THEME

Titre : Déploiement des outils Lean Manufacturing

pour améliorer une ligne de production
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FILIERE

Génie industriel

REALISE PAR ENCADREMENT ACADEMIQUE PAR

M. EL-WAZIKI OUSSAMA ALFATHI najlae

ENCADREMENT INDUSTRIEL PAR

ELKAMIL Abdelali

LOGO ENTREPRISE ANNÉE UNIVERSITAIRE

2020/2021
 Remerciement

Après avoir rendu grâce à Dieu le tout puissant et le miséricordieux qui nous a donné la

volonté, la bonne foi et la santé pour mener à terme ce projet.

Nous tenons par cet humble travail à exprimer nos sincères et profonds remerciements à
la direction et au personnel de SOCAFIX et tout particulièrement à Mr ELKAMIL Abdelali
notre encadrant industriel, pour son accueil, son encouragement, ses précieux conseils et ses
directives judicieuses qui nous ont permis de mener à bien ce projet. Nous remercions aussi
ESSADIK Ilham et ELBAB widad pour leur conseils leur accueil sympathique et leur
aménité. Nous tenons également à exprimer nos remerciements à l’ensemble des opérateurs
pour leur coopération professionnelle, ainsi que tous ceux qui ont accepté de nous fournir
toutes les informations nécessaires à l’établissement de ce présent rapport.

Un remerciement spécial et chaleureux est adressé à notre encadrant pédagogique M

ALFATHI najlae pour son orientation judicieuse, sa disponibilité et l’aide qu’il nous a
prodigué durant notre stage. Nos remerciements vont également à l’équipe pédagogique de la
filière génie industriel Mme AYACH, Mr. CHAFIK, Mr. AYAD, Mr. AITLMAHJOUB,
Mr. BENHRA, pour leurs efforts considérables, le temps qu’ils nous ont consacré leur
collaboration et leur soutien tout au long de notre cursus universitaire.

Enfin, nous remercions tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à
l’accomplissement de ce travail.

2
 Dédicace

Je dédie ce modeste travail, comme preuve de reconnaissance, de

Respect et gratitude à :

Mes très chers parents,

Il n'y a pas assez de mots pour décrire à quel point je vous suis reconnaissante. Vous m'avez tous les deux
beaucoup appris et vos leçons sont et seront toujours les clés de mes exploits. Vous êtes les vrais héros et
sans votre support incontestable je ne serai arrivé jusqu’ici.

À mon petit frère,

Malgré le fait que je ne suis pas toujours là, l’amour que je dois est énorme. J’espère que tu réalises tous vos
rêves et que tu deviens dans l’avenir les personnes que tu as toujours souhaité devenir. Bonne chance dans
tes études. Sache que votre grand frère vous aime beaucoup.

À Toute ma famille,
Tous ceux que j’aime, qui m’aiment et me comblent de conseils.ma grande mère, ma deuxième maman celle
qui me comble d’affection, elle m’a appris les bonnes manières et comment trouver le bonheur dans les
futilités que Dieu me la garde. Mes tantes : Fatima, Khadija, ainsi que mes cousins : Jad, Rajaa, Khalid,
israe, Douae, chorouq, Saousan, Je les remercie pour avoir été là quand j’en avais besoin et qu’ils n’ont
jamais manqué une occasion pour montrer leurs soutien et encouragements. Je vous aime tous. Je suis
heureuse d’avoir une famille aussi chaleureuse.

A mes chers amis,

Mes amies d’enfance Simo et Ghizlène, vous avez toujours été plus que des frères pour moi, nous sommes
amies depuis nos 9 ans et toute la vie est devant nous., ma clique Mouhcine, Ayman, Omar, Fahd, amine du
génie industriel, vous étiez toujours là pour me soutenir, m’aider et m’écouter. Vous partagerez toujours une
partie de ma vie et de mon cœur. Que Dieu vous protège et vous procure joie et bonheur et que notre amitié
reste à jamais.

Oussama EL-WAZIKI

3
 Résumé
Notre projet de fin d’études, réalisé au sein de la SOCAFIX, est intitulé « déploiement

des outils Lean Manufacturing pour améliorer une ligne de production ».

L’objectif majeur de notre projet est d’améliorer la ligne bras tiré en agissant sur trois
axes de performance : le premier améliorer l’indicateur du temps, deuxième atteindre le TRS
objectif et enfin minimiser la non-conformité, ainsi que les standards et management visuel.
Pour ce faire, nous avons opté pour la démarche DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover
et contrôler). Nous avons employé des outils de résolution des problèmes, de Lean
Manufacturing.
Nous avons tout d’abord identifié et défini les problèmes et les objectifs ciblés, puis nous
avons chronométré les postes et détecté les sources des gaspillages de l’atelier, ensuite nous
avons suivi et analyse les indicateurs TRS, productivité et qualité, enfin nous avons construire
une cartographie VSM.
Nous avons effectué une analyse approfondie des données collectées afin de dégager les causes
engendrant les arrêts de production
À la lumière de l’analyse des résultats obtenus, nous avons pu proposer des plans d’action
Mise en place du système kanban pour le problème de surstockage, mètre des fiches pour
vérifier les paramètres soudage devant chaque poste et mise à jour du plan de contrôle qualité
tout ça pour les défauts qualité avec une implantation du chantier 5s et finalement Nous avons
quantifié les gains de ce projet.

4
 Abstract
Our graduation project, carried out within SOCAFIX, is entitled "Deployment of Lean
Manufacturing tools to improve a production line".

The major objective of our project is to improve the line pulling arm by acting on three
performance axes: the first to improve the time indicator, the second to achieve the target TRS
and finally to minimize non-compliance, as well as standards and visual management. To do
this, we have opted for the DMAIC approach (Define, Measure, Analyze, Innovate and
Control). We used problem solving tools, from Lean Manufacturing.

We first identified and defined the problems and the targeted objectives, then we timed the
positions and detected the sources of waste in the workshop, then we monitored and analyzed
the TRS, productivity and quality indicators, finally we have build a VSM map.

We carried out an in-depth analysis of the data collected in order to identify the causes leading
to production stoppages.

In light of the analysis of the results obtained, we were able to propose action plans

Establishment of the kanban system for the over-storage problem, meter of the sheets to check
the welding parameters in front of each station and update of the quality control plan all this for
quality defects with a 5s site implementation and finally We quantified the earnings from this
project.

5
 Table des matières
Introduction générale
Chapitre 1 : PRESENTATION GENERALE DE L’ORGANISME D’ACCUEIL
1 Introduction ................................................................................................................... 13
1.1 Fiche signalétique : ................................................................................................. 13
1.2 Les dates clés : ....................................................................................................... 14
1.3 Organigramme : ..................................................................................................... 14
1.4 Les clients de l’entreprise : ..................................................................................... 15
1.5 Les produits de socafix : ......................................................................................... 16
2 Le métier de la transformation du métal ......................................................................... 16
2.1 Le pliage : .............................................................................................................. 16
2.2 La découpe presse : ................................................................................................ 17
2.3 L’emboutissage : .................................................................................................... 18
2.4 Cintrage tube : ........................................................................................................ 18
2.5 Soudage : ............................................................................................................... 19
3 Sélection de la ligne critique : ........................................................................................ 19
4 Conclusion .................................................................................................................... 22
1 Introduction ................................................................................................................... 23
2 Contexte pédagogique et intérêt du projet ......................................................................23
2.1 Les acteurs du projet :............................................................................................. 23
3 Choix de la démarche .................................................................................................... 24
4 Etude bibliographique ................................................................................................... 26
4.1 Définition de D.M.A.I.C : ....................................................................................... 26
4.2 Les 5 Pourquoi (5 Whys) : ...................................................................................... 26
4.3 Méthode ABC ou Pareto :....................................................................................... 27
4.4 Diagramme Causes/ Effet : ..................................................................................... 27
5 Conclusion .................................................................................................................... 28
1 Introduction ................................................................................................................... 29
2 Définir le projet : ...........................................................................................................29
2.1 L’outil QQOQCP : ................................................................................................. 29
2.2 La charte du projet :................................................................................................ 30
2.3 Planification : ......................................................................................................... 31

6
3 Etude des besoins du client : .......................................................................................... 31
4 Analyse des risques de projet :....................................................................................... 32
5 Diagramme SIPOC ........................................................................................................ 34
6 Conclusion : .................................................................................................................. 34
1 Introduction ................................................................................................................... 35
2 DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT ........................................................ 36
2.1 Chrono-analyse ......................................................................................................36
2.2 Identification des points de problèmes : .................................................................. 37
2.3 Analyse de déroulement : ....................................................................................... 37
3 Suivi des indicateurs : .................................................................................................... 38
3.1 Takt time : .............................................................................................................. 39
3.2 Suivi du taux de rendement synthétique : ................................................................ 39
3.2.1 Méthodologie de suivi du TRS : ......................................................................39
3.2.2 Calcul du TRS : ............................................................................................... 40
3.2.3 Analyse des résultats : ..................................................................................... 41
3.3 Evolution de la productivité : .................................................................................. 43
3.4 Le taux de rebuts : .................................................................................................. 46
4 Construction de cartographie de flux de valeur : ............................................................ 48
4.1 Démarche de construction de VSM......................................................................... 48
4.1.1 Collecte des informations : .............................................................................. 49
4.1.2 Cartographie de la chaine des valeurs de produit Bras tiré : ............................. 50
4.1.3 Analyse de la VSM : ....................................................................................... 51
1 Introduction ................................................................................................................... 52
2 L’analyse de déroulement .............................................................................................. 52
2.1 Poste renforcement P4 : .......................................................................................... 52
2.2 Poste Contrôle GP12 et Emballage : ....................................................................... 53
3 Mise en place du système kanban : ................................................................................ 55
3.1 Collecter les données relatives au flux à organiser : ................................................ 55
3.2 Devenir les paramètres de fonctionnement :............................................................ 57
3.3 Calcule des seuils : ................................................................................................. 58
3.4 Mettre œuvre ..........................................................................................................58
3.5 Règles de fonctionnement du planning : ................................................................. 60

7
4 Vérification du paramètre : ............................................................................................ 61
5 Mise à jour du plan de surveillance Bras tiré : ................................................................ 62
6 Application de la méthode 5s :....................................................................................... 65
6.1 La démarche appliquée : ......................................................................................... 65
7 Conclusion : .................................................................................................................. 70
Références ........................................................................................................................... 72

8
 Table des figures

Figure 1 : l’entreprise socafix ............................................................................................... 13

Figure 2: Organigramme de socafix ...................................................................................... 15
Figure 3: les clients de socafix .............................................................................................. 15
Figure 4: Les produits de socafix .......................................................................................... 16
Figure 5 : opération de pliage ............................................................................................... 16
Figure 6: pliage mécanique ................................................................................................... 17
Figure 7 : pliage numérique les macsofts .............................................................................. 17
Figure 8 : les presses .............................................................................................................18
Figure 9 : opération de l’emboutissage.................................................................................. 18
Figure 10 : opération de cintrage........................................................................................... 19
Figure 11 : opération de soudage .......................................................................................... 19
Figure 12 : Pareto du produit plus critique ...........................................................................22
Figure 13 : bras tiré............................................................................................................... 22
Figure 14: Les types d'amélioration CID ............................................................................... 25
Figure 15 : diagramme Ishikawa ........................................................................................... 28
Figure 16 : planning réel du projet ........................................................................................ 31
Figure 17 : Diagramme CTQ ................................................................................................ 32
Figure 18 : cartographie SIPOC ............................................................................................ 34
Figure 19 : graphe du chronométrage du poste ......................................................................36
Figure 20 : Méthodologie de suivi du TRS ............................................................................ 39
Figure 21 : calcul du TRS ..................................................................................................... 40
Figure 22 : Evolution hebdomadaire du TRS pour la ligne BT. .............................................41
Figure 23 : Evolution productivité hebdomadaire.................................................................. 43
Figure 24 : Evolution de l’indicateur qualité ......................................................................... 46
Figure 25 : Pareto des défauts qualité .................................................................................... 47
Figure 26 : Ishikawa du cordon soudage NC ......................................................................... 48
Figure 27 : Démarche de construction de VSM ..................................................................... 48
Figure 28 : les postes amant et avale ..................................................................................... 55
Figure 29 : étiquette kanban .................................................................................................. 60

9
 Table des Tableaux
Tableau 1 : Fiche Technique de socafix ................................................................................ 13
Tableau 2: les dates clés de l’entreprise ................................................................................ 14
Tableau 3 : des références du projet O2C de PSA ................................................................. 20
Tableau 4 : Pareto du choix de la famille de produits ............................................................ 21
Tableau 5 : l’outil QQOQCP ................................................................................................ 29
Tableau 6: la charte du projet ................................................................................................ 30
Tableau 7 : l’outil AMDEC ................................................................................................. 32
Tableau 8 : risques projet ......................................................................................................33
Tableau 9 : Chronométrage du poste ..................................................................................... 36
Tableau 10 : décision de la chrono-analyse poste renforcement soudage du BT .................... 37
Tableau 11 : décision de la chrono-analyse poste Contrôle GP12 et Emballage du BT ..........38
Tableau 12 : le Takt time ......................................................................................................39
Tableau 13 : Rapport du suivi hebdomadaire du TRS ........................................................... 40
Tableau 14 : Application des 5 pourquoi. .............................................................................. 45
Tableau 15 : nouveau déroulement du poste renforcement soudage....................................... 53
Tableau 16 : nouveau déroulement du poste contrôle GP12 .................................................. 55
Tableau 17 : calcule le nombre du kanban pour chaque référence ......................................... 57
Tableau 18 : tableau kanban ................................................................................................. 59
Tableau 19 : les paramètres soudage ..................................................................................... 61

10
 Liste des abréviations
AMDEC : Analyse des modes de défaillances de leurs effets et leurs criticités

BT : Bras tiré

DMAIC : Define, Mesure, Analyse, Improuve, Contrôle

SIPOC : Supplier, Input, Process, Output, Customer

SMED : Single Minute Exchange of Die

TC : Temps de cycle

TRS : Taux de Rendement Synthétique

T&AV : temps à valeur ajouté

T&OP : temps d’opération

VSM : Value Stream Mapping

5S : Seiri, Seison, Seiton, Seiketsu, Shitsuke

11
 Introduction générale
Afin de faire face à la concurrence, les entreprises doivent répondre aux besoins du marché.

Elles doivent produire des quantités, a un cout minimal, dans des délais plus courts et avec une
Meilleure qualité du produit ; la flexibilité et la réactivité sont devenues des caractéristiques
majeures.

Afin d’améliorer sa compétitivité et répondre à des contraintes de plus en plus fortes de ses
clients, SOCAFIX doit maitriser plus efficacement son processus de production. En effet par
l’intégration des nouvelles méthodologies, SOCAFIX peut arriver à réduire les délais de
fabrication, à augmenter la qualité de ses produits et à diminuer les couts de production

C’est dans ce contexte que s’inscrire notre projet qui concerne l’étude et l’implantation d’une
production Lean Manufacturing dans la chaine de production.

Au cœur du Lean Manufacturing se trouve l’amélioration continue, qui est basée sur l’utilisation
du démarche DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler) ou du PDCA (Plan, Do,
Check, Act).

Ce rapport s’articule autour de cinq chapitres :

le premier chapitre s’articule sur la présentation globale de l’entreprise et de la zone d’étude,

le projet bras tiré « BT » du PSA, dans lequel notre projet est réalisé ;

le deuxième chapitre, nous présentons le cadre conceptuel, méthodologie et outil du projet

en déterminant le contexte pédagogique et intérêt du projet et la démarche Lean Manufacturing.

le troisième chapitre commence à introduire la première phase de la démarche DMAIC à

savoir définir ;

le quatrième chapitre, nous avons présenté la mesure de l’état actuel du projet par la collecte
des données et l’analyse de chaque Mudas trouvé et proposé des solutions Quick Wins ;

le cinquième chapitre, c’est la phase de notre contribution d’innovation du projet et aussi

présente le contrôle du gain de temps ainsi que le gain financier ; Une conclusion générale
achèvera notre rapport.

12
 CHAPITRE1 : PRESENTATION
GENERALE DE L’ORGANISME
D’ACCUEIL

1 Introduction

Figure 1 : l’entreprise socafix

SOCAFIX est l’une des sociétés les plus reconnues au niveau royaume du Maroc et en Europe
dans le domaine de l’automobile. SOCAFIX s’enrôle à produire tout type de pièce métallique
requise pour la sécurité et le confort des voitures fabriquées par ses clients. Ses produits sont
testés et certifiés par des grandes références tels UTAC.

SOCAFIX est un équipementier automobile spécialisé dans la transformation des métaux.

Créée sur une surface de 17.000 m², dont 10000m² couverte, SOCAFIX MAROC emploie
aujourd’hui près de 350 personnes

1.1 Fiche signalétique :

Les informations techniques de SOCAFIX sont résumées dans le tableau ci-dessous :

Tableau 1 : Fiche Technique de socafix

Date de création 2000

Siège social Z.I. Aéropôle Mohamed V Nouaceur Casablanca - Maroc

Raison sociale Société marocaine de l’industrie automobile

13
Activité Transformateur de fil métallique pour l'industrie automobile,
présentoirs en fil métallique, peinture époxy Sté d'accessoires
de fixation. Fabrication de présentoirs
Chiffre d’affaire 102 000 000 DH
Effectif 350 Personnes
Superficie 17 000 m² dont 10 000 m² couvertes

1.2 Les dates clés :

Tableau 2: les dates clés de l’entreprise

• Signature d’une convention entre SOCAFIX France et le groupe ABDELMOUMEN.

2000

Acquisition des parts de SOCAFIX France dans SOCAFIX Maroc par le groupe
•
2003 ABDELMOUMEN.

Création d’une structure Technico-commerciale en France.

•
2003

• 100% de chiffres d'affaires en Europe.

2003

• Création d’un bureau d’étude conception et développement sous logiciel « CATIA ».

2004

• Extension des bâtiments de l’usine de 50%.

2005

• Certification ISO 9001 et ISO TS 16949 par l’UTAC.

2005

• Livraison directe à la SOMACA

2007

Nomination de SOCAFIX sur le projet de Renault Tanger

•
2009

• Livraison Renault Tanger.

2015

1.3 Organigramme :
SOCAFIX s’organise autour de huit directions principales : Productique, Logistique,
Qualité, Projet et Achats, Département Ingénierie, Finances et ressources humaines. Cette
architecture organisationnelle se présente dans la figure suivante :

14
 Figure 2: Organigramme de socafix
1.4 Les clients de l’entreprise :
 On a 4 clients (LEAR, FOURECIA, RENAULT, PSA) :

Figure 3: les clients de socafix

15
 1.5 Les produits de socafix :
 SOCAFIX fabrique plusieurs produits pour des différentes sociétés (Armature de
siège, bras tiré, Berceau de la roue de secours …etc. voir ci-dessous)

Figure 4: Les produits de socafix

2 Le métier de la transformation du métal

2.1 Le pliage :
Le pliage est une opération de conformation à froid qui consiste à déformer une tôle
plane ou un fil métallique en changeant la direction de ses fibres de façon brusque suivant
un angle.

Figure 5 : opération de pliage

16
  Il existe 2 types de pliage :

Mécanique
Le pliage mécanique du fil métallique est
une technique alliant les avantages de la
précision et de la productivité.
Cependant, chaque produit nécessite au
préalable la réalisation d’un outillage de
pliage spécifique.

Figure 6: pliage mécanique

Numérique
Le pliage à commande numérique ne requiert pas au préalable la mise
au point d’un outillage spécial. Ainsi, il est possible de lancer une
fabrication très rapidement ou encore de mettre au point des
prototypes, SOCAFIX possède plusieurs Plieuses de fil à Commandes
Numériques :

Figure 7 : pliage numérique les macsofts

2.2 La découpe presse :

Le découpage de tôles est une opération courante réalisée par les entreprises de la
mécanique pour produire des pièces métalliques à partir de tôles. Son but est de
séparer partiellement ou complètement des zones de la tôle de façon à obtenir la forme
voulue et/ou de les préparer pour d’autres opérations comme le pliage ou
l’emboutissage.
Le découpage à la presse (pour les Moyennes et grandes séries) : est le procédé de
découpage des tôles le plus ancien et reste encore, et de loin, le plus productif. La
plupart des pièces métalliques qui composent une automobile sont découpées selon ce

17
procédé : les pièces visibles, dites d'aspect (capots, ailes, côtés de caisse, haillons...),
et plus ou moins cachées de la structure (longerons, pieds milieu, charnières, colonnes
de direction...).
SOCAFIX possède Sept presses allant de 63 Tonnes à 250 Tonnes :

Figure 8 : les presses

2.3 L’emboutissage :
L’emboutissage est une technique de fabrication permettant d’obtenir, à partir d’une
feuille de tôle plane et mince, un objet dont la forme n’est pas développable.
Le principe est fondé sur la déformation plastique du matériau (en général un métal),
déformation consistant en un allongement ou un rétreint local de la tôle pour obtenir la
forme.
L’emboutissage se pratique à l’aide de presses à emboutir de forte puissance munie
d’outillages spéciaux

Figure 9 : opération de l’emboutissage

2.4 Cintrage tube :

Le cintrage est un procédé mécanique de déformation d'un tube ou d'une barre, suivant un
rayon et un angle avec une cintreuse. Il existe plusieurs techniques : par enroulement, par
poussée, par roulage et par emboutissage.

18
Lorsque l'on cintre un tube, la paroi extérieure s'amincit (on l'appelle l'extrados). La matière
s'allonge et perd de l'épaisseur. Tous les tubes ne sont pas cintrables ; la matière doit
présenter un pourcentage d'allongement suffisant. Au contraire de l'extrados, la paroi
intérieure (appelée intrados) s'épaissit par compression de la matière

Figure 10 : opération de cintrage

2.5 Soudage :
Le soudage est un moyen d'assemblage permanent. Il a
pour objet d'assurer la continuité de la matière à
assembler. Dans le cas des métaux, cette continuité est
réalisée à l'échelle de l'édifice atomique

Figure 11 : opération de soudage

3 Sélection de la ligne critique :

SOCAFIX a signé avec PSA Kénitra plusieurs contrats pour réaliser des composants de ses
nouvelles voitures électrique, le dernier contrat signé est celui d’un projet O2C pour la
nouvelle voiture. La fabrication de se composant débutera en avril 2018.

19
  Voilà la liste des références du projet O2C de PSA :

Tableau 3 : des références du projet O2C de PSA

Référence Client Projet Pièce Désignation

9837283880 PSA 02C Bras Tiré G

9837283780 PSA 02C Bras Tiré D

9838534480 PSA 02C Support Inferieur

9838572380 PSA 02C Embrase Frein

9839002680 PSA 02C Support 12V

9839004080 PSA 02C Support ENR D

9839047580 PSA 02C Support 48V

20
9839240180 PSA 02C Support ENR G

 Choix de références le plus critique :

Comme exposé auparavant, il s’est avéré plus judicieux de concentrer les efforts
sur une seule ligne de production et plus précisément une seule gamme de produits
Pour limiter le nombre de références que nous allons prendre en considérations
dans le reste de l’étude. Nous avons pris le nombre des réclamations client dans les
3 mois précédents « décembre, janvier, février ».

Tableau 4 : le choix de la famille de produits plus critique

Nbr des réclamations

Nom de produit client % % cumule

Bras Tiré 11 55% 55%

Support Inferieur 4 20% 75%

Support 48V 3 15% 90%

Support 12V 1 5% 95%

Embrase Frein 1 5% 100%

20

21
 LE PRODUIT PLUS CRITIQUE
12 120%

10 100%

8 80%

6 60%

4 40%

2 20%

0 0%
Bras Tiré Support Support 48V Support 12V Embrase Frein
Inferieur

nbr des reclamations client % cumule

Figure 12 : le choix du produit plus critique

Figure 13 : bras tiré

4 Conclusion
Dans ce chapitre on a présenté l’entreprise socafix qui fabrique des pièces automobiles, au
niveau de ces lignes je trouve qu’on a une ligne toujours critique par rapport les autres parce
qu’elle a beaucoup des réclamations clients, donc ligne bras tiré est critique.

22
 CHAPITRE 2 :
CADRE CONCEPTUEL ET OUTILS DU
PROJET

1 Introduction
Le cadre conceptuel du projet définit les acteurs du projet ainsi que le besoin exprimé.
La méthodologie de l’étude de diminution de toute forme de gaspillage est une étude qui se
déroule périodiquement. Celle-ci vise à déterminer à chaque fois les causes réelles de
défaillance, soit sur le produit fini ou soit sur le processus de fabrication, de les remonter au
niveau de l’équipe afin de lancer des actions correctives.

2 Contexte pédagogique et intérêt du projet

2.1 Les acteurs du projet :

 Maitre d’ouvrage : Le maitre d’ouvrage est la société SOCAFIX qui

fabrique des produits automobiles, pliage, coupe, soudage et assemblage
chez le client PSA présentée par le parrain du stage M. Abdelali ALKAMIL.

 Maitre d’œuvre : L’école Marocain de séance de l’ingénieur de Casablanca,

département Génie Industriel représenté par : l’étudiant en 5-eme année
cycle ingénieur OUSSAMA EL- WAZIKI, et l’encadrante pédagogique, M.
najlae ALFATHI.

 Besoin exprimé : Afin d’assurer la qualité au sein de l’entreprise, il est

nécessaire de savoir tout ce qui concerne la qualité des processus de
production : temps de production, qualité du produit, quantité demandée, et
ensuite le manque d’une philosophie Lean de la part des opérateurs et
l’absence d’une application de la part des responsables, toutes ces données ont
déclenché ce besoin qui sera traité à travers ce rapport.

23
 L’objectif fixé par l’entreprise est de 75% pour le TRS et à augmenter la
productivité.

La réduction de la non-conformité est un sous objectif exprimé par l’entreprise

mais d’une façon intrinsèque et qui fera l’un des objectifs de mon étude.

L’application d’une démarche basée sur le concept du Lean Manufacturing va

(permettre d’identifier les points de gaspillage et les activités à non-valeur
ajoutées qui affectent la performance globale de la ligne de production.

 Contraintes du projet : La gestion de ce projet doit tenir en compte des

contraintes suivantes :
 Contraintes pédagogiques :
-Appliquer les techniques et méthodes de gestion de projet.
-Apprendre à être autonome dans la réalisation d’un projet.
-Acquérir de nouvelles connaissances techniques et cerner le processus de
production au sein de l’entreprise.
 Contraintes temporelles :
- le travail final doit être rendu avant la date de la présentation finale.
 Contraintes de réalisation :
- disponibilité d’un historique de données non fiables.

3 Choix de la démarche
La conduite de projet et le choix de la méthodologie peuvent influer grandement sur le
succès de ce dernier. Il convient donc en amont d’une prestation de se poser les bonnes
questions pour choisir la méthode la plus adaptée.
C’est dans cette optique qu’on a commencé par le choix de la démarche appropriée pour
conduire notre projet, mener conjointement des actions organisées selon des règles
clairement exprimées et définir les moyens pour parvenir aux objectifs.

 Approche CID :

24
 L’approche CID « Corrective Improvement Developement » comprend un certain
nombre de méthode de résolution des problèmes dans le but de filtrer les opportunités
d’amélioration selon le type d’amélioration attendu .

Figure 14: Les types d'amélioration CID

 Chaque type d’amélioration requiert une approche spécifique :

 Corriger (Corrective) : Des problèmes à régler rapidement pour retrouver la

 Performance passée en utilisant 8D et PDCA ce type d’amélioration permet de traiter

des problèmes et de les résoudre en un mois.

 Améliorer le processus (Improvement) : Performance actuelle acceptable mais doit

être améliorée de manière progressive en utilisant DMAIC, ce type d’amélioration
s’applique sur des projets pratiquement compliqués et dont la résolution se fait dans
un horizon de 4 à 6 mois.
 Reconfigurer le processus (Developement) : Le processus doit être en grande partie
révisé pour atteindre le niveau de performance requis en utilisant le management du
projet Business Process Reengineering (BPR) qu’est une remise en question
fondamentale et une redéfinition radicale des processus en vue d’améliorer
significativement les performances de l’organisation.

25
 Après une analyse des différents outils de résolution de problèmes, il s’est avéré que
le projet que nous traitons, s’inscrit dans un cadre de l’amélioration continue et donc la
démarche DMAIC est la plus apte à répondre aux attentes de l’entreprise en matière de
performances.

4 Etude bibliographique
4.1 Définition de D.M.A.I.C :
Le modèle DMAIC est une approche structurée et résolution de problèmes, largement
utilisée dans la démarche Lean Manufacturing. Il fournit une base de réflexion qui
structure le travail d’une équipe projet d’amélioration continue. Cet outil simple permet
d’obtenir rapidement des résultats probants, et repose sur 5 étapes :

 Définir : L’amélioration par percée demande un investissement important ; on doit être

capable de justifier la rentabilité d’une telle étude.
 Mesurer : On ne sait rien faire si on ne sait pas mesurer. On cherchera donc à caractériser le
problème par une mesure et par des relevés de données.
 Analyser : Rechercher la cause racine, faire apparaître les relations de causes à effet.
 Améliorer : Mettre en œuvre les actions d’amélioration et prouver que ces actions ont été
efficaces.
 Contrôler : Mettre en place l’ensemble des actions nécessaires pour que l’amélioration soit
pérenne.

4.2 Les 5 Pourquoi (5 Whys) :

 Outil de résolution de problèmes, en se demandant pourquoi le problème est survenu.

 Puis, pourquoi cette cause est survenue.
 Répétez le processus 5 fois, jusqu’à découvrir la « cause racine », la cause principale
d’origine du problème.
 Permet de séparer les symptômes, des vrais causes racines, ou potentielles d’un
problème.

26
4.3 Méthode ABC ou Pareto :
Méthode ABC ou le diagramme Pareto, est un outil graphique d’analyse, de
communication et de prise de décision très efficace.

L’intérêt du diagramme de Pareto est de montrer que dans un premier temps il est plus «
payant » d’attaquer les trois ou quatre premières causes de défauts, plutôt que de chercher
à élucider des causes qui n’apparaissent que rarement

4.4 Diagramme Causes/ Effet :

Les premiers diagrammes causes/effet ont été développés par le professeur Ishikawa en

1943. Ce type de diagramme est de ce fait également appeler, diagramme d’Ishikawa ou

diagramme en arrêtes de poisson (figure 14). Un diagramme causes/effet peut être utilisé
pour :

• Structurer une recherche de causes ;

• Comprendre un phénomène, un processus, par exemple les étapes de
recherche de panne sur un équipement, en fonction d’un ou plusieurs
symptômes ;
• Analyser un défaut en remontant l’arborescence des causes probable pour
identifier la cause racine ;
• Identifier l’ensemble des causes d’un problème et sélectionner celles qui
feront l’objet d’une analyse poussée, afin de trouver des solutions ; Servir
de support de communication et de formation.
• Enfin, il peut être vu comme une base de gestion des connaissances.

27
 Figure 15 : diagramme Ishikawa

5 Conclusion
Afin de répondre à la problématique énoncée, nous avons évoqué dans ce chapitre
les principes de la méthodologie du travail adoptée Lean Manufacturing. Ensuite,
nous avons détaillée les étapes à suivre de cette démarche.
Nous avons, par la suite, entamé la démarche pour bien définir le contexte du projet.

28
 CHAPITRE 3 : PHASE DE
DEFINITION DE LA DEMARCHE
DMAIC

Objectif : Ce chapitre permet de définir le périmètre et le jalonnement du projet, les objectifs

du projet, les acteurs du projet, le processus du projet et les ressources nécessaires pour
commencer notre étude.

1 Introduction
Dans cette première étape de la méthodologie DMAIC, nous avons mis en place
un algorithme à suivre pour définir le problème :

 Définir le projet : QQOQCP, Charte de projet

 Définir les objectifs du projet : méthode SMART
 Etude des besoins du client : Voix de Client & CTQ
 Analyse les risques : Analyse des risques projet
 Diagramme SIPOC

2 Définir le projet :
2.1 L’outil QQOQCP :
Lancer l’équipe projet : dans le but de décrire d’une manière structurée notre situation

Problématique, nous avons utilisé les principales questions - réponses de l’outil QQOQCP

Tableau 5 : l’outil QQOQCP

Qui ? Qui est concerné par le problème ?
Quoi ? C’est quoi le problème ?
Où ? Où le problème ait lieu ?
Les départements : Ingénierie, Qualité et la
Production
Améliorer la situation actuelle d’une ligne
de production
Dans la zone de bras tiré Projet PSA

Quand ? Quand apparait le problème ? Période de stage qui est de 4mois

29
 Comment ? Comment mesurer le
problème et ses solutions ?
Pourquoi ? Pourquoi faut-il résoudre ce
problème ?
-Réduction des MUDAS (gaspillages).
-Etablir des chronométrages sur le flux de
production
-TRS hebdomadaire au-dessous de l’objectif
fixé
-Amélioration des indicateurs de
performance de la ligne.
- réaliser plus de bénéfice.
-satisfaire les clients.
-Travail sans erreur.

2.2 La charte du projet :

A partir des réponses aux questions du QQOQCP, nous avons rempli la charte de notre projet
présentée dans la figure suivante :

Tableau 6: la charte du projet

Nom du projet :
Application des outils Lean Manufacturing pour améliorer une ligne de production.

Description du projet :
Améliorer le processus de bras tiré
Objectifs du projet :
 Augmenter la cadence de production • Eviter les défauts de qualité
 Améliorer la productivité • Optimiser le temps de production
 Réduction des pertes financières
 Réduction des gaspillages
.
Les contraintes :
Contrainte du temps. L’accès aux informations confidentielles.

Les ressources :
• Directeur d’usine. • Equipe qualité
• Responsable qualité • Responsable du projet : Stagiaire de l’EMSI
Casablanca.
Gain du projet :
Gain mesurable Gain non mesurable
• Optimiser le flux • Répondre aux attentes des clients.
• Minimiser la non-conformité

30
 2.3 Planification :
Dans le but de bien structurer et organiser notre méthode de travail, un diagramme de Gantt a
été élaboré sous forme d’un ensemble de tâches qui décrit les opérations effectuées afin de
planifier l’approvisionnement de la matière première.

Semaine
Phase Action 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
assimilation des processus
integration de
evaluation de l'organisme
l'entreprise
choix du sujet
cadrage du projet
Definir définition de la problématique:
QQOQCP-charte projet-GANTT-CTQ-SIPOC
collecter l'historique de production
chronometrage du poste
analyse de deroulement
Mesurer / Analyser collecter les données de TRS
analyser les resultats de mesure
ishikawa-5 pourquoi
realisation cartographie VSM actuel
innover le déroulement des postes
mise en place du système kanban
elaboration des fiches pour
Innover / Controler
verification du parametre
mise à jour du plan de contrôle qualite
chantier 5s

Figure 16 : planning réel du projet

3 Etude des besoins du client :

La définition de la voix du client est une étape cruciale dans une démarche Lean Manufacturing.
Elle consiste à lister les attentes des clients et identifier les limites et les contraintes du projet.

Ainsi, un diagramme CTQ a été élaboré (tableau 5).il a pour objectif de décomposer le besoin
du client en exigences (qualité, cout, délais) qui doivent pouvoir être mises en face de
caractéristiques que l’on sait évaluer par une mesure.

31
 Figure 17 : Diagramme CTQ

4 Analyse des risques de projet :

Afin de mieux mener notre projet, et pour faire face aux risques éventuels qui auraient pu
bloquer le bon déroulement de la réalisation du projet, nous avons exploité l’outil AMDEC pour
faire une évaluation des risques, Cet outil qui nous a permis d’identifier les différentes
contraintes ainsi que les paramètres critiques à contrôler.

Cette démarche consiste à évaluer chaque point en faisant le produit de 3 indices présentés dans
le tableau suivante :

Tableau 7 : l’outil AMDEC

Note : Gravité Critère de sélection

1 Négligeable Effet non perceptible par l’équipe

2 Mineure Désagrément faible par l’équipe

3 Majeure Désagrément par l’équipe

4 Catastrophique Gravité très importante

Note : Fréquence de détection Critère de sélection

1 Improbable Fréquence nulle

2 Peu probable Fréquence faible

3 Probable Fréquence non négligeable

32
 4 Fortement probable Fréquence forte

Note : Détectabilité Critère de sélection

Des signes impossibles de ne pas

1 Fortement détectable
être détectables
2 Détectable Peu de signes

On a toutes les chances de ne pas

3 Probable
le détecter.
4 Fortement probable Détection est impossible.

Le produit de ces 3 indices présente l’indice de criticité qui sert à classer les risques et identifier
ceux les plus critiques afin de prévoir les actions adéquates pour les éviter. L’indice de criticité
se calcule de la manière suivante : 𝐈 = G*F*D

Tableau 8 : risques projet

Calcul de criticité
Risques Causes Effets G F D IC Actions

Non-respect du Aléas et Déraillement du 3 1 1 3 Vérification

planning négligence planning journalière des
actions.
Manque Surcharge de Manque de 2 1 3 6 Utiliser les bonnes
D’informations travail Fiabilité manières.
à collecter
Inaccomplissement Vérifier l’état
Non-respect du Aléas et
du projet dans le 3 1 2 6 d’avancement
délai négligence
délai prévu. avec l’encadrant
Inadéquation des Perte de temps sans Impliquer acteurs
Refus des
solutions avec les valeur ajoutée tout au
solutions Approches des Pour la structure 3 2 2 12 Long des phases
proposées responsables d’accueil du projet

33
5 Diagramme SIPOC

Figure 18 : cartographie SIPOC

6 Conclusion :
Cette première phase de la démarche DMAIC a été consacrée à définir :

• le contexte de notre projet ;

• la charte, les objectifs et les gains ;

• la planification réelle et les risques que le projet peut générer ;

Ensuite, nous avons procéder à un diagnostic de la situation actuelle afin d’obtenir une image
claire et détaillée de l’existant et d’évaluer la performance du processus. Ce travail constitue la
phase ‘Mesurer’ de la démarche DMAIC.

34
 CHAPITRE 4 : PHASE DE MESURER
ET ANALYSER DE LA DEMARCHE
DMAIC

Objectif : Cette phase consiste à collecter les données, mesurer la performance du

processus et variabilité. La mesure et la collecte des données doivent se faire de manière critique
pour obtenir des résultats fiables et après analyser les différentes mesures effectuées en
identifiant et en validant avec l’équipe projet, les causes potentielles et les causes racines
d’inefficacité à travers différents outils du Lean Manufacturing : 5 Pourquoi, Ishikawa, analyse
de déroulement…etc.

1 Introduction
« Avoir la bonne chose, au bon emplacement, au bon moment, du premier coup en
minimisant la perte et en étant ouvert au changement » c’est le principe du Lean Manufacturing,
une philosophie qui trouve ses sources au japon et qui est principalement instauré dans
l’industrie automobile, mais qui reste adaptable à tous les secteurs économiques.
L’amélioration continue est un levier de progrès pour les entreprises industrielles. Il s’agit de
fédérer l’effort individuel et collectif vers la recherche d’aménagements peu couteux dont
l’accumulation conduit, à petits pas mais durablement, à des résultats appréciables. Cela
suppose un véritable engagement des personnels de fabrication qui doivent s’approprier des
activités d’organisation traditionnellement réservées aux spécialistes des services fonctionnels.
Dans cette partie, on survolera les plus importantes approches du Lean Production permettant à
une entreprise de devenir plus performante.

Dans cette deuxième étape de la méthodologie D.M.A.I.C, nous avons mis en place un
algorithme à suivre pour définir le problème :

 7 Mudas, Chronométrages, TRS, indicateur qualité, VSM

 Analyse de 7 Mudas, VSM, Analyse de déroulement et les problèmes
qualités

35
2 DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L’EXISTANT
2.1 Chrono-analyse
• Observation du processus : Nous commençons par une description du le processus et
le nombre de poste intégré ainsi que la description de chaque poste
Pour prendre les mesures d’une manière efficace, nous avons conçu une fiche de relevés,
qui regroupe les taches élémentaires.
• Informer les opérateurs : Avant de prendre les mesures, on informe les opérateurs, que
le but n’est pas d’évaluer leur performance, mais plutôt de trouver des moyens pour
améliorer le mode de travail, et rendre les taches moins fastidieuses.
• Prendre les mesures : On mesure la durée de chaque opération 4 fois, pour en déduire
le temps moyen.
• Analyser les mesures : Pour mener bien l’analyse des mesures, nous nous focalisons
sur chaque opération. Les résultats sont :
Tableau 9 : Chronométrage du poste
Eléments T&OP (s) T : AV (s) Operateur rater
P1 : préparation tète cloison 172 154,8 90%
P2 : Soudage Ceinture 66 46,2 70%
P3 : Assemblage Oreillette 205 143,5 70%
P4 : Renforcement Soudage 300 150 50%
P5 : Contrôle et emballage avant 105 84 80%
peinture
P6 : Contrôle GP12 et Emballage 276 193,2 70%

T&OP (s)
350
300
250
200
150
100
50
0
P1 : P2 : Soudage P3 : P4 : P5 : Contrôle P6 : Contrôle
préparation Ceinture Assemblage Renforcement et emballage GP12 et
tète cloison Oreillette Soudage avant peinture Emballage

Figure 19 : graphe du chronométrage du poste

36
  Le poste Contrôle GP12 et Emballage : il n’est proportionnellement élevé que les
autres postes.
 Le poste Renforcement Soudage : Il est le plus élevé que les autres postes.

2.2 Identification des points de problèmes :

Au niveau de poste de Renforcement Soudage, si on zoome sur ce poste, on
trouve qu’il y a un Gaspillage de temps au niveau de mouvement de la pièce.
Ainsi que le poste Contrôle GP12 et Emballage il y a des déplacements
d’opérateurs inutile.
La disposition des postes n’est pas optimale, il y a des déplacements sans valeur
ajouté (Allé / Retour).

2.3 Analyse de déroulement :

Passant maintenant à l’analyse de déroulement, qui permet de détailler dans un tableau
chaque étape d’un processus en identifiant le type d’opération, et décrit symboliquement et
littéralement la succession chronologique des activités intervenant au cours de l’exécution d’un
travail : Opération, Attente, Déplacement, Contrôle, Mesure également du temps.

Tableau 10 : décision de la chrono-analyse poste renforcement soudage du BT

analyse de deroulement
poste p4 (renforcement de soudage)
num Opératio Transport Contrôle Attente Stockage
n Désignation Opérateur temps(S) Observation Décision

1 Déplacement vers poste renforcement 10

2 soudage du cordon 1 30 Problème de méthode A améliorer
3 mouvement de la pièce 20 Gaspillage de temps A minimiser
4 soudage du cordon 1 40 Problème de méthode A améliorer
5 mouvement de la pièce 15 Gaspillage de temps A minimiser
6 soudage du cordon 1 20 Problème de méthode A améliorer
7 mouvement de la pièce 15 Gaspillage de temps A minimiser
8 soudage du cordon 1 45 Problème de méthode A améliorer
9 mouvement de la pièce 25 Gaspillage de temps A minimiser
10 soudage du cordon 1 60 Problème de méthode A améliorer
11 Déplacement vers chariot 20

37
 D’après l’observation du processus, lors de l’opération de renforcement soudage on
constate que l’opérateur gaspille du temps au niveau de posage de la pièce sur le gabarit
soudure : il pose la pièce pour souder et à chaque fois il est obligé de tourner la pièce
pour continuer l’opération (quatre mouvements).

Tableau 11 : décision de la chrono-analyse poste Contrôle GP12 et Emballage du BT

analyse de deroulement
poste p6 (contrôle finale GP12)
num Opératio Transport Contrôle Attente Stockage
n Désignation Opérateur temps Observation Décision

1 arrivee de proma
2 transport vers poste GP12 1 20 Gaspillage de temps A minimiser
3 verification d'ecrou M10, M8,axe 30 probleme de méthode A améliorer
4 attente 1er contrôle cordon par opératrice 1 60 Gaspillage de temps A minimiser
5 contrôle cordon par opératrice 15
6 attente 2 -ème contrôle cordon par animateur 1 120 Gaspillage de temps A minimiser
7 2 -ème contrôle cordon partie supérieure 20
8 Emballage 1 10
9 stock du PF

D’après l’opération Contrôle GP12 et Emballage, on constate que : L’opérateur gaspille du

temps au niveau de transfère les pièces du le sous-traitant vers le poste de contrôle ainsi que les
deux attentes pour contrôler le cordon par l’opératrice et l’animateur.

3 Suivi des indicateurs :

Pour chaque entreprise il est inconcevable de piloter efficacement son activité sans un tableau
d’indicateurs, qui permet de faire un suivi régulier de l’activité, et aussi il joue le rôle d’un
élément déclencheur lorsqu’ il existe un écart entre les performances réalisées et les
performances attendues ce qui nécessite le déclanchement d’une action.

38
 3.1 Takt time :
Le Takt time est le rythme sur lequel il faut se caler pour se mettre en phase avec la demande,
il est une composante du flux tendu par lequel on évite les mudas de surproduction entre autres.

Tableau 12 : le Takt time

Temps de travail
Demande client Takt time
disponible

4620 min 300 15 min

3.2 Suivi du taux de rendement synthétique :

3.2.1 Méthodologie de suivi du TRS :

Taux de rendement synthétique (TRS) est un indicateur clé de performance, son intérêt
principal réside dans sa faculté à fournir une vision synthétique et claire de la
performance atteint dans une ligne de production.

 Pour cela nous avons adopté la méthodologie suivante :

Préparation de la mesure
Analyse des résultats
- Etablir la fiche
D’enregistrement Synthèse
Performance - Mise en évidence
Des causes de - Déploiement des
- Calcul du TRS Faiblesse Outils nécessaires

Figure 20 : Méthodologie de suivi du TRS

39
3.2.2 Calcul du TRS :
Le TRS ‘Taux de Rendement synthétique’, est le rapport sur la même période
entre la quantité que l’on aurait pu produire à la vitesse nominale NPTR (pendant
le temps d’ouverture de la ligne) et la quantité réellement produite NPB.

TRS = NPB / NPTR

Figure 21 : calcul du TRS

 Le tableau suivant représente le suivi de TRS du mois février, mars, avril.

Les semaines La Nbr des Les pièces bonnes Nbr de pièces TRS
production rebuts théoriquement
réalisables

S1 238 10 228 308 74%

S2 302 25 277 308 90%

S3 273 20 253 308 82%

S4 261 5 256 308 83%

S5 140 7 133 308 43%

S6 144 5 139 308 45%

S7 278 11 267 308 87%

S8 305 18 287 308 93%

S9 189 7 182 308 59%

S10 146 7 139 308 45%

S11 207 4 203 308 66%

Tableau 13 : Rapport du suivi hebdomadaire du TRS

40
3.2.3 Analyse des résultats :
Pour faciliter l’interprétation des résultats, une représentation graphique de TRS du 3
mois est effectué comme suit :

TRS
100% 90% 93%
87%
90% 82% 83%
80% 74%
70% 66%
59%
60%
50% 43% 45% 45%
40%
30%
20%
10%
0%
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11

Figure 22 : Evolution hebdomadaire du TRS pour la ligne BT.

 Interprétation

Les résultats de la figure montrent un TRS diminuant fortement durant S5 et S6 et

graduellement dans S9 et S10 d’étude. On obtient finalement un TRS globale de l’ordre de
69.72% sur les trois mois. Ce dernier n'atteint pas une valeur supérieure ou égale à la valeur
visée qui est de 75%, donc la ligne BT est critique.

Ces valeurs du TRS sont dues au problème de rupture de matière première dans le stock
(manque des écrous, les consommables). Ce faible pourcentage nécessite d’analyser en détail
ce problème avec le service d’achat.

Les résultats obtenus ont été collectés d’après une enquête menue auprès des différents

Ingénieures. (Ilhame, Widad…)

41
 Main d’œuvre :

Problème : Absence de motivation et de communication

Pourquoi ? : Le personnel n’est pas conscient des règles de travail
Pourquoi ? : Les connaissances sur le fonctionnement n’ont pas été formalisées
Pourquoi ? : Manque de communication sur le terrain pour motiver le personnel
Pourquoi ? : Ancienneté du personnel
Pourquoi ? : Manque de recrutement du jeune personnel motivé couse racine

 Machine :

Problème : panne poste de soudage et de machine de coupe

Pourquoi ? : Matériel défaillant
Pourquoi ? : pas de prévention
Pourquoi ? : absence de plan maintenance préventive
Pourquoi ? : manque d’effectif (responsable de maintenance) cause racine

 Matière :

Problème : rupture de la matière première (Les écrous M10, M8)

42
 Pourquoi ? : problème d’approvisionnement
Pourquoi ? : manque approvisionneur
Pourquoi ? : absence visibilité sur la couverture du MP cause racine

Problème : manque des consommables (gants, pipe de soudage, fil de cuivre…)

Pourquoi ? : absence du magasinier
Pourquoi ? : problème financière cause racine

3.3 Evolution de la productivité :

La relations de calcul de la productivité est comme suit :

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒕é = [ 𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 de pièce ∗𝑯𝒆𝒖𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏 par pièce

𝑬𝒇𝒇𝒆𝒄𝒕𝒊𝒇∗ , 𝟕 (𝒉𝒆𝒖𝒓𝒆 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒗𝒂𝒊𝒍 𝒑𝒂𝒓 é𝒒𝒖𝒊𝒑𝒆)
]

• Heure de production par pièce= 15min

• Effectif = 7 operateurs
• Heure de travail par équipe=7h
 Pour mettre en perspective l’évolution hebdomadaire de l’indicateur de
production, on va présenter historique de la moyenne du taux de
productivité pour les 3 mois (figure 23) : février, mars, avril.

LA PRODUCTIVITE
30% 28% 28%
26%
25%
25% 24%
22%

20% 19%
18%

15% 14%
13% 13%

10%

5%

0%
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11

Figure 23 : Evolution productivité hebdomadaire

43
Le taux de la productivité ne répond pas aux attentes de la société, car il faut augmenter
la productivité à 40%.
D’après les résultats, on remarque des fluctuations de la productivité entre 13%
et 28 %, mais elles n’atteignent jamais leurs objectifs 40% à cause des
dysfonctionnements provoqués par certaines sources de gaspillages.

44
 Conséquemment, il est d’une importance cruciale de déceler les causes de ces faibles
valeurs tout en étudiant les paramètres de la productivité.

Pour cela, on va déceler bien les causes majeures qui engendrent cette faible
évolution en utilisant la méthode de « 5 pourquoi » pour essayer de détecter
les causes racines de ce problème.

 Pour mieux comprendre les différentes questions qu’ils se posent et afin de

comprendre les obstacles qui influencent sur la productivité, nous
présenterons le tableau 5 :

Les 5 pourquoi ?

Problèmes Causes
Pourquoi ? Output de la ligne n’atteint pas la demande Faible productivité
client.
Pourquoi ? Pourquoi une faible productivité ? Des arrêts au niveau de la ligne.
Pourquoi ? Pourquoi ces arrêts arrivent-ils ? Des défauts de qualité, des pannes,
manque matière…

Pourquoi ? Pourquoi ces problèmes interviennent-ils ? Il faut mesurer l’état de la ligne.

Pourquoi ? Pourquoi cela arrive-t-il ? Il faut analyse les informations
collecté
Tableau 14 : Application des 5 pourquoi.

45
 3.4 Le taux de rebuts :
Le taux de rebut est un indicateur qui nous permet de se concentrer sur le nombre des
produits qu’on jette à la poubelle car ils sont valeur marchande.
Le taux de rebut est un rapport entre le nombre de pièces défectueux et le nombre de pièces
fabriquées, et se calcule par la formule suivante :

Pour l’amélioration des indicateurs de performance de la ligne étudiée, nous avons traité
comme premier stade les défauts qualité tout en se basant sur un recensement et une
classification des défauts produits pendant les trois Mois passés.

o Etat des défauts qualités par semaine durant les 3 Mois est représenté dans la
figure 24, sachant que l’objectif déterminer par le service qualité est 5%.

D E F FA U T Q U A L I T E
350 35%

300 30%

250 25%

200 20%

150 15%

100 10%

50 5%

0 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

production rebut %

Figure 24 : Evolution de l’indicateur qualité

 La question qui se pose quels sont les défauts de qualités qui dominent ?

%
Défaut Quantité %
cumule
Cordon NC 52 28% 28%
Angle NC 27 14% 42%
Les entraxes 24 13% 55%
Peinture non conforme 23 12% 68%
Présence Grains 20 11% 78%

46
 Présence bavure sur écrou 18 10% 88%
Manque cordon de soudure 17 9% 97%
Trou mal positionné 6 3% 100%
187

Et pour que le Pareto soit significatif, il faut vérifier la condition de ration de discrimination.

 Calcul du ratio de discrimination Le ratio de discrimination (Rd) ou coefficient de Gini

peut être calculé graphiquement ou Mathématiquement.
 On calculera ce ratio en utilisant la formule suivante : Rd= (((somme des critères
cumulés en %) x (% d'un produit)) - 5000) / 5000
 Le calcul du ratio permet de déterminer les classes de gestion des sujets :
-la classe A fera l'objet d'une gestion précise.
- la classe B d'une gestion plus souple.
- la classe C pourra être mise de côté.

RD = [(415*20) -5000] /5000= 0,86. Donc les données sont significatives.

PA R E TO D E S D E FA U T
200 120%
180
160 100%
140 80%
120
100 60%
80
60 40%
40 20%
20
0 0%

Quantite % % cumule

Figure 25 : Pareto des défauts qualité

Le défaut le plus critique durant les 3 mois (Février, Mars, avril) est : cordon NC avec
quantité de 52 pièces rebutées, alors quelles sont les causes de ce défaut ?

47
 Dans ce qui suit on va bien prélever les causes majeures qui engendrent la criticité de
ces défauts, en utilisant le diagramme ISHIKAWA, plus en va chercher les causes
potentielles de défaut du terminal détaché. Nous avons travaillé seulement sur ces deux
problèmes puisqu’ils se trouvent dans tous les lignes de production, d’où la possibilité
de généraliser les solutions.

Figure 26 : Ishikawa du cordon soudage NC

4 Construction de cartographie de flux de valeur :

4.1 Démarche de construction de VSM
Le Value Stream Mapping (VSM) est un outil fondamental dans une démarche Lean, utilisé
pendant la phase de diagnostic pour visualiser la chaîne de production dans son ensemble, allant
de la matière première jusqu’au produit fini.

Afin de répondre à ce besoin, nous avons constitué la cartographie de flux de valeur de l'état
actuel de la ligne BT

Pour ce faire nous avons opté la démarche suivante :

collecte des dessin de l analyse de la dessin de l

informations etat actuel VSM etat futur

Figure 27 : Démarche de construction de VSM

48
4.1.1 Collecte des informations :
Pour tracer la cartographie de l’état actuel, on a besoin des informations qui figureront sur la
cartographie, C’est pour cela on a procédé à une collecte des informations.

La présentation des résultats de cette collecte est détaillée dans le tableau ci-dessous :

Exigences du client Le client est PSA, le projet « O2C »

La demande client est de l’ordre de 300 bras tiré/semaine,
sachant la capacité de chargement du container est de 47 BT soit
8 palettes.

Fournisseurs Dans le cas de la ligne BT, il y a deux fournisseurs à savoir :

▪ TUNICHI : qui fournit la tôle et les tubes nécessaire à la

production du produit ;
▪ AZUR : fournisseurs des écrous.

Le produit passe par les étapes citées précédemment (Chapitre

Etapes de processus
3)

Nombre Deux équipes se succède sur la conduite de la ligne BT, chaque

d’opérateurs
étape est composée de plusieurs opérateurs :
▪ Presse : 1 opérateur
• Préparation tête-cloison : 1 opérateur
• Soudage ceinture : 1 opérateur
• Assemblage : 1 opérateur
• Renforcement soudage : 1 opérateur
• Contrôle et emballage avant peinture : 2 opérateurs
• Contrôle et emballage finale : 2 opérateurs
Cadence La vitesse de production, est la quantité théoriquement
réalisable par unité de temps.
La cadence de la ligne de conditionnement est de 4 BT/heure

Cycle time Temps de cycle = Temps nécessaire pour produire une unité

Etape Temps de cycle

Presse TC = 30s

49
 Préparation tête-cloison TC = 172s
Soudage ceinture TC = 66 s
Assemblage TC = 205s
Renforcement soudage TC = 296s
Contrôle et emballage avant TC = 105s
peinture

Contrôle et emballage finale TC=276s

Lead time Le LD ou délai de production, est le temps entre la commande
et la livraison du produit. Le client s’attende à avoir un lead
time (délai) le plus court possible.

4.1.2 Cartographie de la chaine des valeurs de produit Bras tiré :

TRS=69.72%

50
4.1.3 Analyse de la VSM :
Le temps nécessaire pour produire la commande d’une semaine demandée par le client
est de 3 jours 55min sachant que la cadence de la ligne est de 308 BT/semaine, alors
qu’elle a été exécutée réellement dans 4620 min. donc lorsqu’on compare l’efficience
sans/avec mesure le temps de sous-traitance, on constate qu’il y existe une grande
différence. D’après le VSM,
Nous constatons qu’il y a quatre problèmes qui sont :
 Les postes sont non équilibrées.
 Les défauts qualité.
 Muda déplacement.
 Les attentes.
 Problème du surstockage après les presses.

51
 CHAPITRE 5 : PHASE DE INNONER
ET CONTROLER DE LA DEMARCHE
DMAIC

Objectif : Cette étape permet de passer de la théorie à l’application et de mettre en place des
solutions aux améliorations détectées dans la phase d’analyse.

1 Introduction
Dans cette quatrième étape de la méthodologie DMAIC, nous
avons mis en place un algorithme à suivre pour définir le problème :
 Amélioration du déroulement des taches
Proposition d’amélioration pour les 5 pourquoi (-Vérifications du paramètre
soudage – mise à jour Plan de contrôle qualité)
 Mise en place du système kanban
 Chantier 5s

2 L’analyse de déroulement
2.1 Poste renforcement P4 :
Au niveau de ce poste : l’action c’est modifier la façon de soudage, mettant un gabarit qui
facilite l’opération (mise à jour du mode opératoire)

Nouveau Gabarit de soudage

52
 Tableau 15 : nouveau déroulement du poste renforcement soudage

Gains : Au niveau de poste renforcement soudage : cette opération se fait en 5 minutes, après
l’action fait en 3minutes 58sec. Soit un gain de : 1minutes 02sec.

2.2 Poste Contrôle GP12 et Emballage :

Dans ce contexte, l’action mise en place une instruction de contrôle pour améliorer la
méthode de contrôle :

1- Contrôler l’intérieure des bagues (A), (B)

Pas de la trace agressive et Contrôler l'aspect peinture
Voir photo 1 :

2- Contrôler l'intérieure des quatre trous

De fixation pas des bavures agressives
Voir photo 2

53
 3- Vérifier le positionnement du montage
D’amortisseur cote 26+/-0,5mm et patte de fixation
Voir photo 3

4-Vérifier la présence d'écrous M8 et M10

Avec la vis M8 et M10
Voir photo 3

5- Contrôler la planéité des cloisons

À l'aide d'un réglet des 02 cotés
Voir photo 4

6-vérifier la présence des cordons de soudure

MIG voire pièce de référence et marque
La présence de la patte de fixation
Voir photo 5

54
 "En cas de non-conformité détectée au niveau GP12, il faut appliquer le plan de réaction et
traitement de NOK.
Tableau 16 : nouveau déroulement du poste contrôle GP12

analyse de deroulement
poste p6 (contrôle finale GP12)
num Opératio Transport Contrôle Attente Stockage
n Désignation Opérateur temps Observation Décision

1 arrivee de proma
2 transport vers poste GP12 1 10 Gaspillage de temps A minimiser
3 verification d'ecrou M10, M8,axe 30 probleme de méthode A améliorer
4 attente 1er contrôle cordon par opératrice 1 Gaspillage de temps eliminer
5 contrôle cordon par opératrice 15 A améliorer
6 attente 2 -ème contrôle cordon par animateur 1 Gaspillage de temps eliminer
7 2 -ème contrôle cordon partie supérieure 20
8 Emballage 1 10
9 stock du PF

Gains : Au niveau de poste Contrôle GP12 et Emballage : cette opération se fait en 4minutes
6sec alors il sera en 1minutes 48sec, soit un gain de : 2minutes 52 sec.

3 Mise en place du système kanban :

3.1 Collecter les données relatives au flux à organiser :

Figure 28 : les postes amant et avale

 Les références plus critiques :

55
Référence 3 Référence 1
Origine Atelier presse Origine Atelier presse
Destination poste préparation tete cloison Destination poste soudage ceinture
Outils 5 Outils 3

Référence 2 Référence 12
Origine Atelier presse Origine Atelier presse
Destination poste soudage ceinture Destination poste assemblage
Outils 3 outils 3

Référence 10
Origine Atelier presse
Destination poste assemblage
Outils 2

 Caractéristiques du poste amont (fournisseur) :

Le poste amont P est un atelier comportant 5 presses à injecter dont la cadence
moyenne de chacune est de 300 pièces par heure. L’atelier travail en 2 × 5
jours par semaine. Le temps de changement d’outillages est de 20 minutes. Par
ailleurs, l’atelier traite d’autres références que celles que nous étudions.
 Caractéristiques du poste aval (client) :
Les deux postes aval fonctionnent 14 heures par jour en deux équipes, 5.5
jours par semaine. La cadence moyenne de première est de 78 unités par heure
et le deuxième est 8 unités par heure
 Caractéristiques de la liaison poste amont, poste aval :
Délai d’obtention d’un convoyage pour un conteneur est : 12 minutes.
Ce délai comprend le temps de réaction du cariste et la durée du transport.
 Collecte des kanbans :

56
Chaque Kanban est recyclé dès que le poste aval entame le conteneur sur lequel il était fixé.

On estimera la durée de l’opération à 5 minutes max.

3.2 Devenir les paramètres de fonctionnement :

La formule de calcul du nombre de Kanban :
Si l’on considère :
C : consommation moyenne journalière d’un article.
Tf : temps de fabrication nécessaire pour réaliser 1 pièce, exprimé en unité de jour.
Ta : temps d’attente pour 1 pièce ou délai de livraison exprimé en unité de jour ;
d : durée de stock souhaitée en unité de jour ;
Q : capacité d’un contenant (lot équivalent à un Kanban)
A : taux de rebus (%) estimé dans les ateliers de fabrication.

Deux formules sont généralement utilisées pour le calcul du nombre de fiches Kanban en
circulation. Selon qu’il s’agisse d’un stock de production ou de distribution, on aura :

o Pour des stocks de produits finis : nombre de Kanbans = (C x d) + encours /Q

o Pour des stocks intermédiaires de production :

Nombre de Kanbans = C (Tf+Ta) (1+α) /Q

Tableau 17 : calcule le nombre du kanban pour chaque référence

Consommation Taille Temps Temps de Nombre
Alfa
Code Désignation par jour conteneur d'attente production de N
α
© (Q) Ta Tf Kanban
Plaque
W10230004 fixation 120 20 0,621 0,3697 0.8 10,69956 11
roue

Ceinture
W10230002 120 20 0,88 0,2416 0.8 12,11328 13
long

Ceinture
W10230003 120 20 0,88 0,2416 0.8 12,11328 13
court

Partie
W10230013 120 20 0,7593 0,1277 0.8 9,5796 10
supérieure

57
 Patte
W10230011 120 20 0,32 0,45 0.8 8,316 9
hybride

3.3 Calcule des seuils :

Quantité maximale Niveau de

Seuil vert Seuil rouge
dans le stock stock

213,9912 3,726 2,2182 4,75536

242,2656 5,28 1,4496 5,38368

242,2656 5,28 1,4496 5,38368

191,592 4,5558 0,7662 4,2576

166,32 1,92 2,7 3,696

3.4 Mettre œuvre

Définir le planning d’ordonnancement pour la première référence
Il s’agit d’un tableau mural, qui sera placé au poste amont et sur lequel seront
rangés les kanbans quand ils ne seront pas sur les conteneurs. Les résultats de l’étape
deux nous donnent :
- lot minimal de fabrication : 4 kanbans
- en-cours mini : 3 kanbans
- tampon de régulation : 4 kanbans
Total = 11 kanbans

58
 Le planning comportera donc 11 emplacements. L’empilement des kanbans se
fera à partir du bas. Les emplacements 1, 2,3 et 4 concernent le lot mini de fabrication.
L’index vert sera situé juste au-dessus de l’emplacement 4. Les emplacements 8,9,10 et
11 de l’en-cours mini. L’index rouge sépare le tampon de régulation de l’en-cours mini.
Voici l’allure du planning :

Tableau 18 : tableau kanban

Les 11 kanbans représentent l’en-cours maximum entre les deux postes. Il sera ici de
20 × 11 = 220 pièces. Il ne pourra jamais être supérieur à cette valeur.
Définir le contenu des kanbans
Le Kanban est à la fois le support et le véhicule des informations échangées entre deux
postes de travail consécutifs. Ces informations sont données d’une part par les
renseignements inscrits sur le Kanban, d’autre part ; par la circulation des kanbans entre
les postes de travail.
La liste minimale des informations à porter sur chaque Kanban est la suivante :
1 La référence de l’article
2 L’état de la matière
3 La quantité d’articles dans le conteneur
4 La destination du conteneur (machine aval ou stockage).

D’autres indications peuvent être jointes comme :

59
 La destination en clair de la pièce
Le nombre de conteneurs du lot traité
L’emplacement sur le lieu de stockage
Des renseignements concernant le trajet de la pièce dans l’unité de production
Des renseignements sur le conditionnement des pièces, les traitements, etc.
Pour notre exemple voilà étiquette kanban :

nom de piece :
plaque fixation roue

Référence : W10230004 Origine:

atelier presse

Destination:
Quantité: 20
poste téte cloison

Figure 29 : étiquette kanban

Définir les règles de fonctionnement
Règles de circulation des kanbans :
Les kanbans accompagnent toujours les matières du poste amont appelé
« fournisseur » au poste aval appelé « client ». Voici une liste de règles parmi les plus
couramment édictées :
1 Un conteneur plein doit toujours être muni de son kanban.
2 Dès qu’un conteneur est entamé au poste aval, son kanban doit être détaché et
recyclé vers le planning du poste amont auquel il appartient.
3 Chaque kanban recyclé demeurera sur le planning du poste amont jusqu’à la fin
du remplissage du conteneur sur lequel il sera fixé.
Il existe d’autres règles : on peut décider que le retrait du Kanban du conteneur se
fasse après la sortie au poste aval de la dernière pièce qu’il contenait. Au poste amont,
la règle peut être de fixer le Kanban avec la première pièce travaillée.

3.5 Règles de fonctionnement du planning :

1- Le lancement devient obligatoire lorsque la pile atteint l’index rouge car on
risque une rupture d’approvisionnement au poste aval.
2- Le lancement est autorisé lorsque la pile s’arrête entre deux index.

60
 3- Le lancement est interdit lorsque la pile de kanbans rangés sur le planning
n’atteint pas l’index vert.

Plus il y a de kanbans présents au planning moins il y a de matière en circulation

(en-cours) entre le poste amont et le poste aval.

La modulation du flux s’opère donc par le contrôle du nombre de kanbans sur le

planning.
Attention, il faut bien comprendre la signification de l’index vert. Cela ne veut pas
dire, pour notre exemple, que le lot de fabrication doit obligatoirement être de 4
conteneurs. Cela signifie simplement que l’autorisation de lancer un lot en fabrication
ne peut avoir lieu qu’à partir du moment où le nombre minimal de kanbans au planning
est au moins de 4.

4 Vérification du paramètre :

Les paramètres de soudage doivent être vérifiés et réglés selon la gamme de maintenance par
le technicien maintenance avant le démarrage de l'opération de soudures.

PARAMETRE TOLERANCE

Tension (2-5,5) V

Vitesse de fil (16-24)

Débit du gaz (15 à 20) l/mn

Type gaz "ARGON 80%+ Atteliné ou CO2 à

20%"

Tableau 19 : les paramètres soudage

On prend comme exemple poste préparation tète cloison, Les autres postes se trouvent dans
l’annexe.

61
 poste preparation tete cloison DATE : 17/06/2021

NUMERO PARAMETRE TOLERANCE

1 tension (2-5,5)V

2 vitesse de fil (16-24)

3 debit du gaz (15 à 20) l/mn

ARGON 80%+
4 type gaz Atteliné ou
CO2 à 20%

Version 1 Rédaction: Verfication: Apporobation:

5 Mise à jour du plan de surveillance Bras tiré :

Dans le cadre toujours de la réduction des défauts qualité Bras tiré, une mise à jour du plan de
contrôle est nécessaire afin de surveiller son processus de production, cette mise à jour a été
fait suite à un audit du plan de contrôle existant et une comparaison avec ce qui est pratiqué
sur terrain et ce qui est mentionné dans le plan et puis l’exigence client (réclamation clients,
plan technique, AMDEC), dans le but de ne pas laisser échapper des défauts récurrents dans le
produit final. La mise à jour (voir ANNEXE 1 et 2) consiste à :
Rajouter de nouveaux critères de contrôle au niveau des processus.
Préciser les spécifications de contrôle par processus selon le plan technique « Drawings »

62
Changer la fréquence et l’échantillonnage à contrôler selon la récurrence du défaut.

Redéfinir le responsable du contrôle selon la fréquence, la criticité, la méthode de contrôle

(opérateur, animateur)
Mettre à jour les codifications des gammes de contrôle

Mettre à jour les codifications des enregistrements à remplir

Eliminer les critères de contrôle qui ne sont plus déployés (élimination de la cause racine du
défaut)

Mettre à jour les moyens de contrôle utilisés.

Mettre à jour la fréquence d’étalonnage des moyens de contrôle.

Changement du modèle PDS par un modèle plus compréhensible et plus organisé.

Les figures ci-dessous montrent l’ensemble de ces changements dans les premiers processus «
Contrôle réception – Stockage MP – Soudure manuelle préparation »

PLAN CONTRÔLE QUALITE

ETAPE PROCESSUS CARACTERISTIQUE A CONTROLER

Quantité

Vérification des documents

CONTRÔLE RECEPTION Aspect la matière

Dimensions de la matière

Composition. Chimique et résistance mécanique

FIFO
STOCKAGE MP
Quantité Stock MP
Validation démarrage
Aspect + longueur cordon

SOUDURE MANUELLE Contrôle dimensionnel sur moyens de contrôle

PREPARATION

Tenue de soudure
Paramètres de soudure

63
64
6 Application de la méthode 5s :
6.1 La démarche appliquée :
Pour l’application de la méthode des 5S, nous allons appliquer la démarche
suivante :

• Enregistrer la situation 5S par poste de travail.

o Moyens nécessaires : checklist audit / évaluation 5S / appareil

photo (Prendre des photos avant application 5S).

• Prendre des mesures correctives et définir l’objectif.

o Moyens nécessaires : checklist audit / évaluation 5S

• Mise en place des 5S.

o 1 : Débarrasser / 2 : Ranger / 3 : Tenir propre / 4 : Standardiser /

5 : Impliquer

• Renouveler l’enregistrement de la situation 5S.

o Moyens nécessaires : checklist audit / évaluation 5S / appareil

photo (Prendre des photos après application 5S)
• Prendre des nouvelles mesures d’amélioration et définition d’un nouvel
objectif.

Moyens nécessaires : checklist audit / évolution 5S (6)

 Enregistrement de la situation initiale 5S :

Pour l’enregistrement de la situation 5S, et pour minimiser l’écart d’évaluation faite

par des personnes, nous avons crié un référentiel unique avec lequel seront effectués
les audits 5S.

Le checklist 5S comporte des critères de vérification se réfèrent respectivement à un

des 5 piliers de la méthode. L’auditeur doit vérifier l’état inspecté par rapport à

65
chaque critère et donner une évaluation sous forme de note/score de 1 à 5, avec 1
pour un état médiocre et 5 pour l’état idéal.
Une fois l’évaluation terminée nous mettons les notes dans un fichier Excel préparé
pour cet usage avec des formules de calcul pour évaluer la situation.

 Et voici quelques photos capturées avant le chantier 5s :

Les burins et chiffons sur Poste de contrôle GP12 le sol du poste de renforcement en
Et la table du poste est sale mauvais état

Poste assemblage mal organise et mal rangé

66
Des outillages inutiles, outil de réglage mal organisé, moyen de réglage posé sur la table et
pas a sa place dans la zone presse

Ci-dessous la première évaluation :

67
 Potentiels d’amélioration

Activités Délais Responsable

Objets inutiles, objets personnels, outils, etc. qui ne sont pas Team 5S
nécessaires, sont à éliminer.

Mettre à disposition des moyens de nettoyage là où il n’y a Team 5S

pas.

Nettoyage du sol, zones de travail et postes de travail. Team 5S

Ranger systématiquement les pièces, outils de travail et Team 5S

documents.

Remettre les caisses et étagères dans des emplacements Team 5S

adéquats.

Eliminer les postes de travail qui ne sont pas exploités Team 5S

Tableau 5 : Potentiel d'amélioration

L’objectif de l’application des mesures correctives est de réaliser un niveau 5S à

au moins 70% dans la prochaine évaluation.

 Mise en place des 5S :

La mise en place des 5S consiste à appliquer systématiquement les règles définies par
l’enchainement des activités : Débarrasser, Ranger, Tenir propre, Standardiser et
Impliquer. On a encadré et formé les opérateurs pour les faire participer dans les
diverses activités, chaque groupe d’opérateur prend en charge la zone de son travail, ils
ont été demandés de fournir un retour d’information sur les difficultés rencontrées et
l’état général. Des portes paroles pour groupes 5S ont été désignés pour faire la
coordination.

68
ETAT DE REFERENCE de zone Et des autres postes
presse

69
  Renouveler l’enregistrement de la situation 5s :

L’application du chantier 5S est terminée, nous avons procédé à

l’enregistrement et l’évaluation de la nouvelle situation selon la checklist
5S précédemment définie. La nouvelle évaluation aboutie à un résultat de
76%. Malgré un état peu satisfaisant dans la zone d’attente, notre objectif
initial est atteint .

Figure 21 : La nouvelle évaluation

Avec un nouveau plan d’action et sans dégrader l’état atteint

précédemment notre objectif est d’évoluer à au moins 85% dans
l’évaluation 5S.

7 Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons, tout d’abord, faire une mise en place du
système kanban pour le problème de surstockage. Ensuite nous avons
proposé de faire des fiches pour vérifier les paramètres de soudage et mise à
jour du plan de contrôle qualité pour éviter les non-conformités. Et enfin,
nous avons appliqué la méthode 5s.

70
 Conclusion générale
La mission que nous avons, à travers ces quatre mois de stage au sein de la société Socafix,

Est l’optimisation du temps dans les deux postes renforcement soudage et contrôle GP12 ainsi
qu’améliorer le TRS et minimiser les défauts qualité.

Pour atteindre ces objectifs, nous avons effectué une analyse par la méthode de Lean
Manufacturing afin de définir tout type de gaspillage et qui mène à augmenter le temps de
production et pour enchainer mon travail, au cœur du Lean Manufacturing, nous avons
utilisées la démarche DMAIC.

Nous avons entamé le chronométrage afin de bien définir le temps actuel exact, ainsi que de
chronométrer les types de Mudas trouvées. En classifiant les problèmes qui entravent le bon
fonctionnement de la chaine de valeur.

Le temps moyen qui a été chronométré est de 18 minutes

Dans la suite, nous avons cartographié la VSM : le flux physique et les données utiles pour le
diagnostic de l’état actuel (les temps de cycle, les durées de stockage, le Tact Time…)

Une fois la cartographie de l’état actuel est terminée.

Nous avons pu également déceler les éléments qui ralentissent le flux de production dans la
cellule. Suite à cette analyse, plusieurs solutions ont été proposées : la mise à jour de plan
contrôle qualité, mettre des standards pour vérifier les paramètres de soudage, réimplantation
de chantier 5s et enfin mise en place du système kanban pour le problème de surstockage

Pour ce projet nous avons amélioré l’indicateur de temps de processus de 18 minutes à 14

minutes donc nous avons pu passer l’objectif fixé de 15 minutes par pièce.

Concernant le gain financier il est de 104.825,41 DH annuel pour les améliorations à court
terme, et concernant les améliorations à long terme il est de 41.746,32 DH annuel.

En guise de conclusion, mon Projet de Fin d’Etude m’a permis d’appliquer une diversité
d’outil de travail que nous avons déjà eu l’occasion de voir au cours de ma formation, ce qui
m’a permis d’évaluer mes acquis théoriques sur le terrain.

Il nous a également offert l’opportunité de découvrir l’environnement industriel et les

conditions de travail de l’ingénieur. Il a constitué en ce sens une expérience très riche aussi
bien au niveau technique qu’au niveau relationnel

71
 Références

gestion de production. (s.d.).

https://pdfprof.com/PDF_Doc_Telecharger_Gratuits.php?q=-37PDF52719-
kanban+exemple+d+application+pdf. (s.d.).

https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-02446403/document. (s.d.).

https://www.amazon.fr/Gestion-production-fondamentaux-bonnes-
pratiques/dp/2212549776?asin=2212549776&revisionId=&format=4&depth=1. (s.d.).

https://www.google.com/search?q=mise+a+jour+plan+controle+qualite+pdf&sxsrf=ALeKk034kG034z8l6oI
KK572Sbup1lw9Pg%3A1627902240098&ei=INEHYaj. (s.d.).

72
 Annexe
Annexe 1 : processus bras tiré

10- Récéption Récéption MP

20- Magasin Stockage

Découpage-
30- Presse 1 70- Presse 2 Pliage ceintures
poinçonnage tôle

40- Presse/ Perçage

Coupe
40- Presse 3 80- C. N tube
Pliage tôle

Soudure
50- Soudure
électrique écrou

Soudure 60- Soudure/Prep

manuelle

Soud manuelle
100- Soudure/PF assemblage: + contrôle

110- Peinture Peinture Cataphorèse

120- Mur qualité Contrôle final

130- Magasin Stockage P. Fini

140- Expédition Livraison client

73
Annexe : les paramètres de soudure de chaque poste

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75
Annexe : mise à jour du plan contrôle qualité :

76
77
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