Rapport Pfe Hassani Karim-Msgi

ECOLE DES NOUVELLES SCIENCES ET D’INGENIERIE
QUARTIER SOURIYENNES, ANGLE TAKI-EDINE ALHILALI, VILLA

N°131 – TANGER, MAROC
+212 (0)5.39.94.62.42
+212 (0)5.39.34.31.92
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DIPLOME MASTER (Bac+5)

GENIE INDUSTRIEL
MEMOIRE PROFESSIONNELLE
Année Universitaire 2021/2022
SOUS LE THEME :
« AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE DE LA
FAMILLE CHÂSSIS MLA L460 PROJET LAND
ROVER »
Réalisé au sein de : Lear Corporation – Câblage Automobile
Encadrant pédagogique : Réalisé par :
AMMARI Mohamed HASSANI Karim
Encadrant professionnelle :
EL MAMOUNI Aziz ; Manager de

production
AVANT-PROPOS
Le présent travail est réalisé par Mr. HASSANI Karim, élève de Master Spécialisé en Génie
Industriel à l’Ecole des Nouvelles Sciences & Ingénierie de Tanger dans le cadre d’un stage de fin
d’études.
Intitulé du Projet :
L’amélioration de la performance de la famille MLA L460 Châssis, Projet Land Rover.
Établissement d’accueil :
LEAR CORPORATION TANGER

Lot 16, Zone Franche Boukhalef
Tanger (MAROC)
Tél : +212539394442 / +212539398500
Établissement d’origine :
Ecole des Nouvelles Sciences & Ingénierie de Tanger.
Encadrants Professionnels :
M. EL MAMOUNI Aziz – Manager de production, LEAR CORPORATION Tanger.
Encadrant pédagogique :
M. AMMARI Mohamed – Consultant Expert / Enseignant, ENSI Tanger.
Date de début et de fin du stage :
Du 15/02/2022 au 30/06/2022.
I
DEDICACES :
A mes chers parents

Que j’aime le plus au monde et que sans eux je ne serais
Jamais là ce jour. Je dédie ce projet à ma mère le plus beau être de l’’existence, celle qui
a veillé sur moi pendant de longues nuits, qui m’irriguait de sa fontaine de tendresse et
d’affection et qui était toujours ma plus grande source d’inspiration.
A mon père l’idéal, ma source d’énergie et d’ambition, décédé en 2017, qui m’a toujours poussé et
motivé dans mes études et ma carrière
Leur soutien m’a permis de devenir ce que je suis aujourd’hui et j’en suis fier
J’espère que, du monde qui est sein maintenant, il apprécie cet humble geste comme preuve de
reconnaissance de la part d’un fils qui a toujours prié pour le salut de son âme, puisse Allah, le tout
puissant, l’avoir en sa sainte miséricorde !
A ma femme
Merci pour tous les moments de joie et de complicité qu’on a partagés ensemble. Merci
pour votre amour, votre soutien et vos encouragements. Merci d’avoir été toujours là
pour moi. Je prie Dieu de vous procurer santé, bonheur et réussite que vous puissiez
exhausser tous vos rêves.
A mes grands-parents
Que ce modeste travail, soit l’expression des vœux que vous n’avez cessé de formuler dans
vos prières. Que Dieu vous préserve santé et longue vie.
A tous ceux qui me sont chers.
II
REMERCIEMENTS
Je tiens à dédier cette page de mon rapport, non parce que l’habitude l’exige mais parce que les
personnes auxquelles j’adresse mes remerciements les méritent vraiment.
Je présent mes vifs remerciements et ma profonde gratitude à mon tuteur industriel Pr. AMMARI
Mohamed, mon encadrant pédagogique pour le temps précieux qu’il m’a consacré sans hésitation
ainsi que les informations appréciables et les conseils précieux
Ma profonde reconnaissance et mes plus sincères remerciements à mon encadrant technique

Mr. EL MAMOUNI Aziz, Manager de Production et Mr. Mohamed ELKHATIB Responsable
Equipement et outils (Dept Ingénierie) pour m’avoir donné l’opportunité de passer ce stage dans
les meilleures conditions de professionnalisme, matérielles et morales, et pour leurs directives et
conduites qu’ils m’ont prodigué à chaque fois sollicités.
J’exprime ma profonde gratitude et mes remerciements à tout le corps administratif et professoral

de l’ENSI de Tanger et surtout les responsables de la filière Génie Industriel GI.
Je tiens aussi à remercier l’ensemble du personnel de Lear Corporation site 3 pour leur support et
leur amabilité dès mon premier jour où j’ai rejoint Lear Corporation TANGER le 07/11/2018. Ce
travail n’aurait pas vu le jour sans la généreuse contribution d’un grand nombre de personnes.
Je tiens à remercier enfin toutes les personnes qui ont contribué, de près ou de loin, à faire de ce
stage une expérience enrichissante et valorisante.
III
RESUME
Ce rapport présente le fruit du travail réalisé durant mon projet de fin d’études, qui s’est effectué
au sein de l’entreprise LEAR CORPORATION Tanger – Site 3, pour une période de 4 mois -
sachant que LEAR est la société avec laquelle je travail pendant environ 4 ans- en vue d’obtenir le
diplôme de Master Spécialisé en génie industriel de l’ENSI Tanger.
En effet, face aux exigences du marché, la direction de Lear Corporation Morocco compte sur
l’amélioration continue de son système de production afin d'optimiser les coûts, les délais
et la qualité du produit fabriqué. Cette amélioration se base sur l’effort individuel et collectif
et permet la recherche active des solutions peu couteuses dont l’accumulation conduit à des
résultats appréciables au fil du temps. Dans ce même contexte, le présent projet a pour objectif :
l’amélioration de la performance de la ligne Châssis MLA L460-Projet Land Rover,
spécifiquement la zone d’assemblage qui est une zone de fabrication critique de l’usine, et ce en
s’appuyant sur les méthodes et les outils du Lean manufacturing et en suivant la démarche
DMAIC.
Pour mener à bien la mission qui nous a été confiée, nous avons entamé le travail par une étude
et analyse de la situation actuelle de la zone d’assemblage pour avoir une idée claire sur les volets
qui nécessitent des actions amélioratrices en priorité. Une étude de la chaîne de montage nous a
permis d’estimer le déséquilibre des lignes et identifier les gaspillages existants. Pour les éliminer,
nous avons effectué une amélioration qui consiste à une réorganisation de la ligne d’assemblage
et ceci à travers une redistribution des tâches pour les opérateurs. Aussi, nous avons proposé le
remplacement de la mini chaine (convoyeur à table élévatrice) par une autre rotative afin
d’améliorer notre indicateur « l’EFFICIENNCE ».
L’analyse avec laquelle nous avons commencé nous a permis également de repérer un problème
au niveau de la qualité ce qui nous a permis de proposer une action d’amélioration pour le réduire.
Enfin on a proposé un système de signalisation et supervision des équipements en garantissant une
réduction du temps d’arrêt de la ligne et une amélioration au niveau de l’efficience.
IV
TABLES DES MATIERES :
AVANT-PROPOS......................................................................................................................................I
DEDICACES :..........................................................................................................................................II
REMERCIEMENTS..............................................................................................................................III
RESUME..................................................................................................................................................IV
TABLES DES MATIERES :...................................................................................................................V
LISTES DES ABREVIATIONS............................................................................................................IX
INTRODUCTION GENERALE..............................................................................................................1
1. Aperçu historique...................................................................................................................................................4
2. Fiche signalétique de la société Lear......................................................................................................................5
3. Le processus de délocalisation du groupe LEAR....................................................................................................5
1. Informations générales...........................................................................................................................................6
2. Lear corporation Tanger.........................................................................................................................................7
3. Lear Automotive E-Systems Tanger.......................................................................................................................8
 Département production :...................................................................................................................................8
 Département ingénierie :.....................................................................................................................................8
 Département Qualité :.........................................................................................................................................8
 Département logistique :.....................................................................................................................................9
4. Organigramme de Lear Tanger...............................................................................................................................9
1. Généralités sur l’activité du câblage.......................................................................................................................9
2. Les types de faisceaux de câbles...........................................................................................................................10
3. Les composants d’un faisceau..............................................................................................................................11
1. La phase de coupe.................................................................................................................................................13
 Dénudage :........................................................................................................................................................13
 Sertissage automatique :...................................................................................................................................13
 Insertion des joints (Seals) :..............................................................................................................................14
 Les machines de coupe.....................................................................................................................................15
2. La phase de Préparation (Pré-assemblage)............................................................................................................15
3. La phase d’assemblage (Montage)........................................................................................................................16
4. Conclusion :..........................................................................................................................................................17
1. Cahier des Charges...............................................................................................................................................19
1. Énoncé de la problématique..................................................................................................................................20
2. Acteurs du projet..................................................................................................................................................20
3. Analyse du besoin.................................................................................................................................................21
1. La Démarche DMAIC..........................................................................................................................................22
2. L’outil QQOQCP..................................................................................................................................................23
3. Diagramme SIPOC...............................................................................................................................................23
4. Diagramme Ishikawa :..........................................................................................................................................23
V
5. Le brainstorming..................................................................................................................................................23
6. La cartographie des processus-VSM (Value Stream Mapping)............................................................................23
process.............................................................................................................................................................Outputs
27
1. La voiture Land Rover MLA L460.......................................................................................................................30
2. Caractéristiques de la famille Châssis MLA L460 PROJET Land Rover.............................................................30
3. Le faisceau du châssis MLA L460- Projet Land Rover........................................................................................31
4. Description de la ligne d’assemblage de la famille MLA L460 Châssis...............................................................31
5. Conclusion :..........................................................................................................................................................32
• Comprendre l’objectif du chronométrage :.......................................................................................................34
• Expliquer aux opérateurs l’objectif et les conditions du chronométrage :.........................................................34
• Identifier les séquences :...................................................................................................................................34
• Définir le nombre de chronométrage à réaliser :...............................................................................................34
 5 pré-observations sont faites au préalable......................................................................................................35
Avec :....................................................................................................................................................................... 35
 n : le nombre de chronométrage à réaliser........................................................................................................35
 s : l’écart type :.................................................................................................................................................35
 m : la moyenne des temps de l’échantillon ......................................................................................................35
 Cette analyse montre que les chronométrages à réaliser sont d’un nombre de 3...............................................35
• Établir la feuille du chronométrage :.................................................................................................................36
• Chronométrer les tâches et remplir la FRC :.....................................................................................................36
Conclusion :.................................................................................................................................................................. 40
1. Analyse des arrêts de la ligne...............................................................................................................................42
2. Analyse des causes racines des arrêts...................................................................................................................45
 Manque de la matière première.........................................................................................................................45
 Retard de la mini chaine...................................................................................................................................45
 Panne dans les test OLT et CCT.......................................................................................................................45
3. Problème de panne de la mini chaine....................................................................................................................46
4. Évaluation de la maintenance actuelle..................................................................................................................47
1. Caractérisation des défauts qualité........................................................................................................................58
 Inversion fils.....................................................................................................................................................59
 Connecteur cassé .............................................................................................................................................59
2. L’analyse des défauts............................................................................................................................................59
3. Application de la Méthode 5 Pourquoi sur le Problème inversion des circuits.....................................................62
Mélange des fils :......................................................................................................................................................62
Non utilisation du schéma de process.......................................................................................................................62
4. Défaut Connecteur cassé.....................................................................................................................................63
5. Conclusion :..........................................................................................................................................................63
1. Lissage des postes.................................................................................................................................................65
2. Plan d’action des améliorations des postes d’insertion.........................................................................................67
3. Plan d’action des améliorations des postes de la mini chaine...............................................................................69
1. Solution pour le défaut inversion des circuits.......................................................................................................72
VI
2. Solution pour le défaut Connecteur cassé.............................................................................................................72
1. Analyse Fonctionnelle du système........................................................................................................................76
 Le diagramme bête à cornes.............................................................................................................................76
 Diagramme des Inter acteurs ou diagramme pieuvre........................................................................................76
 Produit :............................................................................................................................................................77
 Les éléments du milieu extérieur :....................................................................................................................77
 les fonctions de service comme suit :................................................................................................................77
 Fonction de service principale :........................................................................................................................78
 Fonction de service secondaire :.......................................................................................................................78
 Fonction de service contrainte :........................................................................................................................78
1.2 Analyse fonctionnelle interne...........................................................................................................................79
 Diagramme FAST.............................................................................................................................................79
 Outil SADT......................................................................................................................................................80
2. Étude de la partie électronique et choix des équipements :...................................................................................82
2.1. Schéma synoptique :.........................................................................................................................................82
2.2. Choix des équipements :...................................................................................................................................82
2.3. Protocole de communication et sa configuration Principe de la voie série........................................................83
2.4. Les composants utilisés....................................................................................................................................83
2.5. Logiciels utilisés ..............................................................................................................................................84
3. Conception du système de signalisation et de visualisation..................................................................................86
3.1. Présentation......................................................................................................................................................86
4. Les interfaces des utilisateurs..............................................................................................................................88
4.1. Fonctionnement................................................................................................................................................88
4.2. Interface Client :...............................................................................................................................................89
4.3. Interface Intervention........................................................................................................................................89
4.4. Interface de supervision....................................................................................................................................89
4.5. Communication entre l’interface server et base de données MySQL................................................................89
4.6. Communication server/Arduino via serialport .................................................................................................90
5. Synthèse :.............................................................................................................................................................90
1. Gain en termes de l’efficience..........................................................................................................................93
2. Gain en termes d’heures...................................................................................................................................94
Total = 418,93 secondes = 0,11 h............................................................................................................................94
3. Gain en termes d’argent :..................................................................................................................................95
Conclusion................................................................................................................................................................ 95
Annexe 1 : Lay-out du faisceau châssis MLA L460 – Land Rover..........................................................................99
Annexe 2 : Chronométrage Des postes de travail de la ligne Châssis MLA L460..................................................100
Alors le TAKT TIME = 3600 s / 16 = 225 secondes..............................................................................................101
Donc le temps de cycle planifié = 3600 / 17 = 211 secondes..................................................................................101
Annexe 3. La VSM.................................................................................................................................................102
Annexe 3. La VSM (suite ).....................................................................................................................................103
Annexe 4 : Historique des arrêts de production......................................................................................................104
Annexe 5. Les 8 Mudas..........................................................................................................................................105
VII
Annexe 6 : Historique des défauts qualité...............................................................................................................106
Annexe 7 . le process de travail..............................................................................................................................111
Process du travail du poste P1 :..............................................................................................................................111
Cellule 1- l’encliquetages des circuits dans les connecteurs...................................................................................111
Machine 1 - l’insertion des grommets à l’aide de la machine EXPENDER............................................................112
Process du travail du poste P2 :..............................................................................................................................113
Cellule 2- l’encliquetages des circuits dans les connecteurs...................................................................................113
Machine 2 - l’insertion des grommets à l’aide de la machine EXPENDER............................................................114
Annexe 8 : Étude AMDEC.....................................................................................................................................115
Annexe 9 : Caractéristiques de la carte Arduino.....................................................................................................118
Annexe 10 : Diagramme de GANTT en détails......................................................................................................119
VIII
LISTES DES ABREVIATIONS
 ALBP : Assembly Line Balancing Problem, Problème d’équilibrage des lignes d’assemblage.
 CCT : Clips Checker Test
 CD : Centre des outils.
 CT : Cycle time – Temps de cycle.
 CTQ : Critical to Quality
 DMAIC : Define, Mesure, Analyze, Improve, Control.
 ET : Element time (temps de valeur ajoutée).
 FIFO: First in First Out.
 FRC : Fiche de Relevées Chronométrique
 IPPM : Internal Part Per Million
 N-VA : Non-Valeur-Ajoutée
 OLT : Off line Test
 SIPOC: Supplier Input Process Output Customer
 TC : Temps de Cycle
 TCT : Temps de Cycle Théorique.
 TCP : Temps de Cycle planifié.
 TCR : Temps de Cycle réel
 VA : Valeur Ajoutée
 VSM : Value Stream Mapping.
 W : Walking
IX
INTRODUCTION GENERALE
Dans un monde de compétitivité industrielle, les entreprises sont appelées à adopter une
politique qui tient compte de l’évolution de leur situation et l’orientation de leurs stratégies vers
la solution de la problématique centrale : Qualité, Coût et Délai, pour affronter efficacement aux
impératifs du marché.
Aujourd’hui, si une entreprise veut améliorer sa compétitivité et satisfaire les besoins de ses
clients, elle doit bien gérer son processus, tout en éliminant les gaspillages et en diminuant les
réclamations clients, partant du principe que tout problème est une opportunité d’amélioration.
Face à ces contraintes et dans l’objectif de prendre et de consolider son rang de leader planétaire
dans la construction des câbles automobiles, la multinationale LEAR Corporation
Tanger et ses départements de Production et Ingénierie, qui m’ont accueilli pour mon stage,
considèrent l’amélioration continue du processus comme étant un choix prioritaire dans la
stratégie concurrentielle et une obligation face à laquelle elle ne peut pas décliner.
A cet égard, Lear Corporation Tanger, est convaincue que l’amélioration de la

performance et l’efficacité des processus de ses sites à travers le monde, constitue la démarche
adéquate à suivre afin d’atteindre l’excellence industrielle.
Les effets induits seront une amélioration de la qualité des produits ainsi qu’une optimisation
globale des coûts tout au long de la chaîne de valeur. Réussir un tel objectif ne peut se faire
qu’en supprimant tous les éléments perturbateurs de la chaine de valeur et réducteurs de la
performance. Cela veut dire, chasser toute sorte de gaspillage et rendre la chaîne de valeur Lean.
C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet de fin d’études intitulé : « Amélioration de la
performance de la famille MLA L460 Châssis - Projet LAND ROVER » et qui vise à améliorer
la performance de cette chaîne de production.
Le présent rapport résume le travail réalisé tout au long de ce projet qui a duré quatre
mois, et ce en suivant la chronologie de la démarche DMAIC.
Ce rapport a été réparti en cinq Chapitres décrivant la démarche suivie pour la mise au
point et l'organisation de la mission :
Le premier chapitre présente une description générale de l’entreprise au sein de laquelle le Projet
de fin d’études s’est déroulé, son activité ainsi que ses produits, le deuxième chapitre
traitera
Rapport PFE 1 HASSANI Karim
Le cadre général et la conduite du projet, le cahier des charges dans sa globalité avec ses objectifs,
ses contraintes ainsi que le planning adopté pour la gestion du projet.
Le troisième chapitre est réparti en deux axes et qui comprend les deux premières étapes de la
démarche DMAIC, le premier axe concerne la définition du projet, ses objectifs ainsi que son
périmètre. Le deuxième axe qui est la phase de mesure, de collecte des données et de la
modélisation du flux à travers une cartographie de la chaine de valeur « VSM ».
Le Quatrième chapitre sera consacré à la phase de l’analyse et fera l’objet d’une évaluation Lean
afin de dégager les sortes de gaspillages dans la ligne du projet.
Le dernier chapitre portera dans une première partie sur la proposition d’un plan d’actions
permettant d’éliminer les causes racines des gaspillages. La deuxième partie sera dédiée au
déploiement des gains obtenus par la mise en place des actions préconisées.

Chapitre I :
PRÉSENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL.
Ce premier chapitre représente un aperçu global sur l’organisme d’accueil et de ses différentes activités. D’ab

Chapitre I : présentation de l’organisme d’accueil.
I. Présentation du groupe Lear Corporation.
1. Aperçu historique.
Lear Corporation [1] est une société américaine spécialisée dans la fabrication et la distribution
d'équipements intérieurs automobiles, elle a été fondée en 1917 à Detroit avec le nom Américain
Métal Product (AMP) puis elle a pris de l'expansion grâce à une série d'acquisitions. Elle tentait de
devenir un distributeur complet d'équipements intérieurs automobiles, elle souhaitait fournir les
sièges, les circuits électriques, les produits du plancher, les garnitures intérieurs, …etc., aux
fabricants automobiles.
Cette stratégie a subi d'importants revers à la fin de l'année 2005 lorsque les fabricants
automobiles ont décidé de ne pas se fier à un seul fournisseur pour les équipements intérieurs.
En Mars 1999 Lear a annoncé l’acquisition de la société américaine UNITED TECHNOLOGIES

AUTOMOTIVES spécialiste dans les pièces électroniques d’automobiles (Motors, matricules,
portes des voitures…) pour 2,3 billions dollars ,5 ans après Lear a annoncé l’acquisition de la
société Allemagne WUPPERTAL pour 220 millions dollars.
En juin 2009, Lear a manifesté son intention de déposer son bilan. Elle a annoncé en le 7 juillet
2009 qu'elle demandait le placement sous la protection du chapitre 11 de la loi américaine sur les
faillites. Elle a été particulièrement affectée par la politique de baisse de production en véhicules
mise en place par ses clients General Motors, Ford et Chrysler. Cette faillite est la 13e plus grosse
en termes de capitalisation depuis le début de l'année aux États-Unis.
À la fin de juin 2009, elle était le deuxième fabricant de sièges automobiles au monde. En août
2014, Lear acquiert l'équipementier spécialisé dans le cuir, Eagle Ottawa, pour 850 millions de
dollars

2. Fiche signalétique de la société Lear.
Création 1917
Siège social South Field, dans la banlieue de Détroit (États-Unis)
Activité Équipements automobile
Effectif 165 000 employées (2017)
Chiffre d’affaires 20.5 milliards de dollars (2017)
Nombre de location 257 aménagements en 39 pays
Forme juridique Société anonyme
Fondateurs Detroit, Michigan

Matthew J. Simoncini, président (Directeur général) Terry
Personnages clés
Larkin, vice-président (Avocat général)
Divisions Sièges automobiles et de systèmes de gestion de l'alimentation
électrique
Tableau 1: Fiche signalétique de l'entreprise Lear Corporation.
3. Le processus de délocalisation du groupe LEAR
Lear est présente dans 39 pays, elle compte à ses actives 257 sociétés et unités réparties entre
usines de production, centres de service aux clients, centres administratifs.
Le tableau suivant représente la répartition des usines de production du groupe Lear corporation en
2018 :
Europe Amérique Afrique Asie Australie Total
14 10 2 12 1 39
Nombre de pays
Tableau 2 : Répartition des entreprises Lear dans le monde.
Elle emploie plus de 165,000 employés, répartit sur 257 sociétés dans le monde. Elle produit pour
différents clients dans des différents pays dans le monde, dont le graphique ci-après représente le
pourcentage de ventes selon les régions

Figure 1.1: Le pourcentage des ventes selon les régions.
II. Lear corporation Maroc
1. Informations générales
Au cours de l’année 2003 et dans le cadre de sa politique d’expansion, le groupe LEAR s’est
poursuivi par implanter au Nord du Maroc une nouvelle filiale dans la zone franche de Tanger
spécialisée dans la production de câble automobile sous la dénomination LEAR Corporation au
Maroc (Tanger), Son activité principale au début était axée sur la coupe et la préparation des fils
quant à la finition, elle était assurée par deux sous-traitants : Filcon et Calm. Mais depuis 2007
LEAR assure la production de câblage du début jusqu'à la fin en construisant une 2ème annexe à
la fin de 2007.
En plus LEAR a démarré deux autres usines pour la fabrication des coussins des voitures et cela
dans le but d’être parmi les leaders dans l’industrie automobile.
En 2013 Lear a annoncé l'ouverture officielle d'une nouvelle usine de classe mondiale à Kenitra,
destinée à la fabrication de faisceaux de câbles, La nouvelle usine fournit des systèmes de
distribution électrique de pointe aux principaux constructeurs d'automobiles européens. L'usine de
27 871 m2 compte environ 1 000 employés actuellement et emploiera près de 1 700 personnes à la
fin de 2014. Elle complète les autres installations de Lear au Maroc qui produisent des systèmes
de distribution électrique et des composants électroniques, au total Lear Corporation comptera
7200 employés au Maroc.
Lear Corporation est spécialisée dans la fabrication de faisceaux électriques pour les voitures. Ces
faisceaux sont les premiers composants qui se fixent sur la carrosserie et dont le rôle est
d’alimenter électriquement tous les composants et les options de la voiture. Ces faisceaux sont
composés d’un

ensemble de composants ordonnés de façon logique : fils électriques, terminaux, connecteurs,
passe- fils, rubans, tubes isolants, etc.…
La présence de Lear au Maroc, est expliquée par deux raisons économiques. La première raison
est relative aux coûts de production qui y sont compétitif (main d’œuvre bon marché et
moins onéreuse), et la seconde est liée aux coûts logistiques qui y sont minimaux du fait de la
proximité de l’Europe.
2. Lear corporation Tanger
Lear Automotive Maroc est une société anonyme, Elle produit des faisceaux pour les automobiles
à partir des câbles électriques, de boîtiers de connexions. Les matières premières (câbles, boîtiers,
et connexions) proviennent de plusieurs sociétés parmi eux COFICAB qui est le fournisseur
principal de la société par les bobines des câbles électriques.
Dans le domaine du câblage automobile LEAR compte parmi ses clients des marques leaders de
l’automobile. Les principaux clients de LEAR Corporation de Tanger sont présentés dans la figure
ci-dessous.
MLA : L460,L461
Figure 1.2: Les clients majeurs de Lear Corporation.

3. Lear Automotive E-Systems Tanger.
Concernant l’activité du câblage de l’entreprise, Tanger compte à elle seule 5 usines situées à la
Zone franche, et un autre situé au TAC.
En 2003 et dans le cadre de sa politique d’expansion, le groupe LEAR a implanté au Nord du

Maroc une nouvelle filiale dont l’activité principale au début était axée sur la coupe et la
préparation des fils, quant à la finition, elle était assurée par deux sous-traitants : Filcon et Calm.
Depuis 2007, LEAR AUTOMOTIVE Morocco se passe de ses sous-traitants et assure la

production des faisceaux électriques pour l’automobile du début jusqu'à la fin à travers la
construction d’une deuxième unité de production Lear 2. En 2018, l’extension se poursuit avec la
création de deux autres sites : Lear 3 et Lear 4 à la Zone Franche de Tanger.
Et c’est au sein même du 3ème site (Lear 3) que mon projet de fin d’études a déroulé. J’ai travaillé
en collaboration avec les départements Production, Ingénierie, qualité et logistique, dont les
missions sont :
 Département production :
Il a pour principale mission la réalisation des programmes de production, en gérant

quotidiennement les différents aléas et problèmes. Il se charge également de la gestion du
personnel. Ses principales contraintes sont l’assurance d’une bonne qualité, le respect des
délais fixés et l’optimisation aussi des performances que des ressources.
 Département ingénierie :
Il se compose de deux sous-services : ingénierie Process et Product. Il a pour mission la

gestion et l’implantation des nouveaux projets, le suivi des changements demandés par les
clients, ainsi que l’adaptation des procédés des fabrications conformément aux règles
définies par les Directions Engineering et qualité du groupe.
 Département Qualité :
C’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à travers l’implantation

d’un système qualité fiable qui répond aux exigences des clients afin d’atteindre le niveau
de qualité escompté sur le plan du processus et des produits.

 Département logistique :
Son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication
tout en assurant une gestion optimale du stock et une expédition à temps aux clients.
4. Organigramme de Lear Tanger.
Directeur de l'usine.
Gestionnaire de fonctionnement
Manager de logistique.
Manager ingénierie Manager de la qualitéManager de la maintenance
Manger des ressources humain
Sous- directeur de production

Customer analyst Sous directeur de la qualité
Coordinateur de la maintenance
Administrateur RH
Chef de projet
Responsable production Ingénieur process Qualité manufacturing

Team leader tech. Maint.
Coordinateur RH
Superviseur de production Technicien process Technicien qualité Technicien maintenance
Figure 1. 3: L'organigramme de Lear Corporation Tanger.
III. Câblage d’automobile.
1. Généralités sur l’activité du câblage.
Le câblage électrique d’un véhicule est un ensemble de fils qui ont pour fonction principale de relier
l’ensemble des composants électriques et électroniques du véhicule. Il permet ainsi :
 D’alimenter en énergie l’ensemble des équipements et assurer la fonction de distribution

électrique.
 De transmettre les informations aux calculateurs (de plus en plus nombreux avec l’intégration
massive de l’électronique dans l’automobile) et permettre alors le transfert de commande entre
les différents équipements électriques et électroniques.

2. Les types de faisceaux de câbles.
Un faisceau de câbles automobile est un ensemble de fils électriques et terminaux coupés, sertis,
soudés et groupés à l’aide de connecteurs et avec des adhésifs en se basant sur un schéma précis et
des conditions exigées par les clients. Il assure la conductivité électrique.
le transfert des informations et la commande électrique entre différents points de l’automobile de
la source d’énergie (la batterie) aux consommateurs de cette énergie.
On peut distinguer dans un véhicule plusieurs types de faisceaux liés entre eux :
 Câblage principal (Main).
 Câblage moteur (Engine).
 Câblage porte (Door).
 Câblage Châssis.
 Câblage planche de bord (Instrumental panel).
Figure 1. 4: Les types de faisceaux dans la voiture .

3. Les composants d’un faisceau.
Composant Description
Le fil ou conducteur électrique transmet le courant électrique

d’un point à un autre, avec une perte minimale d’énergie. Il
est constitué par un nombre défini de filaments et un
revêtement isolant en PVC et il est le principal composant
Fils électriques d’un câble.
Le terminal est un composant métallique qui assure la

continuité entre les différentes parties du circuit électrique. Il
est assemblé au fil dénudé grâce à une opération de
Terminaux électriques sertissage.
Le connecteur est un composant qui assure l’interconnexion

entre plusieurs fils avec sa contre pièce : les terminaux seront
insérés, ils permettent d’établir un circuit électrique
débranchable, d’établir un accouplement mécanique
Connecteur séparable et d’isoler électriquement les parties conductrices.
Les accessoires sont généralement les composants

complémentaires du câble qui représentent la protection et
l’isolation de ce dernier. Ce sont : les rubans qui permettent
l’isolation, les fusibles qui protègent le câble et tous ses
éléments de la surcharge du courant qui pourrait
Accessoires (Clip, ruban
l’endommager, les clips ou agrafes qui permettent de fixer le
adhésif, tube gorgée fermée,
câblage à la carrosserie de l’automobile.
bouchon d’étanchéité)
Tableau 3: les composants necessaires d'un faisceau

IV. Le processus de production au sein de LEAR 3.
La matière première venant du fournisseur passe par le laboratoire du contrôle de qualité pour
subir un contrôle de réception avant d’être stockée dans le magasin de la matière première. Le
stock de matière première est géré par un système pull qui prépare un stock des 24 h prochaines de
production. Le stock quotidien passe à la zone de coupe ou la préparation qui est gérée par le
système Kanban. A ce niveau, les conducteurs sont préparés pour passer à la zone d’assemblage
où les faisceaux électriques sont assemblés et bandés. Ensuite les faisceaux passent au contrôle
électrique où on vérifie la continuité électrique entre les différentes extrémités du circuit et la
présence des éléments secondaires (sécurité des connecteurs, passe fil, réglettes…). Et après ils
sont soumis à un super contrôle où un employé très expérimenté opère un contrôle visuel global du
faisceau. De là, les faisceaux subissent un dernier contrôle qui est celui de contention au cours
duquel les différentes côtes sont vérifiées avant l’étiquetage, emballage et envoie au client.
Figure 1.5: Le processus de production à lear 3.
Le processus de production de Lear se compose de 3 phases principales à savoir :

la coupe, la préparation et l’assemblage .

1. La phase de la coupe.
C’est la première étape dans le processus de production. Elle consiste à couper les fils électriques
selon la longueur désirée par le biais de machines de coupe automatiques. Ces machines
permettent aussi de réaliser le :
 Dénudage :
C’est l’opération permettant d’enlever l’isolant à l’extrémité du fil afin de dégager les filaments
conducteurs.
Dénudage en 2 cotés avec extraction partielle
Dénudage en 2 cotés avec extraction totale

Figure 1.6: L'opération du dénudage.
Figure 1. 7: la Qualité du dénudage.
Bon dénudage.Brins coupés.Brins sortants.
 Sertissage automatique :
C’est l’opération qui rassemble le câble avec le terminal, elle a pour but d’assurer la liaison
électrique. En effet, le câble est constitué de :
 Le brin : partie métallique en cuivre qui assure la conduite électrique.

 L’isolant : gain insolente en PVC pour protéger le brin.
Zone PVC (L’isolant)

Les brins
Figure 1.8: Les composants d'un câble électrique.
Figure 1.9: L'opération de sertissage automatique.
 Insertion des joints (Seals) :
Afin d’assurer l’étanchéité lors de l’insertion du terminal dans le connecteur.
Figure 1.10: l'opération d'insertion des joints(seals)

 Les machines de coupe.
Les machines sont conçues pour la coupe, dénudage, sertissage simple ou double et insertion des
joints (seals), La totalité des machines de coupe sont de la marque Komax.
Figure 1.11: Machine de coupe Type KOMAX.
2. La phase de Préparation (Pré-assemblage).

Cette phase concerne les fils qui nécessitent un traitement particulier comme l’épissure, le
torsadage et le soudage manuel avec terminal.
 Sertissage manuel : Dans certains cas, il s’avère impossible de sertir les terminaux aux
extrémités des fils automatiquement. D’où la nécessité d’effectuer cette opération à l’aide
de presses manuelles.
 Torsadage / Twisting : Le torsadage est l’opération qui permet de torsader deux fils pour
les protéger des champs magnétiques.
 L’épissure : Ce poste est constitué de deux parties:
 Le soudage (jointure de plusieurs fils) par Ultrason.
 mettre du RBK ou du PVC pour protéger les jointures avec du chauffage.
Figure 1.12: Les opération d'épissure, torsadage et protection par RBK.

3. La phase d’assemblage (Montage).
C’est la phase finale qui consiste à assembler l’ensemble des composants pour obtenir le câble
final. L’assemblage se fait sur des postes fixes ou dans une chaîne des tableaux roulants mécanisés
avec un temps de cycle bien défini en fonction du nombre de circuits que contient le câble et en
fonction de sa complexité.
Figure 1.13: la phase d'assemblage et montage des câbles.
Lors du montage, les câbles passent par trois étapes principales, à savoir :
 Encliquetage : Cette étape consiste à insérer les terminaux des circuits dans les
connecteurs qui leurs correspondent manuellement. Des supports sous forme de fiches
comprenant le processus d’assemblage propre à leur poste sont mis à la disposition des
opérateurs.
 Enrubannage ou Bandage : Consiste à couvrir le faisceau électrique soit avec des rubans
ou avec des tuyaux.
 Tests : Plusieurs tests standards devront être réalisés avant la validation du produit final, à
savoir :
 Test électrique : Ce test permet de vérifier la connectivité électrique du câblage. Il

permet également de tester la présence des connecteurs par le biais des capteurs
intégrés.
Figure 1.14: le test de continuité ou le test électrique -OL

 Test des clips (clip checker- CCT): ce dispositif permet de tester que chaque clip
est présent dans l’emplacement qui lui est dédié.
Figure 1.15: Le test des clips - CCT.
 Contrôle visuel : un câble est soumis à un test visuel qui permet de vérifier la
longueur des branches, la présence de l’enrubannage et des accessoires et le
respect de l’architecture finale exigée.
Figure 1.16:Le contrôle visuel et test dimensionnel.
4. Conclusion :
Dans ce chapitre nous avons présenté l’organisme d’accueil, qui est l’entreprise Lear Corporation
Morocco, sa hiérarchie, ses différents départements ainsi que son processus de production .

Chapitre II :
CADRE GÉNÉRAL DU PROJET.
Cette partie présente le contexte général du projet en définissant le cahier des charges, la démarche du

Chapitre II : le cadre général du projet.
I. Le contexte du projet.
1. Cahier des Charges.
Ce projet s’intègre dans le cadre du stage de fin d’études censé clôturer une formation de bac+5
master spécialisé en génie industriel de l’ENSI Tanger. Il a pour objectif l’amélioration de la
performance de la famille MLA L460 Châssis du projet LAND ROVER au sein de la société
Lear Corporation - Site 3 , Tanger.
En effet, face aux contraintes du marché, à la concurrence acharnée, les entreprises sont de plus en
plus axées sur la recherche de performance. Elles doivent constamment améliorer leur productivité
et leur réactivité afin de respecter coûts, délais et qualité.
Pour affronter l’environnement industriel en perpétuel changement, l’entreprise Lear a été obligé
d’analyser les processus de production et se lancer dans une démarche d’amélioration continue.
et de progrès. Dans ce contexte, les indicateurs de performance, qui rendent compte du
fonctionnement des lignes de production, apparaissent comme des outils essentiels pour évaluer sa
performance et améliorer son pilotage.
A cet égard, le site 3 de Lear Corporation Tanger a entamé un projet d’amélioration de la
famille de production « Châssis MLA » du projet LAND ROVER, qui est en phase de
démarrage , l’objet de notre projet de fin d’étude.
Pour arriver aux objectifs du projet, notre étude doit comporter les points suivants :
 Le diagnostic de l’état actuel de la famille « CHASSIS MLA L460 »
 Analyse des anomalies de la ligne d’assemblage.
 L’amélioration de la production du projet qui comprend :
 L’équilibrage des postes de production.

 L’amélioration des flux de production
 La réduction des défauts de la qualité.

II. Définition de la problématique.
Puisqu’un problème bien posé est déjà à moitié résolu, la phase de définition de la problématique
est particulièrement importante. En effet, l’entreprise LEAR Corporation Tanger site 3, souffre du
problème de la non atteinte des objectifs en efficience dans la famille MLA L460, c’est
pourquoi elle vise via ce projet de maintenir cet indicateur et survivre face à la concurrence, D'où
la nécessité d’apporter des améliorations à la ligne afin de remédier à ce problème. Alors quelles
sont les causes de cette insuffisance de l’efficience ? et comment peut-on réagir ?
1. Énoncé de la problématique.
La performance de la ligne MLA L 460 Châssis , projet LAND ROVER est un sujet très important
au département de production ainsi qu’aux autres départements et services tel que L’ingénierie,
logistique, qualité, et amélioration continu, les membres de ces services cherchent toujours à
trouver des méthodes et des techniques pour améliorer la performance dans le projet LAND
ROVER famille MLA CHÂSSIS L460 et réduire les arrêts de la chaine de production.
En effet, la ligne d’assemblage de cette famille n’atteint pas son objectif de production journalier
cela implique une faible efficience et par la suite il y a toujours un risque de retard de la livraison
au client. D’autre part, le taux des défauts de qualité est élevé dans cette ligne ce qui a poussé le
département qualité à chercher des solutions pour répondre à ce problème .
Les départements production et ingénierie visent à l’augmentation de l’efficience dans cette ligne ,
en d’autres termes, l’utilisation du minimum de ressources pour le maximum de production .
2. Acteurs du projet.
Maître d’ouvrage :
Les départements Production & ingénierie de la société LEAR CORPORATION Tanger site 3 ,
représentés par EL MAMOUNI Aziz (Département production) & M. ELHACHIMI Akram
(Département Ingénierie).
Maître d’œuvre :
ENSI, représentée par l’élève HASSANI Karim (Technicien méthodes/équipements chez lear).
Tuteur pédagogique :
Pr. Mohamed AMMARI : Professeur à l’ENSI Tanger.

Tuteur technique :
Mr. EL MAMOUNI Aziz , Manager de Production au sein de LEAR CORPORATION Tanger.
3. Analyse du besoin
Dans le but de présenter les différents besoins de mon projet j’ai utilisé le diagramme d’expression
du besoin (Bête à cornes) comme il est montré ci-dessous :
A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ?

Département Production , Ligne d’assemblage de la famille L 460 Châssis MLA.
Departement Ingénieurie Projet Land Rover.
et Qualité de la société Lear Tanger Site 3 .
Amélioration de la performance de la ligne L460 CHASSIS MLA.
Dans quel but ?

Identifier et éliminer les sources de gaspillage.
Améliorer l’efficience et la performance.
Améliorer la capacité du processus de fabrication.
Améliorer l’ergonomie des postes.
Figure 2.1: Le diagramme Bête à cornes du projet.

III. La Méthodologie de travail du projet.
1. La Démarche DMAIC.
Afin de répondre efficacement aux objectifs du cahier des charges, nous avons traité le présent
projet en suivant la démarche DMAIC ; il s’agit d’une démarche utilisée dans le cadre des projets
Lean - Six Sigma pour améliorer la performance opérationnelle des processus.
DMAIC est un acronyme formé des mots anglais Define, Measure, Analyze, Improve, Control.
Il désigne une méthode en cinq étapes :
Étape Actions principales Outils utilisés

- Diagramme
CTQ
Cette phase s’attache à la définition des objectifs et limites
- Diagramme
Définir du projet, à l’identification des questions nécessaires pour
SIPOC
atteindre ces objectifs
- Charte du projet
Mesurer L’objectif de la phase Mesurer consiste à rassembler les - Gemba Walk

informations (les faits) et objectiver le problème à traiter, - Chronométrage
ainsi que de mieux identifier les zones à problèmes - VSM
- Les huit Mudas
- Diagramme
Il s’agit de discriminer l’essentiel de l’accessoire, Pareto
Analyser l’important du secondaire, afin de focaliser les efforts sur - Ishikawa
les vraies causes des problèmes. - Arbre cause-
effet
- Les plans
Innover/ C’est la mise en place des solutions visant à éradiquer les d’action
Implémenter causes les plus probables des problèmes
Cette phase vise à évaluer les résultats des solutions -Indicateurs de

Contrôler
proposées au niveau de la phase Innover performance.

2. L’outil QQOQCP
QQOQCP: Le QQOQCP est un moyen de repérage d'éléments. Il permet d'analyser une situation,
de comprendre un document, d’organiser un projet etc.
3. Diagramme SIPOC
Diagramme SIPOC : Le diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les
éléments pertinents associés à un processus P : son périmètre (frontières, début et fin), les sorties
(O) les entrées (I), les fournisseurs (S) et les clients (C) .
4. Diagramme Ishikawa :
Diagramme Ishikawa : Le diagramme d’Ishikawa, appelé aussi la méthode des 5M, le

diagramme cause à effet ou le diagramme en arrête de poison, est une démarche qui permet
d’identifier les causes possibles d’un problème ou un défaut (effet). Il convient ensuite d’agir sur
ces causes pour corriger le défaut en mettant en place des actions correctives appropriées .les
causes sont réparties en 6 catégories essentielles :
 Milieu
 Méthode
 Main d’œuvre
 Management
 Machine
5. Le brainstorming
Le brainstorming : Cet outil a pour but de produire facilement le plus grand nombre d’idées avec
un minimum de temps sur un sujet donné.
6. La cartographie des processus-VSM (Value Stream Mapping)
Une VSM, est une représentation d'un processus qui permet de distinguer les étapes qui
représentent une valeur ajoutée pour le Client, et celles qui n'apportent pas de valeur ajoutée au
produit ou service fourni.

IV. Planification du projet.
Comme la plupart des projets, le suivi des tâches qui sont réalisées, en cours ou à réaliser, est une
technique essentielle dans la conduite d'un bon projet, car il donne une surveillance globale de
tous les éléments pris en charge dont les ressources utilisées, les ressources disponibles,
l'estimation temporelle, les processus en série ou en parallèle, etc.
Dans ce projet , on a choisi d’utiliser le diagramme de GANT .
Figure 2.2.: le Diagramme de GANTT de notre projet.
Ce diagramme de GANTT, nous a donné une idée générale sur le temps de réalisation du projet
afin d’accentuer. nos efforts pour y arriver.
Les phases du déroulement de projet en détails sont représentés à l’annexe 10
V. Conclusion :
Dans ce chapitre nous avons défini le cadre général du projet, la problématique qu’on va attaquer
et on a mis en place les outils qu’on va utiliser pour la conduite de notre projet ainsi qu’un
diagramme de GANTT pour assurer le bon déroulement .

Chapitre III :
DIAGNOSTIC ET ETUDE DE L’EXISTANT.
Avant d’apporter la moindre modification sur le système actuel, il est judicieux de présenter un état de l’art s
Ce chapitre est dédié à la première et deuxième étape de la méthodologie DMAIC.
Nous allons présenter dans un premier temps la problématique, la description et les caractéristiques de
Et ensuite nous allons collecter les données nécessaires pour analyser la situation actuelle.

Chapitre III : Diagnostic et étude de l’existant.
PHASE 1 : DÉFINIR.
La phase « Définir » est la première étape de la démarche DMAIC, elle a pour but de définir
la problématique à résoudre et de décortiquer les besoins et les attentes du client, afin de
déterminer les actions à entreprendre. À travers un diagramme SIPOC, nous allons identifier les
différentes entrées et sorties de notre processus. Également, nous allons mettre à lumière le projet
ainsi que la famille sur lesquels portera notre étude.
Puis, à l’aide de la CHARTE DU PROJET nous allons essayer de définir le périmètre
du projet, les résultats attendus, ainsi que les moyens nécessaires pour identifier tous les éléments
pertinents associés au processus.
I. Périmètre du projet.
Notre périmètre d’action durant la réalisation de ce projet est principalement la zone

d’assemblage, ce qui implique les postes d’encliquetage, du bandage ainsi que les tests :
électrique, clip checker et dimensionnel. Évidemment tous les maillons d’input et d’output de ces
activités sont concernés par les actions d’amélioration, c’est pourquoi nous devons définir tout
d’abord notre zone pilote qui sera notre objet d’étude.
Le Magasin MPLa zone de coupe 60. Les Racks
Zone d’assemblage de la famille MLA L4
Zone d’expédition Zone de préparation

II. La carte de processus.
Pour mieux visualiser le processus avec ses différentes parties prenantes, nous avons élaboré le
diagramme SIPOC. Cet outil nous a permis d’identifier les étapes par lesquelles passent le produit
en spécifiant les entrées et sorties de chacune d’elles en plus des fournisseurs et des clients.
S I P O C
Suppliers Inputs process Outputs Customers
Coupe des circuits

dans la zone Coupe
de coupe
des
 Magasin MP  Planning de Préparation des  Faisceau  JLR

épissures dans la zone
 Zone de coupe production. de préparation électrique  Client
 Département  Matière selon le Land
ingénierie. première. besoin et la Rover.
 Département  Mode Assemlage et référence
qualité opératoire. encliquetage des demandée par
circuits
 Département  Document de le client.
Maintenance. sensibilisation
 Ressources (flash qualité ) Bandage, montage
humaines.  Alimentateurs des clips, coupe des
et opérateurs exces des brides.
 Équipement.
Test electrique
Test clip
Controle visuel et
dimensionnel
Emballage & expédition
Figure 3.1 :le Diagramme SIPOC du projet.

III. Diagramme CTQ (Critical to Quality)
Le diagramme CTQ a pour objectif de décomposer le besoin du client en exigences, qui doivent
pouvoir être mises en face de caractéristiques que l’on sait évaluer par une mesure. Pour chacune
de ces caractéristiques, on doit pouvoir déterminer une cible et des spécifications limites.
Indices de Objectifs à
Clients Besoins Exigences
mesure atteindre
Éliminer les
TC TCR <= TCP
mouvements inutiles.
Diminution du
temps de cycle. Équilibrer les charges
entre les postes de Poste goulot Aucun
travail.
Diminuer le nombre
des câbles réparés.
Diminuer les erreurs de

 Département de confusion au niveau Taux de
production , Élimination des des destinations des défaut
qualité, Zéro défaut
défauts qualité fils. qualité́
Ingénierie et (IPPM)
maintenance. S’assurer de
 Zone l’opération de
d’assemblage l’encliquetage (cliquer,
de la famille pousser, tirer)
MLA L460
Châssis. Éliminer les Gestion des Meilleure
gaspillages flux gestion
Diminuer les arrêts de Minimisation

Arrêts de
Augmentation production et de des temps
maintenance.
du nombre des maintenance d’arrêts.
câbles produits
Assurer la production
Production Production
du volume demandé de
réelle planifiée
câbles.
Figure 3.2: Diagramme CTQ du projet.

IV. La charte du projet.
La charte de projet.
Tire du Project Amélioration de performance de la famille MLA L460 châssis du

projet LAND ROVER.
Formulation du problème. L’efficience dans la zone d’assemblage de la famille MLA L460

Châssis est inférieure à 100 %.
Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
Karim Faible La zone Lors du Par l’analyse de Pour

HASSANI performance d’assemblage de démarrage l’existant, améliorer
de la famille la famille L460 du projet, détection des l’efficience
Département L460 MLA MLA châssis, Novembre anomalies et par et la
de production. châssis. projet LAND 2021. la suite la performance
ROVER au sein proposition des du projet et
de Lear 3 actions Répondre au
Département Tanger. amélioratrices. besoin des
de l’ingénierie clients.
de Lear
Corporation Démarche
Tanger site 3. DMAIC
Le besoin Les Les Les Les difficultés rencontrées.

exigences caractéristiques techniques
mesurables de base
Supprimer les . Atteindre . IPPM Gestion de . la succession des périodes de

gaspillages, une projet . chômage.
les anomalies Efficience . Temps de cycle.
et augmenter >= 100%. Diagnostic .l’indisponibilité de certains
la productivité . L’efficience. et analyse responsables à cause de la charge
et l’efficience. .Réduction des du travail.
des Défauts . Les temps situations.
de qualité. d’arrêts.
Résolution
. Reduction des
des temps problèmes.
d’arrêts.
La situation actuelle La situation souhaitée
Efficience = 63 % Efficience >= 100%

V. Description Du Projet MLA L460
1. La voiture Land Rover MLA L460.
Le Land Rover type MLA L460 est un SUV tout-terrain produit par le constructeur automobile
britannique Land Rover. Il est la cinquième génération de Range Rover depuis 1970.
Il a été lancé avec une gamme de moteurs diesel et essence hybrides légers (MHEV), avec les
modèles PHEV attendus début 2022 et un véhicule électrique pour 2024. Les acheteurs peuvent
également spécifier l'agencement à quatre places qui comprend une console centrale divisant les
deux sièges arrière ainsi qu'une tablette à commande électrique et un mini-réfrigérateur
Figure 3.4 : la voiture Land Rover MLA L460.
2. Caractéristiques de la famille Châssis MLA L460 PROJET Land Rover.
La chaîne de production de la famille Châssis MLA L460 PROJET Land Rover produit 28
références, le tableau suivant résume les caractéristiques de notre ligne objet d’étude.
Ligne Famille Châssis MLA L460
Client JLR- Land Rover.
Nom de véhicule Land rover Sport.
Durée de vie 6 ans
Type de câble Châssis
Phase de projet. Production en Série
Nombre de shifts et nombre d’operateurs 2 shifts (25 operateurs(trices)/ shift)

3. Le faisceau du châssis MLA L460- Projet Land Rover.
Le faisceau du châssis MLA L460, est un faisceau très crucial, car il est composé de plusieurs
branches de dimensions critiques qui n’ont pas de tolérances.
D’autre part, ce faisceau est composé de 16 nœuds qui nécessitent une très grande attention
et précision lors de l’assemblage et du bandage , ceci implique un temps de cycle élevé .
L’annexe 1, représente le lay-out du faisceau.
4. Description de la ligne d’assemblage de la famille MLA L460 Châssis.

Cette partie consiste à décrire la zone du projet en termes de ressources et moyens matériels et les
flux de production pour avoir une idée claire sur la zone où nous allons travailler.
L’objectif alors est de présenter la situation actuelle du projet Châssis MLA L460 Land Rover,
ainsi le processus de production, présentation du flux et la cartographie du processus.
La matière première est divisée en trois catégories : Composants, Tubes et Fils.

 Composants : sont des connecteurs, des clips,…récupérés directement du marché et alimentés
dans les postes des chaînes de montage.
 Tubes : sont des accessoires utilisés dans la partie montage (Assembly) de la chaîne et
récupérés également du marché.
 Fils : sont la base de chaque faisceau de câble produit, ils sont récupérés de la zone de coupe
et de préparation muni de leurs accessoires.
La chaîne de montage nécessite au total 26opérateurs ; 24 opérateurs(trices) directs(es), dont
un opérateur polyvalent, deux opérateurs indirects dont le distributeur des chaines et le chef
de ligne.

Le lay-out de la chaine d’assemblage est indiqué dans la figure ci-dessous.
7
1
6
5 2
4
3
Figure 3.5: le lay-out de la zone d'assemblage châssis MLA L460.
1 Deux postes d’insertion et une pré-blocking chaine pour le bandage du kit (mini faisceau)
2 Poste Expender , c’est un poste pour l’insertion du grommet dans un autre mini faisceau
(Grappa).
3 Une ligne rotative pour le montage , l’assemblage et le bandage des circuits et les kits.
4 Poste du test électrique, OLT
5 Poste du test clip, clip checker test.
6 Et 7 Poste du contrôle visuel et test dimensionnel + l’emballage.
5. Conclusion :
Dans cette partie nous avons développé la première phase de la démarche DMAIC, à savoir la phase
Définir où nous posons clairement le problème qui nous a amené à mettre en œuvre le présent projet.
Pour mener à bien cette étape, nous avons eu recours, au fur et à mesure, à des méthodes et des
outils que nous avons appris tout au long de notre formation en Génie Industriel.

PHASE 2 : MESURER.
La première étape nous a permis de définir le cadre du chantier, à travers la description de la
famille objet de notre étude. Dans cette étape nous allons mettre en place un moyen de mesure qui
nous permettra de mesurer le niveau de gaspillage dans le processus de fabrication, qui est le
chronométrage des processus, et qui nous aidera dans la réalisation de la cartographie de la
chaîne de valeur VSM (Value Stream Mapping) de la ligne étudiée, sur laquelle nous allons nous
baser pour approfondir notre analyse et chercher les causes racines des sortes de gaspillage
rencontrés, ainsi que la mesure des arrêts de la maintenance et le niveau de la qualité dans la
ligne.
I. La mesure de l’efficience actuelle de la ligne d’assemblage.

Date L’efficience
04/02/2022 68,8%
05/02/2022 74,2%
07/02/2022 81,1%
09/02/2022 70,4%
10/02/2022 80,4%
11/02/2022 75,5%
12/02/2022 78,3%
13/02/2022 75,3%
14/02/2022 83,5%
15/02/2022 71,2%
16/02/2022 84,8%
17/02/2022 48,6%
18/02/2022 65,1%
21/02/2022 68,9%
23/02/2022 83,1%
27/02/2022 53,8%
28/02/2022 76,2%
01/03/2022 73,5%
02/03/2022 73,3%
03/03/2022 84,3%
04/03/2022 52,5%
05/03/2022 62,3%
07/03/2022 44,6%
08/03/2022 48,3%
10/03/2022 53,9%
11/03/2022 52,8%
12/03/2022 84,6%
14/03/2022 53,7%
15/03/2022 45,5%
16/03/2022 47,8%
17/03/2022 45,2%
18/03/2022 57,0%
19/03/2022 55,2%
moyenne 63,8%
Tableau 4:I.La mesure de l’efficience actuelle de la ligne d’assemblage

On remarque des fluctuations journalières de l’efficience mais elle n’atteint pas l’objectif à cause
des dysfonctionnements provoqués par des sources de gaspillages qu’on va découvrir par la suite
en utilisant la VSM.
II. Processus de chronométrage
Dans cette phase, nous avons fait le chronométrage des postes de travail, et pour cela nous avons
suit une démarche de chronométrage dont les livrables de cette phase est le FRC (Fiche de relevés
chronométrique).
Nous avons procédé comme suit :

• Comprendre l’objectif du chronométrage :
Nous avons commencé par identifier le cadre physique de l’étude (les zones à chronométrer) et les
ressources concernées (Opérateurs, machines...), aussi que nous avons déterminé la forme du
résultat attendu : Pourcentage d’activité, loi de distribution statistique, une valeur de temps, ...
• Expliquer aux opérateurs l’objectif et les conditions du chronométrage :
Bien sûr qu’avant de commencer un chronométrage avec la personne concernée, nous avons lui
expliqué la méthodologie et les objectifs de ce que nous allons faire, aussi que pour avoir son
accord car on ne peut pas se cacher pour chronométrer. D’une part afin de l’impliquer dans le
travail et instaurer un climat de confiance, pour que l’opérateur sera collaborateur et pour qu’il
participe à la réussite de notre projet, d’autre part, afin de diminuer le stress qui gère au moment
du chronométrage, car on ne peut pas imposer à une personne de travailler sous le stress d’un
chronométreur.
• Identifier les séquences :
Nous avons commencé par consulter les modes opératoires de chaque opérateur afin de saisir les
tâches de chacun, ensuite ,nous avons défini pour chaque poste le temps de cycle de ses tâches.
• Définir le nombre de chronométrage à réaliser :
Pour assurer la fiabilité d'un chronométrage, une manière de procéder est de réaliser 5
chronométrages préliminaires, et de calculer les caractéristiques de cet échantillon : moyenne
Xbarre et écart type σ. Ceci va permettre de déterminer le nombre n d'observations à réaliser pour
avoir un niveau de confiance de 95% et une marge d'erreur de +/- 5%.

 5 pré-observations sont faites au préalable.
Exemple
d’opération
Prise 1 Prise 2 Prise 3 Prise 4 Prise 5
Encliquetage et
insertion des 273,6 s 258,8 s 271,2 s 268,8 s 279 s
grommets.
Tableau 5:les 5 chronométrages du poste .
Une fois cette première série de mesure faite, le nombre de mesure total n’est calculé de la
formule ci-dessous :
Avec :
𝟒𝟎 ∗ 𝒔 𝟐  n : le nombre de chronométrage à réaliser.
𝒏=( )
𝒎  s : l’écart type :
 m : la moyenne des temps de l’échantillon .
Nombre d’observations de l’échantillon 5

La moyenne des temps de l’échantillon 270,3
L’écart type 7,44
Le nombre de chronométrage à réaliser. 3
Tableau 6:le nombre de chronométrage à réaliser.
Tableau 7:la fonction du calcul du nombre de chronométrage à réaliser.
 Cette analyse montre que les chronométrages à réaliser sont d’un nombre de 3.

• Établir la feuille du chronométrage :
Pour cela, nous avons établi un document intitulé FRC, c’est un document Excel programmé qui
comporte les séquences précédemment identifiées, et pour chacune d’elles, la durée de temps
mesurée lors du chronométrage et le jugement d’allure de chaque opérateur (Operator rating).
NB : Le jugement d’allure ou Operator rating, est un coefficient qui décrit l’activité de chaque
opérateur. Elle est déterminée en collaboration avec le Team Leader et le département ingénierie,
et attribué à l’opérateur selon sa rapidité et son accoutumance, et en fonction de l’activité de
chacun, nous avons donné un jugement exprimé en pourcentage entre 80% (faible activité) et
100% (Rendement qui répond aux exigences).
• Chronométrer les tâches et remplir la FRC :
Comme il était déjà mentionné, la ligne Châssis MLA L460 PROJET Land Rover est
spécialisée dans la fabrication de 28 références de faisceaux électriques, donc nous tenons à
signaler que la durée de notre stage ne nous permet pas de travailler sur tous, c’est pour cette
raison qu’on s’est intéressé uniquement aux références les plus chargées , ça veut dire qui ont un
temps de cycle élevé, et aux références les plus fabriquées dans la chaine, en se référant à leurs
pénétrations, le pourcentage de la demande d’une référence par rapport à toutes les autres pendant
une année (Dans notre cas 2022), et c’est ce qui est représenté à l’annexe 2
Le graphique suivant montre la demande en pourcentage de chaque référence.
5A152G0CF-0CF 5A152G0DF-0DF 5A152G0GF-0GF 5A152G0HF-0HF 5A152GAAF-AAF

5A152GADF-ADF 5A152GAFF-AFF 5A152GASF-ASF 5A152GATF-ATF 5A152GBAF-BAF
5A152GBBF-BBF 5A152GBGF-BGF 5A152GBHF-BHF 5A152GBJF-BJF 5A152GBKF-BKF
5A152GBRF-BRF 5A152GBSF-BSF 5A152GBTF-BTF 5A152GBUF-BUF 5A152GCAF-CAF
5A152GCBF-CBF 5A152GCCF-CCF 5A152GCDF-CDF 5A152GCEF-CEF 5A152GCFF-CFF
Figure 17: La demande client de chaque référence.

le graphe ci-dessus montre que la référence la plus demandé est 5A152GADF-ADF, avec un taux
de pénétration de 16,60 %
Le Graphe suivent montre le temps de cycle de chaque Référence en heures.
APD time (le temps de cycle) en heures

5A152GCJF
5A152GCGF
5A152GCFF
5A152GCEF
5A152GCDF
5A152GCCF
5A152GCBF
5A152GCAF
5A152GBUF
5A152GBSF
5A152GBKF
5A152GBHF
5A152GBGF
5A152GBBF
5A152GBAF
5A152GATF
5A152GASF
5A152GAEF
5A152GADF
5A152GAAF
5A152G0HF
5A152G0GF
5A152G0DF
5A152G0CF
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Figure 3.7: Le temps de cycle ou l'APD time de chaque référence.
on remarque du graphe ci-dessus , que la référence la plus chargée avec un temps de cycle long
qui égale à 1,9918 h est ADF.
Synthèse : A partir des graphes, nous pouvons conclure que la référence qui sera traitée dans notre
phase de mesure est : 5A152GADF-ADF (Pénétration élevée 16,60 %.) (temps de cycle élevé
(1,9918 h).

Nous avons commencé le processus du chronométrage par relever les mesures du temps de chaque
opération réalisée au sein des postes de la ligne MLA L460 Châssis pour la référence ADF Le
chronométrage des opérations d’un poste de travail est réalisé à plusieurs reprises comme il est
déjà mentionné : 3 fois.
Les résultats du chronométrage de chaque poste sont enregistrés dans la Fiche de Relevés
Chronométrique (FRC), Référence ADF dans l’annexe 1
La figure suivante montre les résultats finales du temps de cycle de chaque poste pour la référence
ADF .
Le Diagramme de temps de cycle de la ligne Châssis MLA L460

– Land Rover - Équipe A
270,00
260,00
250,00
240,00
230,00
220,00
210,00
200,00
190,00
180,00
170,00
160,00
150,00
140,00
130,00
120,00
110,00
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
TC Takt time TC planifié

moyenne
Figure 3.8: Le temps de cycle de chaque poste de la ligne MLA L460,Chassis.

III. Cartographie de la chaine de valeur :
Dans le but de présenter le flux physique d’une manière simplifiée et plus formelle, nous avons
utilisé une VSM pour cartographier la chaîne de valeur.
La cartographie n'est pas une finalité en elle-même, le but de ce travail est de pouvoir l'analyser
afin de mettre en lumière les différents dysfonctionnements de la production.
Cette analyse de l'état actuel est ce qui nous permet de créer par la suite un état futur où nos
améliorations seront mises en avant.
Avant de pouvoir dessiner une cartographie VSM nous avons d’abord récolté un certain nombre
d’informations nécessaires :
 Temps de cycle (TC) à travers le chronométrage des opérations fait dans la partie précédente.
 Quantité de matières en points de stock.
 Temps passé en stock.
La réalisation de la VSM a nécessité le passage par les étapes suivantes :
 Périmètre de la VSM : La cartographie est faite pour décrire le flux de matière, ainsi que le
flux d’information de la chaîne d’assemblage Châssis MLA L460.
 Collecte des données (Gemba Walk) : Nous avons réalisé des tours dans la chaîne
d’assemblage pour se rendre compte de la situation actuelle, et pour suivre le flux physique
depuis l’arrivée des fils et composants jusqu’à l’emballage des câbles, ainsi le Gemba Walk a
servi d’identifier les lieux et les opérations créatrices de valeurs et réciproquement les
gaspillages.
 La VSM actuelle : La dernière étape dans la réalisation de la VSM consiste à rassembler tous
les éléments collectés dans les étapes précédentes dans un seul schéma .
 NB : Les outils de lecture de la VSM et la carte VSM sont représentés dans l’annexe 3

IV. Mesure des arrêts de production dans la ligne.
Après avoir observé la ligne de façon plus détaillée, nous avons constaté que les arrêts constituent
l’un des problèmes majeurs, ce qui demande des interventions maintenance systématiques, raison
pour laquelle nous avons eu recours à l’historique des arrêts et des problèmes éventuels qui
handicapent la bonne marche de la chaine.
L’historique des arrêts de production pendant les mois de Février et Mars sont présentés à l’annexe2
Nous constatons d’après cette recherche que les arrêts de production représentent une grande
portion par rapport à l’objectif majeur de l’entreprise LEAR CORPORATION « Zéro Down
Time », chose qui nous oblige à analyser les causes racines de ce taux élevé.
V. Mesure de niveau de la qualité dans la ligne MLA L460-CHASSIS.
Pour caractériser les défauts qualité dans notre ligne , il faut mesurer le niveau de qualité actuel.
Pour ce faire, nous avons suit l’historique des défauts qualité et le niveau d’IPPM* détectés à notre
ligne pour les mois de janvier et février.
 l’IPPM (Internal Parts Per Million), c’est un indicateur de qualité.
Le résultat de l’historique des défauts qualité est présenté à l’annexe 6
Le suivi des défauts qualité (IPPM) des deux mois Février et Mars de l’année courante nous a
permis de constater que le nombre des câbles défectueux est important, c’est ce qui nous oblige
aussi à chercher les causes racines de ce taux élevé qui rend le niveau de qualité dans le châssis
MLA L460 critique.
Conclusion :
Ce chapitre nous a donné une idée claire sur notre ligne objet d’étude ainsi que les objectifs qui
doivent être sûrement atteints. Nous disposons également de toutes les données nécessaires que ce
soit quantitatives ou qualitatives sur tout le processus d’assemblage de notre famille. Nous avons
ainsi élaboré la VSM de l’état actuel .

Chapitre IV :
ANALYSE DE L’ÉTAT ACTUEL.
L’étape « Analyser » a pour objectif d’augmenter notre connaissance du processus afin de découvrir les cause
Pour cela, on a mis en place plusieurs outils graphiques tels que : diagramme d’Ishikawa, 5 Pourquoi….

Chapitre iv : Analyse de l’état actuel.
I. Introduction :
Dans une entreprise, quelle que soit sa taille, il y a de nombreuses sources de gaspillages
potentiels. Pendant de nombreuses années ils étaient au nombre de 7, depuis peu, un 8 ème
gaspillage est désormais pris en compte, qui est le muda du Personnel (Créativité Inexploitée).
En analysant la cartographie de l’état actuel de la VSM , nous avons détecté plusieurs anomalies
dans le fonctionnement de la chaine de valeur.
Le classement des problèmes détectés selon les huit gaspillages (8 Mudas)- Annexe 5, est comme
suit :
II. Muda d’attente :

Cette muda ou bien gaspillage est due principalement par :
 Charge non équilibrée : Le non équilibrage de la charge entre les opérateurs, oblige pour
certain de ces derniers à attendre les postes qui leurs précèdent de finir leurs opérations, pour
cela il nous fallut de détecter les postes goulots dont la charge dépasse le rythme du client, ce
cas sera traité dans le Muda Processus de fabrication.
 Attente équipement : Les temps d’attente sont aussi causés par l’indisponibilité des moyens de
travail, leurs arrêts et leurs usures.
Pour l’industrie du futur, l’objectif est de réduire les temps d’arrêt à leur plus simple expression,
de tendre vers le « Zéro Down Time », d’où la nécessité de faire une analyse des arrêts rencontrées
dans la ligne dans la partie « Mesurer ».
1. Analyse des arrêts de la ligne
Les arrêts qui pénalisent la productivité sont de deux ordres :
 Les arrêts induits : Ce sont les périodes pendant lesquelles le moyen de production est arrêté
pour des causes externes (défaut d'approvisionnement, manque de personnel, défaut d'énergie).
 Les arrêts propres : Ce sont les arrêts imputables au moyen de production. En
distinguant : le temps de panne, le temps d'arrêt d'exploitation (temps dû aux arrêts de service
et les problèmes de qualité) et le temps d'arrêt fonctionnel (temps d'arrêt nécessaire à la
fabrication).

Après avoir observé la ligne de façon plus détaillée, nous avons constaté que les arrêts constituent
l’un des problèmes majeurs, ce qui demandent des interventions maintenance systématiques,
raison pour laquelle nous avons eu recours à l’historique des arrêts dans le chapitre précédent afin
de pouvoir identifier les causes principales et les problèmes éventuels qui handicapent la bonne
marche de la chaine.
On a constaté d’après l’historique des arrêts Annexe 4,, que les arrêts de production représentent
une grande portion par rapport à l’objectif majeur de l’entreprise LEAR CORPORATION « Zéro
Down Time », chose qui nous a poussé à analyser les causes racines de ce taux élevé.
Pour mieux visualiser les arrêts les plus pénalisantes, nous avons utilisé le diagramme de Pareto,
ce diagramme a pour objectif de classer par ordre d’importance des éléments à partir d’un
historique. Cet outil est basé sur la loi 80/20, il met en évidence les 20% des causes sur lesquelles
il faut agir pour résoudre les 80% des problèmes.
Les résultats se présentent sous forme d’une courbe, dont l’exploitation permet de détecter les
éléments les plus significatifs du problème à résoudre. Dans notre étude, l’historique des arrêts se
base sur le critère « duré des arrêts ». Le Tableau suivant montre la durée des arrêts durant les
deux mois : Février, Mars.
Temps d’arrêt Le temps

Les arrêts. % % cumulé
en h d’arrêt cumulé
Maintenance 74,12 74,12 39,89 39,89
Ingénierie 9,17 83,28 4,93 44,82
Préparation 101,87 185,16 54,82 99,64
Matière première 0,67 185,82 0,36 100,00
Total 185,82 100,00
Tableau 8: la durée des arrêts des mois Février et Mars
Ci-dessous ,le diagramme de Pareto des arrêts de la ligne MLA L460 Châssis.

60 100%
90%
50 80%
70%
60%
40
50%
40%
30 30%
20%
20 10%
0%
10
0
preparationmaintenanceingenieurie matiere premiere
Figure 4.1 : Diagramme Pareto des arrêts de production dans la ligne.
A la lecture du graphe ci-dessus , nous constatons que la préparation et la maintenance sont les
problèmes causant le plus d’arrêt dans notre ligne de production, ce qui demande une analyse
profonde des causes racines de ces problèmes.
Avant d’analyser les causes racines, on a cherché les archives des arrêts pour savoir plus de détails
et quels sont les types des arrêts
Les arrêts
Préparation Maintenance
Panne test électrique (OLT) Panne pré- blocking cha

Retard de la zone de préparation Panne du test Clip (CCT)
Retard de
l’alimentateur
Manque de matière Panne des Tests OLT et Retard de la

Figure 4.2 : les causes
CCTdes arrêts de la production. mini chaine.
première

Alors, une analyse des causes racines des pannes rencontrées par ces trois problèmes s’est avérée
nécessaire, afin que le plan d’action qui sera élaboré par la suite se concentre sur la résolution des
problèmes depuis leurs sources.
2. Analyse des causes racines des arrêts.
Afin de déterminer et d’analyser les causes racines des problèmes qui causent le plus d’arrêt dans
notre ligne de production, nous avons choisi d’utiliser l’arbre de cause-effet, qui permet de
rechercher de façon structurée les facteurs ayant contribués aux problèmes en remontant le plus en
amont possible, d’en comprendre le scenario et de proposer des actions de prévention.
Donc, notre arbre traitera trois effet (problèmes causant l’arrêt) :
 Manque de la matière première

 Retard de la mini chaine.
 Panne dans les test OLT et CCT.
Figure 4.318: Arbre cause à effet du problème de la panne du test OLT.

Figure 4.5: Arbre cause à effet du problème Retard de la matière première.
3. Problème de panne de la mini chaine
Après avoir observé la ligne de façon plus détaillée, nous avons constaté que les pannes de la mini
chaine sont dues essentiellement à sa défaillance.
Ainsi que le matériau CREFORM * avec lequel la ligne est fabriqué ne supporte pas le poids des
tableaux.
Le tube CREFORM est un tube en acier avec une gaine en thermoplastique ASA
Figure 4.6: exemple de panne de la mini chaine.

4. Évaluation de la maintenance actuelle
Dans le but d’identifier le problème et de cerner ses causes nous avons procédé à une inspection
sur le terrain du déroulement de la maintenance corrective. Cette inspection est illustrée dans les
figures suivantes:
Figure 4.7:Déroulement de la maintenance corrective suivant le système actuel
Tableau 9: La durée moyenne d'une intervention maintenance.

Le système d’enregistrement que la société adopte est assez classique, celui de l’enregistrement
manuscrit. Un système qui n’est pas optimal, il entraine une perte importante de temps, en plus
d’une grande marge d’erreur dans le calcul du temps d’arrêt, et encore la fiche d'intervention que
les techniciens remplissent individuellement sans aucun contrôle. Tout cela rend le système en
manque de crédibilité. Par exemple, dans la plupart des interventions, les techniciens remplissent
la date de début d’intervention comme la date de panne, ce qui n’est pas le cas en réalité.
Ce retard de début d’intervention à la panne est dû à l’absence d’un système de visualisation des
états des machines. Cette ambiguïté empêche la communication entre les départements concernés
par la production.
III. Muda de stock excédentaire
Les symptômes qui nous ont permis d’identifier ce type de gaspillage, sont :
• La mauvaise exploitation de l’espace : au niveau de la plupart des postes, nous avons

remarqué un encombrement de la matière, des cartons ou du plastique contenant de la MP,
et qui occupent beaucoup d’espace
Figure 4.8: Mauvaise exploitation de l'espace et encombrement de la matière.

La figure précédente montre un encombrement de plastique dans les différentes étagères utilisées
au niveau des postes, ce problème engendre un temps supplémentaire pour l’opérateur du poste
pour chercher de la matière aussi qu’un espace de stockage.
• Blocage du flux : le surstockage des câbles dans le flux a pour principale cause, l’attente des
câbles en vue de réparation (MUDA d’attente), ce qui génère un temps d’attente important et
induit le surstockage. Sachant qu’un câble à réparer prend la place d’un autre câble au lieu d’être
réparer dans le tableau dédié. Ce stock important des câbles défectueux génère plusieurs
problèmes :
 La mauvaise exploitation de l’espace dans le flux ;
 La perte d’information sur le câble à cause de l’oublie de la fiche (rouge) suiveuse
sur le tableau.
 Un effet défavorable sur la gestion de la production.
Ou bien un blocage causé par les arrêts de maintenance dans les postes OLT, CCT comme montre
la figure ci-dessous. Sachant que dans la situation normale , il faut être un seul câble au maximum
dans le support.
Figure4.9:Blocage du flux dans les postes OLT et CCT.

IV. Muda des mouvements inutiles
Lors de nos visites réalisées au terrain, nous avons visualisé toutes les opérations exécutées par les
opérateurs afin de détecter les gestes inutiles qu’ils effectuent. Parmi les mouvements inutiles que
nous avons remarqués :
 Le tuyau d’alimentation des pistolets de coupe des brides en air comprimé, qui sert à couper
l’excès des clip montés dans les faisceaux électriques, risque d’être coincés dans les tableaux
tournants, ce qui oblige l’opérateur travaillant dans le poste 10 de la chaine tournante à le remettre
à sa place une fois coincé, ou parfois au moment de la non attention de l’opérateur ou du retard
lors de son déplacement pour poser le faisceau dans le chariot de test OLT, le coincement peu
causé la coupure ou le bris du tuyau ce qui peut engendrer des risques graves dans la ligne. La
figure ci- dessous illustre le problème mis en question.
 Un autre geste inutile que nous avons détecté dans la ligne, c’est que certains opérateurs
posent la matière première sur les tableaux de montage pour qu’elles soient proches d’eux, aussi le
déplacement important pour l’approvisionnement entre les postes de travail et le tableau auquel
l’opérateur effectue le travail en cas de retard, car suite à la vitesse des tableaux tournants et
l’activité, l’opérateur se trouve loin de son poste de travail et spécialement des racks
d’approvisionnement (cas traité dans le MUDA de déplacement).
REMARQUE : CE PROBLÈME PEUT ENGENDRER LE GASPILLAGE DE LA MATIÈRE PREMIÈRE, CAR
CHAQUE OPÉRATEUR UTILISE DES RÉFÉRENCES DE MP DIFFÉRENTES DES AUTRES, AUSSI QU’AU
MOMENT DU CHANGEMENT DE SÉRIE OU LORS DU PIVOTEMENT ON GASPILLE LA MATIÈRE POSÉE.
Figure 4.10: le problème du tuyau de pistolet.

 Un troisième mouvement inutile remarqué est le déplacement des tableaux de la mini chaine
du 1er poste au 2ème poste et du 2ème vers le 3ème, des opérations effectuées par les trois postes
de la mini chaine, sachant que dans chaque poste il y deux opérateurs , et es deux effectuent une
opération qui se répètent au minimum 15 fois par heure, donc 115 fois par jour (Temps
d’ouverture : 7,66h par jour) , donc dans ce mouvement inutile , et sans valeur ajoutée , c’est
115*5= 575 secondes = 9 minutes chaque shift qui est gaspillés.
D’autre part, le tableau pèse 30 kg , alors ce poste n’est pas ergonomique et cause des effets
graves sur la santé des opérateurs, la ressource la plus importante dans notre chaine de production.
La mauvaise ergonomie du poste de travail, le désordre et le mauvais rangement de la matière

première rend l’approvisionnement difficile pour les opérateurs, et puisqu’on produit 28
références et chacune à ses propres accessoires, l’opérateur risque de se tromper ce qui peut
engendrer des défauts qualité, aussi que l’étroitement de la ligne peut bloquer le déplacement des
opérateurs.
 Un autre facteur détecté à notre ligne, et qui est aussi responsable des MUDA des mouvements
Inutiles est la fatigue des opérateurs, et la suivante montre ce problème rencontré par la majorité,
car ils passent 7.66 h de travail debout sur un sol qui ne répond pas aux conditions de travail
confort, chose qui est préjudiciable pour la santé. Elle entraine des fatigues musculaires, osseuse,
physiques et mentales, et spécialement lors des dernières heures de travail, nous remarquons
souvent des signes de fatigues sur les opérateurs, car le poids est uniquement supporté par les
pieds, ce qui impact négativement leurs rendements et efficacité.
Figure 19: figure illustrant la fatigue des opérateurs.

V. Muda de déplacement.
Le déplacement inutile des opérateurs est parmi les premiers gaspillages à éliminer dans une
culture Lean. L’adoption de cette philosophie consiste à adapter le lieu de travail à l’activité
et d’équiper les postes de travail qui doivent être bien agencés de façon adéquate.
En attente de l’instauration de la culture Lean, nous trouvons toujours des déplacements inutiles,
tels que :
 Le va et vient entre les postes de travail, comme il est le cas pour l’opératrice du Poste 1 de la
ligne tournante qui doit se déplacer jusqu’au chariot pour ramener le mini faisceau pour insérer
les seals d’étanchéité, et monter le câble dans le tableau.
 Les déplacements du premier poste au poste suivant dans la Preblocking chaine.
NB : ces temps sont remarquables dans la phase MUDA process (chronométrage), car c’est eux
les responsables de la non adéquation du temps chronométrés avec le temps de cycle
Figure 4.12: le va et vient des opérateurs dans la mini chaine ou le convoyeur.
VI. Muda du potentiel humain inexploité.
La perte de production à cause du personnel inexploité dans la ligne Châssis MLA L460 peut être
traduite par des absences massives des opérateurs, avec leur manque d’implication entrainent une
faible productivité. Ce problème est souvent résolu par le remplacement des opérateurs absents par
des opérateurs polyvalents ou des opérateurs d’autres postes..
Sans oublier un problème que nous avons rencontré lors de notre analyse de ce MUDA, c’est que
la ligne manque d’un système de motivation du personnel et des formations systématiques afin
d’encourager les opérateurs à donner de leurs mieux.

VII. Muda processus de fabrication :
Nous avons remarqué après le chronométrage des postes de travail, dans le chapitre précédent
et en détaillant les tâches de chaque poste qu’il y a :
 Des postes qui perdent beaucoup de temps dans des opérations avec non-valeur ajoutée.
 Des postes qui sont bien équilibrés.
 Des postes qui sont de nature chargé (Poste goulot *), ce qui va nous conduire à faire
un lissage des postes concernées.
Postes goulots * : sont ceux dont le temps chronométré dépasse le temps de cycle, ce qui
engendre le ralentissement de la production. Un retard sur un goulot se répercute directement sur
le délai de fabrication ou de livraison. Ils diminuent la taille du flux de production et augmente la
taille des stocks intermédiaires.
Le graphe suivant montre l’existence de plusieurs postes goulots dans la référence ADF,
il représente aussi le niveau de ces postes par rapport au TC :
270,00
260,00
250,00
240,00
230,00
220,00
210,00
200,00
190,00
180,00
170,00
160,00
150,00
140,00
130,00
120,00
110,00
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
-
12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
TC moyenne Takt time TC planifiéEn secondes
Figure 4.13: Chronométrage du temps de cycle des postes de travail de la ligne.
Le graphe nous a permis de comparer le temps de cycle réel (Cycle Time) de chaque poste avec le
temps du cycle planifié de celui-ci. Nous constatons que le temps de cycle des poste P1, P2, P3,
P4,P5, P6, P7, P8,P9 , P21 et P22 est au-delà du temps du cycle planifié, on parle alors des postes
goulots de la chaine, par contre les autres postes sont adaptés au rythme de production.

Cela est dû aux raisons suivantes :
- Problème de surcharge
- Problème des déplacements inutiles : Les opérateurs effectuent des déplacements excessifs au
cours de l’accomplissement de leurs opérations (ce qu’on avait traité dans la partie précédente)
cela génère un dépassement du TC.
Pour les postes 21 et 22, il s’agit du test électrique et clip checker test, leur dépassement du temps
de cycle réel est dû aux arrêts de maintenance et l’intervention de l’équipe d’ingénierie car il est
en période de test et validation.
Le tableau suivant résume les anomalies détectées de la machine CCT.
CONTRE PARTIE ANOMALIES
C4ET66A
Problème de montage.
C4C106A
C4ET64A
GROMMET 35 Non identification du couleur de strap
GROMMET 25
GROMMET 16
R 65 Difficulté de montage, risque d’endommagement du Nœud.
R 10
R 26 Non identification du couleur de strap
R 210
R 261
Lay-out NOK, contrepartie mal orientée.
R 260
Tableau 10 : Tableau des anomalies dans le test des clip – CCT.

Le tableau suivant résume les anomalies détectées dans le poste P21 qui est du test électrique –
OLT.
Contre partie Anomalies
C4CD06A LTS
C4CB07A Demande de cover 2
C4MC09A LTS
C4C520A Bouton endommagé
Tableau 11: Tableau des anomalies détectées dans le test électrique -OLT
Concernant les postes 1, 2 et 9, sont de nature très chargée, ils effectuent des opérations qui
demandent du temps.
Après plusieurs analyses de process et les observations continues de ces postes, on a trouvé que
pour réduire le temps de cycle de ces 3 postes, on doit optimiser leurs processus de travail et faire
un lissage, on a détaillé cela dans le chapitre de proposition des améliorations.
Petit tableau de montage .
Machine Expender pour l’insertion du Grom
Figure 4.14 :le poste P1 de la ligne Châssis MLA L460.

Le poste P2 est semblable au premier poste d’insertion, il est aussi composé d’une machine
Expender pour l’insertion des grommets et un petit tableau pour le montage et la fixation du mini
faisceau.
Figure 4.15: le poste P2 de la ligne d'assemblage Châssis MLA L460.
Ces deux postes sont trop chargés, le temps de cycle de chacun est en moyen 4 min, les opératrices
de ces postes effectuent plusieurs opérations à savoir :
 Mettre les grommets 600 et 200 dans leurs positions dans la machine Expender.
 L’appui sur les boutons pour l’activation de la machine
 L’encliquetage des circuits dans les connecteurs.
 L’insertion des grommets dans les circuits par la machine
 Enlever les circuits de la machine et les monter sur le petit tableau pour mettre fixation avec
PVC sous grommets.
Le process de travail de deux postes détaillé dans l’annexe 7.
Concernant le poste P9, on remarque aussi que son temps cycle est élevé par rapport au rythme
de la ligne, après une analyse des opérations effectuées dans ce poste on trouve qu’il est chargé car
son process de travail nécessite les taches suivantes :
 Insertion de 4 grommets dans deux circuits type « Grappa » à l’aide de la machine Expender.

 Insertion des connecteurs dans le circuit
 Mettre couver (cover) .
 Montage des kits dans le mini tableau pour bander sous connecteur.
Figure 20: Le poste P9 de la ligne d'assemblage Châssis MLA L460.
Pour les postes P3, P4, P5, P6, P7 et P8 ils dépassent le temps de cycle car ils effectuent des
opérations plus au moins longues mais après l’analyse effectué lors des visites de terrain, on a
détecté que le retard est dû essentiellement à :
 Mouvements inutiles.
 Le convoyeur n’oblige pas un temps de cycle bien défini.

VIII. Muda de non qualité.
La production de câble pour automobile est, sans aucun doute, une des plus exigeantes
et compliquées des segments industriels.
La qualité, la précision et la fiabilité des pièces fabriquées conditionnent la sécurité de la vie

humaine. Confrontés à des procédés de plus en plus complexes la chaîne Châssis MLA L460 fait
face à plusieurs contraintes.
Lors de notre Gemba Walk nous avons remarqué au niveau de la zone de réparation (Rework)
l’existence d’un stock important des pièces en attente de réparation (MUDA stock excédentaire &
MUDA d’attente).
Pour pouvoir résoudre les problèmes, on a mesuré le niveau de la qualité et d’indicateur IPPM
dans le chapitre 3 Partie 2.
1. Caractérisation des défauts qualité.
Après avoir recensé les défauts de qualité les plus fréquemment rencontrés dans les mois de
Février et Mars , nous pouvons se focaliser sur les 20% des causes racines qui sont à l’origine des
80% des effets de la non qualité et spécialement les TOP Deffects. Pour ceci, les résultats des
mesures de défauts de qualité sont classés selon leur fréquence d’apparition et sont synthétisés
dans le diagramme Pareto ci-dessous.
Les défauts Code Défaut Quantité % Cumulé % cumulé

Inversion-Fil B34 53 35% 53 35%
Connecteur cassé V56 49 32% 102 67%
Terminal Désencliqueté A23 17 11% 119 78%
Manque bandage-Bandage nok N76 8 5% 127 84%
Endommagé-Bouchon / Seal F35 7 5% 134 88%
Manquant-Clip G98 6 4% 140 92%
Orientation incorrecte du
D27 5 3% 145 95%
Grommet
Bouclage-Fil L73 4 3% 149 98%
Insertion incorrecte-Spacer /
H67 3 2% 152 100%
Cover
TOTAL 152 100%
Tableau 12: tableau des défauts qualité du mois Janvier et Février

60 100%
90%
50 80%
70%
60%
40
50%
40%
30 30%
20%
20 10%
0%
10
Figure4.17: Le Diagramme Pareto des defaults qualité.
La réalisation du diagramme Pareto a mis le point sur les problèmes de qualité les plus fréquents,
donc les actions que nous sommes amenés à faire doivent traiter en premier lieu les défauts
suivants :
 Inversion fils
 Connecteur cassé .
2. L’analyse des défauts.
Le circuit croisé ou inversion des fils est le défaut le plus fréquent comme le montre dans le
tableau précédent. Ce défaut revient à mettre un fil erroné dans une cavité de connecteur autre que
là où il faut l’insérer , chose qui engendre une mauvaise connexion entre les câbles. Après une
analyse du registre des défauts des trois mois (Janvier, Février et Mars), nous sommes parvenu au
fait que les deux postes (poste 1 et poste 2) sont le responsable de ce défaut. Et que le deuxième
poste cause 35% de la totalité des défauts enregistrés.
Pour analyser ce qui se passe au niveau du poste 2. Le diagramme d’Ishikawa est un outil qui
permet d’identifier les causes possibles d’un effet constaté et donc de déterminer les moyens pour
y remédier.
Nous avons, dans un premier temps, définit clairement l’effet sur lequel on souhaite directement
agir. Pour cela nous avons listé à l’aide de la méthode de « brainstorming » avec une équipe
pluridisciplinaire, toutes les causes susceptibles de concerner le problème considèré.

Figure 4.18: Résultat du Brainstorming sur les cause de défaut inverse.
On a regroupé les causes potentielles en familles, appelées communément les cinq M :
 Matière: Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produit utilisés.
 Main d’œuvre: Problème de compétence, d’organisation, de management.
 Matériel: Causes relatives aux Machines, aux équipements et moyens concernés.
 Méthode : Procédures ou modes opératoires utilisés.
 Milieu: Environnement physique : lumière, bruit, poussière, localisation, signalétique, etc...
On a donc le résultat résumé sur le diagramme Ishikawa :

Connecteur défectueux
Terminal
Défectueux
Figure 4.19: Diagramme Ishikawa du défaut Inverse.
Après avoir classé et regroupé les causes potentielles de ce défaut selon les 5M dans le diagramme
Ishikawa, nous allons procéder à une analyse 5 Pourquoi pour remonter aux causes racines du
problème et ainsi y remédier.
La démarche consiste à se poser la question 'Pourquoi ?' plusieurs fois pour être sûr de remonter à
la cause première. Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme
d’arborescence.
 Énoncer clairement le problème.

 Répondre, en observant, à la question " Pourquoi ? ".
 Apporter la solution à cette réponse.
La réponse faite à chaque étape et devient le nouveau problème à résoudre, et ainsi de suite.

3. Application de la Méthode 5 Pourquoi sur le Problème inversion des circuits.
Mélange des fils :
Inversion des fils.
Pourquoi ? Mélange de fils.
Fils mal séparés

Pourquoi ?
Fils avec même couleur et même section

Pourquoi ?
Figure 4.20: Application des 5P sur le défaut inversion.
Non utilisation du schéma de process.
Inversion des fils.
L’opérateur n’utilise pas le schéma du montage.

Pourquoi ?
Mauvaise emplacement des schémas.

Pourquoi ?
Les postes sont chargés.

Pourquoi ?
Figure 21: Application des 5P sur le Défaut inversion

4. Défaut Connecteur cassé.
Il s’agit du connecteur 3216532Z7 utilisé dans le faisceau de notre ligne d’assemblage objet
d’étude, ce connecteur est utilisé par les deux premiers postes d’insertion.
Ce connecteur est très fragile et se casse facilement, et dans certains cas, l’endommagement est
difficile à détecter par l’opérateur ce qui engendre des risques de réclamation clients.
Pour analyser la cause d’endommagement de ce connecteur, nous avons fait plusieurs suivis
particuliers de la ligne de montage en allant du premier poste où on insère les circuits dans le
connecteur jusqu’à l’emballage du produit fini.
Le résultat de notre suivi a montré que le connecteur mis en question se casse au niveau des
tableaux de la ligne tournante face aux chocs provoqués par les opérateurs pendant l’opération du
bandage et la rotation de la chaine. Car ce connecteur est fait partie d’une branche de faisceau qui
reste non fixé dans le tableau du montage.
Partie endommagée du connecteur 3216532Z7
Figure 4.22:Le défaut connecteur cassé.
5. Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons analysé l’état actuel de la chaine d’assemblage Châssis MLA L460 –
Projet Land Rover, selon les huit sources des gaspillages qui entravent le bon fonctionnement de
la chaine de valeur.
La proposition des solutions envisagées sera détaillée dans le chapitre suivant.

Chapitre V :
PROPOSITION DES SOLUTIONS &
ESTIMATION DES GAINS.
Le présent chapitre va être subdivisé en deux phases : la phase « Innover », où nous allons
transformer les résultats de l’analyse en solutions pratiques afin d’améliorer la performance
de la ligne d’assemblage de la famille Châssis MLA L460 .
Et la phase « Contrôler », où nous allons synthétiser les différents gains de ce projet .

Chapitre V : proposition des améliorations et estimation des gains.
PHASES : INNOVER & CONTROLER.
I. Équilibrage des postes de travail :

1. Lissage des postes.
Le principal problème qui se pose dans le cas des lignes d’assemblage comportant une forte
densité de main-d'œuvre est celui de la répartition équitable du travail entre les différents postes
de la ligne. C'est ce qui est communément appelé le problème d'équilibrage de ligne de production
(Assembly Line Balancing Problem, ALBP).
Après l’analyse de la situation de notre ligne d’assemblage, figure 25, il s’avère que même les
postes qui ne dépassent pas le temps de cycle sont critiques, à part le premier poste de la chaine
tournante , sauf le poste P10 qui est soulagé.
Le poste Le temps de cycle Le temps de cycle L’écart

réel en secondes planifié en secondes
Poste P9 253,8 211 + 42,8
Poste 10 (1er poste 160 211 - 51

de la ligne rotative)
Tableau 13: Le temps de cycle des postes P9 et P10
On remarque que le poste P9 dépasse le temps de cycle planifié par 42,8 secondes et le poste 10
termine ses opérations dans 163 secondes et reste en attente pendant 48 secondes, Donc on va
modifier le process de travail de ces deux postes afin de les équilibrer.

Le tableau suivant présente les changements effectués pour les deux postes.
Le poste Le nouveau process de travail Le nouveau

temps de cycle.
Poste P9. -Encliquetage des circuits de la manguera M2-CCB17B dans le

connecteur.
-insertion de 4 Grommets dans la manguera.
- Encliquetage des circuits de la mangera M4-CMC09B dans le

connecteur.
-insertion de 4 Grommets dans la manguera. 207,8 s
-mettre fixation avec pvc 127128049 sous grommets et ses

extrémités des grommets.
-mettre fixation avec pvc 127126134 sous cover .
-Assurer que le Tube est à l'intérieur du Cover de 10mm

C4CB06A / C4MC09A/C4CB07A
Poste P10 -Mettre et couper les strap 3203506u8 aux grommets

206 s
-Mettre et couper les clips
Tableau 14: le nouveau process de travail des postes P9 et P10.
L’état des deux postes P9 et P10 Après l’équilibrage.
Figure 22: Le temps de cycle des Postes P9 et P10 après l'équilibrage

On remarque qu’après le lissage* et le changement de mode de travail, les deux postes sont au-
dessous du temps te cycle planifier et suivent le même rythme des autres postes.
Le lissage : c’est essayer d’affecter les opérations de surplus au poste d’avant ou d’après le plus
soulagée, tout en respectant la séquence de passage du kit dans la chaine.
2. Plan d’action des améliorations des postes d’insertion.
Concernant les postes d’insertion P1 et P2, après l’analyse qu’on fait dans le chapitre précédent,
on a conclu que ces deux postes nécessitent l’insertion de 8 grommets mais 2 d’entre eux peuvent
être insérer manuellement sans machine, parce c’est juste 3 circuits qui doivent être insérés chose
qui est facile.
La deuxième chose c’est que l’opération qui consiste à enlever le kit de la machine et le remonter
au tableau pour la fixation avec PVC est sans valeur ajoutée et elle est source de gaspillage de
temps.
Donc après une réunion avec l’ingénieur et le technicien process, l’ingénieur équipement
responsables la ligne d’assemblage Châssis MLA L46, on a proposé le plan d’action suivant.
L’action Le responsable Date Le Statut de

l’action.
Optimisation des Département Ingénierie- Semaine 27- J3 Réalisé

fourches d’insertion du Process.
grommets.
Assemblage de la Département Ingénierie- Semaine 28- J5 Réalisé

machine Expender avec Équipement
le tableau de montage.
Changement du process Département Ingénierie- Semaine 30- J1 Réalisé

de travail et l’adapter à Process.
la nouvelle conception
du poste.
Tableau 15: plan d'action concernant les deux postes d'insertion

Notre plan d’action a été validé, réalisé et implémenté dans la ligne d’assemblage.
Le poste L’état précédent L’état actuel.
Poste 1
Poste 2
Tableau 16: la mise en place des améliorations dans les postes P1 et P2.

La mise en place de cette solution a permis d’éliminer les actions sans valeur ajoutée à savoir le
Démontage du kit de la machine Expender et le remontage au tableau pour la fixation.
Ainsi que l’insertion des 8 Grommets a été réduite à l’insertion de juste deux grommets à l’aide des
fourches et les 6 autres grommets sont insérés manuellement.
L’état actuel des deux postes en terme de temps de cycle , après la mise en place de notre solution,
est représenté dans la figure suivante.
300,00
250,00
200,00
150,00
100,00
50,00
12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
TC moyenne Takt time TC planifié
Figure 5.2 : Le temps de cycle des Postes P1 et P2 après les changements.
Comme illustre la figure ci-dessus, le temps de cycle des deux postes après les améliorations est
diminué.
3. Plan d’action des améliorations des postes de la mini chaine
D’après l’analyse faite dans le chapitre IV, on a conclu que les postes P3, P4, P5,P6,P7 et P8 de la
mini chaine ou bien le convoyeur dépassent le temps de cycle planifié car ils effectuent des
mouvements sans valeur ajouté ainsi que cette ligne n’oblige pas un temps de cycle aux
opérateurs, on remarque que chaque opérateur travaille dans son poste doucement et passe le
tableau au opérateur suivant , et si un opérateur tombe en retard , le poste qui le suit va être en
attente.
Donc après une réunion faite avec les départements de production, ingénierie (Process et
Equipment) et le département maintenance, La solution qui nous a semblé pertinente et moins
chère dans cette situation c’est l’automatisation du convoyeur.

Il s’agit de de rendre la mini chaine automatisée selon un temps de cycle qu’on le définit selon
notre besoin en faisceaux, cela veut dire que les tableaux vont être déplacé d’un poste à l’autre
sans avoir besoin de les translater manuellement.
On a commencé l’étude de l’automatisation du convoyeur mais après une réunion faite avec le
fournisseur SIE, il nous a informé que la mini chaine est fabriqué à la base du CREFORM*et que
cette solution va résoudre le problème d’équilibrage des postes de travail mais de l’autre côté elle
ne va pas être très durable.
NB : Le tube CREFORM est un tube en acier avec une gaine en thermoplastique ASA.
Cette situation nous a obligé de changer notre plan d’action et donc nous avons opté pour le choix
d’une ligne rotative composé de six tableaux.
Cette ligne rotative est équipée d’une automate programmable qui permet de programmer le temps
de rotation de la ligne selon la demande client et la capacité de notre ligne d’assemblage.
On a mis en place un cahier de charges pour le fournisseur :
 La dimension de la ligne doit être conforme aux dimensions des tableaux actuels. (1m 45 cm
en longueur et 95 cm en largeur).
 Convoyage des plateaux via chariot couplé à la ligne facilement remplaçable.
 Mouvement de ligne selon le principe Start-stop avec variateur de vitesse asservi (1m/min à
4m/min).
 Logiciel PRODUSI CONTROL pour un système de contrôle intégré.
 Toile de protection des fils avec système de secours (directive CE) pour toute la ligne.
Après trois semaines de notre réunion avec le fournisseur, on a reçu la ligne rotative selon nos
spécifications.
Figure5.3: L'état de la mini chaine avant le changement.

L’affichage automatique du temps de cycle de la ligne.
Figure 23: L'état de la mini chaine après le changement.
Après la mise en œuvre de notre solution , Nous avons recalculé le nouveau temps de cycle des
postes concernés.
300,00
250,00
200,00
150,00
100,00
50,00
12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Figure5.5 : le temps de cycle des postes de la mini chaine.

II. Plan d’action concernant le MUDA de non qualité.
1. Solution pour le défaut inversion des circuits.
La proposition d’amélioration consiste à changer la méthode de travail de ce poste de manière

à changer la structure des fils par une autre plus ergonomique qui simplifie la localisation des fils
ainsi leurs extrémités par rapport aux cavités des connecteurs. Il suffit donc que l’opérateur prend
le connecteur dans sa main, l’orienter et commencer l’insertion respectivement suivant l’ordre de
la disposition des fils. Les figures ci-dessous illustrent l’enchainement de cette opération.
Figure5.6 : solution pour le défaut inversion des circuits
Après avoir testé sur terrain cette proposition d’amélioration, nous avons pu éliminer les problèmes
précités :
 En réduisant le temps de l’opération.
 Élimination du risque de l’inverse.
 Une ergonomie meilleure.
2. Solution pour le défaut Connecteur cassé.
Pour le défaut connecteur cassé , on a proposé de fixer le kit où le connecteur est branché par une
contrepartie dans le tableau pour le protéger des chocs provoqués par la rotation de la ligne.
Figure5.7 : solution pour le défaut connecteur cassé.

III. Plan d’actions concernant le Muda d’attente et les arrêts de maintenance.
Après l’identification des problèmes majeurs qui génèrent le Muda des temps d’attente, et A
l’issue des réunions avec les chefs des équipes de maintenance et l’équipe du travail sur le projet
concernant l’analyse AMDEC que nous avons effectué́ pour l’étude du test électrique, Annexe 8,
nous avons pu mettre en évidence les modes, les causes et les effets des défaillances au niveau de
cet équipement la réalisation d’un plan d’action s’est avérée nécessaire pour pallier des arrêts
répétitifs des moyens de production.
Le problème Cause racine Action Acteur Date. Statut.
Panne de la Contre pièce du Effectuer Département Semaine Réalisé

machine de test joint l’opération de la ingénierie – 20-J5
électrique OLT. endommagée par coupure dans un Équipements.
des morceaux autre poste
des clips coupés
Augmenter la Département de Semaine Réalisé
fréquence du maintenance. 21-J4
changement des
joints.
Bugs dans le Contacter le Département Semaine Réalisé

programme fournisseur du Ingenierie- 22-J5
programme pour Equipements.
trouver une
solution finale
Panne de la Pin d’activation Contacter le Département Semaine Réalisé

machine test clip mal ajusté fournisseur Ingenierie- 22-J5
– CCT. Equipements.
Problème de Réalisé
détecteur de la
couleur du clip.
Contre partie Réalisé
Tableau 17:Plan d'action pour les arrêts de maintenance.
Ainsi, pour diminuer le niveau de criticité de chaque combinaison (cause, mode et effet) nous
avons proposé des actions préventives dans le but de dresser un plan d’actions détaillé pour
l’ensemble des défaillances, afin de développer la maintenance préventive.

La figure ci-dessous représente les actions hebdomadaires à effectuer sur l’équipement.
Figure 5.8 : Check liste de la maintenance préventive.

Après l’implémentation des solutions, voilà le temps de cycle actuel des postes de travail.

250,00
200,00
150,00
100,00
50,00
-
12345678910111213141516171819202122
Figure 24:Le diagramme de temps de cycle des postes après les améliorations.
IV. Conception d’un système de signalisation et supervision.
Les machines de test s’arrêtent très souvent, pour des raisons diverses que cela soit à cause des
pannes techniques, de la mauvaise exploitation de la machine, du manque des câbles à l’entrée du
procédé ou du non-respect des normes d’utilisation.
Compte tenu de tous ces facteurs, il s’avère qu’il est indispensable de changer ou moderniser les
systèmes de contrôle et de supervision.
Le service de maintenance alors, a besoin d’un système de suivi automatique qui lie chaque
machine de test avec les deux interfaces de supervision et de contrôle, cela pour optimiser les
interventions des techniciens de maintenance. Il a aussi besoin d’un journal pour chaque machine
de test, afin d’étudier les causes d’arrêt et les analyser pour améliorer la disponibilité des machines
et augmenter le niveau de qualité des pièces produites.

1. Analyse Fonctionnelle du système.
1.1 Analyse fonctionnelle externe.
 Le diagramme bête à cornes.
Figure 25: Le diagramme bête à cornes du système de signalisation et supervision.
 Diagramme des Inter acteurs ou diagramme pieuvre
Pour établir ce diagramme on doit suivre une méthode précise :
 Définir le produit.
 Identifier les éléments du milieu extérieur : physique (matières à proximité, milieu ambiant...)
technique (sources d’énergie...) humain (ergonomie, esthétique, poids, bruit, sécurité,...)
économique (critères de qualité : coût, maintenance,...).
 Identifier, exprimer, caractériser, valider, hiérarchiser les fonctions de services : principales ou

d’usage reliant deux éléments du milieu extérieurs par l’intermédiaire du produit, Contraintes ou
d’adaptation reliant un élément du milieu extérieur au produit.

Le cahier de charge fonctionnelle donne l’ensemble des caractéristiques des fonctions de services
attendues par le client.
 Produit :
Système de signalisation et visualisation des pannes
 Les éléments du milieu extérieur :
 E1 : Chef de ligne/ opérateur
 E2 : Technicien
 E3 : Interface Homme Machine (IHM)
 E4 : Chefs de maintenance
 E5 : Interface Lay-out
 E6 : Traçabilité́
 E7 : Énergie
 E8 : Temps
 E9 :Espace
En tenant compte des éléments extérieurs du système souhaité, On définit
 les fonctions de service comme suit :
 FP1: Interagir avec le technicien à tout moment.
 FP2: Permettre la saisie automatique des pannes.
 FP3: Renseigner sur les états de machine.
 FS1: Fournir un historique des temps d’arrêt.
 FS2: S’alimenter en énergie électrique.

 FC1: Permettre une intervention avec le minimum de temps d’arrêt.
 FC2: S’intégrer à l’environnement.
A partir de l’analyse des éléments extérieurs et des fonctions de service, on peut véhiculer le
diagramme de pieuvre suivant :
 Fonction de service principale :
 FP1: Interagir avec le technicien à tout moment.
 FP2: Permettre la saisie automatique des pannes.
 FP3: Renseigner sur les états de la machine.
 Fonction de service secondaire :
 FS1: Fournir un historique des temps d’arrêt.
 FS2: S’alimenter en énergie électrique.
 Fonction de service contrainte :
 FC1: Permettre une intervention avec le minimum temps d’arrêt.
 FC2: S’intégrer à l’environnement

Figure 5.11: Diagramme de pieuvre du système de signalisation et supervision
1.2 Analyse fonctionnelle interne
L’analyse fonctionnelle interne modélise les interactions réalisées du produit avec son
environnement en observant l’organisation des solutions techniques qui le constituent et leur degré́
de performance dans la satisfaction des besoins. Plusieurs outils graphiques peuvent être utilisés
comme FAST et SADT.
 Diagramme FAST
Le diagramme FAST (Function Analysis System Technic) détaille en plusieurs niveaux la

réalisation d’une ou plusieurs fonctions de services. La lecture de ce diagramme se fait de gauche
à droite en posant la question comment ? ou de droite à gauche en posant la question pourquoi ?

Figure5.12: Le diagramme FAST du système de signalisation et supervision.
 Outil SADT
L’outil SADT (Structured Analysis and Design Technic) décrit le système en utilisant des boîtes
et des flèches représentant des flux entrants ou sortants de ces boîtes. Une boîte appelée
actigramme contient l’expression de l’action à accomplir. Le flux comporte un label précisant les
données véhiculées par ce flux. La méthode SADT est une méthode d'analyse descendante à
plusieurs niveaux qui permet de représenter les flux d'énergie et d'information entre les
composants du système.
Le diagramme qui décrit la fonction globale du système est le diagramme A-0.
La fonction globale peut être ensuite décomposée en plusieurs composantes éventuellement sur
plusieurs niveaux.

Le SADT de notre projet est comme suit :
Figure5.13 : Le diagramme SADT du système de signalisation et supervision.

2. Étude de la partie électronique et choix des équipements :
2.1. Schéma synoptique :
Figure5.14: Le schèma electrique du système de signalisation et supervision .
2.2. Choix des équipements :
 Arduino Mega 2560
La carte Arduino Mega 2560 est une carte à microcontrôleur basée sur un ATmega2560.
Figure 26: Carte Arduino Mega 2560.

 Caractéristiques de la carte Arduino
Voir annexe 9.
2.3. Protocole de communication et sa configuration Principe de la voie série
Pour faire des communications entre différents supports, ils existent différents moyens. Pour n'en
citer que quelques-uns, on retrouve les bus CAN, le bus I2C, l'Ethernet, etc. et la liste est longue.
Dans notre cas, nous allons étudier la communication série, aussi appelée RS232, puisqu'elle est
intégrée par défaut dans la carte Arduino.
La voie série permet de communiquer de manière directe et unique entre deux supports. Ici, elle se
fera entre un ordinateur et la platine Arduino.
2.4. Les composants utilisés
 Relais :
Un relais est un appareil dans lequel un phénomène électrique (courant ou tension) contrôle la
commutation On / Off d'un élément mécanique (on se trouve alors en présence d'un relais
électromécanique) ou d'un élément électronique (on a alors affaire à un relais statique). C'est en
quelque sorte un interrupteur que l'on peut actionner à distance. Dans notre application on utilise
le relais pour activer et désactiver le bouton poussoir du gyrophare.
 Afficheur LCD :
Les afficheurs afficheurs LCD (Liquid Crystal Display), sont des modules compacts intelligents et
nécessitent peu de composants externes pour un bon fonctionnement. Ils consomment relativement
peu (de 1 à 5 ma), sont relativement bons marchés et s'utilisent avec beaucoup de facilité.
Au-dessus de l’afficheur LCD, on trouve une série de 14 broches aux rôles Suivantes :
Broche 1 : masse
Broche 2 : Vcc
Broche 3 : réglage de la luminosité́ de l’afficheur

Broche 5, R/W : sélection du mode lecture ou écriture :
0 : pour l’écriture
1 : pour la lecture
Broche 6 : Commande des opérations d’écriture ou de lecture
Broche 7 à 14 : utilisées pour le transfert des données ou des instructions. Le transfert peut se
faire sur 8 bits, toutes les broches sont alors utilisées, ou sur 4 bits, dans ce cas, seules les broches
11 à 14 sont utilisées
Arduino possède une bibliothèque « LiquidCrystal.h » qui gère l’afficheur LCD, cette bibliothèque
fonctionne en mode 4 bits et dispose de plusieurs fonctions qui manipulent l’initialisation,
l’écriture et la transmission des données.
2.5. Logiciels utilisés .
 Logiciel Arduino
Figure 5.16: L'interface du logiciel Arduino.
Le logiciel de programmation des modules Arduino est une application Java, libre
et multiplateforme, servant d'éditeur de code et de compilateur, et qui peut transférer le
programme au travers de la liaison série (RS- 232, Bluetooth ou USB selon le module). Il est
également possible de se passer de l'interface Arduino, et de compiler et uploader les programmes
via l'interface en ligne de commande.
Le langage de programmation que nous allons utiliser est le C++, compilé avec avr-g++ , et lié à la
bibliothèque de développement Arduino, qui permet l'utilisation de la carte et de ses
entrées/sorties. La mise en place de ce langage standard rend aisé le développement de
programmes sur les plates- formes Arduino, à toute personne maitrisant le C ou le C++.

On va utiliser les pins (portes) de notre Arduino, chaque porte commande un gyrophare et affiche
un texte précis sur l’afficheur LCD en lui associant un entier de ‘1’ à ‘n’ pour le déclenchement
et l’arrêt de chaque gyrophare.
 Visual Basic studio
Visual Studio est un ensemble complet d'outils de développement permettant de générer des
applications Web ASP.NET, des applications bureautiques et des applications mobiles.
développement intégré (IDE, Integrated Development Environment), qui leur permet de partager
des outils et facilite la création de solutions faisant appel à plusieurs langages. Par ailleurs, ces
langages permettent de mieux tirer parti des fonctionnalités du Framework .NET, qui fournit un
accès à des technologies clés simplifiant le développement d'applications Web ASP et des
applications bureautiques.
 MySql Server
MySQL est une base de données relationnelle libre qui a vu le jour en 1995 et très employée sur le
Web, souvent en association avec PHP (langage) et Apache (serveur web). MySql fonctionne
indifféremment sur tous les systèmes d'exploitation.
Le principe d'une base de données relationnelle est d'enregistrer les informations dans des tables,
qui représentent des regroupements de données par sujets (table des machines, table des
opérateurs, table des techniciens, par exemple). Les tables sont reliées entre elles par des relations.
Le langage SQL est un langage universellement reconnu par MySql et les autres bases de données
et permettant d'interroger et de modifier le contenu d'une base de données.
 phpMyAdmin
phpMyAdmin est une interface d'administration pour le SGBD MySQL. Il est écrit en langage
PHP et s'appuie sur le serveur HTTP Apache. Il permet d'administrer les éléments suivants :
 les bases de données
 les tables et leurs champs (ajout, suppression, définition du type)
 les index, les clés primaires et étrangères
 les utilisateurs de la base et leurs permissions
 exporter les données dans divers formats (CSV, XML, PDF, Open Document, Word, Excel et
Latex)

3. Conception du système de signalisation et de visualisation
3.1. Présentation
L’interface informatique qu’on veut faire affiche les états instantanés de toutes les machines dans
l’usine sur 3 postes de supervision :
1) Poste de superviseur ou l’administrateur

2) Poste de technicien de maintenance
3) Poste de responsable de production
Chaque avertisseur représente une machine de montage dans l’entreprise, lorsqu’ un employé
chargé de production d’une machine déclare la panne à partir de son poste, l’application de
supervision affiche l’état de cette machine puis envoie un code via le câble 232 vers la carte
Arduino, qui est à son tour chargée de distinguer le code et activer l’avertisseur visuel de machine
en panne. Nous avons aussi mis une sirène qui s’active pendant 10s chaque fois une machine se
déclare en mode panne.
Le circuit électronique de notre projet est divisé en quatre blocs dont chaque bloc lié à une
fonction nécessaire pour le bon fonctionnement du système. Ces blocs sont :
 Bloc d’alimentation
 Bloc de traitement
 Bloc d’affichage
 Carte relais
Figure5.17: les blocs du systeme de signalisation.
Quand la carte Arduino reçoit des données concernant le changement d’état d’une machine,
Une trame de donnés d’entre -12v / +12v (les données envoyés) sera converties à une trame de
données 0v/5v pour être traité par le microcontrôleur ATMEGA 2560. Ce dernier envoie des
commandes d’ouverture et de fermeture des relais selon l’état de la machine.
Figure 27: vue du circuit électronique.

4. Les interfaces des utilisateurs
4.1. Fonctionnement
Le schéma structurel suivant montre le déroulement de la déclaration d’un changement d’état de la

machine.
Figure 28: fonctionnement des interfaces du systeme.

4.2. Interface Client :
Lorsque la machine tombe en panne, l’opérateur doit la déclarer tout de suite à partir de l’interface
Client. Cette interface envoie à la base de donné et à l’interface auxiliaire toutes les informations
suivantes sur la panne :
- Date de déclaration ;
- Matricule de l’opérateur ;
- État de la machine.
4.3. Interface Intervention
Lorsque l’interface Auxiliaire reçoit l’information sur une machine, un changement d’état sur cette
interface se remarque dans un délai de temps de 1s. Un chronomètre se déclenche lorsqu’une
machine tombe en panne pour indiquer à l’utilisateur de l’interface (technicien de maintenance ou
chef d’équipe) la durée de l’arrêt de la machine.
Le technicien ou chef d’équipe envoie au serveur à travers l’interface auxiliaire le début

d’intervention, type de panne et la description détaillée de panne.
4.4. Interface de supervision
Un changement d’état sur une machine est considéré comme un évènement. Tous les évènements
s’enregistrent dans la base de données crée en SQL SERVER. On peut aussi exporter à partir de la
base de données des tableaux englobent tous les événements des machines de montage à l’usine
Lear Corporation.
Ces tableaux nous aident à relever les différents indicateurs de la maintenance pour toutes les
machines et de dessiner les différents graphes représentant la disponibilité́ et la performance du
système de maintenance.
L’administrateur a le droit d’ajouter, de modifier ou de supprimer un opérateur, un poste, une

chaine, un projet ou bien un technicien. Ces changements s’ajoutent directement à la base de
données MySQL.
4.5. Communication entre l’interface server et base de données MySQL
La communication entre les interfaces Visual Basic et la base de données MySQL se fait sous
forme des requêtes, chaque changement dans l’interface serveur s’envoie à la base de données.

4.6. Communication server/Arduino via serialport .
La relation serveur /serveur auxiliaire carte se diffère par l’utilisation d’un composant Serialport1
ce composant assure la communication entre l’interface graphique et le port série de l’ordinateur,
il envoie un code via le port COM2 à la carte Arduino lié avec le l’interface via le port COM1.
Chaque machine est associée à un code pour la déclaration de panne (le matricule de l’opérateur),
et un code pour la déclaration de début d’intervention sur la machine.
5. Synthèse :
Nous avons décrit notre système proposé pour la signalisation et visualisation des pannes au
niveau de la zone de montage de l’usine Lear Corporation Tanger,
Ce système a été retenu par le choix de l’entreprise et il est en cours de réalisation.
L’utilité de ce projet se manifeste dans la :
 Réduction de temps d’attente avant l’intervention au cas de panne d’un équipement.
 Visualisation au temps réel l’état des équipements de la zone de montage.
 Élaboration d’un historique des arrêts détaillés et standardisés.
 Augmentation de la disponibilité des machines.
V. Solution pour le tuyau d’alimentation en air comprimé
Nous avons proposé́ de mettre en place un enrouleur, qui permettra d’enrouler le tuyau après chaque
utilisation afin d’éviter le problème qu’il soit coincé dans le tableau lors du pivotement.
Figure 5.20: L'enrouleur pour le tuyau d'air.

VI. Solution pour la matière première posée dans les tableaux de montage
Afin d’éviter le problème de la matière première posée dans les tableaux de montage et les
déplacements inutiles des opérateurs pour s’approvisionner, nous avons pensé à des tabliers avec
des poches convenables à la matière qu’on souhaite utiliser et des crochets pour y mettre les
adhésifs, que les opérateurs vont porter et qui facilitera leurs travail, d’une part , même en cas de
retard ils n’auront pas besoin de se déplacer jusqu’à leurs poste, d’autre part l’approvisionnement
peut être fait deux fois au bout de 7.66h, au début de shift, et après la pause.
Figure 5.21: Tabliers avec poches pour les opérateurs.
VII. Solution pour la fatigue des opérateurs
Nous avons remarqué dans notre ligne, que l’activité des opérateurs diminue dans les dernières
heures de travail, ce qui impacte négativement la productivité et de même l’efficience, donc nous
proposons de mettre des tapis antifatigues afin de fournir un milieu confortable. C’est
l’équipement ultime, nos operateurs qui travaillent 7.66h debout, ce qui cause que la circulation
sanguine est moins, d’où la nécessité d’un tapi antifatigue qui provoque des légères oscillations du
corps, ce qui permettra de fluidifier la circulation sanguine, de plus il absorbe le poids, ce qui
réduit la pression sur le dos en conférant un confort à l’opérateur.

VIII. Plan d’action concernant le Muda du potentiel non exploité
Nous avons remarqué qu’il manque une source de motivation du personnel, c’est pourquoi nous
avons décidé de mettre en place un affichage en Grand écran , afin d’afficher un graphe de
comparaison du niveau d’efficience entre les lignes d’assemblage par rapport à leurs objectifs en
efficience, et d’afficher (THE BEST TEAM), car des bons d’achats sont assurer pour la meilleure
équipe de chaque mois.
Plan d’action concernant le retard de la matière première.
Après l’analyse de ce problème , on a conclu que le retard de la matière première est due
essentiellement au fait que la personne (l’alimentateur) chargée de transporter les circuits et les
composants de la zone de coupe et préparation vers la zone d’assemblage ne peut pas rependre au
besoin au temps et sans attente, car les racks se trouvent à des dizaines de mètres de la zone
d’assemblage qui nécessitent beaucoup de composants.
Pour pallier à ce problème, nous avons proposé de changer l’emplacement de la ligne

d’assemblage et de la rapprocher aux racks.
Notre proposition a été retenue , et de plus, vu que cette solution a résolu le problème , Nous avons
décidé de regroupé toutes les lignes d’assemblage qui demandes beaucoup de composants dans
une zone très proche des racks.

PHASE : Estimation des Gains.
Nous allons maintenant quantifier les différents gains en se basant sur les résultats de la fin du
mois de mai et le début du juin c'est-à-dire après l’implémentation des différentes solutions.
1. Gain en termes de l’efficience.
Dans une durée de 4 mois, nous avons pu réaliser quelques actions qui ont donné des résultats
considérables en termes de l’efficience de la ligne d’assemblage de la famille châssis MLA L460.
dans le processus de production.
L’efficience s’écrit comme suit :
Nombre de pièces produites * APDT

L’efficience =
*100
Nombre d’opérateur * Temps d’ouveture.
Sachant que :
APDT : c’est le temps nécessaire pour produire un faisceau et qui est défini par le bureau d’études,
pour notre référence ADF , L’APDT =1,9918 H
TO : Le temps d’ouverture = 7,66 h
Actuellement le nombre de pièces produites par heure est 14 faisceaux

Donc par shift on aura 14 *7,66 =107,24 faisceaux/ shift.
L’efficience = (107,24 * 1,9918) / (25 * 7,66) *100 =111,88 %

C’est un gain très important.
Le graphique suivant montre la situation de l’efficience avant et après l’implémentation des
améliorations.

l'efficience
120,00%
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
Avant l'implémetation des solutionsApres l'implémentation des solutions
Figure 5.22 : l'état de l'efficience avant et après la mise en place des solutions.
2. Gain en termes d’heures
La totalité des gains horaires issus des améliorations réalisées pour l’instant sont de 1,68 heures/
jour, et le tableau 16 donne une idée sur la répartition des gains sur les postes concernés.
Le poste L’ancien temps de Le temps de cycle Le gain temporel en

cycle en secondes actuel en secondes secondes.
Poste P1 252,40 204,30 + 48,1
Poste P2. 249,60 201,50 + 48,1
Poste P3 246 206,3 + 39,7
Poste P4. 216,00 207,4 + 8,6
Poste P5 219,68 205,32 +14,36
Poste P6 233,60 204,53 +29,07
Poste P7 223,40 205,01 + 18,39

Poste P8 213,60 206,09 + 7,51
Poste P9 253,80 207,80 + 52,1
Poste P10 160,00 206 -46
Poste 20 250,80 150,80 + 100
Poste 21 272,40 173,40 + 99
Total = 418,93 secondes = 0,11 h.
Tableau 18:Gain en termes d'heures.
On travaille deux shifts, chacun 7,66 heures donc on a gagné 0,11*7,66*2 = 1,68h par jour.
Donc par mois 1,68* 25 =36,75 heures gagnées / mois.

3. Gain en termes d’argent :
Actuellement le prix chiffré à la production d'une heure à la société Lear Corporation est 3.5
Euros. Après la mise en place des solutions qu’on a détaillé dans la partie précédente de ce
chapitre , on a gagné 36,75 heures / mois .
Donc à travers la mise en place de ces améliorations l’entreprise a économisé 3,5 * 1,68 *5,75*49
=1656,69 Euros / an = 17 544,34 DH / an.
NB : Quand il s’agit du RFR, le prix se multiplie par 1,5 euros donc : 26 316, 52 DH/ an.
En une heure, on produit 14 faisceaux, donc en 0,11h on peut produire 1,54 faisceaux , qui est
équivalent à un gain en production de 1,54 * 7,66 = 11 faisceaux par shift. Ce qui donne 22
faisceaux par jour , et sachant que le prix d’un faisceau est 95 Euros donc, pendant une année
l’entreprise va gagner 95 * 20 * 5,75* 49 = 588 857,5 Euros / an = 6 236 000,925 Dh / an
Conclusion
Ce dernier chapitre, nous a permis de présenter les actions d’amélioration qu’on a proposé
Ces dernières ont pu réduire des gaspillages et problèmes listés dans la phase d’analyse en
impliquant toute une équipe pluridisciplinaire. Comme nous avons chiffré les gains en termes
d’heures, de l’efficience et de coût.

CONCLUSION ET PERSPECTIVES :
Ce travail n’est autre que le fruit de quatre mois partagés entre réflexions, recherches,
développements et analyses, il était une opportunité de mise en œuvre de mes connaissances
théoriques ainsi qu’une expérience gagnée dans le chemin professionnel.
Ce projet avait pour but l’amélioration de la performance de la famille MLA L460 CHASSIS -
Projet Land Rover en suivant une démarche Lean manufacturing.
Aux termes de ce projet, nous avons pu atteindre les objectifs fixés au préalable dans le cahier des
charges qui consistait à l’équilibrage des postes de la ligne d’assemblage, augmentation de la
cadence de production ainsi que la réduction des sources des gaspillages.
Pour arriver à atteindre ces objectifs, nous avons suivi les étapes de la démarche DMAIC :
Les phases Définir et Mesurer nous ont permis d’étudier le flux de notre ligne et de tracer la
cartographie de son processus afin d’avoir une vision claire du périmètre étudié.
Afin de mieux évaluer la situation actuelle de notre line d’assemblage, nous avons procédé́ par
l’analyse suivant les 8 Mudas et la chrono analyse qui consiste à effectuer une mesure
chronométrique directe du cycle de travail. Cette analyse a révélé les écarts entre les 22 postes de
travail de la ligne d’assemblage.
La plupart des solutions qui ont été proposées ont été validées par le chef de département
ingénierie industrielle et financière vu les gains qu’elles génèrent, à savoir : un gain en termes de
temps de production qui est égale à 1,68 h par jour , un deuxième gain en termes d’argent dont le
total est de 6 236 000,925 Dh / an et une économie de 17 544,34 DH / an.
Les solutions proposées ont permis également d’améliorer un indicateur de performance pertinent
pour Châssis MLA L460 qui est l’efficience de la chaine et qui est passé de 63 % à 111,88 %
Les apports que j’ai eu durant mes quatre mois de stage sont très nombreux tant au niveau
personnel qu’au niveau professionnel. En effet, la confiance que j’ai reçu de la part des personnes
qui ont participé au projet et les résultats obtenus me donnent confiance en moi pour continuer
dans ce sens afin d’enrichir ma carrière dans le futur.

Durant ce projet de fin d’études, j’ai dû faire preuve d’écoute, d’esprit d’analyse et surtout rester
motivé en vue d’atteindre les objectifs visés. Sur le plan professionnel, j’ai eu la chance de
travailler sur un projet pluridisciplinaire qui rentre dans le cadre de la stratégie de l’entreprise ce
qui m’a permis d’enrichir les acquis théoriques déployés pendant ma formation.
En termes de perspectives, l’étude d’amélioration de la performance réalisée pour la catégorie du

« CHASSIS » qui fait partie du projet LAND ROVER MLA , peut également être appliquée,
d’une façon personnalisée, aux autres catégories, chose qui permettra de gagner plus de temps de
production et la réduction des délais de livraison.
Pour conclure, le bilan de ce projet est positif ; ce fut une expérience qui m’a apporté beaucoup de
diversité à la fois dans mon savoir-faire et mon savoir être.

WEBOGRAPHIE.
[1]. www.Lear.com
[2]. www.officilean.com
[3]. www.arduino.cc.
[4]. www.manager-go.com/management-de-la-qualite/methode-dmaic.htm
[5]. https://kanbanize.com › flux-continu › takt-time
[6]. https://www.outillage-industriel.com
[7]. https://duino4projects.com

Annexe 1 : Lay-out du faisceau châssis MLA L460 – Land Rover.

Annexe 2 : Chronométrage Des postes de travail de la ligne Châssis MLA L460.
TC
Description des Activit activit prise TC Takt planifi
Postes postes Activité prise 1 é Prise2 é 3 moyenne time é
Poste1 cellule 2 100% 4,28 100% 4,19 100% 4,15 252,40 225 211
Poste2 cellule1 100% 4,24 100% 4,08 100% 4,16 249,60 225 211
Poste3 1H 100% 4,13 100% 4,05 100% 4,12 246,00 225 211
Poste4 1B 80% 4,57 80% 4,43 80% 4,5 216,00 225 211
Poste5 2H 80% 4,58 80% 4,56 80% 4,59 219,68 225 211
Poste6 2B 100% 3,59 100% 4,06 100% 4,03 233,60 225 211
Poste7 3H 100% 3,44 100% 4,15 100% 3,58 223,40 225 211
Poste8 3B 100% 3,58 100% 3,53 100% 3,57 213,60 225 211
insertion
Poste9 100% 4,31 100% 4,2 100% 4,18 253,80 225 211
grommet
tab 1 ligne
Poste10 100% 2,49 100% 2,5 100% 3,01 160,00 225 211
tournante
tab 2 ligne
Poste11 100% 3,19 100% 3,36 100% 3,44 199,80 225 211
tournante
tab 3 ligne
Poste12 100% 3,45 100% 3,41 100% 3,37 204,60 225 211
tournante
tab 4 ligne
Poste13 100% 3,46 100% 3,32 100% 3,27 201,00 225 211
tournante
tab 5 ligne
Poste14 100% 3,42 100% 3,47 100% 3,38 205,40 225 211
tournante
tab 6 ligne
Poste15 100% 3,48 100% 3,35 100% 3,45 205,60 225 211
tournante
tab 7 ligne
Poste16 100% 3,28 100% 3,35 100% 3,28 198,20 225 211
tournante
tab 8 ligne
Poste17 100% 3,36 100% 3,37 100% 3,42 203,00 225 211
tournante
tab 9 ligne
Poste18 100% 3,24 100% 3,14 100% 3,27 193,00 225 211
tournante
tab 10 ligne
Poste19 100% 3,04 100% 3,16 100% 3,12 186,40 225 211
tournante
Poste20 OLT 100% 4,49 100% 3,58 100% 4,47 250,80 225 211
Poste21 CCT 100% 4,22 100% 5,27 100% 4,13 272,40 225 211
Poste22 CV 100% 2,39 100% 3,22 100% 3,29 178,00 225 211

Le takt time : Le takt time est la cadence à laquelle vous devez terminer un produit afin de
répondre à la demande des clients.
La demande client selon le service logistique = 238 pièces par jour

Donc on définit comme objectif 260 pièces.
Ce qui donne une demande de 130 pièces par shift.
Donc :130 / 8 = 16 faisceaux par heures.
Alors le TAKT TIME = 3600 s / 16 = 225 secondes
Le temps de cycle : est l’intervalle de temps compris entre la production de 2 unités dans un
même processus.
Il est égal au temps / nombre unités produites.
Le temps de cycle planifié :
130 / 7,66 = 17 faisceaux par heure.
Donc le temps de cycle planifié = 3600 / 17 = 211 secondes.

Annexe 3. La VSM.

Annexe 3. La VSM (suite )

Annexe 4 : Historique des arrêts de production.
Total
Date Cause OEM Car Line of Lines Down Durée(en h) d'arrêt(en
h)
CHASSIS MLA
10/02/2022 Maintenance LAND ROVER Section 1 4 1,70 6,80
L460
CHASSIS MLA
09/02/2022 Maintenance LAND ROVER Section 1 L460 4 1,53 6,13
CHASSIS MLA
25/02/2022 Ingénierie LAND ROVER Section 1 L460 1 2,25 2,25
CHASSIS MLA
L460
CHASSIS MLA
28/02/2022 Matière Première LAND ROVER Section 1 1 0,33 0,33
L460
CHASSIS MLA
03/03/2022 Préparation LAND ROVER Section 1 L460 20 0,32 6,31
CHASSIS MLA
CHASSIS MLA
CHASSIS MLA
25/02/2022 Ingénierie LAND ROVER Section 1 1 2,25 2,25
L460
CHASSIS MLA
L460
CHASSIS MLA
28/02/2022 Matière Première LAND ROVER Section 1 1 0,33 0,33
L460
CHASSIS MLA
CHASSIS MLA
CHASSIS MLA
CHASSIS MLA
05/03/2022 Préparation LAND ROVER Section 1 2 17,43 34,87
L460
CHASSIS MLA
L460
CHASSIS MLA
L460
CHASSIS MLA
CHASSIS MLA
CHASSIS MLA
CHASSIS MLA
L460
CHASSIS MLA
15/03/2022 Préparation LAND ROVER Section 1 1 18,27 18,27
L460
CHASSIS MLA
L460
CHASSIS MLA
CHASSIS MLA
CHASSIS MLA
17/03/2022 Ingénierie LAND ROVER Section 1 L460 1 4,67 4,67
CHASSIS MLA
L460
CHASSIS MLA
L460
CHASSIS MLA
L460
CHASSIS MLA
CHASSIS MLA
CHASSIS MLA
L460

Annexe 5. Les 8 Mudas.
Muda est un terme Japonais signifiant gaspillage, il désigne une activité improductive qui
n'apporte pas de valeur aux yeux du patient. La démarche Lean doit permettre de diminuer ces
gaspillages par une démarche d'amélioration continue .Initialement orientées industrie, ces sources
de gaspillage peuvent facilement être transposées aux activités d'une pharmacie d'officine.
Ces sources de gaspillage sont au nombre de 8 :

Annexe 6 : Historique des défauts qualité
Date client la famille le poste defaut code du defaut

7-Jan-2022 JLR L460 TE Terminal Désencliquité A23
7-Jan-2022 JLR L460 TE inversion-Fil B34
7-Jan-2022 JLR L460 TE connecteur cassé V56
10-Jan-
2022 JLR L460 En ligne Manque bandage-Bandage N76
12-Jan-
2022 JLR L460 En ligne inversion FIL B34
17-Jan-
2022 JLR L460 TE inversion-Fil B34
17-Jan-
2022 JLR L460 TE Terminal Désencliquité A23
17-Jan-
2022 JLR L460 CV Manque bandage N76
12-Jan-
2022 JLR L460 CV Manquant-Bouchon / Seal F35
19-Jan-
20-Jan-
20-Jan- Endommagé / cassé / defome-
2022 JLR L460 TE Connecteur V56
20-Jan-
2022 JLR L460 TE Ouvert-Spacer / Cover H67
21-Jan-
21-Jan-
2022 JLR L460 TE Manquant-Clip G98
22-Jan-
2022 JLR L460 TE Désencliquité-Terminal A23
22-Jan-
2022 JLR L460 TE Endommagé-Bouchon / Seal F35
22-Jan-
2022 JLR L460 TE Mal inséré / Reculé-Bouchon / Seal F35
22-Jan-
2022 JLR L460 TE Bouclage-Fil L73
22-Jan-
2022 JLR L460 TD Manquant-Clip G98
18-Jan-
2022 JLR L460 TD Désencliquité-Terminal A23
18-Jan-
2022 JLR L460 TD inversion-Fil B34
18-Jan-
2022 JLR L460 TD Orientation incorrecte-Grommet D27
24-Jan-
24-Jan-

24-Jan- Clip
2022 JLR L460 Checker Erroné-Grommet D27
24-Jan- Clip
2022 JLR L460 Checker Orientation incorrecte-Clip G98
24-Jan- Clip
2022 JLR L460 Checker Bouclage-Fil L73
24-Jan-
10-Feb- Clip
2022 JLR L460 Checker Manquant-Clip G98
10-Feb- Clip
2022 JLR L460 Checker Fils visibles-Bandage / Nœud N76
10-Feb-
2022 JLR L460 CV Insertion incorrecte-Spacer / Cover H67
10-Feb-
2022 JLR L460 CV Manquant-Clip G98
10-Feb-
2022 JLR L460 CV Manquant-Terminal A23
11-Feb- Endommagé / cassé / defome-
2022 JLR L460 CV Connecteur V56
11-Feb- Endommagé / cassé / defome-
11-Feb-
2022 JLR L460 CV inversion-Fil B34
14-Feb-
14-Feb-
2022 JLR L460 CV Désencliquité-Terminal A23
14-Feb-
2022 JLR L460 TE Erroné-Grommet D27
15-Feb-
2022 JLR L460 TD Erroné-Grommet D27
15-Feb-
2022 JLR L460 TD inversion-Fil B34
16-Feb-
2022 JLR L460 CV inversion fil B34
16-Feb-
16-Feb-
22-Feb-
22-Feb-
23-Feb-
2022 JLR L460 TE Insertion incorrecte-Spacer / Cover H67
23-Feb-
28-Feb- Mesure hors tolérance / cote nok-
2022 JLR L460 TE Bandage / Nœud N76
28-Feb-

28-Feb-
23-Feb-
2022 JLR L460 CV Mal inséré / Reculé-Bouchon / Seal F35
23-Feb-
2022 JLR L460 CV Insertion incorrecte-Terminal A23
1-Mar-2022 JLR L460 inversion-Fil B34
1-Mar-2022 JLR L460 Désencliquité-Terminal A23
inversion-Fil / Fibre
4-Mar-2022 JLR L460 TE Optique/Antenne B34
4-Mar-2022 JLR L460 TE Désencliquité-Terminal A23
4-Mar-2022 JLR L460 TE Orientation incorrecte-Grommet D27
Mal coupé (coupe incorrecte, témoin
4-Mar-2022 JLR L460 TE du clip long ou court)-Clip G98
Mesure hors tolérance / cote nok-
4-Mar-2022 JLR L460 TE Bandage / Nœud N76
4-Mar-2022 JLR L460 TE Désencliquité-Terminal A23
4-Mar-2022 JLR L460 TE Manquant-Bouchon / Seal F35
Mal coupé (coupe incorrecte, témoin
9-Mar-2022 JLR L460 TE du clip long ou court)-Clip G98
9-Mar-2022 JLR L460 TE Déplacer / mesure Nok-Clip G98
9-Mar-2022 JLR L460 TE Fils visibles-Bandage / Nœud N76
9-Mar-2022 JLR L460 TE Erroné-Grommet D27
10-Mar-
10-Mar-
10-Mar- Endommagé /erroné-Bandage /
2022 JLR L460 TE Nœud N76
10-Mar-
15-Mar-
15-Mar-
15-Mar- Endommagé / cassé / defome-
15-Mar-
2022 JLR L460 TE Déformé / cassé-Terminal A23
15-Mar-
2022 JLR L460 TE Déplacer / mesure Nok-Clip G98
15-Mar- Mesure hors tolérance / cote nok-
15-Mar-

28-Mar-
28-Mar-
28-Mar-
28-Mar-
28-Mar-
28-Mar-
2022 JLR L460 TE Fils visibles-Bandage / Nœud N76
7-Apr-2022 JLR L460 CV inversion-Fil B34
7-Apr-2022 JLR L460 CV inversion-Fil B34
7-Apr-2022 JLR L460 TE inversion-Fil B34
Endommagé / cassé / defome-
7-Apr-2022 JLR L460 CV Connecteur V56
8-Apr-2022 JLR L460 TE Erroné-Connecteur V56
11-Apr-
11-Apr-
11-Apr-
11-Apr- Mesure hors tolérance / cote nok-
13-Apr-
2022 JLR L460 TE Bouclage-Fil L73
13-Apr- inversion-Fil / Fibre
2022 JLR L460 TE Optique/Antenne B34
15-Apr- Endommagé / cassé / defome-
2022 JLR L460 CV Connecteur v56
15-Apr-
15-Apr-
15-Apr-
15-Apr-
15-Apr-
15-Apr-
15-Apr-
18-Apr- Mal coupé (coupe incorrecte, témoin
2022 JLR L460 TE du clip long ou court)-Clip G98

18-Apr-
18-Apr-
19-Apr-
21-Apr-
21-Apr-
25-Apr-
25-Apr-
25-Apr-
2022 JLR L460 TB Manquant-Clip G98
26-Apr-
26-Apr-
26-Apr-
2022 JLR L460 CV Bandage / Nœud N76
2022 JLR L460 CV Bandage / Nœud N76
26-Apr-
27-Apr-
27-Apr-
23-Apr-
28-Apr-
28-Apr-
28-Apr-
2022 JLR L460 CV Endommagé-Bouchon / Seal F35
28-Apr- Bouclage-Fil / Fibre
2022 JLR L460 CV Optique/Antenne L73
28-Apr-
2022 JLR L460 CV Déplacer / mesure Nok-Clip G98
28-Apr-
2022 JLR L460 CV cote nok-Bandage N76
28-Apr-
28-Apr-
2022 JLR L460 CV Endommagé-Grommet D27

Annexe 7 . le process de travail.
Process du travail du poste P1 :
Cellule 1- l’encliquetages des circuits dans les connecteurs.

Machine 1 - l’insertion des grommets à l’aide de la machine EXPENDER.

Process du travail du poste P2 :
Cellule 2- l’encliquetages des circuits dans les connecteurs.

Machine 2 - l’insertion des grommets à l’aide de la machine EXPENDER

Annexe 8 : Étude AMDEC.
Département: Maintenance Equipement: Test électrique OLT.

Annexe 9 : Caractéristiques de la carte Arduino.

Annexe 10 : Diagramme de GANTT en détails

Rapport Pfe Hassani Karim-Msgi

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ECOLE DES NOUVELLES SCIENCES ET D’INGENIERIE

QUARTIER SOURIYENNES, ANGLE TAKI-EDINE ALHILALI, VILLA

DIPLOME MASTER (Bac+5)

Réalisé au sein de : Lear Corporation – Câblage Automobile

Encadrant pédagogique : Réalisé par :

AMMARI Mohamed HASSANI Karim

EL MAMOUNI Aziz ; Manager de

L’amélioration de la performance de la famille MLA L460 Châssis, Projet Land Rover.

LEAR CORPORATION TANGER

Ecole des Nouvelles Sciences & Ingénierie de Tanger.

M. EL MAMOUNI Aziz – Manager de production, LEAR CORPORATION Tanger.

M. AMMARI Mohamed – Consultant Expert / Enseignant, ENSI Tanger.

Date de début et de fin du stage :

A mes chers parents

A tous ceux qui me sont chers.

Ma profonde reconnaissance et mes plus sincères remerciements à mon encadrant technique

J’exprime ma profonde gratitude et mes remerciements à tout le corps administratif et professoral

TABLES DES MATIERES :...................................................................................................................V

LISTES DES ABREVIATIONS............................................................................................................IX

 CCT : Clips Checker Test

 CD : Centre des outils.

 CT : Cycle time – Temps de cycle.

 CTQ : Critical to Quality

 DMAIC : Define, Mesure, Analyze, Improve, Control.

 ET : Element time (temps de valeur ajoutée).

 FIFO: First in First Out.

 FRC : Fiche de Relevées Chronométrique

 IPPM : Internal Part Per Million

 OLT : Off line Test

 SIPOC: Supplier Input Process Output Customer

 TCT : Temps de Cycle Théorique.

 TCP : Temps de Cycle planifié.

 TCR : Temps de Cycle réel

 VSM : Value Stream Mapping.

A cet égard, Lear Corporation Tanger, est convaincue que l’amélioration de la

Rapport PFE 2 HASSANI Karim

Rapport PFE 3 HASSANI Karim

I. Présentation du groupe Lear Corporation.

En Mars 1999 Lear a annoncé l’acquisition de la société américaine UNITED TECHNOLOGIES

Rapport PFE 4 HASSANI Karim

Siège social South Field, dans la banlieue de Détroit (États-Unis)

Activité Équipements automobile

Effectif 165 000 employées (2017)

Chiffre d’affaires 20.5 milliards de dollars (2017)

Nombre de location 257 aménagements en 39 pays

Forme juridique Société anonyme

Fondateurs Detroit, Michigan

Tableau 1: Fiche signalétique de l'entreprise Lear Corporation.

3. Le processus de délocalisation du groupe LEAR

Europe Amérique Afrique Asie Australie Total

Tableau 2 : Répartition des entreprises Lear dans le monde.

Rapport PFE 5 HASSANI Karim

II. Lear corporation Maroc

Rapport PFE 6 HASSANI Karim

2. Lear corporation Tanger

Figure 1.2: Les clients majeurs de Lear Corporation.

Rapport PFE 7 HASSANI Karim

En 2003 et dans le cadre de sa politique d’expansion, le groupe LEAR a implanté au Nord du

Depuis 2007, LEAR AUTOMOTIVE Morocco se passe de ses sous-traitants et assure la

Il a pour principale mission la réalisation des programmes de production, en gérant

Il se compose de deux sous-services : ingénierie Process et Product. Il a pour mission la

C’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à travers l’implantation

Rapport PFE 8 HASSANI Karim