Rapport de

Projet de Fin d’Études

Pour obtenir le

Diplôme d’Ingénieur en Génie Mécanique

Option : Productique

Présenté et soutenu publiquement le .. juillet 2020

Par

Monsieur : Ghassen Said

Chasse aux gaspillages et amélioration de la

productivité UAP cinétic

Composition du jury
Monsieur Président
Monsieur Rapporteur
Monsieur Oussama Nouri Encadrant Entreprise
Monsieur Ahmed ben cheikh larbi Encadrant ENSIT

Année universitaire : 2019-2020

 Dédicaces

À mon père 
Aucun hommage ne pourra être à la mesure de l’amour et de l’estime que je te porte. Tu m’as
toujours conseillé, guidé et soutenu dans les moments difficiles. J’espère pouvoir réaliser
aujourd’hui l’un de tes rêves et être à la hauteur de tes espérances.

A ma mère

Pour ton amour inépuisable et tes encouragements. Que Dieu puisse te garder afin que tes
prières me protègent et que tes regards suivent ma destinée.

A ma sœur
Pour les agréables moments, pour toutes nos folies inoubliables, je te remercie pour ton
soutien, je t’adore et que Dieu t’offre le bonheur et la réussite.

A mes amis
Merci d’être présents pendant tous ces moments de joie et ces moments difficiles, Que Dieu
vous bénisse.
Je vous dédie ce travail
 Remerciements
Avec une immense reconnaissance que je remercie tous mes professeurs et plus
particulièrement Mr Ahmed ben cheikh larbi mon encadrant, pour ses directives, son grand
cœur et son soutien moral tout au long de ce projet.
J’exprime ma profonde gratitude à monsieur le président directeur générale de la société Mr
Olivier SERGENT de m’avoir accordé le privilège de passer un stage aussi intéressant dans
cet honorable établissement.

Je tiens à exprimer ma sincère gratitude à mon encadrant Mr Oussama Nouri pour tous les
efforts qu’ils ont fournis pour diriger mon travail et pour le temps qu’ils m’ont consacré.

Je remercie vivement Mr Taoufik Mezni en dépit de ses responsabilités, il était toujours

présent par ses directives fructueuses et ses encouragements.

Je tiens à exprimer ma reconnaissance, mon profond respect et toute ma gratitude à tout le

personnel de Figeac AERO pour leur accueil chaleureux et pour leur aide précieuse.

Enfin, Je remercie aussi les membres de jury d’accepter l’évaluation de ce travail et j’espère
que ce présent rapport reflétera tout le travail effectué et satisfera tout consulteur.

Merci à tous.
 1. Table des matières
Dédicaces...............................................................................................................................................II

Remerciements.....................................................................................................................................III

Introduction générale.............................................................................................................................7

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise...............................................................................................8

1.1. Introduction.................................................................................................................................9

1.2. Présentation du groupe FIGEAC-AERO........................................................................................9

1.2.1. Principaux événements Historiques.....................................................................................9

1.2.4. Quelques domaines d’excellence.......................................................................................11

1.2.5. Les partenaires dans le monde...........................................................................................12

1.3. FIGEAC-AERO Tunisie.................................................................................................................12

1.3.1. Historique...........................................................................................................................13

1.3.2. Fiche Technique de la Société.............................................................................................13

1.3.3. Implantation.......................................................................................................................14

1.3.4. Organigramme FGA Tunisie................................................................................................14

1.3.5. Capacités de FGA TUNISIE..................................................................................................16

1.3.6. Organisation de l’activité....................................................................................................17

1.3.7. Cadre du projet...................................................................................................................17

1.3.8. Titre du projet.....................................................................................................................17

1.3.9. Problématique....................................................................................................................17

1.4. Conclusion.................................................................................................................................17

Chapitre 2 : Etude bibliographique.......................................................................................................18

1.2. Gemba walk...............................................................................................................................19

1.3. Value stream mapping...............................................................................................................19

1.4. Diagramme de Pareto................................................................................................................22

1.5. Méthode 5S...............................................................................................................................22

1.6. FIFO...........................................................................................................................................23
 1.7. Diagramme de causes et effets..................................................................................................24

1.8. Méthode de KING :....................................................................................................................24

1.9. Muda (Gaspillages)....................................................................................................................25

1.10. SIPOC.......................................................................................................................................25

1.11. Diagramme de spaghetti..........................................................................................................26

1.12. Conclusion...............................................................................................................................26

Chapitre 3 : Analyse de l’existant.........................................................................................................27

1.2. Présentation de la ligne de production profilée........................................................................28

1.3. S.I.P.O.C des produits profilés...................................................................................................28

1.4. Processus de production...........................................................................................................29

1.4.1. Réception de la matière première......................................................................................29

1.4.2. Usinage profilées................................................................................................................29

1.4.3. Operations d’usinage :........................................................................................................30

1.4.4. Ajustage profilées...............................................................................................................30

1.4.5. Redressage profilées...........................................................................................................31

1.4.6. Contrôle profilées...............................................................................................................31

1.5. Analyse de flux des produits profilés.........................................................................................32

1.5.1. Choix de famille d’étude.....................................................................................................32

1.5.2. Problématique....................................................................................................................32

1.5.3. Gemba walk........................................................................................................................37

1.5.4. Classification des MUDAS...................................................................................................37

1.5.5. Identification des 5M..........................................................................................................38

1.5.6. Plan D’action.......................................................................................................................39

1.6. Conclusion.................................................................................................................................40

Chapitre 4 : les améliorations proposées.............................................................................................41

1.2. Critères de choix des produits...................................................................................................42

1.3. Méthode de KING :....................................................................................................................42

 1.4. FIFO...........................................................................................................................................44

1.4.1. L’état actuel........................................................................................................................44

1.4.2. L’état futur..........................................................................................................................45

1.4.3. Procédure FIFO...................................................................................................................45

1.5. Vsm futur...................................................................................................................................47

1.6. Chantier 5s.................................................................................................................................48

1.7. Audit 5S.....................................................................................................................................49

1.8. Conclusion.................................................................................................................................51

Conclusion générale.............................................................................................................................52

Acronymes............................................................................................................................................53

Bibliographie........................................................................................................................................53

Webographie........................................................................................................................................53

Annexes................................................................................................................................................54

2.

Tables des tableaux

Tableau 1: principaux évènements du groupe FIGEAC-AERO...............................................................10

Tableau 2 Les principaux programmes du groupe FIGEAC-AERO.........................................................10

Tableau 3: Quelques domaines d’excellence du groupe FIGEAC-AERO................................................11

Tableau 4: Historique de la société FIGEAC-Tunisie.............................................................................13

Tableau 5 : Fiche technique de la société FIGEAC-Tunisie....................................................................13

Tableau 6 : Regroupement refs............................................................................................................35

Tableau 7: Plan d'action.......................................................................................................................39

Tableau 8: Gain surface........................................................................................................................44

Tableau 9: Plan d’action.......................................................................................................................49

Tables des figures

Figure 1:Quelques partenaires du groupe FIGEAC-AERO dans le monde.............................................12

Figure 2: Parc aéronautique du la ZI M'ghira........................................................................................12

Figure 3 : Organigramme de la société FIGEAC-Tunisie........................................................................15

Figure 4 : Capacités de la société FIGEAC-Tunisie.................................................................................16

Figure 5 : schéma du temps de cycle....................................................................................................20

Figure 6: Schéma du temps de valeur ajoutée.....................................................................................20

Figure 7: Pictogramme du langage VSM...............................................................................................21

Figure 8: Les étapes VSM......................................................................................................................21

Figure 9: Courbe de pareto...................................................................................................................22

Figure 10: Illustration du FIFO..............................................................................................................23

Figure 11: Diagramme d'Ishikawa........................................................................................................24

Figure 12: SIPOC...................................................................................................................................26

Figure 13: Diagramme de spaghetti......................................................................................................26

Figure 14: SIPOC de l’entreprise...........................................................................................................28

Figure 15: Stock matière première.......................................................................................................29

Figure 16: atelier usinage profilées......................................................................................................30

Figure 17: Montage barre (matière première) et vérification du programme.....................................30

Figure 18: Phase ajustage.....................................................................................................................31

Figure 19: Atelier redressage................................................................................................................31

Figure 20: Phase de contrôle................................................................................................................32

Figure 21: Carte de contrôle ajustage + contrôle.................................................................................33

Figure 22: Carte de contrôle usinage....................................................................................................33

Figure 23: BFR UAP PROFILE.................................................................................................................33

Figure 24: PARETO BFR UAP PROFILE...................................................................................................34

Figure 25: PARETO BFR 18-01-2020 classe A........................................................................................34

Figure 26: PARETO BFR 21-01-2020 classe A........................................................................................34

Figure 27: PARETO BFR 20-01-2020 classe A........................................................................................35

Figure 28: VSM Réf : V5311048820100................................................................................................36

Figure 29: VSM Réf : G0534446610511................................................................................................37

Figure 30: Diagramme Ishikawa...........................................................................................................38

Figure 31: Méthode King......................................................................................................................42

Figure 32: Diagramme SPAGUETTI pour la référence V5311048820100..............................................43

Figure 33: layout After.........................................................................................................................43

Figure 34: Stock avant FIFO..................................................................................................................44

Figure 35: Système rayonnage.............................................................................................................45

Figure 36: Conception du flux après FIFO.............................................................................................45

Figure 37: VSM futur Réf : V5311048820100.......................................................................................47

Figure 38: VSM futur Réf : G0534446610511.......................................................................................48

Figure 39: résultat 1ere audit 5S..........................................................................................................49

Figure 40: résultat audit 5S..................................................................................................................50

Figure 41: Représentation Graphique – 5S...........................................................................................50

 Introduction générale
Dans le cadre de la formation d’ingénieur, l’école nationale supérieure des ingénieurs de
Tunis (ENSIT) exige un projet fin d’études, pour familiariser les prochains diplômés à la vie
professionnelle au sein de l’entreprise. C’est aussi, un moyen pour les futurs ingénieurs
d’entretenir des contacts avec plusieurs entreprises et de préparer leur projet professionnel,
voire leur embauche dès la sortie de formation.

A cet effet, j’étais chargé de réaliser un mémoire de Projet de Fin d’étude se rapportant sur le
thème : Chasse aux gaspillages et amélioration de la productivité UAP cinétic.

Ce projet fait l’objet d’un rapport qui sera d’ordre économique et industriel puisqu’ il s’agit de
l’application de la notion de Lean dans une entreprise d’Aéronautique partenaire d’Airbus :
FIGEAC AERO TUNISIE.

FIGEAC AERO, spécialisée dans la fourniture d’aéro structures, s’est récemment implantée
en Tunisie en 2012 et gratte progressivement de nouvelles parts de marché et a pour ambition
à terme de compter parmi les meilleures entreprises du secteur et l’un des leaders des
constructeurs aéro structures dans le monde accorde une attention particulière à l’amélioration
continue de ses produits.
C’est dans ce cadre que cette entreprise a lancé ce projet qui vise à appliquer les méthodes du
Lean et maitriser le flux de production de l’Unité Autonome de Production cinétic.
Le travail effectué dans le cadre de mon projet de fin d’étude est présenté dans ce rapport qui
se décompose en 4 chapitres :
 Le premier chapitre contient la présentation du groupe FIGEAC et ses activités.
 Le deuxième chapitre contient l’étude bibliographique.
 Le troisième chapitre présente l’analyse de l’existant.
 Le dernier chapitre présente les améliorations proposées.
Ce rapport est clôturé par une conclusion générale.
3. Chapitre 1 : Présentation de
l’entreprise
 4. Introduction
Le premier chapitre est subdivisé en trois sections. Une première partie, introductive,
dans laquelle on présente le groupe FIGEAC-AERO. Une deuxième partie décrivant, en
particulier, la filiale FIGEAC-AERO Tunisie. La troisième partie vise à décrire la définition
du contexte général du projet, on commence par l’intitule du projet, puis la définition de la
problématique.

5. Présentation du groupe FIGEAC-AERO

Fort de son expérience dans le milieu de l’aéronautique, Jean-Claude MAILLARD crée
en 1989, FIGEAC AERO, une entreprise qui se spécialise peu à peu dans la fourniture de
pièces de petites, moyennes et grandes dimensions. C’est à partir de 1994, qu’un groupe se
forme et compte aujourd’hui 7 filiales (FGA TUNISIE, FGA-PICARDIE, MP-USICAP,
AVANTIS Engineering, AVANTIS Manufacturing, MECABRIVE, MTI)

Certifiée depuis 2006 par l’AFAQ, l’entreprise en forte croissance met en avant des
nouveaux projets d’investissements et de management (nouvelles acquisitions de machines,
agrandissement des locaux, mise en place d’une nouvelle activité, le traitement de surface,
développement supply chain, etc…).

L’entreprise compte aujourd’hui plus que 700 salariés basés sur le site même de
FIGEAC AERO et ne cessent d’évoluer vers la voie d’une culture de l’amélioration continue
et d’une politique d’innovation permanente.

6. Principaux événements Historiques

Les principaux évènements historiques vécus par le groupe FIGEAC-AERO sont
récapitulés dans le tableau 1.
Date Principaux événements
1989 Création de la société par Jean-Claude MAILLARD
Aménagement dans de nouveaux locaux
1991
Création du groupe Figeac-Aéro :
 Rachat de l’entreprise Usicap (Decazeville) spécialisée dans l’usinage de pièces
1994
précises et de prototypes
 Reprise de l’entreprise MTI (Decazeville) spécialisée dans la chaudronnerie, la
mecano soudure, l’usinage de pièces grandes dimensions.
 Une croissance rapide :
 Démarrage de la croissance rapide de FIGEAC AERO
1995  Reprise de SN R2MECA basée sur Saint Céré, spécialiste de l’outillage et
machines spéciales
Intégration de « Avantis » dans le groupe « Figeac-Aéro », ingénierie mécanique
2003
Intégration de Mecabrive industrie dans le groupe Figeac-Aéro, spécialisée dans
2004
l’usinage, le traitement de surface et le montage de pièces.
2006 Certifications ISO 9001 et EN 9100
2007 Ouverture d’un centre de formation pour Apprentis
Arrivée d’un nouveau Mandelli, relié par cellule Fastem avec celui déjà en place.
2008 Construction de nouveaux bâtiments administratifs
Arrivée de 4 nouvelles machines grande dimension (1 Makino, 1 MAG3, 1 V-Star et 2
Aerostars)
 Implantation du Lean manufacturing
2009
 Développement de la supply chain
 Transfert des moyens d’usinage pour les métaux durs vers un atelier dédié, et
expansion de cette activité.
Tableau 1: principaux évènements du groupe FIGEAC-AERO

6.1.1. Les compétences du Groupe

Les compétences du groupe sont partagées entre cinq domaines d’excellence :
 Design & Ingénierie
 Fabrication d’outillage & machine spéciale
 Usinage
  Procédés spéciaux
 Assemblage
6.1.2. Les principaux programmes du groupe
A320/ A320 NEO/A330/A340 ,
A350/A380 / A400 M

747-8 / 787

EC 120 / 135 / EC 130 / NH90 /

DAUPHIN N4

FIGEAC-AERO participe à tous les grands programmes aéronautiques dans le monde,

parmi eux on cite dans le tableau suivant

Tableau 2 Les principaux programmes du groupe FIGEAC-AERO

 7. Quelques domaines d’excellence
 L’usinage : Avec plus de 125 machines, le plus grand parc Européen d’usinage.

Concurrence fonderie
usinage tiré masse aluminium.

Usinage de matériaux nobles : Inconel traité (1750 MPa),

Nimonic C263, famille titane, inox, …

Usinage d’une poutre d’inverseur de poussée A340 (matricé

ou tiré masse alu), en un seul posage.

Usinage tréfilage ou trochoïdale : Pièces de forte épaisseur

en aluminium ou métaux durs.

Pièce de classe 1 : précision géométrique, parallélisme,

alésage 0,02 mm, rectitude, perçage 9 microns. 

Assemblage du plancher GMF en Full Mécano.

Emmanchement et sertissage simultané de plateforme

moteur sur presse spéciale.
 Tableau 3: Quelques domaines d’excellence du groupe FIGEAC-AERO

 La politique d’investissement : Rester à la pointe de la technologie via des investissements

dans des machines d’usinage grande vitesse les plus performantes. (Plus de 30 Millions en
2013)
 Le soutient d’un site en Tunisie, réalisation de pièces en Aluminium, extrudés ainsi que de
l’assemblage.
 Une organisation robuste :
 Fiabilité du système qualité
 Performance des sites pour livrer dans les délais
 Processus de prise de décisions rapide

8. Les partenaires dans le monde

Figeac-Aero participe à tous les grands programmes aéronautiques dans le monde. Pour
le développement de son activité, FIGEAC AERO a fait les choix suivants :
 Diversifier au maximum les programmes aéronautiques, et les clients.
 Adopter un profil de généraliste en proposant à ses clients une large gamme de
produits.
Il existe plusieurs partenaires du groupe FIGEAC-AERO dans le monde on peut citer :

Figure 1:Quelques partenaires du groupe FIGEAC-AERO dans le monde

9. FIGEAC-AERO Tunisie
Au sein du parc aéronautique de M’Ghira à 15 km de Tunis, FIGEAC-AERO a implanté
une usine performante spécialisée dans la réalisation de :
 Pièces mécaniques petites et grandes dimensions
 Profilés usinés et formés
 Pièces de chaudronnerie
 Assemblage de sous-ensembles
 Figure 2: Parc aéronautique du la ZI M'ghira

Ce réseau d’entreprises partenaires représente environ 750 emplois et permet de réduire

les flux logistiques afin de contribuer à une meilleure performance économique. L’objectif du
FIGEAC-AERO Tunisie est de mettre en place l’ensemble des méthodes de production et de
logistique de FIGEAC-AERO France.

10. Historique
Date Événements

janvier 2009 création du STELIA (EX AEROLIA) et décision de

créer un parc aéronautique en Tunisie
Juin 2009 FIGEAC-AERO est retenu pour être partenaire du
STELIA sur le parc aéronautique
Décembre 2009 création de FGA Tunisie
Mai 2011 à Juin démarrage de l’activité dans un bâtiment provisoire
2012 et construction du bâtiment actuel
Juin 2012 à implantation des machines, et de l’ensemble des
Décembre 2013 métiers

2014 optimisation de l’outils industriel, et acquisition de la

maturité de notre organisation
Tableau 4: Historique de la société FIGEAC-Tunisie

11. Fiche Technique de la Société

Raison Sociale Figeac-AERO Tunisie

Date de Création Décembre 2009

Effectif 260 salariés

 Terrain 2ha

Bâtiment de 9000 m²

Nombre des machines 21 machines implantées en un an

Chiffre d’affaire 6.2 M€

Production 1500 pièces/jours

quotidienne
Adresse rue de Gafsa, ZI M’ghira III Fouchana,
2082 Gouvernorat de Ben Arous
Tableau 5 : Fiche technique de la société FIGEAC-Tunisie

12. Implantation
La société FIGEAC-AERO Tunisie contient 6 départements qui sont comme le suivant :
 Un département pour les métiers support ou elle a mis en place toutes les fonctions
support techniques et administratives permettant un fonctionnement performant et en
quasi autonomie
 Méthodes programmation  Gestion de production logistique
 Administration finances  Moyens généraux-Lean
 Qualité contrôle  Maintenance machine
 Ressources humaines  Achats généraux

 Un département usinage petites dimensions

 Une Ligne d’usinage et formage : Grandes dimensions
 Une Ligne d’usinage et formage De profilés
 Un département Chaudronnerie
 Un département montage

13. Organigramme FGA Tunisie

 Figure 3 : Organigramme de la société FIGEAC-Tunisie

SAID GHASSEN 18
SAID GHASSEN 19
Figeac Tunisie se construit de 8 services
 Service direction
 Service production
 Service Achat
 Service logistique
 Service qualité
 Service Ressources humaines
 Service supports
Chaque service a des missions bien déterminées, qui sont décrites à travers le tableau suivant :

14. Capacités de FGA TUNISIE

Figure 4 : Capacités de la société FIGEAC-Tunisie

15. Organisation de l’activité

Les pièces fabriquées par FGA Tunisie sont destinées à la société STELIA qui propose les
données techniques, les plans d’approvisionnement et les commandes. FGA Tunisie effectue
la planification, les lancements, les commandes matière, La réalisation des pièces, le contrôle,

SAID GHASSEN 20
et sous-traite le traitement de surface .La société logistique du parc aéronautique assure le
stockage des pièces sur le parc ainsi que le transfert entre les partenaires.
 Les prix de vente des pièces entre FGA et FGAT sont fixés suivant une règle de calcul
Établie par le directeur du contrôle de gestion groupe.

16. Cadre du projet

Dans le domaine de l’aéronautique, le défi consiste à assurer une meilleure qualité et un
niveau de sécurité importants. Pour répondre à ces exigences, l’entreprise doit assumer
la gestion de plusieurs activités en augmentant le degré d’application des méthodes
d’amélioration et le suivi continu de ses processus.

17. Titre du projet

Le projet s’intitule «Chasse aux gaspillages et amélioration de la productivité UAP cinétic»

18. Problématique
Suite à une mauvaise organisation du processus de production des produits profilés, le site
FIGEAC AERO TUNISIE subi quotidiennement des pertes dues au délai et la non-
conformité des produits fabriqués.
Pour remédier tous types des gaspillages dans les ateliers d’usinage profilés, il faut faire des
traitements spécifiques qui vont engendrer les causes racines des pertes de temps, sous
exploitation des ressources. A partir de ces traitements, nous allons identifier les anomalies
dans le système de production, résoudre les problèmes afin d’entreprendre des mesures et des
actions d’amélioration dans la nouvelle implantation.
C’est dans cadre que s’inscrit notre projet qui consiste à analyser la situation actuelle de
l’entreprise, de détecter les défaillances et d’y apporter des solutions convenables dans un
nouveau système de production Lean .

19. Conclusion
Suite à la présentation de l’entreprise et le cadre de projet, nous avons pu délimiter le cadre de
notre projet pour être en conformité avec les objectifs fixés par la direction générale. Nous
entamons, dans le chapitre qui suit, la première phase du projet, à savoir le diagnostic de
l’existant tout en restant dans le cadre que nous avons établi.

SAID GHASSEN 21
20.

21.
22. Chapitre 2 : Etude bibliographique.

SAID GHASSEN 22
 22.1. Introduction :
Ce chapitre est effectué sur les concepts de base concernant le domaine qu’abordent les
phases d’amélioration continue. 

23. Gemba walk

Mot japonais, Gemba signifie « le véritable endroit », « là où se trouve la réalité », le
« terrain » ou encore « l’endroit où la valeur client est ajouté ».  Le Lean accorde beaucoup
de respect au lieu de travail et pour cause: c’est là que tout se passe! C’est sur le terrain que se
trouvent les connaissances pour améliorer la qualité, éliminer les gaspillages des procès
et solutionner les problèmes. D’où le concept de Gemba walk qui consiste à aller voir le
processus réel, comprendre le travail de ses collaborateurs opérationnels, poser les questions
et apprendre sur place. Le but d’une telle visite étant d’encourager les améliorations
permanentes, de développer ses collaborateurs à la démarche Lean et identifier les causes
premières des problèmes. Une Gemba walk se prépare. Au préalable, fixer le champ de votre
walk, vérifier si les KPI sont disponibles et reflètent la réalité mais surtout ayant  une check-
list  de questions à avoir en tête.
Liste de 10 questions à poser pour une Gemba walk
1. Sur quoi travailles-tu actuellement, qu’es-tu en train de faire?
2. Existe-t-il un document officiel qui t’aide et te documente pour cette tâche?
3. Quels sont les problèmes que tu rencontres dans ton quotidien?
4. Comment les identifies-tu?
5. Y-a-t-il des problèmes que tu peux résoudre par toi-même?
6. Si pas, quels sont-ils?
7. A qui t’adresses-tu pour remonter tes problèmes?
8. Utilises-tu le tableau d’indicateurs, le « Visual board »?
9. Si oui, le trouves-tu pertinent?
10. Si non, pourquoi?

SAID GHASSEN 23
 24. Value stream mapping
La VSM ou cartographie de la chaîne de valeur est l’ensemble des activités impliquées dans la
création de valeur pour le client depuis la réception de la matière première jusqu’à la livraison
du produit fini au Client. Donc c’est un outil de diagnostic simple qui permet de :
1. Comprendre et cibler où se crée la valeur pour le client
2. Epingler les sources de gaspillage
3. Visualiser et comprendre le flux de matières et d’information qui accompagnent
la progression du produit le long de la chaîne de valeur.
Les informations nécessaires à la VSM

La VSM demande à ce que l'on collecte des informations fiables et au plus proche de
L’état actuel du processus. Différentes notions sont décrites dans cet outil, comme:
Les différentes tâches qui composent le processus; les différents stocks et en-cours; les flux
d'informations et de matières; les tailles des lots de transfert; les temps de cycle; les temps des
changements de séries, temps de valeur ajouté...etc.
Les temps utilisés à la VSM
Le formalisme du dessin sera détaillé plus loin. Avant tout, il est nécessaire d’introduire
plusieurs types nécessaires pour la construction de la carte VSM.
Le temps de cycle(TC)
Il s’agit du temps qui s’écoule entre la production de deux pièces par un processus. Il se
calcule en divisant une durée par le nombre d’éléments produit par le processus pendant ce
laps de temps

Figure 5 : schéma du temps de cycle

Le temps de valeur ajoutée (TVA)

Le temps de travail consacré aux tâches de production qui transforment le produit de
telle façon que le client accepte de payer pour l’avoir. Il se calcule en faisant la somme des
temps dits «Vert» (aussi appelés temps de valeur ajoutée).par opposition au
temps «Rouges» qui sont des temps de non-valeur ajoutée.

SAID GHASSEN 24
 Figure 6: Schéma du temps de valeur ajoutée

Les règles d’une VSM (Pictogramme)

La VSM est devenu un langage international et chaque personne ayant travaillé dessus est
capable de comprendre la cartographie d'un autre et tout cela grâce à des pictogrammes et
autres règles d'illustration

Figure 7: Pictogramme du langage VSM

Les étapes de construction d’une VSM

La VSM s’inscrit dans la démarche DMAIC. La constitution de la carte n’est donc pas une fin
en soi, ce n’est que la première étape de la réorganisation de la chaine de production pour
prétendre à un système Lean. Un projet VSM complet, c'est-à-dire de l’état des lieux
jusqu’au réagencement

SAID GHASSEN 25
 Figure 8: Les étapes VSM

25. Diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes causes d'un
phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur
le nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation.
Ce diagramme se présente sous la forme d'une série de colonnes triées par ordre décroissant.
Elles sont généralement accompagnées d'une courbe des valeurs cumulées de toutes les
colonnes.
Ce diagramme est construit en plusieurs étapes1 :
 collecte des données
 classement des données au sein de catégories
 calcul du pourcentage de chaque catégorie par rapport au total
 tri des catégories par ordre d'importance

Figure 9: Courbe de pareto

SAID GHASSEN 26
 26. Méthode 5S
La méthode 5S est une approche systématique visant à améliorer la propreté et l’ordre dans
l’environnement de travail. Elle peut être appliquée pour l’atelier. A des intérêts :
 Eliminer le temps perdu
 Améliore la sécurité
 Améliore l’efficacité (identification et gestion des problèmes facile)
 Diminuer et prévenir les pannes
 Avoir de meilleures conditions de travail
Nous définissons, à travers cette partie, les 5 étapes du chantier 5S.
Seiri : Débarrasser
On constate fréquemment des postes de travail et leur environnement encombrés d’objets dont
l’utilité est rare. Débarrasser consiste à trier ce qui se trouve dans la zone de travail et à
éliminer les choses inutiles.
Seiton : Ranger
Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. Trouver, prendre et remettre en
place chaque objet, doit être évident pour tous.
Seiso : Nettoyer
Le nettoyage régulier est une forme d’inspection. Pour cela, on peut identifier et éliminer les
causes de salissures et définir ce que doit être nettoyé, les moyens pour y parvenir et la
fréquence de nettoyage.
Seikustu : Standardiser
Pour que le maintien de la propreté et l’élimination des causes de désordre deviennent des
actes normaux du quotidien.
Shitsuke : Suivre
Il faut surveiller régulièrement l’application des règles, les remette en mémoire.
Le management visuel est la clé de succès des 5S, c’est une méthode efficace de
standardisation grâce aux outils visuels tels que les symboles, étiquettes, couleurs, marquage
qui mène à une meilleure organisation du milieu de travail par le contrôle visuel de l’existant
par l’identification rapide des anomalies, ceci permet d’agir rapidement et supprimer les
gaspillages pour assurer l’amélioration continue.

SAID GHASSEN 27
 27. FIFO
Le principe FIFO est la conservation de l’ordre d’entré lors de la sortie d’articles ou d’entités
dans une file, un stock, un contenant, etc. L’illustration du FIFO pourrait en être un tube dans
lequel les pièces sortent séquentiellement dans le même ordre qu’elles y sont entrées, comme
le montre l’illustration ci-dessous.

Figure 10: Illustration du FIFO

FIFO est parfois francisé en PEPS pour Premier Entré Premier Sorti, mais cet acronyme ne
semble pas s’imposer contre l’original plus répondu et compris à l’international.

28. Diagramme de causes et effets

Le diagramme de causes et effets, ou diagramme d'Ishikawa, ou diagramme en arêtes de
poisson ou encore 5M, est un outil développé par Kaoru Ishikawa en 19621 et servant dans
la gestion de la qualité.
Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être
utilisé dans le cadre de recherche de cause d'un problème ou d'identification et gestion des
risques lors de la mise en place d'un projet.
Ce diagramme se structure habituellement autour du concept des 5 M. Kaoru
Ishikawa recommande de regarder en effet l'événement sous cinq aspects différents, résumés
par le sigle et moyen mnémotechnique 5M :
1. Matière : les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement les
entrées du processus.
2. Matériel : l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les
technologies.
3. Méthode : le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et
développement.

SAID GHASSEN 28
 4. Main-d'œuvre : les interventions humaines.
5. Milieu : l'environnement, le positionnement, le contexte.

Figure 11: Diagramme d'Ishikawa

29. Méthode de KING :

Cette méthode est destinée à faciliter la constitution d’îlots de fabrication. Un îlot est constitué
de familles de produit. Elle est basée sur l’exploitation d’une matrice permettant de visualiser
les groupements.
Le principe de cet algorithme est d’affecter un coefficient à chaque ligne et colonne puis

Calculer les poids pour chaque ligne.

Classer les lignes dans l’ordre décroissant des poids.
Calculer les poids pour chaque colonne.
Classer les colonnes dans l’ordre décroissant des poids.

30. Muda (Gaspillages)

Le mot Muda (無駄?) qui signifie « inutile » en japonais est un concept central du système de
production de Toyota et de la philosophie lean.

Dans ce cadre, la réduction des mudas se fait par une démarche d'amélioration continue.
Usuellement, les 7 mudas suivants sont identifiés :
1. Attente : attente de matériel, de la fin d'un cycle d'une machine, d'une décision
2. Transport : transport d’information ou de matériel d’une place à l’autre. Tout transport est
essentiellement un gaspillage et doit être minimisé car il n'apporte pas de valeur ajoutée pour le
client final

SAID GHASSEN 29
 3. Processus excessif : toute action dans le processus de fabrication qui n'est pas requise pour
satisfaire le besoin du client. Exemples : utilisation de machines trop précises, ou trop
sophistiquées ; temps de processus excessif par rapport à la qualité recherchée.
4. Stock : ce muda existe si l'usine conserve plus de matière et de composants que le minimum
nécessaire pour réaliser le travail. Le stock génère de la perte d'espace (plus de surface de
bâtiments louée à l'année donc plus de frais généraux), des encours de production et des
immobilisations financières
5. Mouvement : ce muda concerne tout mouvement (rotation d'une pièce par exemple) qui ne
contribue pas directement à l'ajout de valeur sur le produit fini. Il concerne aussi les mouvements
des opérateurs, comme le fait de tendre le bras pour prendre une pièce ou de faire un pas de côté
6. Non-qualité : la non-qualité génère des pièces défectueuses, nécessitant d'autres actions
chronophages (contrôle, retouches, rebut) que le client final ne veut pas payer
7. Surproduction : produire en flux poussé, donc plus que le besoin et souvent trop tôt par rapport à la
demande. Cette forme de gaspillage est la pire, puisqu'elle implique forcément les 6 autres types
de gaspillages énumérés ci-dessus pour produire ce surplus.

31. SIPOC
SIPOC est l'acronyme de supplier input process output Customer, en français fournisseurs
entrées processus sorties clients. Dans la méthodologie Six Sigma, le SIPOC est utilisé
pendant la première étape du DMAIC, définir, afin de décrire le processus métier dont on veut
améliorer la qualité

Figure 12: SIPOC

SAID GHASSEN 30
 32. Diagramme de spaghetti
Un diagramme spaghetti est une méthode de visualisation de données permettant de suivre les
flux possibles à travers un système. Les flux représentés de cette manière apparaissent comme
des nouilles. Visualiser le flux de cette manière peut réduire l'inefficacité des déplacements.
Cette méthode statistique a d'abord été utilisée pour suivre le routage des items et du
personnel à travers des usines, puis fut appliquée à toutes sortes de domaines.

Figure 13: Diagramme de spaghetti

33. Conclusion
Nous avons bien définir les outils nécessaires qui seront exploiter durant ce travail de PFE.

SAID GHASSEN 31
 34. Chapitre 3 : Analyse de l’existant.

34.1. Introduction
Un diagnostic de l’état actuel de L’UAP profilés s’avère nécessaire. Pour cela, nous
avons consacré ce chapitre pour faire un diagnostic. Il est composé de deux parties : la
première partie est consacrée à la présentation des produits profilés, la deuxième partie
s’intéresse à l’identification des sources de gaspillages afin de réaliser un plan d’action.

SAID GHASSEN 32
 35. Présentation de la ligne de production profilée
Les produits profilés sont des produits usinés par des machines à commandes numériques à 4
axes. Ils sont ensuite ajustés sur la ligne d’ajustage qui s’effectue manuellement. Par la suite
ils passent par l’unité de redressage pour assurer quelques opérations de mise en forme et de
Pliage si nécessaire il est transféré à la zone de contrôle série pour vérifier les cotations et
le respect des exigences du client.

36. S.I.P.O.C des produits profilés

Pour identifier tous les éléments pertinents associés à notre processus de fabrication: son
périmètre (frontières, début et fin), les sorties (O) les entrées (I), les fournisseurs (S)
et les clients (C), nous avons utilisé le diagramme SIPOC. Il est recommandé dans la phase
initiale d’un projet d’amélioration d’un processus. En effet, cet outil de visualisation
fournit plus d’information qu’une cartographique en se concentrant sur la description des
étapes.

Figure 14: SIPOC de l’entreprise

37. Processus de production

Dans ce qui suit, nous allons nous intéresser aux différentes étapes du processus de

SAID GHASSEN 33
Fabrication des produits profilés objet de notre étude.

38. Réception de la matière première

Accompagnée des fiches suiveuses et des ordres de fabrications, les matières premières
sont reçues sous forme de barres de même longueur mais de différentes formes dans
des caisses en bois. Chaque caisse comporte un nombre bien défini des barres.

Figure 15: Stock matière première

39. Usinage profilées

Les produits profilés sont des produits usinés par des machines à commandes numériques à 4
axes. Figeac-Aero Tunisie possède 8 machines ; deux machines à quatre poupées et six
machines à trois poupées. La poupée est un composant qui sert à la fixation de la
matière première (une barre) à usiner.

Figure 16: atelier usinage profilées

SAID GHASSEN 34
 40. Opérations d’usinage :
Effectuer les réglages nécessaires pour l’usinage de l’ordre de fabrication.
Vérifier le programme machine et la gamme de contrôle.
Vérifier les tâches de changement de série.
Lancer l’usinage de la première pièce et vérifie ses cotations.

Figure 17: Montage barre (matière première) et vérification du programme

41. Ajustage profilées

L’ajustage de pièces mécaniques nécessite une très grande précision. Réalisée
manuellement et à l’aide d’équipements spécifiques (ponceuse, meules et abrasifs),
cette prestation consiste à assurer les finitions sur des pièces usinées.

Figure 18: Phase ajustage

42. Redressage profilées

Les opérations de redressage consistent généralement à finaliser la forme des pièces de
grandes dimensions ou assurer quelques opérations de formage .Suite à de fortes
déformations, cette opération de redressage peut être réalisée à l'aide d'une presse à forte
charge. Pour les finitions, ou lorsqu'une déformation apparaît après un traitement chimique ou
mécanique, le moyen le plus commun pour ajuster avec précision la courbure d'une
pièce est d'utiliser un simple marteau de chaudronnier.

SAID GHASSEN 35
 Figure 19: Atelier redressage

43. Contrôle profilées

Le contrôle des pièces profilées se fait en premier lieu visuellement, par la suite avec un
instrument de mesure. Dans le cas où il y a une tolérance hors max / min dans la pièce,
le contrôleur prend l’une des décisions suivantes (A Retoucher, Refus/Rebu, Accepter,
Attente décision qualité) selon l’état des pièces

Figure 20: Phase de contrôle

44. Analyse de flux des produits profilés

Pour pouvoir analyser le flux des produits profiles dans les ateliers usinage, ajustage,
redressage et contrôle, nous avons fait recours à l’outil VSM.

45. Choix de famille d’étude

FIGEAC Aéro Tunisie produit plus de 5000 références profilées au sein de ses locaux ce qui a
provoqué des problèmes au niveau de la gestion de la production.

SAID GHASSEN 36
Pour être en cohérence avec les objectifs du groupe et faire le bon choix des références qui
vont présenter le flux actuel, nous avons fait une analyse sur l’historique de 15 jrs de BFR de
13/01/2020 jusqu’à 26/01/2020 pour identifier la famille du produit à analyser.

46. Problématique
Encours élevé USI : OF encours > 5 jours
Encours élevé AJU & CONTR : OF encours > 3 jours

Figure 21: Carte de contrôle ajustage + contrôle

Figure 22: Carte de contrôle usinage

SAID GHASSEN 37
 Figure 23: BFR UAP PROFILE

Figure 24: PARETO BFR UAP PROFILE

Figure 25: PARETO BFR 18-01-2020 classe A

SAID GHASSEN 38
 Figure 26: PARETO BFR 21-01-2020 classe A

Figure 27: PARETO BFR 20-01-2020 classe A

Regrouper les références profilées selon les dimensions :

 G.DIM : grands dimensions : supérieurs à 2500 mm

 M.DIM : moyennes dimensions : entre 1000 et 2500 mm

 P.DIM : petits dimensions : inferieurs à 1000 mm

Les références choisies

Cette étape consiste à choisir la référence à étudier en appliquant la technique VSM. Ainsi, les
deux références qui ont été retenues sont:
-V5311048820100
-G0534446610511

SAID GHASSEN 39
 Références Valorisation groupe Classe Groupement dimension
V5311048820100 9 809,00 € A P.DIM
G0534446610511 5 653,00 € A M.DIM
V5332826320000 4 327,00 € A M.DIM
G0534271210404 3 348,71 € B P.DIM
D5323443420001 3 158,00 € B P.DIM
G0534460610510 2 591,00 € B P.DIM
V5311028420000 2 294,13 € B P.DIM
V5331170720100 2 032,82 € C P.DIM
E5323129920001 1965,00 € C P.DIM
V5331713620800 1484,00 € C P.DIM
Tableau 6 : Regroupement références

Nous avons réalisé la cartographie de la chaîne de valeur des deux références mentionnées
précédemment et qui sont (V5311048820100) et (G0534446610511).

Figure 28: VSM Réf : V5311048820100

SAID GHASSEN 40
 Figure 29: VSM Réf : G0534446610511

D’après ces deux figures 28 et 29 qui présentent les cartographies de flux de valeur du
processus de fabrication des produits profilés. Nous remarquons :
 Pour les encours, on constate l’existence d’un stock important entre les ilots. Ce qui
engendre des problèmes d’encombrement et peut perturber le flux.
 Le Non-respect de la règle FIFO ce qui peut engendrer l’augmentation de l’attente
d’un OF au poste.

47. Gemba walk

Afin de justifier le besoin d’amélioration au niveau de la ligne des profilés, dans ce qui suit,
nous allons nous intéresser à l’identification des différentes formes de gaspillage.

48. Classification des MUDAS

- Surproduction

Manque d’équilibrage : le déséquilibrage entre les postes est très important car il y a des
postes plus productifs que des autres donc ça va engendrer des encours dans ligne de
production.
- Temps d’attente

L’attente d’un OF au poste.

Pour identifier les sources de gaspillages, nous proposons l’application du diagramme
d’Ishikawa.

SAID GHASSEN 41
 49. Identification des 5M
On a mentionné tous les causes de gaspillages selon les types.

Matière
-Stock encours élevé.
-Matière n’est pas disponible à temps. (Temps d’attente matière élevées).
-Aucune répartition équilibrée de matière (dispatching n’est pas respecté)
Méthodes
-Le FIFO est non respecté.
-Mauvaise implantation (Les ilots non équilibrés)
-5S non maintenu ou non appliqué régulièrement
Main d’œuvre
-Déplacements inutiles.
-Manque de connaissance sur les familles de produits.

Milieu
-Encombrement des racks

Méthodes Matière
-Le FIFO est non respecté.
-Stock encours élevé.
-Mauvaise implantation - Matière n’est pas disponible

-5S non maintenu

-Aucune répartition équilibrée de matière

Gaspillages

-Encombrement des racks -Déplacements inutiles

-Manque de connaissance sur les familles de produits.

Milieu Main d’œuvre

Figure 30: Diagramme Ishikawa

Suite à la construction de la VSM et des analyses, nous avons établi un plan d’action qui

SAID GHASSEN 42
 permet de fixer l’ensemble des objectifs à atteindre tout en évaluant le temps nécessaire pour
la mise en œuvre des améliorations à apporter.

50. Plan D’action

Description des Actions correctives Pilote Service Délais
problèmes
-Stock en-cours très élevé -Organisation des ilots -O.N -Service UAP PROFILE S 10
(proposer un lay-out) -G.S -Service LEAN
-B.M
-La règle de FIFO non -Assurer le FIFO par les -O.N -Service LEAN S 38
respecté
systèmes convoyeurs (racks) -Service ACHAT
-G.S
(achat des racks)
S12
-Créer une golden flow pour
les références classe « A »
S15
-Mise en place de procédure
FIFO

-Désordre dans -Mise en place des -O.N -Service UAP PROFILE S 07

l’environnement du actions 5S
travail -G.S -Service LEAN

-B.M

SAID GHASSEN 43
 Tableau 7: Plan d'action

51. Conclusion
L’étude de l’existant nous a permis de présenter les problèmes courants de l’unité de
production des profilés, d’extraire les causes et les effets de ces problèmes, pour enfin
proposer des améliorations sous forme d’un plan d’action.

SAID GHASSEN 44
 52. Chapitre 4 : les améliorations
proposées.

52.1. Introduction
Ce chapitre est consacré pour la mise en place des actions d’améliorations proposées dans le
plan d’action afin de réduire quelques mudas.

53. Critères de choix des produits

La famille des produits profilés se caractérise par :

a) Plus de 5000 références profilées.

b) Les références varient selon la longueur de 50 mm jusqu’au 6 000 mm
Vu cette grande variabilité entre des milliers de produit qui passe par un même chemin, j’ai
décidé de regrouper les références profilées selon les dimensions :

SAID GHASSEN 45
G.DIM : grandes dimensions : supérieurs à 2500 mm
M.DIM : moyennes dimensions : entre 1000 et 2500 mm
P.DIM : petites dimensions : inferieurs à 1000 mm

54. Méthode de KING :

Un îlot est constitué de familles de produit. Elle est basée sur l’exploitation d’une matrice
permettant de visualiser les groupements.

Figure 31: Méthode King

Le diagramme spaghetti est un outil qui sert à identifier les flux croisés.

SAID GHASSEN 46
 Figure 32: Diagramme SPAGUETTI pour la référence V5311048820100

La définition du nouveau lay-out afin de rendre le flux continue sur 8 lignes de production.
Ceci nécessite une mise en place d’un golden flow pour les références de classe « A » et par
conséquence une réorganisation du système de production pour garantir d’une part la qualité,
la productivité, et la sécurité des opérateurs, et d’autre part, un meilleur vision et pilotage de
flux des pièces au sein de l’atelier de production profilées.

Golden Flow
classe A

Figure 33: layout After

Distance parcourue dans la figure 29 est 35 mètres

SAID GHASSEN 47
Distance parcourue dans la figure dans la figure 30 est 10 mètres

 Gain estimé est environ de 25 mètres

NB. Prix de m²= 200€

Unité Surface avant Surface après Gain d’espace Gain En euros

P.DIM 240 m² 132 m² 108 m² 21.6 K€
M.DIM 272 m² 105 m² 167 m² 33.4 K€

55. FIFO
56. L’état actuel Tableau 8: Gain surface

L’organisation actuelle des entités de production est basée sur le stockage indépendant pour
chaque ilot, d’où on trouve une zone de stockage (input) et la même pour (output).

Figure 34: Stock avant FIFO

Les rayonnages sont composés de cadres métalliques et de rails à galets légèrement inclinés,
ce qui facilite la parfaite entrée et sortie du matériel. La marchandise est déposée à l’une de
leurs extrémités, puis entraînée par gravité vers l’extrémité opposée qui donne sur l’allée de
sortie. Ainsi ce système garantit la parfaite rotation du produit, évite les interférences dans les
tâches de réassort et de recueil du matériel et accélère la préparation des commandes. Afin de
rendre plus rapide le prélèvement du matériel, des dispositifs gérés par le logiciel peuvent être
incorporés.

SAID GHASSEN 48
Ce système est conçu pour les zones du magasin où le volume de picking est élevé : il permet
en effet d’augmenter le nombre de lignes à préparer, tout en évitant des déplacements au
personnel chargé des opérations.

57. Avantages
 Système FIFO (la première caisse à entrer est également la première à sortir).
 Plus grand nombre de références sur la partie avant des rayonnages.
 Diminution du temps de préparation des commandes.
 Capacité élevée de l'installation.

Figure 35: Système rayonnage

58. L’état futur

Figure 36: Conception du flux après FIFO

SAID GHASSEN 49
  Pour assurer le FIFO il faut appliquer procédure FIFO.

59. Procédure FIFO

SAID GHASSEN 50
 60. VSM futur
Après la mise en place des actions de procédure FIFO on a réussi de réduire les gaspillages
(temps d’attente usinage, ajustage et contrôle)

Figure 37: VSM futur Réf : V5311048820100

Suite à l’application du FIFO et d’après la figure du VSM futur de la Réf : V5311048820100

on a estimé un gain de 10 jours.

SAID GHASSEN 51
 Figure 38: VSM futur Réf : G0534446610511

Suite à l’application du FIFO et d’après la figure du VSM futur de la Réf : G0534446610511

on a estimé un gain de 9 jours.

61. Chantier 5s
Dans le cadre d’améliorer les états des lieux afin de réussir l’audit EN9100, une attention
particulière est portée à l’application du chantier 5S dans l’atelier d’usinage profilées.

La méthode 5S est une approche systématique visant à améliorer la propreté et l’ordre dans
l’environnement de travail. Elle peut être appliquée pour l’atelier. A des intérêts :
- Eliminer le temps perdu
- Améliorer la sécurité
- Améliorer l’efficacité (identification et gestion des problèmes facile)
- Diminuer et prévenir les pannes
- Avoir de meilleures conditions de travail

Il faut surveiller régulièrement l’application des règles, les remette en mémoire.

Le management visuel est la clé de succès des 5S, c’est une méthode efficace de
standardisation grâce aux outils visuels tels que les symboles, étiquettes, couleurs, marquage
qui mène à une meilleure organisation du milieu de travail par le contrôle visuel de l’existant
par l’identification rapide des anomalies, ceci permet d’agir rapidement et supprimer les
gaspillages pour assurer l’amélioration continue.

SAID GHASSEN 52
 62. Audit 5S
Un premier audit est fait au départ pour mesurer le degré d’écart par rapport aux exigences 5S
et pour décider quels sont les actions à entreprendre dans l’atelier. En effet j’ai conçu un
tableau d’évaluation par attribution d’une note en fonction du critère pour chaque S.

Figure 39: résultat 1ere audit 5S

Suite à l’audit on a préparé un plan d’action pour atteindre l’objectif souhaité

Plan d'Actions - 5S Atelier

Qui ? Quoi ? Quand ?
Bilel MHIRSI Jeter l'inutile (bouteilles, effets personnels, boites moyens de contrôles 17/02/20
inutilisés, …)
Oussama / Ghassen Définir les emplacements/casier avec rangement outillages 24/02/20
produits inflammable (créer une zone spécifique)
Oussama / Ghassen Créer un point de propreté avec le matériel associé pour faire le nettoyage 21/02/20
au poste
Chefs d’équipe Nettoyer les armoires / tables de travail 17/02/20

Moyen généraux Zoning suivant code couleur FGAT des emplacements 17/02/20

Sécurité Plan d'évacuation à mettre à jour / localisation des points de 17/02/20

rassemblements /
ou nous sommes par rapport au plan et indication au sol
Oussama / Ghassen Relance un affichage 5S 14/02/20

Oussama / Ghassen Relance un planning d'audit 17/02/20

Tableau 9: Plan d’action

SAID GHASSEN 53
Après la mise en place des actions ci-dessous on a réussi à atteindre l’objectif

Figure 40: résultat audit 5S

D’après ce diagramme, on peut conclure qu’on a réussi à atteindre certains objectifs. Mais le
travail d’amélioration doit être maintenu.
.

Figure 41: Représentation Graphique – 5S

SAID GHASSEN 54
 63. Conclusion
Dans Ce chapitre nous avons mis en place des actions d’amélioration par l’application du
Chantier 5S, VSM futur et FIFO pour l’élimination des gaspillages.

SAID GHASSEN 55
 Conclusion générale
Ce stage a parfaitement répondu à nos attentes car nous souhaitons découvrir l’industrie
aéronautique et être confronter à ses challenges et missions. Il nous a permis de découvrir un
nouvel univers.

Nous avons trouvé la mission de ce projet très intéressante et enrichissante, puisqu’il

s’agissait pour nous d’un challenge. Notre premier objectif était de réussir de réimplantation
d’un flux de production des profilés. Le second était de mettre en place des actions
d’améliorations afin de réduire quelques gaspillages.

Nous trouvons que cette expérience est très enrichissante dans la mesure pour l’acquisition
des nouvelles compétences. En effet, nous avons découvert des nouvelles notions en
Communication, Amélioration continue et Management.

Je suis également persuadé que ce stage me prépare parfaitement à la vie professionnelle dans
la mesure où c’est une expérience utile et encourageante pour l’exercice de mon futur métier
d’ingénieur-consultant.

SAID GHASSEN 56
 Acronymes
VSM : Value Stream Mapping ‘la cartographie de la chaine de valeur en français
FIFO : First In First Out
BFR : Besoin en Fond de Roulement
SIPOC : Suplier Input Process Output Costumer
TRS : Taux de Rendement Synthétique
UAP : Unité autonome de production 

Bibliographie
Service Ressources humaines. Présentation de groupe Figeac Aéro. Février 2019

Christian Hohmann « le guide des pratiques des 5s et de management visuel »

Webographie
http://fr.wikipedia.org/

http://christian.hohmann.free.fr/

[1]

SAID GHASSEN 57
 Annexes
Annexes A : L’implantation actuel de l’UAP CINETIC au sein de FGAT

Annexes B : Modèle Tableau + carte FIFO

SAID GHASSEN 58
 Modèle de carte FIFO

Annexes C : LISTES PARETO BFR REFS A, B et C

SAID GHASSEN 59
SAID GHASSEN 60
SAID GHASSEN 61
SAID GHASSEN 62
SAID GHASSEN 63
SAID GHASSEN 64
SAID GHASSEN 65
Annexes D : 5S

SAID GHASSEN 66
SAID GHASSEN 67
 Résumé
Ce travail s’intègre dans le cadre de notre Projet de Fin d’Etudes, présenté en vue d’obtenir le
diplôme national d’ingénieur en génie mécanique, spécialité productique.
Ce projet est réalisé au sein de l’entreprise FIGEAC AERO TUNISIE. Il vise à améliorer les
flux de production et la productivité par application des méthodes lean manufacturing.
A travers ce rapport, nous présentons dans un premier lieu le cadre de réalisation de ce projet.
Par la suite nous présentons les fondements de la méthode utilisée. Après nous détaillons
L’application des méthodes lean dans le cadre de ce projet. Enfin, nous développons un plan
d’actions qui va permettre à l’entreprise d’améliorer ses flux physiques et éliminer les sources
de gaspillage.
Mots clés: VSM, Gemba walk, 5s.

Abstract

This work is part of our Graduation Project, presented with a view to obtaining the national
mechanical engineering diploma, production specialty.
This project is carried out within the FIGEAC AERO TUNISIE Company. It aims to improve
production flows and productivity by applying lean manufacturing methods.
Through this report, we first present the framework for carrying out this project. Subsequently
we present the foundations of the method used. Then we detail the application of lean
methods within the framework of this project. Finally, we are developing a plan of actions
that will allow the company to improve its physical flows and eliminate sources of waste.
Keywords: VSM, Gemba walk, 5s.

SAID GHASSEN 68