Rapport PFE Master - Modif

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la recherche scientifique
Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Kairouan
Département Administration Des Affaires
Thème du PFE:
Amélioration continue de l’atelier assemblage de produit VEKA
par la méthode VSM: cas de l'entreprise Axoplast
Pour obtenir le Diplôme de Master professionnel

en Management de la Performance Industrielle
Réalisé Par :
Sabri JAZIRI
Encadrement de l’ISET : Mr. Mohamed mahdi BOUJDERIA
Encadrement Entreprise : Mr. Ghassen METHNANI

Remerciements
REMERCIEMENTS
Nous remercions Dieu Tout-Puissant de nous avoir donné la santé et la volonté de

commencer et Réalisez cet humble projet.
Tout d'abord, nous voudrions exprimer notre profond respect et notre gratitude à tous
Ceux qui nous permettent de réaliser le stage dans les meilleures conditions,
Qui nous a aidés à rédiger ce rapport.
Nous tenons à remercier notre Directeur de l'Education Monsieur BOUJDARIA Mohamed
Mahdi de "l'Institut Supérieur d'Etudes Techniques" accepte volontiers
Suivez notre travail, guidez-nous, permettez-nous de faire ce travail. Nous
Je tiens également à vous remercier pour vos conseils et la qualité de son encadrement, pour
sa disponibilité, Son aide et ses conseils précieux.
Nous tenons également à remercier superviseur Industriel Monsieur Methnani Ghassen Nous
a acceptés et accueillis dans la société Axoplast Nous tenons à remercier les professeurs de
Kairouan Iset pour leur dévouement, leur patience et leur générosité. Ils nous ont permis de
travailler avec eux et nous ont fait preuve de gentillesse.
ii
Sommaire
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ................................................... 2
I. INTRODUCTION ................................................................................................................ 3
I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE AXOPLAST .............................................................. 3
1. Fiche signalétique ...................................................................................................... 4
2. 3 .Organigramme général .......................................................................................... 4
3. Clients d’Axoplast ...................................................................................................... 5
4. Les différents services de la société ........................................................................... 5
5. Cartographe des flux .................................................................................................. 7
6. Les ateliers ................................................................................................................. 8
II. CAHIER DE CHARGE ....................................................................................................... 11
1. Les acteurs du projet ................................................................................................ 11
a. Maître d’ouvrage .................................................................................................. 11
b. Maître d’œuvre ..................................................................................................... 11
2. Contexte global du thème ......................................................................................... 11
3. Contraintes du projet ............................................................................................... 12
4. Contexte du projet .................................................................................................... 12
5. Besoin exprimé ......................................................................................................... 12
6. Cadrage du projet .................................................................................................... 13
a. 5 WHY’S .............................................................................................................. 13
7. Objectifs du projet .................................................................................................... 14
8. Charte de projet........................................................................................................ 15
9. Planification du projet.............................................................................................. 16
CONCLUSION ......................................................................................................................... 16
CHAPITRE 2 : CONCEPTS THEORIQUES .................................................................... 17
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 18
I. LEAN MANUFACTURING ................................................................................................ 19
iii
Sommaire
1. Définition : ............................................................................................................... 19
2. L’historique de travail : ........................................................................................... 20
3. Objectif : ................................................................................................................... 20
II. PRINCIPE ET FONCTIONNEMENT : ................................................................................... 20
1. Principe : .................................................................................................................. 20
2. Fonctionnement :...................................................................................................... 21
a. Les 8 sources de gaspillages (8 MUDA) 14 .......................................................... 21
b. Définition de la Valeur ......................................................................................... 23
3. Les avantages et les inconvénients du Lean management : ..................................... 24
III. BOITE A OUTILS LEAN ................................................................................................... 25
CONCLUSION : ....................................................................................................................... 27
1. Value Stream Mapping ............................................................................................. 28
a. Notions ................................................................................................................. 28
b. La chaîne de valeur : ............................................................................................ 28
c. La philosophie de la VSM .................................................................................... 28
d. Les types de temps................................................................................................ 29
e. Les avantages de la Value Stream Mapping ........................................................ 31
f. Les étapes de la VSM ........................................................................................... 32
g. Construction d’une carte VSM ............................................................................. 32
h. Choix de la famille de produits ............................................................................ 33
2. Méthode 5S ............................................................................................................... 35
3. Méthode Kanban : .................................................................................................... 36
a. Flux poussés et flux tirés ...................................................................................... 36
b. Description d’un système Kanban ........................................................................ 37
c. Étiquette Kanban .................................................................................................. 38
d. Objectifs ............................................................................................................... 39
e. Taille de boucle .................................................... Error! Bookmark not defined.
f. Types de Kanban .................................................. Error! Bookmark not defined.
CHAPITRE 3 : ELABORATION DE LA CARTE DE FLUX ACTUEL (VSM), DE LA

CARTE DE FLUX FUTUR (VSD) ET DU PLAN D’ACTION ......................................... 41
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 42
I. ANALYSE ETUDE DE L’ETAT ACTUEL ............................................................................ 42
1. 1 ère étape du VSM : Choix de la famille de produits ............................................. 44
iv
Sommaire
2. Descriptif du processus de fabrication de notre famille de produit VEKA .............. 46

3. Analyse de la demande du client .............................................................................. 48
a. Le fournisseur des joints plastique ....................................................................... 48
b. Gestion de production .......................................................................................... 48
4. Chronométrage......................................................................................................... 48
5. Calcul ....................................................................................................................... 54
a. Takt time « TT »................................................................................................... 54
b. Lead time « LT » .................................................................................................. 55
c. Temps de valeur ajoutée ....................................................................................... 56
II. 2 EME ETAPE DU VSM : REALISER LA CARTE DES FLUX ACTUEL ................................... 57
6. Contexte du problème : ............................................................................................ 58
7. Analyse de la cartographie de la chaine de valeur .................................................. 60
a. Equipe de projet.................................................................................................... 60
b. Chercher les causes profondes ............................................................................. 60
c. Diagramme d’Ishikawa ........................................................................................ 62
d. Classement des 6 MUDA ..................................................................................... 67
III. 3EME ETAPE : CONCEVOIR LA CARTE DES FLUX FUTURS : VSD ....................................... 68
IV. PLAN D’ACTION ............................................................................................................. 73
CONCLUSION ......................................................................................................................... 75
CHAPITRE 4 : MISE EN PLACE DU PLAN D’ACTION : CHANTIERS LEAN ....... 76
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 77
I. PREPARATION DU CHANTIER 5 S .................................................................................... 77
1. Groupe du travail ..................................................................................................... 77
2. Former et informer l’équipe de travail..................................................................... 79
3. Evaluation de l’état initial ........................................................................................ 79
II. MISE EN ŒUVRE DU CHANTIER 5 S ................................................................................ 82
1. 1ère S : Seiri -Débarrasser ........................................................................................ 82
2. 2ème S : Ranger .......................................................................................................... 85
3. 3ème S : Nettoyer et inspecter .................................................................................... 87
4. 4ème S : Standardiser ................................................................................................. 90
III. LES GAINS APPORTES POUR LE CHANTIER 5 S ................................................................ 97
CONCLUSION ......................................................................................................................... 98
CHAPITRE 5 : SYSTEME KANBAN ................................................................................ 99
v
Sommaire
INTRODUCTION .................................................................................................................... 100

I. FORMALISER LE PROBLEME ......................................................................................... 100
II. METHODOLOGIE DE MISE EN PLACE DU SYSTEME KANBAN ......................................... 101
1. Description du système Kanban ............................................................................. 101
a. Ligne de production actuelle .............................................................................. 101
b. Caractéristique de flux........................................................................................ 102
c. Ligne de production avec flux Kanban .............................................................. 102
d. Carte Kanban ...................................................................................................... 103
2. Mise en place du Kanban ....................................................................................... 105
a. Circulation du Kanban entre le poste contrôle conditionnement et le magasin.. 105
b. Règles de circulation de cartes kanban ............................................................... 106
c. Calcule du besoin ............................................................................................... 107
III. GAIN DU KANBAN ....................................................................................................... 108
CONCLUSION ....................................................................................................................... 108
vi
Liste des figures
LISTE DES FIGURES
Figure 1. Société Axoplast ..................................................................................................... 3

Figure 2. Organigramme général de la société ...................................................................... 4
Figure 3. Les principaux clients d’Axoplast .......................................................................... 5
Figure 4. Cartographie des flux ............................................................................................. 7
Figure 5. Ateliers d’injection ................................................................................................. 8
Figure 6. Objets mise en œuvre par injection ........................................................................ 9
Figure 7. ateliers thermoformage ........................................................................................... 9
Figure 8. Objets mis en œuvre par thermoformage ............................................................. 10
Figure 9. quelques réfferences assemblé ............................................................................. 10
Figure 10. Objectif SMART [REF] ....................................................................................... 15
Figure 11. l’historique de travail ........................................................................................... 20
Figure 12. les 3 M (MUDA, MURI, MURA) ........................................................................ 21
Figure 13. les 8 MUDA ......................................................................................................... 23
Figure 14. l’influence des méthodes d’amélioration sur la valeur ajoutée et la non- valeur
ajoutée 23
Figure 15. Chaîne de création de valeur d’un produit ........................................................... 29
Figure 16. Schéma du Temps de Cycle ................................................................................. 30
Figure 17. Schéma du Délai d'Exécution4 ............................................................................. 30
Figure 18. Schéma du Temps de Valeur Ajoutée .................................................................. 31
Figure 19. les étapes d’élaboration du VSM.......................................................................... 32
Figure 20. Déroulement d’une Value Stream Mapping ........................................................ 32
Figure 21. Exemple de Diagramme de Pareto ....................................................................... 34
Figure 22. La méthode 5S56 .................................................................................................. 35
Figure 23. Ligne de production en flux poussées .................................................................. 36
Figure 24. Ligne de production en flux tirés .......................................................................... 37
Figure 25. Circulation des étiquettes Kanban ........................................................................ 37
Figure 26. Exemple carte KANBAN ..................................... Error! Bookmark not defined.
Figure 27. Etat actuel de l’atelier assemblage ....................................................................... 43
Figure 28. Division de chaque produit selon la taille et la difficulté et son processus .......... 45
vii
Liste des figures
Figure 29. déroulement des produits VELA .......................................................................... 47

Figure 30. Interface EdrawMax ............................................................................................. 57
Figure 31. Cartographie de Value Stream Mapping VSM .................................................... 58
Figure 32. Migration d'un fonctionnement en îlots isolés vers un flux continu ................ 59
Figure 33. diagramme d’IshikawaD- Diagramme de Pareto ................................................ 62
Figure 34. diagramme de Pareto ............................................................................................ 65
Figure 35. Cycle de stockage ................................................................................................. 70
Figure 36. Cartographie de Value Stream Design : VSD ...................................................... 72
Figure 37. 4éme étape du VSM ............................................................................................. 73

Figure 38. Diagramme de RADAR avant 5S......................................................................... 82
Figure 39. Check-list pour une bonne décision de rangement ............................................... 91
Figure 40. Diagramme de RADAR après 5 S ........................................................................ 97
Figure 41. Méthodologie de la mise en place du Kanban .................................................... 101
Figure 42. Ligne de production avec Kanban ...................................................................... 102
Figure 43. Carte Kanban "composant partie droit ............................................................... 104
Figure 44. Carte Kanban "composant partie gauche ........................................................... 105
viii
Résumé
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Outil QQOQCP : Cadrage du projet ..................................................................... 13

Tableau 2 : les cinq pourquoi .................................................................................................. 14
Tableau 3 : Charte de projet ..................................................................................................... 16
Tableau 6 : Boite à outils Lean ................................................................................................ 27
Tableau 8 : Etapes de chaque produit ....................................................................................... 44
Tableau 9 : Chronométrage TC et DE de la Référence : 033052 ............................................. 49
Tableau 10 : Chronométrage TC et DE de la référence 033054 .............................................. 49
Tableau 14 : Chronométrage TC et DE de l’opération tri et conditionnement ........................ 51
Tableau 15 : Chronométrage du temps de changement « Alimentation de la matière de joint
dessous / extrémité seuil référence 033052» ............................................................................ 52
Dessous /coté extérieur référence 033053 » ............................................................................. 52
dessous corps référence 033039 » ............................................................................................ 53
dessous parclose référence 033054 » ....................................................................................... 53
dessus référence 033051 »........................................................................................................ 54
Tableau 20 : Chronométrage du temps de changement « Alimentation de la matière OP6 ».. 54
Tableau 21 : Equipe de projet ................................................................................................... 60
Tableau 22 : Analyse multicritères ........................................................................................... 63
Tableau 23 : catégorisation des causes de gaspillages ............................................................. 64
Tableau 24 : les 6 MUDA ........................................................................................................ 67
Figure 31 : 3éme étape du VSM .............................................................................................. 68
Tableaux 21 : Questions structurant le remaniement de la chaîne de valeur ........................... 69
Tableau 26 : Groupe de travail 5 S ........................................................................................... 77
Tableau 27 : Outil QQOQCP du chantier 5 S .......................................................................... 78
Tableaux 28 : check List Avant 5s ........................................................................................... 81
Tableau 29 : Evaluation audit avant 5 S ................................................................................... 81
Tableau 30 : L'outil QQOQCP 1ère S ...................................................................................... 83
Tableau 31 : Mise en place de la 1ère S ................................................................................... 84
Tableau 32 : L'outil QQOQCP 2ère S ...................................................................................... 85
Tableau 33 : Outil QQOQCP 3éme S ...................................................................................... 88
ix
Résumé
Tableau 34 : Mise en place du 3éme S ..................................................................................... 90

Tableau 35 : Standard de nettoyage.......................................................................................... 91
Tableau 36 : standards d’implantation ..................................................................................... 93
Tableau 36 Audit après 5 S ...................................................................................................... 96
Tableau 37 : Évaluation audit après 5S .................................................................................... 96
Tableau 38 Le gain apporté après 5S........................................................................................ 98
Tableau 39 : Outil QQOQCP Kanban .................................................................................... 100
Tableau 40 : Gain du projet .................................................................................................... 109
x
Résumé
RESUME
Après avoir terminé mes études, mon projet final m'aide à répondre au besoin
d’amélioration de l’efficacité de ligne projet au sien de l’entreprise AXOPLAST, ce si à
travers l’améliorer de la productivité des employés en créant une organisation plus efficace
des espaces de travail. De plus, ce projet réduit également les déchets sur le lieu de travail
et la non-conformité des employés. Nous avons évalué notre zone devant remplir cette
mission au moyen d'une cartographie de la circulation des personnes dans notre zone. Nous
avons choisi cela plutôt qu'un examen plus approfondi car cela nous a aidés à atteindre
notre objectif plus rapidement. Au cours de la deuxième étape du projet, le personnel devait
bien équilibrer et agencer les postes de travail. Après cela, ils ont mené une étude pour
réduire les défauts dans la qualité de leur travail. Cette étude met en évidence les domaines
d'amélioration tels que l'augmentation de la productivité, l'amélioration de l'aménagement
des postes de travail et la diminution des défauts de qualité. Les gens ont déterminé les
avantages économiques et technologiques de nos idées grâce à une étude.
xi
Introduction générale
INTRODUCTION GENERALE
La transformation des matières plastiques est une pratique ancestrale aux implications
contemporaines importantes. Actuellement, le secteur des plastiques bénéficie d'une position
prioritaire stratégique en raison de son impact sur de nombreuses autres industries. Pour
rester compétitives sur le marché actuel, les entreprises doivent être agiles, productives et
proactives.
De nombreuses entreprises sont obligées de modifier leurs approches de gestion et de

cultiver une nouvelle perspective en réponse aux défis posés par les exigences
contemporaines. La culture Lean permet aux entreprises d'améliorer continuellement les
systèmes de production en réduisant les opérations à non-valeur ajoutée et en maximisant la
productivité tout en utilisant un minimum de ressources.
Originaire du Japon, la philosophie du « Lean Manufacturing » vise l'efficacité

mondiale et permet de produire précisément ce qui est nécessaire, au moment opportun et
avec une qualité exceptionnelle.
Axoplast, filiale de la société française AXIL, société réputée pour la production

d'injections plastiques de haute qualité, a mis l'accent sur la mise en œuvre des techniques de
Lean Manufacturing pour atteindre ses objectifs dans ce contexte.
Notre stage au sein de l'entreprise Axoplast a été l'occasion d'appliquer l'approche

Lean Manufacturing et de faire des progrès tangibles grâce à l'amélioration continue. Ce
rapport met en lumière le travail que nous avons accompli au cours de la période, démontrant
les résultats concrets qui ont été obtenus.
Ce rapport commence par présenter la société Axoplast, dans le premier chapitre.

Ensuite, le deuxième chapitre explore brièvement le Lean Manufacturing et les outils Lean
utilisés dans notre projet, offrant un aperçu de notre approche méthodologique. Dans le
troisième chapitre, nous approfondissons les spécifications de notre planification de projet.
Le dernier chapitre se concentre sur l'aspect pratique du rapport, détaillant l'application de la
méthode VSM.
1
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise
CHAPITRE 1 :
PRESENTATION DE
L’ENTREPRISE
2
I. INTRODUCTION
Dans cette partie, nous présentons dans un premier temps l’entreprise AXOPLAST
TUNISIE, et nous faisons une généralité sur les matières plastiques.
Dans un second temps, nous présente le procédé de transformation des plastiques par
injection thermoplastique.
I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
AXOPLAST
AXOPLAST est une entreprise industrielle située dans la zone industrielle

Technopole Neopark Sahline, spécialisée dans le domaine de la plasturgie (production et
transformation du plastique) : moulage par injection, thermoformage et assemblage de
composants thermoplastiques. AXOPLAST a passé la certification du système de gestion
de la qualité ISO 9001:2015. La norme intègre une politique de management de la qualité
dont l'objectif principal est de répondre aux exigences des clients et d'améliorer la gestion à
tous les niveaux de l'entreprise.
Figure 1. Société Axoplast
3
1. Fiche signalétique
• Directeur général : Mr Amine Betbout
. Secteurs d’activité : Production et transformation de plastique: injection,

thermoformage et assemblage de composant en thermoplastique
• Régime : Totalement exportatrice
• Certification : ISO9001 :2015
. Adresse : ZI Technopole Neopark Sahline - BP54 - 5036 Menzel Harb – Tunisie
. Tel : 73 401 049
. Fax : 73 401 134
2. 3 .Organigramme général
L’organigramme ci-dessous est une représentation schématique des liens fonctionnels,

organisationnels et hiérarchiques de la société Axoplast qui montre les relations de
subordination entre les différents services.
Figure 2. Organigramme général de la société
4
3. Clients d’Axoplast
Les principaux clients d’Axoplast sont :
• WATTS
• Axil
• E-T-A
Figure 3. Les principaux clients d’Axoplast
4. Les différents services de la société
(a) Service qualité :
Il est responsable de la mise en place de SMQ (système de management qualité) ; il

assure l’application correcte de processus et le contrôle qualité de tous les produits qui
entrent et qui sortent de la société AXOPLASET.
(b) Service planning :
Il gère tous les plans de la production ; il fait le calcul du délai de livraison suivant la
capacité de production et gère les délais suivant la priorité d’expédition.
(C) Service maintenance :
Ce service est responsable à la réalisation de toutes les actions permettant de

maintenir en bon état le fonctionnement de tous les biens de l’entreprise.
(d) Service méthode :
Ce service est responsable de l’étude de prix, de la documentation de suivi de

production, de la qualité et la réalisation des gammes de montage, de l’équilibrage et
5
l’implantation de lignes de production ; ainsi que le suivi de production et la fixation de

production démodée.
(e) Service administration:
Il gère la facturation, la bureautique, le suivi des dossiers, l'accueil téléphonique et la

redirection des appels vers les bons interlocuteurs, ou encore le courrier organisé les
réunions, relation et la correspondance avec les clients.
(f) service commerciale
Gérer un portefeuille de clients., Analyser et comprendre les problèmes ou les besoins

des clients et leur proposer une solution adaptée à une demande ou une problématique client.,
Promouvoir l'offre de services ou de produits dont il a la charge., Développer l'activité auprès
de prospects
6
5. Cartographie des flux
Figure 4. Cartographie des flux
7
6. Les ateliers
L’activité au sein d’AXOPLAST TUNIS est divisée par trois ateliers : Injection,
Thermoformage, Assemblage.
❖ Atelier Injection :
AXOPLAST dispose d’un atelier d’injection plastique équipé de 12 presses à charges

différent.
Figure 5. Ateliers d’injection
Aujourd’hui AXOPLAST opère dans différents secteurs de produit, à savoir :
Secteurs industriels et électroniques : essentiellement des pièces techniques avec

dimensionnel précis.
Secteur médical : Des produits à usage unique destinés aux services paramédicaux
avec une forte exigence sur l’aspect d’hygiène.
Secteurs domestiques et pièces d’aspects : Englobe principalement des produits

standards pour usage sur des produits domestiques.
8
Figure 6. Objets mise en œuvre par injection
❖ Atelier thermoformage
AXOPLAST spécialisé dans la réalisation, l’étude, la conception et la fabrication des

pièces thermoformées.
Utilise des produits semi-finis tels que des feuilles et des plaques et les transforme en
objets finis à large domaine d’applications comme les carrosseries, planches à voile, bateaux,
vasques de luminaires, vitres blindées, panneaux publicitaires, emballages de produits
alimentaires et d’articles de consommation.
L’atelier dispose de 6 machines thermoformages ainsi que d’une machine CNC pour
l’usinage avec commande numériques.
Figure 7. ateliers thermoformage
9
Figure 8. Objets mis en œuvre par thermoformage
❖ Atelier Assemblage :
Tous les produits semi-finis et les composants sont montés afin d’obtenir un produit
fini.
Parmi les articles fabriqués et assemblé par la société Axoplast sont principalement
les roulettes chariot, et les embouts droits et gauches font partie d’un système de seuil de
porte fenêtre et porte d’entrée.
Figure 9. quelques réfferences assemblé
10
II. CAHIER DE CHARGE
L'approche de l'AXOPLAST vers une plus grande compétitivité est renforcée par leur
intégration des stratégies. AXOPLAST fournit des produits de haute qualité constante, ce qui
contribue à augmenter le nombre de personnes qui utilisent son service. Leurs qualités
dominantes surclassent le marché mondial. Divers projets ont été mis en œuvre pour assurer
la viabilité du plan en cours. À long terme, en particulier, une productivité accrue était
souhaitée. Attirer de nouveaux projets et de nouveaux clients grâce à un accueil chaleureux.
Une plus grande croissance de la productivité nécessite une organisation plus fonctionnelle.
Le lieu de travail réduit les déchets en mettant en place de nouvelles pratiques. Pour se
préparer au changement, nous devons en savoir plus sur des sujets spécifiques. L'amélioration
de l'efficacité de l'espace de travail et la réorganisation des postes de travail passent par des
améliorations. En mettant en œuvre la méthode Value Stream Mapping, appelée VSM, ils ont
pu créer un produit rentable.
1. Les acteurs du projet
a. Maître d’ouvrage
Le maître d’ouvrage est la société Axoplast, qui développe et fabrique et assemble des
produits en injection plastique.
b. Maître d’œuvre
Le maître d’œuvre est l’Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Kairouan

ISETK, représentée par sabri jaziri étudiant 2eme année master en Management de
performance Industriel.
➢ Tuteur pédagogique: Mr. BOUJDARIA Mohamed Mahdi.

➢ Tuteur de la société Axoplast : Mr. METHNANI Ghassen.
2. Contexte global du thème
Ce projet est un prérequis d’obtention de notre Diplôme de Master professionnel en

Management de la performance Industrielle en liant entre ce que nous avons appris au cours
de nos études à la faculté d’une part et ce que nous avons appris au domaine de travail d’autre
11
part. L’acquisition des compétences techniques nous permettent de résoudre des problèmes
réels dans le domaine professionnel.
3. Contraintes du projet
La gestion de ce projet doit tenir en compte les contraintes suivantes :
• Contraintes pédagogiques :
- Appliquer les techniques et méthodes de gestion de projet.

- Apprendre à être autonome dans la réalisation d’un projet.
- Acquérir de nouvelles connaissances techniques et cerner le processus de
production au sein de l’entreprise.
• Contraintes temporelles : Le travail final doit être rendu avant la date de la

présentation finale.
4. Contexte du projet
L’entreprise Axoplast a pour but de réduire le temps de non-valeur ajoutée,

d’augmenter la productivité, et de satisfaire les besoins des clients. Pour atteindre ces
objectifs l’entreprise nous a confié la mission d’élaborer une démarche qui s’oriente vers le
déploiement des outils de Lean Manufacturing pour éviter toutes les sortes de gaspillages.
5. Besoin exprimé
La mise en place des outils de Lean Manufacturing dans cette entreprise afin de
répondre au besoin des clients par le collage des joints et l’assemblage des systèmes pour
divers secteurs. Ces besoins ne sont pas toujours satisfaits à cause de plusieurs facteurs qui
limitent le bon fonctionnement de processus.
12
6. Cadrage du projet
Données d’entrée :
Temps de non-valeur ajoutée élevé
Qui ? Direct Indirect

Qui est concerné par leProblème ?
Atelier assemblage Les clients
Quoi ? Le temps des opérations de l’atelier assemblage dépasse le temps de

C’est quoi le problème ? cycle vendu au client
Où ?
dans l’atelier assemblage
Où apparait le problème ?
Quand ?
Lors du calcul des indicateurs
Quand apparait le problème ?
-Analyser l’existant en se basant sur une démarche Lean
Manufacturing et en adoptant la méthode VSM.
Comment ?
-Dégager les gaspillages dans le flux de production.
Comment résoudre ce problème ?
-Établir un plan d’action pour assure le temps de cycle cible.
-Mise en place des chantiers Lean.

-Améliorer le ratio d’efficience.
Pourquoi ?
-Améliorer la productivité.
Pourquoi résoudre ce problème ?
- assurer la rentabilité du projet.
-Satisfaire les demandes des clients.

Données de sortie :
Éliminez les tâches inutiles. Déléguez les tâches aux personnes les plus compétentes pour les exécuter.
Encouragez les employés à évaluer la qualité de leur travail et à s'améliorer
Tableau 1 : Outil QQOQCP : Cadrage du projet
a. 5 WHY’S
- Définition
Les 5 «pourquoi» se pratiquent dans le cadre d’un groupe de travail. C’est un outil de
questionnement systématique qui permet de remonter aux causes premières d’un
13
dysfonctionnement ou d’une situation observée. Les 5 «pourquoi» s’utilisent aussi bien dans
le domaine du curatif que dans le domaine du préventif. Le nombre 5 est symbolique, ce peut
être plus ou moins. L’important est de mener une investigation le plus en profondeur
possible. Il faut cesser de se poser la question «pourquoi», dès lors que le groupe n’est plus
en mesure d’agir sur la cause proposée.1
- Objectif
Rechercher les causes premières d’un problème (celles qui en sont directement à
l’origine).
1- pourquoi le ratio d’efficience est faible ? Car Le temps des opérations de l’atelier assemblage
dépasse le temps de cycle vendu au client
2- pourquoi Le temps des opérations de l’atelier Car le passage d’une étape à l’autre est condition par
assemblage dépasse le temps de cycle vendu au client? la finalisation de l’étape précédente
3- pourquoi le passage d’une étape à l’autre est

Car l’incapacité de travailler six opérations en série
condition par la finalisation de l’étape précédente
de façon progressive avec 1 ou 2 operateurs
?
4- pourquoi l’incapacité de travailler six Car la configuration actuelle du poste ne permet pas
opérations en série de façon progressive avec 1 la maitrise du risque de mélange et d’erreur avec 1
ou 2 operateurs? seul operateur
5- pourquoi la configuration actuel du poste ne Car il n’a pas de standard défini qui permet de séparer
permet pas le métrise de risque de mélange et entre les diffèrent étapes sur le même poste avec le
d’erreur avec 1 seul operateur ? même operateur
Tableau 2 : les cinq pourquoi
7. Objectifs du projet
La définition d’objectif est un outil très populaire dans tout processus visant à un
changement de comportement. Pour que l’objectif du projet soit efficace, il doit être SMART
1
Les outils de la performance industrielle de Jean Marc Gallaire d’Eyrolles édition de l’organisation
14
(Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporel (à temps précis)).
Figure 10. Objectif SMART [REF]
Notre objectif se résume sur : Réduire le temps de non-valeur ajoutée de 35.66%,

améliorerle ratio d’efficience de 0.1 % pendant 3 mois et demi.
8. Charte de projet
La charte du projet est un élément clef de la phase de construction de projet. La charte de

notreprojet est représentée sur le tableau suivant :
CHARTE DU PROJET
Intitulé du projet : Amélioration de la performance de l’atelier assemblage par l’outil VSM :

Cas de l’entreprise Axoplast
Entreprise : Axoplast Service : Atelier assemblage
Équipe de projet
Membre Fonction
METHNANI Ghassen Responsable Qualité
Mm.Hanene Chef d’equipe
Ahmed Responsable du stock
Afef Ouvrière
Sabrine Ouvrière
Jaziri sabri Stagiaire
Context : Lean Manufacturing Période : du 06 février au 28 mai
Objectif : Réduire le temps de la non-valeur ajoutée de
35.66%, améliorer le ratio d’efficience de 0.1% pendant 3
mois et Demi
Périmètre du projet Atelier assemblage
15
Tableau 3 : Charte de projet
9. Planification du projet
Pour garantir un bon déroulement du projet et permettre un suivi permanent de son

avancement, un planning des tâches principales est mis au point, dans lequel sont
représentées et classées toutes les étapes principales par lesquelles passera le projet.
Le diagramme de GANTT est un outil de suivi très pratique permettant de modéliser la
planification des tâches nécessaires à la réalisation d’un projet. Il nous a permis d’éviter les
dériveset de maîtriser la gestion du temps alloué pour la réalisation de ce projet.
(Diagramme de Gant)
CONCLUSION
Ce chapitre est consacré à la présentation de la société Axoplast au niveau de sa structure

interne qu’au niveau de ses clients, ses gammes de produits et ses activités. Dans ce qui suit
nous présentons la méthode Lean Manufacturing et les outils utilisés durant ce projet de fin
d’études.
16
CHAPITRE 2 :
CONCEPTS THEORIQUES
17
INTRODUCTION
Le succès d'une entreprise est directement lié à sa capacité à maintenir une production constante de
qualité supérieure et à moindre coût. Toute déficience dans la dynamique de la fabrication ou la
livraison du produit peut entraîner des refus coûteux, des coûts supplémentaires ou les plaintes font un
tort considérable à l'entreprise. Par ailleurs, une nouvelle logique émerge sous l'effet conjugué de
l'augmentation du nombre de clients exigent et une concurrence féroce. Il ne s'agit plus d'offrir un
produit, mais de concevoir une offre complète, sur mesure, sans défauts dans les plus brefs délais et
avec la consommation optimisée des ressources. Pour ce faire, l'entreprise doit se concentrer sur la
valeur ajoutée de produit, et ainsi produire au prix le moins cher envoyé au moment précis, avec
l'élimination de tous les déchets et de toutes les opérations sans valeur ajoutée. Lean Manufacturing est
l'approche qui répond à la plupart de ces défis. En effet, il est appliqué d'identifier et d'éliminer toute
inefficacité qui marque la chaîne de la réception du matériel jusqu'à l'expédition du produit. Aussi le
VSM est un outil fondamental dans une démarche Lean. C'est le meilleur moyen de pouvoir visualiser
les différents flux au sein d'une production (matière et information). Il est facile de mettre en avant les
tâches à valeur ajoutée et d'identifier les différents types de gaspillages comme les stocks et en-cours.
• La VSM est un outil fondamental dans une démarche Lean. C'est le meilleur moyen de pouvoir
visualiser les différents flux physiques et informationnels au sein d'une société.
• Une démarche LEAN est une approche systématique d’identification et d’éradication des
gaspillages par le progrès permanent, en tirant les flux par la demande des clients et en recherche
constante de la perfection. Un processus Lean est donc un processus débarrassé de toutes les opérations
inutiles, les stocks en excès qui le rendent obèse, moins performant. Cette méthode nommée Lean
Manufacturing, n’est efficace que si l’ensemble du personnel participeà l’action.
18
I. LEAN
MANUFACTURING
1. Définition :
En Français, Lean signifie « Moindre ». Le Lean management a été créé par Toyota au Japon et
introduit au sein de ses usines dans les années 1970. Il s'agit d'une méthodologie qui se concentre sur
une gestion sans gaspillage. Principalement utilisé dans l'industrie automobile, le Lean management
est une façon de penser et d'agir qui peut s'appliquer à tout type d'entreprises, d'industries et de services.
La philosophie du Lean, c'est la recherche de la performance (en termes de productivité, de qualité,
de délais et de coûts) grâce à l'amélioration continue et à l'élimination des gaspillages, dans le but de
satisfaire le client. Pour simplifier, la méthode Lean permet de fournir un travail de grande qualité
avec un minimum d'argent, de ressources et de temps.
« Le Lean, c’est 20% d’outils et 80% de management. Il requiert de la discipline, non pas pour
le mettre en œuvre mais pour le maintenir et l’améliorer continuellement. Le management est là
pour supporter les opérationnels dont leur job est désormais de changer continuellement leurs
manières de faire. »
David Schlappy
19
2. L’historique de travail :
Figure 11. l’historique de travail

https://docplayer.fr/19713885-Le-management-lean-mikael-presse-intervenant-%20%20cnam-paris.html
3. Objectif :
La méthodologie Lean vise à réduire ou à éliminer toutes les activités non rentables d'une
entreprise. Cette méthode a ses limites, mais si elle est correctement appliquée, elle permet de
réconcilier productivité et qualité de travail ; réduire la durée des cycles de production, * diminuer les
stocks, * augmenter la productivité, * optimiser la qualité.
II. PRINCIPE ET
FONCTIONNEMENT :
1. Principe :
Le Lean management peut être défini comme la participation de l'ensemble des employés d'une
entreprise à la lutte contre le gaspillage en éliminant toutes les activités non rentables de l'entreprise. Le
but est donc de faire toujours plus, plus vite et mieux. Mais à la grande différence du taylorisme, le
20
Lean management prend en compte le bien-être des employés. Ainsi l'objectif est d'augmenter la
productivité tout en améliorant les conditions de travail. Les salariés sont impliqués à la fois dans la
lutte contre le gaspillage et l'amélioration de leurs conditions de travail.
Cette approche vise donc à éliminer tout ce qui est inutile au sein du processus de fabrication ou
de production, comme les temps d'attente qui nuisent à la fluidité, les déplacements superflus qui font
perdre du temps, la surproduction qui génère des stocks excessifs, les gestes inadéquats et les outils
inadaptés, ou encore les positions de travail non optimales.
2. Fonctionnement :
La théorie du Lean décrit 7 + 1 principaux domaines dans lesquels vous pouvez identifier
des activités muda, plus communément appelées les sept gaspillages du Lean ou le 8 mudas.
a. Les 8 sources de gaspillages (8 MUDA) 14
Si nous basons sur la classification formalisée par Taïchi Ōhno, le père du système de
production de Toyota, les gaspillages qu’il convient de traiter en priorité correspondent aux MUDA,
c’est-à-dire à tout ce qui relève de l’inutile ou de l’inefficace au sein de l’entreprise. Généralement
faciles à identifier, à condition de confier cette mission à un œil expert, ces diverses tâches et activités
improductives, qui n’apportent aucune réelle valeur ajoutée à l’activité se distinguent des MURI (les
excès) et des MURA (la variabilité).
Figure 12. les 3 M (MUDA, MURI, MURA)*
Nous recensons aujourd’hui 8 sources de gaspillage tels que :

Surproduction : produire plus que le besoin du client, produire avant la commande, réaliser
une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client.
21
Sur stockage : tout ce qui est n’est pas indispensable à la réalisation de la tache au bon
moment, causé par la surproduction, la mauvaise planification ou les temps d’attentes non
maitrisés.
Transports et déplacements inutiles : Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de
documents ou d’informations qui n’apporte pas de valeur pour le client, Consommateur de
ressources et de temps, Risque de dégradation.
Traitements inutiles : Tâches, étapes réalisées pour rien, Processus trop complexe par
rapport au prix de vente, Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations.
Mouvements inutiles :Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de
valeur au client, Causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail, Mauvais rangement,
désordre, désorganisation, Matériel ou informations mal répertoriés .
Défauts, erreurs et rebuts : Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle
supplémentaire, une mise au rebut, une insatisfaction du client, Retour client, Perte de temps,
d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le client, Perte de crédibilité.
Temps d’attente : Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une
interruption, Cadence machine ralentie, Temps de changement de série trop long, Étapes mal
synchronisées, Goulots d’étranglements.
Sous-utilisassions de compétences : Un manque de formation, un management rigide et

autoritaire, peu de motivation.
14
https://www.managersenmission.com/blog/lean-management-sources-de-gaspillage/
22
Figure 13. les 8 MUDA
La philosophie de la méthodologie Lean réside dans le principe fondamental d'amélioration

continue. En éliminant les sources d’inefficacité et en mobilisant l’équipe autour d’objectifs
communs.
b. Définition de la Valeur
Tâche à Valeur Ajoutée : Une action qui apporte de la valeur à la forme ou la fonction
du produit ou du service, ou bien une activité pour laquelle le client est prêt à payer.
Tâche sans Valeur Ajoutée (Gaspillage – MUDA) : Toutes les actions qui prennent du
temps, consomment des ressources, ou occupent de l’espace, mais qui n’apportent pas de valeur
au produit final.
Tâches nécessaires : Inspection et Analyse financière
Tâches superflues : Retouches, Manipulations supplémentaires, Recherche d’outils, de
machines, Réglages et Déplacements, mouvements inutiles, transports.
Figure 14. l’influence des méthodes d’amélioration sur la valeur ajoutée et la non-valeur ajoutée
23
3. Les avantages et les inconvénients du Lean management :

Le Lean management a un impact positif sur le bien-être des employés qui travaillent
différemment et sont soumis à moins de stress. De plus, le fait de les inclure dans le processus
d'amélioration est valorisant pour eux, et permet de soulever des points que le management
n'avait pas vus.
La méthode Lean permet de réduire les coûts, ce qui en fait un outil efficace contre les
délocalisations. En revanche, certaines entreprises appliquent les principes du Lean management
dans le seul but d'augmenter leur productivité, sans se soucier de la qualité de travail de ses
employés. Les cadences sont alors accélérées et les déplacements réduits au minimum, voire
totalement supprimés. Les tâches sont divisées et les salariés deviennent ultra spécialisés, ce qui
est dévalorisant. Dans ces conditions, le stress, la fatigue, les risques de troubles musculo-
squelettiques et les maladies professionnelles se développent davantage et le moral des employés
est en baisse. On s'éloigne complètement de l'objectif initial du Lean pour se rapprocher du
taylorisme.
Pour ainsi dire, aucun système de production ou de management n’est véritablement idéal.
L’essentiel c’est de tendre vers le parfait en prenant en compte tous les maillons de la chaîne de
production.
24
III. BOITE A OUTILS

LEAN
Le pensé Lean renferme plusieurs méthode et technique, Le tableau suivant regroupe ces
différentes méthodes, techniques, outils et indicateurs du domaine du Lean selon le rôle qu’ils
jouent dans l’application du management maigre.
Domaine Nom Objectif
d’application
Schéma du processus de Calculer les temps d’opérations dans le cycle de
Représenter les production production
processus dans Diagramme Spaghettis Représenter la disposition des postes de travail et les
le temps et dans trajectoires
l’espace Value Stream Mapping VSM Illustrer une cartographie de la chaîne de la valeur
Valeur ajoutée VA Calculer la valeur ajoutée dans le cycle de réalisation
de la commande
Non-valeur ajoutée NVA Calculer le temps gaspillé dans le cycle de
réalisation de la commande
Lead time Calculer le délai depuis la réception de la commande
client jusqu’à la livraison du produit final
Takt time Donner le rythme de la demande du client qui
correspond à la cadence de fabrication d’un produit
Temps de cycle Calculer le temps total de fabrication d’un produit par
un opérateur dans sa cellule ou dans la ligne de
production
Goulot d’étranglement Identifier l’activité la plus lente de la chaîne logistique
pour augmenter son rendement
Système 5S Organiser le poste de travail pour le rendre ergonome
et performant
Régulariser les Flux continu Éliminer les stocks et les attentes des opérateurs
flux et
stabiliser les Équilibrage de ligne Équilibrer les charges des opérateurs de la ligne de
production
25
processus Cellules en U Aménager les postes de travail en U dans l’ordre du

flux physique
One-piece-flow Effectuer le flux de matières pièce à pièce par les
machines sans arrêt et sans défaut
Entonnoir de variété de la Identifier les processus où commence la
production différenciation des produits
Maintenance Productive Totale Améliorer le rendement des machines et de
TPM l’équipement
Taux de Rendement Calculer le taux d'utilisation de machines
Synthétique TRS
Single Minute Exchange of Die Changer la série de production en moins de 10
SMED minutes
Système Kanban Fabriquer la quantité strictement nécessaire pour
réaliser la commande
Carte Kanban Gérer la production et les stocks afin d’approvisionner
les postes de montage
Supermarché Gérer les flux physiques où l’application du flux
continu est impossible
File d’attente FIFO Limiter le volume du stock en-cours à une valeur
maximale
Heijunka Effectuer le lissage de la production pour éviter les
périodes de travail intenses et les périodes d’inactivité
Juste-à-temps JAT Livrer au bon moment le produit nécessaire
Tournée du laitier Optimiser le temps du transport des produits chez
client
Poka-Yoke Réduire au minimum les défauts grâce au feedback et
à l’action corrective immédiate
Contrôle visuel Prévenir et réagir rapidement aux non-conformités
Standardisation du travail Exécuter la séquence d’opérations de la meilleure
façon possible identifiée jusqu’à maintenant
Maintenir les Takt time Fixer le rythme du travail
améliorations Séquence de travail standard Décrire l’ordre des tâches
et développer le
Carte de standardisation du Faciliter et surveiller le travail en formalisant le mode
potentiel
travail opératoire
26
humain Work-In-Process WIP Respecter la taille minimale du stock en-cours qui

assure l’exécution régulière d’opérations (sans arrêt du
flux de matières)
Cross training Partager les connaissances au sein du groupe de travail
Kaizen Poursuivre la démarche d’amélioration continue
Système de suggestions du Développer le potentiel humain et améliorer les
personnel performances
Évaluer la Valeur ajoutée VA Calculer la valeur du produit du point de vue du client

satisfaction
client
Tableau 6 : Boite à outils Lean 2
L’objectif du Lean consiste à satisfaire les besoins des clients avec un engagement minimum
d’argent et de moyen de la production. Afin de minimaliser les coûts et les ressources, il est
recommandé d’éliminer ou réduire le gaspillage dans tous les domaines d’activité d’entreprise grâce à
la rationalisation continue de toute la société et de ses relations avec ses partenaires. Ceci permet de
diminuer le gaspillage, tout en gardant l’équilibre entre les besoins des clients et les capacités de
l’entreprise. Ainsi, l’organisation peut améliorer ses performances en termes de productivité et de
flexibilité tout en accélérant ses flux, en réduisant ses investissements, les défauts, le stock, les moyens
de transport, l’espace du magasin et l’espace de production.
CONCLUSION :
En conclusion, ce mini projet nous a permis de comprendre les concepts de Lean management. En
effet, la méthodologie Lean vise à réduire ou à éliminer toutes les activités non rentables d'une
entreprise. Cette méthode a ses limites, mais si elle est correctement appliquée, elle permet de
réconcilier productivité et qualité de travail.
Ainsi, si vous optez pour la méthodologie Lean, ne négligez pas le bien-être de vos employés. Il
essentiel qu'ils gardent leur enthousiasme et leur motivation pour continuer d'être performants dans
leurs tâches quotidiennes.
2
Source : Méthodes, techniques, outils et indicateurs du domaine du Lean selon (Blondel, 1997 ; Dobrzyński,
1999 ; Harmol et Mantura, 1998
27
1. Value Stream Mapping

a. Notions
La Value Stream Mapping, ou VSM, a été francisée en Cartographie de la Chaîne de

Valeur.
La « cartographie » désigne la réalisation de carte, c'est-à-dire la simplification de phénomènes
complexes, synthétisée sur un support physique, et permettant une compréhension rapide et pertinente.
Dans ce cas précis, la cartographie concerne la « chaîne de valeur ».
b. La chaîne de valeur 3:
La chaîne de valeur est la décomposition de l’activité de l’entreprise en une séquence

d’opérations élémentaires. Elle permet d’identifier les opérations à valeur ajoutée (et celles de non-
valeur ajoutée) entrant dans la composition/fabrication du service/produit, tel qu’il est attendu par le
client.
La détection de la non-valeur ajoutée se fait en suivant le produit tout au long de sa fabrication,
et en identifiant les gaspillages. Les opérations à valeur ajoutée sont à l’inverse les activités qui
transforment la matière et contribue à la rendre conforme aux attentes du client.
c. La philosophie de la VSM
Introduite par Michael PORTER en 1985, la chaîne de valeur mise sur l’analyse des processus
internes et des procédés d’une entreprise pour répondre à un avantage concurrentiel.
L’outil VSM s’est imposé comme une méthode destinée à repérer les sources de gaspillages
dans les Chaînes de valeur individuelles, c'est-à-dire pour un produit ou une famille de produit.
La valeur étant une notion définie par le client, il est logique de commencer par lui. La
méthodologie suivie est donc la suivante :
3
Source : S. LAMBER, G. ABDUL-NOUR, M-F. LORTIE, Cartographie de la chaîne de valeur : Cerner la valeur pour obtenir un
avantage concurrentiel, Université du Québec à Trois-Rivières
28
1) Suivre le chemin de fabrication d’un produit à partir du client jusqu’au fournisseur

2) Représenter visuellement et précisément chaque procédé tout au long du flux du matériel et
de l’information
Poser les questions clés et dessiner la nouvelle chaîne de valeur.

Ainsi, comme l’illustre la Figure 15, la construction de la carte VSM va dans le sens
inverse de la chaîne de création de valeur.
Figure 15. Chaîne de création de valeur d’un produit4
d. Les types de temps
Le formalisme du dessin sera détaillé plus loin. Avant tout, il est nécessaire d’introduire
plusieurs types de temps nécessaires pour la construction de la carte VSM.
4
Source : Présentation du Consortium de recherche FOR@C, Value Stream Mapping - Formation, Université de Laval
29
• Le Temps de Cycle (TC)
Il s’agit du temps qui s’écoule entre la production de deux pièces par le processus. Il se
calcule en divisant une durée par le nombre d’éléments produit par le processus pendant ce laps de
temps. 17
Dans l’exemple de la Figure 13, si la machine du processus A produit 20 pièces à la minute,
alors le Temps de Cycle est de 3s.
Temps de Cycle
Processus A
Figure 16. Schéma du Temps de Cycle5
• Le Délai d’Exécution (DE)
C’est le temps qu’il faut pour une pièce pour parcourir un processus dans sa totalité. Pour le mesurer,
il suffit de choisir une pièce et de la suivre du début à la fin, comme l’illustre la Figure.
Délai d’Exécution
Processus A
Figure 17. Schéma du Délai d'Exécution4
5
Source : M. ROTHER, J. SHOOK, Bien voir pour mieux gérer, Edition française réalisée par l’Institut Lean France, 2008
30
Le Lead Time (Délai de Production en français), est le délai d’exécution appliqué à la totalité de la
production du produit ou service, c'est-à-dire de la réception des matières premières jusqu’à
l’expédition des produits finis.
• Le Temps de Valeur Ajoutée (TVA)
Comme expliqué précédemment, il s’agit du temps de travail consacré aux tâches de production qui
transforment le produit de telle façon que le client accepte de payer pour l’avoir. Il se calcule en faisant
la somme des temps dits « verts » (aussi appelés temps de valeur ajoutée), par opposition au temps «
rouges » qui sont des temps de non-valeur ajoutée. Ces deux types de temps sont présentés dans la
Figure.
Temps de Valeur Ajoutée
Figure 18. Schéma du Temps de Valeur Ajoutée6
e. Les avantages de la Value Stream Mapping7
La VSM est un outil essentiel dans le Lean Manufacturing, et ce pour plusieurs raisons :
– elle met en évidence la création de valeur.

– elle aide à dépasser le niveau des processus individuels simples – par exemple : assemblage,
emboutissage … – et à visualiser la chaîne de production dans son ensemble (la carte
VSM débute avec l’arrivée des matières premières de chez le fournisseur et se termine avec
l’expédition des produits finis vers le client final)
– elle permet d’aller au-delà des manifestations du gaspillage : elle en indique les causes
– elle fournit une base d’échange pour discuter de l’intérêt des divers processus de fabrication
– elle constitue un avant-projet de conversion vers une démarche au plus juste, l’ébauche du
plan d’une future organisation
– la carte VSM fait ressortir les liens entre les flux de matières et les flux d’information
6
7
Source : M. ROTHER, J. SHOOK, Bien voir pour mieux gérer, Edition française réalisée par l’Institut Lean France, 2008
31
f. Les étapes de la VSM
Le VSM est un outil d’analyse incontournable pour révéler les dysfonctionnements ou les gisements
d’améliorations.
Un chantier VSM se décompose en 5 étapes principales :
Figure 19. les étapes d’élaboration du VSM
g. Construction d’une carte VSM
La VSM s’inscrit dans la démarche DMAIC. La constitution de la carte n’est donc pas une fin en soi,
ce n’est que la première étape de la réorganisation de la chaîne de production pour prétendre à un
système Lean. Un projet VSM complet, c'est-à-dire de l’état des lieux jusqu’au réagencement, se
déroule suivant les étapes de la Figure 16.
Famille de produits
Dessin de l’état actuel
Analyse
Dessin de l’état futur
Plan d’action et
Mise en œuvre
Figure 20. Déroulement d’une Value Stream Mapping8
8
32
Déterminer la famille de produits qui va faire l’objet de la VSM est la première étape. Il est
également nécessaire de choisir à quel niveau sera réalisée la VSM (procédé, usine, groupes d’usines,
entreprise complète).
Puis commence le travail de cartographie à proprement parlé : le dessin de l’état actuel. Son objectif
est de présenter un processus de façon rapide et visuelle afin d’aider à cibler les problèmes.
Cependant, la cartographie à elle seule n’apporte aucune solution. Elle permet seulement de
réfléchir, d’analyser et de proposer. Néanmoins, des idées d’amélioration émergent généralement
pendant la réalisation de la cartographie de l’état actuel alors que l’équipe se questionne sur la structure
et l’organisation des étapes de conception.
Puis vient l’étape de dessin de l’état futur. A partir des idées et des observations cumulées pendant les
étapes précédentes, il devient possible d’imaginer une meilleure organisation et de la représenter.
La dernière partie de la démarche est la rédaction d’un plan d’action et sa mise en œuvre. Cette partie
ne sera pas traitée dans le Chapitre II.
Famille de produits
Dessin de l’état actuel

Analyse
Dessin de l’état futur
Plan d’action et
Mise en œuvre
h. Choix de la famille de produits
Avant de commencer la construction de la carte VSM, il est nécessaire de choisir quel sera l’objet de
l’étude. Lorsque l’entreprise est de taille modeste et possède un portefeuille de produits restreint, le
choix se porte habituellement sur le produit phare, c'est-à-dire celui qui représente les plus grosses
ventes.
Pour les entreprises de taille plus importante, l’étude se portera sur une famille de produits. Il s’agit
d’un groupe de produits qui subissent des traitements semblables, c’est-à-dire qui passent sur des
équipements similaires.
33
La méthode ABC est un bon point de départ dans le choix de la famille de produits.
• La méthode ABC9
La méthode ABC a pour but de catégoriser des éléments en trois classes : A, B et C. Elle repose sur
le même principe que le diagramme de Pareto.
NB : Le diagramme de Pareto est basé sur la loi des 80/20 : 20 % des causes entraînent 80 % des
effets. Cela revient à dire qu’il est possible d’avoir un impact maximum sur un phénomène en
agissant sur un minimum de causes. La Figure 17 est un exemple de diagramme de Pareto.
Fréquence cumulée
(Pourcentage)
Fréquence
absolue)
(Valeur
Catégories de problèmes
Figure 21. Exemple de Diagramme de Pareto10
9
Source : http://chohmann.free.fr, consulté le 13 Novembre 2010
10
34
2. Méthode 5S
Pour atteindre les objectifs évoqués ci-dessus, des événements Lean (Value Stream Mapping,
5S, Kaizen, mise en place de Kanban …) sont nécessaires.
NB : Le but de l’outil 5S est l’organisation du plan de travail en un environnement fonctionnel.

Il se nomme ainsi car il est composé de 5 étapes dont les noms japonais commencent par « S » :
➢ Seiri – Débarrasser : supprimer tout ce qui est inutile sur l’espace de travail et son environnement
➢ Seiton – Ranger : trouver la bonne place pour chaque chose
➢ Seiso – Tenir propre : rendre l’espace de travail propre et le garder en état
➢ Seiketsu – Standardiser : définir des règles
➢ Shitsuke – Impliquer : respecter ce standard, faire respecter et progresser5
Figure 22. La méthode 5S56
55
Source : Présentation de S. QUESNEL à l’Université de Nancy, Le 5S, 2007
35
3. Méthode Kanban :
Kanban c’est un mot japonais qui signifie " Trace écrite ", elle est conceptualisée par l'ingénieur
industriel japonais Taïchi Ohno. Kanban c’est le passage des flux poussés aux flux tirés par la
demande. Une gestion kanban se matérialise par un circuit de containers et d’étiquettes entre postes avals
et postes amonts.
Elle consiste en un mode de gestion à point de la commande, où l’on cherche à minimiser les
stocks et à réapprovisionner le stock en fonction des besoins du client interne ou externe.
M. Ohno a alors recherché le moyen qui permette de produire :
• Le produit demandé.
• Au moment où il est demandé.
• Dans la quantité demandée.
a. Flux poussés et flux tirés
Flux de Flux de Flux de

Machine 1 produit Machine 2 Machine 3
Produit Produit
Figure 23. Ligne de production en flux poussées
(i) -Flux poussés :
• L’amont produit et met sa production à disposition de l’aval.

• Chaque machine est « pilotée » par la machine amont.
• L’aval s’adapte à ce qu’il reçoit de l’amont.
36
(ii) -Flux tirés :
Flux d’informations Flux d’informations Flux d’informations
Flux de Demande
Flux de Machine 3
Machine 1 produit Machine 2 produit
Les commandes clients

déclenchent la
production
Figure 24. Ligne de production en flux tirés
Le flux d’information=Flux des Kanbans est inverse au flux produit

• Le travail de chaque machine est commandé par celui de la machine aval.
• Le planning de production de chaque machine est le reflet de la consommation réelle de la
machine aval.
b. Description d’un système Kanban
Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns à la suite des
autres, et où le flux de production circule de gauche à droite en passant sur un poste puis sur l’autre…
On peut dire de manière simple que la méthode Kanban va consister à superposer au flux physique
de produits, un flux inverse d’informations.
Dans le détail, si l’on observe ce qui se passe entre deux postes de travail consécutifs, on peut
observer la situation illustrée dans la figure suivante :
Informations = Kanbans
(retours sur containers vides
ou …)
Containers pleins avec

Kanbans
Poste 1 Poste 2
Figure 25. Circulation des étiquettes Kanban
37
c. Étiquette Kanban
Le Kanban, l’étiquette a plusieurs fonctions. Elle est :
• Soit sur un contenant plein : chez le fournisseur, ou dans le flux physique, ou chez le client.
• Soit dans le flux d’informations, encore chez le client, ou en retour vers le fournisseur, ou
chez le fournisseur.
L’étiquette Kanban est donc la matérialisation des flux de matières (du fournisseur jusqu’au client)
et/ou des flux d'informations (du client jusqu’au fournisseur).
Pour tirer le flux, il remplace les fiches suiveuses utilisées pour pousser la production.
Un Kanban est une carte portant au moins les informations suivantes :
- La nature du contenu, nom et code

- Taille du contenu, nombre de pièces
- Pour qui ? (Le client)
- De qui ? (Le fournisseur)
- Lieu de stockage.
38
d. Objectifs
- Être organisé en interne pour pouvoir produire à la demande variée du client et son délai.
- Juste ce qu’il faut et quand il faut (ni trop tôt ni trop tard).
- Être capable de produire un peu de tout, tout le temps.
Cela implique :
- Que l’on puisse changer rapidement de série pour faire face à la demande.
- Que l’on connaisse le nombre de composants à fabriquer et quand il faut lancer leur fabrication
exactement.
- Que l’on puisse transmettre simplement et rapidement les demandes du client à la production.
- Que l’on supprime les aléas dus aux pannes de machines.
- Que l’on augmente la flexibilité des machines et la polyvalence du personnel.
e. Taille de boucle
Pour chaque référence, entre le client et le fournisseur, circule un nombre défini de kanban
Nombre Kanban (Nombre des contenants *(consommation moyenne *délai réapprovisionnement + stock de sécurité)
dans la boucle =
Capacité de contenant
39
a. Types de Kanban
Kanban à 1 boucle Kanban à 2 boucles

-Le client consomme les pièces usinées par le -Le kanban de prélèvement est le ticket avec
fournisseur lequel le client vient prélever dans le stock pied
-Chaque fois qu’il utilise un container de pièces il deligne du fournisseur.
détache une carte kanban qu’il renvoie au -À l’arrivée dans le stock pied de ligne, l’opérateur
fournisseur du client met son ticket de prélèvement à la place
- Pour le fournisseur cette carte constitue un du ticket de production porté par le container
ordrede fabrication d’un container de pièces qu’il va emmener.
- Quand le fournisseur a terminé la fabrication -Le ticket de production ainsi libéré est
ducontainer, il attache à celui-ci le kanban. amenéchez le fournisseur pour être mis au
planning.
-Le kanban de prélèvement dans la boucle
deprélèvement
Flux d’Informations = Flux des Kanban
Flux de -Après prélèvement, le kanban de
Fournisseur Produit Client
prélèvement est sur le container plein qui est
amené chez leclient
-Il sera réutilisé pour prélèvement lorsque
le container plein qu’il a accompagné aura
été consommé …
Stock pied
de ligne
Tableau 7 : Kanban à 1 boucle et Kanban à 2 boucles
I. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté le Lean Manufacturing et les différents outils.
Source Kanban: https://fr.scribd.com/presentation/391862822/La-Methode-KANBAN

40
Chapitre 3 : Elaboration de la carte de flux actuel (VSM), de la carte de flux futur (VSD) et du plan d’action
CHAPITRE 3 :
ELABORATION DE LA CARTE DE
FLUX ACTUEL (VSM), DE LA
CARTE DE FLUX FUTUR (VSD) ET
DU PLAN ’ACTION
41
INTRODUCTION
Dans ce chapitre on va appliquer la méthode VSM au sein de l’entreprise Axoplast dans le

but de construire le cartographier de l’état actuel de l’atelier. A chaque fois pour un nouveau
projet il faut suivre des étapes pour garantir le bon déroulement de l’analyse de l’état actuel
au sein de l’entreprise en identifiant les axes d’amélioration pour gagner en compétitivité et
mettre en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise ainsi que les opportunités et les
menaces.
Comment mettre en évidence les axes d’amélioration ?
Pour répondre correctement à cette question, il faudra une approche méthodique basée sur
l’exactitude de la phase de collecte des données, l’élaboration de la chaine de valeur et la
culpabilité pour analyser et détecter les aléas.
I. ANALYSE ETUDE DE L’ETAT ACTUEL
Le but de cette étude est de collecter les données nécessaires pour l’avancement du travail et
pour la compréhension du problème, ainsi pour bien identifier les points faibles et préciser les
champs d’action et le périmètre d’amélioration.
42
Magasin
Figure 26. Etat actuel de l’atelier assemblage
43
1. 1 ère étape du VSM : Choix de la famille de produits
La société Axoplast a lancé un nouveau projet VEKA ce qui représenté par le collage des
joints lorsqu’un projet en démarrage alors il nécessite des actions et des suivis pour améliorer
et qualifier le processus pour atteindre l’objective qualité, coût et délai.
Ce projet nécessite la fabrication des plusieurs produits qui sont vendus de même quantité,
alors dans notre cas pour choisir la famille de produit concerné, alors il faut classifier chaque
produit et ses étapes de fabrication comme il indique le tableau suivant:
Etape Droit /
dessous / Dessous /
gauche Dessous Dessous Joint Famille/ % des
extrémité coté dessus
corps parclose SEBS Groupe ventes
seuil extérieur
Réf
pièce
106161 D/G X X X X X X
106162 D/G X X X X X X
G1 15%
106163 D/G X X X X X X
106164 D/G X X X X X X
106165 D/G X X X X X X
106166 D/G X X X X X X
106167 D/G X X X X X X G2 75%
106168 D/G X X X X X X
106169 D/G X X X X X X
106170 - X X X X X G3 10%
Tableau 8 : Etapes de chaque produit
Dans la première sélection on remarque que presque tous les produits passent par les mêmes
étapes. Chaque produit se fabrique dans un processus spécifique selon la taille de produit et
selon la difficulté comme il indique la figure suivant :
44
Figure 27. Division de chaque produit selon la taille et la difficulté et son processus
45
Dans notre étude nous sommes intéressés aux produits de G2 puisqu’ils se passent par les
mêmes étapes et sont de produit ayant le plus grand impact sur les ventes vues la difficulté
de processus.
Après avoir identifié la famille de produit, maintenant nous passons à la réalisation de la
Cartographier de l’état actuel.
2. Descriptif du processus de fabrication de notre famille de

produit VEKA
- Le déroulement du processus de notre produit commence par l’arrivage de la matière

première au magasin où on fait le stockage des différents composants et des joints des
produits VEKA dans un emplacement bien défini pour chaque type de matière.
- Les composants sont stockés dans une zone pilotée par un logiciel de gestion de flux
dynamique appelé Mig_Gest
- Les composants sont amenés par la suite dans l'atelier d'assemblage pour assurer les collages
des joints
- Par la suit les ouvriers réalisent les opérations des collages des produit VEKA par un ordre
qui donner plus d’étanchéité
46
-
Chef d’equipe OF complet
Collage des joints
-
-
Préparation de
- l’OF
- Operateur Produit fini
-
-
OF complet
-
-
-
Atelier
- d’assemblage
-
-
-
-
Magasin
-
-
Magasinier
OF complet
Figure 28. déroulement des produits VELA
Client
47
3. Analyse de la demande du client
Le client des produits VEKA est la société Axoplast, ce client demande une quantité de 2500
pièces pour le produit Embout seuil que ce soit droit, gauche ou meneaux. Le transport des
produits finis se fait par le camion d’une façon mensuel.
a. Le fournisseur des joints plastique

Les joints du plastique des produits est la même qui vient du même fournisseur « VEKA »,
l’export de la matière première se fait par le bateaux.
b. Gestion de production
L’atelier assemblage fonctionne avec 2 équipes, chaque équipe travail 8h alors le temps
d’ouverture total de l'atelier est 16h avec deux pousses de 15 minutes, et 6 jours réservé à la
production du produit VEKA afin de produire 2500 pièces.
Led time = 41j soit 2345837 s
TVA = 799 s
Efficience = 0.03406 %
4. Chronométrage
On applique le chronométrage pour mesurer les délais d’exécution et les temps de cycle de
chaque poste et le temps d’approvisionnement de série pour postes, pour en déduire le temps
moyen.
48
a. Opération 1 : collage joint dessous / extrémité seuil Référence : 033052
Processus
Temps de cycle Délai d’Exécution
Nombre de fois
1 15 15
2 16 16
3 14 14
4 15 15
5 15 15
6 16 16
7 15 15
8 16 16
9 17 17
10 16 16
Total 155 155
Moyen 15.5 soit 16 s 15.5 soit 16 s
Tableau 9 : Chronométrage TC et DE de la Référence : 033052
b. Opération 2 : Collage joint Dessous / coté extérieur : 033053
Processus
Nombre de fois
1 14 14
2 15 15
3 14 14
4 14 14
5 14 14
6 13 13
7 14 14
8 15 15
9 15 15
10 14 14
Total 141 141
Tableau 10 : Chronométrage TC et DE de la référence 033054
49
c. Opération 3 : Collage joints dessous corps Référence : 033039
Processus
Nombre de fois
1 13 13
2 12 12
3 12 12
4 15 15
5 12 12
6 13 13
7 15 15
8 14 14
9 15 15
10 15 15
Total 136 136
d. Opération 4 : Collage joint Dessous parclose Référence 033054 + Joint SEBS +

décorticages des 10 joints
Processus
Nombre de fois
1 15 3min 13 s
2 13 3min 9 s
3 13 3min 16 s
4 14 3min 2 s
5 14 3min 20 s
6 13 3min 11 s
7 15 3min 13 s
8 14 3min 12 s
9 15 3min 7 s
10 14 3min 15 s
Total 140 1918
Moyen 14 s 19.18 soit 19 s
50
e. Opération 5 : Collage joint dessus Référence 033051 + décorticages de 10 joints
Processus
Nombre de fois
1 20 4min 23 s
2 27 4min 19 s
3 18 4min 17 s
4 27 4min 22 s
5 18 4min 20 s
6 19 4min 18 s
7 21 4min 16 s
8 19 4min 19 s
9 19 4min 21 s
10 22 4min 22 s
Total 210 2597
Moyen 21 s 25.97 soit 26 s
f. Opération 6 : tri et conditionnement 20 sache / carton
Processus
Nombre de fois
1 38 s 12min 23 s
2 34 s 12min 28 s
3 34 s 12min 31 s
4 36 s 12min 32 s
5 35 s 12min 27 s
6 32 s 12min 28 s
7 34 s 12min 31 s
8 33 s 12min 29 s
9 35 s 12min 28 s
10 32 s 12min 25 s
Total 343 s 7482
Tableau 14 : Chronométrage TC et DE de l’opération tri et conditionnement
➢ Rq : dans les opérations 1 ,2 et 3 le TVA = DE signifie que tous les temps du processus sont
des temps verts, donc que chaque seconde passée par la pièce dans le processus apporte de la
valeur ajoutée à cette dernière.
➢ Rq : par contre les autre opérations DE>TC vu les opérations de décorticages et de tri.
51
g. Alimentation de la matière (collage joint dessous / extrémité seuil)
Temps de changement de série (T. d’appro):
N° changement Temps d’approvisionnement

1 1min 20 s
2 1min 25 s
3 1min 19 s
4 1min 30 s
5 1min 20 s
Total 828 s
Moyen 82.8 soit 83 s
dessous / extrémité seuil référence 033052»
h. Alimentation de la matière (Collage joint Dessous /coté extérieur)

1 1min 48 s
2 1min 27 s
3 1min 18 s
4 1min 29 s
5 1min 33 s
Total 455 s
Moyen 91 s
Dessous /coté extérieur référence 033053 »
52
i. Alimentation de la matière (Collage joint Dessous corps)

1 1min 31 s
2 1min 29 s
3 1min 35 s
4 1min 40 s
5 1min 29 s
Total 928 s
dessous corps référence 033039 »
j. Alimentation de la matière (Collage joint Dessous parclose + Joint SEBS)

1 1min 33 s
2 1min 35 s
3 1min 34 s
4 1min 30 s
5 1min 33 s
Total 465 s
Moyen 93 s
dessous parclose référence 033054 »
53
k. Alimentation de la matière (Collage joint dessus)

1 1min 32 s
2 1min 29 s
3 1min 33 s
4 1min 28 s
5 1min 42 s
Total 464 s
dessus référence 033051 »
l. Alimentation de la matière OP 6 (tri et conditionnement 20 sache / carton)

1 58 s
2 1min 13 s
3 1min 9 s
4 1min 2 s
5 1min 7 s
Total 329 s
Tableau 20 : Chronométrage du temps de changement « Alimentation de la matière OP6 »
5. Calcul
a. Takt time « TT »
Le rythme nécessaire de la production. Il représente le temps moyen disponible pour produire
un bien, en fonction du rythme de la demande.
* seuls les arrêts autorisés sont déduits (pauses, repas, réunions, nettoyage de poste). La
cadence n’autorise pas les arrêts processus (changements de colis).
54
Afin de satisfaire la demande client, tous les temps de cycle des différents processus de
collage doivent être inférieurs ou égales au Takt Time.
• Journée de travail : 16h

• Deux pousses de 15 min
• Jour réservé à la production de produit VEKA gauche et droit : 147h et 3 min *2 soit 13
jour
• Demande de client :
Produit droit 2500 pièces
Produit gauche 2500 pièces
TT= (Temps d’ouverture – Arrêts programmés) / Quantité de pièces demandés
TT = [(16h*3600)-(15*2*60)]*13 / 5000
b. seconde
TT = 145.08 soit 145 Lead time « LT »
Lead time = Délais d’exécution + Temps de traversée des stocks
Quantité MP = 5000 pièces
Temps de stockage MP = (5000*145)
Temps de stockage MP = 725000 s
Temps de stockage entre les postes = (2500 + 2500 + 2500 + 2500 + 2500) * 145
Temps de stockage entre les postes = 1812500 s
Temps de stockage PF dans le magasin = (5000 * 145)
Temps de stockage PF dans le magasin = 725000 s
Lead time = 725000 + 1812500 + 725000 + 16 +14 + 14 + 19 + 26 + 34
Lead time =3262623 s
Lead time/j = 3262623 /57600 s
Lead time/j = 56.6 soit 57 j
55
• Quantité matière première :
- Quantité droit 2500 pièces

- Quantité gauche 2500 pièces
• Takt time: 145 s.
• Quantité demandé:
- Quantité droit 2500 pièces

- Quantité gauche 2500 pièces
• Quantité produite 5000 unités.
• Travail 57600 s par jour.

c. Temps de valeur ajoutée
TVA = Somme des temps de cycle des opérations
TVA =16 + 14 + 14 + 15 + 25 + 29
TVA = 113 s
d. Efficience
Efficience = TVA / lead time
Efficience = 113/ 3262623 s
Efficience = 0.0000346 = 0.00346 %
 Le ratio d’efficience est très faible en effet le temps de valeur ajoutée représente
0.00346% du Lead time.
 Notre objectif principal est d’optimiser le ratio d’efficience sensiblement.
56
La collecte des données est maintenant terminée, nous avons dans un premier temps récolté
les informations en suivant le flux de matière et flux d’informations pas à pas dans le but de
réaliser la cartographie de l’état actuel, Après, on a installé la logiciel EDRAW MAX sur pc
pour schématiser les données collectées précédemment.
Figure 29. Interface EdrawMax
II. 2 EME ETAPE DU VSM : REALISER LA CARTE

DES FLUX ACTUEL
Maintenant la cartographie de la chaîne de valeur est schématisée comme dans la figure

suivante, à partir de cette cartographie de l’état actuel, nous pouvons identifier les différentes
sources de gaspillage.
57
Figure 30. Cartographie de Value Stream Mapping VSM
➢ Sur la base de nos observations sur le Gemba, nous avons constaté que les produits suivent le
même processus de fabrication et utilisent les mêmes composants, Même joint pour la même
référence. Il s’agit d’un processus purement manuel
6. Contexte du problème :
Un élément qui surprend lorsqu’on regarde la carte VSM de l’entreprise Axoplast est le
temps de valeur ajouter 113 secondes comparé au Lead Time 3262623 soit 57 jours, Le
rapport des deux est égal à «0.00003463» ce qui veut dire que seulement «0.003463 % » du
temps passé par les produits dans l’entreprise est du temps de valeur ajoutée.
Les problèmes rencontrés par l’entreprise concernant le flux de fabrication de ce produit sont
:
L'atelier assemblage fonctionne par opération (travail par bloc), c'est-à-dire que les opérations
sont réalisées par flux poussés donc il faut s'orienter vers le flux continu (one-pièce-flow)
58
Figure 31. Migration d'un fonctionnement en îlots isolés vers un flux continu
• Déséquilibrage entre le poste 5 et le poste contrôle et conditionnement : L’ouvrière de la
poste contrôle et conditionnement attend l’ouvrière de la poste 5 poste jusqu’elle termine sa
tâche, ce qui engendre une perte de temps dans le poste contrôle et conditionnement.
• La durée de changements des colis (temps d’approvisionnement) à l’autre est très élevée :
Les temps de changement des colis entre les poste est (520 s) en temps masquer.
• Sur stockage des produits semi-finis : Nous avons estimé un stock qui représente 40% de la
surface d’assemblage à couse de la répartition de stock de même références sur zone déférent,
2500 pièces à chaque poste nous remarquons que cette méthode à cause plusieurs problèmes
d’encombrement et une mauvaise organisation.
59
7. Analyse de la cartographie de la chaine de valeur
a. Equipe de projet
Member Fonction
Mr. Methnani Ghassen Responsable qualité
Mme. Hannen Chef d’equipe

Jaziri Sabri Etudiant
Tableau 21 : Equipe de projet
b. Chercher les causes profondes
Suite à une séance de brainstorming, nombreuses gaspillages ont été remarqué. En vue de
déterminer les causes profondes, nous avons réalisé le diagramme d’Ishikawa qui nous
permetde dégager les causes racines.
Question de départ : quelles sont les causes qui participent aux nombreuses gaspillages
dans une chaine d’assemblage des produit VEKA ?
▪ Milieu
- P1 : Répartition de stock de même références sur zone défirent ce qui engendre plusieurs
problèmes d’encombrement et de mal organisation.
- P2 : Absence de traçage du sol
- P3 : Eclairage insuffisant sur poste
▪ Méthode
- P4 : Absence de 5 S
- P5 : Absence du système Kanban
- P6 : Pas d’application du l’esprit Lean Manufacturing
- P7 : Pas d’équilibrage des postes
- P8 : Détection du goulot d’étranglement
- P9 : Pas de standard défini
60
- P10 : Absences de mode opératoire
- P11 : Absences des managements visuels
- P12 : méthodes de travail non ergonomique
▪ Main d’œuvre
- P13 :Sous-utilisation des compétences
- P14 : Manque de formation pour le personnel
- P15: Déplacement inutile pour chercher les composants est les joints
- P16 : Rework
- P17 : Manque de personnel
▪ Matière
- P18 : Stock en cours élevé
- P19 : Emplacement des composants VEKA dans zone de stockage est parfois non identifié
- P20 : Manque d’outillage
- P21 : Matières joint délicat
61
c. Diagramme d’Ishikawa
Figure 32. diagramme d’IshikawaD- Diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phénomènes par ordre
d’importance. Ce diagramme et son utilisation sont aussi connus sous le nom de
« Règle 20/80 », il nous aide à préciser les causes sur lequel il faut agir en priorité pour
résoudre une grande partie apparus. En effet, nous avons opté pour l’outil de vote pondéré
Multicritères qui sert à dégager l’ordre d’importance de gaspillages, pour le réaliser nous
avons demandé à responsable qualité, chef d’équipe de l’atelier assemblage et l’operateur de
donner une note pour chaque cause.
❖ Critères :
C1 : Urgence (*5)
C2 : Cout (*2)
C3 : Efficacité (*4)
62
❖ Pondération des critères :
1 : Moins important
2 : Moyennement important
3 : Important
Problème Responsable qualité Chef d’equipe Operateur Total
C1 C2 C3 C1 C2 C3 C1 C2 C3
(*5) (*2) (*4) (*5) (*2) (*4) (*5) (*2) (*4)
P1 3*5 2*2 3*4 3*5 2*2 3*4 2*5 2*2 3*4 88
P2 2*5 2*2 3*4 1*5 2*2 2*4 1*5 2*2 2*4 60
P3 1*5 1*2 2*4 1*5 1*2 2*4 2*5 1*2 1*4 46
P4 3*5 2*2 3*4 3*5 2*2 3*4 3*5 1*2 3*4 91
P5 3*5 3*2 3*4 3*5 2*2 3*4 3*5 3*2 3*4 97
P6 3*5 2*2 3*4 3*5 1*2 3*4 3*5 2*2 2*4 87
P7 3*5 2*2 2*4 2*5 3*3 3*4 2*5 1*2 2*4 78
P8 3*5 1*2 2*4 2*5 1*2 3*4 3*5 1*2 3*4 78
P9 3*5 2*2 3*4 3*5 1*2 3*4 2*5 2*2 3*4 86
P10 3*5 3*2 3*4 3*5 1*2 2*4 2*5 1*2 3*4 82
P11 2*5 2*2 2*4 1*5 2*2 2*4 1*5 2*2 1*4 52
P12 3*5 2*2 3*4 3*5 2*2 3*4 2*5 2*2 3*4 88
P13 1*5 1*2 1*4 1*5 1*2 1*4 1*5 2*2 1*4 35
P14 1*5 1*2 1*4 1*5 1*2 1*4 1*5 2*2 1*4 35
P15 3*5 3*2 2*4 3*5 2*2 2*4 2*5 1*2 2*4 76
P16 1*5 1*2 1*4 1*5 1*2 1*4 1*5 2*2 1*4 35
P17 3*1 3*3 3*1 3*1 3*3 3*1 2*5 3*1 2*4 51
P18 3*5 3*2 3*4 3*5 3*2 3*4 3*5 3*2 3*4 99
P19 2*5 2*2 3*4 1*5 2*2 2*4 1*5 2*2 2*4 56
P20 1*5 2*2 2*4 2*5 1*2 2*4 2*5 1*2 1*4 53
P21 1*5 1*2 1*4 1*5 1*2 1*4 1*5 2*2 1*4 35
Tableau 22 : Analyse multicritères
63
Nous avons combiné les causes de gaspillages dans des catégories pour faciliter leur
traitement comme dans le tableau suivant :
N° Causes Poids Cumule % cumulé

1
Répartition de stock de même références sur zone
défirent ce qui engendre plusieurs problèmes
d’encombrement et de mal organisation + Absence de
522 522 37
traçage du sol + Stock en cours élevé (file d’attente) +
pas d’application du l’esprit Lean Manufacturing +
Absence de 5 S + Absence de système Kanban
2
Pas d’équilibrage des postes + Détection du goulot
d’étranglement + Déplacement inutile pour chercher
les composants est les joints + Emplacement des 288 810 21
composants VEKA dans zone de stockage est parfois

non identifié
3
Absences de mode opératoire + Pas de standard
220 1030 16
défini + absences des managements visuels
4
Absence de l’ergonomie de travail 88 1118 6
5 Manque de formation pour le personnel + Sous-

70 1188 5
utilisation des compétences
6
Rework + Matières joint délicat
70 1258 5
7 51 1309 4
Manque de personnel
8 48 1357 3
Absence de motivation personnel
9
Eclairages insuffisant sur poste 46 1403 3
Total 1403
Tableau 23 : catégorisation des causes de gaspillages
64
Suite à ce tableau, nous avons représenté le diagramme de Pareto sur Microsoft Excel comme
l’indique la figure suivante :
Figure 33. diagramme de Pareto
Interprétation :
Les 4 premières causes sont égales à 4/10 = 40% représentent 80 % du problème

d’intensification des MUDA. Dans ce cas, nous avons utilisé le vote multicritère. En outre,
nous avons montré dans un premier temps qu’il est plus payant d’attaquer aux 4 premières
causes de défauts plutôt que chercher à élucider les causes qui n’apparaissent que très
rarement pour garantir une amélioration rapide et efficace.
Nous allons développer en premier lieu des actions correctives pour résoudre les causes
cruciales dues aux déficiences, nous avons classé les causes selon des catégories :
Catégorie 1: Aménagements des chantiers et réduction de stocke
• Répartition de stock de même références sur zone défirent ce qui engendre plusieurs
problèmes d’encombrement et de mal organisation
• Absence de traçage du sol
65
• Stock en cours élevé (file d’attente)
• pas d’application dul’esprit Lean Manufacturing
• Absence de 5 S
• Absence de système Kanban
Catégorie 2 : Equilibrage du poste de travail et élimination de temps d’appro
• Pas d’équilibrage des postes
• Détection du goulotd’étranglement
• Déplacement inutile pour chercher les composants est les joints
• Emplacement des composants VEKA dans zone de stockage est parfois non identifié
Catégorie 3 : standardisation du poste de travail
• Absences de mode opératoire

• Pas de standard défini
• absences des managements visuels
Catégorie 4 : ergonomie de poste
• Absence de l’ergonomie de travail
Catégorie 5 : autres
• Manque de formation pour le personnel
• Sous-utilisation des compétences
• Rework
• Matières joint délicat
• Manque de personnel
• Absence de motivation personnelle
• Eclairages insuffisant sur poste
66
d. Classement des 6 MUDA
Nature Gaspillages
Sur stockage Stock en cours élevé (file d’attente)
Mouvement inutile Déplacement inutile pour chercher les composants est les joints
Non qualité Rework
Temps d’attente Pas d’équilibrage des postes
Sous-utilisation Discipline, implication et formation du personnel
des competences
Transport et
Déplacement des composants est les joints
déplacement inutile
Tableau 24 : les 6 MUDA
Apres avoir libérer les lacunes et les anomalies de la cartographie actuelle, nous avons réalisé
une nouvelle cartographie future sans MUDA en éliminant toute source de gaspillages afin de
mettre en œuvre un plan d’action pour les améliorer
67
III. 3EME ETAPE : CONCEVOIR LA CARTE DES

FLUX FUTURS : VSD
Définir une vision représentant les

flux de matériel et d’information sur
la carte actuelle répondant aux
besoins du client :
- Identifier et reporter toutes les
Sources de gaspillages, MUDA,
- Identifier et reporter les idées
d’amélioration.
Figure 31 : 3éme étape du VSM
Maintenant il est important d’identifier toutes les sources de gaspillages et proposer les
idées d’amélioration pour résoudre les problèmes cités auparavant. Pour se faire on doit tracer
une VSD (Value Stream Design) pour décrire la vision future de nos flux physiques et
informationnels en éliminant tous les types des mudas.
Cette cartographie d’état futur va nous permettre par la suite de tracer un plan d’action à
suivre pour appliquer ses améliorations. Elle représente une feuille de route listant l’ensemble
des actionsà mener.
68
Pour construire la cartographie de chaîne de valeur de l’état futur nous nous sommes
appuyés sur la méthode développée par Rother et Shook (Rother et Shook, 2009). Cette
démarche est guidée par les réponses obtenues aux 7 questions suivantes :
Question 1 - Quel est le Takt Time de la chaîne de fabrication ?

Les produits finis vont-ils séjourner dans un dépôt ou seront-ils directement
Question 2 -
acheminés au quai d’expédition ?
Question 3 - Où est-il possible d’établir un flux continu ?
Où est-il nécessaire de mettre en place un flux tiré ? un couloir FIFO ?
Question 4 -
Question 5 - Quel sera le processus régulateur ?
Question 6 - Quel doit être le délai de gestion ?
Question 7 - Quelles sont les autres améliorations à mener ?
Tableaux 21 : Questions structurant le remaniement de la chaîne de valeur
Les questions du Tableau 21 vont être reprises une à une et appliquées aux cas de l’exemple
de l’entreprise Axoplast. Ainsi il deviendra possible d’envisager une nouvelle organisation de
la production et une carte VSM remaniée.
Question 1 - Quel est le Takt Time de la chaîne de fabrication ?
Dans le cas de l'entreprise Axoplast, la demande client est de 5000 pièces par mois. Deux
équipes se relaient, chacune travaille 8 heures par jour avec 15 minutes de pause, 13jours
réservé à la production de produit VEKA.
[(16*60*60) - (15*2*60)]*13
= 145 s
5000
Pour répondre à la demande client, la société Axoplast doit produire une pièce chaque le
145 s. Il faut adapter le rythme de production au rythme de consommation du client.
Tous les temps de cycle des différents processus de production doivent être inférieurs ou
égales au TT pour satisfaire la demande clients et pour éviter les retards des livraisons.
69
Rq : le Takt Time ne tient pas compte du temps de changement de fabrication, de

l’immobilisation des équipements pour cause de panne ou de maintenance, ou des délais
engendrés par la production par les équipements de pièces non conformes (due par exemple à
de mauvais réglages). Dans tous les cas cités précédemment, l’entreprise pourra accélérer sa
production pour compenser le retard engendré, mais le Takt Time ne pourra pas être modifié :
c’est une donnée fixé par le client.
Question 2 - Les produits finis vont-ils séjourner dans un dépôt ou seront-ils

directement acheminés au quai d’expédition ?
Les produits VEKA sont des produits dédiés : la production se fait sur commande. Donc ils
vont séjourner dans le dépôt de stockage jusqu’au délai de livraison
ERP Client
Figure 34. Cycle de stockage
Question 3 - Où est-il possible d’établir un flux continu ?
Il parait judicieux de regrouper les opérations pour constituer un flux continu et ainsi
de réduire le nombre d’étapes.
70
Question 4 - Où est-il nécessaire de mettre en place un flux tiré ? Un couloir FIFO ?
La société Axoplast applique le flux poussé car la configuration actuel du poste ne

permet pas de travaillé les 6 opérations en série de façon progressive avec 1 ou 2
opérateur donc il est nécessaire de mettre en place un flux tiré avec Kanban entre les
postes.
Le poste collage joint dessus est le processus régulateur à partir duquel est planifiée la
production à partir d'un point précis et unique, dans notre cas le collage c'est fait par la
quantité des pièces mise en place du sachée
Question 6 - Quel doit être le délai de gestion ?
Axoplast obtient des OF pour la production des 300 pièces chaque 8 heures et on s'assure
que la chaîne soit stable et rentable selon la capacité de production et selon la disponibilité
de la chaîne.
Question 7 - Quelles sont les autres améliorations à mener ?
La nouvelle organisation décrite dans les réponses aux six questions précédentes sera
complétée par une série des actions d’amélioration continue à mener :
➢ Équilibrage des postes l'opération 5.
➢ Rangement des postes de travail.
➢ Élimination de temps d’approvisionnement.
➢ Mise en place un mode opératoire.
➢ Kanban entre l’opération 5 et le magasin.
La construction de la VSD est désormais achevée, à l’aide du logiciel EDRAW MAX

nous avons schématisé la cartographie de l’état futur et constitue la figure suivante :
71
Figure 35. Cartographie de Value Stream Design : VSD
 Interprétation : Après le traçage nous avons remarqué que le Lead Time a diminué de
35.66 %, (de 3262623 s à 91468 s) et le ratio d’efficience est passé de 0.00346 % vers
0.12354 % alors notre objectif est atteint 0.12008 %.
72
IV. PLAN D’ACTION
Mettre en œuvre les plans d’actions

nécessaires.
Figure 36. 4éme étape du VSM
Après la construction de VSD et l’identification des problèmes au niveau de produit

VEKA, nous allons identifier les futurs chantiers qui sont dans leur ordre de priorité dans le
plan d’action suivant :
73
Principaux types de
Produit Actions Objectifs
problème
Poste 5 est déséquilibré • Améliorer le DE Réduire le temps d’attente

• Equilibrage de poste entre les deux postes et
Goulot d’étranglement • Externalisation le optimiser la DE et le TC de

décorticage l’op 5
Sur stockage entre les Passage de flux poussé aux
postes • Mettre en place un système flux tiré par la demande
Travail par opération (flux kanban Produire la quantité
poussé) • Produire par sachet nécessaire au moment
VEKA nécessaire
L’encombrement au poste• Lancer un chantier 5s Gain de temps et de
Déplacements inutile • Eliminer le temps l’espace

d’approvisionnement Se débarrasser de l’unitile
le poste collage moins d'accidents du
• Améliorer les poste des
composants n’est pas travail et de maladies
travaille de façon qui assure
ergonome professionnelles et, par
l’ergonomie de travail (Voir
conséquent, moins de
Annexe)
journées d'absence
Tableaux 25 : plan d’action
➢ Goulot d’étranglement : dans les premiers jours de notre stage, nous avons passé un
maximum de temps au sein de la ligne VEKA afin d’observer le travail, les
mouvements et collecter les données qui vont nous permettre de compléter aisément
notre travail. Nous avons suivi la production pour mieux comprendre le processus de
fonctionnement, nous avons supervisé le travail des ouvriers pour comprendre les
tâches qu’ils effectuent et détecter qu’ils rencontrent un déséquilibrage entre des
postes. L'opération du collage joint dessus est la plus difficile que les autres
opérations vues de complexité de joint par rapport au composant.
74
CONCLUSION
Dans le premier chantier, nous avons d’abord étudié l’existant pour le Produits VEKA.
Ensuite, nous avons proposé notre idée d’amélioration où on équilibré l'opération 5 puisque
le collage de cette joint c'est fait isole puis on a optimisé le temps de cycle du poste tri et
conditionnement avec l’élimination de la tache tri et du temps d’attente du postes.
Notre effort se focalisera par la suite dans la mise en place de la méthode 5S.
75
Chapitre 4 : Mise en place du plan d’action : Chantiers Lean
CHAPITRE 4 :
MISE EN PLACE DU PLAN
D’ACTION : CHANTIERS LEAN
76
INTRODUCTION
Dans ce chapitre, nous appliquerons la méthode 5S dans l'atelier de assemblage, les

postes de travail étant encombrés, cette méthode vise à systématiser les activités de stockage,
de tri et de nettoyage sur le lieu de travail et à utiliser tous les contenus mis en place pour
maintenir et améliorer le statu quo afin de réduire objectif de "perte de temps" sans valeur
ajoutée.
I. PREPARATION DU CHANTIER 5 S
1. Groupe du travail
Avant de commencer le chantier 5S il est nécessaire de crée une équipe de travail

pluridisciplinaire qui est le suivant :
Nom et prénom Function
Ghassen Methnani Responsable Quality
Mm.Hanene Responsable atelier assemblage

Afef Ouvrière
Jaziri Sabri Stagiaire

1. État des lieux
Tableau 26 : Groupe de travail 5 S
Cette étape nous permet d’une part de poser un diagnostic et d’autre part de savoir le
point dedépart pour réussir à mesurer l’impact du travail en fin de projet.
77
Pour mieux cerner le problème de produit VEKA, nous allons servi de l’outil QQOQCP :
QQOQCP Reponses
Quoi ? -Mauvaise organisation de produit VEKA
Quel est exactement le problème ? -Les espaces de travail des ouvriers sont mal propres
et mal rangés.
Qui ?
Équipe 5S
Qui a la responsabilité de régler ce problème ?
Où ?
Atelier Assemblage
Où se situe le problème ?
Quand ?
Du 30/03/2023 au 10/04/2023
Quand la solution sera-t-elle implantée ?
Comment ? En applique la démarche 5S sur toutes ses étapes,
en impliquant tout le monde avec un suivi du standard
Comment la solution sera-t-elle implantée ?
établi.
Pourquoi ? -Pour éliminer le temps perdu.
Pourquoi résoudre le problème ? -Pour libérer de l’espace inutilement utilisé.
-Pour améliorer les performances.
-Pour améliorer les conditions de travail.

Tableau 27 : Outil QQOQCP du chantier 5 S
78
2. Former et informer l’équipe de travail
Nous avons commencé notre projet par une session de formation pour l'équipe 5S afin
d'expliquer l'importance du projet et les changements que l'application de ce management
visuel apportera, et de sensibiliser sur les principaux enjeux suivants :
- Améliorer les conditions de travail.
- Améliorer l'image de l'entreprise et rendre visite aux clients pour démontrer le soin et la
rigueur nécessaires, ainsi que l'attitude constante des opérateurs devant les postes de travail.
3. Evaluation de l’état initial
Pour cela nous avons établi une check-list 5S pour faire auditer la situation comme il indique
le tableau suivant :
Avec :
Très mauvais Moyen Très bien
79
Check List Date :

Responsable auditée :
Responsable d’audit :
Résultat
Evalua
Etapes ÉLÉMENTS À ÉVALUER Observations
tion
Existe-t-il une source de danger sur la

étape 1: sécurité du personnel ? 3
√
supprimer
Est-ce que tous les objets et les 1
√
choses sont utiles et nécessaires ?
Est-ce que le poste montage
composants est-il
√ 1
bien rangé de façon qui assure
l’ergonomie de travail ?
les outils utilisés fréquemment sont
placés à proximité de leur point √ 3
d'utilisation.
Est-ce que l’outil et sa localisation 2
√
sont bien identifiés et visibles.
étape 2:
les objets mobiles (joints) sont mis 1
rangement √
sur roulettes
Existe-t-il un bac rouge pour les
4
pièces rebutées? √
Existe-t-il un ordre de fabrication et
le formulaire nécessaire sur poste √ 4
avant de lancement la production
Le poste collage et la méthode de
travail est-t-elles optimisée ? (sans √ 1
Mudas)
étape 3: Est-ce que les employés nettoient
3
nettoyer l’équipement et l’aire de travail. √
80
Est-ce-que le poste de travail est en

√ 2
bon état
Le processus de produit VEKA est-il
√ 1
aménagé de manière visuelle ?
étape 4 : Est-ce que la méthode de travail est
standardiser standardisée, communiquées et √ 1
comprises par tout le personnel.
La zone de traçage est-elle définie ? √ 1
5éme S :
Est-ce que il y a un système d’audit
Respecter ce √ 1
5s ?
standard
Tableaux 28 : check List Avant 5s
Evaluations des critères :
1 : Très Faible
2 : Faible
3 : Moyenne
4 : Excellent
Les étapes de 5S Valeur Evaluation

1ère S : Éliminer 4 13,33%
2ème S : Ranger 16 53,33%
3ème S : Nettoyage 5 16,67%
4ème S : Standardiser 3 10%
5ème S : Respecter ce standard 1 6,67% 20% : Symbole : moyen
Moyenne 20%
Tableau 29 : Evaluation audit avant 5 S
81
100%
90%
80% 1ère S : Éliminer
70%
60%
13,33%
50%
5ème S :
Respect le 40% 2ème S:
Standard 53,33%
6,67%30%
20%
10%
10% 16,67%
0%
3ème S : Nettoyage
4ème S : Standardiser
Figure 37. Diagramme de RADAR avant 5S
II. MISE EN ŒUVRE DU CHANTIER 5 S
1. 1ère S : Seiri -Débarrasser
Le but de cette opération, comme on a déjà évoqué, c’est de séparer l’utile de l’inutile.
C’est- à-dire qu’il ne faut garder au poste du travail que ce qui est strictement lié à
l’exécution du travailet qui est d’un usage permanent.
Pour mieux cerner la première étape du 5S « Éliminer-Débarrasser », nous allons utiliser
l’outil QQOQCP :
82
QQOQCP response
Quoi ? Présence des éléments inutile, mal organisation des objets et
Quel est exactement le problème encombrement dans le poste du travail.

?
Qui ? Ouvrière
Responsable de qualité
Qui a la responsabilité de régler
Stagiaire
ceproblème ?
Où ?
Autour de Produit VEKA
Quand ?
Quand la solution sera-t-elle Immédiatement et à tout instant.
implantée ?
Comment ? Pour bien mener l’étape élimination qui représente la première
priorité des 5S il faut prendre chaque objet et se demander :
Comment la solution sera-t-elle
S’il est inutile, le donner, le rendre ou le jeter.
implantée ?
S’il est utile, le garder.
S’il faut le modifier définir en PDCA l’action correspondante.
❖ Consigns à respecter :
- Eliminé l'objet après la décision des membres de l’équipe

- Avant toute élimination, s’assurer que l’objet n’est pas lié à une
procédure spécifique (Tri particulier, recyclage…)
Pourquoi ? Pour que le poste soit débarrassé des objets inutiles et demeure
propre.
Pourquoi résoudre le problème ?
Tableau 30 : L'outil QQOQCP 1ère S
Les images suivantes illustrent l’état du poste du travail avant et après la mise en place de la
première étape de 5S
83
Avant Après
Éliminer la machine presse et les ranger sur une autre table
Éliminer le bague de carton inutile et les joints qui situer sur le poste.
Tableau 31 : Mise en place de la 1ère S
84
2. 2ème S : Ranger
Une fois la phase de tri/élimination terminée, l'étape suivante consiste à décider où placer
chaque article. C'est le thème du deuxième S, Seiton ou Stockage, qui porte sur l'organisation
efficace de l'environnement de travail.
Afin de mieux appréhender la seconde étape du « ranger » 5S, nous utiliserons les outils
QQOQCP suivants :
QQOQCP Reponses
Quoi ? Mauvaise application des standards de rangement ce qui engendre
la présence des objets non rangés sur les postes du travail.
Quel est exactement le problème
?
Qui ? - Ouvrière
Qui a la responsabilité de régler- Chef d’equipe

ceproblème ? - Stagiaire
Ou?
- Poste des collages de produit VEKA
Quand?
Quand la solution sera-t-elle Immédiatement et à tout instant.
implantée ?
Comment ?
- Choisir une place pour chaque chose et chaque chose à sa place
Comment la solution sera-t-elle
implantée ? Ranger (work smarter not harder) on doit faire le rangement qui
assure l’ergonomie de travail # fatigue
Pourquoi ?
Pourquoi résoudre le problème ? - pour améliore la posture et l'ergonomie de travail.
- Reduire les gestes inutile.
Tableau 32 : L'outil QQOQCP 2ère S
85
Les images suivantes illustrent l’état du poste du travail avant et après la mise en place de
deuxièmeétape de 5S :
Avant Après
Ranger les composants et le joint devant l’ouvrière de façon qui assure l’ergonomie de travail.
Ranger les deux colis de composant sur le poste pour éliminer les déplacements inutiles et optimiser la
méthode de travail.
86
3. 3ème S : Nettoyer et inspecter
Après avoir trier l’utile de l’inutile et ranger ce que l’on garde au poste, le troisième S vise la
tenuedu poste en termes de propreté.
Le troisième S a deux dimensions : la propreté de la zone et le nettoyage comme mode de
contrôle. En effet, un nettoyage bien fait et régulier, en plus de garder le poste du travail
propre, permet d’inspecter la zone et les équipements.
Pour mieux cerner la troisième étape du 5S « Nettoyer et inspecter », nous allons utiliser
l’outil QQOQCP :
QQOQCP Reponses
Quoi ?
Le milieu du travail sale et n’est pas propre.
Quel est exactement le problème ?
Qui ?
Qui a la responsabilité de régler ce - Stagiaire
problème ?
Où ?
Dans les postes de collage joints
Quand ?
Immédiatement et à tout instant.
Quand la solution sera-t-elle implantée
?
- Choisir ce qui doit être nettoyé et dans quel ordre.
- Etudier la méthode et fournir les instruments de nettoyage

Comment ?
pour que les outils et les endroits difficiles à nettoyer puissent
Comment la solution sera-t-elle l’être rapidement.
implantée ? - Former au nettoyage.
- Nettoyer systématiqueumnet.
Pourquoi?
rendre les postes de travail plus propre et en bon état.
Pourquoi résoudre le problem?
87
Tableau 33 : Outil QQOQCP 3éme S
Les images suivantes illustrent l’état du poste du travail avant et après la mise en place de la
troisième étape du 5S :
88
Avant Après
Nettoyer le sol des déchets des décorticages.
Nettoyer les poste
89
Fixer les postes pour rendre en bon état
Tableau 34 : Mise en place du 3éme S
A la fin des trois premières étapes, on a donc obtenu un environnement optimal : non
encombré, rangé, propre, mais il faut maintenant le conserver dans cet état. C’est le but des
deux derniers S
4. 4ème S : Standardiser
Dans cette étape on va établir des habitudes, des standards de propreté et de rangement,
lesprocédures de cette action sont les suivants :
• Mettre en forme les standards qui permettront de stabiliser les trois étapes précédentes.
• Disposer d’un standard d’organisation de l’espace de travail qui sera connu et reconnu par
tous.
• Utiliser des aides visuelles (photo, dessin…)
Les standards qu’il faut respectées sont les suivants :

- Standard de Ranger : dans les standards de ranger on doit décrivent les opérations à faire, à
quelle fréquence.
90
Figure 38. Check-list pour une bonne décision de rangement
- Standard de nettoyage : dans les standards de nettoyage on doit décrivent les opérations à
faire,le responsable, à quelle fréquence, et avec quel matériel réaliser.
Check-List Nettoyage Hebdomadaires
S1 S2 S3 S4 S5
1-Vidage de toutes les

poubelles
2-balayage de tous les postes
3-balayage de sols
4-Mise en place des

consommable: sacs poubelle,
joint, composant...
Signature/Code Operateur
Tableau 35 : Standard de nettoyage
91
Avant de rentrer je dois m'assurer que
✓ Cet espace de travail est propre

✓ Chaque chose est propre et bien ranger à sa place
• On pourra décider que le respect des éléments décrits ci-dessus est un préalable obligé pour le
5éme S.
- Standard d'installation : Dans les normes agricoles, la conception des postes de travail doit
être décrite en tenant compte de l'environnement de travail, du nombre de fois et du matériel à
utiliser.
Standard d’implantation de la ligne VEKA

Auto-contrôle
Opérations à Tableaux, Photos et Illustrations des
Repères Qualité (Q) - Sécurité
réaliser opérations.
(S)
o Si on
travailler par
deux
operateur
vérifier que la
assurer que les distance entre
personnes de forte les deux poste
1 taille se sentent à = 120cm.
l’aise et en sécurité
dans l’espace o Si on travail
existant. par un seul
operateur
vérifier que
l'espace de
travail doit
être étroit.
92
o Vérifier que Les

outils à utiliser
fréquente pourront être
Placer les matériaux, disposés à côté de
outils et commandes l’opérateur.
d'utilisation
fréquente à portée
2
de main de o essayer
l’opérateur. d’atteindre un
élément tout en
maintenant une
posture
naturelle.
Prévoir une surface

de travail
3 o Vérifier que les
polyvalente stable postes ne sont
pour chaque poste encombrés
de travail.
assurer que les o Vérifier que le

opérateurs peuvent travail exécuté
dans une
avoir une
posture
posture debout naturelle réduit
4 la fatigue et le
naturelle, le poids risque de
réparti sur les deux douleurs au
cou, aux
pieds, et travaillent épaules, aux
près du corps et bras et au dos
devant eux. le plus
possible.
Tableau 36 : standards d’implantation
93
1. 5ème S : Respecter ce standard
Un des clés du succès durable de chantier 5S c’est la rigueur dans l’application, mais
aussi dans le suivi régulier de l’application des règles et des pratiques. Pour pérenniser les
quatre premiers S, il faut surveiller régulièrement l’application des règles, les rappeler et
corriger les dérives. C’est pour cela il faut :
• Faire comprendre par la formation et l’exemplarité, y compris aux nouveaux arrivants,
l’intérêt des standards et le fait que sans cette autodiscipline ces standards ne servent àrien.
• Respecter et faire respecter les règles d’élimination, de rangement et de nettoyage inspection
au quotidien.
• Si ne sont pas respectées, en va analyser les causes de dérives. Mettre en place un plan
d’actions correctives et préventives.
• Vérifier le degré de respect des standards d’élimination, de rangement et de nettoyage
inspection à partir de la check-List.
Finalement, il est le temps de faire un audit interne pour vérifier les éléments que nous
ayons déjà fixé dans la première check-list sont réalisées ou non dans ce cas nous avons établi
la nouvellecheck-list.
94
Check List Date :

Responsable auditée :
Responsable d’audit :
Résultat
Obser
Etapes ÉLÉMENTS À ÉVALUER Evalu
vation
ation
s
Existe-t-il une source de danger sur la
3
étape 1: sécurité du personnel ? √
supprimer Est-ce que tous les objets et les
√ 4
choses sont utiles et nécessaires ?
Est-ce que le poste montage
composants est-il
√ 4
bien rangé de façon qui assure
l’ergonomie de travail ?
les outils utilisés fréquemment sont
placés à proximité de leur point √ 4
d'utilisation.
Est-ce que l’outil et sa localisation
√ 4
sont bien identifiés et visibles ?
étape 2:
les objets mobiles (joints) sont mis
rangement √ 4
sur roulettes.
Existe-t-il un bac rouge pour les
4
pièces rebutées? √
Existe-t-il un ordre de fabrication et
le formulaire nécessaire sur poste √ 4
avant de lancement la production ?
Le poste collage et la méthode de
travail est-t-elles optimisée ? (sans √ 3
Mudas)
Est-ce que les employés nettoient
étape 3: √ 4
l’équipement et l’aire de travail. ?
nettoyer
Est-ce-que le poste de travail est en √ 4
95
bon état ?
Le processus de produit VEKA est-il
√ 3
aménagé de manière visuelle ?
étape 4 :
Est-ce que la méthode de travail est
standardise
standardisée, communiquées et √ 4
r
comprises par tout le personnel. ?
La zone de traçage est-elle définie ? √ 2
5éme S :
Est-ce que il y a un système d’audit
Respecter √ 4
5s ?
ce standard
Tableau 37 Audit après 5 S
Les étapes de 5S Valeur Evaluation

1ère S : Éliminer 7 80%
2ème S : Ranger 27 80%
3ème S : Nettoyage 17 80%
4ème S : Standardiser 9 80%
5ème S : Respecter ce standard 4 70%

Moyenne 78%
Tableau 38 : Évaluation audit après 5S
96
100% 1ère S : Éliminer

90%
80%
80%
70%
60%
50%
5ème S : 40%
Respect le 30%
Standard 70% 20% 80% 2ème S : Ranger
10%
0%
80% 80%
4ème S : Standardiser 3ème S : Nettoyage
Figure 39. Diagramme de RADAR après 5 S
III. LES GAINS APPORTES POUR LE CHANTIER 5 S
Après l’implantation de ce chantier on a effectué une petite réunion après l’audit afin
devaloriser notre travail et faire sortir les gains apportés par ce chantier qui sont les suivants :
- Rendre les postes plus ergonomie.
- Travailler dans un endroit propre, ranger et plus sécurisé.
- gardée dont nous besoin
- Diminution du temps de non-valeur ajoutée
97
DE avant 5 S (s) DE après 5 S (s) Gain (s)

OP1 26 25 1
OP2 16 14 2
OP3 14 13 1
OP4 14 12 2
OP5 19 15 4
Mis en sachet et
37 29 8
conditionnement
Tableau 39 Le gain apporté après 5S
Avant le 5S le temps de production d’une pièce est 126 s (3600/126 = 28pièces/h) et près le
5S le temps devient 96 s (3600/96 = 37,5 pièces/h) alors on a gagné 9,5 pièces/h. donc 9,5
pièces * temps réserver au client 147h = (9,5*147) = 1396,5 pièces
Gain (Equivalent de 2 jours de travail)
CONCLUSION
Dans ce chapitre, nous avons proposé des règles pratiques et faciles à appliquer pour la mise
en place de la démarche 5S. En premier lieu, nous avons préparé le chantier par la création
d’une équipe de 5 S, par la formulation du problème aussi former et informer l’équipe, cette
partie finie par une évaluation de l’état existante qui mener une check liste avant le 5S qui est
auditer par un auditeur pour détecter les salissures et l’aménagement du processus de produit
VEKA
Ensuite, nous avons appliqué les 5S et faire un audit basé sur une check-list pour vérifier si
elle bien réalisée ou non. Et en fini par les gains apportés dans ce chantier.
Par la suite on met l’accent sur la mise en œuvre du système KANBAN.
98
Chapitre 5 : Système de Kanban
CHAPITRE 5 :
SYSTEME KANBAN
99
INTRODUCTION
Dans ce chapitre nous avons appliqué le système Kanban pour résoudre le problème de
surproduction et du stockage des produits finis et avoir un bon flux pour les produits VEKA
partie gauche et droite au sein de la société Axoplast.
I. FORMALISER LE PROBLEME
Pour mener à bien le diagnostic, nous avons utilisé l’outil QQOQCP
QQOQCCP Réponse
Quoi? • Sur stockages des produits embout seuil de produit

VEKA.
Décrit le problem
Qui ? • Chef d’equipe/ Responsable production
Qui fait cette action ? • Atelier de production « Ligne VEKA ».

Où ? • Au niveau du poste mise en sachet et conditionnement et
au magasin.
Où se fait-il ?
Quand ? • Tout au long de la production.
Quand se fait le problème ?

Comment ? • La commande client est de 2500 pièces de la partie droit et
Décrit le déroulement du problème 2500 de la partie gauche, mais la société Axoplast travaillé
par bloc, avec le stockage d’une quantité d’un OF complet
de chacun des deux produits au niveau du poste.
Pourquoi ? • Mauvaise gestion des stocks.
Les causes du problème • Méthode Kanban non appliqué.
Tableau 40 : Outil QQOQCP Kanban
100
II. METHODOLOGIE DE MISE EN PLACE DU

SYSTEME KANBAN
La mise en place du système Kanban suit une méthodologie bien définie décrite par la
figuresuivante :
Vérification des prérequis
Description du système
Kanban
Mise en place du Kanban
Figure 40. Méthodologie de la mise en place du Kanban
1. Description du système Kanban
a. Ligne de production actuelle
Amont Aval
Contrôle et
Alimentation du post Collage joint Magasin
conditionnement
Flux physique Flux physique Flux physique Flux physique Flux physique
Figure 38 : Ligne de production actuelle
101
b. Caractéristique de flux
Les flux circulent entre deux postes de travail (amont et aval), ils sont des flux :
• Flux physique du poste amont vers la poste aval.
• Flux d’information entre l’aval et l’amont.
c. Ligne de production avec flux Kanban

Vu qu'il y a un stock d'un OF complet à chaque opération donc on va coller les
pièces selon la quantité mise en sachet et on va appliquer le flux Kanban entre le poste
contrôle et conditionnement et le magasin.
Dans notre cas le type de kanban à travailler est le Kanban à une boucle, il est
toujours placé entre le poste contrôle et conditionnement et le magasin.
Flux de Kanban
Flux de Kanban
Amont Aval
Amont Aval
Contrôle et
Alimentation du post Collage joint Magasi
Magasin conditionnement n
Flux physique Flux physique Flux physique

Flux physique
Figure 41. Ligne de production avec Kanban
102
d. Carte Kanban
Le Kanban est à la fois le support et le véhicule des informations échangées entre deux
postesde travail consécutifs. Ces informations sont données d’une part par les renseignements
inscrits sur le Kanban, d’autre part, par la circulation des Kanbans entre les postes de travail.
Sur la carte Kanban, on trouve les informations suivantes :
• Le 1er produit : (voir figure 42)
Désignation de produit : Atelier assemblage
Référence produit : 106165
Lieu de stockage : Magasin Produit Finis
Client : Service logistique
Quantité à produire : 2500 pièces
Quantité des pièces demandée : 300 pièces
Quantité de pièces par sachet : 5
Poste de fabrication : Linge VEKA
• Le 2ème produit : (voir figure 43)
Désignation de produit : atelier assemblage
Référence produit : 106165
Lieu de stockage : Magasin Produit Finis
Client : Service logistique
Quantité à produire : 2500 pièces
Quantité des pièces demandées : 300 pièces
Quantité de pièces par sachet : 5 pièces
Poste de fabrication : Linge VEKA
103
CARTE KANBAN
Désignation de produit : atelier assemblage
Référence Poste de
Quantité des Composant Veka droit
Produit : fab : Client :
pièces
106165 demandées : VEKA
Linge
300 pièces =
Code couleur : VEKA
2 colis
Quantité de
Lieu de stockage :
pièces par
Magasin Produit Finis
mis en sachet
Figure 42. Carte Kanban "composant partie droit
104
CARTE KANBAN
Désignation de produit : Atelier assemblage

Référence Quantité des
Composant VEKA gauche
Produit pièces Poste de Client :
demandées : fab :
106164 VEKA
300 pièces = 2 Linge
Code couleur: colis VEKA
Quantité de
pièces par mise Lieu de stockage :
en sachet Magasin Produit Finis
Figure 43. Carte Kanban "composant partie gauche
On a utilisé un code couleur afin de renforcer le visuel et aider les magasiniers dans leur
travail. Chaque référence a son propre logo. Ainsi pour placer les cartes dans le tableau, le
magasinier n’aura qu’à respecter le code couleur de chaque couleur sans se soucier des
informations contenuesde la carte.
2. Mise en place du Kanban.
a. Circulation du Kanban entre le poste conditionnement et le magasin
Chaque fois que le client consomme la quantité produite le magasinier déplace une carte
kanban du tableau d’accumulation vers la Boîte de Construction de Lot (BLC), puis ils les
déplacent vers le Lanceur pour lancer la production selon la disponibilité de la machine et la
priorité de produit.
Alors le chef d’équipe prendre les cartes du Lanceur et les donnes à l’ouvrière du poste
contrôle et conditionnement pour lancer le changement de production, et lorsque le poste
contrôle et conditionnement a terminé la fabrication de la palette l’opérateur attache à celui-ci
le Kanban. Le container est alors acheminé vers le magasin produits finis par le préparateur
105
poste, lorsque la palette est dans le magasin, le magasinier détache la kanban et la mettre
dans le tableau d’accumulation et intégrer la palette dans le magasin, et le client consomme et
le cycle se répète.
NB : Dans notre cas les cartes sont positionnées directement dans le lanceur.
b. Règles de circulation de cartes kanban
Ce sont des règles de circulation du Kanban, toutes ces règles sont à respecter pour le bon
fonctionnement de la boucle Kanban :
1- La palette pleine doit toujours être accompagnée de sa carte Kanban.
2- Une fois le Kanban est détaché, le magasinier doit la placer dans le tableau d’accumulation.
3- Le magasinier est le seul responsable de la remise des cartes Kanban au tableau

d’accumulation.
106
4- Le nombre des pièces fabriquées doit correspondre à la quantité mentionnée dans la

carteKanban.
5-Aucune pièce n'est produite ou déplacée sans Kanban.
6- Dès que la quantité à fabriquer d’une référence est réalisée, l’opérateur doit accrocher le
Kanbanà la palette.
7- Aucune pièce défectueuse n'est placée dans la palette. Cela conduit à n'avoir que des
piècesbonnes à 100%.
8- La réduction du nombre de Kanbans permet de réduire les stocks, révèle les problèmes
masquéspar les stocks.
c. Calcule du besoin
Pour calculer le nombre de Kanban entre le poste contrôle et conditionnement et le

magasin,on utilise le modèle suivant pour une boucle simple.
❖ Produit VEKA Référence 106165 partie droit : (par jours)
Seuil = 1 : nombre de contenant correspond aux aléas
Cm = 300 : Consommation moyenne du client par pièces.
D = 0.5 : Délai de réapprovisionnement
Ss = 20 : Stock de sécurité en pièces, pour incertitude sur D.
N = 150 : Capacité de contenant en nombre de pièces 150 pièces.
➢ Calcule nombre de Kanban de produit VEKA référence 106165 partie droit :
Nombre de Kanban = seuil + ((Cm*D) +Ss) /N Nombre de Kanban = 1+ [300 * 0.5 + 20]
/150 Nombre de Kanban = 2.13 soit 2 kanbans chaque 8h.
❖ Produit VEKA Référence 106165 partie gauche :(par jour)

Seuil = 1 : nombre de contenant correspond aux aléas
Cm = 300 pièces : Consommation moyenne du client par pièces.
D = 0.5 : Délai de réapprovisionnement
Ss = 20 : Stock de sécurité en pièces, pour incertitude sur D
N = 150 : Capacité de contenant par défaut 150 pièces
107
➢ Calcule nombre de Kanban de produit VEKA Référence 106165 partie gauche :
Nombre de Kanban = seuil + ((Cm*D) +Ss) /N

Nombre de Kanban = 1+ [300 * 0.5 + 20] /150
Nombre de Kanban = 2.13 soit 2 kanbans chaque 8h.
III. GAIN DU KANBAN
Après la mise en place de la méthode Kanban on a opté aux gains suivants :
• Eliminer l’encombrement stocks situés près du chaque poste.
• Produire la quantité demandée par le client.
• Minimisation du stock au magasin.
• Eliminer les risque de mélange d’erreurs entre les deux produits.
CONCLUSION
Axoplast visait à améliorer le flux d'informations et à réduire le stockage en mettant en

œuvre le cadre kanban dans son processus de produit VEKA. Le projet a suivi une approche
méthodique, l'équipe a identifié le problème, confirmé les exigences, décrit le système
Kanban, l'a mis en action et a conclu par une simulation pratique.
108
Avant les ameliorations Après les ameliorations Gain

Les axes
d’amelioration
Durée du Quantité/ Vente/h Durée du Quantité/ Vente/h Temps Quantité/h Gain / j
production/ h productio h
pièce n/pièce
Équilibrage 28 9.5 p/h

des postes pieces /h 4116 p/h 96 s 37.5 p/h 5512.5 30 s
126 s
+ p/h 1396.5
Chantier 5S equivale
nt de 2j
Avant Kanban Après Kanban

Gain
Chantier Temps de stockage à l’atelier Temps de stockage à l’atelier
Kanban assemblage assemblage
3262623 s 92193 s 3170430 s
Tableau 41 : Gain du projet
109
Conclusion générale
Le présent travail s’est intéressé à réduire le temps de non-valeur ajoutée et améliorer le ratio
d’efficience au niveau du la ligne VEKA au sein de la société Axoplast.
En effet, afin de répondre à cette problématique, nous avons suivi une démarche qui tient ses
origines du Lean. En premier lieu, nous avons réalisé un diagnostic de l’état actuel de la ligne
VEKA « VSM ». Ce diagnostic nous a mené à concentrer l’analyse sur le processus de collage
joint, laquelle nous a permis de détecter les différentes barrières freinant la productivité.
A l’issue de ce travail, nous avons mis en place un plan d’actions,
La première action été l’équilibrage de l'opération 5, la deuxième action été l’implantation de

la méthode « 5S », et nous avons fini par déployer nos efforts par l’application de la méthode
KANBAN au sein du la ligne VEKA
Les principaux résultats déjà atteint après les améliorations sont les suivants :
• Réduction du temps de non-valeur ajoutée entre le poste.
Réduction du temps de valeur ajoutée
• Les postes de travail sont nettoyés, propres et rangés.
• La réduction du temps d’approvisionnement.
• Élimination des stocks situés près du poste.
• Produire la quantité demandée par le client.
• Minimisation du stock à l’atelier d’assemblage.
• Optimisation du ratio d’efficience et du Lead Time.
• Amélioration de la productivité.
En définitive, ce stage nous a donné l’opportunité d’enrichir nos connaissances et d’aiguiser

nos compétences professionnelles, mieux que cela, C’était une riche expérience qui nous a
permis de percevoir les enjeux de la productivité dans la société. La formation à part entière
que nous avons reçue au sein d’Axoplast a été une réelle opportunité nous permettant
d’intégrer le monde du travail avec plus d’aisance et d’assurance.
110
ANNEXES
Annexe 1 : Icônes utilisées dans le Value Stream Mapping
Annexe 2 : Ergonomie pratique et amélioration du poste de travail
111
Annexe 1 : Icônes utilisées dans le Value Stream Mapping.

Les icônes et symboles utilisées dans le Value Stream Mapping sont de trois types : matières (pour les flux
de matières),
Information (pour les flux d’information), et générales.68
112
68
Source : M. ROTHER, J. SHOOK, Bien voir pour mieux gérer, Edition française réalisée par l’Institut
Lean France, 2008
113
114
Annexe 2 : Ergonomie pratique et amélioration du poste de travail
Dimensions recommandées pour la majorité des tâches en posture assise
Prévoir suffisamment d’espace pour les personnes de forte taille dans les allées et aux postes
de travail. Ne pas négliger le dégagement pour les genoux et les jambes
115
Placer les matériaux, outils et commandes d'utilisation fréquente à portée de main
116

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Nous remercions Dieu Tout-Puissant de nous avoir donné la santé et la volonté de

Qui nous a aidés à rédiger ce rapport.

Nous tenons à remercier notre Directeur de l'Education Monsieur BOUJDARIA Mohamed

Mahdi de "l'Institut Supérieur d'Etudes Techniques" accepte volontiers

Suivez notre travail, guidez-nous, permettez-nous de faire ce travail. Nous

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ................................................... 2

CHAPITRE 2 : CONCEPTS THEORIQUES .................................................................... 17

CHAPITRE 3 : ELABORATION DE LA CARTE DE FLUX ACTUEL (VSM), DE LA

2. Descriptif du processus de fabrication de notre famille de produit VEKA .............. 46

CHAPITRE 4 : MISE EN PLACE DU PLAN D’ACTION : CHANTIERS LEAN ....... 76

CHAPITRE 5 : SYSTEME KANBAN ................................................................................ 99

INTRODUCTION .................................................................................................................... 100

LISTE DES FIGURES

Figure 1. Société Axoplast ..................................................................................................... 3

Figure 29. déroulement des produits VELA .......................................................................... 47

Figure 37. 4éme étape du VSM ............................................................................................. 73

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Outil QQOQCP : Cadrage du projet ..................................................................... 13

Tableau 34 : Mise en place du 3éme S ..................................................................................... 90

De nombreuses entreprises sont obligées de modifier leurs approches de gestion et de

Originaire du Japon, la philosophie du « Lean Manufacturing » vise l'efficacité

Axoplast, filiale de la société française AXIL, société réputée pour la production

Notre stage au sein de l'entreprise Axoplast a été l'occasion d'appliquer l'approche

Ce rapport commence par présenter la société Axoplast, dans le premier chapitre.

AXOPLAST est une entreprise industrielle située dans la zone industrielle

Figure 1. Société Axoplast

• Directeur général : Mr Amine Betbout

. Secteurs d’activité : Production et transformation de plastique: injection,

• Régime : Totalement exportatrice

• Certification : ISO9001 :2015

. Adresse : ZI Technopole Neopark Sahline - BP54 - 5036 Menzel Harb – Tunisie

. Tel : 73 401 049

. Fax : 73 401 134

L’organigramme ci-dessous est une représentation schématique des liens fonctionnels,

Figure 2. Organigramme général de la société

Les principaux clients d’Axoplast sont :

Figure 3. Les principaux clients d’Axoplast

4. Les différents services de la société

(a) Service qualité :

Il est responsable de la mise en place de SMQ (système de management qualité) ; il

(b) Service planning :

(C) Service maintenance :

Ce service est responsable à la réalisation de toutes les actions permettant de

(d) Service méthode :

Ce service est responsable de l’étude de prix, de la documentation de suivi de

l’implantation de lignes de production ; ainsi que le suivi de production et la fixation de

(e) Service administration:

Il gère la facturation, la bureautique, le suivi des dossiers, l'accueil téléphonique et la

(f) service commerciale

Gérer un portefeuille de clients., Analyser et comprendre les problèmes ou les besoins

5. Cartographie des flux

Figure 4. Cartographie des flux

AXOPLAST dispose d’un atelier d’injection plastique équipé de 12 presses à charges

Figure 5. Ateliers d’injection

Aujourd’hui AXOPLAST opère dans différents secteurs de produit, à savoir :

Secteurs industriels et électroniques : essentiellement des pièces techniques avec