Pfe Somaca Opti Tts

Appréciation et signature de l’encadrant
I
Remerciements
Merci á Dieu, qui nous protège et nous aide dans les épreuves de la vie. Avant tout
développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît opportun de commencer ce
rapport de stage par des remerciements, à ceux qui m’ont beaucoup appris au cours de ce
projet, et même à ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce dernier un moment très
profitable.
Aussi, je remercie M. SOUISRI Ahmed et M.CHAKIB Hassan qui m’ont formé et m’ont
accompagné tout au long de cette expérience professionnelle avec beaucoup de patience et de
pédagogie, et pour les conseils qu’ils ont pu me prodiguer au cours de ces mois, et toute
personne de près ou de loin ayant participé à la réussite de ce travail, trouve ici l’expression
de toute ma reconnaissance ainsi que mon profond respect et la marque de ma sincère
obligeance.
Aussi, je tiens à présenter mes remerciements munis d’expression de reconnaissance et

de considération à tous les professeurs et aux cadres administratifs de l’Ecole Nationale des
sciences Appliquées de Safi .
II
Résumé
Le mauvais contrôle du prcessus du tunnel de traitement de surfaces à SOMACA, est une

problématique qui fait l’objet d’une étude traitant les causes pour les éliminer. Les résultats de
cette étude présente un impact directe sur le gain du coût ,du temps et de la qualité de la
production .
Le présent projet de fin d’études s’inscrit dans cette optique, il vise en particulier
l’amélioration de la performance du TTS en jouant sur les paramètres de contrôle de son
processus pour assurer un traitement conforme .
Pour répondre à ce besoin, nous avons adopté une démarche DMAIC (Définir, Mesurer,
Analyser, Améliorer, Contrôler) : Après un diagnostic de l’état existant, il a fallu en premier
lieu trouver les causes racines des différents problèmes et les éliminer en trouvant les
solutions adéquates .Ensuite nous avons veillé à mettre en place un plan de surveillance qui a
comme objectif de vérifier si les actions implémentées sont efficaces dans le temps .
Aprés avoir implementer les solutions trouver , nous avons pu stabiliser et optimiser le
processus de traitement de surfaces des caisses ainsi qu’augmenter l’indicateur de
performance .
III
Tables de matière
Remerciements ....................................................................................................................................... II
Résumé ................................................................................................................................................... III
Tables de matière ................................................................................................................................... IV
Table de figures ...................................................................................................................................... VI
Liste des tableaux ................................................................................................................................. VIII
Abréviations ........................................................................................................................................... IX
Introduction générale.............................................................................................................................. 1
Chapitre 01:Contexte général du projet ................................................................................................. 2
1. Présentation de l’organisme d’accueil ............................................................................................ 2
1.1. Groupe Renault ........................................................................................................................ 2
1.2. Histoire du groupe .................................................................................................................... 2
1.3. L’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi........................................................................................ 3
1.4. RENAULT Maroc ....................................................................................................................... 4
2. Démarche utilisée............................................................................................................................ 9
2.1. Démarche DMAIC ..................................................................................................................... 9
Chapitre 02:Cadre du projet .................................................................................................................. 11
1. Introduction ................................................................................................................................... 11
2. Présentation du tunnel de traitement de surface......................................................................... 11
3. Définir le processus ....................................................................................................................... 14
4. Cadre du projet.............................................................................................................................. 15
4.1. Problématique ........................................................................................................................ 15
4.2. Définition du besoin ............................................................................................................... 15
4.3. Cahier de charge ..................................................................................................................... 16
4.4. Identification du problème..................................................................................................... 16
Conclusion ......................................................................................................................................... 17
Chapitre 03 : Diagnostic et analyse de l’état des lieux .......................................................................... 18
1. Diagnostic de l’état des lieux ..................................................................................................... 18
1.1. Paramètres de conduite du processus ................................................................................... 18
2. Analyse des données recueillies ................................................................................................ 22
2.1. Identification des causes racines ....................................................................................... 23
2.2. Choix des causes racines ........................................................................................................ 25
2.3. Les causes racines................................................................................................................... 26
IV
Conclusion ..................................................................................................................................... 28
Chapitre 04 : Amélioration et contrôle de la performance en TTS ....................................................... 29
1. Amélioration de la performance en TTS........................................................................................ 29
1.1. Optimisation du processus ..................................................................................................... 29
1.2. Modification du système de rajouts automatiques ............................................................... 31
1.3. Traitements des mauvais aspects........................................................................................... 32
Conclusion ..................................................................................................................................... 37
1.4. Elaboration d’un plan de surveillance .................................................................................... 37
Conclusion et perspective ..................................................................................................................... 38
Bibliographie & Webographie ............................................................................................................... 39
1. Bibliographie.................................................................................................................................. 39
2. Webographie ............................................................................................................................. 39
Annexes ................................................................................................................................................. 40
V
Table de figures
Figure1 : Historique du groupe ............................................................................................................... 3
Figure2 : Logo de l'alliance Renault-Nissan-Mitsubishi depuis 2017 ..................................................... 3
Figure3 : Organigramme de l'entreprise ................................................................................................. 4
Figure 4: Cross Functional Process mapping de SOMACA ...................................................................... 7
Figure 5: Processus de déploiement du SPR ........................................................................................... 8
Figure 6 : La méthode DMAIC.................................................................................................................. 9
Figure 7 : Les étapes de DMAIC ............................................................................................................... 9
Figure 8 : Schéma TTS ............................................................................................................................ 11
Figure 9 : cartographie du processus .................................................................................................... 14
Figure10 : Bête à cornes ........................................................................................................................ 15
Figure11 : Evolution de l’AlL du dégraissage 1 en février ..................................................................... 19
Figure 12 : Evolution de l’AlL des dégraissage 2 et 3 en février ............................................................ 19
Figure 13: Evolution de l’AlL du dégraissage 1 en mars ........................................................................ 19
Figure14 : Evolution de l’AlL des dégraissages 2 et 3 en mars .............................................................. 20
Figure15 : Evolution de l’AcL en février................................................................................................. 21
Figure 16 : Evolution de l’AcL en mars .................................................................................................. 21
Figure17 : Evolution de l’AcT en février ................................................................................................ 22
Figure 18: Evolution de l’AcT en mars ................................................................................................... 22
Figure19 : Diagramme d’Ishikawa ......................................................................................................... 24
Figure20 : Diagramme de PARETO des causes ...................................................................................... 26
Figure21 : Grains métalliques ................................................................................................................ 32
Figure22: les filtres poches et barreaux magnétiques .......................................................................... 33
Figure 23 : les grains métalliques issus des barreaux magnétiques ...................................................... 33
Figure24 :Suivi grains métalliques en g en S1 ....................................................................................... 34
Figure 25 :Suivi grains métalliques en g en S2 ...................................................................................... 34
Figure 26 : Suivi grains métalliques en g en S3 ..................................................................................... 34
Figure 27 : Traînée ................................................................................................................................. 35
Figure 28 : Aspect tôle traitée ............................................................................................................... 36
VI
VII
Liste des tableaux
Tableau1 : Fiche signalétique .................................................................................................................. 5
Tableau 2: Description des différentes étapes du TTS .......................................................................... 13
Tableau 3: Analyse QQOQCPC ............................................................................................................... 17
Tableau 3 : Nombre de manque par chaque cause .............................................................................. 26
Tableau 4 : Les zones de norme et de conduite des paramètres de contrôle choisis .......................... 27
Tableau 5 : Zones de conformité du PdC .............................................................................................. 29
Tableau 6 : Essai de variation du montage du stade affineur ............................................................... 30
Tableau 7 : Essai de variation des Acidité libre et totale du stade de phosphatation .......................... 30
Tableau 8 : Essai de variation de l’AlL du dégraissage. ......................................................................... 31
Tableau 9 : Calcul des coefficients ........................................................................................................ 32
VIII
Abréviations
Acronyme Signification
5S Seiri,Seiton,Seiso,Seiketsu,Shitsuke
Acc Accélérateur
AcL Acidité Libre
AcT Acidité Totale
AlL Alcalinité Libre
B52 Sandero
CA Chef d'Atelier
CD Contrôle Déstructif
CKD Complete knock down
CND Contrôle Non Déstructif
Coeff Coefficient
CUET Chef d'Unité Elémentaire de Travail
Dég Dégraissage
DMAIC Défine, Mesure, Analyse, Improve, contrôle
EDN Eau déminéralisée
FOS Feuille d’Opération Standard
IP Indicateur de Performance
JAT Juste à Temps
KAIZEN KAI = introduction du changement ; ZEN = pour le
meilleur
L52 Logan
MDT Mesure De Travail
OPS Opérateur Senior
PAD Pourcentage d’acceptation des défauts
PdC Poids de couche
Pt Point
QC Contrôle Qualité
QQOQCPC Qui, Quoi, Ou, Quand, Comment, Pourquoi, Combien
SIPOC Suppliers , In-put , Process, Out-put, Customers
SOMACA Société Marocaine de Construction d’Automobile
SPR Système de Production Renault
SPT Stress Post-Traumatique
TMA Taux des Mauvais Aspacts
TPM Maintenance Productive Totale
TTS Tunnel de Traitement de Surfaces
UET Unité Elémentaire de Travail
IX
X
Introduction générale
Le secteur automobile est un secteur caractérisé par une compétitivité de plus en plus
acharnée. Aujourd’hui, plus que jamais, les entreprises opérantes dans ce domaine se trouvent
dans l’obligation d’améliorer leurs performances industrielles.
En effet, ce dernier est en évolution constante et afin d’atteindre un niveau de

compétitivité mondiale , SOMACA améliore constamment sa qualité tout en optimisant ses
coûts. Ceci se traduit par le lancement des projets qui convergent vers l’amélioration de la
qualité et la réduction des coûts et délais de production .
Dans cette optique, s’inscrit mon projet de fin d’études qui fait part d’un projet englobant
à la fois l’optimisation du processus de traitement de surfaces et la réduction des mauvais
aspects existants au cours de la production . Ce projet vise à améliorer les deux impératifs :
coût et qualité qui se mesurent par des indicateurs permettant l’étalonnage de la performance.
Dans ce cardre , la démarche DMAIC a été suivie pour ajuster le mieux le déroulement du
projet afin d’atteindre les objectifs initialement prévus. Il s’agit tout d’abord de définir le
cadre du projet , ensuite de diagnostiquer l’état existant afin de l’analyser par la suite dans le
but de proposer des amélioration par l’exposition des solutions en vue de les mettre en place.
Et enfin de contrôler les solutions mises en oeuvre afin de mesurer leurs impacts.
Ce rapport s’articule autour de quatre chapitres . le premier chapitre est dédié à la

présentation de l’organisme d’accueil, ainsi que la démarche déployée , tandis que le
deuxième donne une présentation de l’atelier concerné et le cadre générale de notre projet
avec son cahier de charges. Le troisième porte sur le diagnostic de l’état actuel et l’analyse
des indicateurs de performance du TTS . Et enfin le quatrième qui porte sur l’exposition des
solutions trouvées et leurs mises en oeuvre .
1
Chapitre 01:Contexte général du projet
1. Présentation de l’organisme d’accueil
1.1. Groupe Renault

Le groupe Renault, constructeur automobile français est connu pour la conception, la
fabrication et la commercialisation des véhicules particuliers et utilitaires. Il est aujourd’hui
présent dans pas moins de 128 pays dans le monde et dispose de 3 marques :
 Renault : Twingo, Wind, Modus, Kango, Koleos, Clio, Mégane, Symbol,

ScenicLaguna, Safrane, Espace, Trafic, Fluence, et Master…
 Dacia : Logan, Sandero, et Duster…
 Renault Samsung Motors: SM3, SM5, SM7 et QM5…
Dans une optique de mondialisation, les groupes automobiles se sont tournés dès 1999
vers des stratégies de fusion afin d’élargir leurs gammes. C’est ainsi que Renault s’est lié au
constructeur automobile japonais Nissan pour former l’Alliance Renault-Nissan en 1999.
Cette collaboration industrielle a représenté en 2013 le quatrième groupe automobile mondial.
D’autres accords ont eu lieu comme l’acquisition du constructeur roumain Dacia en 1998
et la création de la société sud-coréenne Renault Samsung Motors en 2000. Le réseau
industriel du groupe se compose aujourd’hui de 42 sites certifiés ISO 14001 et coopère avec
plus de 120 000 collaborateurs. Renault a également pu se démarquer comme étant la
première marque sur le véhicule électrique en Europe en 2013.
Le groupe Renault a réalisé en 2013 un chiffre d’affaires de 40 932 millions d’euros avec
2,6 millions de véhicules vendus à travers le monde.
1.2. Histoire du groupe

Depuis sa création, le groupe a connue plusieurs changements au niveau de structure aussi
qu’au niveau de marques de voitures montées. La figure ci-dessous montre l’évolution de la
société depuis sa création:
2
Figure1 : Historique du groupe
1.3. L’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi

Renault-Nissan-Mitsubishi (anciennement Renault-Nissan) est une alliance liée par des
participations croisées. Une société de droit néerlandais, Renault-Nissan BV, a été créée pour
élaborer une stratégie commune et développer des synergies ; elle est détenue à parité par
Renault et Nissan. Cette alliance est née en mars 1999 à la suite d'une période de difficultés
financières pour Nissan, qui a donné l'occasion à Renault de racheter une partie du groupe
Nissan .
En 2011, Renault-Nissan devient le troisième groupe automobile mondial, derrière Toyota

et Volkswagen AG. Régulièrement classée parmi les quatre premières places mondiales en
termes de ventes, l'alliance Renault-Nissan-Mitsubishi atteint au premier semestre 2017, la
première place devant Volkswagen AG, Toyota et General Motors.
Figure2 : Logo de l'alliance Renault-Nissan-Mitsubishi depuis 2017
3
1.4. RENAULT Maroc
Le groupe Renault Maroc leader du marché marocain avec 7 véhicules dans le top 10 des
ventes. Premier constructeur automobile marocain avec ses 2 usines : SOMACA et Renault-
Nissan Tanger, qui produisent des véhicules destinés au marché local et à l’explort.
1.4.1. Présentation de la SOMACA
La SOMACA, Société Marocaine de Construction Automobile, a été fondé en 1959 dans

le but de promouvoir l’industrie marocaine et plus spécialement le secteur automobile.
L’entreprise, suite à sa privatisation en 2003, est aujourd’hui détenue majoritairement par

Renault depuis 2005. L'usine assure le montage des modèles Logan depuis 2005 et Sandero
depuis 2009. La capacité installée procure une production de près de 80 000 véhicules par an.
1.4.1.1. Activités et missions de l’entreprise
 Montage et assemblage des pièces, d’ensemble mécanique et de carrosseries de voitures

utilitaires légères.
 Signature des contrats spécifiques avec les constructeurs automobiles.
 Distribution, commercialisation locale et à l’export.
 Emergence du secteur automobile et développement industriel marocain.
1.4.1.2. Organigramme de l’entreprise
L’architecture organisationnelle de la SOMACA se présente dans la figure suivante :
Direction
générale
Fonction
Direction Direction Direction Direction Direction support
Direction Direction
productique logistique projet et ressource communicat
qualité Achats Finances
APW humaines ion
Figure3 : Organigramme de l'entreprise
4
1.4.1.3. Fiche signalétique de l’entreprise
Le tableau suivant représente la fiche signalétique de la SOMACA, qui permet de repérer

rapidement les caractéristiques générales de l’entreprise :
Raison sociale SOMACA

Forme juridique Société Anonyme
Directeur Générale Mr. BACHIRI Mohammed
Date de création 24 Juillet 1959
Activité Montage et assemblage des véhicules
Registre Commercial 26963
Certification Qualité : ISO9001 V 2008 ;
Environnement :ISO14001
Superficie 316144 m2 , 110 000 m2 Bâtis
Adresse Km 12 Autoroute Casablanca-Rabat
Patente 330007250
TEL +212522754822
Tableau1 : Fiche signalétique
1.4.2.1. Présentation du processus de fabrication
La production des véhicules à SOMACA commence par la réception des matières

premières suivant une procédure bien déterminée. Ces matières proviennent soit de Tanger
soit de d’autres fournisseurs étrangers : de la Roumanie, Turquie et l’Espagne.
L’assemblage des véhicules à l’usine de SOMACA passe par cinq étapes principales :le
travail de tôlerie, la peinture, le montage, la finition et finalement la livraison.
 Travail de Tôlerie
Le processus de fabrication commence tout d’abord par le travail de la tôlerie, cette étape
consiste en l’assemblage de la carrosserie de la voiture à partir de plusieurs éléments.
Elle permet de réaliser la forme initiale de la voiture (caisse) grâce à un assemblage à

partir des éléments CKD « completely-knocked-down » c’est à dire Complètement en pièces
détachées. Une partie de l’assemblage est faite sur des systèmes de montage en utilisant la
soudure par point (soudure par résistance), et le vissage d’une partie de l’assemblage des
éléments ouvrants (ailes, portes, coffre, …). La qualité de soudage est par la suite contrôlée
suivant un plan de surveillance appliqué par des contrôleurs qualité sur chaîne.
5
La tenue mécanique au contrôle non destructif (CND) et destructif (CD), le nombre, la
position et l’aspect des points de soudures sont les paramètres clés assurant la qualité de
l’opération ferrage.
 Peinture
Après son ferrage, la caisse passe par l’atelier peinture. Le tunnel de traitement de surface
(TTS), la cataphorèse, le MASTIC, l’apprêt, la laque et la finition sont les six phases
fondamentales de la peinture. La peinture est la deuxième étape du processus de fabrication.
On fait subir au véhicule des traitements de surface pour améliorer sa résistance à la corrosion
et aux attaques chimiques. Le processus permet aussi de renforcer les points de soudures entre
les éléments soudés.
 Montage
Après le passage par l’atelier de peinture, la caisse de la voiture est acheminée vers
l’atelier du montage. Cet atelier comporte une chaîne de production en forme de U nommée «
chaine X52 » qui est dédiée à la production des modèles ‘LOGAN’ (L52) et ’SANDERO’
(B52). Le garnissage consiste à habiller la caisse peinte semi-finie. Les opérations de
garnissage sont aussi successives pour répondre à un certain ordre logique de montage.
Les opérations du garnissage commencent par le câblage électrique puis l’habillage

progressif de la voiture jusqu’à sa livraison finale.
Pour mieux illustrer le processus de fabrication à l’usine SOMACA, Nous avons élaboré
sur la figure ci-dessous un Cross Functional Process mapping.
6
Figure 4: Cross Functional Process mapping de SOMACA
1.4.2.2. Processus de contrôle au bout d’usine
C’est à ce niveau, que les contrôles, et les retouches finaux s’effectuent sur la caisse. Ces
outils sont de 2 types :
 Contrôle statique : sur le fonctionnement des systèmes de sécurité, les ouvrants et

les équipements.
 Contrôle dynamique : sur le fonctionnement mécanique du véhicule, des

composants et de la caisse.
Après avoir appliqué ces contrôles, les véhicules seront livrés au parc véhicule, afin de les
expédier aux clients locaux ou étrangers.
7
1.4.2 Le Système de Production Renault (SPR)
Comme toutes les usines du Groupe Renault, l’usine SOMACA déploie le Système de
Production Renault (SPR), qui vise à décrire les pratiques, les organisations, les standards et
les cibles que le système industriel cherche à atteindre ou à mettre en œuvre.
1.4.2.1 Objectif du SPR
Renault a décidé de mettre en place un système de production tout en s’inspirant d’un des
meilleurs systèmes de production au monde, celui de Nissan. Il s’agit du SPR, un système qui
vise à atteindre une cible globale de performance situant le système industriel de Renault au
tout premier niveau mondial dans ses dimensions qualité, coût, délai et management. Aussi,
les cibles proposées s’imposent à tous les niveaux car elles sont la traduction des objectifs
stratégiques de Renault :
Assurer la qualité demandée par les clients
Réduire le coût global
Fabriquer les produits demandés au moment demandé
Responsabiliser et respecter les hommes.
1.4.2.2 Processus de déploiement du SPR
Le SPR cible une excellence au quotidien tout en visant d’abord un développement des
compétences à travers le déploiement d’un standard opératoire et la formation. Par ailleurs, ce
système introduit la mise en place de plusieurs outils d’amélioration de la production.
La Figure 5 montre les bases sur lesquelles le Système de Production Renault (SPR) est
fondé.
Figure 5: Processus de déploiement du SPR
8
2. Démarche utilisée
Afin de répondre aux objectifs qui consistent à l’amélioration de la ligne de traitement de
surface, nous avons choisis comme méthodologie à suivre la démarche DMAIC.
2.1. Démarche DMAIC
Figure 6 : La méthode DMAIC

2.1.1. Objectif
La méthodologie DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler) est un

système qui apporte une amélioration mesurable et significative aux processus existants qui
tombent au-dessous des spécifications. La méthode DMAIC peut être utilisée lorsqu'un
produit ou un processus est en vigueur dans votre entreprise mais ne satisfait pas les
spécifications du client ou autrement pas une performance adéquate. DMAIC est l'acronyme
de cinq phases interconnectées.
2.1.2. Les 5 étapes de la méthode DMAIC
Les 5 étapes fondamentales de la méthode DMAIC :
Figure 7 : Les étapes de DMAIC
9
D. Définir
Définir les objectifs du projet et les résultats attendus pour cadrer le projet. "Define" est la
première étape de la méthode. Elle permet de définir le périmètre du projet, les ressources
humaines et financières et les délais nécessaires.
M. Mesurer
La phase de mesure est une phase de recueil des données. Elle suit généralement les
étapes suivantes :
Sélection des paramètres critiques des processus ;
Etablissement d’un plan de collecte de données ;
Collecte des données afin de définir les indicateurs qui seront utilisés dans phase
d’analyse.
 A.Analyser
L’analyse des données issues de la phase précédente se déroule généralement selon ce

plan :
La détermination et l’analyse des causes profondes des dysfonctionnements étudiés par
des outils analytiques et statistiques ;
La proposition de solutions et l’évaluation de leur criticité.
I. Améliorer / Innover
Identification et mise en œuvre des solutions pour éviter les susdits problèmes. Cette
phase particulièrement importante peut se dérouler dans certains cas précis en plusieurs
étapes. Ceci afin de prendre le temps de tester et de valider les solutions les plus adéquates.
C. Contrôler
Suivi des solutions mises en place. Il est important d'éviter tout retour en arrière. D'autre
part, les résultats ne sont pas toujours immédiatement visibles. L'effort doit être soutenu voire
réorienter. Il s'agit là de la phase la plus délicate, propre à toutes les démarches de progrès
continu. Le retour en arrière est une menace de tous les instants. Soutenir l'effort passe
nécessairement par l'instauration d'une culture généralisée de la mesure.
10
Chapitre 02:Cadre du projet
1. Introduction
Après avoir décrire l’organisme d’accueil, et la démarche à suivre, nous allons maintenant
commencer la première étape de la méthode DMAIC qui consiste à définir l’atelier concerné
par notre sujet, le processus et le cadre du projet.
2. Présentation du tunnel de traitement de surface

Le tunnel de traitement de surface (TTS) est la première entité du département peinture
notamment la première étape du traitement anticorrosion. Ses opérations assurent :
 Fonction de nettoyage (en éliminant les substrats présents avant peinture) ;
 Fonction anticorrosion (par le biais du procédé de phosphatation) ;
 Fonction adhérence a l’étape qui suit (Cataphorèse) .
Ce traitement se fait selon 8 stades comme le montre la figure suivante:
Vers Filtration
Figure 8 : Schéma TTS
Afin de mieux comprendre ce processus, voici un tableau décrivant les différentes étapes
que comporte le TTS :
11
Tableau 2: Description des différentes étapes du TTS
13
3. Définir le processus
Pour mieux définir le processus, nous allons effectuer une cartographie à l’aide de l’outil
SIPOC. Cette dernière est une technique ou une nomenclature permettant de modéliser un
processus.
C’est l’acronyme anglo–saxon de Suppliers (fournisseurs), Inputs (entrées), Process

(sous-processus), Outputs (sorties), Customers (clients). Ces cinq éléments constituent les
axes à partir desquels le processus est cartographié.
Supplier Input ProcessOutput Customer
 Supplier peut-être une personne, un processus, ou une entreprise (interne ou

externe) qui fournit les données d’entrée du processus.
 Inputs (données d’entrées) est la matière (phasique ou Data) fournie au processus.
 Outputs (données du sorties) : produit/service /data livrés au client ou bien aux

prochaines étapes du processus.
 Customer (clients) : consommateur/utilisateur de la donnée de sortie du processus
Visuellement, l'organigramme fait généralement l'unanimité. Le cas échéant, quelques

pictogrammes et/ou relations viendront souligner certains points importants. Et, dans tous les
cas, priorité absolue aux mots-clés.
Tôlerie + Caisses TTS Caisses Cataphorèse

Henkel (L52+B52) traitées
+Produits
Table de
Engagement
Dégraissages Rinçages Affineur
Phosphatatio Rinçages transfert(sortie
TTS n finals
TTS)
Figure 9 : cartographie du processus
14
4. Cadre du projet
4.1. Problématique
Pour toute entreprise, il apparaît nécessaire de disposer d’une stratégie, d’objectifs et de
processus clairement définis. Surtout que le secteur automobile se caractérise par un niveau de
compétitivité de plus en plus acharnée. D’où aujourd’hui et plus que jamais, les entreprises
opérantes dans ce dernier se trouvent dans l’obligation d’améliorer en continu leur
performance industrielle.
Notre Projet vise à optimiser l’intégralité du processus en termes côuts (consommation ) et

conduitre de ce dernier en employant de manière optimale les ressources et compétences
disponibles.
Dans un deuxième temps, le projet ciblera à traiter les mauvais aspects en cernant les
différentes sources de chacun d’eux afin d’établir des modes de réactivité face à ces derniers.
4.2. Définition du besoin

Pour définir notre besoin, nous avons choisi l’outil bête à cornes représenté sur la figure
suivante pour expliquer le but général du projet.
A qui rend-t-il le service ?

Sur quoi s’agit-il ?
Cataphorèse
TTS
Améliorer la performance du
TTS
Dans Quel but ?
Optimiser l’intégralité du processus et Traiter les

mauvais aspects
Figure10 : Bête à cornes
15
4.3. Cahier de charge
4.3.1 Contexte
L’amélioration de la performance du TTS vise à optimiser l’intégralité du processus en termes

de coût, délai et qualité.
4.3.2 Périmètre
Ce projet d’amélioration sera implanté au niveau du TTS.

4.3.3 Objectifs fondamentaux
Les principaux objectifs de ce projet sont :
 D’améliorer les indicateurs de performance du TTS ;

 D’optimiser les processus en termes de coût, délai, qualité ;
 De responsabiliser les acteurs à chaque niveau ;
 D’utiliser de manière optimale les ressources et compétences disponibles ;
 De renforcer le contrôle interne par la mise en place de contrôles intermédiaires et
globaux.
4.4. Identification du problème

4.4.1. La méthode QQOQCPC
La méthode QQOQCPC permet sur toutes les dimensions du problème d’analyser une
activité, décrire une situation en adoptant une attitude interrogative systématique en posant les
questions : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? Combien ?
Ces questions élémentaires sont très commodes pour mettre de l’ordre dans les idées.
Elles sont utilisées à différents moments dans la démarche de résolution de problème pour :
Poser un problème,
Rassembler des informations et les mettre en forme,
Chercher des idées de causes possibles, de solutions possibles,
Préparer un plan d’action.
16
Notre analyse était comme suit :
Quoi ? De quoi s’agit-il ? Processus de TTS non optimisé en

Quelle étape du procédé ? termes de coûts et qualité.
Quel problème ?
Qui ? Quelles sont les personnes Chefs d’Atelier Process et Fabrication.
concernées ? Quelle équipe Chefs d’UET.
? Quel service ?
Opérateur sénior
Où ? A quelle étape du processus TTS
? Sur quelle opération ?
Quand ? Depuis quand le problème Depuis la montée en cadence de 15
apparait-il ? véhicules/heure à 18 véhicules/heure.
Comment ? Sous quelle forme apparaît Présence des écarts au niveau des
le problème ? paramètres de contrôle du processus,
ainsi que les mauvais aspects.
Pourquoi ? Pourquoi ce problème Intervention non gérée des OPS et
existe-il ? conducteurs.
Combien ? Combien de manques Chaque jour durant la production.
apparaissent ? Combien de
temps perdu ?
Tableau 3: Analyse QQOQCPC

Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons commencé par la présentation de l’atelier objet de notre sujet
et son processus, par la suite le cadre générale de notre projet, sa problématique et son cahier
de charges.
17
Chapitre 03 : Diagnostic et analyse de l’état des lieux
1. Diagnostic de l’état des lieux
Après avoir situé notre problème, cette partie a pour objectif de mesurer l’ensemble des
indicateurs influençant la stabilité du processus ainsi que sa performance.
Dans cette phase, nous nous sommes basés sur les observations faites dans l’étape
précédente, en particulier les enregistrements mensuels concernant les paramètres de conduite
du processus.
1.1. Paramètres de conduite du processus

Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure et l'analyse de l'activité d'une
organisation. Des indicateurs seront suivis mais aussi l'écart de la situation réelle avec
l'objectif visé (valeur cible). C'est un contrôle non seulement au sens de vérification, ainsi
qu'au sens de pilotage, même si cette notion est porteuse d'une vision idéologique quelquefois
critiquée.
1.1.1. L’Alcalinité Libre (AlL)
L'alcalinité d'un effluent industriel se définit comme sa capacité à neutraliser un acide.

Elle est causée principalement par la présence des ions carbonates, bicarbonates et
hydroxydes. En effet , le dosage de l’Alcalinité Libre (AlL) nous donne information sur
l’efficacité du bain , en d’autre terme , permet de savoir la concentration de la base minérale
en chaque bain , d’où la nécessité du contrôle.
Le dosage ce fait ,en prenons 10 mL du chaque bain de dégraissage avec 50 mL d’EDN ,

par acide sulfurique par le biais du phénolphtaléine qui est incolore alors que sa forme basique
est de couleur rose vif.
Les figures ci-dessous montrent l’évolution de ce paramètre mensuellement, en dosant ce

dernier chaque jour pour les deux shifts A et B pour les trois bains de dégraissage durant les
deux mois février et mars.
18
7
6,5
5,5
4,5
4 Dég1 LInf LSup

3,5
A B A B A B A B A B A B
20-févr-19 22-févr-19 25-févr-19 26-févr-19 27-févr-19 28-févr-19
Figure11 : Evolution de l’AlL du dégraissage 1 en février
7,5
6,5
Dég2 LInf
5,5
Figure 12 : Evolution de l’AlL des dégraissage 2 et 3 en février
6,5
5,5
4,5
4
LInf Dég1 LSup
3,5
A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B
01- 04- 05- 06- 07- 08- 11- 12- 13- 14- 15- 18- 19- 20- 21- 22- 25- 26- 27- 28- 29-
mars- mars- mars- mars- mars- mars- mars- mars- mars- mars- mars- mars- mars- mars- mars- mars- mars- mars- mars- mars- mars-
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
Figure 13: Evolution de l’AlL du dégraissage 1 en mars
19
8
7,5
6,5
5,5
LInf Dég2 LSup Dég3
5
01- 04- 05- 06- 07- 08- 11- 12- 13- 14- 15- 18- 19- 20- 21- 22- 25- 26- 27- 28- 29-
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
Figure14 : Evolution de l’AlL des dégraissages 2 et 3 en mars
1.1.2. L’Acidité Libre (AcL) et Totale (AcT)
La stabilité des paramètres AcL et AcT, a un effet majeur sur le mécanisme de

phosphatation. Pour cette cause, il est nécessaire de contrôler ainsi que suivre l’évolution de
ces derniers.
Par convension , l’acidité libre (AcL) représente la quantité de soude , ajoutée à une prise
de bain, pour une zone de pH situé autour de la valeur 3,8.Elle correspond à la quantité de
soude nécessaire pour faire passer l’acide phosphorique libre ,contenu dans le prélèvement , à
l’état de phosphate monosodique.
Mesurer l’acidité libre du bain, c’est donc connaître, en valeur relative , sa concentration
en acide phosphorique libre, résponsable de l’attaque des métaux a phosphater.En effet , son
dosage se fait par mesure du pH par rajout de l’hydroxyde de soduim jusqu’à l’atteinte d’une
valeur de pH égale a 3,6.
D’autre part, l’acidité totale (AcT) représente la quantité de soude, ajoutée à une prise de
bain, fait varier la teinte d’un indicateur pour une zone de pH située autour de la valeur 8,2.
La quantité de soude ajoutée est doubel de celle retenue pour la mesure de l’acidité libre,
puisque l’acide phosphorique libre passe à l’état de phosphate disodique.
Mesurer l’acidité totale du bain, c’est donc connaître, en valeur relative, la concentration
en constitutifs du bain de phosphatation.Son dosage se fait par titrage en hydroxyde de
soduim en biais du phénolphtaléine.
20
Les figures ci-dessous montrent l’évolution de ces paramètres mensuellement, en les
dosant chaque jour pour les deux shifts A et B du bain de phosphatation durant les deux mois
février et mars.
1,05
1
0,95
0,9
0,85
0,8
0,75
0,7
0,65
0,6
Série1 LSup LInf
Figure15 : Evolution de l’AcL en février
1,05
1
0,95
0,9
0,85
0,8
0,75
0,7
0,65
0,6
01- 04- 05- 06- 07- 08- 11- 12- 13- 14- 15- 18- 19- 20- 21- 22- 25- 26- 27- 28- 29-
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
AcL LSup LInf
Figure 16 : Evolution de l’AcL en mars
21
27
25
23
21
19
17
15
AcT LSup LInf
Figure17 : Evolution de l’AcT en février
27
25
23
21
19
17
15
01- 04- 05- 06- 07- 08- 11- 12- 13- 14- 15- 18- 19- 20- 21- 22- 25- 26- 27- 28- 29-
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
AcT LSup LInf
Figure 18: Evolution de l’AcT en mars
D’après l’observation de la variation des paramètres choisis, on peut conclure que le

processus est non-stable et n’est pas centré vers des valeurs cibles
D’après l’observation préliminaire de ce qui précède, on ne peut que conclure qu’une

amélioration du processus est nécessaire afin d’atteindre une performance satisfaisante .
2. Analyse des données recueillies

Dans cette partie, nous allons déterminer les causes racines de problème, via le diagramme
d’Ishikawa. Ensuite nous allons classifier ces causes racines pour traiter les causes les plus
critiques, en utilisant le diagramme PARETO.
22
2.1. Identification des causes racines
2.1.1. Objectif de diagramme Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa (ou diagramme en arête de poisson, diagramme cause-effet ou

5M) permet d’identifier les causes racines d’un problème, de limiter l’oubli des causes et de
fournir des éléments pour l’étude des solutions. Cette méthode permet d’agir sur les causes
pour corriger les défauts et donner des solutions en employant des actions.
2.1.2. Les règles d’or :
Groupe de travail : Avant de commencer, il faut former un groupe de travail

pluridisciplinaire et chaque membre doit y participer.
Brainstorming : Il est recommandé de pratiquer auparavant un brainstorming pour

trouver toute les causes de problème. Donc chaque membre du groupe peut librement
exprimer ses opinions.
Démarche : Par la suite il faut identifier les causes principalement responsables du

problème et les classer selon leur relation par rapport au problème posé.
2.1.3. Application sur le TTS
Les causes qui touchent les différentes M du diagramme d’Ishikawa, dégagées via un
brainstorming, sont présentées comme suit :
23
Main
Matière Matériel
d’œuvre
Manque de
formation
Rajout manuel
Vieillissement des Absentéisme
de produits non
géré installations
Démotivation
Mauvais
contrôle du
processus
Milieu FOS non

poussiéreux Mauvais-non traitement des appliqué
mauvais aspects
Processus instable et
non centré
Milieu Méthode
Figure19 : Diagramme d’Ishikawa

2.1.4.Interprétation
Ce diagramme permet de déterminer l'ensemble des causes menant à un mauvais contrôle

du processus. Ces causes sont bien expliquées ci-dessous :
 Matière :
Les paramètres varient même avec un système de rajouts automatiques, donc les
opérateurs ont recours à rajouter manuellement les produits afin de corriger les écarts. Ce fait
n’est pas géré, les quantités sont aléatoirement transférées vers les bains ce qui mène à avoir
un processus instable et non centré vers des valeurs cible.
 Matériel :
Le vieillissement des installations influence le rendement du TTS, cela mène a une

réduction de la capacité du processus en procurant des écarts liés aux défaillances provenant
du matériel.
24
 Main d’œuvre :
Les opérateurs n’ont pas assez de maitrise des opérations de leurs postes , n’ont pas eu la
formation nécessaire et adéquate envers leurs postes mais aussi ceux qui ne respectent pas le
mode standard des opérations commettent beaucoup d’erreurs .
 Milieu :
Conditions de travail inadéquates, l’environnement industriel démotive les conducteurs

ainsi que les empêche d’être confortable en établissant leurs taches.
 Méthode :
La méthode de travail et de contrôle du processus demeure aléatoire et arbitraire surtout

au niveau d’intervention envers les dysfonctionnements en termes de contrôle du processus et
traitement des défauts .
2.2. Choix des causes racines

Le choix des causes critique a été fait à l’aide de diagramme Pareto.
2.2.1. Objectif du diagramme Pareto
Le diagramme Pareto permet de mettre en évidence les éléments (effets et modes de

défaillance) les plus importants d’un problème sur lesquels devront être concentrés en priorité
les efforts d’amélioration (actions correctives et préventives).
Cette analyse est également connue en gestion de production sous le nom de

diagramme ABC ou loi des 20/80 qui postule que 80 % des effets sont imputables à seulement
20 % de causes.
2.2.2. Relevé des causes racines
Afin de pouvoir déterminer les causes majeures, il a fallu relever toutes les causes qui
ont touché les différentes postes du TTS en les triant par mois pour permettre de visualiser
l’évolution de chaque cause pendant la période Février-Mars 2019.
Plusieurs causes sont détectées à partir du diagramme Ishikawa, nous avons eu recours au
diagramme de PARETO pour classer les plus importants :
25
Tableau 3 : Nombre de manque par chaque cause
Nombre de manque %Cumul
97 98 99 100 100
91
100 84
69
65
42
35
15 3 3 2 1
16
Figure20 : Diagramme de PARETO des causes
2.3. Les causes racines

A travers l’analyse réalisée précédemment, nous avons pu déterminer les 20% des causes
à forte occurrence qui représentent 80% du total des causes relevés.
26
2.3.1. Processus instable
L’ensemble des paramètres de contrôle du processus sont bornés par des zones de
conduite et de tolérance (norme) à ne pas dépasser comme le montre le tableau ci-dessous :
Tableau 4 : Les zones de norme et de conduite des paramètres de contrôle choisis
L’instabilité du processus mène à la génération de nombreux mauvais aspects, donc

influence la qualité des caisses en table de transfert (sortie TTS).
2.3.2. Rajouts manuels des produits non gérés
Malgré la présence du système conçue pour des rajouts automatique des produits, il y a
encore recours à des rajouts manuels afin de compenser et corriger les écarts des paramètres
de contrôle du processus pour les maintenir dans les zones de conduite.
Les figures 11 à 18 montrent l’évolution journalière des paramètres de conduite du

processus avant l’intervention de l’opérateur en se basant juste sur le système de rajouts
automatique. Ce qui montre que la programmation du système des rajouts automatique doit
être modifiée ou en d’autre terme il faut changer les quantités des produits rajoutées par ce
dernier afin de maintenir le bon contrôle du processus.
2.3.3. Mauvais-non traitement des mauvais aspects
Les caisses portant des mauvais aspects, non-conforme, influencent majoritairement

l’adhésion de la couches déposées par phosphatation aux autres des traitements qui suivent, ce
qui mènera à des pertes de production sachant que ces derniers prennent beaucoup de temps
afin de les retouchés.
27
Conclusion
L’objectif de ce chapitre était de trouver les causes majeures et d’identifier leurs causes
racines qui sont : processus instable et non centré, rajouts manuels des produits non géré et le
mauvais-non traitement des mauvais aspects.
Après cerner les causes, nous allons traiter ces derniers afin de les éliminer en mettant en
place les solutions convenables .
28
Chapitre 04 : Amélioration et contrôle de la performance en
TTS
1. Amélioration de la performance en TTS
Après avoir déterminé les causes racines de notre problème en TTS, nous allons
déterminer les solutions convenables pour chaque cause déterminée afin de les implémenter
par la suite.
1.1. Optimisation du processus

Un processus instable et non centré influence directement sur la qualité ainsi que sur la
consommation en TTS , d’où la nécessité d’optimiser le processus de manière à améliorer ses
façons de faire. Cela peut se réaliser par la détermination des paramètres de contrôle optimaux
et les mettre en oeuvre dans le but d’atteindre une satisfaction en termes de prix et qualité .
Dans ce cadre , une simulation du TTS a été réalisée afin d’étudier l’impact des variations
des paramètres de contôle sur deux indicateurs qualité choisis qui sont le poids de couches
(PdC) et l’aspect des deux natures des plaques traitées galvanisées et en acier noir.
NB: les zones de conduite et de conformité du PdC sont comme suit:
Tableau 5 : Zones de conformité du PdC
1.1.2. Déroulement des essais
La simulation est composé 6 bains comme suit :
 Un bain de dégraissage ;
 Trois bains de rinçage ;
 Un bain de rinçage affineur ;
 Un bain de phosphatation.
29
Durant ces essais, les fonctions dégraissage , affineur et phosphatation ont été prises
chacune toute seule comme point à étudier.
1.1.2.1. Affineur
Durant cette étape , on a choisi de varier le montage du bain en Fixodine afin d’étudier
son impact sur les deux indicateurs qualité choisis en maintenant les autres paramètres dans
leurs états de réference . Ceci a donné les résultats suivants:
Tableau 6 : Essai de variation du montage du stade affineur
D’après cette essai , on conclue que le montage du bain en fioxine , ou en d’autre terme la
concentration du bain en produit , influence juste les PdC . Donc on a jugé que le montage
par 0,36 g/L est le plus adéquat , car il nous a permis d’avoir des PdC dans les zones de
conduite avec un minimun de concentration.
Dans ce qui suit , le montage choisi sera appliqué comme état de réference en continuant
a varier les autres fonctions .
1.1.2.2. Phosphatation
Après avoir choisi le montage idéal du bain affineur , cette fois on a varié les deux
paramètres AcL et AcT afin d’étudier l’impact sur les deux indicateurs qualité choisis. Dans
cette étape on va se contenter juste de varier les deux paramètres simultanément tant que ces
derniers dépendent touts les deux du même produit Granodine 958.
Cet essai a donné les résultats suivants:
Tableau 7 : Essai de variation des Acidité libre et totale du stade de phosphatation
30
D’après cet essai , on conclue que la meilleure combinaison et celle des valeurs comprises
entre l’essai numéro 4 et 5 car les PdC sont dans les zones de conformité ainsi qu’il n’y a pas
de présence des mauvais aspects .
1.1.2.3. Dégraissage
Même chose que les étapes précédente , sauf que cette fois on a varié l’AlL du dégraissage
afin d’étudier son impact . Cet essai a donné les résultats suivants:
Tableau 8 : Essai de variation de l’AlL du dégraissage.
D’après cet essai, on peut conclure que la meilleure combinaison est celle entre 5 et 6 Pt
car elle nous a permis d’avoir un PdC dans les normes sans avoir aucun mauvais aspect.
Cette simulation nous avons permis de déterminer les valeurs cibles des paramètres de
contrôle du processus a maintenir afin d’optimiser ce dernier
1.2. Modification du système de rajouts automatiques

Afin d’éliminer toute intervention non gérée des conducteurs par rapport aux rajouts
manuels des produits pour compenser les écarts des paramètres de conduite du processus dus
à l’insuffisance des rajouts par le système automatique , une modification de ce dernier est
nécessaire .
1.2.2. Calcul des nouveaux coefficients
Après avoir contrôler les paramètres de conduite du processus , un suivie de la

consommation des produits a été mené afin de déterminer les coefficients à programmer .Ces
derniers representent les quantités consommées par chaque caisse , comme le montre le
tableau ci-dessous:
31
Tableau 9 : Calcul des coefficients
Après avoir déterminer les nouveaux coefficients , ces derniers ont été programmer afin
d’éliminer toute intervention des conducteurs et maintenir les rajouts juste par le système
automatique.
1.3. Traitements des mauvais aspects

Les mauvais aspects représentent toutes irrégularités ou imperfections qui peuvent être
détectés à tout moment de production. Dans la majorité des cas , ces derniers sont imputables
au procédé .Donc une connaissance approfondie de toutes les perturbations qui peuvent être
origines des mauvais aspects et des moyens d’y remédier.
Dans ce cadre , on a pu cerner les sources de chacun des défauts les plus occurrents et
apporter les corrections adéquates en vue de les traiter.
1.3.1. Grains métalliques

Ce mauvais aspect ce manifeste comme suit:
Figure21 : Grains métalliques
32
1.3.1.1. Sources du mauvais aspect
Un suivi des masses des grains métalliques pris des barreaux magnétiques des filtes poches
accouplés aux trois dégraissages
Figure22: les filtres poches et barreaux magnétiques
Figure 23 : les grains métalliques issus des barreaux magnétiques
Le suivi a été mené en trois semaines de production on pesant chaque jour la masse des
grains métalliques pour les trois dégraissage , ce qui a donné les résultats suivants:
33
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi
Degraissage 1 Degraissage 2 Degraissage 3
Figure24 :Suivi grains métalliques en g en S1
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Degraissage 1 Degraissage 2 Degraissage 3
Figure 25 :Suivi grains métalliques en g en S2
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Dégraissage1 Dégraissage 2 Dégraissage 3
Figure 26 : Suivi grains métalliques en g en S3
34
D’après ces suivis on peut conclure que la source principale des grains métalliques est le
mauvais essuyage et aspersion en tôlerie , d’où en fin de semaine les barreaux magnétiques se
trouvent saturés donc laisse passer les grains .
1.3.1.2. Traitement de ce défaut
Les actions apportées afin de l’éliminer sont:
 Porter une réclamation au département de tôlerie afin de renforcer l’essuyage et

aspersion des grains avant de les transferer au TTS;
 Assurer un nettoyage régulier des barreaux magnétiques et changer les filtres

poches une fois les pertes de charge depassent 0,5 bars afin d’empêcher
l’immigration des grains;
 Utilisation des filtres poches de diamètres inférieur à 10 micromètres.
1.3.2. Traînées
Ce mauvais aspect se présent sous cette forme:
Figure 27 : Traînée
1.3.2.1. Sources de ce défaut
D’après une observation du TTS à chaque fois que ce mauvais aspect occure , on
remarque que les caisses se déshumidifient en sortie des dégraissage. Afin de confimer cette
hypothèse nous avons fait passer une plaque galvanisée dans le TTS sauf qu’on a pris cette
dernière en la laissant se déshumidifier après les dégraissages avant qu’elle continue son
traitement ce qui a donné ce resultat:
35
Figure 28 : Aspect tôle traitée
D’après cet essai on peut conclure que les traînées se manifestent à causes d’une
déshumidification des caisses après les dégraissages.
1.3.2.2. Traitement des traînées
Les actions apportées afin de les éliminer sont:
 Renforcer les pressions des rampes à la fin de chaque dégraissage.
 Diminuer les temps d’attente après les immersions des dégraissages.
1.3.3Tâches jaunes et aspect poudreux
Ces deux mauvais aspects ont une relation directe avec le taux d’accélérateur (Acc) en
bain de phosphatation .En effet :
 Si Acc est inférieur à 1,5 Pt , il y aura présence des tâches jaunes (déficit en Acc);
 Si Acc est supérieur à 2,2 Pt , les caisses traitées auront un aspect poudreux en
sortie TTS (excès des matières en suspension venant des boues );
Afin de traiter ces deux mauvais aspects il faut :
 Garder le taux d’Acc dans la zone de conduite (entre 1,5 et 2 Pt);
 Assurer un nettoyage régulier des filtres à presses afin de récuperer les boues et
diminuer le taux des matières en suspension.
Afin de faciliter les actions face aux non conformité qualité , une fiche synoptique a été
rédiger . ( annexe 1)
36
Conclusion
Ceci prouve que l’optimisation du processus ainsi que les modifications apportées sur le
programme du système de rajouts automatiques ont permis d’avoir un processus plus stable
ainsi qu’une augmentation de l’indicateur de performance ;
1.4. Elaboration d’un plan de surveillance

Pour détecter toute anomalie par rapport à l’application des solutions implémentées en
TTS , on a travaillé avec une fiche d’observation de poste de travail, trouvée dans le SPR,
utilisée une fois par semaine par le CUET et le CA afin de manager l’amélioration de la
performance de l’atelier. L’annexe 2 montre les différents critères d’observations.
37
Conclusion et perspective
Dans le cadre de notre stage de fin d’étude effectué au sein de SOMACA, qui est une
usine d’assemblage des voitures, nous avions comme mission l’amélioration de la
performance du tunnel de traitement des surfaces en termes prix ,délai et qualité.
Le problème majeur du TTS est le mauvais contrôle du processus du traitement des

surfaces.
Afin d’améliorer la performance de l’atelier nous avons fait appel à la méthodologie

DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler).
Pour mieux définir le processus, nous l’avons cartographié à l’aide de l’outil SIPOC
(Supplier, Input, Process, Output, Customer) et nous l’avons identifié par la méthode
QQOQCPC (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi, Combien).
Dans la phase de la mesure, nous avons mesuré l’état des lieux : indicateur de
performance du TTS ainsi les paramètres de conduite du processus
Dans l’optique d’identifier les causes majeurs et déterminer les causes racines de notre
problème, nous avons fait appel au diagramme PARETO. Les résultats de cette analyse ont
montré les causes majeures et leurs causes racines. Les causes racines sont: processus
instable, rajouts manuels des produits non gérés et le mauvais-non traitement des mauvais
aspects.
Après avoir déterminé les causes racines de notre problème, nous avons déterminé les
solutions appropriées du processus de l’UET concernée. Les principales solutions adoptées
sont :l’optimisation du prcessus , modification du programme du système des rajouts
automatiques et le traitement des mauvais aspects.
Dans la phase du contrôle, les solutions implémentées ont montré une nette amélioration
de l’ indicateurs de performance ainsi que sur la variation des paramètres de conduite du
process de traitement des surfaces.
38
Bibliographie & Webographie
1. Bibliographie
Manuel de formation de Stagiaire (Renault) [consulté le 11 février 2019 ]
Manuel de formation du SPR – Formation Renault [consulté le 13 février 2019 ]
2. Webographie
 http://chohmann.free.fr/qualite/dmaic.htm [consulté le 2 mars 2019]
 http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5m-
ishikawa.htm [consulté le 20 février 2019]
 https://fr.wikipedia.org/wiki/Renault-Nissan-Mitsubishi[consulté le 10 avril 2019 ]
 https://www.renault.ma/ [consulté le 10 avril 2019 ]
 http://csidoc.insa-lyon.fr/these/2008/simescu_lazar/08_chapitre_1.pdf [consulté le
9 février 2019]
39
Annexes
Annexe 1 : Synoptique réactivité face à une non conformité qualité.
Annexe 2: Grille d'observation de poste de travail pour CUET et le CA.
40
Annexe 1 : Synoptique réactivité face à une non conformité qualité.
Département PEINTURE Atelier
Feuille d'Opération Standard N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(Synoptique) Date de modification INITIAL 26/05/2019

Points modifiés
Nom du processus
(Nom de l'opération)
SYNOPTIQUE DE TRAITEMENT D'UNE NON CONFORMITE QUALITE
SYNOPTIQUE CRITERES D'EVALUATION COMMENTAIRES
Temps objectif : 2H à 3H en fonction de la nature

Alerte sur une non conformité "Qualité"
de défaut à traiter
1.Rechercher, identifier, repérer et isoler les produits non conforme

( Eponge de flux)
OPS et/ou CU
2. Corriger les non conformité échappés de ligne
3. Mettre en place de la protection client ( PC) au poste responsable de défaut
4. Vérifier la conformité du produit aprés la mep de la PC
Alerter la qualité de proximité et
constituer une équipe d'analyse
NON
Produit conforme
aprés protection
OUI
clients ?
OUI
Mep un batonnage au poste de verrouillage - Si nécessaire et jugé efficace -

OPS et/ou CU
( Les alertes de poste de verrouillage sont notifiées à travers l'appel au poste)
1. Analyser la non-conformité
OPS et/ou CU
2. Choisir les actions de retour au standard
OPS et/ou CU Traiter la cause racine et standardiser l'action (s) déployée
OPS et/ou CU Poursuivre l'éfficacité du plan d'actiosn mis en ouvere ( à travesr l'indicateur clé de
performamnce ( DPU ))
Les actions proposées sont NON

t elles efficaces ?
OUI
OUI
OPS et/ou CU Supprimer la protection clients et standardiser les actions en place
CU Surveiller ( si nécessaire ) et clôturer le dossier
FIN
41
Annexe 2: Grille d'observation de poste de travail pour CUET et le CA.

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Appréciation et signature de l’encadrant

Aussi, je tiens à présenter mes remerciements munis d’expression de reconnaissance et

Le mauvais contrôle du prcessus du tunnel de traitement de surfaces à SOMACA, est une

En effet, ce dernier est en évolution constante et afin d’atteindre un niveau de

Ce rapport s’articule autour de quatre chapitres . le premier chapitre est dédié à la

1. Présentation de l’organisme d’accueil

1.1. Groupe Renault

 Renault : Twingo, Wind, Modus, Kango, Koleos, Clio, Mégane, Symbol,

 Dacia : Logan, Sandero, et Duster…

 Renault Samsung Motors: SM3, SM5, SM7 et QM5…

1.2. Histoire du groupe

1.3. L’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi

En 2011, Renault-Nissan devient le troisième groupe automobile mondial, derrière Toyota

Figure2 : Logo de l'alliance Renault-Nissan-Mitsubishi depuis 2017

1.4.1. Présentation de la SOMACA

La SOMACA, Société Marocaine de Construction Automobile, a été fondé en 1959 dans

L’entreprise, suite à sa privatisation en 2003, est aujourd’hui détenue majoritairement par

1.4.1.1. Activités et missions de l’entreprise

 Montage et assemblage des pièces, d’ensemble mécanique et de carrosseries de voitures

 Signature des contrats spécifiques avec les constructeurs automobiles.

 Distribution, commercialisation locale et à l’export.

 Emergence du secteur automobile et développement industriel marocain.

1.4.1.2. Organigramme de l’entreprise

L’architecture organisationnelle de la SOMACA se présente dans la figure suivante :

Figure3 : Organigramme de l'entreprise

Le tableau suivant représente la fiche signalétique de la SOMACA, qui permet de repérer

Raison sociale SOMACA

Tableau1 : Fiche signalétique

1.4.2.1. Présentation du processus de fabrication

La production des véhicules à SOMACA commence par la réception des matières

Elle permet de réaliser la forme initiale de la voiture (caisse) grâce à un assemblage à

Les opérations du garnissage commencent par le câblage électrique puis l’habillage

1.4.2.2. Processus de contrôle au bout d’usine

 Contrôle statique : sur le fonctionnement des systèmes de sécurité, les ouvrants et

 Contrôle dynamique : sur le fonctionnement mécanique du véhicule, des

1.4.2.1 Objectif du SPR

Assurer la qualité demandée par les clients

Réduire le coût global

Fabriquer les produits demandés au moment demandé

Responsabiliser et respecter les hommes.

1.4.2.2 Processus de déploiement du SPR

Figure 5: Processus de déploiement du SPR

2.1. Démarche DMAIC

Figure 6 : La méthode DMAIC

La méthodologie DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler) est un

2.1.2. Les 5 étapes de la méthode DMAIC

Les 5 étapes fondamentales de la méthode DMAIC :

Figure 7 : Les étapes de DMAIC

Sélection des paramètres critiques des processus ;

Etablissement d’un plan de collecte de données ;

L’analyse des données issues de la phase précédente se déroule généralement selon ce

La proposition de solutions et l’évaluation de leur criticité.

I. Améliorer / Innover

2. Présentation du tunnel de traitement de surface

 Fonction de nettoyage (en éliminant les substrats présents avant peinture) ;

 Fonction anticorrosion (par le biais du procédé de phosphatation) ;

 Fonction adhérence a l’étape qui suit (Cataphorèse) .

Ce traitement se fait selon 8 stades comme le montre la figure suivante:

Figure 8 : Schéma TTS

C’est l’acronyme anglo–saxon de Suppliers (fournisseurs), Inputs (entrées), Process

Supplier Input ProcessOutput Customer

 Supplier peut-être une personne, un processus, ou une entreprise (interne ou

 Inputs (données d’entrées) est la matière (phasique ou Data) fournie au processus.

 Outputs (données du sorties) : produit/service /data livrés au client ou bien aux