Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche

Scientifique

Direction générale des études technologiques

Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Zaghouan

Code PFE :

PROJET DE FIN D’ETUDES

Présenté en vue de l’obtention du Diplôme de la licence appliquée

Spécialité : Gestion de production

Intitulé du sujet :

La mise en place de la Maintenance Totale

Productive au sein du Lilas Zriba

Entreprise d’accueil : Société d'Articles Hygiéniques LILAS

Elaboré par : Bel Moumen Mohamed

Sattari Mohamed Fadi

Encadrant pédagogique : Encadrant professionnel :

Mr. Rachad Mhamedi Mr. Mohamed Hedi Necib

Année universitaire: 2018/2019

 Dédicaces

A l’homme de ma vie, mon exemple éternel, mon soutien moral et

source de joie et de bonheur, celui qui s’est toujours sacrifié pour

me voir réussir, que dieu te garde dans son vaste paradis, à toi

Mon père.

A la lumière de mes jours, la source de mes efforts, la flamme de

mon cœur, ma vie et mon bonheur ; maman que j’adore.

Aux personnes dont j’ai bien aimé leur présence dans ce jour, à

mon frère et à tous mes sœurs, à mon binôme, je dédie ce travail

dont le grand plaisir leurs revient en premier lieu pour leurs

Conseils, aides, et encouragements.

Aux personnes qui m’ont toujours aidé et encouragé, qui étaient

toujours à mes côtés, et qui m’ont accompagné durant mon

chemin d’études supérieures, mes aimables amis, collègues

D’étude, et frères de cœur…

Mohamed…
 Dédicaces

Au terme de ce travail, je tiens à exprimer ma profonde

gratitude et mes sincères remerciements à mes parents qui font
le maximum pour leur soutien et encouragement durant toute
ma vie.

Aucune dédicace ne serait exprimée à leur juste valeur, mon

profond respect, et ma gratitude pour tous les efforts qu'ils ont
fournis pour moi.

A ma sœur et mes frères, à qui je porte tout mon amour et tous

mes vœux de réussite.

A mes ami(e)s, à qui je souhaite le succès, pour l’amitié qui nous a

toujours unis.

A tous mes professeurs, leur générosité et leur soutient m'oblige

de leurs témoigner mon profond respect et la loyale
considération.

A qui je souhaite un avenir radieux et un bonheur infini.

Fadi…
 REMERCIEMENTS

Tout d’abord, un remerciement à mon Dieu de nous avoir donné la

volonté, la patience et la bonne santé pour accomplir notre travail et

mos études supérieures.

Au terme de ce travail, nous tenons à exprimer notre profonde

gratitude à notre cher professeur et encadrant Mr. Rachad Hamdi

pour son suivi et pour son énorme soutien, qu’il n’a cessé de nous

prodiguer tout au long de la période du projet.

Nous tenons à remercier également notre encadrant Mr. Hadi Necib

pour le temps qu’il a consacré et pour les précieuses informations qu’il

nous a prodiguées avec intérêt et compréhension.

Nous adressons aussi nos vifs remerciements aux membres des jurys

pour nous avoir bien voulu examiner et juger ce travail.

En fin, nous avons l’honneur et l’immense plaisir de transmettre nos

chaleureux remerciements à toute l’équipe du complexe LILAS qui

nous ont donné l’aide afin de réaliser ce travail.

 Table des matières

Introduction Générale................................................................................................................................... 1
Chapitre 1 : Présentation de LILAS ............................................................................................................ 2
Introduction : ............................................................................................................................................. 2
1. Présentation générale de la société mère : ...................................................................................... 2
1.1. Historique : ............................................................................................................................... 2

1.2. Les Filiales de SAH : ................................................................................................................ 2

2. Présentation de la société LILAS : .................................................................................................. 3

2.1. Organigramme : ....................................................................................................................... 5

2.2. Le processus de production de Lilas : ..................................................................................... 6

3. L’analyse SWOT de Lilas : ............................................................................................................ 10

4. Contexte du projet : ........................................................................................................................ 11
Introduction : ....................................................................................................................................... 11

4.1. Cadrage de problématique : .................................................................................................. 11

4.2. Problématique : ...................................................................................................................... 11

4.3. Les outils de développement à utiliser : ................................................................................ 12

4.4. Les axes de déroulement de projet :...................................................................................... 12

4.5. Groupe de pilotage du projet : .............................................................................................. 12

Chapitre 2 : Etude bibliographique ........................................................................................................... 13

Introduction : ........................................................................................................................................... 13
1. La TPM : ......................................................................................................................................... 13
1.1. Définition de la TPM : ............................................................................................................ 13

1.2. Historique : ............................................................................................................................. 14

1.3. Objectifs de la TPM : ............................................................................................................. 15

1.4. Apports de la TPM : ............................................................................................................... 16

1.5. Les 5 principes et les 8 piliers de la TPM : ........................................................................... 17

1.6. Les 16 pertes majeures de point de vue TPM : .................................................................... 19

1.7. Les étapes de la mise en place de la TPM :........................................................................... 19

2. Le TRS : l’indicateur clé de la TPM : ........................................................................................... 21

 3. LA MAINTENANCE : ................................................................................................................... 22
3.1. Définitions : ............................................................................................................................. 22

3.2. Les objectifs de la maintenance :........................................................................................... 22

2. La stratégie de maintenance : ................................................................................................ 22

3.4. Les méthodes de maintenance : ............................................................................................. 23

4. La METHODE ISHIKAWA : ....................................................................................................... 24

4.1. Présentation : .......................................................................................................................... 24

4.2. Mise en pratique : ................................................................................................................... 26

5. LE DIAGRAMME PARETO : ...................................................................................................... 26

5.1. Construire un diagramme de Pareto : .................................................................................. 26

5.2. Analyse des résultats : ............................................................................................................ 28

6. LA METHODE AMDEC :............................................................................................................. 28

6.1. Les types d’AMDEC : ............................................................................................................ 29

6.2. Les objectifs de l’AMDEC : ................................................................................................... 30

6.3. MISE EN ŒUVRE :............................................................................................................... 30

6.4. Le principe de l’AMDEC :..................................................................................................... 30

6.5. LES MODES DE DEFAILLANCE : .................................................................................... 31

6.6. LES CAUSES DE DEFAILLANCE : ................................................................................... 32

6.7. CRITICITE DES CONSEQUENCES : ................................................................................ 33

6.8. PROPOSITIONS D’AMELIORATIONS :.......................................................................... 36

7. LA METHODE AUTOMAINTENANCE :.................................................................................. 36

Chapitre 3 : Etude de l’existant et résolution du problème : .................................................................. 39
1. Calcul du TRS : ............................................................................................................................... 39
1.1. Collecte des données : .............................................................................................................. 40

1.2. Calcul du TRS: ........................................................................................................................ 42

1.3. L’impact du TRS sur l’entreprise : ........................................................................................... 44

2. La recherche de la cause racine par la méthode d’Ishikawa : .................................................... 45

2.1. La recherche de toutes les causes possibles :............................................................................ 45

2.2. Le classement des causes :........................................................................................................ 45

2.3. Recherche de la cause racine par l’utilisation du vote pondéré simple : .................................. 47
 3. Méthode Pareto :............................................................................................................................. 48
3.1. Analyse Pareto: ......................................................................................................................... 49

4. L’application de la méthode AMDEC : ........................................................................................ 61

4.1. Analyse de l’AMDEC : ........................................................................................................... 64

5. Actions préventives :....................................................................................................................... 66

6. L’auto-maintenance : ..................................................................................................................... 67
Conclusion : ............................................................................................................................................. 68
Conclusion général ...................................................................................................................................... 69
Bibliographie................................................................................................................................................ 70
Annexe .......................................................................................................................................................... 71
 Liste des figures

Figure 1: les filiales de SAH.......................................................................................................................... 2

Figure 2: les gammes de lilas ........................................................................................................................ 3

Figure 3: carte mentale des produits du Lilas Zriba .................................................................................. 4

Figure 4: organigramme de Lilas Zriba ...................................................................................................... 5

Figure 5: Le processus de fabrication d'essuie-tout ................................................................................... 7

Figure 6: Le processus de fabrication d'essuie-tout détaillé ...................................................................... 9

Figure 7: digramme SWOT ........................................................................................................................ 10

Figure 8 : la TPM américaine et la japonaise ........................................................................................... 15

Figure 9: Principe de la TPM ..................................................................................................................... 18

Figure 10: les étapes de l'implantation de la TPM ................................................................................... 20

Figure 11: méthode calcul du TRS............................................................................................................. 21

Figure 12: les types de maintenance .......................................................................................................... 23

Figure 13: les étapes de construction du diagramme ISHIKAWA ......................................................... 25

Figure 14: exemple d'un diagramme ISHIKAWA 5M ............................................................................ 25

Figure 15: exemple d'un diagramme PARETO........................................................................................ 27

Figure 16: les types d'AMDEC................................................................................................................... 29

Figure 17: matrice de criticité .................................................................................................................... 35

Figure 18: exemple feuille d'AMDEC........................................................................................................ 35

Figure 19: objectif de l'auto maintenance ................................................................................................. 36

Figure 20: démarche de l'auto maintenance appliqué par le conducteur machine ............................... 37

Figure 21: L’évolution du TRS pour la ligne de production UMEX ...................................................... 43

Figure 22: Diagramme cause effet (Ishikawa) .......................................................................................... 46

Figure 23: relevé de l'historique maintenance de la ligne UMEX........................................................... 48

Figure 24:nombre des pannes ligne UMEX .............................................................................................. 49

Figure 25: fréquence des pannes ligne UMEX.......................................................................................... 50

Figure 26: durée moyenne des pannes ligne UMEX ................................................................................ 51

Figure 27: durée de panne emballeuse casmatic....................................................................................... 54

Figure 28: fréquence des pannes emballeuse casmatic ............................................................................ 56

Figure 29: durée moyenne emballeuse casmatic....................................................................................... 58

 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: les indicateurs de la TPM ................................................................................16

Tableau 2: les modes de défaillance ...................................................................................31

Tableau 3: les causes de défaillance ...................................................................................32

Tableau 4: Grille de cotation de la fréquence ....................................................................33

Tableau 5: Grille de cotation de la détection .....................................................................33

Tableau 6: Grille de cotation de la gravité. .......................................................................34

Tableau 7: Tableau de la criticité ......................................................................................34

Tableau 8:les temps d'arrêt ................................................................................................40

Tableau 9:quantité produite durant l'année 2018 .............................................................40

Tableau 10: nombre de logs non conforme ........................................................................41

Tableau 11: TRS mensuelle ................................................................................................42

Tableau 12: les taux de l'année 2018 ..................................................................................43

Tableau 13: le vote pondéré simple ....................................................................................47

Tableau 14:nombre de panne des sous-ensembles ............................................................49

Tableau 15: durée des pannes des sous-ensembles ............................................................50

Tableau 16: durée moyenne des pannes pour les sous-ensembles ....................................51

Tableau 17: durée des pannes chez l'emballeuse casmatic ...............................................53

Tableau 18:frequence des pannes chez l'emballeuse casmatic..........................................55

Tableau 19: durée moyenne des pannes chez l'emballeuse casmatic ................................57

Tableau 20: les pannes les plus grave pour chaque sous-ensemble ..................................60

Tableau 21: les actions préventives ...................................................................................67

 Liste des abbreviations

 SAH: Société d’Article Hygiénique

 GPAO: Gestion de la Production Assistée par Ordinateur
 MP : Matière Première
 TRS : Taux de Rendement Synthétique SWOT: Strengths(force),
Weaknesses(faiblesses), Opportunities(opportunités), Threats(menaces)

 TPM : Maintenance Productive Total
 QQOCP : Qui ?, Quoi ?, Où ?, Comment ?, Pourquoi ?
 AMDEC : Analyse des Mode de Défaillance de leur Effets et de leur Criticité
 PM : Productive Maintenance
 J.M.A : Japon Management Association
 J.I.P.M : Japon Institute of Plant Maintenance
 PQCDSM : Productivité, Qualité, Cout, Délais, Sécurité, Motivation
 5M : Matières, Machines, Milieu, Main d’œuvre, Méthodes
 5S : Seiri (ranger), Seiton(ordre), Seiso(nettoyage), Seiketsu(propre),
Shitsuke(éducation)
 TRG : Taux de Rendement Global
 TO : Temps d’ouverture
 TR : Temps Requis
 TFB : Temps de fonctionnement
 TMP : Temps net
 TME : temps outil
 TFB: Taux de Fonctionnement Brut
 TD: Taux de Disponibilité
 TP: Taux de Performance
 TQ : Taux de Qualité
 TC : Taux de Charge
 F : Fréquence
 D : Détection
 G : Gravite
 C : Criticité
 I.P.R : Indice de Priorité des Risques
 PH : Papier Hygiénique
 KG : kilos Grammes
 Nt : durée de panne
 N : fréquence
 Nt : durée moyenne
 Introduction Générale

Durant les deux dernières décennies l’environnement industriel a fortement évolué. Désormais
on n’est plus dans l’époque où la demande dépassait l’offre. Actuellement, l’offre est nettement
supérieure à la demande, les clients, sont de plus en plus exigeants, et réclament le choix, la
qualité et des délais raisonnables pour les produits qu’ils achètent.

Cette situation a abouti à une complexification de la production. Les entreprises cherchent à

améliorer et à mieux gérer leurs productions tout en diminuant les coûts: il s’agit donc de mieux
produire.

Face à cette évolution des techniques de production, qui se dirigent de plus en plus vers le juste
à temps, la maintenance n’a pas pu rester en arrière, et le conflit éternel entre agents de
maintenance et agents de production doit être dépassé pour le bien de l’entreprise. C’est ici
qu’entre en jeu la maintenance productive.

La TPM qui est une abréviation de Total Productive Maintenance c’est une démarche globale
d'amélioration des ressources de production qui vise la performance économique de l'entreprise,
basée sur des travaux de groupe. Elle est exécutée grâce à la participation à la fois par tous les
départements et par tous les niveaux du haut en bas de la hiérarchie.

Notre problématique consiste alors à chercher quelle démarche adoptons-nous pour garantir
l’amélioration continue des équipements de l’atelier et dans quelles mesures la démarche TPM
est capable de réduire les principales sources de gaspillage ?

Notre projet de fin d’étude s’inscrit dans cette perceptive d’amélioration et il s’articule autour
de trois chapitres:

 Le chapitre 1 est consacré à une présentation générale de Lilas et du processus de

production d’essuie-tout.
 Le chapitre 2 est dédié à la définition des outils qu’on va appliquer.
 Le chapitre 3 est réservé à l’application des outils de la Lean pour résoudre notre

problème.

Enfin ce rapport est couronné par une conclusion et perspectives.

1
 Chapitre 1 : Présentation de LILAS

Introduction :
Dans ce chapitre, nous allons d’abord présenter l’entreprise LILAS. Ensuite, nous décrirons son
processus de fabrication, l’analyse SWOT de l’entreprise nous permettra de mettre le doigt sur
la problématique de notre recherche et enfin on va cadrer notre projet.

1. Présentation générale de la société mère :

1.1. Historique :

Faisant partie du fleuron de l’économie tunisienne spécialiste dans la production d’articles

hygiénique, le groupe SAH a été créé en 1994 par madame Jalila mezni et monsieur Mounir el
Jayez qui ont su par leurs doigté et maitrise managériale fédérer une notoriété incontestable et
gagner la confiance de leurs partenaires commerciaux et financiers.

Le groupe dispose d’une solidité financière et commerciale qui lui ont valu d’occuper le rang
de leader tout au niveau national qu’au niveau maghrébine.

1.2. Les Filiales de SAH :

Le groupe SAH est présent en force au Maghreb à travers l’implantation d’unités industrielles
et commerciales lui permettant de renforcer sa position de leader.

La société AZUR
Implantée à Zriba, la société AZUR a été
créé en 2009 et entrée en production en
2013. Elle assure l’approvisionnement en
ouate de cellulose pour la groupe SAH.
SAH Algérie
SAH Algérie est une société de droit
algérien créé en décembre 2007 et a
démarré en 2009 par la production de la
gamme d’hygiène bébé

Groupe SAH
SAH Maroc
SAH Libye SAH Maroc est une société à
responsabilité limitée à associé unique de
Société a anticipation de droit libyen créé droit marocain créé en février
en mars 2009 L’activité de la société 2010.L’activité de la société consiste dans
consiste à la production des serviettes de l’implantation et la commercialisation de
tables, des distributeurs de papiers. la gamme Lilas sur le territoire marocain.
Figure 1: les filiales de SAH

2
2. Présentation de la société LILAS :

« Lilas » est une marque de papier d’hygiène situé dans la localité Zriba du gouvernement
ZAGHOUAN.

Cette unité de production a démarré son fonctionnement depuis février 2014.

Lilas propose une gamme d’hygiène papier, hygiène adulte, hygiène féminine et couche bébé.

Le siège social de SAH est situé à 5 Rue 8610 Zone Ind. Charguia I – 2035 Tunis-Carthage
Tunisie

Lilas fait partie du groupe SAH Société d'Articles Hygiéniques, c’est une société qui assure le
conditionnement et la commercialisation de plusieurs gammes qui sont :

groupe
SAH

Lilas Lilas Lilas Lilas

femme bébé papier protect

Figure 2: les gammes de lilas

L’unité de production Lilas Zriba se spécialise en production de la gamme Lilas papier cet
gamme comportent les produits suivants :

 Distributeur papier (utilisable en voiture comme à la maison).

 Essuie tout (décorés par des motifs attractifs).
 Serviette de table (Adaptées à toutes les occasions).
 Papier mouchoir (ultra doux, résistants et absorbant).

3
4
Figure 3: carte mentale des produits du Lilas Zriba
 2.1. Organigramme :

Le schéma ci-dessous présente les différents services de l’entreprise. On constate que l’organigramme de société est assez complexe.

Direction
générale

Section Section Section

administratif technique commercial

Service Service Service Service

administratif production maintenance qualité
et sécurité

Service Responsable
Service Responsable Responsable Responsable
contrôle et management
GPAO production maintenance qualité
gestion et sécurité

Chef Technicien
Techniciens Hygéniste
d'équipe qualité

Conducteur
Nettoyeur
machine

Figure 4: organigramme de Lilas Zriba

5
 2.2. Le processus de production de Lilas :
2.2.1. Présentation du processus :

La ligne de production UMEX (production de essuie-tout et jumbo) peut être décrite par un
ensemble de processus en série, il y’en a dix internes qui sont :

 Dévidoir
 Impression
 Gaufreur
 Bobineuse
 Encolleur
 Accumulateur
 Distributeur
 Tronçonneuse
 Casmatic
 TMC
Et un autre externe :
 Tubeuse

La fabrication d’un produit fini de Lilas passe essentiellement par onze étapes qui sont comme
suit : la réception de MP, le passage ouate, impression, gaufrage, encollage et assemblage des
plis, bobinage des tubes par ouate, fermeture des logs, coupe des logs, emballage paquets,
emballage sac et enfin le transfert de produit fini vers le dépôt.

Chaque processus tire le produit en cours en amont plus une matière première pour lui donner
une valeur ajoutée de l’évacuer au processus en aval. La circulation de flux des produits entre
les processus ainsi que le flux de matières premières et de magasin de produit fini sont tous
illustrés dans la figure suivante :

6
 la reception de le passage
impression
MP ouate

bobinage des encollage et

tubes par le assemblage gaufrage
ouate des plis

fermeture des emballage

coupe des logs
logs paquets

tranfert de
produit fini emballage sac
vers le dépôt

Figure 5: Le processus de fabrication d'essuie-tout

2.2.2. Les étapes du processus :

 Réception matière première :

La réception de matière première consiste à recevoir les matières nécessaires à la production tel
que la bobine d’ouate, le scotch double face, colle, encre, film d’emballage et le carton.

 Passage ouate :
Durant cette étapes le conducteur de machine alimente le dévidoir par la bobine d’ouate
à l’aide d’une machine de levage et puis le conducteur colle la ouate de la bobine avec
le ouate de la bobine précédente à l’aide du scotch double face.
 Impression :

7
A ce niveau le ouate passe à l’imprimante qui imprime des motifs et des logos sur le ouate mais
cette étape n’est pas standard pour tous les articles.

 Gaufrage :

La ouate imprimée et maintenant les plis de ouate doit être assemblé et ça se passe au niveau
de la gaufreuse qui permet de gaufrer des motifs et encoller les plis.

 Bobinage de ouate :

Le ouate passe à la bobineuse qui reçoit des mandrins de la tubeuse et après el enroule les tubes
par le ouate pour former des logs.

 Fermetures des logs :

Les logs formés doivent être fermé par l’encolleuse et avec l’utilisation d’un colle spéciale et
léger.

 Coupe des logs :

La production n’est pas finie au niveau de la fermeture des logs car les logs sont des matière
semi-finis on doit les couper en forme des rouleaux à l’aide de la machine tronçonneuse. Chaque
logs forme 6 rouleaux du JUMBO ou 12 rouleaux essuie-tout ou 24 rouleaux PH.

 Emballage paquet :

Les rouleaux sont prêts à être emballé sous forme de paquet de 2 ou 4 ou 12 ou 18 ou 24 avec
l’emballeuse casmatic et avec le film d’emballage.

 Emballage sac :

Les rouleaux formés sont groupés dans un sac avec une emballeuse

TMC.

 Transport vers dépôt :

Le produit est maintenant prêt à être commercialiser donc il doit être transfère vers le dépôt de
produit finis à l’aide d’un chariot élévateur.

8
 4
1 3
6
5
2

A
1-alimentation ouate

2-passage ouate

3-impression

9
4-gaufrage

5-bobinage
7
6-fermeture logs

7-coupe logs

8-emballage paquet

9-emballage sac

A-formation mandrins
8

Figure 6: Le processus de fabrication d'essuie-tout détaillé

9
3. L’analyse SWOT de Lilas :

Les forces et faiblesses de l’entreprise, une fois clairement comprises, il sera alors nécessaire
de comparer les points « forts » et les points « faibles » de l’organisation avec les menaces et
les opportunités, présentes aujourd’hui ou à terme, dans l’environnement.

Pour cela une démarche a été proposée par un chercheur de l’université de San Francisco le
professeur H. WEIHRICH. Il s’agissait pour lui de confronter et d’évaluer les alternatives
stratégiques possibles à partir de ces comparaisons. Il a, ainsi, mis au point une matrice connue
sous la dénomination de matrice de WEIHRICH ou matrice « SWOT » :
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
 L’analyse FFOM de Lilas :

forces
-capacité à diversifier sur d'autre
secteur
-image de marque
-main d’œuvre qualifieé, flexible
-une organisation cohérente avec
une forte culture d’entreprise et
une fierté d’appartenance
-flexibilité des machines de
production
faiblesses
-manque transport pour les
employers
-lenteur dans les processus de
fabrication à cause des défauts
machines non planifiés ce qui
compromet l'efficience des
processus
-manque de disponibilité des
machines

opportuniés
-croissance de la consommation menaces
de papier
-stratégies de diversification :
l’entreprise aspire s’engager dans
la diversification de ses produits
-l’entreprise vise à investir dans -crise économique et politique en
des nouvelles lignes de tunisie
production, les différentes
activités de ces lignes vont créer
une nouvelle synergie au sein de - les actions de gréves
l’entreprise
-l'enterprise est flexible
Figure 7: digramme SWOT

10
1. Nous constatons à travers l’analyse SWOT que les forces les plus importantes de
l’entreprise sont la flexibilité de ses machines de production et la diversification de ses
produits visant ainsi la satisfaction et la fidélisation de ses clients et assurant une bonne
image de marque. Cependant, le problème majeur de la société est le manque de
disponibilité des machines.
Cette problématique a été identifiée à travers l’analyse SWOT mais également par
l’observation du travail durant la première semaine de notre stage ainsi que quelques
entretiens effectués avec le responsable production et le responsable maintenance.
La disponibilité des machines est un concept industriel très important et qui fait partie
de concepts plus globaux à savoir le TRS et la TPM.
4. Contexte du projet :

Introduction :
Obtenir les résultats attendus et répondre aux exigences des responsables sont les atouts
principaux de toute démarche efficace permettant d’obtenir des résultats tangibles. Dans ce
chapitre nous avons présenté la problématique du projet, la démarche suivie pour répondre au
besoin de l’ensemble des parties prenantes du projet.

4.1. Cadrage de problématique :

Sujet : « Implantation de la démarche TPM sur la ligne de production UMEX »

 Qui : LILAS ZRIBA représentée par son département maintenance

 Quoi : Implantation de la démarche TPM
 Où : ligne de production UMEX
 Quand : Du 1/02/2019 au 30/05/2019
 Comment : Analyser l’état actuel et mettre en place la TPM
 Pourquoi : Améliorer la maintenance, la productivité dans la ligne de production UMEX
tout en visant le ZERO ACCIDENT
4.2. Problématique :

La problématique de notre projet de fin d’étude peut être résumée sous forme des questions
suivantes :

11
  Comment s’attaquer aux problèmes dus aux pertes de performance, manque de fiabilité
des équipements, carences de l’organisation, méthodes et procédés utilisées ?
 Comment former le personnel de l’atelier sur le maintien des équipements et de rendre
son milieu propre ?
 Comment travailler sans risques et quelles sont les préventions à prendre en compte ?

Le choix de la TPM est judicieux car cette démarche répond aux exigences de l’entreprise et
permet de pallier aux problèmes indiqués par l’analyse de la problématique dans la ligne de
production UMEX.

4.3. Les outils de développement à utiliser :

Pour remédier à la problématique, nous proposons des méthodes de résolution et

d’amélioration. Ces outils sont les suivants :

 QQOCP : Qui ? Quoi ? Où ? Comment ? Pourquoi ?

 TRS : Taux de rendement synthétique
 AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, leurs Effets et leurs Criticités
 ISHIKAWA : diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à
un effet.
 Diagramme de Pareto : graphique représentant l'importance de différentes causes d'un
phénomène.
4.4. Les axes de déroulement de projet :

Premier axe : Analyse du TRS et identification des causes des problèmes détectés.
Deuxième axe : rechercher les organes les plus graves et identifier leurs pannes
Troisième axe : chercher des solutions optimales pour corriger les prévenir tout problématique
au niveau des organes
Quatrième axe : crée un plan de maintenance pour les organes.
Cinquième axe : contrôler le progrès du plan d’action.

4.5. Groupe de pilotage du projet :

Le groupe de travail est composée de personnes qui représentent chaque fonction de l'entreprise
afin d'aborder une mise à niveau selon différentes visions. Il s'agit d'impliquer les responsables
de fabrication, de qualité et de bureau de méthode. Ce comité polyvalent va pouvoir évaluer
l’ensemble des propositions d’améliorations présentées sous différentes approches.

12
 Chapitre 2 : Etude bibliographique
Introduction :
Dans le contexte actuel d’ouverture des marchés, les entreprises doivent améliorer leur
compétitivité et donc leur productivité. « Produire plus pour moins cher » c’est avoir une
meilleure disponibilité des moyens de production et c’est dépenser moins. Or la maintenance
influe sur les deux facteurs : une maintenance mieux ciblée, c’est moins d’indisponibilité ; une
maintenance mieux maîtrisée, c’est moins de dépenses, En vue de l'importance du processus
maintenance et de son impact sur les performances des installations, des méthodes
d’optimisation ont été développées permettent d’aider les responsables de maintenance à
construire ou à modifier les stratégies de maintenance telle que le calcul de TRS , la méthode
Ishikawa (ou le diagramme Causes Effets) , le diagramme de Pareto , la méthode AMDEC et
la méthode auto-maintenance.

1. La TPM :

La TPM (Total Productive Maintenance) est un concept japonais, dont la mise en œuvre permet
d’amener les équipements à leur rendement global maximum, sur toute la durée de leur vie, en
faisant participer toutes les divisions de l’entreprise et en associant tous les niveaux
hiérarchiques. Cette démarche assure l’intégration des efforts des différents Services de
l’entreprise pour l’obtention, le maintien et l’amélioration de l’efficacité réelle des
équipements.

1.1. Définition de la TPM :

D’après Nakajima :

Il est normal de faire d’abord référence au promoteur de la méthode, qui définit la TPM en cinq
points :

 La TPM a pour objectif de réaliser le rendement maximal des équipements.

 La TPM est un système global de maintenance productive, pour la durée de vie totale
des équipements.
 La TPM implique la participation de toutes les divisions, notamment l’ingénierie,
l’exploitation et la maintenance.
 La TPM implique la participation de tous les niveaux hiérarchiques.

Proposons quelques définitions parmi les nombreuses qui ont fleuri ces dernières années :

13
 Renault : la TPM, c’est la recherche permanente de l’amélioration des performances
des

Équipements de production par l’implication concrète au quotidien de tous les acteurs.

Sollac-topomaintenance : c’est un ensemble de principes et de méthodes s’inscrivant

dans la démarche qualité totale. Elle doit mobiliser toute l’entreprise pour obtenir le
rendement maximal possible des équipements sur toute leur durée de vie. C’est aussi la
prise en charge au quotidien par des acteurs solidaires pour maintenir c’est outils en
conformité.
1.2. Historique :

Jusqu'en 1950 se pratiquait aux Etats-Unis la break-down maintenance dite réparatrice. Vers
1950 commence le développement de la maintenance préventive puis l’apparition de la PM
(maintenance productive) en 1954 toujours aux Etats-Unis, c’est en 1958 que JOHN
SMITH(américain) vient au Japon pour enseigner la PM.

Les japonais ont toujours apprécié les prix pour récompenser une initiative ou un effort. Dans
cette optique, la J.M.A, la Jappant Management Association, important cabinet de consultant
au

Japon crée par les grands groupes japonais avec l’aide des universitaires ; offrit à partir de 1964
un prix P.M. pour les entreprises ayant appliquées avec les meilleurs résultats une démarche
P.M.

En 1969, la J.M.A. fonda le J.I.P.M., le Jappant Institute of Plant Maintenance, qui continua
d'attribuer le prix P.M. aux entreprises.

En 1971, Nippon Dense fût lauréat pour avoir appliqué brillamment la P.M. en ayant, de plus,
utiliser des techniques de participation du personnel. La J.I.P.M lui décerna le prix T.P.M. La
T.P.M. faisait son apparition.

La TPM est donc une adaptation de la PM américaine s’ajoute le mot total qui a plusieurs
significations :

 La TPM concerne tous les niveaux hiérarchiques des dirigeant aux opérateurs.

14
  La TPM prend en considération tous les aspects techniques, organisationnels et
humains.
 La TPM associe tout le monde.
 La TPM vise à améliorer le rendement global des installations qui inclut la qualité la
disponibilité et la productivité.
 La TPM est un système global qui concerne toutes les machines, tous les services, et
même les bureaux.

Figure 8 : la TPM américaine et la japonaise

1.3. Objectifs de la TPM :

Une machine est faite pour produire des pièces bonnes à sa cadence nominale pendant le temps
requis, il n’en est rien dans la réalité et les services maintenance dans le monde entier peuvent
le confirmer.

L’objectif de la TPM est de s’attaquer aux vraies causes de cette situation ; causes depuis
longtemps considérées (faute de mesures objectives) comme mineurs et négligés.

Ajoutons la perte de temps (l’arrivée de la maintenance) au mauvais climat engendré par la lutte
latente ou exprimé des fonctions et des responsabilités je répare, tu casse ou je produis tu répare
et nous trouvons l’une des raisons d’être de la TPM : qu’importe la couleur de l’intervenant,
puisque l’objectif commun est que la production reparte, et que la raison d’arrêt soit éliminée

15
Nakajima écrivait production et maintenance sont les deux roues de la charrette. D’où la
création d’équipe de chantier autonome et polyvalents.

1.4. Apports de la TPM :

La TPM agit positivement sur les indicateurs globaux de l’entreprise qui sont : Productivité,
Qualité, Coût, Délais, Sécurité et Motivation que l’on note PQCDSM. A titre indicatif,
l’application de la TPM permet en général :

 Au titre de la productivité : d’augmenter la productivité de 50% à 100%.

 Au titre de la qualité : de réduire par 10 le nombre de défauts au cours du procès et de
diminuer par 4 le nombre de réclamations Clientèle.
 Au titre du coût : de diminuer de 30% le coût d’exploitation.
 Au titre des délais : de diminuer de 50%, le niveau des stocks des produits.
 Au titre de la sécurité : d’atteindre le ‘’zéro accident de travail’’ et le ‘’zéro pollution’’.
 Au titre de la motivation : mobiliser pour l’implication de tout le personnel.

Tableau 1: les indicateurs de la TPM

16
 1.5. Les 5 principes et les 8 piliers de la TPM :
La TPM est structurée autour de 5 principes qui sont matérialisés par la construction, dans
un ordre logique, de 8 piliers :
 Premier principe : atteindre l’efficacité maximale des équipements, ce qui se traduit par
la suppression des causes de pertes de rendement (Pilier 1 : amélioration au cas par cas),
l’implication du personnel de fabrication dans la maintenance de son équipement (Pilier
2 : maintenance autonome), la prévention des défaillances (Pilier 3 : maintenance
planifiée), l’amélioration du savoir-faire des opérateurs et des techniciens de
maintenance (Pilier 4 : amélioration du savoir-faire et des connaissances).

 Deuxième principe : démarrer le plus rapidement possible les nouveaux produits et les
nouveaux équipements, ce qui se traduit par un raccourcissement des cycles de vie des
produits (Pilier 5 : maîtrise de la conception).

 Troisième principe : obtenir l’efficacité maximale des Services fonctionnels, ce qui se

traduit par une production des informations supports nécessaires à l’amélioration de la
compétitivité, tout en diminuant les tâches administratives et en simplifiant les
procédures (Pilier 7 : Application de la TPM dans les bureaux).

 Quatrième principe : stabiliser les 5 M (Matière, Machine, Milieu, Main d’œuvre,

Méthodes) à un haut niveau (Pilier 6 : maîtrise de la qualité).

 Cinquième principe : maîtriser la sécurité, les conditions de travail et le respect de

l’environnement, ce qui se traduit par rendre le travail moins pénible, moins salissant et
moins dangereux (Pilier 8 : sécurité, condition de travail et environnement).

Ces 8 piliers se répartissent en 2 grandes familles :

 Amélioration de l’efficience du système de production (Piliers 1 à 4).

 Obtention des conditions idéales (Piliers 5 à 8).

17
Figure 9: Principe de la TPM

18
 1.6. Les 16 pertes majeures de point de vue TPM :

Le pilier 1 (amélioration au cas par cas) supporte l’amélioration des performances par
l’élimination systématique des 16 pertes d’efficience. Ces 16 causes de pertes majeures sont :

 Huit pertes liées à l’équipement : Pertes dues aux pannes, pertes dues au réglages, pertes
dues aux changement d’outils, pertes dues au démarrage, pertes dues aux micro arrêts
et à la marche à vide, pertes dues à là sous vitesse, pertes dues aux défauts et aux
repasses, pertes dues à la fermeture de l’atelier.

 Cinq pertes liées à la main d’œuvre : Pertes dues au management, pertes dues à la
rapidité de l’exécution, pertes dues à l’organisation de la ligne, pertes dues à la
logistique, pertes dues aux mesures et au réglages.

 Trois pertes liées aux matières, à l’outillage et à l’équipement : Pertes dues à l’énergie,
pertes dues à l’outillage, pertes dues au rendement de la matière.

1.7. Les étapes de la mise en place de la TPM :

Ce schéma présente les quatre phases à suivre pour le lancement de la TPM selon JIPM :

19
Figure 10: les étapes de l'implantation de la TPM

20
2. Le TRS : l’indicateur clé de la TPM :

Exprimé en pourcentage, le TRS est une méthode de calcul du taux d'efficacité des équipements
qui tient compte simultanément des trois principaux paramètres de la performance
manufacturière à savoir la disponibilité, la performance et la qualité.

Cet indicateur a plusieurs avantages :

 Facilement décomposable et analysable.

 Simple.
 Unique.
 Global.

Formule du TRS :

TRS = temps utile / temps requis

 Le temps utile est celui nécessaire à la fabrication des pièces bonnes, à la

cadence théorique. C’est la durée génératrice de vraie valeur ajoutée.
 Le temps requis est le temps de production planifié.

Figure 11: méthode calcul du TRS

21
3. LA MAINTENANCE :
3.1. Définitions :

La fonction maintenance est définie comme celle qui consisterait à mettre en œuvre tous les
moyens disponibles pour maintenir les machines en état de bon fonctionnement, jusqu’au
moment où elles doivent être retirées du service.

L’association française de normalisation, a défini la maintenance par norme NF-X-60-010

comme :

‹‹ L’ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié
ou en mesure d’assurer un service déterminé, bien maintenir, c’est assurer ces opérations au
cout global optimal › ›

Le projet du CEN définit la maintenance par :

« L’ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de gestion durant le cycle de

vie d’un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir
la fonction requise ».

3.2. Les objectifs de la maintenance :

Selon la politique de maintenance de l'entreprise, les objectifs de la maintenance seront :

 Assurer la disponibilité et la durée de vie du bien.

 Maintenir la sécurité des hommes et des biens.
 Assurer la qualité des produits.
 Tenir en compte de la protection de l’environnement.
 Optimiser les coûts de maintenance….
La politique de maintenance conduit, en particulier, à faire des choix entre :
 Maintenance préventive et/ou corrective, systématique ou conditionnelle.
 Maintenance internalisée et/ou externalisée.
2. La stratégie de maintenance :

La stratégie de maintenance est une méthode de management utilisée en vue d'atteindre les
objectifs de maintenance.

22
Les choix de stratégie de maintenance permettent d'atteindre un certain nombre d'objectifs de
maintenance :

▪ Développer, adapter ou mettre en place des méthodes de maintenance.

▪ Elaborer et optimiser les gammes de maintenance.
▪ Organiser les équipes de maintenance.
▪ Internaliser et/ou externaliser partiellement ou totalement les tâches de maintenance.
▪ Définir, gérer et optimiser les stocks de pièces de rechange et de consommables.
▪ Etudier l’impact économique (temps de retour sur investissement) de la modernisation
ou de l’amélioration de l’outil de production en matière de productivité et de
maintenabilité.

3.4. Les méthodes de maintenance :

Le choix entre les méthodes de maintenance s’effectue dans le cadre de la politique de la

maintenance et doit s’opérer en accord avec la direction de l’entreprise.

Pour choisir, il faut donc être informé des objectifs de la direction, des directions politiques de
maintenance, mais il faut connaître le fonctionnement et les caractéristiques des matériels, le
comportement du matériel en exploitation, les conditions d’application de chaque méthode, les
coûts de maintenance et les coûts de perte de production.

Figure 12: les types de maintenance

23
3.4.1 La maintenance corrective :

La maintenance corrective appelée parfois curative (terme non normalisé) a pour objet de
redonner au matériel des qualités perdues nécessaires à son utilisation.

La maintenance corrective est « la Maintenance exécutée après détection d'une panne et

destinée à remettre un bien dans un état dans lequel il peut accomplir une fonction requise ».
Cette maintenance est utilisée lorsque l’indisponibilité du système n’a pas de conséquences
majeures ou quand les contraintes de sécurité sont faibles. (Extraits normes NF X 60-010).

3.4.2 La maintenance préventive :

Maintenance effectuée selon des critères prédéterminés, dont l’objectif est de réduire la
probabilité de défaillance d’un bien ou la dégradation d’un service rendu.

Elle doit permettre d’éviter les défaillances des matériels en cours d’utilisation.

L’analyse des coûts doit mettre en évidence un gain par rapport aux défaillances qu’elle permet
d’éviter.

Buts de la maintenance préventive :

 Augmenter la durée de vie des matériels.

 Diminuer la probabilité des défaillances en service.
 Diminuer les temps d’arrêt en cas de révision ou de panne.
 Prévenir et aussi prévoir les interventions coûteuses de maintenance corrective.
 Permettre de décider la maintenance corrective dans de bonnes conditions.
 Éviter les consommations anormales d’énergie, de lubrifiant, de pièces détachées, etc.
 Améliorer les conditions de travail du personnel de production.
 Diminuer le budget de maintenance.
 Supprimer les causes d’accidents graves.
4. La METHODE ISHIKAWA :
4.1.Présentation :

« Ishikawa » ou le « diagramme Causes/Effets » est une méthode de résolution de problème qui

vise à explorer toutes les dimensions de ce dernier en classant par famille et sous-familles les
causes de celui-ci. Cette méthode s’intègre dans une logique d’amélioration continue et permet
de relier les causes et les effets d’un dysfonctionnement, qui aura le plus souvent pour origine,

24
 dans le cas de la maintenance industrielle, la défaillance technique d’un équipement. Elle est
constituée de quatre grandes étapes :

Identification et Listing des sources Classement des Représentation du

définition du possibles d’un causes dans les diagramme cause
problème à traiter dysfonctionnement familles effet

Figure 13: les étapes de construction du diagramme ISHIKAWA

Figure 14: exemple d'un diagramme ISHIKAWA 5M

25
Ce diagramme à 5 branches peut être étendu à une version « 7M » en y ajoutant le Management
et les Moyens financiers. Cependant, en restant sur des dysfonctionnements techniques, ces
deux derniers « M » ne seront pas très représentatifs. Dans un souci de simplicité, mieux vaut
rester sur un diagramme Causes / Effets à 5 familles.

4.2. Mise en pratique :

De la même façon qu’une AMDEC, l’utilisation de cette méthode va demander l’intervention

de tous les maillons de la chaîne maintenance. En effet, qui connait mieux la machine que le
technicien de maintenance, qui connait mieux le milieu que l’opérateur de production, qui
connait mieux les moyens financiers que le superviseur de maintenance ? Le rôle de ce dernier
sera également d’animer les séances de réflexion ayant pour objectif de remplir le diagramme.
Bien qu’assez théorique à première vue, cette méthode permet de bien s’intégrer dans la
résolution d’un problème et dans la recherche de pannes ou plus généralement de
dysfonctionnements techniques. Elle peut être mise en pratique dans plusieurs cas :

 Suite à une AMDEC faisant ressortir des problèmes particuliers sur un équipement.
 Dans le cas de pannes récurrentes d’origine inconnue.

Appliquer Ishikawa de façon plus générique à l’ensemble des équipements d’un centre de
production constitué d’un grand nombre de machines ne sera pas intéressant car c’est une
méthode qui demande beaucoup de ressources humaines, de temps de réflexion et qui peut par
conséquent vite devenir coûteuse.

5. LE DIAGRAMME PARETO :

Le diagramme de Pareto, également connu sous le nom de la loi des 80/20 est une méthode
d’optimisation et de résolution de problème très connue dans le milieu industriel. De façon
générale, on s’aperçoit que dans la plupart des situations, 80% des conséquences sont entraînées
par 20% des causes. Rapporté à la maintenance, cela signifie que 80% des arrêts d’équipements
vont être causés par seulement 20% des causes de pannes référencées. Seulement, pour arriver
à de telles conclusions, une analyse préliminaire est nécessaire, chose que nous allons détailler
dans la suite à travers un exemple simple.

5.1. Construire un diagramme de Pareto :

La construction du diagramme de Pareto va se faire en plusieurs étapes :

26
 Le recensement de la récurrence des pannes en fonction des causes
 On liste l’ensemble des causes de défaillance, et on y associe le nombre de pannes qui
en sont les conséquences. Dans notre exemple, nous avons un total de 269 arrêts ayant
pour origine 18 causes différentes.
 On classe ensuite par ordre décroissant de récurrence les causes de défaillance.
 On réalise le cumul des causes de défaillance, puis on ramène cela en pourcentage du
total des défaillances, de façon à faire apparaître en premier les causes les plus
problématiques.
 On sélectionne les causes principales qui sont à l’origine de 80% des pannes matériels.

Figure 15: exemple d'un diagramme PARETO

27
 5.2. Analyse des résultats :

Le travail d’analyse de causes peut s’avérer très utile afin de se focaliser sur les sources de
pannes impactant le plus la production. Il suppose cependant un historique fiable et complet à
partir duquel on pourra extraire des chiffres justes de façon à ne pas se tromper de direction
dans la suite de la résolution des pannes.

6. LA METHODE AMDEC :

C’est un outil d’analyse qui permet de construire la qualité des produits fabriqués ou des
services rendus et favorise la maîtrise de la fiabilité en vue d’abaisser le coût global.

Elle est régie par la norme AFNOR X 60-510.

Cette méthode conçue pour l’aéronautique américaine en 1960: est devenue aujourd’hui,

Soit réglementaire dans les études de sûreté des industries « à risque » (aérospatial, nucléaire,
chimie),

Soit contractuelle (pour les fournisseurs automobiles par exemple).

Etablie en équipe, menée à différents niveaux d’avancement, elle permet de définir les priorités
d’action par la confrontation des opinions. Elle est applicable :

À un produit : AMDEC produit.

À un processus : AMDEC processus.
À un système de production : AMDEC moyen de production.

Nous allons intéresser à l’AMDEC moyen de production.

28
 6.1. Les types d’AMDEC :
• Analyse de la conception d'un produit pour
améliorer la qualité et la fiabilité
prévisionnelle.
• Les solutions technologiques doivent
correspondent au cahier des charges.
• Cet A.M.D.E.C. est rédigé sous la
responsabilité du bureau d'études.
• Les conséquences des défaillances sont
visibles par le client.
AMDEC PRODUIT
• Analyse des opérations de production pour
améliorer la qualité de production, par voie
de conséquence la qualité du produit ou du
service rendu.
• Cet A.M.D.E.C. est rédigé sous la
responsabilité du bureau des méthodes de
fabrication.
• Les conséquences des défaillances peuvent
être visibles par le client.
AMDEC processus
Figure 16: les types d'AMDEC
29
• Analyse de fonctionnement du moyen
pour améliorer la disponibilité (fiabilité
et maintenabilité) et la sécurité. A ce
stade est pris en compte la fiabilité
opérationnelle (issue des historiques).
• Cet A.M.D.E.C. est rédigé sous la
responsabilité du service de
maintenance.
• Les conséquences des défaillances ne
sont visibles que par la production.
AMDEC moyen de
production
 6.2. Les objectifs de l’AMDEC :

L’AMDEC est une technique d’analyse prévisionnelle qui permet d’estimer les risques
d’apparition de défaillance ainsi que les conséquences sur le bon fonctionnement du moyen
de production, et d’engager les actions correctives nécessaires.

 L’objectif principal est l’obtention d’une disponibilité maximale.

Les objectifs intermédiaires sont les suivants :

▪ Analyser les conséquences des défaillances,

▪ Identifier les modes de défaillances,
▪ Préciser pour chaque mode de défaillance les moyens et les procédures de détection,
▪ Déterminer l’importance ou la criticité de chaque mode de défaillance,
▪ Classer les modes de défaillance,
▪ Etablir des échelles de signification et de probabilité de défaillance.
6.3. MISE EN ŒUVRE :
- Constituer : un groupe de travail pluridisciplinaire (production, maintenance)
- Définir : les limites de l’étude (objectif, délais, système).
- Présenter : le système, son environnement et découper celui-ci en sous-ensembles
fonctionnels.
- Recenser : les modes de défaillances.
- Rechercher : les causes de défaillances.
- Etudier : les effets de chaque défaillance et les conséquences les plus probables sur le
système.
- Recenser : les moyens de détection existants.
6.4. Le principe de l’AMDEC :

L'A.M.D.E.C. " Moyen de production " par l'analyse des pannes, la fréquence d'apparition et
les temps d'arrêt favorise :

La mise en place des plans de maintenance préventive

L'organisation et la réalisation des actions de maintenance

Améliore les conditions d'intervention.

30
 6.5. LES MODES DE DEFAILLANCE :

C’est la manière dont un système vient à ne pas fonctionner.

Il est relatif à la fonction de chaque élément.

Une fonction a 4 façons de ne pas être correctement effectuée :

 Plus de fonction : la fonction cesse de se réaliser.

 Pas de fonction : la fonction ne se réalise pas lorsqu’on la sollicite.
 Fonction dégradée : la fonction ne se réalise pas parfaitement, altération de
performances.
 Fonction intempestive : la fonction se réalise lorsqu’elle n’est pas sollicitée.

Modes de défaillances Composants électriques et Composants Composants mécaniques

électromécaniques hydrauliques

Plus de fonction - composant défectueux - composant - rupture

défectueux
- blocage, grippage
- circuit coupé ou
bouché

Pas de fonction - composant ne - connexions / raccords

répondant pas à la débranchés
sollicitation dont il est
l’objet

- connexions débranchées

- fils desserrés

Fonction dégradée - dérive des - mauvaise étanchéité - désolidarisation

caractéristiques
- usure - jeu

Fonction intempestive - perturbations - perturbations (coups

(parasites) de bélier)

Tableau 2: les modes de défaillance

31
 6.6. LES CAUSES DE DEFAILLANCE :

Il existe 4 types de causes amenant le mode de défaillance :

Causes de Composants électriques et Composants hydrauliques Composants mécaniques

défaillance électromécaniques

Causes internes - vieillissement - vieillissement - contraintes mécaniques

matériel
- composant HS (mort - composant HS (mort - fatigue mécanique
subite) subite)
- états de surface
- colmatage

- fuites

Causes externes - pollution (poussière, - température ambiante - température ambiante

huile, eau)
milieu - pollution (poussières, - pollution
exploitation - chocs huile, eau)
- vibrations
- vibrations - vibrations
- échauffement local
- échauffement local - échauffement local
- chocs
- perturbations - chocs, coups de bélier
électromagnétiques.

Causes externes - montage - montage - conception

Main d’œuvre - réglages - réglages - fabrication

- contrôle - contrôle - montage

- mise en œuvre - mise en œuvre -contrôle

- utilisation - utilisation -réglage

- manque d’énergie - manque d’énergie

Tableau 3: les causes de défaillance

32
 6.7. CRITICITE DES CONSEQUENCES :

La criticité est en fait la gravité des conséquences de la défaillance, déterminée par calcul

F : Fréquence d’apparition de la défaillance : elle doit représenter la probabilité

d’apparition du mode de défaillance résultant d’une cause donnée.

Tableau 4: Grille de cotation de la fréquence

D : Fréquence de non-détection de la défaillance : elle doit représenter la probabilité de
ne pas détecter la cause ou le mode de défaillance avant que l’effet survienne

Tableau 5: Grille de cotation de la détection

33
 G : Gravité des effets de la défaillance : la gravité représente la sévérité relative à l’effet
de la défaillance.

Tableau 6: Grille de cotation de la gravité.

C ou I.P.R. : Evaluation de la criticité : elle est exprimée par l’Indice de Priorité des
Risques.

Tableau 7: Tableau de la criticité

La valeur relative des criticités des différentes défaillances permet de planifier les recherches
en commençant par celles qui ont la criticité la plus élevée.
C= F x D x G

34
 Remarque : La matrice de criticité :
Au cours d’évaluation de la criticité, il n’est pas obligatoire de prendre en compte les trois
critères gravité, fréquence et la détection ; on peut se limiter aux seuls critères gravité et
fréquence, ce qui permet de matérialiser l’étude par une matrice de criticité ou matrice de
sécurité.
La matrice met en évidence une zone critique et une zone non critique. Mais, elle présente un
défaut car elle ne tient pas compte de la notion de détection.

Figure 17: matrice de criticité

Figure 18: exemple feuille d'AMDEC

35
 6.8. PROPOSITIONS D’AMELIORATIONS :

La réduction de l’I.P.R. (C) peut se faire par modification technique, par le changement de la
méthode de maintenance appliquée et / ou par la mise en place de documents relatifs aux modes
opératoires, aux procédures, …

Un plan d’action sera établi pour fixer des priorités par rapport aux améliorations proposées.
Des critères économiques sont à prendre en compte pour hiérarchiser.

7. LA METHODE AUTOMAINTENANCE :
Par définition, l’AUTOMAINTENANCE est « la maintenance exécutée à l’endroit où le bien est utilisé et
par les personnes qui utilisent ce bien ». Il s’agit avant tout de mettre en application des consignes
permanentes de maintien de premier niveau des équipements. Cela comprend :
 Les consignes de nettoyage, de propreté et de rangement.
 Les vérifications visuelles de l’état d’équipement à l’arrêt et en marche.
 La surveillance « sensible » du bon fonctionnement.
 La surveillance de la normalité de paramètres à relever.
 Les procédures d’alerte en cas d’anomalies constatées.
 La maintenance curative de premier niveau.
 Les tâches simples de maintenance systématique.
 La saisie des informations inhérentes à ces tâches.

Figure 19: objectif de l'auto maintenance

36
L’AUTOMAINTENANCE est basée sur la responsabilisation des opérateurs de production vis-
à-vis de leurs équipements de travail et est schématisée dans le diagramme suivant :

Figure 20: démarche de l'auto maintenance appliqué par le conducteur machine

Comme on peut le voir, agir en AUTOMAINTENANCE va entraîner un gain de temps. Même

si ce gain est élémentaire (car il va notamment s’agir de micro-arrêts, d’opération dites « rapides
» …), multiplié plusieurs fois dans une journée, il s‘agit d’un levier de performance qui peut se
montrer au final fort intéressant.

Ce gain passe également par la réduction des procédures administratives liées à la maintenance
« classique », d’autant plus que les interventions d’AUTOMAINTENANCE sont généralement
répétitives et beaucoup plus courantes que les pannes durables et plus graves.

L’AUTOMAINTENANCE permet de sensibiliser et de responsabiliser le personnel de

production face à son outil de travail. En effet, cette démarche demande une implication des
opérateurs et un contrôle de leur propre travail.

Il s’agit là d’encourager l’autocontrôle et d’orienter la maîtrise des équipements vers une

attitude de soutien, d’équipe et de conseil.

37
Enfin, l’AUTOMAINTENANCE, par la réalisation d’opérations simples directement
effectuées par les opérateurs leur permet de mieux connaître les équipements de travail.

L’observation, le contrôle systématique et les interventions de « petites » réparations permettent

aux opérateurs de mieux appréhender les différents équipements, de mieux maîtriser leur
exploitation et d’anticiper les défaillances après observations et analyses de signes avant-
coureurs.

Les trois questions posées révèlent cependant des freins à l’AUTOMAINTENANCE :

« Je veux »
• pose le problème de la motivation. Pour y remédier, il est nécessaire de
mettre en place une implication directe des techniciens de production et
un mode de travail en équipe.

« Je sais »
• pose le problème de la compétence et de ses limites. En effet, le rôle premier des
opérateurs n’est pas de réparer leurs outils de travail mais faire fonctionner leur outil de
production. L’objectif étant pour chacun de devenir autonome, cette opération peut passer
par des formations ou plus simplement par la réalisation de fiches de renseignements.

« Je peux »
• pose le problème de l’organisation et des moyens. Les opérateurs, pour
effectuer des interventions d’AUTOMAINTENANCE doivent être
disponibles. Il faut également qu’ils aient à leur disposition les outils
nécessaires à la réalisation de leurs travaux.

2. L’objectif est de passer au-delà de ces trois problèmes, par la mise en place rigoureuse d’une
démarche d’AUTOMAINTENANCE, basée sur des outils concrets, sur une analyse
pertinente des équipements et par l’implication des opérateurs dans ce travail. Cela passe
d’un point de vue opérationnel par :
• L’analyse de la définition du métier des opérateurs.
• La rédaction de consignes de maintenance autonome.

• La rédaction de fiches d’AUTOMAINTENANCE.

• La détermination de la fréquence des opérations de contrôle.

• La mise en place d’outils pour réaliser les différentes interventions.

• La mise en place d’un stock de pièces de rechange.

38
 Chapitre 3 : Etude de l’existant et résolution du
problème :

1. Calcul du TRS :

Temps d’ouverture= nombre heurs * nombre de postes * nombre de jour

Temps requis= temps d’ouverture – temps d’arrêt planifier

Temps de fonctionnement = temps requis – temps d’arrêt non planifier

Temps net= temps de fonctionnement - temps aux pertes des disponibilités

Temps outil= temps net – temps de non qualité

Taux de disponibilité= temps de fonctionnement / temps requis

Taux de performance= temps net / temps de fonctionnement

Taux de qualité= temps outil / temps net

TRS= TFB/TR*TMP/TFB*TME/TMP

TRS= Tfb * Tp * Tq

39
1.1. Collecte des données :
 Les jours ordinaires, les arrêts planifier et les non planifier sont montrées au tableau ci-
dessous :

Tableau 8:les temps d'arrêt

 La ligne UMEX produit trois types d’article : l’essuie-tout, le jumbo et le papier
hygiène. La quantité produite de chaque article durant l’année 2018 est représenté dans
le tableau suivant :

Tableau 9:quantité produite durant l'année 2018

40
 Le nombre de produits non conforme n’est pas disponible mais durant le stage et avec
l’entretien avec les responsables on a marqué qu’à chaque fois les conducteurs de la
machine changent la bobine et à chaque panne on perd trois logs. Chaque log perdu
peut être 6 rouleaux du jumbo ou 12 rouleaux d’essuie-tout ou bien 24 rouleaux de
PH.
Donc si on cherche le nombre des pannes et nombres des bobines consommées durant
l’années 2018 on peut calculer le nombre d’article non conforme.
Le nombre de bobines reste inconnue donc à ce niveau on doit calculer le nombre des
bobines, on a trouvé la quantité d’ouate consommé durée l’année précédente on KG et
on a calculé le poids moyenne d’une bobine par un échantillon de 30 bobines et par la
suite on a pu avoir tous les données cherchées et les montrer dans le tableau suivant :

Tableau 10: nombre de logs non conforme

41
 1.2. Calcul du TRS:

Exemple de calcul du TRS pour le mois janvier :

TO = 31 x 8 x 3 = 744H =44.640 min

TR = 44.640 - 6.240 = 38.400 min

TFB = 38.400 - 3.850 – 2.160 = 32.390 min

TMP = 19.847

TME = 19.847 - 58 = 19.789 min

Tfb = (32.390 / 38.400) x 100 = 84.34%

Tp = (19.847 / 32.390) x 100 = 61.27%

Tq = (19.789 / 19.847) x 100 = 99.7%

TRS = (Tfb x Tp x Tq = 84.34 x 61.27 x 99.7) / 103 = 51.52%

On a appliqué cette démarche pour toutes les mois de l’années 2018 (sauf le mois février :
manque des données de production et de ouate consommé) et on a obtient les résultats
suivants :

Tableau 11: TRS mensuelle

42
On a aussi représenté les Taux : Tq, Tp, Tfb et le TRS des mois et de l’année 2018 dans le
tableau et le diagramme suivant :

Tableau 12: les taux de l'année 2018

les Taux de 2018

pourcentage du taux

99,75
84,85 87,72
74,12

TAUX DE DISPONIBILITÉ TAUX DE TAUX DE QUALITÉ TRS

PERFORMANCE
type du taux
Figure 21: L’évolution du TRS pour la ligne de production UMEX

43
D’après ce graphique ci-dessus nous remarquons que le TRS est de l’ordre de 74.12%. Ce qui

veut dire que le TRS est assez moyen. Nous pouvons conclure alors que la ligne n’est pas

suffisamment efficace car plus l’indice de TRS est proche de 100%, meilleure est l’efficacité

de la ligne. Donc il faut augmenter le taux de TRS afin d’atteindre un niveau d’excellence qui

nous garantit l’amélioration contenue de notre atelier.

 Pour améliorer le TRS, il est recommandé d’agir sur l’un de ses composants le plus

faible.

 Pour ce faire il faut agir sur le taux de disponibilité qui est à l’ordre de 71%, donc en

vas essayer d’aider l’Enterprise (Lilas) à dégager les causes majeures.

1.3. L’impact du TRS sur l’entreprise :

Lorsque le TRS de l’usine est faible cela entraine beaucoup d’inconvénients :

-Diminuer la performance de l’entreprise

-diminuer l’usage de la capacité des machines

-mauvaise qualité de produit

-perte liés à la main d’œuvre

-perte liés à l’équipement

-perte liés à la matière, outillage et énergie

-augmentation de cout de production

-gaspillage du temps

Dans l’étape suivante, nous allons utiliser la méthode Ishikawa afin de chercher la cause racine

qui produit une baisse du TRS et plus spécifiquement le taux de disponibilité.

44
2. La recherche de la cause racine par la méthode d’Ishikawa :
La méthode d’Ishikawa nous a permis de trouver la cause racine de la baisse de TRS.

Nous avons suivi la démarche suivant pour appliquer cette méthode.

2.1. La recherche de toutes les causes possibles :

Durant cette étape on a utilisé la méthode de brainstorming pour chercher toutes les causes.

Ces causes possibles sont :

- Nombre des pannes élevées

- Attente de la matière

- La non responsabilité du personnel

- Mauvaise ambiance

- L’enchainement des postes pénible

- Défaut de température

- Opérateur manquant de formation

- Rupture de matière

- Mauvaise maintenance

- Coincement mécanique

- Mauvaise climat et ambiance de travail

- Changement du format

2.2. Le classement des causes :

On a classé les causes disponibles dans le diagramme d’Ishikawa dans 5 famille (matière,

matériel, main d’œuvre, méthode et milieu) :

45
 Méthodes Milieu

-Mauvaise maintenance -Mauvaise ambiance

-L’enchainement des postes pénible -Mauvaise climat et Ambiance de travail
-Changement du format

Manque de
disponibilité
Le non responsabilité du -
Rupture de matière - Nombre des pannes élevés -
personnel
Attente de la matière - Défaut de température -
Opérateur manquant de -
Coincement mécanique -
formation

Main Matières Machines

d’œuvre

Figure 22: Diagramme cause effet (Ishikawa)

46
 2.3. Recherche de la cause racine par l’utilisation du vote pondéré simple :

A ce stade nous avons utilisé le technique du vote pondéré simple afin de provoquer et
d’accélérer notre choix des causes principales.

NOTES Les significations de la cause

1 N’est pas influente

2 Peu influente

3 Moyennement influente

4 Influente

5 Très influente

On a donc réalisé le vote pondéré et les résultats sont les suivantes :

Désignation
Chef Chef Operateur Directeur Responsable Responsable Total
cause d’atelier d’équipe maintenance méthode qualité

Mauvaise 3 3 4 2 1 3 16
maintenance
L’enchainement 1 1 1 1 1 1 6
des postes
pénible
Changement du 2 3 3 4 2 1 15
format
Mauvaise 1 1 5 1 1 1 10
ambiance
Mauvaise 1 1 3 3 1 3 12
climat et
ambiance de
travail
Le non 3 2 1 1 1 1 9
responsabilité
du personnel
Operateur 3 3 2 3 4 2 17
manquant de
formation
Rupture de 1 1 1 1 1 1 6
matière
Attente de la 1 1 1 1 1 1 6
matière
Nombre des 5 5 5 3 4 2 24
pannes élevés

Défaut de 2 2 4 2 1 1 12
température

Coincement 2 1 3 4 1 1 12
mécanique

Tableau 13: le vote pondéré simple

47
 D’après le vote pondéré on constate que le nombre des pannes élevés est la cause
principale de la perte de disponibilité et par la suite il faut trouver des solutions à ce
problème et l’éliminer. Mais d’abord il faut étudier les pannes (leurs durée, fréquence et
durée moyenne) pour cela a l’étape suivante on va utiliser le diagramme Pareto.

3. Méthode Pareto :
D’après la méthode Ishikawa et la vote pondéré on a pu trouver la cause racine de la perte de
disponibilité représenté par le nombre élevé des pannes donc nous avons demandé au
directeur de maintenance de nous donner l’historique des pannes pour l’année 2018 et nous
avons traité les données et les classer sous forme des tableaux et sous forme de diagramme
Pareto pour les analyser et trouver les sous-ensemble les plus critique.

Figure 23: relevé de l'historique maintenance de la ligne UMEX

48
 3.1. Analyse Pareto:
3.1.1. Analyse Pareto pour la ligne UMEX :
 Etude de la non fiabilité : Le premier tableau et le diagramme ci-dessous représentent le
nombre des pannes pour chaque sous-ensemble de la machine :
SOUS-ENSEMBLE nombre des pannes cumul nombre des pannes
pourcentage2
bloc SCIE 145 145 21,74%
embaleuse-casmatic 141 286 42,88%
machine sur-emballeuse 64 350 52,47%
groupe de coupe 50 400 59,97%
tubeuse 49 449 67,32%
corps TMC 47 496 74,36%
gaufreur 35 531 79,61%
rebobineuse 35 566 84,86%
groupe soudeuse à table 19 585 87,71%
station d'impression 14 599 89,81%
groupe gaufreur 12 611 91,60%
encolleur 12 623 93,40%
groupe encollage 11 634 95,05%
ligne de production papiers 6 640 95,95%
groupe convoyeur d'alimentation 5 645 96,70%
système convoyeur tapis d'alimentation 5 650 97,45%
accumulateur 4 654 98,05%
groupe rouleaux de bobines 4 658 98,65%
groupe de sortie des rouleaux 2 660 98,95%
tapis d'alimentation 2 662 99,25%
groupe de transmission 2 664 99,55%
chaines de transmission 1 665 99,70%
cylindre encolleur 1 666 99,85%
unité de coupe 1 667 100,00%
total 667 - -
Tableau 14:nombre de panne des sous-ensembles

nombre des pannes Umex

120,00% 145141 160
100,00% 140
100,00%
99,85%
99,70%
99,55%
95,95%
95,05%
93,40% 97,45%
96,70% 98,65%
98,05% 99,25%
98,95%
91,60%
89,81%
87,71% 120
80,00% 84,86%
79,61%
74,36% 100
64 67,32%
60,00% 59,97% 80
52,47%
50 49 47
40,00% 42,88% 35 35 60
19 14 12 12 11 40
20,00% 21,74% 6 5 5 4 4 2 2 2 1 1 1 20
0,00% 0
groupe convoyeur…

groupe rouleaux de…

groupe de sortie des…
groupe soudeuse à…

ligne de production…

système convoyeur…
accumulateur
encolleur
embaleuse-casmatic

unité de coupe
chaines de transmission
corps TMC

groupe encollage
tubeuse

tapis d'alimentation
station d'impression
gaufreur

groupe de transmission
rebobineuse

groupe gaufreur

cylindre encolleur
machine sur-emballeuse
groupe de coupe
bloc SCIE

Figure 24:nombre des pannespourcentage2

nombre des pannes
ligne UMEX

49
  Etude de la non disponibilité : Le deuxième tableau et le diagramme ci-dessous
représentent la durée globale (en minutes) des pannes pour chaque sous-ensemble de la
machine :
SOUS-ENSEMBLE durée des pannes (en mn) cumul de duree pourcentage
embaleuse-casmatic 7591 7591 17,89%
bloc SCIE 7379 14970 35,27%
corps TMC 4940 19910 46,91%
machine sur-emballeuse 3745 23655 55,73%
tubeuse 3350 27005 63,63%
groupe de coupe 2915 29920 70,50%
gaufreur 2550 32470 76,50%
rebobineuse 2165 34635 81,61%
groupe encollage 1732 36367 85,69%
groupe gaufreur 1265 37632 88,67%
station d'impression 1005 38637 91,03%
groupe soudeuse à table 775 39412 92,86%
encolleur 710 40122 94,53%
ligne de production papiers 415 40537 95,51%
groupe convoyeur d'alimentation 410 40947 96,48%
système convoyeur tapis d'alimentation 285 41232 97,15%
accumulateur 275 41507 97,80%
groupe rouleaux de bobines 230 41737 98,34%
groupe de sortie des rouleaux 215 41952 98,85%
tapis d'alimentation 150 42102 99,20%
chaines de transmission 150 42252 99,55%
cylindre encolleur 80 42332 99,74%
groupe de transmission 75 42407 99,92%
unité de coupe 35 42442 100,00%
total 42442 - -

Tableau 15: durée des pannes des sous-ensembles

durée des pannes

75917379
8000 120,00%
durée en minutes

7000 99,20%
98,85% 99,92%
99,74%
99,55% 100,00%
92,86%
91,03% 95,51%
94,53% 97,15%
96,48% 98,34%
97,80%
6000 4940 88,67%
85,69%
5000 81,61%
76,50% 80,00%
37453350 70,50%
4000 63,63%
2915 60,00%
55,73% 25502165
3000 46,91% 1732 40,00%
2000 35,27% 12651005
775 710 415 410 285
1000 17,89% 275 230 215 150 150 80 75 35 20,00%
0 0,00%

Axis Title

durée des pannes (en mn) pourcentage

Figure 25: fréquence des pannes ligne UMEX

50
 Etude de la maintenabilité : Le troisième tableau et le diagramme ci-dessous représentent
la durée moyenne (en minutes) des pannes pour chaque sous-ensemble de la machine :

SOUS-ENSEMBLE durée moyenne

cumulé
par durée
panne
pourcentage
moyenne 3
groupe encollage 157,45 157,45 8,83%
chaines de transmission 150,00 307,45 17,24%
groupe de sortie des rouleaux 107,50 414,95 23,26%
groupe gaufreur 105,42 520,37 29,17%
corps TM C 105,11 625,48 35,06%
groupe convoyeur d'alimentation 82,00 707,48 39,66%
cylindre encolleur 80,00 787,48 44,15%
tapis d'alimentation 75,00 862,48 48,35%
gaufreur 72,86 935,34 52,44%
station d'impression 71,79 1007,13 56,46%
ligne de production papiers 69,17 1076,3 60,34%
accumulateur 68,75 1145,05 64,19%
tubeuse 68,37 1213,42 68,02%
rebobineuse 61,86 1275,28 71,49%
encolleur 59,17 1334,45 74,81%
machine sur-emballeuse 58,52 1392,97 78,09%
groupe de coupe 58,30 1451,27 81,36%
groupe rouleaux de bobines 57,50 1508,77 84,58%
système convoyeur tapis d'alimentation 57,00 1565,77 87,78%
embaleuse-casmatic 53,84 1619,61 90,80%
bloc SCIE 50,89 1670,5 93,65%
groupe soudeuse à table 40,79 1711,29 95,94%
groupe de transmission 37,50 1748,79 98,04%
unité de coupe 35,00 1783,79 100,00%
moyenne par panne 63,63 - -

Tableau 16: durée moyenne des pannes pour les sous-ensembles

durée moyenne des pannes

180,00 120,00%
160,00
100,00%
100,00%
98,04%
140,00 95,94%
93,65%
90,80%
87,78%
120,00 84,58%
81,36% 80,00%
78,09%
74,81%
71,49%
68,02%
100,00 64,19%
60,34%
56,46% 60,00%
80,00 52,44%
48,35%
44,15%
60,00 39,66% 40,00%
35,06%
40,00 29,17%
23,26% 20,00%
20,00 17,24%
8,83%
0,00 0,00%
système convoyeur tapis…
accumulateur

encolleur

embaleuse-casmatic

unité de coupe
corps TMC
chaines de transmission
groupe encollage

groupe de sortie des rouleaux

groupe convoyeur d'alimentation

tapis d'alimentation

station d'impression

tubeuse
gaufreur

groupe de transmission
groupe gaufreur

rebobineuse
cylindre encolleur

groupe rouleaux de bobines

groupe soudeuse à table

ligne de production papiers

machine sur-emballeuse
groupe de coupe

bloc SCIE

Figure 26:durée
durée moyenne
moyenne des pannes
par panne ligne UMEX
pourcentage 3

51
  Dans le cas présent on recense 8 organes à l’origine de près de 80% des pannes qui sont
la priorité de notre travail. Par Conséquent, en ciblant ces 8 points, on va toucher 80%
des problèmes. On va ainsi Minimiser les plans d’action sur lesquels travailler, tout en
maximisant leurs impacts sur les Équipements de l’entreprise.
Et cela peut nous aider à maximiser le TRS le plus possible pour cette ligne et ça sert à
gagner plus de temps et par la suit e une gaine financière.

Les 8 organes qui représentent 80% des pannes sont :

 L’embaleuse-casmatic
 Bloc SCIE
 Corps TMC
 Machine sur-emballeuse
 Tubeuse
 Groupe de coupe
 Gaufreur
 Rebobineuse

Chaque sous-ensemble a ses propres pannes et sa durée.

Pour cela il faut étudier chaque organe et chercher les pannes qui représentent 80% des
problèmes pour trouver des solution optimal et efficace par la méthode AMDEC.

3.1.2. Analyse Pareto pour les sous-ensembles critique:

Dans cette étape nous avons à l’aide de le même historique des pannes traité les données de
chaque sous ensemble critique et analysé les résultats pour trouver les panes graves et ensuite
le former et les classer à l’aide de la méthode AMDEC.
Nous avons fait le travail pour chaque sous-ensembles.
Ci-dessous est l’exemple de notre travail pour le sous-ensemble : l’emballeuse casmatic.
Nous avons choisi l’emballeuse casmatic comme un exemple puisque les résultats des
diagrammes déjà nous montrent qu’elle représente la grande partie qui justifie la perte de
disponibilité au niveau de la ligne UMEX.

52
 Etude de la non disponibilité :
Le premier tableau et le diagramme ci-dessous représentent la durée de chaque panne pour
l’emballeuse casmatic :
panne durée de panne cumul durée pourcentage cumulé
lame et contre lame usée 1945 1945 25,62%
résistance défectueux 1366 3311 43,62%
courroie dechiré 545 3856 50,80%
système de fixation elivateur défectueux 460 4316 56,86%
baguette déteriorié 435 4751 62,59%
courroie de scellage déchirée 405 5156 67,92%
coincement 360 5516 72,66%
plaque déformée 195 5711 75,23%
bielle démonté 175 5886 77,54%
chaine défectueux 130 6016 79,25%
capteur analogique défectueux 120 6136 80,83%
doights cassés 120 6256 82,41%
court circuit 120 6376 83,99%
probleme temperature 115 6491 85,51%
moteur défectueux 105 6596 86,89%
jeux au niveau support 100 6696 88,21%
poulie tendeur et roulement usée 80 6776 89,26%
coincement tapis 80 6856 90,32%
boutton défectueux 75 6931 91,31%
mal fonctionnement soudure 70 7001 92,23%
tige de fixation moteur cisaillé 60 7061 93,02%
mauvaise reglage de ressort 60 7121 93,81%
attache de goupille défectueux 60 7181 94,60%
ionisateur défectueux 40 7221 95,13%
jeux au niveau d'arbre pousseur 40 7261 95,65%
mauvaise fixation alarme 35 7296 96,11%
mauvaise fonctionnement plaque elevateur 30 7326 96,51%
clavette usée 30 7356 96,90%
manque attache chaine 30 7386 97,30%
electrode de decharge défectueux 30 7416 97,69%
coincement rouleaux 25 7441 98,02%
support contact défectueux 20 7461 98,29%
contact NC défectueux 20 7481 98,55%
mauvaise detection spot 15 7496 98,75%
mal fermeture porte de securité 15 7511 98,95%
manque support baguette 15 7526 99,14%
bande télfn déchirée 15 7541 99,34%
guide coupé 15 7556 99,54%
disjonction déclanché 15 7571 99,74%
accumulation d'encre 10 7581 99,87%
reglage de courroie 5 7586 99,93%
manque bouchon 5 7591 100,00%
total 7591 -
Tableau 17: durée des pannes chez l'emballeuse casmatic

53
 durée de panne
2500 120,00%

98,75%
98,55%
98,29% 99,34%
99,14%
98,95% 99,87%
99,74%
99,54% 100,00%
100,00%
99,93%
2000 1945 95,65%
95,13%
94,60% 96,51%
96,11% 98,02%
97,69%
97,30%
96,90%
93,81%
93,02%
92,23%
91,31%
90,32%
89,26%
88,21%
86,89%
85,51%
83,99%
82,41%
80,83% 80,00%
79,25%
77,54%
75,23%
1500 1366 72,66%
67,92%
62,59%
60,00%
56,86%
50,80%
1000
43,62%
40,00%

545
500 25,62% 460 435 405
360 20,00%
195 175
130 120 120 120 115 105 100
80 80 75 70 60 60 60 40 40 35
30 30 30 30 25 20 20 15 15 15 15 15 15 10 5 5
0 0,00%

durée de panne pourcentage cumulé

Figure 27: durée de panne emballeuse casmatic

54
 Etude de la non fiabilité :
Le deuxième tableau et le diagramme ci-dessous représentent la fréquence de chaque panne
pour l’emballeuse casmatic :

panne frequence cumul frequence pourcentage cumulé

courroie de scellage déchirée 24 24 17,02%
courroie dechiré 20 44 31,21%
lame et contre lame usée 15 59 41,84%
résistance défectueux 12 71 50,35%
coincement 9 80 56,74%
baguette déteriorié 9 89 63,12%
bielle démonté 5 94 66,67%
coincement tapis 4 98 69,50%
système de fixation elivateur défectueux 4 102 72,34%
moteur défectueux 2 104 73,76%
contact NC défectueux 2 106 75,18%
probleme temperature 2 108 76,60%
jeux au niveau support 2 110 78,01%
mal fonctionnement soudure 2 112 79,43%
boutton défectueux 2 114 80,85%
reglage de courroie 1 115 81,56%
mauvaise fonctionnement plaque elevateur 1 116 82,27%
manque bouchon 1 117 82,98%
ionisateur défectueux 1 118 83,69%
capteur analogique défectueux 1 119 84,40%
clavette usée 1 120 85,11%
tige de fixation moteur cisaillé 1 121 85,82%
poulie tendeur et roulement usée 1 122 86,52%
mauvaise detection spot 1 123 87,23%
mal fermeture porte de securité 1 124 87,94%
manque support baguette 1 125 88,65%
doights cassés 1 126 89,36%
bande télfn déchirée 1 127 90,07%
support contact défectueux 1 128 90,78%
manque attache chaine 1 129 91,49%
coincement rouleaux 1 130 92,20%
plaque déformée 1 131 92,91%
accumulation d'encre 1 132 93,62%
jeux au niveau d'arbre pousseur 1 133 94,33%
mauvaise fixation alarme 1 134 95,04%
mauvaise reglage de ressort 1 135 95,74%
chaine défectueux 1 136 96,45%
electrode de decharge défectueux 1 137 97,16%
court circuit 1 138 97,87%
attache de goupille défectueux 1 139 98,58%
guide coupé 1 140 99,29%
disjonction déclanché 1 141 100,00%
total 141 - -
Tableau 18:frequence des pannes chez l'emballeuse casmatic

55
 frequence de panne
30 120,00%

25 24 100,00%
100,00%
99,29%
97,16%
96,45% 98,58%
97,87%
94,33%
93,62% 95,74%
95,04%
91,49%
90,78% 92,91%
92,20%
88,65%
87,94% 90,07%
89,36%
85,82%
85,11% 87,23%
86,52%
20 84,40%
83,69%
82,98%
20 80,85% 82,27%
81,56% 80,00%
79,43%
78,01%
76,60%
75,18%
73,76%
72,34%
69,50%
15 66,67%
63,12%
15 60,00%
56,74%
12
50,35%

10 41,84%
9 9 40,00%

31,21%
5
5 4 4 20,00%
17,02%
2 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0 0,00%

frequence pourcentage cumulé

Figure 28: fréquence des pannes emballeuse casmatic

56
 Etude de la maintenabilité :
Le troisième tableau et le diagramme ci-dessous représentent la durée moyenne de chaque
panne pour l’emballeuse casmatic :

panne durée moyenne par panne cumul durée moyenne

pourcentage cumulé
plaque déformée 195,0 195,0 9,3%
chaine défectueux 130,0 325,0 15,5%
lame et contre lame usée 129,7 454,7 21,7%
capteur analogique défectueux 120,0 574,7 27,5%
doights cassés 120,0 694,7 33,2%
court circuit 120,0 814,7 39,0%
système de fixation elivateur défectueux 115,0 929,7 44,5%
résistance défectueux 80,8 1010,5 48,3%
poulie tendeur et roulement usée 80,0 1090,5 52,2%
tige de fixation moteur cisaillé 60,0 1150,5 55,0%
mauvaise reglage de ressort 60,0 1210,5 57,9%
attache de goupille défectueux 60,0 1270,5 60,8%
probleme temperature 57,5 1328,0 63,5%
moteur défectueux 52,5 1380,5 66,0%
jeux au niveau support 50,0 1430,5 68,4%
baguette déteriorié 48,3 1478,8 70,7%
coincement 40,0 1518,8 72,7%
ionisateur défectueux 40,0 1558,8 74,6%
jeux au niveau d'arbre pousseur 40,0 1598,8 76,5%
boutton défectueux 37,5 1636,3 78,3%
bielle démonté 35,0 1671,3 80,0%
mauvaise fixation alarme 35,0 1706,3 81,6%
mal fonctionnement soudure 35,0 1741,3 83,3%
mauvaise fonctionnement plaque elevateur 30,0 1771,3 84,7%
clavette usée 30,0 1801,3 86,2%
manque attache chaine 30,0 1831,3 87,6%
electrode de decharge défectueux 30,0 1861,3 89,0%
courroie dechiré 27,3 1888,6 90,3%
coincement rouleaux 25,0 1913,6 91,5%
coincement tapis 20,0 1933,6 92,5%
support contact défectueux 20,0 1953,6 93,5%
courroie de scellage déchirée 16,9 1970,5 94,3%
mauvaise detection spot 15,0 1985,5 95,0%
mal fermeture porte de securité 15,0 2000,5 95,7%
manque support baguette 15,0 2015,5 96,4%
bande télfn déchirée 15,0 2030,5 97,1%
guide coupé 15,0 2045,5 97,8%
disjonction déclanché 15,0 2060,5 98,6%
contact NC défectueux 10,0 2070,5 99,0%
accumulation d'encre 10,0 2080,5 99,5%
reglage de courroie 5,0 2085,5 99,8%
manque bouchon 5,0 2090,5 100,0%
durée moyenne par panne 51,0 - -
Tableau 19: durée moyenne des pannes chez l'emballeuse casmatic

57
 50,0
100,0
150,0
200,0
250,0

0,0
plaque déformée

195,0
chaine défectueux

130,0

9,3%
lame et contre lame usée

129,7

15,5%
capteur analogique défectueux

120,0

21,7%
doights cassés

120,0

27,5%
court circuit

120,0

33,2%
système de fixation elivateur défectueux

115,0

39,0%
résistance défectueux

80,8
44,5%
poulie tendeur et roulement usée

80,0
48,3%
tige de fixation moteur cisaillé
mauvaise reglage de ressort 52,2%
55,0%

attache de goupille défectueux

57,9%

probleme temperature 60,060,060,057,5

60,8%

moteur défectueux
63,5%

jeux au niveau support

66,0%

baguette déteriorié
52,550,048,3
68,4%

coincement
70,7%

ionisateur défectueux
72,7%

jeux au niveau d'arbre pousseur

74,6%

boutton défectueux
76,5%

bielle démonté
durée moyenne par panne

58
78,3%

mauvaise fixation alarme

80,0%

mal fonctionnement soudure

40,040,040,037,535,035,035,0
81,6%

mauvaise fonctionnement plaque elevateur

83,3%

clavette usée
durée moyenne

84,7%

manque attache chaine

86,2%

electrode de decharge défectueux

87,6%

courroie dechiré
89,0%
pourcentage cumulé

coincement rouleaux
30,030,030,030,027,325,0

Figure 29: durée moyenne emballeuse casmatic

90,3%

coincement tapis
9
91,5%

support contact défectueux

9
2,5%

courroie de scellage déchirée

3,5%

mauvaise detection spot

94,3%

mal fermeture porte de securité

95,0%

manque support baguette

95,7%

bande télfn déchirée

96,4%

guide coupé
97,1%

disjonction déclanché
20,020,016,915,015,015,015,015,015,0
97,8%

contact NC défectueux
98,6%

accumulation d'encre
99,0%

reglage de courroie
99,5%

manque bouchon
10,010,0 5,0 5,0
99,8%

0,0%
100,0%

20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
 D’après les diagrammes Pareto nous avons constitué qu’il y a 11 pannes grave qui représentent 80%
des pannes pour l’embaleuse-casmatic ces 11 pannes sont :
 Lame et contre lame usée
 Résistance défectueux
 Courroie déchirée
 Système de fixation élévateur défectueux
 Baguette détérioré
 Courroie de scellage déchirée
 Coincement
 Plaque déformée
 Bielle démonté
 Chaine défectueux
 Capteur analogique défectueux

Nous avons aussi analysé les diagrammes Pareto des autres sous-ensembles trouver les pannes les plus grave
et nous avons représenté les résultats dans le tableau ci-dessous :

Sous-ensemble Panne grave

Embaleuse-casmatic  Lame et contre lame usée

 Résistance défectueux
 Courroie déchirée
 Système de fixation élévateur
 Baguette détérioré
 Courroie de scellage déchirée
 Coincement
 Plaque déformé
 Bielle démonté
 Chaine défectueux
 Capteur analogique défectueux
Block SCIE  Pousseur
 Lame usée
 Coincement lame
 Température élevée
Corps TMC  Résistance défectueux
 Tapis déchirée
 Coincement

59
  Bobine défectueux
 Elévateur cassé
 Tige de chaine usée
Machine sur-emballeuse  Problème joint et résistance
 Coincement
 Plaque de soudure décasé
 Problème au niveau réglage
pression d’air
 Perturbation de programme plisse
Tubeuse  Axe cassé
 Courroie déchiré
 Roulement défectueux
 Pompe de colle défectueux
 Connecteur défectueux
 Lame usée

Groupe de coupe  Lame usée

 Température élevé
Gaufreur  Bout d’arbre cisaillé
 Température élevé
 Présence des dimensions
 Cylindre gamme bombé
 Mauvaise qualité de pompe
 Lame usée
 Courroie déchiré

Rebobineuse  Lame usée

 Bouchage de troue des tubes
 Courroie déchiré
 Capteur défectueux

Tableau 20: les pannes les plus grave pour chaque sous-ensemble

 Après avoir trouvé les pannes les plus grave pour chaque sous-ensemble on doit passer à l’étape suivante
de trouver les causes de ces pannes et leurs effets sur la ligne de production UMEX pour cela on va

60
 utiliser AMDEC pour chaque organe qui nous permet de classer les pannes selon leurs gravités et qui
nous permet de mettre un plan d’action optimal pour résoudre ces problèmes au court et Lang terme.

4. L’application de la méthode AMDEC :

Durant cette étape nous avons appliqués la méthode Amdec pour chaque sous-ensemble
critique.
cidessous sont les applications de la methode Amdec sur les sous-ensembles critique :

61
62
63
 4.1. Analyse de l’AMDEC :
 D’après l’application de la méthode AMDEC on peut classifier les éléments des sous-
ensembles de la ligne UMEX selon leurs criticités et donc on peut prendre des décisions et
appliquer des solutions optimales pour diminuer leurs criticités et par la suite on peut gagner
un temps très important pour la production et générer des bénéfices financière a l’entreprise
soit par diminuer le cout de la maintenance et soit par le gain de production.

64
 Remarque :
Malgré que la criticité de chaque élément suivant : arbre, roulement, élévateur, axe, pompe
de colle, tube d’arrosoir de colle et tapis sont moins de 16 ils doivent être mise sous
préventive car leur gravité est égale à 4 ou plus ou bien la fréquence de leur panne est égale
à 4. Donc il ne faut pas attendre que cet élément tombe en panne pour le corriger il faut
prendre attention de cet élément car leurs effets peuvent être couteux pour l’entreprise et
peuvent aussi provoquer des accidents de travail pour les employeurs.

 Pour les éléments qui nécessitent l’amélioration :

La criticité de la lame et le joint est grande donc il faut appliquer une maintenance
rigoureuse sur les éléments et on doit chercher une amélioration pour ces 2 membranes car
leurs gravités et leurs fréquences sont élevés pour cela il faut demander au service
maintenance de chercher et développer ces deux éléments et doit demander aux conducteurs
de machines de surveiller ces deux éléments afin de diminuer leur taux de défaillance.
Si le service maintenance ne peux pas trouver des améliorations pour ces deux éléments il
faut alors trouver l’alternative.

 Pour les éléments mise sous préventive :

Leurs criticités sont moyennes mais ne sont pas négligeable on doit surveiller ces tellement
et on doit prévenir tout type de défaillance chez ces éléments pour cela il faut mettre en
place une stratégie d’une maintenance préventive à faible fréquence pour ces tellement une
fois par semaine et on doit être sûre que les responsables de cette mission sont des homme
d’expérience et de confiance. Après chaque maintenance préventive le technicien
responsable doit préparer un bilan d’état de chaque élément et le passer aux responsables
pour prendre les décisions en cas il y’a une probité d’une défaillance.

 Pour les éléments mise sous correctif :

La criticité de ces éléments est faible donc ils ne représentent pas une source de risque pour
cela il suffit de corriger la défaillance quand il se produisent. Et on peut aussi formater les
conducteurs de machines et leurs donner la responsabilité du maintien de ces éléments.

65
5. Actions préventives :
A la lumière de l’étude AMDEC précédente, nous avons relevé les points critiques au niveau
de la ligne UMEX, nous avons pu ainsi proposer des actions correctives, amélioratrices et
préventives pour diminuer sa criticité dans le but d’organiser la maintenance des équipements
les plus vulnérables pour la production et aboutir à la fin à l’élaboration des gammes et des
plannings de maintenance préventives de façon à faciliter l’usage et les manipulations faites par
les opérateurs et les techniciens.
Comme suit est notre plan d’action préventive pour chaque élément mise à la maintenance
préventive :
Eléments Actions

Contre lame -Respecter la durée de vie de la lame

-Contrôler et changer les lames selon les
instructions du constructeur
-Éviter d’utiliser des lames qui ne sont pas
tranchants
-Vérifier le niveaux d’eau de refroidissement

Résistance -Contrôler le bruit, les vibration et

l’échauffement anormaux
-Faire une mesure vibratoire

Système fixation élévateur -Contrôler l’endommagement des boulons de

fixation et remplacer si nécessaire

Baguette -Contrôler l’état (déformation, cassure)

Cylindre gomme -Contrôler l’état de la gomme (déchirure,

usure) et sa tension

Arbre - Vérifier l’état d’arbre

Roulement -Graisser les roulements

-Contrôler température, vibration, fixation et
bruit anormal du moteur
- Contrôle de la courroie de roulement

66
 Elévateur -Vérifier montage
-Nettoyage de surface pour éviter tout
coincement
-Graissage des vérins

Axe -Vérifier l’état de la bande de roulement

-Nettoyage pour éviter le coincement

Pompe de colle -Contrôler température, vibration, fixation et

bruit anormal du moteur de la pompe
-Contrôler fuite de colle sur la pompe
-Contrôler le débit de colle

Tube d’arrosoir de colle -Contrôler fuite

Tapis -Faire une mesure vibration

-Vérifier l’état des roulements
-Graissage moteur

Tableau 21: les actions préventives

6. L’auto-maintenance :
La responsabilité de la maintenance ne dépend pas du services maintenance seulement, le
conducteur de machine aussi a un rôle très important dans la détection de la défaillance. Pour
cela nous avons demandé aux responsables maintenance et production d’intégrer la méthode de
l’auto-maintenance en future.
Pour cela nous avons suggéré de :
- Définir Les 5S lie à l’environnement de l’équipage (nettoyage, rangement, etc.) aux
employeurs.
- réaliser des formations de :
 La détection des anomalies et l’observation des symptômes.
 La maintenance de premier et le deuxième niveau.
 Les taches simples de maintenance systématique.

Les taches que le conducteur de machine peut le faire sans l’intervention des techniciens de
maintenance :

 Nettoyer les éléments.

 Vérifier l’état d’eau

67
  Vérifier la température des pompes (d’encre et de colle).
 Vérifier l’état des courroies et les changer en cas de défaillance.
 Graissage des moteurs.
 Vérifier l’état d’axe et de baguette.

Conclusion :
Dans de ce chapitre nous avons identifié par le calcul du TRS le problème majeur de la ligne
UMEX qui se définit par la baisse de taux de disponibilité. Par la suite avec un vote pondéré
on a trouvé la cause racine de cette baisse qui est définit par les nombre des pannes élèves.
Ensuite on a déterminé les sous-ensembles critique en utilisant le digramme PARETO. Par la
suite nous avons réalisé une analyse AMDEC puis une décomposition fonctionnelle et
structurelle des machines critiques déterminées. Pour minimiser ces anomalies et augmenter la
disponibilité de production, nous avons proposé des actions préventives et correctives
principalement liées au fonctionnement des machines.

68
 Conclusion général

Dans notre stage on a eu l’opportunité de travailler sur différent aspect du secteur hygiénique.
Le travail réalisé s’est avéré très enrichissant pour notre expérience professionnelle aussi bien
on se qui concerne le domaine technique que l’aspect humain sa nous a permis d’avoir une
vision détaillée sur la conception et la fabrication d’essuie-tout.

La mission présentée dans ce rapport illustre bien l’intérêt d’évoluer en termes de

performance engagé sur les objectifs de pilotage de cette usine. Et d’après l’étude faite au
niveau de la ligne de production UMEX en ce qui concerne le calcul du taux de rendement
synthétique (TRS) qui mérite son qualificatif car il restitue une vision simple et sévère, qui
englobe tous les paramètres affectant le rendement de la machine selon le triptyque
disponibilité, performance et qualité. L'analyse des composantes du TRS indique où les
efforts sont à porter.

Il est clair que la pertinence des indicateurs calculés dépend de la précision des relevés, il est
donc indispensable de former et motiver le personnel pour que celui-ci renseigne les
documents avec soin. L’implication du personnel dans la recherche de solutions
d’amélioration représente un degré de plus dans la démarche et mène l’entreprise vers la mise
en place de méthodes du type TPM (Totale Productive Maintenance), où la recherche de
l’excellence à tous les niveaux constitue un objectif privilégié. Ces méthodes sont longues à
mettre en place car la modification des comportements et mentalités n’est pas chose aisée.

Pour conclure, ce stage nous a offert la possibilité de mettre en pratique les connaissances
acquises lors de nos études et l’opportunité de s’intégrer dans le monde professionnel. Ainsi
le travail en équipe reste le chemin le plus efficace pour la réussite et la continuation de
n’importe quel organisme.

69
 Bibliographie

 Ouvrages :

-Guides pratique de la TPM de JIPM Rédigé par NAKAJIMA, vice-président du JIPM et

Traduit du japonais par Keizo SHIMOMURA avec la collaboration de Claude BARBIER
instructeurs TPM, certifiés par JIPM.

Volume 1 : Introduction à la TPM.

-Livre Cours de Maintenance Industrielle/TEC 336/ Smaili BENISSAAD/UNIV.MENTOURI-

CONSTANTINE/FACULTÉ DES SCIENCES DE L’INGÉNIEUR / 2007-2008.

-Cours de STRATEGIE DE MAINTENANCE / http://btsmiforges.free.fr/.

-Livre Génie Industrielle. Maintenance Industrielle de l’entretien de base à l’opération de la

sureté / Jean-Marie AUBERVEILLE / 2004.

-Livre GUIDE PRATIQUE DE LA MAINTENANCE. Daniel BOITEL et Claud HAZARD

-L’AMDEC un outil puissant d’optimisation de la maintenance, application à un moto

compresseur. Brahim HERROU, Mohamed ELGHORBA. 2005.

-Cours Bac Pro MSMA

 Rapport de stage de fin d’études :

-Mise en place de la TPM Réalisé par Mlle Khadija LMOUSSAOUI. ENSA d’Agadir
promotion 2004

-Amélioration des performances industrielles Réalisé par Mlle SADI. ENSAM Mekhnès
promotion 2007

 Mémoire :

-AMDEC : – Etude de cas : Extracteur de fumée de l’Entreprise Nationale de la Pétrochimie

ENIP/ AYAD Mohammed, KEBBAB Toufik. 2008/2009.

70
 Annexe

panne durée des cumul durée des pourcentage cumulé

panne pannes
pousseur 2450 2450 33,2%
lame usée 1649 4099 55,5%
coincement lame 1140 5239 71,0%
température élevé 555 5794 78,5%
coincement 280 6074 82,3%
courroie déchirée 240 6314 85,6%
problème au niveau de filtre d'aspiration 210 6524 88,4%
mauvaise réglage 165 6689 90,6%
tige de support tendeur chaine usée 125 6814 92,3%
meules usée 120 6934 94,0%
mâchoire cassé 100 7034 95,3%
problème d'affutage 90 7124 96,5%
sabot cassé 65 7189 97,4%
pas de colle spéciale 40 7229 98,0%
contre lame bloqué au niveau chaine 35 7264 98,4%
problème de colle 30 7294 98,8%
coincement tapis 30 7324 99,3%
tige défectueux 30 7354 99,7%
encombrement d'encre 20 7374 99,9%
mal fixation 5 7379 100,0%
total 7379 - -

71
 Chart Title
3000 120,0%

2450
2500 98,4% 98,8% 99,3% 99,7% 99,9% 100,0%
100,0%
96,5% 97,4% 98,0%
94,0% 95,3%
90,6% 92,3%
88,4%
85,6%
82,3%
2000 78,5% 80,0%

1649 71,0%

1500 60,0%
55,5%
1140

1000 40,0%
33,2%
555
500 20,0%
280 240 210 165 125 120 100 90 65 40 35 30 30 30 20 5
0 0,0%

durée des panne pourcentage cumulé

72
panne nombre des cumul pourcentage cumulé
pannes nombre des
pannes
lame usée 57 57 39,3%

pousseur 40 97 66,9%

coincement lame 12 109 75,2%

coincement 9 118 81,4%

mauvaise réglage 4 122 84,1%

sabot cassé 3 125 86,2%

mâchoire cassé 3 128 88,3%

température élève 3 131 90,3%

meules usée 2 133 91,7%

courroie déchirée 2 135 93,1%

problème d'affutage 1 136 93,8%

problème de colle 1 137 94,5%

tige de support tendeur chaine 1 138 95,2%

usée
contre lame bloqué au niveau 1 139 95,9%
chaine
coincement tapis 1 140 96,6%

tige défectueux 1 141 97,2%

encombrement d'encre 1 142 97,9%

problème au niveau de filtre 1 143 98,6%

d'aspiration
mal fixation 1 144 99,3%

pas de colle spéciale 1 145 100,0%

total 145 - -

73
 Chart Title
60 57 120,0%

50 99,3% 100,0% 100,0%

94,5% 95,2% 95,9% 96,6% 97,2% 97,9% 98,6%
91,7% 93,1% 93,8%
88,3% 90,3%
40 84,1% 86,2%
40 81,4% 80,0%
75,2%
66,9%
30 60,0%

20 39,3% 40,0%

12
9
10 20,0%
4 3 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0 0,0%

0 5 10 15 20 25

nombre des pannes pourcentage cumulé

74
panne durée cumul durée pourcentage cumulé
moyenne moyenne des
des pannes pannes
problème au niveau de filtre 210,0 210 16,2%
d'aspiration
température élève 185,0 395,0 30,5%

tige de support tendeur chaine 125,0 520,0 40,2%

usée
courroie déchirée 120,0 640,0 49,5%

coincement lame 95,0 735,0 56,8%

problème d'affutage 90,0 825,0 63,8%

pousseur 61,3 886,3 68,5%

meules usée 60,0 946,3 73,2%

mauvaise réglage 41,3 987,5 76,4%

pas de colle spéciale 40,0 1027,5 79,4%

contre lame bloqué au niveau 35,0 1062,5 82,2%

chaine
mâchoire cassé 33,3 1095,8 84,7%

coincement 31,1 1126,9 87,1%

problème de colle 30,0 1156,9 89,5%

coincement tapis 30,0 1186,9 91,8%

tige défectueux 30,0 1216,9 94,1%

lame usée 29,7 1246,7 96,4%

sabot cassé 21,7 1268,3 98,1%

encombrement d'encre 20,0 1288,3 99,6%

mal fixation 5,0 1293,3 100,0%

durée par panne 50,9 - -

75
 Chart Title
250,0 120,0%

210,0
100,0%
99,6% 100,0%
200,0 96,4% 98,1%
185,0 94,1%
91,8%
89,5%
87,1%
84,7%
82,2% 80,0%
79,4%
76,4%
150,0 73,2%
68,5%
125,0 63,8%
120,0 60,0%
56,8%

100,0 95,0
49,5% 90,0
40,2% 40,0%
61,3 60,0
30,5%
50,0 41,3 40,0
35,0 33,3 31,1 20,0%
30,0 30,0 30,0 29,7
16,2% 21,7 20,0
5,0
0,0 0,0%

durée moyenne des pannes pourcentage cumulé

76
panne durée moyenne cumul de durée pourcentage cumulé
moyenne
problème au niveau de la 175,0 175,0 12,5%
polyéthylène
résistance défectueux 163,8 338,8 24,2%

tapis déchiré 157,5 496,3 35,4%

bobine défectueux 142,5 638,8 45,6%

mauvaise réglage 120,0 758,8 54,1%

tige de chaine usée 112,5 871,3 62,1%

coincement 100,0 971,3 69,3%

élévateur cassé 91,7 1062,9 75,8%

capteur défectueux 87,5 1150,4 82,1%

contacteur défectueux 35,0 1185,4 84,5%

courroie déchirée 30,0 1215,4 86,7%

déclenchement magnétique 30,0 1245,4 88,8%

couverture déchirée 30,0 1275,4 91,0%

problème température 26,7 1302,1 92,9%

surcharge moteur 25,0 1327,1 94,7%

court-circuit 20,0 1347,1 96,1%

déviateur cassé 20,0 1367,1 97,5%

plaque de guidage usée 20,0 1387,1 98,9%

relais statique défectueux 15,0 1402,1 100,0%

durée moyenne par panne 103,8 - -

77
 Chart Title
200,0 120,0%

180,0 175,0
163,8
100,0%
100,0%
160,0
157,5
96,1% 97,5% 98,9%
94,7%
142,5 91,0% 92,9%
88,8%
86,7%
140,0 84,5%
82,1% 80,0%
120,0 75,8%
120,0 112,5
69,3%
100,0
100,0 62,1% 60,0%
91,7
87,5
54,1%
80,0
45,6%
40,0%
60,0 35,4%

40,0 24,2% 35,0

30,0 30,0 30,0
26,7 25,0 20,0%
20,0 20,0 20,0
20,0 12,5% 15,0

0,0 0,0%

durée moyenne pourcentage cumulé

78
panne durée de panne cumul de durée pourcentage cumulé

résistance défectueux 2680 2680 54,3%

tapis déchiré 315 2995 60,6%

coincement 300 3295 66,7%

bobine défectueux 285 3580 72,5%

élévateur cassé 275 3855 78,0%

tige de chaine usée 225 4080 82,6%

capteur défectueux 175 4255 86,1%

problème au niveau de la 175 4430 89,7%

polyéthylène
mauvaise réglage 120 4550 92,1%

problème température 80 4630 93,7%

surcharge moteur 75 4705 95,2%

contacteur défectueux 70 4775 96,7%

courroie déchirée 30 4805 97,3%

déclenchement magnétique 30 4835 97,9%

couverture déchirée 30 4865 98,5%

court-circuit 20 4885 98,9%

déviateur cassé 20 4905 99,3%

plaque de guidage usée 20 4925 99,7%

relais statique défectueux 15 4940 100%

total 4940 - -

79
 Chart Title
3000 120,0%

2680

2500 98,5% 98,9% 99,3% 99,7% 100,0%

100%
96,7% 97,3% 97,9%
93,7% 95,2%
92,1%
89,7%
86,1%
82,6%
2000 80,0%
78,0%
72,5%
66,7%
1500 60,6% 60,0%
54,3%

1000 40,0%

500 20,0%
315 300 285 275 225 175 175
120 80 75 70 30 30 30 20 20 20 15
0 0,0%

durée de panne pourcentage cumulé

80
panne fréquence cumul de fréquence pourcentage cumulé

résistance défectueux 16 16 34,0%

coincement 3 19 40,4%

surcharge moteur 3 22 46,8%

problème température 3 25 53,2%

élévateur cassé 3 28 59,6%

tapis déchiré 2 30 63,8%

contacteur défectueux 2 32 68,1%

tige de chaine usée 2 34 72,3%

bobine défectueux 2 36 76,6%

capteur défectueux 2 38 80,9%

courroie déchirée 1 39 83,0%

mauvaise réglage 1 40 85,1%

déclenchement magnétique 1 41 87,2%

court-circuit 1 42 89,4%

déviateur cassé 1 43 91,5%

plaque de guidage usée 1 44 93,6%

couverture déchirée 1 45 95,7%

problème au niveau de la 1 46 97,9%

polyéthylène
relais statique défectueux 1 47 100,0%

total des pannes 47 - -

81
 Chart Title
18 120,0%

16
16
100,0%
100,0%
97,9%
95,7%
14 93,6%
91,5%
89,4%
87,2%
85,1%
83,0%
12 80,9% 80,0%
76,6%
72,3%
10 68,1%
63,8%
59,6% 60,0%
8 53,2%
46,8%
6 40,4% 40,0%
34,0%
4
3 3 3 3
20,0%
2 2 2 2 2
2
1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 0,0%

frequence pourcentage cumulé

82
panne durée moyenne cumul durée pourcentage
des pannes moyenne cumulé
présence des dimension 360,0 360 25,9%

boue d'arbre cisailler 270,0 630,0 45,3%

cylindre gamme bombé 150,0 780,0 56,1%

mauvaise qualité de pompe 75,0 855,0 61,5%

température élevée 74,0 929,0 66,8%

lame usée 62,5 991,5 71,3%

décalage des dents de crémaillère 60,0 1051,5 75,6%

court-circuit 55,0 1106,5 79,6%

surcharge 50,0 1156,5 83,2%

courroie déchiré 36,7 1193,2 85,8%

siégé bulle cassé 30,0 1223,2 88,0%

tuyau défectueux 30,0 1253,2 90,1%

pignon usée 30,0 1283,2 92,3%

alarme commande rouleau cliché 25,0 1308,2 94,1%

contact défectueux 20,0 1328,2 95,5%

mauvaise fixation gaufreur 20,0 1348,2 96,9%

prise cassée 20,0 1368,2 98,4%

boite équipé défectueux 17,5 1385,7 99,6%

potin de vérin défectueux 5,0 1390,7 100,0%

durée moyenne par panne 72,9 - -

83
 Chart Title
400,0 120,0%
360,0
350,0
98,4% 99,6% 100,0%
100,0%
95,5% 96,9%
92,3% 94,1%
300,0 90,1%
88,0%
270,0 85,8%
83,2%
79,6% 80,0%
250,0 75,6%
71,3%
66,8%
200,0 61,5% 60,0%
56,1%
150,0
150,0 45,3%
40,0%

100,0
25,9% 75,0 74,0
62,5 60,0 55,0 50,0 20,0%
50,0 36,7 30,0 30,0 30,0 25,0 20,0 20,0 20,0 17,5
5,0
0,0 0,0%

durée moyenne des pannes pourcentage cumulé

84
panne durée des cumul durée pourcentage
panne des pannes cumulé
boue d'arbre cisailler 540 540 21,2%

température élevée 370 910 35,7%

présence des dimension 360 1270 49,8%

cylindre gamme bombé 300 1570 61,6%

mauvaise qualité de pompe 300 1870 73,3%

lame usée 125 1995 78,2%

courroie déchiré 110 2105 82,5%

décalage des dents de crémaillère 60 2165 84,9%

court-circuit 55 2220 87,1%

alarme commande rouleau cliché 50 2270 89,0%

surcharge 50 2320 91,0%

contact défectueux 40 2360 92,5%

mauvaise fixation gaufreur 40 2400 94,1%

boite équipé défectueux 35 2435 95,5%

siégé bulle cassé 30 2465 96,7%

tuyau défectueux 30 2495 97,8%

pignon usée 30 2525 99,0%

prise cassée 20 2545 99,8%

potin de vérin défectueux 5 2550 100,0%

total 2550 - -

85
 Chart Title
600 120,0%
540

500 99,0% 99,8% 100,0%

100,0%
96,7% 97,8%
94,1% 95,5%
91,0% 92,5%
87,1% 89,0%
84,9%
82,5%
400 370 78,2% 80,0%
360
73,3%

300 300
300 61,6% 60,0%

49,8%

200 40,0%
35,7%
125
110
100 21,2% 20,0%
60 55 50 50 40 40 35 30 30 30
20
5
0 0,0%

durée des panne pourcentage cumulé

86
panne nombre des cumul nombre pourcentage
panne des panne cumulé
température élevée 5 5 14,3%

mauvaise qualité de pompe 4 9 25,7%

courroie déchiré 3 12 34,3%

boite équipé défectueux 2 14 40,0%

alarme commande rouleau cliché 2 16 45,7%

cylindre gamme bombé 2 18 51,4%

contact défectueux 2 20 57,1%

boue d'arbre cisailler 2 22 62,9%

lame usée 2 24 68,6%

mauvaise fixation gaufreur 2 26 74,3%

décalage des dents de crémaillère 1 27 77,1%

siégé bulle cassé 1 28 80,0%

tuyau défectueux 1 29 82,9%

court-circuit 1 30 85,7%

prise cassée 1 31 88,6%

pignon usée 1 32 91,4%

présence des dimension 1 33 94,3%

potin de vérin défectueux 1 34 97,1%

surcharge 1 35 100,0%

total 35 - -

87
 Chart Title
6

5
5

4
4

3
3

2 2 2 2 2 2 2
2

1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 94,3% 97,1% 100,0%
82,9% 85,7% 88,6% 91,4%
74,3% 77,1% 80,0%
62,9% 68,6%
51,4% 57,1%
40,0% 45,7%
25,7% 34,3%
14,3%
0

nombre des panne pourcentage cumulé

88
panne durée moyenne Cumul durée pourcentage
des panne moyenne des cumulé
pannes
roulement défectueux 175,0 175,0 29%

température élevé 145,0 320,0 54%

branchement électrique 60,0 380,0 64%

lame usée 56,0 436,0 73%

capteur poseur défectueux 50,0 486,0 81%

mal manipulation de zérotage 37,5 523,5 88%

coincement 28,3 551,9 92%

mauvaise réglages des pierre de 25,0 576,9 97%

meule
accumulation de poussière 20,0 596,9 100%

durée par panne 58,3 - -

200,0
Chart Title 120%

180,0 175,0

100% 100%
160,0 97%
145,0 92%
88%
140,0
81% 80%
120,0 73%
64%
100,0 60%
54%
80,0
60,0 56,0 40%
60,0 50,0
29% 37,5
40,0 28,3 25,0 20%
20,0
20,0

0,0 0%

durée moyenne des panne pourcnetage cumulé

89
panne durée cumul durée pourcentage
cumulé
lame usée 1905 1905 65,4%

température élevé 435 2340 80,3%

roulement défectueux 175 2515 86,3%

coincement 170 2685 92,1%

mal manipulation de zérotage 75 2760 94,7%

branchement électrique 60 2820 96,7%

capteur poseur défectueux 50 2870 98,5%

mauvaise réglages des pierre de 25 2895 99,3%

meule
accumulation de poussière 20 2915 100,0%

total 2915 - -

Chart Title
2500 120,0%

1905 96,7% 98,5% 99,3% 100,0%

100,0%
2000 92,1% 94,7%
86,3%
80,3% 80,0%
1500
65,4%
60,0%
1000
40,0%
435
500 20,0%
175 170
75 60 50 25 20
0 0,0%

durée pourcentage cumulé

90
panne nombre des panne Cumul nombre des pourcentage cumulé
pannes
lame usée 34 34 68%
coincement 6 40 80%
température élevé 3 43 86%
mal manipulation de zérotage 2 45 90%
roulement défectueux 1 46 92%
branchement électrique 1 47 94%
capteur poseur défectueux 1 48 96%
mauvaise réglages des pierre de 1 49 98%
meule
accumulation de poussière 1 50 100%
total 50 - -

Chart Title
40 120%

35 34
98% 100% 100%
94% 96%
30 90% 92%
86%
80% 80%
25
68%
20 60%

15
40%
10
6
20%
5 3
2
1 1 1 1 1
0 0%

nombre des panne pourcnetage cumulé

91
panne durée moyenne cumul durée moyenne pourcentage
cumulé
plaque de soudure décaissé 120,0 120,0 14%

problème au niveau réglage pression 110,0 230,0 26%

d'air
manque chaine en PDR 90,0 320,0 37%

problème joints et résistance 72,9 392,9 45%

tige hors position 60,0 452,9 52%

coincement 54,0 506,9 58%

perturbation du programme Pli 51,7 558,6 64%

mauvaise réglage tendeur 40,0 598,6 68%

défaut de refroidissement 32,5 631,1 72%

mauvaise fixation déviateur 31,7 662,8 76%

jonction tapis 30,0 692,8 79%

mauvaise position capteur contrôle 30,0 722,8 83%

paquets
courroie déchirée 30,0 752,8 86%

vis de fixation cisaillé 27,5 780,3 89%

tapis déchirée 25,0 805,3 92%

tige cisaillé 20,0 825,3 94%

déplacement moteur 15,0 840,3 96%

problème au niveau pressostat 15,0 855,3 98%

contact défectueux 10,0 865,3 99%

photocellule desserré 10,0 875,3 100%

durée moyenne par panne 56,9 - -

92
 Chart Title
140,0 120%

120,0
120,0
110,0 99% 100%
100%
96% 98%
94%
92%
89%
100,0 86%
90,0 83%
79% 80%
76%
72%
80,0 72,9 68%
64%
60%
60,0 58%
60,0 52%54,0
51,7
45%
40,0 40%
40,0 37%
32,5 31,7 30,0 30,0 30,0
26% 27,5
25,0
20,0 20%
20,0 15,0 15,0
14% 10,0 10,0

0,0 0%

durée moyenne pourcentage cumulé

93
panne durée durée cumulé pourcentage
cumulé
problème joints et résistance 2220 2220 59,3%

coincement 270 2490 66,5%

plaque de soudure décaissé 240 2730 72,9%

problème au niveau réglage 220 2950 78,8%

pression d'air
perturbation du programme Pli 155 3105 82,9%

mauvaise fixation déviateur 95 3200 85,4%

manque chaine en PDR 90 3290 87,9%

tapis déchirée 75 3365 89,9%

défaut de refroidissement 65 3430 91,6%

tige hors position 60 3490 93,2%

vis de fixation cisaillé 55 3545 94,7%

mauvaise réglage tendeur 40 3585 95,7%

jonction tapis 30 3615 96,5%

mauvaise position capteur contrôle 30 3645 97,3%

paquets
courroie déchirée 30 3675 98,1%

tige cisaillé 20 3695 98,7%

déplacement moteur 15 3710 99,1%

problème au niveau pressostat 15 3725 99,5%

contact défectueux 10 3735 99,7%

photocellule desserré 10 3745 100,0%

total 3745 - -

94
 Chart Title
2500 120,0%

2220

100,0%
98,1% 98,7% 99,1% 99,5% 99,7% 100,0%
2000 94,7% 95,7% 96,5% 97,3%
93,2%
89,9% 91,6%
87,9%
85,4%
82,9%
78,8% 80,0%

1500 72,9%
66,5%
59,3% 60,0%

1000

40,0%

500
20,0%
270 240 220
155
95 90 75 65 60 55 40 30 30 30 20 15 15 10 10
0 0,0%

durée pourcentage cumulé

95
problème joints et résistance 29 29 45,3%

coincement 5 34 53,1%

problème au niveau réglage 4 38 59,4%

pression d'air
tapis déchirée 3 41 64,1%

perturbation du programme Pli 3 44 68,8%

mauvaise fixation déviateur 3 47 73,4%

plaque de soudure décaissé 2 49 76,6%

vis de fixation cisaillé 2 51 79,7%

défaut de refroidissement 2 53 82,8%

mauvaise réglage tendeur 1 54 84,4%

contact défectueux 1 55 85,9%

manque chaine en PDR 1 56 87,5%

jonction tapis 1 57 89,1%

mauvaise position capteur 1 58 90,6%

contrôle paquets
photocellule desserré 1 59 92,2%

tige hors position 1 60 93,8%

tige cisaillé 1 61 95,3%

courroie déchirée 1 62 96,9%

déplacement moteur 1 63 98,4%

problème au niveau pressostat 1 64 100,0%

total 64 - -

96
 Chart Title
35 120,0%

30 29
100,0%
98,4% 100,0%
93,8% 95,3% 96,9%
90,6% 92,2%
25 85,9% 87,5% 89,1%
82,8% 84,4%
79,7% 80,0%
76,6%
73,4%
20 68,8%
64,1%
59,4% 60,0%

15 53,1%
45,3%
40,0%
10

5 20,0%
5 4
3 3 3
2 2 2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0 0,0%

nombre des pannes pourcentage cumulé

97
panne durée par panne cumul durée par pourcentage
panne cumulé
problème calibrage avec les 170,0 170,0 17,9%
paramètres
bouchage des trous des tubes 147,5 317,5 33,4%

alarme enclenché 80,0 397,5 41,9%

lame usée 79,6 477,1 50,2%

problèmes au niveau de tampon 60,0 537,1 56,6%

problème au niveau moteur de tension 60,0 597,1 62,9%

ouate
courroie déchirée 56,7 653,8 68,8%

problème de position rouleau presseur 55,0 708,8 74,6%

coupure courant stem 35,0 743,8 78,3%

mauvaise alignement 35,0 778,8 82,0%

capteur mal fier 32,5 811,3 85,4%

plaque de guidage déformé 30,0 841,3 88,6%

poulie usée 30,0 871,3 91,8%

rouleau danseur hors position 25,0 896,3 94,4%

capteurs défectueux 23,3 919,6 96,8%

profil usée 15,0 934,6 98,4%

mauvaise coupe de séparation 10,0 944,6 99,5%

fuite d'air 5,0 949,6 100,0%

durée par panne 61,9 - -

98
 Chart Title
180,0 170,0 120,0%

160,0
147,5
100,0%
99,5% 100,0%
96,8% 98,4%
140,0 94,4%
91,8%
88,6%
85,4%
120,0 82,0% 80,0%
78,3%
74,6%
100,0 68,8%
62,9%
80,0 60,0%
79,6 56,6%
80,0
50,2%
60,0 60,0
41,9% 56,7 55,0
60,0 40,0%
33,4%
40,0 35,0 35,0 32,5 30,0 30,0
25,0 23,3 20,0%
17,9%
20,0 15,0
10,0
5,0
0,0 0,0%

durée par panne pourcentage cumulé

99
panne durée cumul durée pourcentage cumulé

lame usée 955 955 44,1%

bouchage des trous des tubes 295 1250 57,7%

courroie déchirée 170 1420 65,6%

problème calibrage avec les 170 1590 73,4%

paramètres
alarme enclenché 80 1670 77,1%

capteurs défectueux 70 1740 80,4%

capteur mal fier 65 1805 83,4%

problèmes au niveau de tampon 60 1865 86,1%

problème au niveau moteur de 60 1925 88,9%

tension ouate
problème de position rouleau 55 1980 91,5%
presseur
coupure courant stem 35 2015 93,1%

mauvaise alignement 35 2050 94,7%

plaque de guidage déformé 30 2080 96,1%

poulie usée 30 2110 97,5%

rouleau danseur hors position 25 2135 98,6%

profil usée 15 2150 99,3%

mauvaise coupe de séparation 10 2160 99,8%

fuite d'air 5 2165 100,0%

total 2165 - -

100
 Chart Title
1200 120,0%

1000 955 98,6% 99,3% 99,8% 100,0%

100,0%
96,1% 97,5%
93,1% 94,7%
91,5%
88,9%
86,1%
83,4%
800 80,4% 80,0%
77,1%
73,4%
65,6%
600 60,0%
57,7%

44,1%
400 40,0%
295

200 170 170 20,0%

80 70 65 60 60 55 35 35 30 30 25 15 10 5
0 0,0%

durée pourcentage cumulé

101
panne nombre des cumul nombre des pourcentage
panne panne cumulé
lame usée 12 12 34,3%

courroie déchirée 3 15 42,9%

capteurs défectueux 3 18 51,4%

bouchage des trous des tubes 2 20 57,1%

problème calibrage avec les paramètres 1 21 60,0%

capteur mal fier 2 23 65,7%

mauvaise coupe de séparation 1 24 68,6%

profil usée 1 25 71,4%

coupure courant stem 1 26 74,3%

problèmes au niveau de tampon 1 27 77,1%

plaque de guidage déformé 1 28 80,0%

mauvaise alignement 1 29 82,9%

fuite d'air 1 30 85,7%

problème de position rouleau presseur 1 31 88,6%

rouleau danseur hors position 1 32 91,4%

poulie usée 1 33 94,3%

problème au niveau moteur de tension 1 34 97,1%

ouate
alarme enclenché 1 35 100,0%

total 35 - -

102
 Chart Title
14 120,0%

12
12
100,0%
100,0%
97,1%
94,3%
91,4%
88,6%
10 85,7%
82,9%
80,0% 80,0%
77,1%
74,3%
71,4%
8 68,6%
65,7%
60,0% 60,0%
57,1%
6 51,4%
42,9%
40,0%
4 34,3%
3 3
2 2 20,0%
2
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 0,0%

nombre des panne pourcentage cumulé

103
panne durée moyenne cumul durée pourcentage
des pannes moyenne cumulé
démontage réduction pour 480,0 480,0 31,3%
réparation
axe cassé 211,7 691,7 45,1%

roulement défectueux 185,0 876,7 57,2%

pompe e colle défectueux 115,0 991,7 64,7%

membrane de pompe de paume usée 100,0 1091,7 71,2%

mauvaise contact au niveau des 90,0 1181,7 77,1%

boutons
connecteur défectueux 75,0 1256,7 82,0%

câble usée 38,3 1295,0 84,5%

lame usée 36,7 1331,7 86,9%

courroie déchirée 32,2 1363,9 89,0%

support défectueux 30,0 1393,9 91,0%

coincement 30,0 1423,9 92,9%

tapis usée 25,0 1448,9 94,6%

capteur écrasée 25,0 1473,9 96,2%

absence vis 23,3 1497,2 97,7%

rouleau danseur hors position 20,0 1517,2 99,0%

mauvaise serrage 15,0 1532,2 100,0%

durée moyenne par panne 68,4 - -

104
 Chart Title
600,0 120,0%

500,0 480,0 99,0% 100,0%

100,0%
96,2% 97,7%
92,9% 94,6%
89,0% 91,0%
86,9%
84,5%
400,0 82,0% 80,0%
77,1%
71,2%
64,7%
300,0 60,0%
57,2%

211,745,1%
200,0 185,0 40,0%

31,3%
115,0
100,0 90,0
100,0 75,0 20,0%
38,3 36,7 32,2 30,0 30,0 25,0 25,0 23,3 20,0 15,0
0,0 0,0%

durée moyenne des pannes pourcentage cumulé

105
Panne durée des pannes cumul durée pourcentage
des panne cumulé
axe cassé 635 635 19,0%

courroie déchirée 515 1150 34,3%

démontage réduction pour 480 1630 48,7%

réparation
roulement défectueux 370 2000 59,7%

pompe e colle défectueux 330 2330 69,6%

connecteur défectueux 225 2555 76,3%

lame usée 220 2775 82,8%

câble usée 115 2890 86,3%

membrane de pompe de paume usée 100 2990 89,3%

mauvaise contact au niveau des 90 3080 91,9%

boutons
absence vis 70 3150 94,0%

coincement 60 3210 95,8%

capteur écrasée 50 3260 97,3%

support défectueux 30 3290 98,2%

tapis usée 25 3315 99,0%

rouleau danseur hors position 20 3335 99,6%

mauvaise serrage 15 3350 100,0%

total 3350 - -

106
 Chart Title
700 120,0%
635

600
98,2% 99,0% 99,6% 100,0%
100,0%
95,8% 97,3%
515 91,9% 94,0%
480 89,3%
500 86,3%
82,8%
80,0%
76,3%
400 370 69,6%

59,7%330 60,0%
300
48,7%
225 220
40,0%
200 34,3%

115
100 90 20,0%
100 19,0% 70 60 50
30 25 20 15
0 0,0%

durée des pannes pourcentage cumulé

107
panne nombre des pannes cumul nombre pourcentage
des pannes cumulé
courroie déchirée 16 16 32,7%

lame usée 6 22 44,9%

absence vis 3 25 51,0%

connecteur défectueux 3 28 57,1%

axe cassé 3 31 63,3%

câble usée 3 34 69,4%

pompe de colle défectueux 2 36 73,5%

roulement défectueux 2 38 77,6%

capteur écrasée 2 40 81,6%

coincement 2 42 85,7%

tapis usée 1 43 87,8%

support défectueux 1 44 89,8%

rouleau danseur hors position 1 45 91,8%

membrane de pompe de paume usée 1 46 93,9%

démontage réduction pour réparation 1 47 95,9%

mauvaise contact au niveau des boutons 1 48 98,0%

mauvaise serrage 1 49 100,0%

total 49 - -

108
 Chart Title
18 120,0%

16
16
100,0%
100,0%
95,9% 98,0%
14 91,8% 93,9%
87,8% 89,8%
85,7%
12 81,6% 80,0%
77,6%
73,5%
69,4%
10
63,3%
60,0%
57,1%
8
51,0%
6 44,9%
6 40,0%
32,7%
4
3 3 3 3
20,0%
2 2 2 2
2
1 1 1 1 1 1 1

0 0,0%

nombre des pannes pourcentage cumulé

109
110