du Maroc sera capable d’avancer et aura une opportunité de s’améliorer d’une
manière efficace.
Afin d’évaluer le système déjà existant et les besoins en maintenance de l’entreprise,
nous proposons un questionnaire (Voir annexe A) inspiré des travaux de Yves LAVINA. Ce
questionnaire est établi en 12 rubriques suivantes :
ORGANISATION GENERALE Couvre les procédures générales d’organisation du service
et les éléments de sa politique.
METHODES DE TRAVAIL Assure une préparation du travail avec, en particulier, les
estimations de temps, les méthodes d’intervention.
SUIVI TECHNIQUE DES Regroupe toutes les actions d’analyse, et de traitement des
EQUIPEMENTS informations concernant les installations.
GESTION DE PORTEFEUILLE Couvre le traitement des demandes de travaux et des plans
DES TRAVAUX de maintenance, programmation, ordonnancement,
lancement.
TENUE DE STOCKS DE PIECES Comment sont tenus les stocks ? Comment les pièces sont-
DE RECHANGE elles stockées ? Quels modes de gestion sont-t-ils adoptés ?
ACHATS ET Vérifier si les procédures permettent-t-elles de
APPROVISIONNEMENTS DE s’approvisionner (commandes, contrats et marchés) dans de
PIECES ET MATIERES bonnes conditions, auprès des fournisseurs les plus
appropriés.
ORGANISATION MATERIELLE De nombreuses tâches sont à réaliser en atelier : on doit y
ATELIER MAINTENANCE avoir des postes de travail bien équipés, des conditions et
un espace de travail convenables.
OUTILLAGES: LES METIERS DE Demandent à être de mieux en mieux outillés et doivent
LA MAINTENANCE disposer de nombreux moyens de manutention. Cela
demande une organisation et une gestion sérieuses.
DOCUMENTATION TECHNIQUE Il faut avoir une documentation complète, avec un accès
facilité par un classement irréprochable et bénéficiant
d’une mise à jour systématique.
27
PERSONNEL ET FORMATION: Evaluer les compétences du personnel ainsi que le climat
de travail.
CONTROLE DE L’ACTIVITE Tableau de bord, système d’informations comptes
rendus d’activité et d’élaboration du budget
SOUS-TRAITANCE A-t-on de bons contrats ? Evalue-t-on les sous-traitants ?
Comment assurer les suivis sur site ?
2.2) Résultat de l’audit

Les résultats du questionnaire sont présentés dans le tableau ci-dessous. Pour chaque
domaine, le score a été déterminé et le pourcentage par rapport au score maximal calculé.
Dans les colonnes du tableau, on trouve respectivement les domaines d’analyse, le score
obtenu pour chaque rubrique, le score maximal et finalement le pourcentage de satisfaction
correspondant à chaque domaine par rapport au score maximal.
Pourcentage de
Domaine d’activité Score obtenu Score maximal
satisfaction
Organisation générale 33 55 60%

Méthodes de travail 17 55 31%
Suivi technique des équipements 26 50 52%
Gestion portefeuille des travaux 30 50 60%

Tenue de stock des pièces de rechange 28 40 70%
Achat et approvisionnement pièces et
matière 29 40 73%
Organisation matérielle atelier
maintenance
28 45 62%
Outillage 29 45 64%
Documentation technique 20 40 50%
Personnel et formation 33 65 51%
Contrôle de l’activité 26 45 58%
Sous-traitants 27 45 60%
Moyenne 27,167 47,917 57,6%
Tableau 3: Résultat de l'audit de la fonction maintenance
Cette étude permet finalement de mettre en évidence les points forts et les points
faibles de l’organisation de la maintenance actuelle. Pour cela, nous représentons les
différents modules de la fonction maintenance et leurs niveaux de satisfaction par rapport à
leur moyenne dans le radar suivant :
28
2.3) Interprétation des résultats :
Les résultats de l’analyse nous ont permis d’identifier quatre rubriques présentant des
faiblesses dont l’action est prioritaire. Ce sont les rubriques dont le pourcentage de
satisfaction est inférieur à celui du score total qui est 57%. Les rubriques concernées sont :
 Méthodes de travail
 Suivi technique des équipements
 Documentation technique
 Personnel et formation
2.4) Recommandations :
Tout audit a vocation à être clôturé par une amélioration de l’existant. Dans cette partie,
Figure 3: Diagramme RADAR de la fonction maintenance
on présente les méthodologies et modifications à apporter au système actuel de la

maintenance. L’analyse des résultats du diagnostic de chaque rubrique à part, nous a amené à
établir la liste des recommandations suivantes :
Méthodes de travail :
 Bien définir les méthodes d’estimation de temps pour une planification
optimale des interventions.
 Formaliser les modes opératoires pour la maintenance des équipements
stratégiques.
Suivi technique des équipements :
 Adapter une organisation rigoureuse de suivi technique des équipements.
29
 Créer un inventaire complet de chaque équipement.
 Bien définir un historique de chaque équipement.
 Calcul des indicateurs de suivi.
Documentation technique :
 Mettre à jour les plans et schémas en cas de modifications apportées aux
installations.
 Informatiser la documentation afin d’être accessible au personnel, aux
stagiaires, et surtout aux jeunes recrutés.
Personnel et formation :
 Suivre les qualifications et habilitation du personnel par des entretiens annuels
d’appréciation
 Développement de l’initiative personnelle ;
 Mettre en place un plan de formation des techniciens afin d’adapter ces
formations aux besoins réels du service ;
 Le partage des informations et des consignes entre techniciens et entre
responsables et techniciens
3.1) Introduction :
L’évaluation des points d’amélioration dans notre projet est précédée par des mesures
de d’un principal critère de pilotage de la maintenance à savoir, la performance des
équipements.
Dans cette partie, nous se concentrer sur les indicateurs qui déterminent les
performances des équipements, afin de déterminer les équipements stratégiques.
3.2) Performances des équipements :

À l’heure actuelle, les pratiques modernes d’étude des performances des équipements
se notent à l’intérieur de trois grands concepts : la fiabilité, la maintenabilité et la
disponibilité. Dans ce qui suit, nous allons traiter les trois grands concepts de la maintenance
tels que définis par l’Association française de normalisation (AFNOR).
3.3) La fiabilité :
La fiabilité est l’aptitude ou la probabilité d’un dispositif à accomplir une fonction
requise dans des conditions données et pour une période de temps déterminée. La donnée de
30
fiabilité est obtenue à partir du calcul de la MTBF (Mean Time Between Failures) qui désigne
le temps moyen entre deux interventions consécutives. La MTBF est donnée par la relation
suivante :
𝑴𝑻𝑩𝑭 = 𝑻𝑩𝑭
𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅′𝒂𝒓𝒓ê𝒕𝒔
TBF : Temps de bon
fonctionnement
3.4) La maintenabilité :
Dans des conditions données d’utilisation, la maintenabilité représente l’aptitude d’un
dispositif à être maintenu ou rétabli dans un état dans lequel il peut accomplir sa fonction
requise, lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions données, avec des
procédures et des moyens prescrits La donnée de Maintenabilité est obtenue à travers le calcul
de la MTTR (Mean Time To Repair). La MTTR est donnée par la relation suivante :
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅′𝒂𝒓𝒓ê𝒕𝒔
𝑴𝑻𝑻𝑹 =
𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅′𝒂𝒓𝒓ê𝒕𝒔
3.5) Disponibilité
:
La disponibilité est l’aptitude à être en état d’accomplir une fonction requise dans des
conditions données, à un instant donné ou pendant un intervalle de temps donné, en supposant
que la fourniture des moyens extérieurs nécessaires soit assurée. La donnée de Disponibilité
Opérationnelle est obtenue à travers le calcul de DO qui est donné sur la forme suivante :
𝑴𝑻𝑩𝑭
𝑫𝑶 =
𝑴𝑻𝑩𝑭 + 𝑴𝑻𝑻𝑹
3.6) Résultats :
A partir des données des années précédentes fournies de la part du secrétariat de
service maintenance, nous avons calculé les trois ratios de la maintenance (MTBF, MTTR,
DO) de l’atelier Clinkerisation.
2018 (8
2016 2017
mois)
Nombre d'arrêts correctifs 43 64 61
Temps total d'arrêts correctifs 669 980 1112
31
TBF 8091 7780 4264
32
MTBF 188,1628 121,5625 69,9016
MTTR 15,5581 15,3125 18,2295
DO 92,36 % 88,81 % 79,32%
Tableau 4: Les indicateurs maintenance des 3 dernières années
3.7) Interprétation
Nous avons obtenu une diminution de disponibilité opérationnelle de 13% au niveau
de la ligne de clinkerisation juste dans les trois dernières années.
3.8) Conclusion :
L’audit nous a permis de confirmer la problématique de notre sujet en soulignant la
nécessité de formaliser les opérations de maintenance sur les équipements stratégiques. Les
améliorations et méthodologies proposées à l’issue de l’audit nécessitent un engagement de
divers services pour la réussite de la fonction maintenance au sein de l’usine. Les solutions
proposées permettront à la maintenance d’être une source de productivité. Sur la base des
ratios de maintenance, notre travail se portera sur l’amélioration de la disponibilité des
équipements de l’atelier Clinkerisation. Au chapitre suivant, nous allons identifier les
équipements stratégiques de cet atelier.
33
Chapitre 3 :
Détermination des organes critiques des

équipements stratégiques
Il s’agit de la troisième phase et la quatrième phase de la démarche DMAIC « Analyser

» et « innover », dont l’objectif est de déterminer les organes critiques des équipements
stratégiques de l’atelier Clinkerisation de l’usine et d’analyser leurs modes de défaillance.
Pour ce faire, on procédera à un classement par ordre de criticité en se basant sur un arbre de
criticité, sur une analyse AMDEC et sur une analyse Why-Why ensuite la proposition d’un
plan de maintenance.
34
L’objectif général de cette partie est de présenter une démarche de gestion efficace des
équipements qui ont le plus d’impact sur la marche de la chaîne de production, selon des
critères bien définies par HeidelbergCement Group.
1.1) Recensement des équipements :

Afin de mener à bien la nouvelle politique de maintenance, et pour pouvoir entretenir
au mieux le matériel, il faut mettre à plat le processus en question et ses équipements : leur
nature et leur position. Il s’agit alors de réaliser l’inventaire du parc matériel de l’atelier
Clinkerisation :
Atelier N° d'équipement Désignation

M1151 ELEVATEUR 173 ALIM. TOUR DOPOL
M10993 CYCLONES REP. 2 TOUR DOPOL
M10994 CYCLONES REP. 1 TOUR DOPOL
M1162 GAINE GAZ CHAUDS TIRAGE TOUR DOPOL
M1163 VENTILATEUR TIRAGE TOUR DOPOL
M1166 FOUR POLYSIUS
M1169 TUYÔRE PILLARD FOUR
M10082 ECHANGEUR AIR/AIR BOLDROCCHI
M1174 PRE-CHAUFFEUR REPOL
M1196 CONCASSEUR CLINKER REFROIDISSEUR
Clinkerisation M1199 GAINE EXHAURE REFROIDISSEUR CLINKER
M1205 FILTRE • CHANGEUR AIR -AIR
M1206 VENTILATEUR TIRAGE REFROIDISSEUR
M1208 CHAINE TRAINANTE
M11037 GRILLE 1 REFROIDISSEUR REPOL
M11038 G.CDE GRILLE 1 REFROIDISSEUR REPOL
M11039 GRILLE 2 REFROIDISSEUR REPOL
M11040 G.CDE GRILLE 2 REFROIDISSEUR REPOL
M11041 CENTRALE HYDRAULIQUE GRILLES REPOL
M11042 G.C CENTRALE HYDRAULIQUE GRILLES REPOL
M11045 G.C VENTILATEUR V1A SOUFF.REFROIDI
M11046 REGISTRE VENTILATEUR V1A REFROIDISSEUR
M11047 G.C VENTILATEUR V1B SOUFFLAGE REFROIDISS
M11049 G.C VENTILATEUR V2A SOUF.REFROIDI
M11051 G.C VENTILATEUR V2B SOUF.REFROIDI
M11053 G.C VENTILATEUR V3 SOUF.REFROIDI
35
M11061 G.CDE CONCASSEUR CLINKER REFROIDISSEUR
M11062 VENTILATEUR REFR. ARBRE CONCASS. CLINKER
M11063 CHARIOT EXTR. COUVERCLE CONCASS. CLINKER
Tableau 5: Inventaire des équipements de l'atelier Clinkerisation
1.2) Hiérarchisation suivant la philosophie de maintenance

de Heilderbegcement :
Présentation de la méthode de classification de HeidelbergCement :
Un équipement est considéré comme critique lorsque son arrêt de fonctionnement peut
causer une perte économique visible, ou bien il peut mettre les employés ou l’environnement
en danger Leur arrêt peut influencer la performance de l’installation en plusieurs manière :
 Risque d’accident ou de décès.

 Coûts d’exploitation élevés.
 Interruption de la production.
 Echec de respecter les exigences législatives, sécuritaires ou environnementale
Pour ce faire, les experts de maintenance de HeidelbergCement Group, par le biais de

leur manuel de maintenance, ont opté à créer l’arbre de criticité suivant :
Figure 4: Arbre de criticité
36
L'arbre de criticité est auto-explicatif et prend en compte les impacts sur la
disponibilité du système, sur la sécurité, l'environnement et les coûts de maintenance. Quatre
niveaux de criticité sont définis :
Figure 5: Matrice de criticité
Application de la méthode sur l’atelier Clinkerisation :

Pour l’identification des équipements critiques, nous nous sommes basés dans notre
étude sur l’expérience et le savoir-faire des membres de notre équipe. En projetant l’arbre de
criticité sur la décortication déjà faite, nous avons comme résultat le tableau suivant :
Niveau 1 : Très critique A Niveau 2: Critique B

Niveau 3: Important C Niveau 4: Normal D
Atelier N° d'équipement Désignation Niveau de

criticité
M1151 ELEVATEUR 173 ALIM. TOUR DOPOL D
M10993 CYCLONES REP. 2 TOUR DOPOL D
M10994 CYCLONES REP. 1 TOUR DOPOL D
M1162 GAINE GAZ CHAUDS TIRAGE TOUR DOPOL C
M1163 VENTILATEUR TIRAGE TOUR DOPOL B
M1166 FOUR POLYSIUS A
M1169 TUYÔRE PILLARD FOUR D
37
M10082 ECHANGEUR AIR/AIR BOLDROCCHI D
M1174 PRE-CHAUFFEUR REPOL C
M1196 CONCASSEUR CLINKER REFROIDISSEUR C
M1199 GAINE EXHAURE REFROIDISSEUR CLINKER C
M1205 FILTRE ECHANGEUR AIR-AIR D
Clinkerisation M1206 VENTILATEUR TIRAGE REFROIDISSEUR B
M1208 CHAINE TRAINANTE D
M11041 CENTRALE HYDRAULIQUE GRILLES REPOL D
M11042 G.C CENTRALE HYDRAULIQUE GRILLES REPOL C
M11045 G.C VENTILATEUR V1A SOUFF.REFROIDI D
M11046 REGISTRE VENTILATEUR V1A REFROIDISSEUR D
M11047 G.C VENTILATEUR V1B SOUFFLAGE REFROIDISS D
M11049 G.C VENTILATEUR V2A SOUF.REFROIDI B
M11051 G.C VENTILATEUR V2B SOUF.REFROIDI B
M11053 G.C VENTILATEUR V3 SOUF.REFROIDI B
M11061 G.CDE CONCASSEUR CLINKER REFROIDISSEUR C
M11062 VENTILATEUR REFR. ARBRE CONCASS. CLINKER C
M11063 CHARIOT EXTR. COUVERCLE CONCASS. CLINKER D
Tableau 6: Tableau de criticité des équipements de l’atelier Clinkerisation
Ce résultat nous laisse avec 1 équipement stratégique : FOUR POLYSIUS.
La maintenance d’un équipement stratégique pour une manufacture se doit d’être

rigoureuse. Ses pannes engendrent une augmentation des coûts de maintenance, des dangers
pour les opérateurs, voire même l’arrêt de la production. Afin d’assurer une bonne
maintenance, il faut bien connaître notre équipement ainsi que les différents modes de
défaillances. Il est possible par la suite de déterminer les causes probables des pannes et d’en
évaluer l’impact. La méthode utilisée pour faire cette tâche laborieuse est la méthode
AMDEC.
2.1) Définition de la méthode AMDEC :

La méthode AMDEC consiste à identifier les risques de mauvais fonctionnement
d’une machine, puis à en chercher les effets et les conséquences. Elle fait ressortir les points
faible d’un équipement. Elle nous permet d’identifier les organes critiques sur lesquelles nous
devons nous attarder dans notre étude. Le but premier de L’AMDEC est de maîtriser les
défaillances,
38
ce qui permet par la suite de garantir une fiabilité, une maintenabilité, une disponibilité et une
sécurité convenables.
L’étude AMDEC-machine vise à réduire le nombre de défaillances ainsi que le temps

de non-disponibilité des machines tout en améliorant la sécurité. Elle se base sur la question
suivante : Comment notre machine ne peut-elle assurer correctement sa fonction ? Les
réponses à cette question sont les modes de défaillance de la machine. On s’interroge ensuite :
Quels sont les causes probables ? Quels en sont les effets ?
2.2) Groupe de travail :

Bien que nous puissions imaginer l’initialisation de l’AMDEC par un seul individu,
une grande partie de l’efficacité de l’AMDEC réside dans la mise en commun d’informations,
suivant une méthodologie partagée. Le travail de groupe est quasiment une obligation, c’est
une des clés de la réussite de l’AMDEC. Le groupe AMDEC se doit d’être multidisciplinaire
et plurifonctionnel.
2.3) Les rôles au sein du groupe AMDEC :

Nous allons à présent développer les rôles de chacun à l’intérieur du groupe AMDEC :
 Le décideur est membre de droit du groupe de travail AMDEC. il sera tenu

informé en continu de l’avancement du travail, et pourra ainsi donner son avis
en permanence. Cela impose de lui remettre des comptes rendus réguliers, ainsi
que l’information sur les points qui pourraient poser problème. Chaque groupe
AMDEC aura un décideur identifié, membre de l’encadrement.
 L’animateur a la charge de l’animation au quotidien de son groupe de travail,
et la responsabilité de constituer le dossier préalable avant le démarrage de
l’AMDEC. Celui-ci doit, avant de constituer un groupe AMDEC, faire la
somme des connaissances présentes à l’instant dans l’organisation sur le sujet à
traiter. Il ira ensuite retrouver, un par un, les futurs participant auxquels il
confiera le fruit de son travail préalable, en commençant par expliquer à
chacun son rôle dans l’animation de l’AMDEC qui sera bientôt initialisée
 L’administrateur AMDEC : Celui-ci aura pour mission essentielle de « maintenir
» les bases de données et d’organiser les AMDEC génériques et d’en assurer le
suivi nécessaire.
39
 Les experts techniques apporteront leur savoir, dès que des questions se
poseront auxquelles on n’aurait pas de réponses à l’intérieur du groupe. Ces
spécialistes interviendront à la demande de l’animateur lorsque le besoin s’en
fera sent
2.4) L’équipe projet AMDEC :

Comme pour tous les travaux d’analyse, la démarche AMDEC est une méthode
collective. Le groupe de travail doit être pluridisciplinaire. En effet, le groupe concerné est le
même que celui constitué dans la première phase « Définir ».
Comme pour tous les travaux d’analyse, la démarche AMDEC est une méthode
collective. Le groupe de travail doit être pluridisciplinaire. En effet, le groupe concerné est le
même que celui constitué dans la première phase « Définir ».
Partie prenante Classe Poste occupé

Mr BOUHLALI Mohamed Décideur Responsable méthodes
Mr EL KALLOUTI Ilyass Animateur Ingénieur stagiaire
Mr, BOUHADDOU Administrateur Préparateur
Mr AIT ERRAMI Experts
Techniciens spécialistes
Mr, LAFRINDI techniques
Tableau 7: équipe AMDEC
2.5) Cotation et pondération de la criticité :

L’établissement du barème de cotations et de pondérations sur lequel nous nous
sommes basé, a tenu en compte l’ordre d’importance des éléments constituants les sous-
ensembles préétablis par le groupe de travail. Les tableaux de cotations sont illustrés dans les
tableaux ci- dessous.
Fréquence des pannes :
Fréquence Echelle Cotation

Plus qu'une fois par 3 mois 5 Très fréquent
1 fois par 3 mois 4 Fréquent
Fréquence des pannes (F)
1 fois par 6 mois 3 Rare
Inférieur à 1 fois par 3 ans 1 Pratiquement impossible
Tableau 8: Echelle de la fréquence des pannes
Gravité des effets de la défaillance :
Fréquence Echelle Cotation

Indice de La défaillance arrête la production instantanément et implique des problèmes
5 Très Important
gravité pour l’installation, l’homme et l’environnement,
40
(G) La défaillance arrête la production impliquant des problèmes graves pour 4 Important
41
les hommes, l’installation ou l’environnement
La défaillance arrête la production et nécessite une intervention de maintenance
La défaillance arrête l’équipement mais pas la production qui continue à fonctionner en mode dégradé3 Majeure
La défaillance arrête le composant mais pas l’installation qui continue à fonctionner en mode dégradé
Tableau 9: Echelle de gravité des effets de la défaillance 2 Moyenne
1 Mineure
Indice de détection :
Echelle Cotation
Défaillance indétectable : Aucun signe de détection de la
5
défaillance par avance.
Défaillance difficilement détectable : Nécessité de démonter quelque chose
4
pour trouver un signe permettant de détecter la panne.
Défaillance détectable : Détection de la défaillance si une personne est attentive
Indice de non-détection
3 aux odeurs
(D)
ou aux bruits, ou si quelqu’un effectue un contrôle visuel.
Défaillance détectable à 80% : détection à l’aide des capteurs, mais
2 nécessite la présence d’un opérateur pour les visualiser
Défaillance détectable à 100% : Détection à coup sûr de la cause de la défaillance,
1
dispositif de détection automatique d’incident (alarme)
Tableau 10: Echelle de l'indice de détection
Le résultat de l’étude doit aboutir à :

 Les organes critiques de chaque équipement
 La création des plans de maintenance.
La maintenance d’un équipement stratégique pour une manufacture se doit d’être

rigoureuse. Ses pannes engendrent une augmentation des coûts de maintenance, des arrêts de
production, voire même des dangers pour les opérateurs. Afin d’assurer une bonne
maintenance, il faut bien connaître notre équipement ainsi que les différents modes de
défaillances. Il est possible par la suite de déterminer les causes probables pannes et d’en
évaluer l’impact. La méthode utilisée pour faire cette tâche laborieuse est la méthode
AMDEC.
42
Figure 6: Four POLYSIUS
43
3.1) Principe de fonctionnement :
La farine arrive dans le four en traversant la boite à fumée. L’inclinaison et la rotation
du four font descendre la farine à contre-courant des gaz chauds, ce qui permet la formation
des minéraux du clinker.
Quand le clinker sort du four à environ 1450°C, deux opérations doivent être
effectuées, la récupération de la chaleur et le refroidissement du clinker.
Le four rotatif est incliné d'environ 3% et est constitué par une virole en acier et
protégé par un revêtement intérieur en matériaux réfractaires (briques silico- alumineuses,
magnésie etc.)
3.2) Analyse fonctionnelle externe :

Le diagramme pieuvre nous permet de répertorier toutes les fonctions du Four POLYSIUS.
Clinker Farine
FP1
Maintenance FC4 FOUR POLYSIUS FC1 Moteur de

commande
FC3 FC2
Sécurité Résistance
Figure 7: : Diagramme Pieuvre du four POLYSIUS
Le tableau suivant définit les fonctions principales et contraintes figurant dans le diagramme
pieuvre :
Fonction Désignation
FP1 Assurer la cuisson de la farine pour la transformer en clinker
FC1 S’adapter avec l’énergie du moteur de commande
FC2 Résister à la température élevé (1450°C)
FC3 Être conforme avec les normes de sécurité
FC4 Être maintenable dans les bonnes conditions et par les agents qualifiés
44
Tableau 11: Fonctions de service du four POLYSIUS
La bonne connaissance de chaque fonction permet de comprendre le fonctionnement du

Gratteur et de proposer une procédure de maintenance efficace.
3.3) Décomposition fonctionnelle :

Four rotatif POLYSIUS
Groupe de commande Système de bandage Système de refroidissement
 Moteur principal
 Accouplement  La fixation de la  L'arbre du moteur de la
 Roulements couronne pompe
 Moteur auxiliaire  La couronne  Roulements
 Accouplement  Le bandage  Garniture mécanique
flexible  Système de fixation  La turbine
 Frein de retenue  Galets  Diffuseur
 Réducteur  Roulements  Volute
d'embrayage
Tableau 12: Décomposition fonctionnelle du Four POLYSIUS
3.4) Analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de

leur criticité :
Après décortication du four en ses équipements principaux, en se basant sur les documents
techniques et de l’expérience de l’équipe AMDEC, nous avons eu comme résultat la fiche
AMDEC suivante :
45
Ensemble : Four POLYSIUS
Sous ensemble : Groupe de commande
Risque
Contrôle actuel du
Organe Type Fonction Mode de défaillance Effet de la défaillance Causes possible de la défaillance G F D
processus
 Surbobinage
 Problème de rebobinage
Moteur Transformer l'énergie électrique en  Echauffement Mesure plaque a
principal
Synchrone
énergie mécanique  Grillage du
Arrêt du four  Problème de circuits de
borne avec METRIX
4 2 4 32
protection de moteur
moteur
 Usure des
Transmettre la vitesse de rotation  Fatigue
Accouplement FLUDEX FAKB342
au réducteur principale
tampons Arrêt du four
 Blocage
Visuel 4 1 1 4
 Casse
 Usure  Blocage  Visuel
Réducteur Réduire la vitesse de rotation du
principale
FLENDER
moteur principale
 Casse Arrêt du four  Fatigue  Analyse 4 3 3 36
 Vibration  Problème de graissage vibratoire
 Vibration élevée
 Défauts de montage  Visuel
Guider la rotation de l'arbre du  Température _Usure de l'arbre
Roulements SKF 719
moteur élevée _Blocage de l'arbre
 Problème de graissage  Analyse 4 2 4 32
 Usure vibratoire
 Usure
 Surbobinage _
 Problème de rebobinge
Moteur Transformer l'énergie électrique en  Echauffement Arrêt du mouvement Mesure plaque a
auxiliaire
Moteur diesel
énergie mécanique  Grillage du transversal du four
 Problème de circuit de protection
borne avec METRIX
2 1 4 8
de moteur
moteur
 Usure des
Accouplement Transmettre la vitesse de rotation Arrêt du mouvement  Fatigue
flexible au réducteur principale
tampons
transversal du four Blocage
Visuel 2 1 1 2
 Casse
Rotation de l’arbre du  Défaut de la Tension câble
Frein de Freiner la rotation du moteur  Usure
retenue
SB 200/30/5
auxiliaire  Casse
moteur auxiliaire après  Perte étanchéité Visuel 2 1 1 2
l'arrêt du four  Rupture
Mauvais/non
Transmettre et changer la vitesse Blocage de l'embrayage dans une position
Embrayage -
du rotation du moteur auxiliaire
 Dégradation fonctionnement du
(embrayé ou débrayé)
Visuel 2 3 1 6
moteur
 Usure  Blocage  Visuel
Réducteur Réduire la vitesse de rotation du Arrêt du mouvement
d'embrayage
REDUREX
moteur auxiliaire
 Casse
transversal du four
 Fatigue  Analyse 2 1 2 4
 Vibration  Problème de graissage vibratoire
Tableau 13: Tableau 13: Fiche AMDEC du groupe de command
4
Pour déterminer les sous-équipements qui seront prioritaires dans notre étude, nous
allons utiliser le diagramme de Pareto, ensuite nous allons élaborer des plans de maintenance
pour réduire leurs criticités.
Figure 8: Diagramme de Pareto groupe de commande
Le diagramme de Pareto, nous a permet d’identifier facilement les organes prioritaires,

la somme des criticités de ces derniers représente un pourcentage de 80%, alors nous allons
traiter ces 3 organes :
 Moteur principale
 Réducteur principale
 Roulements
Nous allons traiter les autres sous-ensemble de la même démarche. Leurs fiches
AMDEC sont présentées dans l’annexe B.
4
L’analyse Why-Why est un processus d'équipe structuré et facilité pour identifier les
causes racines d'un événement qui a abouti à un résultat indésirable et pour développer des
actions correctives. Ce processus nous fournit un moyen d'identifier les pannes dans les
équipements qui ont contribué à l'événement, et comment prévenir les événements futurs.
Dans cette partie nous allons savoir les causes racines qui ont contribué aux différents
défaillances qui dépassent le seuil de criticité et qu’elles sont les actions correctives pour
éviter telles anomalies
4.1) Principe de l’analyse why-why :

L’analyse Why-Why permet l’identification des causes racines d’un problème. En
posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? » au problème, on retire une à une les couches
de symptômes qui mène aux causes racines. Bien que la méthode se nomme aussi « Les 5
Pourquoi
», il se peut que vous ayez à vous poser la question « Pourquoi ? » moins de 5 fois ou plus de
5 fois selon le problème.
Son utilisation est aussi simple, la méthode suit le logigramme suivant :
4
Figure 9: Logigramme de l’analyse Why-Why
4
4.2) Application de l’analyse Why-Why :
Après la détermination des organes critiques de chaque équipement stratégique dans la
partie précédente, nous allons déterminer les causes racines des différents modes de
défaillance de chacun de ces organes par cette méthode.
Groupe de commande :
En se basant sur les tableaux au-dessous, nous avons pu définir les causes racines des
modes de défaillance cités dans l’étude AMDEC ainsi que les actions à faire pour les
éradiquer.
Phénoméne Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Actions

 Test de continuité
Défauts de
 Test de stabilité
Défauts rebobinage
d'équilibrage  Se doter des équipements qui
du moteur permettent une vérification
Défaut de
Moteur Grillage du Défaut rapide et complète des moteurs
circuit de
moteur d'isolement de retour de bobinage
Principale protection
Pénétration
des Nettoyage et soufflage périodique
impuretés
Tableau 14: Analyse Why-Why du moteur principale
Phénoméne Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Actions
Non existence Élaboration d'un plan de maintenance

d'un plan de
Epaisseur de maintenance
Problème de Manque des
film non
lubrification rondes
suffisante
Manque de Formation des opérateurs en ce qui
Frottement formation du concerne le serrage et l'utilisation de la clé
personnel dynamométrique
Non
Réducteur existence Élaboration d'un plan de maintenance
Usure Lubrifiant
d'un plan de
principale souille de Manque des maintenance
particules rondes
Manque de Formation des opérateurs en ce qui
abrasives
formation du concerne le serrage et l'utilisation de la clé
personnel dynamométrique
Système de
serrage non
adéquat Élaboration d'un plan de maintenance
Non existence
Problème de
Vibration d'un plan de
serrage Pas de maintenance
4
Manque des Manque de Formation des opérateurs en ce qui
surveillance
rondes formation du concerne le serrage et l'utilisation de la clé
quotidienne personnel dynamométrique
4
 Installation des capteurs de suivi
d'ampérage
Capteurs non
 Étalonnage des outillages de
installés
Charge Corps Métaux non suivi des moteurs
élevée étranger détectés  Fixer un seuil d'alarme et un
seuil d'arrêt
Non présence
 Faire des formations au
de dispositif
personnel de la salle de contrôle
de filtrage
 Formation des équipes
Défaut
 Acquisition de l'outillage
d'alignement
nécessaire
Tableau 15: Analyse Why-Why du réducteur principale

Capteurs
non installés  Installation des capteurs
Métaux
Non ferromagnétique
non
présence de  Installation des
détectés
dispositif de séparateurs métalliques
filtrage
Charge Corps inexactitude  Installation des capteurs
élevée étranger des résultat de suivi d'ampérage
Problème  Etalonnage des outillages
Détérioration
Pénétration de suivi L'opérateur de suivi des moteurs
des joints
des impuretés d'ampérage ne rend pas  La mise en place d'une
d'étanchéité
du moteur compte du alarme
Roulements changement  Formation du personnel
de la salle de contrôle
Manque de  Formation des équipes
formation  Acquisition de l'outillage
Défaut
Manque nécessaire
d'alignement
d'outillage  Contrôle d'alignement au
nécessaire laser
Non-respect
Absence
Manque de de la gamme
Usure d'un plan de Établissement d'une gamme
lubrification de
lubrification de lubrification périodique
lubrification
Tableau 16: Analyse Why-Why des roulements
Nous allons traiter les autres organes critiques des autres sous-équipements suivant la
même démarche. Leurs analyses Why-Why seront présentées dans l’annexe C.
Après avoir relevé les différents causes racines des défaillances majeures, à l’aide des
fiches AMDEC et de l’analyse Why-Why, nous allons maintenant nous intéresser à
l’ensemble des actions de maintenance nécessaires pour remédier aux modes de défaillance
les plus critiques. Dans cette partie, nous allons présenter les interventions à effectuer sur
chaque équipement sous forme de plans de maintenance, ainsi que le modèle des gammes à
utiliser lors de chaque intervention.
4
5.1) Opérations de maintenance :
On trouve dans un plan de maintenance préventive la liste des opérations de
maintenance ainsi que les informations nécessaires à leur exécution en terme de :
 Entretien
 Contrôle
 Remplacement ou changement systématique
 Nettoyage
 Vidange
Pour définir les actions de maintenance, je me suis basés sur :
 Le retour d’expérience du personnel.

 Les documents techniques de chaque équipement.
 Les résultats de l’étude AMDEC.
 Les résultats de l’analyse Why-Why.
5.2) Description du plan de maintenance proposé :

Le plan de maintenance doit répondre à certaines exigences, représentées dans la
figure ci-dessous, permettant de le rendre plus pertinent lors de son exploitation.
Figure 10: Exigence du plan de la maintenance
Le plan de maintenance, que je propose, sera composé de 10 colonnes qui

comporteront les désignations représentées dans le tableau suivant.
4
N
colonne Désignation Définition
1 élément Matériel ou composant du sous-ensemble sur lequel on agit
2 Sous-ensemble Partie de l'ensemble contenant l'élément sur lequel on agit
3 Opérations à effectuer Désignation de l'opération à effectuer
4 Charge prévue Temps estimée de l'opération
5 Périodicité Intervalle de temps entre deux opérations
6 Arrêt Est-ce que l'opération nécessite un arrêt ?
Nature des pièces de rechange nécessaire pour la réalisation de l'opération
7 PDR
O : Oui N: Non
8 Quantité PDR Quantité des pièces de rechange
9 Spécialiste Métier préconisé pour réaliser l'opération
Tableau 17: Définition des colonnes du plan de maintenance
5.3) Plans de maintenance :

Les plans de maintenance que nous avons proposés afin d’améliorer les performances
de la maintenance du four POLYSIUS sont :
4
Plan de maintenance préventive
Réalisé par : Ilyass EL KALLOUTI Référence : Fournisseur :
Système : Four Roratif
M1166 POLYSIUS
Arrêt
Quantité
Elément Opération à effectuer Charge prévue Périodicité obligatoire PDR Spécialiste
PDR
(O/N)
Controler le grillage de protection 20 min 1 jour O - - Visiteur

Contrôler le systéme d’arrêt
1h 1 jour O - - Visiteur
d’urgence
Vérifier la tension et l'intensité de
15 min 1 jour N - - Visiteur
Moteur chaque phase
Contrôler le bruit, et la température 10 min 1 jour N - - Visiteur
Agent
Contrôler la vibration 10 min 8 semaines N - -
prédictif
Groupe de Vidange d'huile 1h 1 mois O Huile - Exécutant

commande contrôler les dentures des
1h 6 mois O - - Visiteur
Réducteur engrenages
Contrôler la vibration,
l'échauffement, et le bruit
en cas
Changer les roulements 2 jours O - - Exécutant
d'anomalie
Roulement Agent
Contrôler la vibration 15 min 1 mois N
prédictif
Contrôler la température, et le bruit 10 min 1 jour N Visiteur
Fixation de Controler le serrage des boulons 10 min 4 jours O Visiteur
la couronne Changement des boulons 15 min 1 mois O Visiteur
Groupe de
bandage Vidange d'huile 1h 1 mois O Huile - Exécutant
Réducteur contrôler les dentures des
1h 6 mois O - - Visiteur
engrenages
5
Contrôler la vibration,
l'échauffement, et le bruit
Graissage des joints des paliers des
1h 3 mois O Visiteur
Galets galets.
Contrôle de l'usure des galets 1h 4 mois O Visiteur
en cas
Changer les roulements 2 jours O - - Exécutant
d'anomalie
Système de Agent
Roulement Contrôler la vibration 15 min 1 mois N
refroidissement prédictif
Contrôler la température, et le bruit 10 min 1 jour N Visiteur
5.4) Conclusion :
En se basant sur l’ensemble de méthodes et démarches (Arbre de criticité, analyse fonctionnelle, AMDEC et analyse Why-Why) nous
avons eu une éclairassions sur les décisions à prendre en terme de prévention qui constitue notre valeur ajoutée pour le problématique traité dans
ce projet, ce qui nous a permis d’élaborer un plan de maintenance pour les différents sous-ensemble.
5
Chapitre 4 :
Etude technico-économique
Le dernier chapitre porte sur une étude technico-économique des plans de maintenance
préventive proposés à travers l’évaluation des gains financiers générés, ensuite un contrôle
des indicateurs après l’élaboration du plan de maintenance
5
1) Introduction :
Les gains à en attendre sont importants, difficiles à chiffrer en moyenne. On peut
néanmoins évoquer des potentiels d’amélioration des coûts de maintenance grâce au plan de
maintenance que nous avons effectué. Ce plan d’amélioration constitue des leviers de progrès,
et la mise en œuvre de ceux-ci permet de maîtriser les coûts de maintenance. Pour donner une
estimation sur les gains prévus de l’application du plan de maintenance préventive et les
améliorations techniques on se base sur l’historique des interventions. En effet, nous
donnerons une estimation des gains qui auraient pu être réalisés si l’on avait appliqué nos
interventions en juillet et aout 2018 en utilisant la méthode de calcul illustrée dans les
rubriques qui suivent.
2) Méthode de calcul :
Situation si on
Situation existante + Gain appliquera le plan de maintenance entre le 30 01/09/2018 et
entre entre le 01/07/2018 et le
01/02/2019
30/08/2018
Figure 11: Apport entre la situation existante et celle souhaitée

Pour calculer les gains, on estimera le temps gagné si on appliquera le plan de
maintenance préventive durant les 6 prochaines mois.
Pour quantifier les gains en dirhams, nous avons deux données :
 Une estimation du coût du personnel par heure de travail.
 La valeur de production moyenne par heure. Lorsqu’il y a un arrêt de
production, le temps d’arrêt est une perte qui aurait pu être utilisée pour
fabriquer un tonnage qui génère des gains. Dans ce cas nous allons estimer en
moyenne combien de tonnes nous avons pu fabriquer durant la période
considérée.
3) Résultat de calcul :
Le gain apporté par le plan de maintenance est donné par :
Gpm = Gmo + Gpr

Avec :
 Gmo : Gain sur les coûts de main d’œuvre, il est donné par :
5
Gmo = Ta x Np x Cu x tr
5
 Gpr : Gain sur le temps de production, il est donné par :
Gpr = Ta x Pr x Mb x tr
Avec :
 Ta : Total d’arrêt
 Np : Nombre des personnes inactivées
 Cu : Cout unitaire de la main d’œuvre qui est de l’ordre 100 dhs/h
 tr : Taux de réduction prévu des arrêts lors de l’application des plans
préventifs. On vise réaliser tr1= 50%.
 Pr : Productivité machine en t/h
 Mb : Marge bénéficiaire moyenne estimée, elle est de l’ordre de 30% du prix
de vente du produit.
D’après l’historique des interventions concernant la période considérée et sachant que

le prix de vente moyen réalisé est de l’ordre de 800 DH/t, nous avons pu dresser un tableau
qui regroupe ces gains, ainsi que le gain total.
Cu Gmo
Unités Ta (h) Pr (t/h) Np Gpr (Dhs)
(Dhs/h) (Dhs)
Tour
834 50 2 100 83 400 5 004 000
POLYSIUS
Gpm 5 087 400
Tableau 18: Gain apporté par le plan de maintenance
4) Contrôle des indicateurs de maintenance :

L’application de ce plan de nécessite un calcul hebdomadaire des indicateurs de
maintenance pour s’assurer que notre plan est efficace, ensuite les indicateurs doivent être
afficher dans un tableau de bord. Le bureau de méthode du service maintenance doit
s’occuper de cette tâche.
En respectant le plan de maintenance, on perçoit une augmentation de 12% au niveau

de la disponibilité opérationnelle, ce qui nécessite un accroissement de fiabilité (MTBF) et
une réduction du temps de maintenabilité (MTTR)
état actuel après 6 mois

Date août-18 févr-19
MTBF 69,9016 130
5
MTTR 18,2295 12
DO 79,32% 92%
Pour s’assurer que notre but est en progression, le service méthode doit
hebdomadairement calculer et vérifier que :
 Le MTBF augmente de 2,5 h.

 Le MTTR baisse de 0.2 h
5
Conclusion générale
Afin de suivre la nouvelle politique du groupe HeidelbergCement, l’usine Ciments du
Maroc de Safi a connu des changements, notamment au niveau du budget alloué à la
maintenance des équipements. Pour faire face à ces changements, le service méthodes m’a
proposé le projet : « La mise en place de la maintenance préventive de l’atelier Clinkerisation
». J’ai abordé ce travail selon la méthode DMAIC.
Dans la partie « Définir », j’ai bien défini la problématique et monté une équipe de
travail avec des tâches et des responsabilités bien claires.
La partie « Mesurer » s’est faite en deux étapes. D’abord, l’évaluation du système de

maintenance via la méthode d’audit Yves LAVINA nous a permis de détecter les points forts
et faibles du service maintenance grâce à un diagramme RADAR. A la lumière des réponses
aux questionnaires, j’ai pu dresser une liste de recommandations au service de maintenance
pour assurer son bon fonctionnement et la satisfaction de toutes les parties prenantes. Ensuite,
j’ai mesuré les ratios de maintenance de l’atelier Clinkerisation, qui ont connu un déclin
comparé aux années précédentes.
La partie « Analyser » s’est portée sur l’identification des causes racines des organes
critiques de chaque équipement stratégique. J’ai fait appel à trois outils : D’abord j’ai utilisé
un arbre de criticité afin de déterminer les équipements stratégiques de Clinkerisation.
Ensuite, j’ai dressé des fiches AMDEC afin de définir les organes les plus critiques et leurs
modes de défaillance. Et pour finir, j’ai appliqué une analyse Why-Why afin d’identifier les
causes racines de ces modes de défaillance et de mener des actions pour les corriger.
Dans la partie « Innover », pour chaque équipement stratégique, j’ai élaborer un plan
de maintenance en mettant l’accent sur les tâches de maintenance applicables et économiques.
Finalement, l’étude technico-économique a démontré l’apport de notre étude,

enregistrant un gain en maintenance préventive, enregistrée au niveau de four POLYSIUS,
s’élevant à 5,08 millions de dirham.
Nous souhaitons que ce projet ne reste guère une simple étude classique, mais plutôt
une référence afin de concrétiser le plan de maintenance sur le terrain, pour améliorer la
disponibilité du four POLYSIUS au sein de l’atelier Clinkerisation.
5
Bibliographie
Ouvrages :
[1] Yves LAVINA, « Audit de la maintenance », Edition d’organisation, Paris, 1992.
[2] Association française de normalisation (AFNOR), Fiabilité, maintenabilité,

disponibilité, Recueil de normes françaises, Paris, 1988, 654 p.
[3] Michel RIDOUX ‒ AMDEC-Moyen, AG 4 220, traité L’entreprise industrielle,
Techniques de l’ingénieur
[4] Polysius K13 3.
Webographie :
Défaillance des assemblages-visses : www.cetim.fr

Indicateurs de maintenance :
www.chohmann.free.fr
5
Annexe A : Fiche d’audit Yves LAVINA
5
Cotation en % Critères
0 la fonction et l’action ne sont pas remplies ou le moyen n’existe

pas.
25 la fonction ou l’action sont presque remplies ou sont en phase de
mise en place, le moyen vient d’être acquis.
50 la fonction, l’action, le moyen sont opérationnels mais ne donnent
pas encore satisfaction.
75 La fonction, l’action, le moyen sont opérationnels et donnent
apparemment de satisfaction mais ils ne sont pas évalués.
100 La fonction, l’action, le moyen sont opérationnels et donnent de
satisfaction et sont évalués par des indicateurs d’efficacité.
Questions 0% 25% 50% 75% 100% Note

ORGANISATION GENERALE
Avez-vous défini par écrit et fait approuver
1 2 3 4 5 3
l’organisation de la fonction maintenance ?
Les responsabilités et les taches définies
dans l’organisation sont-elles vérifiés 1 2 3 4 5 2
périodiquement pour adaptation ?
Le personnel d’encadrement de supervision
1 2 3 4 5 2
est-il satisfaisant ?
L’activité de chaque agent de maitrise
(contre maitre ou responsable de
1 2 3 4 5 3
section)est-il encadré par un budget de
fonctionnement ?
Y’a-t-il quelqu’un de désigné pour assurer la
coordination des approvisionnements, des
1 2 3 4 5 3
travaux, des études d’installation et de la
formation ?
Existe-t-il des fiches de fonction (domaine
de responsabilité et domaine d’initiative) 1 2 3 4 5 3
pour chacun des postes d’exécutant ?
Les agents exploitant le matériel disposent
t’il de consignes écrites pour réaliser les
tâches de maintenance, surveillance, 1 2 3 4 5 2
contrôle de fonctionnement de premier
niveau ?
Vous réunissez vous périodiquement
avec l’exploitant pour examiner les 1 2 3 4 5 2
travaux à effectuer ?
Les objectifs de service sont il écrit ou sont
1 2 3 4 5 3
ils contrôlés périodiquement ?
6
Etes vous consultez par l’exploitant ou par
le service d’ingénierie à l’occasion de
1 2 3 4 5 4
l’étude ou de l’installation de nouveaux
équipements ?
Les responsables ou contremaitre sont-ils
1 2 3 4 5 4
définies clairement ?
Sous-total 11 22 33 44 55 33
Questions 0% 25% 50% 75% 100% Note

METHODES DE TRAVAIL
Pour les interventions importantes en
volume d’heures et ou répétitives, 1 2 3 4 5 1
privilège-t-on la préparation de travail ?
Utilisez-vous des supports imprimés
pour préparer les travaux ou établir des
1 2 3 4 5 3
devis (fiche de préparation ou fiche
devis) ?
Disposez-vous de modes opératoires
écrits pour les travaux complexes ou 1 2 3 4 5 1
délicats ?
Avez-vous une procédure écrite (et
appliquée)
définissant les autorisations de travail 1 2 3 4 5 5
(consignation, déconsignation) pour les
travaux à risques ?
Conservez-vous et classez-vous d’une
manière particulière les dossiers de 1 2 3 4 5 1
préparation ?
Y’a t’il des actions visant à standardiser
1 2 3 4 5 1
les organes et pièces ?
Avez-vous des méthodes d’estimation
des temps autre que l’estimation 1 2 3 4 5 1
globale (travaux types, bloc de temps…)
Utilisez vous la méthode PERT(ou une
démarche analogue) pour la préparation
1 2 3 4 5 2
des travaux longs,important,nécessitant
beaucoup de coordination ?
Avez-vous recours à des méthodologies
1 2 3 4 5 1
formalisées de dépannage ?
Réservez vous les pièces en magasin,
faites vous préparer des kits (piéces, 1 2 3 4 5 4
outillages) avant vos interventions ?
6
L’ensemble de la documentation est-
elle correctement classée et facilement 1 2 3 4 5 3
accessible ?
Sous-total 11 22 33 44 55 17
Questions 0% 25% 50% 75% 100% Note
SUIVI TECHNIQUE DES EQUIPEMENTS
Disposez-vous d’une liste récapitulative
(inventaire)
1 2 3 4 5 1
Par emplacement des équipements de votre
unité ?
Est-ce que chaque équipement dispose d’un
numéro d’identification unique autre que le 1 2 3 4 5 5
numéro chronologique d’immobilisation ?
Sur le site tout équipement à t-il son numéro
1 2 3 4 5 2
d’identification clairement signalé ?
Les modifications nouvelles installations ou
suppressions d’équipement sont il 1 2 3 4 5 5
enregistrés systématiquement ?
Un dossier technique est il ouvert pour
1 2 3 4 5 1
chaque équipement ou installation ?
Possédez-vous un historique de travaux pour
1 2 3 4 5 1
chaque équipement ?
Disposez-vous des informations concernant
les heures passées, les pièces consommées 1 2 3 4 5 2
et les couts, équipement par équipement ?
Y’a-t-il un ou plusieurs responsable de la
1 2 3 4 5 3
tenue des historiques des travaux ?
Assurez-vous un suivi formel des
informations relatives aux comptes rendus de 1 2 3 4 5 1
visites ou inspections préventives ?
Les historiques sont ils analysés une fois par
1 2 3 4 5 1
un ?
Sous-total 10 20 30 40 50 26
Questions 0% 25% 50% 75% 100% Note

GESTION PORTEFEUILLE DE
TRAVAUX
Avez-vous un programme établi de
maintenance préventive ?(actions 1 2 3 4 5 2
préventives, périodicité, charge de travail…)
Disposez-vous de fiches(ou check-list)
1 2 3 4 5 3
écrites de maintenance préventives ?
Existe-il un responsable de l’ensemble des
actions de maintenance préventives(en 1 2 3 4 5 4
termes de suivi et d’adaptation) ?
6
Les utilisateurs ou opérateurs des
équipements ont-ils de responsabilité en
1 2 3 4 5 3
termes de réglage et maintenance de
routine ?
Avez-vous un système d’enregistrement des
1 2 3 4 5 4
demandes de travaux ?
Y’a-t-il une personne plus particulièrement
responsable de l’ordonnancement des 1 2 3 4 5 4
travaux ?
Avez-vous défini des règles permettant
1 2 3 4 5 1
d’affecter les travaux selon les priorités ?
Connaissez-vous en permanence la charge
1 2 3 4 5 3
de travail en portefeuille ?
Existe-t’il un document bon ou demande
permettant de suivre toute intervention qui
1 2 3 4 5 4
soit utilisé systématiquement pour tout
travail ?
Les agents de maitrise se rencontre
périodiquement pour débattre des priorités, 1 2 3 4 5 4
problème de planning, personnel ?
Sous-total 10 20 30 40 50 30
Questions 0% 25% 50% 75% 100% Note

Tenue de stock des pièces de
rechange
Disposez-vous d’un magasin fermé pour
1 2 3 4 5 5
stocker les pièces de rechange ?
Tenez-vous à jour des fiches de stock
1 2 3 4 5 5
(mamelles ou information) ?
Suivez-vous les consommations des articles
1 2 3 4 5 4
par équipement ?
La valeur et le nombre d’articles en stock
1 2 3 4 5 4
sontils facilement disponible ?
Les pièces sont-ils bien identifiées et rangées ? 1 2 3 4 5 4
A-t-on bien défini le seuil(ou la date) de
déclenchement et les quantités à 1 2 3 4 5 3
réapprovisionner pour les articles en stock ?
Les pièces interchangeables sont-elles bien
1 2 3 4 5 4
identifiées ?
Les procédures d’approvisionnement sontelles
suffisamment souple pour stocker au 1 2 3 4 5 3
maximum chez le fournisseur ?
Sous-total 8 16 24 32 40 28
6
Questions 0% 25% 50% 75% 100% Note
ACHATS ET APPROVISIONNEMENT
DES PIECES ET MATIERE
A-t-on une procédure formalisée et adaptée
d’émission des demandes d’achat et de 1 2 3 4 5 4
passation des commandes ?
Y a-t-il une personne dans le service chargée
plus particulièrement du suivi des demandes 1 2 3 4 5 4
d’achat ?
Toute demande de pièce à cout élevé requiert-
1 2 3 4 5 5
elle l’accord du responsable du service ?
Les délais d’émission d’une commande sont-ils
1 2 3 4 5 3
suffisamment courts ?
A-t-on des marchés négociés pour les articles
1 2 3 4 5 4
standards ou les consommables ?
Pour les articles spécifiques (à consommation
épisodique).passez-vous généralement par
1 2 3 4 5 2
des fournisseurs autre que le constructeur de
l’équipement ?
Disposez-vous d’un processus d’homologation
1 2 3 4 5 2
des fournisseurs ?
Lors des différentes négociations avec les
fournisseurs. Y a-t-il une grande cohésion
1 2 3 4 5 3
entre le service achats et le service de
maintenance ?
Sous-total 8 16 24 32 40 29
Questions 0% 25% 50% 75% 100% Note

ORGANISATION MATERIELLE ATELIER
MAINTENANCE
L’espace atelier-maintenance est-il suffisant
1 2 3 4 5 4
pour les travaux qui vous sont demandés ?
Votre atelier pourrait-il être mieux situé par
rapport aux équipements que vous avez à 1 2 3 4 5 4
entretenir ?
Les bureaux de la maitrise ou des
superviseurs sont-ils de plain-pied sur 1 2 3 4 5 5
l’atelier ?
6
Votre atelier dispose-t-il de chauffage et d’air
1 2 3 4 5 1
conditionné ?
Le magasin d’outillage et de pièces de
1 2 3 4 5 5
rechange est-il au voisinage de votre atelier ?
Y a-t-il un responsable du magasin ? 1 2 3 4 5 5
Le magasin outillage et pièces est –il affecté
exclusivement au maintenance et aux travaux 1 2 3 4 5 3
neufs que vous assurez ?
Chaque exécutant dispose t’il d’un poste de
1 2 3 4 5 2
travail bien identifié ?
Les moyens de manutention des ateliers
1 2 3 4 5 4
sont-ils bien adaptés ?
Sous-total 9 18 27 36 45 28
Questions 0% 25% 50% 75% 100% Note

OUTILLAGES
Disposez-vous d’un inventaire des outillages et
1 2 3 4 5 5
équipements de tests en votre possession ?
Cet inventaire est-il mis à jour régulièrement ? 1 2 3 4 5 2
Disposez-vous de tous les outillages spéciaux
et équipements de test dont vous avez 1 2 3 4 5 5
besoin ?
Exécutez-vous votre maintenance préventive à
l’aide des équipements de tests en votre 1 2 3 4 5 4
possession ?
Les outillages et équipements de tests sont-ils
facilement disponibles et en quantité 1 2 3 4 5 3
suffisante ?
L’étalonnage des appareils de mesure est-il
bien défini (vérifications et tolérances) est 1 2 3 4 5 4
effectué ?
Avez-vous défini par écrit le processus de mise
1 2 3 4 5 2
à disposition et d’utilisation des outillages ?
Chaque exécutant dispose-t-il d’une boite à
1 2 3 4 5 4
outils personnelle ?
Disposez-vous suffisamment de moyens de
manutention sur site (palan, treuil, nacelle, 1 2 3 4 5 5
échelle…) ?
Sous-total 9 18 27 36 45 29
Questions 0% 25% 50% 75% 100% Note

DOCUMENTATION TECHNIQUE
6
Disposez-vous d’une documentation technique
générale suffisante : mécanique de
1 2 3 4 5 4
construction, électricité, code environnement
et nuisances, réglementation… ?
Pour tout équipement(ou installation),
disposez-vous des plans d’ensemble et 1 2 3 4 5 5
schémas nécessaires ?
Les notices techniques d’utilisation et de
maintenance ainsi que les listes de pièces
1 2 3 4 5 5
détachées sont-elles disponibles pour
l’équipement majeur ?
Les plans d’installation sont-ils facilement
1 2 3 4 5 5
accessibles et utilisables(en français) ?
Les plans et schémas sont-ils mis à jour au fur
1 2 3 4 5 1
et à mesure des modifications apportées ?
Enregistre-t-on les travaux de modification des
équipements et classe-t-on les dossiers de
1 2 3 4 5 3
préparation correspondants (préparation mise
à jour documentation) ?
Les contrats de maintenance (constructeur ou
1 2 3 4 5 4
sous-traitants) sont-ils facilement accessibles ?
Les moyens de repographie,classement et
1 2 3 4 5 2
archivage sont-ils suffisants ?
Sous-total 8 16 24 32 40 20
Questions 0% 25% 50% 75% 100% Note
PERSONNEL ET FORMATION
Le climat de travail est-il généralement ? 1 2 3 4 5 4

Les agents de maitrise encadrent-ils les travaux
effectués par le personnel sous leur 1 2 3 4 5 3
responsabilité ?
Les problèmes sont-ils souvent examinés
en incluant les exécutants (cercles de qualité, e 1 2 3 4 5 5
de progrès…) ?
Existe-il des entretiens annuels d’appréciation du
1 2 3 4 5 1
personnel d’encadrement et exécutant ?
La maitrise et les exécutants sont-ils
Immédiatement disponibles ? (dépassement 1 2 3 4 5 5
d’horaire du travail, travail samedi…)
6
Considérez-vous globalement que la
compétence technique de votre personnel soit 1 2 3 4 5 1
présente ?
Dans le travail au quotidien, estimez-vous que le
1 2 3 4 5 2
personnel à l’initiative nécessaire ?
Les agents de maitrise assurent-ils le
perfectionnement de leur personnel es domaines 1 2 3 4 5 2
techniques ?
Vos agents de maitrise reçoivent-ils une ion
aux nouvelles technologies par
1 2 3 4 5 4
médiaire des stages. Visites chez les ucteurs, à
des expositions ?
Votre personnel reçoit il une formation re à
1 2 3 4 5 5
la sécurité ?
La formation du personnel est-elle mmée et
1 2 3 4 5 4
maitrisée par le service maintenance ?
Les qualifications et l’habilitation du personnel les
1 2 3 4 5 4
suivies régulièrement ?
Avez-vous des pertes importantes du temps actif
1 2 3 4 5 1
dues à des retards, absences… ?
Sous-total 13 26 39 52 65 33
Questions 0% 25% 50% 75% 100% Note

CONTROLE DE L’ACTIVITE
Disposez-vous d’un tableau de bord vous
permettant de décider des actions correctives 1 2 3 4 5 4
à entreprendre ?
Existe-il des rapports réguliers de suivi des
heures de travail, des pièces consommées et 1 2 3 4 5 4
des couts de maintenance ?
Les performances de service sont-elles suivies
(manque à gagner, sécurité d’exploitation,
1 2 3 4 5 1
disponibilité des équipements et délai de
réponse) ?
L’efficacité de la potentielle maintenance est-
1 2 3 4 5 4
elle contrôlée ?
Maitrisez-vous votre charge de travail ? 1 2 3 4 5 4
Disposez-vous des couts de maintenance
1 2 3 4 5 3
équipement par équipement ?
Le service maintenance dispose-t-il d’un outil
de gestion informatisé de l’activité (autre que 1 2 3 4 5 5
la seule gestion des pièces de rechange) ?
Disposez-vous des informations de synthèse
1 2 3 4 5 2
dans un délai suffisamment court ?
6
Emettez-vous régulièrement (tous les mois et
1 2 3 4 5 4
annuellement)un compte rendu d’activité ?
Sous-total 9 18 27 36 45 27
Questions 0% 25% 50% 75% 100% Note

SOUS-TRAITANCE
Avez-vous un processus d’évaluation formelle
1 2 3 4 5 5
des sous-traitants ?
Les descriptifs de travaux et cahier des charges
1 2 3 4 5 4
sont-ils soigneusement élaborés ?
La sélection des sous-traitants s’effectue-t-elle
sur des critères de technicité et de 1 2 3 4 5 4
compétences ?
Avez-vous localement la possibilité de recours
à de multiples entreprises sous-traitantes pour 1 2 3 4 5 4
les domaines qui vous concernent ?
Sous-traitez-vous les tâches pour lesquelles
vous considérez ne pas disposer d’une 1 2 3 4 5 5
technicité suffisante ?
Vos contrats avec les sous-traitants incluent-ils
1 2 3 4 5 4
des clauses de résultats ?
Développez-vous l’assurance de la qualité et le
1 2 3 4 5 5
partenariat avec vos sous-traitants ?
Créez-vous et mettez (vous à jour un dossier
par affaire selon une procédure de constitution 1 2 3 4 5 4
prédéterminée) ?
Le suivi des travaux du sous-traitant et la
réception de ceux-ci sont-ils effectués par une
personne de votre service nommément 1 2 3 4 5 5
désignée et selon des procédures rigoureuses
?
Sous-total 9 18 27 36 45 27
6
Annexe B : AMDEC des autres sous-équipements
6
7
Sous ensemble : Groupe de bandage
Risque
Mode de Causes possibe de la Contrôle actuel du
Organe Type Fonction Effet de la défaillance G F D
défaillance défaillance processus
16
Assurer une liaison _ Dégradation
La fixation de la *Boulon H, Désassemblage de la Mauvais serrage des
entre la virole du four des boulons de Visuel 4 2 4 32
couronne M10-30 - couronne et la virole boulons
et la couronne fixations
8.8
transmettre et réduire _Usure _Blocage

_Visuel
La couronne le mouvement de _Casse Arrêt du four _Fatigue 4 1 1 4
_Analyse vibratoire
rotation au bandage _Vibration _Probleme de graissage
Assurer la rotation de _Blocage _Visuel

Le bandage _Usure Arrêt du four 3 1 3 9
virole du four _Fatigue _Analyse vibratoire
12*Boulon _ Dégradation
Assurer la fixation du Désassembage de la Mauvais serrage des
Système de fixation H, M10-30 des boulons de _Visuel 4 2 4 32
virole et bandage virole et le bandage boulons
- 8.8 fixations
Réduire les _Echauffement

Arrêt du mouvement _Jeu mécanique _Contrôle d'usure
Galets frottements dues aux _Rupture 3 3 4 36
tranversal du four _Fatigue _Contrôle visuel
rotations _Usure
_Vibration
_Defauts de montage
Guider la rotation de elevée _Usure de l'arbre _Visuel
Roulements SKF 719 _Probleme de graissage 4 2 4 32
l'arbre du moteur _Temperature _Blocage de l'arbre _Analyse vibratoire
_Usure
elevée _Usure
7
Réalisé par: EL KALLOUTI Ilyass
Sous ensemble: Système de refroidissement
Risque
Mode de Causes possibe de la
Organe Fonction Effet de la défaillance Contrôle actuel du processus G F D
défaillance défaillance
Transmettre une puissance sous _Usure _Fatigue

Arrêt du système de
L’arbre forme d’un couple et d’un _Casse _Contamination d'huile _Controle interne 4 1 2 8
refroidissement
mouvement de rotation _Fuites _Manque d'entretien
_Vibration elevée _Blocage

Guider en rotation l’arbre de la _Visuel
Roulements _Temperature Usure de l'arbre _Fatigue 4 2 4 32
pompe _Analyse vibratoire
elevée _Usure _Probleme de graissage
Assure l’étanchéité de la pompe, Une fuite de l’eau vers

Garniture _Visuel
éviter les fuites du liquide vers la _Usure les éléments de la -Vibration de l’arbre 4 3 2 24
mécanique _Analyse vibratoire
partie mécanique partie mécanique.
Transmettre l’énergie de l’arbre au _Usure Réduction du débit de _Effort très élevés _Visuel
La turbine 4 2 1 8
produit _Rupture la pompe _Cavitation _Contrôle d'usure
Arrêt du système de _Cavitation

Diffuseur Guider le mouvement de l’eau -Usure _Visuel 4 1 1 4
refroidissement _Eau chargé
Prolonger l'effet hydraulique de la Arrêt du système de _Cavitation

Volute _Usure _Visuel 4 1 1 4
roue refroidissement _Eau chargé
7
Annexe C : Analyse Why-Why des organes
critiques
7
Système de bandage
Absence d'un
Cuisson du Les galets sont en implantation
système
caoutchouc due à contact avec la d'un système
d'isolation de
Galets une surtension chaleur du four d'isolation
Fissures température
Manque d'un implantation
Contact d’un élément
dispositif d'un dispositif
étranger
d'étanchéité d'étanchéité

Les boulons ne supporte pas Type de boulon non Changement du type
La la charge adéquat de boulon
fixation Dégradation
Cisaillement Suivre les normes de
de la des boulons de L'opérateur ne
des boulons Problème de serrage des serrage selon le
couronne fixations respecte pas les
boulons document constructeur
normes de serrage
POLYSIUS

Capteurs non
installés  Installation des capteurs
Métaux non ferromagnétique
Non présence
détectés  Installation des séparateurs
de dispositif
métalliques
de filtrage
Charge Corps inexactitude  Installation des capteurs de
élevée étranger des résultat suivi d'ampérage
Problème de
 Etalonnage des outillages de
Détérioration suivi L'opérateur ne
Pénétration suivi des moteurs
des joints d'ampérage rend pas
des impuretés  La mise en place d'une alarme
d'étanchéité du moteur compte du
 Formation du personnel de la
changement
salle de contrôle
Roulements
Défaut
nécessaire
d'alignement Manque
 Contrôle d'alignement au
d'outillage
laser
nécessaire
Non-respect
Absence d'un
Usure plan de Établissement d'une gamme de
lubrification de
lubrification lubrification périodique
lubrification

La
Cisaillement Les boulons ne supporte pas Type de boulon non Changement du type
fixation
des boulons la charge adéquat de boulon
7
de la Suivre les normes de
couronne Dégradation L'opérateur ne
Problème de serrage des serrage selon le
des boulons de respecte pas les
boulons document constructeur
fixations normes de serrage
POLYSIUS
Système de refroidissement
Capteurs
non installés  Installation des capteurs
Métaux
Non ferromagnétique
non
présence de  Installation des
détectés
dispositif de séparateurs métalliques
filtrage
Charge Corps inexactitude  Installation des capteurs
élevée étranger des résultat de suivi d'ampérage
Problème  Etalonnage des outillages
Détérioration
Pénétration de suivi L'opérateur de suivi des moteurs
des joints
des impuretés d'ampérage ne rend pas  La mise en place d'une
d'étanchéité
du moteur compte du alarme
Roulements changement  Formation du personnel
de la salle de contrôle
Défaut
Manque nécessaire
d'alignement
d'outillage  Contrôle d'alignement au
nécessaire laser
Non-respect
Absence
Usure d'un plan de Établissement d'une gamme de
lubrification de
lubrification lubrification périodique
lubrification
7

Elaboration D'un Plan de Maintenance Préventive À L'atelier Clinkerisation (CIMENTS Du Maroc)

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Université Mundiapolis

Elaboration d’un plan de maintenance préventive à l’atelier

Encadrant pédagogique : Mr, A. AMANA

Réalisé par : EL KALLOUTI Ilyass

Date de soutenance : le 19/09/2018 Filière : Génie industriel

Année universitaire : 2018/2019

Au terme de ce travail de fin d’année, je souhaite exprimer ma profonde gratitude à

Je souhaite exprimer ma profonde gratitude à mon encadrant industriel, Monsieur

Mes remerciements s’étendent également tous les personnels du service maintenance

Je tiens à exprimer mes sincères remerciements à tous les professeurs de l’école

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leurs Criticités

PDR : Pièces de rechange

DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler

QQOQCP : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?

MTBF : Mean Time Between Failures

MTTR : Mean Time To Repair

T.A : Temps d’Arrêt

Liste des abréviations...................................................................................................3

Liste des figures............................................................................................................4

Liste des tableaux.........................................................................................................5

Table des matières.......................................................................................................6

Présentation de l’organisme d’accueil et du processus de fabrication du ciment...10

1.1) Conseil d’administration...............................................................................................................................12

Définition du projet et diagnostic de l’état actuel du service maintenance................21

1.1) Méthode DMAIC...........................................................................................................................................22

2.1) Démarche YVES LAVINA............................................................................................................................25

Détermination des organes critiques des équipements stratégiques......................31

1.1) Recensement des équipements......................................................................................................................32

2.1) Définition de la méthode AMDEC................................................................................................................35

3.1) Principe de fonctionnement...........................................................................................................................39

4.1) Principe de l’analyse why-why......................................................................................................................43

5.1) Opérations de maintenance...........................................................................................................................46

En effet, suite à l’acquisition du groupe allemand HeidelbergCement au groupe

Ensuite, j’ai proposé un plan de maintenance pour organiser les opérations de

Mots clés : Politique de maintenance, équipement stratégique, organe critique, cause

Le groupe allemand HeidelbergCement n’y a pas fait exception et a décidé d’entamer

Étant un projet d’amélioration continue, la démarche DMAIC: «Définir–Mesurer–

Le premier chapitre sera dédié à la description de l’activité de l’entreprise d’accueil,

Le deuxième chapitre sera consacré aux parties « Définir » et « Mesurer ». D’abord,

Dans le troisième chapitre, il s’agira de la troisième et la quatrième phase de la

Le dernier chapitre sera réservé à l’étude technico-économique, afin de contrôler et

Présentation de l’organisme d’accueil et du

HeidelbergCement est une entreprise allemande dont le siège est à Heidelberg.

Figure 1: Répartition de HeidelbergCement au monde

1.1) Conseil d’administration :

Président : Mohamed CHAÏBI

Vice-président : Abdellatif ZAGHNOUN

Administrateurs : Mustapha FARIS

ABU DHABI FUND for DEVELOPMENT

Secrétaire : Jean Pascal SPIGOLIS

Figure 2: Actionnaire de Ciments du Maroc

Redevenu actionnaire majoritaire, Ciments Français lance la construction d’une nouvelle

1999 Fusion absorption de la société Asmar contrôlant la cimenterie de M’Zoudia (Marrakech)

Finalisation du processus de certification ISO 9002 pour l’ensemble des usines de

2005 Optimisation des performances des usines de Marrakech et de Safi.

Prix de « l’initiative Plages Propres » (Fondation Mohammed VI pour la protection de

2013 Lancement de la nouvelle stratégie de marque i.nova d’Italcementi Group.

Fusion-absorption de Bétomar par Ciments du Maroc. Certification du Système de

CIMENT CPJ 45 ET CPJ 55 LOW ALCALI

5) Le stockage du clinker, le broyage du ciment

6) Le stockage et les expéditions

Définition du projet et diagnostic de

Ce chapitre est consacré à la définition de la démarche DMAIC et des deux phases «