Amélioration Du Flux de Production

République Tunisienne Cycle de Formation ingénieur
Ministère de l’Enseignement supérieur dans la Discipline Génie

et de la Recherche Scientifique Electromécanique
ST-EN 07/00
Université de Sfax
Projet de Fin d’Etudes
Ecole National d’Ingénieur de Sfax N° d’ordre : 2020 / DGM 010
MEMOIRE
Présenté à
L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Sfax

Département Génie mécanique
En vue de l’obtention
Du Diplôme National d’Ingénieur en Génie Electromécanique
Par
Fares LOUATI
Amélioration du flux de production

WINOX - Groupe SOPAL
Soutenu le 26 septembre 2020, devant la commission d’examen :
M. Faouzi MASMOUDI Président

M. Bassem GASSARA Examinateur
M. Omar AYEDI Encadrant académique
M. Montassar REGAYEG Encadrant industriel
Année universitaire : 2019/2020

Dédicaces
A la mémoire de mon père
Pour l’âme de mon très cher père. Que la mort ne lui a laissé le temps pour lire le
rapport de son fils.
À ma mère
Pour ton amour inépuisable et tes encouragements. Que Dieu te garde afin que
tes prières me protègent et que tes regards suivent ma destinée.
À mon frère
Pour leurs encouragements incessants et pour leurs bienveillance permanent. Je
te souhaite tout le bonheur et le plus brillant des avenirs.
À ma chère Amira
Merci énormément pour ton soutien plus que précieux, Merci pour ton grand
cœur toutes vos qualités qui seraient trop longues à énumérer. Ma vie ne serait pas
aussi magique sans ta présence.
À tous mes amis et tous ceux qui me sont chers,
Je dédie ce projet de fin d’études.
Fares
Remerciement
Je remercie Dieu le tout puissant de m’avoir donné la santé et la volonté d’entamer et de terminer
ce mémoire.
Mes vifs remerciements s’adressent à tous ceux qui ont bien voulu m’assister par leurs
encouragements et qui ont participé de près ou de loin au déroulement de ce projet ainsi que la
réalisation de ce rapport.
En particulier, Je tiens à remercier M. Montassar RAGAYEG, M. Yassin KHLIFI et M. Akram

ABDENADHER pour leurs encadrements, leurs encouragements et leurs conseils précieux. Je ne
saurais jamais assez les remercier pour leurs disponibilités et leurs assistances tout au long de ce
projet.
J’exprime également mes vifs remerciements et mes profonds respects à mon encadrant à l’ENIS,
M. Omar AYADI pour m’avoir soutenu, encouragé et guidé. Je le remercie aussi pour son
assistance, ses recommandations constructives et la patience dont il a fait faveur à mon égard.
Je remercie également M. Omar CHAKROUN, M. Ali WALI et M. Anouar MASMOUDI pour

leurs encouragements.
Je voudrais, remercier aussi toute l’équipe de WINOX, leurs aides précieuses m’ont permis
d’accomplir ce projet dans les meilleures conditions.
Enfin, Je tiens à remercier les membres du jury qui ont accepté de juger ce travail et j’espère que
le présent rapport reflètera tout le travail effectué et satisfera tout lecteur.
Amélioration du flux de production
WINOX - Groupe SOPAL
Fares LOUATI
Résumé :
Le présent projet a été réalisé au sein de l’entreprise WINOX. Il consiste à analyser et mettre en
place des chantiers d’amélioration à la chaine de fabrication de couvert. Ce projet comporte une
première partie d’analyse lors de laquelle on s’est intéressé à l’identification des gaspillages, une
deuxième partie consacrée à l’optimisation du flux, un étude d’implantation et dans une troisième
partie on a élaboré la démarche SMED pour la réduction des temps de changement de série lors de
laquelle on a mis en place des standards pour les opérations élémentaires.
Mots clés: SMED, Amélioration continue, Ishikawa, Lean Manufactoring, Réaménagement.
Abstract:
This project was carried out within WINOX. It consists of analyzing and setting up improvement
yards in packaging lines. This project includes a first part of the analysis, focusing on identifying
and eliminating waste, a second part dedicated to physical flows optimization by setting up an
implantation site to improve the output and in a third part the SMED approach was developed for
the reduction of séries switching times, in which standards for basic operations were set up.
Key-words: SMED, Improvement, Ishikawa, Lean Manufacturing, Redevelopment

:‫الخالصة‬
WINOX‫تم تنفيذ هذا المشروع ضمن شركة تصنيع أدوات تناول الطعام‬
‫ في الجزء الثاني أنجزنا‬،‫ بعد ذلك‬.‫ من خالل ذلك التشخيص استطعنا تحديد نقاط القوة والضعف ومجاالت التحسين‬.‫في البداية أجرينا تشخيصا لنظام اإلنتاج‬
.‫مشروع إعادة ترتيب وتصميم المعمل وفي الجزء الثالث تم تطوير نهج للحد من األوقات تغيير السلسلة باستعمال طريقة تغيير القالب في دقيقة واحد‬
.‫ إعادة ترتيب‬.‫ التحسين‬.‫ تغيير القالب في دقيقة واحد‬:‫المفاتيح‬
Tables des matières
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................... 1

CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DE L’ENTREPRISE ET DU PROJET...... 2
1.1. Introduction ............................................................................................................................ 3
1.2. Présentation générale de la société SOPAL ......................................................................... 3
1.2.1. Activité de la société SOPAL ...................................................................................... 3
1.2.2. Organigramme de SOPAL .......................................................................................... 4
1.3. Présentation générale de WINOX ........................................................................................ 5
1.4. Produit WINOX ..................................................................................................................... 5
1.5. Présentation du projet ........................................................................................................... 7
1.5.1. Cadre du projet ............................................................................................................ 7
1.5.2. Charte du projet ........................................................................................................... 7
1.5.3. Démarche de l’étude .................................................................................................... 8
1.6. Atelier de fabrication du couvert.......................................................................................... 9
1.6.1. Les articles fabriqués ................................................................................................... 9
1.6.2. Les ressources ............................................................................................................. 11
1.7. Conclusion ............................................................................................................................ 18
CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L'ETAT ACTUEL ................................. 19

2.1. Introduction .......................................................................................................................... 20
2.2. Support de diagnostic .......................................................................................................... 20
2.3. Analyse du processus de fabrication .................................................................................. 20
2.3.1. Classification des produits ........................................................................................ 20
2.3.2. Les familles des articles ............................................................................................. 24
2.3.3. Récolte des données.................................................................................................... 26
2.3.4. Plan coloré .................................................................................................................. 26
2.3.5. Diagramme spaghetti ................................................................................................. 27
2.3.6. Analyse de déroulement ............................................................................................ 27
2.4. Conclusion ............................................................................................................................ 31
2.5. Analyse de temps de changement de série ......................................................................... 31
2.6. Plan d’action ......................................................................................................................... 34
2.7. Conclusion ............................................................................................................................ 34
CHAPITRE 3 : ETUDE D’IMPLANTATION........................................................................... 35
3.1. Introduction .......................................................................................................................... 36
3.2. Objectif d’implantation ....................................................................................................... 36
3.3. Aperçu bibliographique sur l’étude d’implantation......................................................... 36
3.3.1. Types d’implantation ................................................................................................. 36
3.3.2. Les méthodes d’implantation .................................................................................... 38
3.4. Choix de la méthode d’implantation .................................................................................. 41
3.5. Application de la méthode KING ....................................................................................... 41
3.6. Application de la méthode des chainons ............................................................................ 41
3.6.1. Récolte des données.................................................................................................... 41
3.6.2. Calcul de l’indice de trafic des postes ...................................................................... 45
3.6.3. Implantation théorique.............................................................................................. 49
3.7. Proposition d’une nouvelle implantation ........................................................................... 51
3.7.1. Contraintes d’implantation ....................................................................................... 51
3.7.2. Illustration de la nouvelle implantation ................................................................... 52
3.8. Création du plan de la nouvelle implantation ................................................................... 52
3.9. Modélisation et simulation de la chaine de fabrication de couvert ................................. 54
3.9.1. Problématique et objectif .......................................................................................... 54
3.9.2. Modèle de simulation sur Arena ............................................................................... 54
3.9.3. Simulation sur Arena ................................................................................................. 56
3.10. Estimation des gains ............................................................................................................ 56
3.11. Conclusion ............................................................................................................................ 57
CHAPITRE 4 : MISE EN PLACE D’UN CHANTIER SMED ................................................ 58

4.1. Introduction .......................................................................................................................... 59
4.2. Méthode SMED .................................................................................................................... 59
4.2.1. Définition .................................................................................................................... 59
4.2.2. Démarche de la méthode SMED ............................................................................... 60
4.2.3. Objectif........................................................................................................................ 61
4.3. Application de la méthode SMED ...................................................................................... 61
4.3.1. Phase 1 : Analyser ...................................................................................................... 61
4.3.2. Phase 2 : Dissocier ...................................................................................................... 71
4.3.3. Phase 3 : Convertir .................................................................................................... 71
4.3.4. Phase 4 : Réduire ....................................................................................................... 73
4.4. Estimation des gains ............................................................................................................ 78
4.5. Conclusion ............................................................................................................................ 78
CONCLUSION GENERALE ...................................................................................................... 79
REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE ........................................................................................ 80
ANNEXES ...................................................................................................................................... 81
Liste des figures
Figure 1.1: L'organigramme de SOPAL ....................................................................................... 4

Figure 1.2: La démarche de l’étude ............................................................................................... 8
Figure 1.3: Presse de découpage .................................................................................................. 11
Figure 1.4: Laminoir de l’atelier .................................................................................................. 11
Figure 1.5: Presse de détourage ................................................................................................... 12
Figure 1.6: Presse d’estampage .................................................................................................... 12
Figure 1.7: Dérouleur .................................................................................................................... 13
Figure 1.8: Redresseur .................................................................................................................. 13
Figure 1.9: Laveuse d’huile de coupe .......................................................................................... 14
Figure 1.10: Poste de polissage ..................................................................................................... 15
Figure 1.11: Les zones de polissage.............................................................................................. 15
Figure 1.12: Machine d’ébarbage ................................................................................................ 16
Figure 1.13: Laveuse de pate de polissage................................................................................... 16
Figure 1.14: Taraudeuse ............................................................................................................... 17
Figure 1.15 : Poste de soudure ..................................................................................................... 17
Figure 2.1: Répartition des nombres des opérations.................................................................. 30

Figure 2.2: Diagramme ISHIKAWA ........................................................................................... 33
Figure 3.1: Implantation à position fixe ...................................................................................... 36

Figure 3.2: Implantation fonctionnelle ........................................................................................ 37
Figure 3.3: Implantation en ilots .................................................................................................. 37
Figure 3. 4: Implantation en ligne de production ....................................................................... 38
Figure 3.5: Implantation théorique ............................................................................................. 49
Figure 3.6: Implantation théorique proposé ............................................................................... 50
Figure 3.7: Espace des moules de découpage et d’estampage ................................................... 51
Figure 3.8: Espace de l’installation électrique ............................................................................ 51
Figure 3.9: Implantation pratique proposé................................................................................. 52
Figure 3.10: Paramétrage de l’icône Create ............................................................................... 55
Figure 4.1 : Schéma descriptif des étapes du changement de série .......................................... 60

Figure 4.2: Les méthodologiques du SMED ............................................................................... 61
Figure 4.3: Les stations de la Poste WPML02 ............................................................................ 62
Figure 4.4: Les disques de polissage ............................................................................................ 62
Figure 4.5: Les articles échangés lors de réglage ........................................................................ 63
Figure 4.6: Les durées de phase réglage ...................................................................................... 70
Figure 4.7: Répartition des phases de réglage ............................................................................ 70
Figure 4.8: Dissociation des opérations internes et externes ..................................................... 71
Liste des tableaux
Tableau 1.1: Les articles cuissons .................................................................................................. 5

Tableau 1.2: Les packs des couverts .............................................................................................. 6
Tableau 1.3: Le charte du projet ................................................................................................... 7
Tableau 1.4: La liste des articles .................................................................................................... 9
Tableau 1.5 : Gamme et série des articles ................................................................................... 10
Tableau 1.6: Les rôles des postes de polissage ............................................................................ 15
Tableau 2.1: Identification des articles........................................................................................ 22

Tableau 2.2: Famille des articles .................................................................................................. 24
Tableau 2.3: Les éléments des processus opératoires ................................................................ 28
Tableau 2.4: Analyse de déroulement de l’article fourchette à servir série ANBAR ............. 29
Tableau 2.5: Les temps de changement de série ......................................................................... 31
Tableau 3.1: Types des caisses de transfert ................................................................................ 42

Tableau 3. 2: La quantité produite en 2020 ................................................................................ 44
Tableau 3.3 : Nombre des caisses transférées par ans (article plat) ......................................... 46
Tableau 3.4 : Nombre des caisses transférées par ans (article estampé).................................. 47
Tableau 3.5: Calcul des indices de trafic It ................................................................................. 48
Tableau 3.6: Action prise lors de réaménagement ..................................................................... 53
Tableau 3.7: Planning de Juillet................................................................................................... 55
Tableau 3.8: Ratios de potentiel d’évolution tiques de la distance parcourue ........................ 57
Tableau 4.1: Déroulement détaillé des opérations de changement de série ............................. 64

Tableau 4.2: Regroupement des opérations de changement de série ....................................... 68
Tableau 4.3: Identification des disques de polissage .................................................................. 73
Tableau 4.4: Les problèmes de réglage et leurs solutions .......................................................... 74
Tableau 4.5: Mode opératoire ...................................................................................................... 75
Tableau 4.6: Identification des disques de polissage .................................................................. 78
Fares LOUATI Page 2
Introduction générale
La mondialisation, l’ouverture des marchés et la libéralisation des échanges à l’échelle globale,

ont imposé aux entreprises tunisiennes de nouveaux réflexes et des comportements plus exigeants.
Face à ces changements rapides et à la concurrence accrue imposée surtout par les produits
importés, les entreprises ne peuvent plus réussir à long terme sans avoir une stratégie d’excellence
et un système de production bien organisé, sans le moindre gaspillage et qui stimule l’esprit de
l’amélioration continue (Kaizen) chez tous les acteurs et les intervenants dans l’entreprise.
Lean Manufaturing est un concept basé sur l’élimination des gaspillages et des
dysfonctionnements par des petites améliorations à faible coût. Concernant le but, cette
philosophie vise l’obtention d’un équilibre parfait entre les trois composantes : Qualité – Coût –
Délais, pour satisfaire le client et conduire l’entreprise vers le succès et l’excellence.
Consciente de l’impact des performances de son système de production sur la compétitivité, le

groupe SOPAL, leader dans les domaines de la conception, production et commercialisation
d’articles en laiton, accorde un intérêt particulier tant à l’amélioration continue qu’à la gestion des
ressources et la planification de la production. C’est dans ce contexte que s’insère ce projet de fin
d’études qui porte principalement sur l’amélioration de la performance de la société WINOX qui
est l’entreprise d’accueil l’une des piliers de groupe SOPAL.
Dans ce projet, je propose quatre chapitres.
• Le premier chapitre est consacré à la présentation générale de WINOX-SOPAL, ses

machines, ses produits et la présentation du cadre générale du projet.
• Le deuxième chapitre illustre un diagnostic de l’état actuelle de l’atelier.
1. Analyse du processus de fabrication.
2. Analyse de changement de série.
• Le troisième chapitre s’intéresse à une étude d’implantation pour assurer la fluidité des
produits et réduire les surfaces occupées et les distances parcourues.
• Le quatrième chapitre s’intéresse à la mise en place d’un chantier SMED « Single minute
exchange of die » à l’atelier pour la réduction de temps de changement de série.
Fares LOUATI Page 1

Chapitre 1 : Présentation générale de
l’entreprise et du projet
Fares LOUATI Page 2

1.1. Introduction
Ce premier chapitre débute par une présentation générale de la société SOPAL et de la société
WINOX qui représente une filiale du groupe SOPAL dans laquelle se déroule le travail développé.
1.2. Présentation générale de la société SOPAL

1.2.1. Activité de la société SOPAL
Crée en 1981, la SOPAL (Société de Production d’Article en laiton), est aujourd’hui leader en
Tunisie dans la fabrication et la distribution de produits en laiton dans les secteurs de l’équipement
sanitaire, du branchement d’eau et du branchement Gaz. Son système de production est intégré,
elle est dotée d'un bureau d'études techniques équipé de moyens des plus performants en
développement et conception assistés par ordinateur (DAO, PAO, CFAO) et d'un atelier pourvu de
machines à commande numérique pour la fabrication de tout outillage nécessaire à la production.
La SOPAL maîtrise aujourd'hui cinq procédés de fabrication à savoir : l'estampage à chaud, la

fonderie en coquilles, l'injection sous pression, l'usinage à commande numérique et le traitement
de surface.
Depuis sa création, la SOPAL a réussi à développer un savoir-faire pour répondre à toute

demande, en matière d'articles spécifiques, en plus de ses produits standard présentés sur
catalogue. [1]
Certifiée ISO 9001 depuis 1999, la société a pour objectif la qualité totale.
La SOPAL maitrise plusieurs procédés de fabrication à savoir :
• L’estampage et le matriçage à chaud ;

• La fonderie en coquilles ;
• L’injection sous pression ;
• L’usinage à commande numérique ;
• Le traitement de surface (nickelage/chromage) ;
• Polissage robotisé.
Fares LOUATI Page 3

1.2.2. Organigramme de SOPAL
SOPAL possède une hiérarchie bien structurée, basé sur la communication interactive entre les
différents services. La figure 1.1 illustre l’organisation de l’entreprise.
Figure 1.1: L'organigramme de SOPAL
Fares LOUATI Page 4

1.3. Présentation générale de WINOX
WINOX est une filiale du groupe SOPAL. Elle a été créée dans le cadre de la diversification des
secteurs de travail. Le domaine de base de WINOX est l’art du couvert. C’est à partir des matières
premières bien déterminées que WINOX fabrique des couverts de table et des articles de cuisson
avec une qualité signée SOPAL. [2]
1.4. Produit WINOX

La société WINOX fabrique les articles cuissons et les couverts de table.
Le tableau 1.1 illustre les articles cuissons et le tableau 1.2 illustre les couverts de table.
Tableau 1.1: Les articles cuissons
Gamme Article
Gamme TASTY : Une cuisson facile et
agréable avec 5 couches.
Gamme VOLCANO : Résistante et

durable avec 6 couches.
Gamme GRANITE : Super résistante

avec 7 couches.
Gamme DIAMOND : C’est la haute

gamme grâce à sa résistance extrême
avec 7 couches aussi mais elle se
caractérise par une répartition parfaite de
la chaleur.
Fares LOUATI Page 5

Tableau 1.2: Les packs des couverts
Blister
Etui
Coffret en carton
Coffret en bois
Fares LOUATI Page 6

1.5. Présentation du projet
1.5.1. Cadre du projet
Mon projet s’inscrit dans les grands principes du « Lean Manufacturing » et de la qualité.
L’entreprise cherche à améliorer en permanence ses processus en termes de productivité et à
dégager une image de qualité auprès de ses clients dans le but de conforter sa position sur le
marché. WINOX-Groupe SOPAL a donc décidé d’installer une démarche d’amélioration
continue : une analyse sur l’implantation et une analyse du changement de série qui sont utiles
aussi bien pour identifier le potentiel d’amélioration que d’identifier la cible améliorée et les plans
d’actions en découlant.
1.5.2. Charte du projet

Le tableau 1.3 illustre la charte du projet.
Tableau 1.3: La charte du projet
Informations générales du sujet

Intitule du projet Amélioration du flux de production WINOX
Entreprise d’accueil WINOX – Groupe SOPAL
Date de début 10/02/2020
Date de fin 14/08/2020
Description du problème et objectifs du projet
Problème • Espace non optimisé
• Implantation non flexible
• Perte de temps lors de changement de série
Objectif • Identifier les gaspillages et les éliminer ou les réduire
• Optimiser l’espace occupé et les machines utilisés
• Réduire le temps de changement de série
Ressource du projet
Comité de pilotage
M.Montassar RGAYEG Manager WINOX
Manager système de
M.Akram ABDENADHER
production SOPAL
Equipe de travail
M.Yassine KHLIFI Superviseur de production
M.Anoir MASMOUDI Responsable process
M.Ali WALI Superviseur de maintenance
Fares LOUATI Stagiaire Ingénieur
Fares LOUATI Page 7

1.5.3. Démarche de l’étude
L’étude doit être méthodique et suit une certaine logique et une analyse précise et détaillé.
De ce fait, avant d’entamer une action d’amélioration dans une entreprise, une étape préliminaire
s’impose, qui est le diagnostic des processus. En effet, c’est un examen bien détaillé des points
faibles des processus de l’entreprise permettant d’identifier les pistes à suivre afin de répondre aux
priorités de l’entreprise. C’est pourquoi l’opération de diagnostic mène à une étape d’élaboration
d’un plan d’action, classant et hiérarchisant des opérations de progrès à accomplir.
La démarche adoptée dans ce travail est illustrée dans la figure 1.2 :
Préparation : Définition des problèmes et des objectifs
Observation : Collecte des données
Analyser : Identification et analyse des causes des problèmes identifiés
Elaboration d’un plan d’action
Implantation des actions
Chiffrage des gains des actions
Figure 1.2: La démarche de l’étude
Fares LOUATI Page 8

1.6. Atelier de fabrication du couvert
1.6.1. Les articles fabriqués
L’atelier de fabrication des couverts chez WINOX travaille sur deux catégories d’articles : des
articles couverts et des articles non couverts comme explique le tableau 1.4.
Tableau 1.4: La liste des articles
Article couvert Article non couvert

Cuillère de table Rosace
Cuillère à café Grille
Cuillère à thé Support double collecteur
Cuillère à glace Support en tôle biapplique
Cuillère à jus Plaque frontale
Cuillère à servir Plaque pliée
Fourchette de table
Fourchette à gâteaux
Fourchette à poisson
Fourchette à servir
Fourchette à fruit
Couteau de table
Couteau à fruit
Couteau à poisson
Couteau à steak
Couteau à fruit
Louche
Concernant les articles couverts, WINOX cherche à gagner plus de clients sur le marché et à
satisfaire toutes les catégories sociales. D’où la société lance trois gammes de couverts et chaque
gamme comporte des séries comme explique le tableau 1.5.
Fares LOUATI Page 9

Tableau 1.5 : Gamme et série des articles
Gamme Série
ZINA
Entrée de Gamme (EG) KENZA
DOUJA
JAWHAR
Moyenne Gamme (MG) AMBAR
MORJEN
Haute Gamme (HG) ZEPHIR
Ainsi, la gamme de fabrication des couverts ne se diffère pas entre une série et une autre, soit pour
l’entrée de gamme ou pour la moyenne gamme sauf qu’au niveau de design des couverts.
Fares LOUATI Page 10

1.6.2. Les ressources
La fabrication des articles est assurée par une dizaine des machines :
• Deux presses de découpage (WPRS01, WPRS06)

C'est une machine utilisée par les entreprises de la mécanique pour produire des pièces métalliques
à partir de tôles. Son but est de séparer partiellement ou complètement des zones de la tôle de
façon à obtenir la forme voulue et/ou de les préparer pour d'autres opérations. La figure 1.3
présente la presse de découpage de l’atelier WINOX.
Figure 1.3: Presse de découpage
• Deux laminoirs (WLAM01, WLAM02)

Le laminage est un procédé de fabrication par déformation plastique. Cette déformation est
obtenue par compression continue au passage entre deux cylindres contrarotatifs (tournant en sens
inverse l'un de l'autre). La figure 1.4 présente la laminoir de l’atelier WINOX.
Figure 1.4: Laminoir de l’atelier

• Deux presses de détourage (WPRS02, WPRS03)
Le détourage est une opération qui précède l’opération de laminage. Il consiste à délimiter
le contour de l'objet. La figure 1.5 présente la presse de détourage de l’atelier WINOX.
Figure 1.5: Presse de détourage
• Deux presses d’estampage (WPRS04, WPRS05)

L'estampage industriel consiste à déformer plastiquement un objet métallique (sans revenir à la
forme d'origine) grâce à une "matrice" installée sur une presse hydraulique. La figure 1.6 présente
la presse d’estampage de l’atelier WINOX.
Figure 1.6: Presse d’estampage

• Deux dérouleurs (WDER01, WDER02)
Cette machine permet de dérouler à la demande de certains produits livrés en rouleaux.
La figure 1.7 présente le dérouleur de l’atelier WIONX.
Figure 1.7: Dérouleur
• Un redresseur (WRED01)
Le dressage d’une tôle c’est-à-dire la rendre aussi plane que possible et, en même temps, la raidir
suffisamment pour qu'elle se maintienne dans son plan sans aucune déformation.
Le dressage se pratique sur les tôles qui doivent rester planes. On dresse également les tôles sur
lesquelles on exécutera des tracés, car aucun tracé précis et aucune vraie grandeur ne peuvent être
obtenus sur une surface gauche ou sur une surface présentant des creux et des bosses.
La figure 1.8 présente le redresseur de l’atelier WINOX.
Figure 1.8: Redresseur

• Laveuse d’huile de coupe (WLAV01)
Huile de coupe : Un liquide de coupe, et plus généralement un fluide d'usinage, c’est un liquide
refroidissant et lubrifiant conçu spécialement pour le travail et l'usinage des métaux.
On fait appel à un fluide d'usinage pour :
✓ Maintenir la pièce en cours de travail à une température stable (fonction critique lorsque
les tolérances de fabrication sont réduites) ;
✓ maximiser la durée de vie de l'outil de coupe en lubrifiant l’arête de coupe et en réduisant

le phénomène de copeau rapporté ;
✓ Prévenir l'usure de la machine utilisée ;
✓ Assurer aux opérateurs de bonnes conditions de travail.
La figure 1.9 présente la laveuse d’huile de coupe de l’atelier WINOX.
Figure 1.9: Laveuse d’huile de coupe
• Trois postes de polissage automatique (WMPL01, WMPL02, WMPL03)

• Deux machines de polissage manuelle (WPOL01, WPOL02)
Le polissage est une composante du parachèvement (ou finition) des pièces en tout matériau
(métalliques, plastiques, bois...) visant à obtenir un bel aspect, un fini ou un état de surface de
haute qualité. Cette qualité de surface est caractérisée par la rugosité, la brillance, l'éclat...

La figure 1.10 présente le poste de polissage de l’atelier WIONX.
Figure 1.10: Poste de polissage
Le tableau 1.6 illustre le rôle de chaque poste de polissage.
Tableau 1.6: Les rôles des postes de polissage
Poste de Polissage Rôle de poste de polissage
WMPL01 Polissage des cotes
WMPL02 Polissage des faces
WMPL03 Polissage TIP TOP
La figure 1.11 présente les zones de polissage (cote, face, TIP TOP).
Figure 1.11: Les zones de polissage

• Deux machines d’ébarbage manuel
L'ébarbage est une opération de parachèvement, principalement dans les fonderies qui consiste à
éliminer les bavures superficielles d’une pièce par des moyens manuels ou mécaniques.
La figure 1.12 présente les machines d’ébarbage de l’atelier WIONX.
Figure 1.12: Machine d’ébarbage
• Laveuse de pate de polissage (WLAV02)

La figure 1.13 présente la laveuse de pate de polissage de l’atelier WINOX
Figure 1.13: Laveuse de pate de polissage

• Une taraudeuse
Le taraudage est l’opération qui consiste à usiner un filet à l’intérieur d’un alésage. Un trou
taraudé est la forme complémentaire d'une vis ou tige filetée. La figure 1.14 présente la taraudeuse
de l’atelier WINOX
Figure 1.14: Taraudeuse
• Poste de soudure (WSOUD01)

Le soudage est un procédé d'assemblage permanent. Il a pour objet d'assurer la continuité de la
matière à assembler. La figure 1.15 présente le poste de soudure de l’atelier WINOX.
Figure 1.15 : Poste de soudure

1.7. Conclusion
Dans ce chapitre on a commencé par une présentation du groupe SOPAL, la société WINOX et les
domaines d’activités. Ensuite on a mis notre projet dans le cadre en précisant la problématique et
l’objectif et enfin on a décrit les équipements de l’atelier de fabrication de couvert.

Chapitre 2 : Diagnostic et analyse de l'état
actuel

2.1. Introduction
L’étude de l’existant est une phase préliminaire pour bien comprendre le processus de production
dans une entreprise et son système de fonctionnement. Cela permet de bien évaluer les méthodes
de travail et les manières d’exploitation des ressources afin d’extraire les dysfonctionnements et
créer un plan d’actions pour bien se lancer dans un projet d’amélioration.
2.2. Support de diagnostic

Le diagnostic de l’état actuel est une étape indispensable pour identifier les anomalies. Pour ce
faire, on a commencé par une collecte d’informations via des entretiens, des observations, des
consultations de la documentation interne et des réunions.
• Les entretiens : Les entretiens ont eu lieu aux différents postes de l'unité de production
ciblée avec les gestionnaires, les superviseurs, les magasiniers et les opérateurs au sujet de la
situation actuelle concernant les méthodes de travail, flux d'information, le matériel et ainsi
de suite.
• Les observations : L’observation est un moyen qui aide à avoir une idée plus profonde sur le
processus de production, à mieux comprendre le flux de matière et à bien identifier ses
problèmes.
• La documentation interne : Les documents internes fournissent des informations sur les
procédures, les instructions de travail et les spécifications. L'analyse documentaire permet de
détecter les écarts entre ce qui est mentionné sur les papiers et ce qui se passe réellement.
• Les réunions : Les réunions permettent d’avoir une vision claire sur les relations entre les
différents départements.
2.3. Analyse du processus de fabrication

2.3.1. Classification des produits
La classification des produits est effectuée selon deux catégories : le processus de fabrication et
l’équipement utilisés :
• Processus de fabrication : On a classifié les produits qui ont le même processus de

fabrication et on a trouvé 14 processus différents.
• Equipement utilisés : L’opération de découpage possède deux presses de découpage, une
presse WPRS 06 qui est précédé par un redresseur (WRED01) et WPRS 01, même aussi

l’opération d’estampage possède deux presses WPRS04 et WPRS05. Le critère de choix
de la presse à utiliser est l’épaisseur de la tôle. Un produit d’épaisseur supérieure à 1.5 mm
et les fourchettes quel que soit leurs épaisseurs nécessitent une opération de redressement,
donc l’opération de découpage de ces produits doit être réaliser par la presse WPRS06 et
l’opération d’estampage doit être réalisé par la presse WPRS 04.
Le tableau 2.1 présente les différents processus de fabrication avec les équipements à utiliser.

Tableau 2.1: Identification des articles
Découpage Estampage
Processus
de Article Epaisseur WPRS06 WPRS01 WPRS04 WPRS05
fabrication
Couteau à fruit série ZEPHIR poly 10 - - - -
Couteau à steak série JAWHAR poly 6 - - - -
Couteau de table 4mm série KINZA poly 4 - - - -
1 Couteau de table 6mm série ANBAR 6 - - - -
Couteau de table 6mm série MORJEN 6 - - - -
Couteau de table 6mm série JAWHAR 6 - - - -
Couteau de table série ZEPHIR 10 - - - -
Couteau à poisson série JAWHAR 2 x - x
Fourchette à servir série ANBAR 2,5 x x
2
Fourchette à servir série JAWHAR 2,5 x x
Fourchette à servir série MORJEN 2,5 x x
Cuillère à thé série ZEPHIR 2 x x
Cuillère à fruit série ZEPHIR 2,4 x x
Cuillère à glace série MORJEN 1,8 x x
Cuillère à glace série JAWHAR 1,8 x x
Cuillère à glace série ANBAR 1,8 x x
Cuillère à servir série MORJEN 2,5 x x
3 Cuillère à servir série JAWHAR 2,5 x x
Cuillère à servir série ANBAR 2,5 x x
Cuillère à table série JAWHAR 2 x x
Cuillère de table série ZAPHIR 3 x x
Fourchette à fruit série ZEPHIR 2,5 x x
Fourchette à gâteau série ZEPHIR 2,5 x x
Fourchette à poisson série JAWHAR 2,5 x x
4 Cuillère à café série ZEPHIR 1,8 x x
Cuillère à Table série ANBAR 2 x x
Cuillère à Table série MORJEN 2 x x
Fourchette à fruit série ANBAR 1,5 x x
Fourchette à fruit série MORJEN 1,5 x x
Fourchette à fruit série JAWHAR 1,5 x x
Fourchette a gâteau série ANBAR 1,5 x x
Fourchette a gâteau série MORJEN 1,5 x x
Fourchette a gâteau série JAWHAR 1,5 x x
Fourchette a table série ZINA 2 x x
5
Fourchette a table série KENZA 2 x x
Fourchette a table série DOUJA 2 x x
Fourchette de table série ANBAR 2 x x
Fourchette de table série MORJEN 2 x x
Fourchette de table série JAWHAR 2 x x
Couteau à table 2mm série ZINA 2 x x
Couteau à table 2mm série KINZA 2 x x
Couteau à table 2mm série DOUJA 2 x x
Cuillère à jus série ZINA 1,8 x x
Fourchette à gâteau série ZINA 1,5 x x
Fourchette à gâteau série KINZA 1,5 x x
Fourchette à gâteau série DOUJA 1,5 x x
Couteau à fruit série DOUJA 2 x x
6
Cuillère à thé série ZINA 1,5 x x
Cuillère à thé série KENZA 1,5 x x
Cuillère à thé série DOUJA 1,5 x x
Cuillère à thé série JAWHAR 1,5 x x

Cuillère à thé série MORJEN 1,5 x x
Cuillère à thé série ANBAR 1,5 x x
Cuillère à café série ZINA 1,2 x x
Cuillère à café série KENZA 1,2 x x
Cuillère à café série DOUJA 1,2 x x
6 Cuillère à café série JAWHAR 1,2 x x
Cuillère à café série MORJEN 1,2 x x
Cuillère à café série ANBAR 1,2 x x
Cuillère à table série ZINA 1,5 x x
Cuillère à table série ZKENZA 1,5 x x
Cuillère à table série DOUJA 1,5 x x
Manette pour louche série ANBAR 2,5 x x
7 Manette pour louche série MORJEN 2,5 x x
Manette pour louche série JAWHAR 2,5 x x
Louche série ANBAR - - - - -
8 Louche série JAWHAR - - - - -
Louche série MORJEN - - - - -
Bol pour louche série ANBAR 1 x - -
9 Bol pour louche série MORJEN 1 x - -
Bol pour louche série JAWHAR 1 x - -
10 Support en tôle biapplique 2 x - -
Plaque pliée pour serrure à languette 1,5 x - -
11
Plaque pliée pour serrure à languette INOX303 1,5 x - -
Plaque frontale pour serrure à languette 2 x - -
12
Plaque frontale pour serrure à languette INOX304 2 x - -
13 Corps support collecteur 4 x - -
Rosace en inox pour robinet de toilette x - -
14
Grille en inox 150X150 x - -

2.3.2. Les familles des articles
Le tableau 2.1 nous montre qu’on a 14 processus de fabrication dont le sixième processus utilise
deux équipements différents donc le résultat est 15 familles comme illustre le tableau 2.2.
Tableau 2.2: Famille des articles
Famille Articles
Couteau à fruit série ZEPHIR poly
Couteau à steak série JAWHAR poly
Couteau de table 4mm série KINZA poly
A Couteau de table 6mm série ANBAR
Couteau de table 6mm série MORJEN
Couteau de table 6mm série JAWHAR
Couteau de table série ZEPHIR
Couteau à poisson série JAWHAR
Fourchette à servir série ANBAR
B
Fourchette à servir série JAWHAR
Fourchette à servir série MORJEN
Cuillère à thé série ZEPHIR
Cuillère à fruit série ZEPHIR
Cuillère à glace série MORJEN
Cuillère à glace série JAWHAR
Cuillère à glace série ANBAR
Cuillère à servir série MORJEN
C Cuillère à servir série JAWHAR
Cuillère à servir série ANBAR
Cuillère à table série JAWHAR
Cuillère de table série ZAPHIR
Fourchette à fruit série ZEPHIR
Fourchette à gâteau série ZEPHIR
Fourchette à poisson série JAWHAR
D Cuillère à café série ZEPHIR
Cuillère à Table série ANBAR
Cuillère à Table série MORJEN
Fourchette à fruit série ANBAR
Fourchette à fruit série MORJEN
Fourchette à fruit série JAWHAR
E Fourchette a gâteau série ANBAR
Fourchette a gâteau série MORJEN
Fourchette a gâteau série JAWHAR
Fourchette a table série ZINA
Fourchette a table série KENZA
Fourchette a table série DOUJA
Fourchette de table série ANBAR

Fourchette de table série MORJEN
Fourchette de table série JAWHAR
E Couteau à table 2mm série ZINA
Couteau à table 2mm série KINZA
Couteau à table 2mm série DOUJA
Cuillère à jus série ZINA
Fourchette à gâteau série ZINA
F Fourchette à gâteau série KINZA
Fourchette à gâteau série DOUJA
Couteau à fruit série DOUJA
Manette pour louche série ANBAR
G Manette pour louche série MORJEN
Manette pour louche série JAWHAR
Louche série ANBAR
H Louche série JAWHAR
Louche série MORJEN
Bol pour louche série ANBAR
K Bol pour louche série MORJEN
Bol pour louche série JAWHAR
Cuillère à thé série ZINA
Cuillère à thé série KENZA
Cuillère à thé série DOUJA
Cuillère à thé série JAWHAR
Cuillère à thé série MORJEN
Cuillère à thé série ANBAR
Cuillère à café série ZINA
L Cuillère à café série KENZA
Cuillère à café série DOUJA
Cuillère à café série JAWHAR
Cuillère à café série MORJEN
Cuillère à café série ANBAR
Cuillère à table série ZINA
Cuillère à table série ZKENZA
Cuillère à table série DOUJA
M Support en tôle biapplique
Plaque pliée pour serrure à languette
N
Plaque pliée pour serrure à languette INOX303
Plaque frontale pour serrure à languette
O
Plaque frontale pour serrure à languette INOX304
P Corps support collecteur
Rosace en inox pour robinet de toilette
Q
Grille en inox 150X150

2.3.3. Récolte des données
Un problème d’implantation est un problème complexe qui nécessite une diversité des données.
Les informations nécessaires sont souvent dispersées et la première étape consiste à réunir
l’ensemble des informations. En voici les éléments nécessaires :
• Les plans à l’échelle des locaux et des installations (voir annexe 1) ;
• Le catalogue des objets fabriqués dans l’entreprise ;
• Les nomenclatures des produits ;
• Les gammes de fabrication des produits ;
• Le programme de fabrication de l’entreprise (quantités, cadences) ;
• Les caractéristiques des machines et des postes de fabrication ;
• Les caractéristiques des moyens de manutention.
La partie analyse d’un projet d’implantation consiste à mettre en forme ces informations pour bien
comprendre les différentes contraintes relatives au projet. Les méthodes décrites ci-après ont
toutes pour objectif de synthétiser les informations.
2.3.4. Plan coloré
Le plan coloré consiste à représenter sur un plan les différentes zones de l’entreprise afin de
montrer leurs importances respectives. En général, on différencie quatre types de zone :
• En vert, les zones où il y a un apport de valeur ajoutée, c’est-à-dire principalement les
zones de production ;
• En orange, les zones de stockage, magasins et en-cours ;
• En bleu, les zones de transport, allées, quai de chargement ;
• En rouge, les zones de non-qualité, zone de rebut, attente pour retouche.
Ce schéma (voir annexe 1) didactique, montre clairement les zones apportant de la valeur ajoutée
et les autres. Les améliorations à apporter apparaissent clairement. Ce plan est parfois
astucieusement appelé le plan « VOIR » à cause des quatre couleurs utilisées (Vert, Orange,
Indigo, Rouge). [3]

2.3.5. Diagramme spaghetti
Un diagramme spaghetti est une méthode de visualisation de données permettant de suivre les flux
possibles à travers un système. Les flux représentés de cette manière apparaissent comme des
nouilles, d’où l’appellation de ce terme. Visualiser le flux de cette manière peut réduire
l'inefficacité des déplacements.[3]
Ce graphique consiste à représenter sur un plan les différents flux par différentes couleurs. Ce
graphique est réalisé sur un plan informatique CAO (voir annexe 2).
Ce diagramme permet de visualiser :
• La longueur des circuits ;
• La complexité des flux ;
• La logique de l’implantation ;
• Les lieux de stockage ;
• Les points de rebroussement ;
• Les déplacements inutiles ou longs ;
• L’importance des manutentions.
Interprétation :
Selon le diagramme spaghetti illustré dans l’annexe 2, on constate que :
• Il y a un croisement de flux lors de la circulation des produits ;
• Il y a des trajets longs pour le déplacement du produit d’une machine à une autre ;
• Il existe des zones de stockages étroites entres les postes.
2.3.6. Analyse de déroulement
L’analyse de déroulement focalise sur la fabrication d’un produit. En plus de la description des
opérations, on trouve les informations de distance, temps... Ce tableau est souvent utilisé pour
comparer plusieurs solutions.
L’analyse de déroulement permet de détecter les sources des gaspillages qui se trouvent que ce
soit au processus ou en export ou en import et les opérations à non-valeur ajoutées, donc elle nous
donne une grande idée sur l’état actuel et ce qu’on doit faire pour obtenir un état futur en
minimisant le maximum les sources des gaspillages.[3]
L’analyse de déroulement permet de schématiser la suite des opérations nécessaires pour fabriquer
un produit. Ce schéma a pour principe de décomposer les processus opératoires en cinq éléments
comme représente le tableau 2.3.

On rajoute de la couleur pour rendre le schéma plus parlant. En général, voici les couleurs
utilisées :
• Production de valeur ajoutée : Vert ;
• Transport : Bleu ;
• Stock : Orange ;
• Contrôle : Rouge.[3]
Tableau 2.3: Les éléments des processus opératoires
Processus opératoires Schéma
Opération ou transformation qui apporte de

la valeur ajoutée
Transport ou manutention
Stockage avec opération d’entrée/sortie
Contrôles
Stock tampon
La famille B possède une gamme de fabrication plus long que les autres familles, à titre
d’exemple, on a choisi l’article Fourchette à servir série ANBAR pour le faire une analyse de
déroulement comme l’indique le tableau 2.4.

Tableau 2.4: Analyse de déroulement de l’article fourchette à servir série ANBAR
Distance Cadence
Quantité Déroulement
(m) (p/h)
Magasin
Vers découpage
3240 Découpage
Vers lavage d’huile
16.732 4928
de coupe
Attente
Lavage huile de
798
coupe
36.633 4928 Vers laminage
Attente
277 Laminage
21.908 278 Vers détourage
Attente
280 Détourage
Vers lavage d’huile
17.271 4928
de coupe
Attente
Lavage huile
798
d’coupe
Vers magasin SF
Magasin SF
Vers estampage
350 Estampage
Vers polissage TIP
13.159 5376
TOP
Attente
2880 Polissage TIP TOP

Vers polissage des
24.165 5376
cotes

Attente
Polissage des
2596
cotes
7.546 268 Vers ébarbage
Attente
150 Ebarbage
Vers polissage
25.45 5376
des faces
Attente
Polissage des
1440
faces
21 660 Vers lavage
500 Lavage
Vers contrôle
250 Contrôle
Vers magasin
SF
Magasin SF
Selon le tableau 2.4, on établit le diagramme camembert (figure 2.1)
Figure 2.1: Répartition des nombres des opérations

Interprétation
On élabore la répartition de nombre des opérations pour avoir le pourcentage des opérations sans
valeur ajoutée et les opérations à valeur ajoutée, en effet On constate que 38% des opérations sont
de transports (des opérations sans valeur ajoutée), 30% des opérations à valeur ajoutée, 30% sont
des stocks (non-valeur ajoutée) et 2% des opérations sont des contrôles (des opérations à valeur
ajoutée).
2.4. Conclusion
La répartition des opérations montre que le transport et le stockage domine sur les opérations de
déroulement de flux avec une pourcentage importante, donc pour les réduire il faut faire une
gestion de flux, dont le chapitre 3 s’intéresse à une étude d’implantation pour résoudre les
problèmes de transferts.
2.5. Analyse de temps de changement de série

Au cours d’analyse de rapport de productivité, les dirigeants de l’atelier ont constaté que le temps
de changement de série est élevé. Le tableau 2.5 représente le temps de changement de la machine
de polissage des cotes WMPL02 de 01/06/2020 jusqu’à 31/08/2020.
Tableau 2.5: Les temps de changement de série
Pourcentage de
Temps de Temps de
temps réglage par
Article production réglage
rapport le temps
(min) (min)
de production
Couteau de table 4mm série ZINA poli 415 55 13,25
Couteau de table 2mm série ZINA 75 25 33,33
Couteau a fruit série JAWHAR 470 110 23,40
Couteau de table 6mm série JAWHAR poli 820 10 1,22
Cuillère à thé série KINZA 280 85 30,36
Cuillère à the série ZINA 285 15 5,26
Cuillère à glace série MORJEN 130 35 26,92
Cuillère à glace série ANBAR 105 0 0,00
Cuillère à café série ANBAR 35 100 285,71
Cuillère de table série DOUJA 945 335 35,45
Cuillère à servir série MORJEN 70 160 228,57
Cuillère à servir série JAWHAR 20 0 0,00
Fourchette de table série ZINA 443 187 42,21
Fourchette de table série KINZA 50 30 60,00
Cuillère à thé série MORJEN 115 290 252,17
Cuillère à thé série ANBAR 100 30 30,00
Cuillère a jus série ZINA 165 295 178,79
Cuillère de table série ZINA 6030 125 2,07

Fourchette à gâteau série ZINA 70 100 142,86
Cuillère de table série MORJEN 190 180 94,74
Cuillère à café série DOUJA 275 120 43,64
Cuillère à café série KINZA 95 80 84,21
Couteau de table 6mm série MORJEN 100 280 280,00
Cuillère de table série KINZA 310 0 0,00
Fourchette de table série JAWHAR 175 0 0,00
Fourchette à servir série JAWHAR 75 0 0,00
Fourchette à servir série MORJEN 60 90 150,00
Cuillère à café série ZINA 195 200 102,56
Cuillère à thé série ZINA 40 0 0,00
Cuillère à thé série DOUJA 10 0 0,00
Cuillère à thé série KENZA 25 25 100,00
Cuillère de table série JAWHAR 370 90 24,32
TOTAL 12543 3052 24,33
Le temps de changement de série représente 24.33% de temps de production, d’où on va réaliser

un diagramme Ishikawa pour connaitre les causes.
Diagramme Ishikawa
Le diagramme Ishikawa, appelé aussi diagramme cause-effet ou diagramme en arrêtes de poisson,
permet de classer, par familles, les causes d’un effet observé. Les causes et sous causes sont donc
rassemblée dans une même illustration sous forme structurée. Le diagramme se présente sous
forme d’un poison ou l’effet est placé au niveau de la tête et les causes sont placées au niveau des
arrêtes.[4]
Les familles de classification peuvent différer d’un problème à autre, mais les classes les plus
considérées sont les 5M :
• Matières ;
• Main d’œuvre ;
• Milieu ;
• Méthode ;
• Matériel.
La figure 2.6 présente un diagramme ISHIKAWA, au cours d’identification de causes on a

constaté qu’il n’y a pas de problèmes au niveau de la matière.

Figure 2.2: Diagramme ISHIKAWA

2.6. Plan d’action
À partir des données collectées et les analyses faites précédemment nous avons décidé de :
➢ Réaménager l’atelier pour réduire les temps de séjour des produits c’est-à-dire les temps de
défilement ainsi qu’améliorer la fluidité des produits et réduire les surfaces occupées et les
distances parcourues.
➢ Mettre en place un chantier SMED.
2.7. Conclusion
En conclusion, cette partie a été consacré au diagnostic des temps de changement de série.
A traves cela, on a pu identifier les causes de cette anomalie à partir d’un diagramme ISHIKAWA
ce qui a permis d’élaborer un plan d’actions qui contient la mise en place d’un chantier SMED
décrit dans le chapitre 4.

Chapitre 3 : Etude d’implantation

3.1. Introduction
Les parties de ce chapitre sont basées sur le diagnostic qu’on a fait, donc on peut constater que
l’un des éléments ayant le plus d’influence négative sur la productivité et l’efficacité des
opérations, c’est la mauvaise implantation des machines dans l’atelier.
En effet, ce chapitre est consacré à examiner les anomalies au niveau d’implantation.
3.2. Objectif d’implantation
En tenant compte des flux de production des principales familles de produits de l’entreprise, une
implantation cherche à rapprocher les postes de travail pour assurer un flux de production continu,
réduire les activités à non-valeur ajoutée comme les déplacements. En plus elle optimise la
disponibilité d’espace productive ainsi la productivité et elle organise le flux de production.
Donc on va avoir une :
✓ Augmentation de la capacité de production ;
✓ Réduction du délai de livraison.
3.3. Aperçu bibliographique sur l’étude d’implantation

3.3.1. Types d’implantation
On peut citer plusieurs types d’implantations :

• Implantation à position fixe
Le produit est stationnaire et les ressources sont mobiles (machines, homme...). C’est le principe
du chantier. Cette implantation justifiée lorsqu’il est trop difficile voire impossible de déplacer le
produit. Cette implantation n’est pas très difficile à mettre en place. Elle nécessite par contre
d’avoir des moyens de production qui peuvent être déplaçables.
Figure 3.1: Implantation à position fixe

• Implantation fonctionnelle
Dans ce modèle les procèdes de fabrication identique sont regroupés sur un même lieu. C’est une
installation facile à mettre en place, encore utilisée de nos jours lorsque les procédées nécessites
des locaux spécifiques.
Figure 3.2: Implantation fonctionnelle
• Implantation en ilots
Nous appellerons ilot de production un regroupement de postes de travail traversé par des flux de
matières utilisant ces postes dans un ordre variable d’une gamme à l’autre.
On constitue des cellules ou îlots de production, sortes de petits ateliers spécialisés pour réaliser
entièrement un ensemble de pièces. Dans les processus discontinus, cette implantation offre
l’avantage de réduire notablement les stocks et les délais.
Figure 3.3: Implantation en ilots

• Implantation en ligne de production
Dans ce modèle, on dédie les ressources de production à un produit : il s’agit de la fameuse ligne
de production. Le produit se déplace sur toutes les machines mises bout à bout dans l’ordre de la
gamme.
Cette implantation permet une cadence rapide, mais elle est très long à mettre en place et peu
flexible donc adaptée uniquement à la grande série.
Figure 3. 4: Implantation en ligne de production
3.3.2. Les méthodes d’implantation
Il s’agit d’outils mathématiques (souvent graphiques) permettant de modéliser l’implantation de

l’atelier.
Certaines méthodes sont utilisables pour des implantations de type « Ilot ».
Méthode des Chainons :
Chaînon : on appelle chaînon la trajectoire de manutention réunissant les postes de travail
successifs.
La méthode des chaînons est une méthode d'implantation d'atelier qui cherche à minimiser les
déplacements et à éviter les croisements des flux.
Il y a deux termes spécifiques pour cette méthode :
D : distance entre les deux postes.
It : indice de trafic, nombre de transfert de pièces entre les deux postes pour assurer la production.
Quatre étapes sont à suivre pour réaliser la méthode des chaînons :
➢ Etape 1 : Il faut inventorier la liste des postes à implanter avec leur particularité et les
gammes de produits et leur indice de trafic (It).

➢ Etape 2: Calculer les indices de trafic total et classer les produits.
Il faut créer un tableau avec les produits en position verticale puis horizontalement on
place les postes de travail, l’Indice de trafic puis l’Indice de trafic total.
➢ Etape 3 : Effectuer une implantation théorique des postes à implanter à l’aide d’un canevas
triangulaire ou un cercle pour optimiser le placement des postes les uns à côté des autres,
une première implantation théorique est réalisée sans contrainte. Le seul but de cette
première implantation est de rapprocher les machines entre lesquelles les flux sont les plus
importants. On réalise un classement des flux en des catégories en fonction de leur
importance. Les flux sont alors reportés sur un cercle par souci de visibilité. Une
réorganisation empirique permet de modifier l’ordre des machines pour clarifier les flux.
➢ Etape 4 : vérification de la pertinence de cette implantation en calculant l’indice global de
manutention et en le comparant à l’initial.[3]
Méthode de KUZIACK :
Pour appliquer cette méthode, il faut avoir les gammes de fabrications des pièces.
➢ Etape 1 : On sélectionne la première ligne et les colonnes attachées à cette ligne.
➢ Etape 2 : on sélectionne les lignes attachées aux colonnes sélectionnées. Pour séparer des
îlots éventuellement rattachés entre eux par une machine, on ne prend dans un îlot que les
pièces qui ont au moins 50 % des machines déjà rattachées à celui-ci.
➢ Etape 3 : On recommence l’étape 1 en sélectionnant les colonnes attachées à l’îlot.
➢ Etape 4 : On arrête lorsque la ligne (ou la colonne) ne comporte plus d’éléments. Dans le
tableau ci-après, on ne regroupe pas M4 car cette machine concerne 1 pièce de cet îlot pour
2 pièces hors îlot.
➢ Etape 5 : On retranche les pièces et les machines déjà regroupées.[3]
Méthode de KING :
La méthode de King est plus rigoureuse que la méthode de Kuziack, elle est destinée à faciliter la
constitution d'îlots de fabrication. Un îlot est constitué d'une partie des postes de travail que l'on
regroupe afin de pouvoir réaliser, indépendamment des autres postes de l'usine, toutes les étapes
de la fabrication d'une des familles de produits de l'entreprise. Méthode de King est basée sur
l'exploitation d'une matrice permettant de visualiser l'utilisation des moyens à implanter (machines
ou postes de travail) par les produits (ou familles de produits) à fabriquer. Cette matrice comporte
une ligne par produit, et une colonne par machine : pour chaque produit, on indique sur sa ligne,

dans la colonne de chaque moyen qu'il utilise, le numéro d'ordre dans la gamme (ou le numéro de
phase). Chaque pièce appartenant à un type de pièces donné est fabriquée en suivant la même
séquence de tâches, c’est-à-dire la même gamme de fabrication. Certaines tâches peuvent être
exécutées en utilisant diverses machines identiques ou non. Chaque machine est capable
d’exécuter une tâche et une seule. Nous cherchons une partition de l’ensemble des types de
produits en familles de produits, et de l’ensemble des machines en îlots de fabrication, de telle
sorte que :
✓ Le nombre de familles de produits et le nombre d’îlots de fabrication soient égaux ;
✓ Une (et une seule) famille de produits corresponde à chaque îlot de fabrication ;
✓ Un (et un seul) îlot de fabrication corresponde à chaque famille de produits.
Il existe trois étapes pour appliquer la méthode KING :
➢ Etape 1 : On traduit la matrice en écriture binaire en affectant un poids en puissance de 2 à

chacune des pièces (première colonne du tableau ci-après). L’équivalent décimal est alors
calculé en sommant les poids des pièces utilisant la machine.
➢ Etape 2 : On ordonne les colonnes dans l’ordre décroissant de l’équivalent décimal. En cas
d’égalité, on respecte l’ordre des machines. On suit alors le même processus, mais sur les
colonnes.
➢ Etape 3 : On recommence le même processus sur les lignes. On arrête le processus
lorsqu’il n’y a plus d’inversion à faire.
Certaines méthodes sont utilisables pour des implantations de type « ligne de production ».[3]
Méthode des antériorités :

La méthode des antériorités permet de déterminer l’ordre des machines lors d’une production en
ligne, cette méthode se base sur les antériorités de chaque poste de travail.
Il existe trois étapes pour appliquer la méthode des antériorités :

➢ Etape 1 : On établit le tableau des antériorités. Pour établir ce tableau, on place dans
chaque colonne l’ensemble des machines qui interviennent dans une gamme avant la
machine considérée.
➢ Etape 2 : On place et on raye les machines qui n’ont pas d’antériorité
➢ Etape 3 : On regarde les machines n’ayant alors plus d’antériorités, on la place et on la
raye. Et ainsi de suite pour toutes les machines.

En présence de boucle, on raye les deux machines et on les pace en parallèle.[3]
Méthode des rangs moyens :
Pour chaque machine, on calcule un rang moyen qui est la place moyenne de cette machine dans
les gammes de fabrication
Le tableau est alors classé dans l’ordre croissant des rangs moyens. On note sur ce tableau les
points de rebroussement par une flèche (ordre des machines ne respectant pas l’ordre des
opérations d’une gamme).
Les points de rebroussement sont éliminés d’une manière empirique lorsque cela est possible par
inversion des machines. Quand ce n’est pas possible, on peut éventuellement les supprimer en
multipliant les machines si les ressources existent, ou procéder à l’implantation en parallèle
La méthode des rangs moyens donne immédiatement la bonne gamme fictive. La gamme fictive
représente la suite des machines telle que les gammes de fabrications des produits soient un sous-
ensemble avec un minimum de points de rebroussement.[3]
3.4. Choix de la méthode d’implantation
Suite à l’étude bibliographique réalisé précédemment, on a constaté que l’implantation de l’atelier

est de type ilots donc on doit appliquer soit la méthode KING ou la méthode des chainons pour
résoudre le problème.
3.5. Application de la méthode KING
On a appliqué la méthode KING (voir annexe 3) et on a obtenu un seul ilot de production, donc il
faut passer à une autre méthode d’implantation pour résoudre le problème.
3.6. Application de la méthode des chainons

3.6.1. Récolte des données
Pour appliquer la méthode des chainons, il faut tout d’abord récolter les données suivantes :
• Les types des caisses de transfert ;
• Les dimensions des caisses de transfert ;
• Les dimensions des articles ;
• La quantité produite en 2020.

La société WINOX possède trois types des caisses de transfert comme illustre le tableau 3.1 :
Tableau 3.1: Types des caisses de transfert
Longueur Largeur Hauteur

Types de caisse Photo de caisse
L (mm) l (mm) H (mm)
Conteneur bleu
grand modèle
GBGM
800 520 410
Conteneur gris
petit modèle
GGPM
345 230 160
Plateau pour
couvert PCO
770 150 120
Le type de cassier de transfert entre les postes de travail est choisi selon le type de l’opération
réalisée manuelle (détourage, ébarbage, polissage manuelle) ou automatique :

• Le transfert entre deux postes d’opération manuelle ou entre une poste d’opération
manuelle et une poste d’opération automatique se fait par le conteneur gris petit modèle
GGPM.
• Le transfert entre deux postes d’opération automatique se fait par le conteneur bleu grand
modèle GBGM.
• Le transfert de WMPL02 (polissages des faces) vers WLAV02 (lavage pate de polissage)
se fait par un chariot qui amène six plateaux pour couvert PCO.
On a pris les dimensions des articles plats (voir annexe 4) et estampés (voir annexe 5) pour
calculer la quantité transférée de chaque caisse de transfert.
Avec La : Longueur d’article L : longueur de la caisse CBGM

la : Largueur de l’article l : Largueur de la caisse CBGM
e : Epaisseur de l’article H : Hauteur de la caisse CBGM
: quantité transférée avec le conteneur bleu grand modèle
: quantité transférée avec le conteneur gris petit modèle
Remarque :
Suite à une vérification de la quantité transférée qu’on a trouvée théoriquement, on a trouvé une
différence avec la réalité due au vide entre les articles et au mauvais empilement, d’où on a
multiplié la quantité transférée par un coefficient de correction 0.7, on a vérifié une autre fois
l’égalité entre la quantité théorique et réelle obtenue, donc le résultat est vrai.
Il y a trois types de production et de vente :

Vente sur stock : Le client achète des produits existant dans le stock créé par l’entreprise. On
retient ce type de production pour deux raisons principales : Lorsque le délai de fabrication est
supérieur au délai de livraison réclamé ou accepté par le client. Il faut alors produire à l’avance
pour satisfaire le client en s’appuyant sur des prévisions. Pour produire en grande quantité et ainsi
diminuer les coûts.[3]
Production à la commande : La production à la commande n’est commencée que si l’on dispose
d’un engagement ferme du client. On évite alors (sauf cas d’annulation) le stock de produits finis.
Ce type de production est préférable au type « vente sur stock », car il conduit à une diminution

des stocks, donc des frais financiers. Ainsi, on aura tout intérêt à choisir ce type de production
lorsque cela sera possible, c’est-à-dire lorsque le délai de mise à disposition correspondant au
délai de production est accepté par le client. Cette organisation est obligatoire pour les produits
non standards.[3]
Assemblage à la commande : Ce type de production se situe entre les deux premiers. On fabrique
sur stock des sous-ensembles standards. Ces sous-ensembles sont assemblés en fonction des
commandes clients. Cette organisation permet de réduire de façon importante le délai entre la
commande et la livraison d’un produit. En effet, le délai apparent est réduit à l’assemblage des
sous-ensembles. Cette organisation réduit la valeur des stocks et permet de personnaliser les
produits finis en fonction des commandes clients.[3]
La société WINOX travail pour le stock, le tableau 3.2 illustre la quantité produite en 2020 (on a
pris les quantités vendues du premier semestre et on a ajouté la quantité prévue vendu au
deuxième semestre avec une rectification à cause de l’épidémie de coronavirus).
Tableau 3.2: La quantité produite en 2020
Quantité produite
Famille
2020
A 171227
B 17354
C 191744
D 3960
E 804827
F 201863
G 4688
H 4688
K 4688
L 1282114
M 263520
N 24000
O 24000
P 70809
Q 80200

3.6.2. Calcul de l’indice de trafic des postes
Pour calculer l’indice de trafic de chaque poste qui est présenté par dans le tableau 3.5, on a besoin
de calculer le nombre des caisses transférées par ans de chaque famille d’article comme représente
le tableau 3.3 et le tableau 3.4.

Tableau 3.3 : Nombre des caisses transférées par ans (article plat)
Programme de production
Machines Gamme Transfert pat CBGM Transfert par CGPM
Famille Gamme Quantité/ans Quantité/caisse Caisse/ans Quantité/caisse Caisse/ans
Réf Nom
1 WPRS01
A -- --- - -
8 9 14 9 8 10 11 12 171227 - - - -
2 WPRS06
B 2-7-3-4-7-5-8-9-14-10-11-12 17354 4088 5 230 76
3 LAMINAGE C 2-7-3-4-7-5-8-9-10-11-12 191744 11855 17 868 221
4 DETOURAGE D 2-3-4-7-5-8-9-10-11-12 202786 16161 13 914 222
5 WPRS05 E 2-7-5-8-9-10-11-12 804827 10076 80 868 928
6 WPRS04
F 2-5-8-9-10-11-12 201863 18169 12 1387 146
7 WLAV01
8 WMPL03
G 2-7-4-5-8-9-10 4688 3136 2 368 13
9 WMPL01 H 13-15-9-12 4688 700 7 14 335
10 WMPL02 K 1-15-9 4688 5600 1 160 30

11 WLAV02 L 1-6-8-9-10-11-12 1282114 18705 69 1363 941
12 CONTRÔLE M 2-7 263520 8960 30 515 512
13 WSOUD01
N 2-4 24000 40320 1 2860 9
14 EBARBAGE
O 2 24000 28560 1 - -
15 POLISSAGE P 1-16 70809 8120 9 460 154
16 WTAR01 Q 1 70809 8000 9 - -
Avec - : Transfert avec CBGM, - : Transfert avec CGPM, - : Transfert avec PCO

Tableau 3.4 : Nombre des caisses transférées par ans (article estampé)
Programme de production
Machines Gamme Transfert par CBGM Transfert par CGPM Transfert par PCO
Quantité/ans
Famille Gamme Quantité/caisse Caisse/ans Quantité/caisse Caisse/ans Quantité/caisse Caisse/ans
Réf Nom
1 WPRS01
A -- --- - -
8 9 14 9 8 10 11 12 171227 3784 46 203 844 1700 101
2 WPRS06
B 2-7-3-4-7-5-8-9-14-10-11-12 17354 4452 4 223 78 720 25
3 LAMINAGE C 2-7-3-4-7-5-8-9-10-11-12 191744 15848 13 1136 169 1486 130

4 DETOURAGE D 2-3-4-7-5-8-9-10-11-12 202786 19891 11 1663 122 480 423
5 WPRS05 E 2-7-5-8-9-10-11-12 804827 12743 64 843 955 1341 601
6 WPRS04
F 2-5-8-9-10-11-12 201863 19052 11 1383 146 1980 102
7 WLAV01
G 2-7-4-5-8-9-10 4688 7616 1 403 12 - -
8 WMPL03
9 WMPL01
H 13-15-9-12 4688 - - 14 335 - -
10 WMPL02 K 1-15-9 4688 - - 160 30 - -
11 WLAV02 L 1-6-8-9-10-11-12 1282114 19730 65 1491 860 3120 411

12 CONTRÔLE M 2-7 263520 8960 30 504 523 - -
13 WSOUD01 N 2-4 24000 76160 1 5600 5 - -
14 EBARBAGE O 2 24000 23776 2 1164 21 - -
15 POLISSAGE P -
1 16 70809 8120 9 448 159 - -
16 WTAR01 Q 1 70809 8000 9 - - - -
Avec - : Transfert avec CBGM, - : Transfert avec CGPM, - : Transfert avec PCO

Tableau 3.5: Calcul des indices de trafic It
DE
Machines 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1
2
3 13 22
4 9 519 13
5 12 13 115
6 69
7 134 519
8 129 69
VERS
9 215 844 365
10 11 211 78
11 1793
12 335 214
13
14 922
15 30 335
16 9
Exemple de calcul de l’Indice de trafic It :
Avec : : Indice de trafic de la machine 3 vers la machine 4 : Nombre de caisse de transfert par ans de la famille B
: Nombre de caisse de transfert par ans de la famille C : Nombre de caisse de transfert par ans de la famille D

3.6.3. Implantation théorique
L’implantation théorique est présentée à partir de la figure 3.5 :
Figure 3.5: Implantation théorique
Le traçage des flèches représente le transfert entre deux machines avec leur indice de trafic It.
On a classifié l’intensité de flux selon l’épaisseur de flèche en quatre catégories :
It>500
200<It<500
50<It<200
It<50

On va essayer de rapprocher les machines dont les indices de trafic sont importants entre elles
pour diminuer la distance parcourue au cours de transfert comme indique la figure 3.6 de la
nouvelle implantation théorique.
Figure 3.6: Implantation théorique proposé

3.7. Proposition d’une nouvelle implantation
3.7.1. Contraintes d’implantation
On a rencontré lors de l’implantation les trois contraintes suivantes :
• Le déplacement des presses d’estampage (WPRS04, WPRS05) est difficile à cause que
l’installation des chambres d’huile de chaque presse soit sous terre.
• On ne peut pas utiliser l’espace représenté en rouge à la figure 3.7 parce que les moules de
découpage et d’estampage l’occupe.
Espace des moules de

découpage et d’estampage
Figure 3.7: Espace des moules de découpage et d’estampage
• On ne peut pas utiliser l’espace représenté en rouge à la figure 3.8 parce qu’il y a des
transformateurs d’alimentation de l’atelier.
Espace
d’installation
électrique
Figure 3.8: Espace de l’installation électrique

3.7.2. Illustration de la nouvelle implantation
Après le collecte et l’étude des contraintes de l’espace conservé pour l’implantation, on a obtenu
une nouvelle implantation présentée dans la figure 3.9 :
Figure 3.9: Implantation pratique proposée
3.8. Création du plan de la nouvelle implantation

En tenant compte des contraintes imposées par l’atelier, on a préparé un plan qui englobe toutes
les actions concernant le changement des emplacements des postes de travail pour réduire les
distances parcourus. (Voir l’annexe 6)
Le tableau 3.6 présente les actions d’emplacement des postes de travail.

Tableau 3.6: Actions prises lors de réaménagement
Déplacer la presse de détourage WPRS02 pour

diminuer l’encombrement entre les machines et
créer un espace de stockage. (Voir l’annexe 6)
Mettre un étager pour le stockage entre

l’opération de laminage et détourage. (Voir
l’annexe 6)
Déplacer les machines d’ébarbage manuel pour

la rapprocher à la poste de polissage des côtes.
(Voir l’annexe 6)

Rapprocher la laveuse d’huile de coupe avant
la presse d’estampage. (Voir l’annexe 6)
3.9. Modélisation et simulation de la chaine de fabrication de couvert

3.9.1. Problématique et objectif
Suite au problème de stockage prélevé du diagnostic de l’état actuelle, on a besoin d’une

modélisation et une simulation pour extraire les indicateurs de performance liés à la gestion de
stock en essayant les améliorer à l’aide de changement des paramètres de production.
3.9.2. Modèle de simulation sur Arena
Un modelé est une représentation simplifiée d’un système existant ou imaginé permettant
d’expliquer et/ou prédire le comportement du système modélisé.
Les articles sont modélisés sur Arena par des entités (entities). Chaque entité créée est définie par
son nom, son image représentative et les couts initiaux qui lui seront attribués.
Arena donne aussi la main à son utilisateur de choisir s’il veut afficher le rapport des mesures
associées à l’entité considérée ou le masquer après la simulation.
L’arrivée des matières premières et des composants d’un produit, représentant les articles
d’entrées d’un système de production, est modélisée sur Arena en utilisant les icones « Create ».
Une icône est nécessaire pour chaque type d’article, mais aussi caractériser l’évènement de son
arrivée, à savoir le temps d’inter-arrivées (Time Between Arrivals), le nombre d’entités par arrivée
(Entities per Arrival), le nombre d’arrivées maximal (Max Arrivals) et le temps d’arrivée de la
première entité (First Creation).[5]

Figure 3.10: Paramétrage de l’icône Create
Au cours de l’élaboration du produit, les articles rencontrés dans les niveaux intermédiaires de la
nomenclature peuvent être suivis afin de mesurer leurs performances. Leurs définitions se fait par
le biais des icones « Assign » permettant d’attribuer un nom à l’entité considérée.
On va réaliser un modèle de simulation selon le planning effectué au mois de Juillet comme

représente le tableau 3.8.
Tableau 3.7: Planning de Juillet
Article Quantité
Corps support collecteur double brut 10672
Rosace inox pour robinet de toilette 41189
Grille en inox 150x150 9471
Cuillère de table série DOUJA 13331
Cuillère de table série KINZA 5641
Cuillère de table série ZINA 25053
Fourchette à servir série JAWHAR 84
Fourchette à servir série MORJANE 998
Fourchette de table série DOUJA 5000
Fourchette de table série KINZA 7894
Fourchette de table série ZINA 25110
Cuillère à café série DOUJA 14891
Cuillère à café série KINZA 7739
Couteau à poisson MG découpe 1500
Cuillère à café EG découpe 16066
Cuillère de table EG découpe 51764
Cuillère de table mg découpe L 7900
Fourchette à poisson mg découpe 2000
Support en tôle biapplique cuivre 100/150 trou10.5 32251

Suite à ce planning, on a effectué deux modèles :
• Modèle de découpage ; (voir annexe 7)
• Modèle d’estampage. (voir annexe 8)
Hypothèse
• Les temps opératoires sont des constantes ;
• Les temps de transferts sont des constantes ;
• Le transfert entre le lavage et le contrôle est négligeable.
3.9.3. Simulation sur Arena
La simulation est un processus qui consiste à concevoir un modèle du système (réel) mener des
expérimentations sur ce modèle, interpréter les observations fournies par le déroulement du
modèle et formuler des décisions relatives au système.
Ensuite, par simulation, il est possible de mesurer l’impact relatif de chacune de ces composantes
sur la performance globale du système de production.
3.10. Estimation des gains
Lors du réaménagement, on a réorganisé les postes, optimisé les flux, diminué les croisements de
flux (voir annexe 9), diminué les cycles de production et accru la réactivité tout en diminuant les
coûts. Au total : une réduction des déplacements de produit de 35 Km/ans, qui représente 24.53 %
des déplacements totaux comme présente le tableau 3.8 et une réduction des temps de manutention
de 78 h/ans jusqu’à 59 h/ans.

Tableau 3.8: Ratios de potentiel d’évolution de la distance parcourue
Famille Distance par ans avant (m) Distance par ans après (m) Potentiel d'évolution (%)
A 43942,133 35706,381 18,74
B 8728,746 6696,872 23,28
C 13241,556 9724,392 26,56
D 18639,081 15473,309 16,98
E 18531,512 16942,312 8,58
F 3047,747 3089,867 -1,38
G 817,21 653,204 20,07
H 21346,535 5415,945 74,63
K 1985,44 1985,44 0,00
L 6297,347 6538,364 -3,83
M 501,96 247,71 50,65
N 100,8 91,287 9,44
O - - -
P 3928,095 3928,095 0,00
Q - - -
Somme 141108,162 106493,178 24,53
3.11. Conclusion
Grace au réaménagement, on a obtenu comme résultat un rapprochement des postes de travail

adjacents et un flux de production continu. De plus, on a réussi à minimiser les activités à non-
valeur ajoutée.
On a intéressé aussi à élaborer un modèle de simulation capable à indiquer les indicateurs de
performances de gestion de stock.

Chapitre 4 : Mise en place d’un chantier
SMED

4.1. Introduction
Ce chapitre est consacré à la réduction du temps de changement de série à travers l’application de

la démarche SMED. On commencera par présenter le principe du changement de série. Ensuite,
on passera à la présentation de la méthode SMED. On enchainera avec l’élaboration d’un
diagnostic relatif aux changements de série afin d’identifier les différentes étapes de réglage pour
la machine de polissage et on proposera enfin des actions d’améliorations et un standard pour
diminuer le temps de changement de série.
4.2. Méthode SMED

4.2.1. Définition
SMED est l’abréviation de l’anglais Single Minute Exchange of Die, qui signifie changement de
l’outillage en moins de 10 min, soit en un nombre de min à un seul chiffre. SMED est souvent
traduit par « changement rapide d’outillage ».
La norme AFNOR NF X 50-310 (concepts fondamentaux de la gestion de production) définit
SMED comme une « méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps
de changement de série, avec un objectif quantifié ».
Lors d’un changement d’outillage, on peut différencier deux types d’opérations :
• Les opérations internes sont impérativement effectuées machine arrêtée (monter et
démonter les outillages, par exemple).
• Les opérations externes peuvent être effectuées pendant que la machine fonctionne (par
exemple, sortir les outillages et les réintégrer au magasin).
Au sens du SMED, le changement de série est la durée qui s'écoule entre la dernière bonne pièce
de la série précédente et la première bonne pièce de la série suivante. Durant cette période de
temps improductive, des opérateurs reconfigurent les machines en exécutant un ensemble de
tâches. [6]

Figure 4.1 : Schéma descriptif des étapes du changement de série
4.2.2. Démarche de la méthode SMED
La méthode se présente de la façon suivante : [6]
• Analyser : Identifier les opérations du changement d’outillage : les opérations sont

identifiées, observées et analysées. Avant de suggérer toute solution d’amélioration
relative à une opération la question qui se pose est la suivante : « Pourquoi cette opération
est-elle effectuée ?» Le principe est de supprimer les opérations inutiles avant de chercher
à l’améliorer.
• Dissocier : Extraire les opérations externes : les opérations externes sont séparées des
opérations internes et extraites du temps de changement d’outillage.
• Convertir : Convertir les opérations internes en opération externes : le maximum
d’opérations internes est transformé en temps d’opérations externes.
• Réduire : Rationaliser les opérations internes et externes : les opérations inutiles sont
supprimées et les opérations restantes sont réduites et optimisées au maximum. La
réorganisation des opérations se fera par la mise en parallèle des opérations restantes.

Figure 4.2: Les méthodologiques du SMED
4.2.3. Objectif
Dans certaines activités, le temps de changement de série peut recouvrir les horaires de plusieurs
équipes. Le nom de la méthode préconise un changement de série en moins de 10 min. Cet
objectif peut sembler décalé et être un frein. La méthode SMED s’applique et aboutit à des gains
importants : gain de productivité, gain financier et amélioration des conditions de travail.
L’entreprise qui cherche à réduire ses temps de changement de série cherche à réduire ses stocks
en fabriquant des séries plus courtes et en procédant plus souvent à des changements de séries
ainsi que d’augmenter le rendement de ses installations en diminuant le temps d’arrêt des
machines.
4.3. Application de la méthode SMED

4.3.1. Phase 1 : Analyser
La poste de polissage des cotes WMPL02 contient dix stations et en chaque station, on a deux
disques de polissage comme représente la figure 4.3 et la figure 4.4

Figure 4.3: Les stations de la Poste WPML02
Figure 4.4: Les disques de polissage

Cette première phase consiste à identifier les différentes étapes élémentaires de réglage. Il s’agit
d’observer et de visionner le déroulement du changement de série et de dégager toutes les données
qui lui sont relatives.
Le visionnage se fait entre couteau de table et cuillère de table comme explique la figure 4.5.
Figure 4.5: Les articles échangés lors de réglage
Les étapes de changement de série sont les mêmes quel que soit les produits.
Le déroulement détaillé est présenté dans le tableau 4.1 avec une identification du type de
l’opération.

Tableau 4.1: Déroulement détaillé des opérations de changement de série
ANALYSER
Temps Observations
N° Opérations
Externe
Interne
Durée
Début Problème/Remarques
Fin vidéo Op
vidéo (gaspillage, ergonomie…)
en min
Finaliser la production
1 des dernières pièces de 00:00:00 00:02:00 00:02:00 X
la série précédente
Préparation des clés
2 00:02:00 00:03:33 00:01:33 X Perte de temps
Démontage de disque1 -Desserrage manuel lent
station1 -Démontage manuel
3 00:03:33 00:05:43 00:02:10 X d’accouplement
-Mauvaise organisation des
disques
Démontage de disque 2 -Hésitation de choisir
station1 l’emplacement de disque
démonté
4 00:05:43 00:06:42 00:00:59 X
-Desserrage manuel lent
-Démontage manuel
d’accouplement
Montage de disque 2 -Serrage manuel
5 station 1 00:06:42 00:08:15 00:01:33 X -Le 2-ème opérateur amène
les accouplements
Démontage de disque 1
6 station 2 00:08:15 00:08:42 00:00:27 X
7 station2 00:08:42 00:09:21 00:00:39 X
8 station 3 00:09:21 00:10:05 00:00:44 X
Montage de disque 1 -Serrage manuel
9 station 2 00:10:05 00:10:48 00:00:43 X -Montage d’accouplement
Montage de disque 2 -Recherche d’accouplement
10 station 2 00:10:48 00:13:32 00:02:44 X -Préparation des disques
-Serrage manuel
Montage de disque 1
11 station 3 00:13:32 00:14:18 00:00:46 X Serrage manuel lent
12 station 3 00:14:18 00:14:53 00:00:35 X Desserrage manuel lent
Montage de disque 2

14 station 4 00:15:58 00:17:21 00:01:23 X -Desserrage manuel lent
Montage de disque 1
Montage de disque 2 -Montage d’accouplement
17 00:18:12 00:19:28 00:01:16 X
station 4 -Serrage manuel lent
18 00:19:28 00:20:35 00:01:07 X Desserrage manuel lent
station 5
Montage de disque 1
19 station 5 et démontage 00:20:35 00:21:58 00:01:23 X
de disque 2 station5
-Serrage manuel lent
Montage de disque 2 -Démontage d’accouplement
20 00:21:58 00:23:53 00:01:55 X
station 5 -Préparation des disques de
station 6
Démontage de disque 1 -Desserrage lent
21 station 6 00:23:53 00:24:45 00:00:52 X
-Montage d’accouplement
Montage de disque 1 -Serrage manuel lent
station 6 -Une seule clé pour les 2
22 00:24:45 00:26:21 00:01:36 X opérateurs
-Discussion avec le leadeur
pour choisir les disques
Montage de disque 2 -Serrage manuel lent
24 00:27:05 00:28:30 00:01:25 X
station 6 -montage d’accouplement
Montage de disque 1 Mauvaise organisation des
25 station 1 00:28:30 00:30:50 00:02:20 X
étapes
Démontage de disque 1 -Démontage d’accouplement
26 station 7 00:30:50 00:31:45 00:00:55 X
-Desserrage manuel lent
Montage de disque 1 -Montage d’accouplement
27 station 7 00:31:45 00:33:20 00:01:35 X
Changer l’accouplement
28 de disque 2 station 7 00:33:20 00:34:20 00:01:00 X
29 00:34:20 00:35:05 00:00:45 X
station 8
30 station 8 00:35:05 00:35:35 00:00:30 X
Montage de disque 2
31 station 8 00:35:35 00:36:13 00:00:38 X
Montage de disque 1
32 station 8 00:36:13 00:37:46 00:01:33 X

33 station 10 00:37:46 00:38:50 00:01:04 X
34 station 10 00:38:50 00:39:22 00:00:32 X
Montage de disque 1
35 station10 00:39:22 00:40:30 00:01:08 X
Montage de disque 2
36 station 10 00:40:30 00:41:39 00:01:09 X
Apporter le gerbeur et -Le gerbeur n'est pas
37 les clés 00:41:39 00:44:10 00:02:31 X disponible
-Perte de temps
Charger la caisse gris
38 petit modèle 00:44:10 00:45:29 00:01:19 X La caisse est loin
Changement de plateau
39 00:45:29 00:45:51 00:00:22 X
40 Chargement 00:45:51 00:48:02 00:02:11 X
Programmation des
41 paramètres (station1- 00:48:02 00:49:08 00:01:06 X Vérification de leader
station6)
Réglage de circuit de
pate de polissage et -Nettoyage de tuyau
42 00:49:08 00:52:35 00:03:27 X
ouverture de la vanne -Vérification de leader
Réglage de la station 1 -Le leader fait le réglage

-5 vérification de réglage
-Vérification de sens de
43 00:52:35 00:57:57 00:05:22 X
rotation
-Réglage de pression
horizontale
44 00:57:57 01:06:37 00:08:40 X -3 vérification de réglage
verticale
-Problème de positionnement
45 01:06:37 01:15:37 00:09:00 X horizontale
verticale
horizontale
46 01:15:37 01:21:54 00:06:17 X
-Réglage de la pistolet de
pate station3

47 01:21:54 01:31:43 00:09:49 X horizontale
48 01:31:43 01:38:47 00:07:04 X horizontale
Programmation pour
49 transfert de station 6 01:38:47 01:41:28 00:02:41 X
vers station 7
Ajustement d'hauteur
50 des stations 01:41:28 01:42:28 00:01:00 X
Ajustement d'hauteur de
51 table 01:42:28 01:43:28 00:01:00 X
Programmation des
52 paramètres (station7- 01:43:28 01:44:28 00:01:00 X
station10)
Chargement et réglage
53 01:44:28 01:47:26 00:02:58 X
de la station 7
54 01:47:26 01:51:07 00:03:41 X horizontale
55 01:51:07 01:56:04 00:04:57 X
horizontale
-3 réglage de pression
56 01:56:04 02:00:21 00:04:17 X
horizontale
57 Contrôle 02:00:21 02:01:07 00:00:46 X
Lancement de
58 production X
TOTAL 02:01:07
D’après ce tableau, on détermine un temps total de changement de série de 121 min avec
l’intervention de deux opérateurs et un leader.

Afin d’obtenir des mesures fiables, on a classifié les opérations extraites selon les types des
opérations. Le tableau 4.2 représente les regroupements des étapes de changement de série et la
figure 4.6 représente leurs durées.
Tableau 4.2: Regroupement des opérations de changement de série
Durée de Durée de
Phase Operations
l'opération phase
Montage de disque 2 station 1 00:01:33
Montage de disque 1 station4 00:00:30
Montage des disques Montage de disque 2 station 5 00:01:55 00:23:19
Démontage de disque1 station1 00:02:10
Démontage de disque2 station1 00:00:59
Démontage de disque 1 station 2 00:00:27
Démontage de disque 2 station2 00:00:39
Démontage des disques Démontage de disque 1 station 5 00:01:07 00:15:10

Réglage de circuit de pate de
00:03:27
polissage et ouverture de la vanne
Réglage de la station 1 00:05:22
Réglage des stations 01:07:32
Ajustement d'hauteur des stations 00:01:00
Ajustement d'hauteur de table 00:01:00
Programmation des paramètres
00:01:06
(station1-station6)
Programmation pour transfert de
Programmation station 6 vers station 7
00:02:41 00:04:47
Programmation des paramètres

00:01:00
(station7-station10)
Chercher les clés 00:01:33
Préparation des outils Apport de gerbeur et des clés 00:02:31 00:05:23
Charger la caisse gris petit modèle 00:01:19
Chargement 1 00:02:11
Chargement 00:05:09
Chargement 2 00:02:58
Changement Changement de plateau 00:00:22 00:00:22
Contrôle Contrôle 00:00:46 00:00:46
A partir de ce tableau, on a extrait un histograme qui présente les durées des phases de réglage
dans la figure 4.6 , aussi la répartition des phases de réglage par rapport de temps de réglage total
comme indique la figure 4.7.

Figure 4.6: Les durées de phase réglage
Figure 4.7: Répartition des phases de réglage

4.3.2. Phase 2 : Dissocier
Cette étape permet d’achever la phase d’observation avant de passer à l’émission des solutions
techniques. Chaque opération est examinée et classée selon sa nature. Une opération qui peut être
effectuée lorsque la machine fonctionne se classe parmi les opérations externes. Et une opération
qui nécessite l’arrêt de la machine sera classée parmi les opérations internes.
On peut externaliser trois opérations :
• Préparation des clés ;
• Apport de gerbeur et des clés ;
• Chargement de la caisse petit modèle.
Cette phase conduit à déduire que 4.5 % du temps de changement total. On pourra donc réduire
5.5 min du temps de changement de série à travers l’externalisation des opérations internes.
La figure 4.8 résume la deuxième phase :
Figure 4.8: Dissociation des opérations internes et externes
4.3.3. Phase 3 : Convertir
Cette phase consiste à proposer des idées pour rendre externes les opérations internes. Chaque
opération interne est étudiée de nouveau en tenant compte de sa fonction dans le changement de
série.
Dans le cas étudié, on a constaté qu’on a deux opérations peuvent être converties :

• Le montage d’accouplement :
Avant SMED : l’opérateur démonte l’accouplement du disque et observe son état pour vérifier est
ce qu’il valable pour le remonter avec le nouveau disque.
Après SMED : chaque disque doit avoir un accouplement donc l’opérateur démonte un disque et
remonte l’autre sans changement d’accouplement.
• Choix des disques de polissage :
Avant SMED : mauvaise organisation en emplacement des disques et il y a une difficulté lors du
choix des disques de polissage (OP22).
Après SMED : Mise en place d’une étagère devant chaque station pour organiser les disques de
polissage et les préparer avant le changement de série et on doit ajouter des références pour le
choix des disques pour chaque article ou famille d'article.
Le tableau 4.3 indique une préparation de la mise en place des étagers pour les disques de
polissage et leurs organisations.

Tableau 4.3: Identification des disques de polissage
Disque 1 (Haut) Disque 2 (Bas)
Nombre des Diamètre Nombre des Diamètre
Station
disques (mm) disques (mm)
2 100 1 80
2 140 1 100
1
1 160 1 140
1 200 1 160
6 80 1 160
2
1 160 5 200
2 80
1 160
2 100
3
1 130
5 200
1 160
1 80
4 2 160
1 160
5 80 4 80
5
1 200 2 200
2 80
6 4 100 1 200
1 200
1 160 1 160
7
1 200 1 200
1 160 1 160
8
1 200 1 200
9 1 200 1 200
1 160
10 1 200
1 200
4.3.4. Phase 4 : Réduire
Cette phase consiste à réduire les durées des opérations internes et supprimer celles qui peuvent
être éliminer du processus de changement. Le tableau 4.4 représente les problèmes de réglage et
leurs solutions.

Tableau 4.4: Les problèmes de réglage et leurs solutions
N° Problème Solution
Perte de temps lors de la
Trier les clés, vérifier leurs états et prévoir un système
1 préparation et la recherche
de rangement qui facilite la manipulation (chariot porte outil)
des clés (OP 2)
Réglage par rapprochement
Ajouter des références pour le réglage horizontale et verticale
des stations de polissage
pour chaque article ou famille d'article
(OP43-OP44-OP45-OP46-
OP47-OP48-OP53-OP54-
Ajouter des références pour le réglage tangente /hauteur pour
OP55-OP56)
chaque article ou famille d'article
2 Ajouter des références pour le réglage de pression pour chaque

article ou famille d'article
Organiser et synchroniser les opérations de réglage des stations en

élaborant un mode opératoire
Elaboration d'une fiche de démarrage OK (instruction de travail)

Réglage de circuit de pate Changer la méthode d'emplacement de circuit de polissage en
3
(OP42) utilisant une vanne en T
Réglage de la hauteur des
4 stations par l'ajout des cales Ajouter des cales intégrées dans la table en polyamide
en bois (OP50)
Difficulté lors du démontage Ajouter une opération de nettoyage des stations de polissage lors
de l'axe des disques de de la maintenance préventif
polissage
(OP3-OP4-OP6-OP7-OP8- Prévoir un système de desserrage afin de facilité le démontage de
5
OP12-OP14-OP18-OP23- l'axe des disques de polissage
OP34) Organiser et synchroniser les opérations de démontage de l'axe
des disques de polissage en élaborant un mode opératoire
Difficulté lors du montage de
Ajouter une opération de nettoyage des stations de polissage lors
l'axe des disques de polissage
de la maintenance préventif
(OP5-OP9-OP10-OP11-
6
Organiser et synchroniser les opérations de montage de l'axe des
disques de polissage en élaborant un mode opératoire
OP31-OP32-OP35-OP36)
Mal organisation des
7 Elaborer un mode opératoire
opérations de réglage

• Mode opératoire :
On a établi un standard de changement de série dont l’intérêt est de définir précisément les étapes
élémentaires des différentes opérations afin de les rendre plus simples et plus méthodiques tout
réduisant les temps gaspillés.
Les opérateurs sont appelés à suivre les étapes conformément au standard de réglage présenté dans
le tableau 4.5.

Tableau 4.5: Mode opératoire
Responsable
00:00:00
00:02:00
00:02:30
00:03:30
00:04:00
00:00:30
00:01:00
00:01:30
00:03:00
00:04:30
00:05:00
00:05:30
00:06:00
00:06:30
00:07:00
00:07:30
00:08:00
00:08:30
00:09:00
00:09:30
00:10:00
00:10:30
01:11:00
00:11:30
00:12:00
00:12:30
00:13:00
00:13:30
00:14:00
00:14:30
00:15:00
00:15:30
00:16:00
00:16:30
N° Opérateur Opérateur
Opération Durée
opération N°1 N°2
Finaliser la production des dernières

pièces de la série précédente X
1 00:02:00
2 Démontage de disque 1 station 1 X 00:00:30
4 Montage de disque 1 station 1 X 00:01:30
6 Démontage de disque1 station 2 X 00:00:30
7 Démontage de disque2 station 2 X 00:00:30
29 Montage de disque 2 station 7 X -

Responsable
00:17:00
00:17:30
00:18:00
00:18:30
00:19:00
00:19:30
00:20:00
00:20:30
00:22:30
00:23:00
00:24:00
00:24:30
00:21:00
00:21:30
00:22:00
00:23:30
00:25:00
00:25:30
00:26:00
00:26:30
00:27:00
00:27:30
00:28:00
00:28:30
Opération Durée

35 Démontage de disque 1 station 9 X -
36 Démontage de disque 2 station 9 X -
43 Changement de plateau X 00:00:22
44 Chargement X 00:02:11
45 Programmation des paramètres X 00:01:06
Réglage de circuit de pate et
46 X 00:00:20
ouverture de vanne
47 Réglage de station 1 X 00:02:00

Responsable
00:35:30
00:36:00
00:30:00
00:30:30
00:31:30
00:32:00
00:32:30
00:33:00
00:37:30
00:38:00
00:40:00
00:40:30
00:42:00
00:29:00
00:29:30
00:31:00
00:33:30
00:34:00
00:34:30
00:35:00
00:36:30
00:37:00
00:38:30
00:39:00
00:39:30
00:41:00
00:41:30
00:42:30
Opération Durée
53 Programmation des paramètres de table X 00:02:41

de transfert (station 6 vers station7)
54 Ajustement d'hauteur des stations X 00:01:00
55 Ajustement d'hauteur de table X 00:01:00
56 Chargement X 00:02:58
58 Réglage des station 8 X 00:02:00
59 Réglage des station 9 X 00:02:00
61 Contrôle X 00:00:46
62 Lancement de production -
Tache effectuée par l'opérateur N°1
Tache effectuée par l'opérateur N°2

4.4. Estimation des gains
L’application de ce chantier SMED réduit le temps total de changement de série de 121 min
jusqu’à 42.5 min ce qui correspond à une réduction de 65% et on a diminué le taux d’occupation
de leader.
D’après le tableau 2.5 de temps de changements de série, on a pris une durée moyenne (122 min)
pour faire notre estimation de gain et on considère que le taux de réduction va être appliqué sur
tous les autres temps de changements de série.
Le tableau 4.6 représente les gains de ce chantier.
Tableau 4.6: Identification des disques de polissage
Gain estimé par changement de série 79.3 min
Nombre moyenne de changement de série par

25 changement/trimestre
trimestre
Gain estimé par trimestre 1982.5 min
Nombre moyenne des pièces gagnées par

56 463 pièces
trimestre
Gain estimé en dinar par trimestre 4 500 DT/trimestre
4.5. Conclusion
Dans ce chapitre, on a établi la méthode SMED pour la réduction du temps de changement de série
qui a abouti à un gain 33h par trimestre de production permettant ainsi de gagner d’autres marchés.
Cette démarche permettra aussi d’augmenter le TRS. Ainsi, l’application de la méthode SMED est
capable d’atteindre un résultat assurant un gain aussi bien sur la qualité que sur le chiffre d’affaires.

Conclusion générale
Ce projet de fin d’études, était une occasion intéressante pour répondre aux besoins exprimés par la
société WINOX ainsi que pour consolider mes connaissances académiques acquises durant le
cursus universitaire. Dans ce cadre, il m’a été confié ce projet de fin d’étude visant l’optimisation de
la ligne de fabrication de couvert.
Afin de répondre à ce besoin, On a commencé par étudier le contexte. Ensuite, On a établi un

diagnostic complet de la chaine. A l’issue de ce diagnostic, On a dégagé un plan d’action.
Au début, on a réaménagé l’atelier pour assurer la fluidité des produits et réduire les surfaces
occupées et les distances parcourues à partir d’une étude d’implantation qui a abouti à une réduction
des distances de transferts de 24.5% par an et une réduction de temps de manutention de 79h/an
jusqu’à 58h/an.
Par ailleurs, pour accomplir notre démarche d’optimisation nous avons modélisé la chaine de
fabrication de couvert. Ceci nous a permis de mieux utiliser les ressources et de réduire les encours
de production et donc le temps de séjours des articles.
Ainsi, on a élaboré la méthode SMED pour la réduction de temps de changements de série ce qui a
abouti à une réduction de temps de changement de série de 65% et un gain de temps de production
de 33h/trimestre aussi on a minimisé le taux d’occupation de leader. Ces réductions profitent un
gain de 4500 DT par trimestre.
En effet, j’ai pu durant ce projet non seulement mettre en pratique les connaissances acquises durant
ma formation mais aussi en acquérir de nouvelles en termes de gestion de production, d’animation
de groupe et de communication.
En perspectives, nous pouvons développer le modèle de simulation afin de résoudre le problème de

gestion de stock indiqué dans la partie de diagnostic, donc on a besoin de modifier les paramètres
du modèle selon un étude de gestion de stock pour éliminer au maximum les stocks entre machines
dans l’atelier.

Référence bibliographique
[1] Site officiel du groupe SOPAL « http://www.sopal.com/ ». [Consulté le 20/08/2020]
[2] Site officiel de la société WINOX « https://www.winox.tn/ ». [Consulté le 20/08/2020]
[3] COURTOIS Alain, Pillet Maurice, MARTIN-BONNEFOUS Chantal. Gestion de production.

Édition d’organisation, 4ième Edition.
[4] HOHMANN Christian. Technique de productivité, Eyrolles, Editions d’organisation, 2009.

ISBN : 978-2-212-54295-0.
[5] Raymond et Stéphanie BITEAU (2003), La maitrise du flux industriel, Editions d’Organisation.
[6] LECONTE, Thierry La Pratique du SMED - Obtenir des Gains Important avec le changement
d'outillage rapide, Eyrolles, Paris 2008.

ANNEXES

Amélioration Du Flux de Production

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République Tunisienne Cycle de Formation ingénieur

Ministère de l’Enseignement supérieur dans la Discipline Génie

L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Sfax

Amélioration du flux de production

Soutenu le 26 septembre 2020, devant la commission d’examen :

M. Faouzi MASMOUDI Président

Année universitaire : 2019/2020

En particulier, Je tiens à remercier M. Montassar RAGAYEG, M. Yassin KHLIFI et M. Akram

Je remercie également M. Omar CHAKROUN, M. Ali WALI et M. Anouar MASMOUDI pour

Mots clés: SMED, Amélioration continue, Ishikawa, Lean Manufactoring, Réaménagement.

Key-words: SMED, Improvement, Ishikawa, Lean Manufacturing, Redevelopment

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................... 1

CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE DE L'ETAT ACTUEL ................................. 19

CHAPITRE 4 : MISE EN PLACE D’UN CHANTIER SMED ................................................ 58

CONCLUSION GENERALE ...................................................................................................... 79

REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUE ........................................................................................ 80

Figure 1.1: L'organigramme de SOPAL ....................................................................................... 4

Figure 2.1: Répartition des nombres des opérations.................................................................. 30

Figure 3.1: Implantation à position fixe ...................................................................................... 36

Figure 4.1 : Schéma descriptif des étapes du changement de série .......................................... 60

Tableau 1.1: Les articles cuissons .................................................................................................. 5

Tableau 2.1: Identification des articles........................................................................................ 22

Tableau 3.1: Types des caisses de transfert ................................................................................ 42

Tableau 4.1: Déroulement détaillé des opérations de changement de série ............................. 64

La mondialisation, l’ouverture des marchés et la libéralisation des échanges à l’échelle globale,

Consciente de l’impact des performances de son système de production sur la compétitivité, le

Dans ce projet, je propose quatre chapitres.

• Le premier chapitre est consacré à la présentation générale de WINOX-SOPAL, ses

Fares LOUATI Page 1

Fares LOUATI Page 2

1.2. Présentation générale de la société SOPAL

La SOPAL maîtrise aujourd'hui cinq procédés de fabrication à savoir : l'estampage à chaud, la

Depuis sa création, la SOPAL a réussi à développer un savoir-faire pour répondre à toute

La SOPAL maitrise plusieurs procédés de fabrication à savoir :

• L’estampage et le matriçage à chaud ;

Fares LOUATI Page 3

Figure 1.1: L'organigramme de SOPAL

Fares LOUATI Page 4

1.4. Produit WINOX

Tableau 1.1: Les articles cuissons

Gamme VOLCANO : Résistante et

Gamme GRANITE : Super résistante

Gamme DIAMOND : C’est la haute

Fares LOUATI Page 5

Fares LOUATI Page 6

1.5.2. Charte du projet

Tableau 1.3: La charte du projet

Informations générales du sujet

M.Anoir MASMOUDI Responsable process

M.Ali WALI Superviseur de maintenance

Fares LOUATI Stagiaire Ingénieur

Fares LOUATI Page 7

La démarche adoptée dans ce travail est illustrée dans la figure 1.2 :

Préparation : Définition des problèmes et des objectifs

Observation : Collecte des données

Analyser : Identification et analyse des causes des problèmes identifiés

Elaboration d’un plan d’action

Implantation des actions

Chiffrage des gains des actions

Figure 1.2: La démarche de l’étude

Fares LOUATI Page 8

Tableau 1.4: La liste des articles

Article couvert Article non couvert

Fares LOUATI Page 9