Reduction Du WIP (Amelioration - AMCHI Ghizlane - 3492

Plans d’action et amélioration Chapitre IV
Université Sidi Mohamed Ben Abdellah

Faculté des Sciences et Techniques de Fès
Département de Génie Industriel
---------------------------------------------------------------------------
Mémoire de Projet de fin d'étude
Préparé par
AMCHI Ghizlane
BENCHAABOUNE Ghita
Pour l’Obtention du Diplôme d’ingénieur d’Etat
Spécialité : Ingénierie en Mécatronique
Intitulé
Réduction du WIP (Amélioration du Lead Time)

en utilisant l’outil Value Stream Mapping
Lieu : Société YAZAKI Morocco Meknès

Référence : 3 / IMT 16
Soutenu le 23 / 06 / 2016 devant le jury composé de :
- Pr A.CHAFI Encadrant académique

- Mr T.CHALGHAMI Parrain industriel
- Pr S. HAOUACHE Examinateur
- Pr M. GADI Examinateur
Rapport de Projet de Fin d’Etudes – FSTF

Année Universitaire : 2015-2016
Dédicaces
Louange à Dieu seul,

Que le salut et la paix soient sur l'envoyé du Dieu, sa famille et ses compagnons.
On dédie ce modeste travail
A nos chères mères

Pour leur amour, leur tendresse et leurs sacrifices.
A nos chers pères

Pour leur sagesse et leur soutien moral et matériel.
A nos frères et nos sœurs

Qui nous ont aidé et encouragé.
A nos chers amis
Qui n’ont jamais cessé de nous accorder leur attention et leurs conseils.
A nos professeurs
Qui nous ont toujours soutenus durant toutes nos années passées à la faculté des
sciences et techniques.
A tous ceux qui nous aiment
A tous ceux qu’on aime
II
Remerciements
Au terme de notre projet de fin d’études, nos remerciements et notre gratitude vont à tous ceux
qui ont contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce travail.
Nos sincères remerciements pour Mr. SMOUNI Saïd, Manager du département ingénierie
industrielle et NYS de YMM, de nous avoir accueillis au sein de son service, ainsi que pour son
support tout au long de notre période de stage.
Nous remercions notre encadrant au sein de la société YAZAKI MOROCCO Meknès, Mr.
CHALGHAMI Tarik, Leader du Lean Manufacturing, pour son exigence, sa confiance, sa
disponibilité et ses orientations.
Nous tenons à exprimer notre estime à notre encadrant pédagogique Mr. CHAFI Anas
professeur à la faculté des sciences et techniques de Fès pour son aide, ses conseils et sa
participation à la réalisation de ce travail.
Nos remerciements aux membres du jury qui ont assisté à la présentation et l’évaluation de notre
projet, aux enseignants du département Génie Industriel et à tout le corps professoral et
administratif de la Faculté des Sciences Techniques de Fès pour leur contribution à notre
formation.
Nos sincères remerciements à Mlle TAYAA Saida, Mr TOURABI Mouhssine, Mlle

MAHFOUD Zineb, Mr IDRISSI Rachid, Mr ELABBASS Bachir, Mr LBOUHADIOUI
Jawad, Mr HARAKAT Oussama pour leur générosité et leur soutien.
Enfin, nous tenons à remercier l’ensemble du personnel de la Société YAZAKI MOROCCO

Meknès pour leur accueil, leur disponibilité et leur aide.
III
Avant-propos
Le présent travail a été réalisé par AMCHI Ghizlane et BENCHAABOUNE Ghita, dans le cadre
d’un stage de projet de fin d’études pour la formation d’Ingénieur de la Faculté des Sciences et
Techniques de Fès. Il a pour objectif la réalisation d’un projet, la familiarisation du jeune
ingénieur avec l’environnement du travail ainsi que l’évaluation des compétences et du degré
d’adaptation.
Nous prouvons que cette expérience en entreprise qui était assez enrichissante et complète tant
sur le plan technique que sur le plan relationnel, est un bon entraînement et un vrai tremplin vers
le marché du travail. En effet, elle conforte notre désir d’exercer notre futur métier d’ «
INGENIEUR » et nous guide vers un bon avenir professionnel. Enfin, nous tenons à exprimer
notre satisfaction d’avoir travaillé dans de bonnes conditions matérielles et un environnement
agréable.
Ayant l’opportunité d’effectuer un stage de fin d’études au sein du département Ingénierie

industrielle et NYS de la multinationale YAZAKI, nous avons pu travailler sur un sujet
d’actualité et qui n’a jamais été proposé auparavant au sein de l’entreprise. Ce projet intitulé :
«Amélioration du Lead Time (réduction des encours de production) à l’aide du VSM, » est
proposé pas le service NYS appartenant au même département.
L’encadrement a été assuré par Mr. CHAFI Anas l’encadrant pédagogique de la Faculté des
Sciences et Techniques de Fès, Mr .Tarik CHALGHAMI Lean Manufacturing & NYS leader.
IV
Table des matières
Dédicaces ....................................................................................................................................... II
Remerciements .............................................................................................................................. III
Avant-propos ................................................................................................................................. IV
Liste des tableaux .......................................................................................................................... XI
Liste des acronymes .................................................................................................................... XII
Glossaire ..................................................................................................................................... XIII
Introduction Générale ..................................................................................................................... 1
Chapitre I :Présentation de l’entreprise d’accueil ........................................................................... 2
I. Introduction ............................................................................................................................. 3
II. Présentation de YAZAKI ........................................................................................................ 3
1. Aperçu général sur YAZAKI ............................................................................................... 3
2. Historique ............................................................................................................................. 3
3. Les clients de YAZAKI........................................................................................................ 4
4. Implantation mondiale.......................................................................................................... 4
III. Présentation de YAZAKI MOROCCO (YMO) ................................................................... 4
1. Historique de YAZAKI MOROCCO ................................................................................... 4
2. Aperçu général sur YAZAKI MOROCCO MEKNES (YMM) ........................................... 5
3. Fiche signalétique de YAZAKI MOROCCO MEKNES : ................................................... 5
4. Organigramme de YAZAKI MOROCCO MEKNES : ........................................................ 5
5. Présentation des différents départements ............................................................................. 6
6. Les différents projets au sein de YAZAKI MOROCCO MEKNES .................................... 8
IV. L’activité principale de YAZAKI Morocco Meknès ........................................................... 8
1. Le câblage automobile : ....................................................................................................... 8
2. Les composants d’un câble automobile : ............................................................................. 9
3. Le processus de production à YAZAKI Morocco Meknès : .............................................. 11
4. Conclusion ............................................................................................................................. 14
Chapitre II : Présentation du contexte général du projet et des outils utilisés .............................. 15
I. Introduction : ......................................................................................................................... 16
II. Présentation du projet : .......................................................................................................... 16
1. Contexte général du projet : ............................................................................................... 16
2. Définition de la problématique :......................................................................................... 16
3. Cahier des charges :............................................................................................................ 17
V
3.1 Expression du besoin .................................................................................................. 17
3.2 Auteurs du projet......................................................................................................... 17
3.3 Contexte pédagogique ................................................................................................. 17
3.4 Démarche du projet ..................................................................................................... 17
3.5 Planning du projet ....................................................................................................... 18
4. Revue de littérature ............................................................................................................ 19
4.1 Le QQOQCP : ............................................................................................................. 19
4.2 La roue de Deming (PDCA) : ..................................................................................... 19
5. Présentation détaillée de l’outil VSM : .............................................................................. 20
5.1 Définition et schéma: .................................................................................................. 20
5.2 Formules de calcul: ..................................................................................................... 21
III. Conclusion :........................................................................................................................ 22
Chapitre III :Recensement et diagnostic des problèmes rencontrés au niveau des chaînes de
production...................................................................................................................................... 23
I. Introduction : ......................................................................................................................... 24
II. Détermination de la zone de travail : .................................................................................... 24
1. Objectif du WIP à atteindre :.............................................................................................. 24
2. Zone de travail :.................................................................................................................. 24
2.1 Valeur du lead time et du MH par chaîne : ................................................................. 24
2.2 Pareto des ManHour des chaînes de production: ........................................................ 25
2.3 Choix des chaînes de production modèles : ................................................................ 26
III. Présentation des problèmes de la famille XFB PDB.......................................................... 26
1. Réclamation client due à l’endommagement du terminal « Busbar »................................ 26
2. Valeur du Lead time et du WIP élevée .............................................................................. 27
3. Les causes des réclamations client pour la boîte à fusibles: .............................................. 28
3.1 Endommagement du terminal BUSBAR : .................................................................. 28
3.2 Stockage des boîtes à fusibles : ................................................................................... 30
IV. Problème de stockage des Joints dans la famille JFC Arrière ........................................... 30
1. Manque d’alimentation en Joints ....................................................................................... 31
1.1 Flux d’alimentation : ................................................................................................... 31
1.2 Arrêt de chaîne à cause du manque des Joints : .......................................................... 31
2. Problème d’excès de stockage des Joints de la famille JFC arrière: .................................. 32
3. Bouclage des Joints : .......................................................................................................... 33
4. Résultat de l’analyse : ........................................................................................................ 34
V. Problème au niveau de la consommation du PVC/TAPE : ................................................... 34
1. Analyse de la situation actuelle : ........................................................................................ 34
2. Etat actuel du stockage du PVC/Tape dans la chaîne XFB PDB 1 : .................................. 35
VI
3. Emplacement des PVC / TAPE dans les JIG : ................................................................... 35
4. Valeur élevée du retour des PVC/TAPE: ........................................................................... 36
5. Etude de la consommation des PVC / TAPE par chaîne de production : .......................... 37
6. Etude de l’écart entre les sorties magasin et la consommation des chaînes ....................... 38
7. Objectifs : ........................................................................................................................... 39
VI. Conclusion :........................................................................................................................ 40
Chapitre IV :Plan d’actions et amélioration .................................................................................. 41
I. Introduction ........................................................................................................................... 42
II. Solutions proposées pour la famille XFB PDB ..................................................................... 42
1. Définition du nouveau processus : ..................................................................................... 42
2. Changement du système de scan : ...................................................................................... 43
4. Conception des structures pour l’intégration de la presse : ................................................ 45
5. Etude économique : ............................................................................................................ 47
III. Solutions proposées pour la famille JFC Arrière ............................................................... 47
1. Principe de la méthode « one piece flow »......................................................................... 47
2. Etude capacitaire : .............................................................................................................. 48
IV. Amélioration de la consommation du PVC/ Tape pour la famille XFB PDB : ................. 54
1. Le Contrôle des sorties magasin : ...................................................................................... 54
1.1 Interface VBA : ........................................................................................................... 54
1.2 Langage VBA : ........................................................................................................... 55
1.3 Interface de l’application sous Excel : ........................................................................ 56
2. Amélioration de la distribution du PVC/TAPE sur la zone d’assemblage: ....................... 57
V. Conclusion :........................................................................................................................... 60
Chapitre V: Implémentation des plans d’action et estimation des gains ....................................... 61
I. Introduction : ......................................................................................................................... 62
II. Intégration de la machine de sertissage manuel dans la chaîne XFB PDB : ......................... 62
1. Modification du ”line concept“ de la famille PDB : .......................................................... 62
2. Réception et installation de la machine : ............................................................................ 62
3. Le flux de processus : ......................................................................................................... 63
4. Standard de la machine de sertissage : ............................................................................... 64
5. Mode opératoire : ............................................................................................................... 65
6. Améliorations effectuées : .................................................................................................. 66
7. Gains Obtenus : .................................................................................................................. 67
8. Le retour sur investissement ROI : .................................................................................... 69
III. Intégration de la machine de Soudage dans la chaîne JFC arrière: .................................... 70
VII
1. Installation de la machine et l’implantation du processus : ............................................... 70
2. Modification du line concept : ........................................................................................... 71
3. Mode opératoire : ............................................................................................................... 71
4. Améliorations effectuées : .................................................................................................. 73
5. Gains obtenus ..................................................................................................................... 74
6. Le retour sur investissement « ROI » : ............................................................................... 75
IV. Amélioration de la consommation du PVC/Tape .............................................................. 76
1. Actions réalisées :............................................................................................................... 76
2. Gains obtenus ..................................................................................................................... 77
V. Conclusion ............................................................................................................................. 78
Conclusion et perspectives ............................................................................................................ 79
Bibliographie ................................................................................................................................. 80
Webographie ................................................................................................................................. 80
Annexe 1 : Le tracé du VSM de la chaîne JFC PDB ..................................................................... A
Annexe 2 : Tracé du VSM de la chaîne XFB arrière ..................................................................... B
Annexe 3 : Tracé du VSM de la chaîne XFB PDB 2 ..................................................................... C
Annexe 4 : Tableau de l’étude de la consommation des chaînes de production sur 2 mois : ........ D
Annexe 5 : Tableau du calcul du « Take rate » des références de JFC Arrière ............................. E
Annexe 6 : Matrice de pénétration complète .................................................................................. F
Annexe 7 : Tableau et figure du Timing du poste de séparation et du poste de soudage pour les
autres références de câbles de la famille JFC Arrière ......................................................................I
Annexe 8 : Tableau des adresses des tubes du poste de séparation ................................................ J
Annexe 9 : Figure des cartes Kanban pour le module B ................................................................ K
Annexe 10 : Figure des cartes Kanban pour le module C .............................................................. L
Annexe 11 : Tracé du VSM futur de la chaîne JFC arrière ........................................................... M
VIII
Liste des figures
Figure 1 : Implantation de YAZAKI dans le monde ....................................................................... 4
Figure 2 : Organigramme de Yazaki Morocco Meknès .................................................................. 5
Figure 3 : Les types de câble automobile ........................................................................................ 9
Figure 4 : Un cäble automobile ....................................................................................................... 9
Figure 5 : Illustration d’un fil électrique ....................................................................................... 10
Figure 6 : Illustration des terminaux sertis .................................................................................... 10
Figure 7 :Illustration des connecteurs ........................................................................................... 10
Figure 8 : Illustration des accessoires ........................................................................................... 10
Figure 9 : Illustration des fusibles ................................................................................................. 11
Figure 10 : Illustration clips ou agrafes ......................................................................................... 11
Figure 11 : Tableau mécanisé : JIG ............................................................................................... 12
Figure 12 : Illustration de différentes étapes du câblage ............................................................... 13
Figure 13 : Les symboles utilisés pour la réalisation d’une cartographie VSM ........................... 20
Figure 14 : L’allure standard d’une cartographie VSM ............................................................... 21
Figure 15 : Graphe du lead time et du Manhour par chaîne .......................................................... 25
Figure 16 : Tracé du VSM de la famille XFB PDB ...................................................................... 27
Figure 17 : Le terminal Busbar ..................................................................................................... 28
Figure 18 : La boîte à fusibles BFRH .......................................................................................... 28
Figure 19 : Etat de stockage des fils « Busbar » ........................................................................... 28
Figure 20 : Stockage des fils « Busbar» dans la pagode P3 .......................................................... 29
Figure 21 : Stockage des cartons des Boîtes à fusibles ................................................................ 30
Figure 22 : Le flux d’alimentation des Joints ............................................................................... 31
Figure 23 : Diagramme Pareto des arrêts de la famille JFC arrière .............................................. 32
Figure 24 : Etat actuel de stockage des joints dans la chaîne ....................................................... 32
Figure 26 : Problème de bouclage des Joints ....................................... Erreur ! Signet non défini.
Figure 25 : Tracé du VSM de la famille JFC Arrière.................................................................... 33
Figure 27 : Etat actuel du stockage des PVC / Tape dans XFB PDB 1 ........................................ 35
Figure 29 : Etat actuel du stockage du PVC et Tape semi finis .................................................... 36
Figure 28 : Emplacement actuel des PVC / Tape dans les JIG ..................................................... 36
Figure 30 : Diagramme Pareto de la consommation des PVC/TAPE ........................................... 37
Figure 31 : Diagramme Pareto des Écarts (€) ............................................................................... 39
Figure 32 : Situation basique du processus de production des fils « Busbar » ............................ 42
Figure 33 : Etat du processus après l’intégration de la machine de sertissage.............................. 43
Figure 34 : Système de scan actuel ............................................................................................... 43
Figure 35 : Système de scan futur ................................................................................................. 44
Figure 36 : La disposition des 3 structures du processus .............................................................. 44
Figure 37 : Schéma de la table du stockage des cartons de BFRH ............................................... 45
Figure 38 : Schéma de la table de la machine de sertissage manuel ............................................. 45
Figure 39 : Carte « kanban » ......................................................................................................... 46
Figure 40 : Structure FIFO sortie de la presse .............................................................................. 46
Figure 41 : Timing des postes en intégrant tous les joints ............................................................ 49
Figure 42 : Timing des postes après équilibrages ......................................................................... 52
Figure 43 : Schéma du processus « one piece flow ».................................................................... 52
Figure 44 : Conception du processus « one piece flow » ............................................................. 53
Figure 45 : Interface VBA ............................................................................................................. 54
Figure 46 : Langage VBA ............................................................................................................. 55
IX
Figure 47 : Image des box pour PVC/TAPE ................................................................................ 58
Figure 48 : Nouvelle ” line concept” ............................................................................................. 62
Figure 49 : La machine de sertissage manuel « one piece flow » ................................................. 63
Figure 50 : Le flux de processus « one piece flow » de la BFRH ................................................. 63
Figure 51 : Standard de la machine de sertissage.......................................................................... 64
Figure 52 : Insertion du fil à l’aide du Mask ................................................................................. 65
Figure 53 : Insertion du terminal « Busbar » à l’aide du « Mask » ............................................... 65
Figure 54 : Aide visuelle d’insertion ............................................................................................. 65
Figure 55 : VSM après implantation du plan d’action .................................................................. 68
Figure 56 : Processus de soudage des Joints en « one piece flow » ............................................. 70
Figure 57 : Nouvelle conception de la ligne JFC .......................................................................... 71
Figure 58 : Modules de la machine de soudage « At line » – JFC arrière ................................... 71
Figure 59 : « Kanban » de séparation des joints ........................................................................... 72
X
Liste des tableaux
Tableau 1 : Fiche signalétique de Yazaki Morocco Meknès .......................................................... 5
Tableau 2 : Les différents projets au sein de YMM ........................................................................ 8
Tableau 3 : Outil QQOQCP ......................................................................................................... 16
Tableau 4 : Tableau PDCA .......................................................................................................... 18
Tableau 5 : Les tâches et durées du projet .................................................................................... 19
Tableau 6 : Objectif du WIP en jours ............................................................................................ 24
Tableau 7 : Valeurs du lead time et du Manhour de toutes les chaînes ........................................ 25
Tableau 8 : Tableau des MH des chaînes de production ............................................................... 25
Tableau 9 : Nombres de réclamations des connecteurs................................................................. 26
Tableau 10 : Etat actuel du WIP.................................................................................................... 28
Tableau 11 : Ecart entre la capacité des pagodes et l’état réel du stockage .................................. 29
Tableau 12 : Historique des arrêts de la chaîne JFC arrière .......................................................... 32
Tableau 13 : Objectif du WIP en jours .......................................................................................... 33
Tableau 14 : Les différents lead time des chaînes de production .................................................. 34
Tableau 15 : Ecart entre le lead time actuel et l’objectif fixé ....................................................... 35
Tableau 16 : Etat de stock du PVC/TAPE dans la chaîne XFB PDB 1 ........................................ 35
Tableau 17 : Valeur du retour du PVC/tape .................................................................................. 36
Tableau 18 : La consommation des 6 références PVC / TAPE pour les 2 mois Mars / Avril ...... 37
Tableau 19 : Écart (m) entre les sorties magasin et la consommation des chaînes ....................... 38
Tableau 20 : Ecart (€) entre les sorties magasin et la consommation des chaînes ........................ 38
Tableau 21 : Tableau des fréquences de l’Écart (€) ...................................................................... 39
Tableau 22 : Etude économique pour l’intégration de la presse ................................................... 47
Tableau 23 : L’ensemble des joints de la famille JFC arrière ....................................................... 48
Tableau 24 : Volumes et timing des joints de la référence la plus chargée .................................. 49
Tableau 25: Matrice de pénétration des joints dans les références des câbles .............................. 51
Tableau 26 : Les joints intégrés dans le processus « one piece flow » ........................................ 51
Tableau 27:Etude économique de la machine de soudage « At Line »......................................... 53
Tableau 28 : Actions prévues pour le super marché et la zone d’assemblage .............................. 54
Tableau 29 : Interface de l’application des sorties magasin .......................................................... 57
Tableau 30 : BOM client de la famille XFB PDB ........................................................................ 58
Tableau 31 : Besoin de la chaîne XFB PDB par shift ................................................................... 59
Tableau 32 : Dimensions des box pour le Pvc et Tape ................................................................. 59
Tableau 33 : Etude économique pour l’action du PVC/TAPE...................................................... 59
Tableau 34 : Liste des composants de la machine de sertissage ................................................... 64
Tableau 35 : Actions réalisées et améliorations ............................................................................ 67
Tableau 36: Gain en termes d’espace dans la zone P2 .................................................................. 67
Tableau 37 : Lead time obtenu après amélioration ....................................................................... 68
Tableau 38 : WIP actuel des SN « Busbar » ................................................................................. 69
Tableau 39 : Améliorations effectuées pour les Joints de la JFC-arr............................................ 74
Tableau 40 : Gains obtenus par la réduction des encours des Joints............................................. 74
Tableau 41 : Gains obtenus en espace dans la zone P2 ................................................................. 75
Tableau 42 : Améliorations effectuées pour l’action du PVC/TAPE ........................................... 77
Tableau 44 : Gain en PVC et Tape ................................................................................................ 77
Tableau 43 : Nouveau écart (€) du pvc/tape ................................................................................. 77
XI
Liste des acronymes
NYS: New Yazaki System
YMM: Yazaki Morocco Meknes
VSM: Value Stream Mapping
TT: Takt Time
CT: Cycle Time
CO: Changeover Time
WIP: Work In Progress / process
LT: Lead Time
MH: ManHour
CAO: Cutting Area Optimization
SAP: System Application Product
BOM : Bill of Material
SN: Semi Finished Good Number
FN: Finished Good Number
WH: Ware House
SM: Super Market
P1: Zone de coupe
P2: Zone de pré-assemblage
P3: Zone d’assemblage
BFRH : Box fuse and relay holder
FIFO : First In First Out
XII
Glossaire
Lead time : Intervalle de temps entre la prise de commande et la réception définitive du bien ou
service par le client. Il mesure la rapidité de la supply chain à répondre à un besoin client. C’est
une estimation moyenne du temps de traversée pour un produit conforme.
Work in progress / process : Le WIP est l’encours de production qui contient les produits semi
finis et les composants en attente nécessitant des transformations, l'assemblage et l'inspection.
Takt Time : Le «Takt» est la traduction allemande de la cadence déterminée par la baguette du
chef d’orchestre, qui lui permet entre autres de donner le rythme. Le «Takt Time» est la vitesse à
laquelle les pièces doivent être produites pour satisfaire la demande client.
Cycle time : le temps réel que passe chaque opérateur pendant l’exécution de ses tâches, il est
obtenu par chronométrage.
SCRAP : les déchets qui sont couteux pour l’entreprise représentés par les non-conformités des
câbles, en général ils sont présentés par les défauts qualité.
Shift : Equipe de travail de 7,67 h.
Manhour : Temps nécessaire à un opérateur seul pour effectuer une certaine tâche.
Kanban : Kan : Couleur, Ban : Carte utilisée pour le stock. C’est un système visuel de gestion
des processus qui indique, quoi produire, quand le produire et en quelle quantité ; cette approche
est directement inspirée du système de production de Toyota et des méthodes « lean
manufacturing ».
GAP : C’est l’écart entre les sorties magasin et la consommation des chaînes de production.
Two bin system : C’est un système de contrôle de stock utilisé pour surveiller la quantité et la
consommation d’un composant à l’aide de deux boxes, l’une en cours de consommation et
l’autre pleine.
BOM : Bill of material : C’est une liste de pièces ou nomenclature du produit fini.
XIII
Take rate : ou bien le taux de take-up, c’est un pourcentage présentant la part de chaque
référence du plan de production, la référence la plus demandée présente la plus grande valeur du
take rate.
Line concept : C’est la conception de la ligne de production dans la zone d’assemblage réalisée
par les responsables méthodes, où le nombre de JIG est mentionné ainsi que les emplacements de
tous les postes de la chaîne de production.
Kaizen : KAI = Etudier, ZEN = Améliorer : Processus d'améliorations concrètes réalisées dans
un laps de temps très court par une équipe pluridisciplinaire.
Muda : Une activité improductive, qui n’apporte pas une valeur ajoutée (Surproduction,
Surstockage, déplacement inutiles, erreurs, défauts, rebuts, temps d’attente...).
To-fixe : Ou bien « magdo », est une barre supportant les fils qui rentrent dans la production d’un
numéro de série d’un joint donné.
SAP : Systems, Applications and Products for data processing. Le SAP est un ERP. ERP désigne de
manière générale des logiciels qui, grâce à une gigantesque base de données, gèrent la plupart des
processus de l'entreprise (ex commande, stock, production etc..).
XIV
XV
Introduction Générale
Dans un marché où la concurrence est exacerbée, améliorer sa compétitivité passe par la
fidélisation des clients. Ainsi, respecter les exigences du client en termes de qualité, de volumes
demandés et de délais de livraison est un réel souci pour toute entreprise désirant le fidéliser et le
satisfaire.
Qui dit voiture dit câble, par conséquent l’industrie du câblage marche au pas de
l’industrie automobile selon une bijection entre l’ensemble des voitures et l’ensemble des câbles,
on peut même dire que l’industrie du câblage, est une partie intégrante de la seconde. C’est dans
ce cadre que s’inscrit notre travail de fin d’études au sein de la société YAZAKI MOROCCO
Meknès. Il s’agit d’améliorer le « lead time » entre la réception des matières premières jusqu'à la
zone d’expédition qui réduira les encours de production des chaînes critiques qui sont
déterminées par l’outil VSM «Value Stream Mapping».
Pour y parvenir, nous avons traité notre sujet en cinq chapitres :
Le chapitre I est consacré à la présentation de l’entreprise d’accueil.
Le chapitre II se focalise sur le contexte général du projet ainsi que les outils utilisés pour
élaborer notre travail, et aussi les formules de calcul du « lead time » et des encours de
production.
Le chapitre III traite le recensement et le diagnostic des problèmes rencontrés dans les
chaînes de production étudiées.
Le chapitre IV porte sur la proposition des solutions et la mise en place des plans
d’actions pour diminuer le WIP et le LT ainsi que l’estimation du budget nécessaire pour
l’implémentation des actions recommandées.
Le chapitre V traite l’implémentation des plans d’action ainsi que l’estimation des gains
obtenus.
1
Chapitre I Présentation de l’entreprise d’accueil
2
Chapitre I
Présentation de l’entreprise d’accueil
I. Introduction
Dans ce chapitre, nous allons présenter en premier lieu la société YAZAKI et ses différents
départements, ensuite nous abordons les activités de la société et son processus de production.
II. Présentation de YAZAKI
1. Aperçu général sur YAZAKI
Dès sa création en 1941, la multinationale japonaise YAZAKI ne cesse de dominer le marché en

présentant des produits dotés d’une excellente fiabilité et des performances qui ne cessent de
satisfaire les plus grands constructeurs de l’industrie automobile.
En tant que fondateur des systèmes de liaisons électriques modernes, le groupe YAZAKI est
parmi les plus grands concepteurs et fabricants mondiaux des systèmes de câblages pour
automobile.
YAZAKI produit également dans d’autres secteurs tel que :
- La fabrication de fils et câbles électriques ;

- La fabrication de produits de gaz
- La climatisation.
2. Historique
Le groupe YAZAKI est crée en 1929 par le père Sadami YAZAKI qui a commencé à vendre des
faisceaux de câbles pour automobiles et en octobre 1941, YAZAKI Electric Wire Industrial a été
créée avec environ 70 employés afin de fabriquer ces câbles. YAZAKI a développé ses
compétences pour établir divers types d'équipement pour l'industrie du gaz de ville, ainsi, le
premier système d'absorption solaire de refroidissement, a été conçu et construit en 1974.
3
Chapitre I
3. Les clients de YAZAKI
Vu son bon rapport de Qualité/ Prix, YAZAKI fait partie des leaders dans le domaine du câblage
automobile. Parmi ses clients, on trouve des sociétés de bonne réputation, telles que :
RENAULT, JAGUAR, LAND ROVER, PEUGEOT, NISSAN MOTORS…
4. Implantation mondiale
Actuellement, YAZAKI emploie près de 250.000 personnes dans 43 pays sur les cinq continents
et ses unités se divisent en :
- Plus de 160 filiales
- 444 unités réparties entre usines de production, centres de service au client et centres de
Recherche & Développement
Figure 1 : Implantation de YAZAKI dans le monde
III. Présentation de YAZAKI MOROCCO (YMO)
1. Historique de YAZAKI MOROCCO
En 2001, le site opérationnel YMO à Tanger a été inauguré en présence de SM le Roi

MOHAMMED VI comme premier site de production du câblage automobile en Afrique. Elle
était au départ une succursale de la branche portugaise, et vu la performance de son personnel et
des résultats réalisés depuis ses débuts, et sa certification par la maison mère et par plusieurs
organismes de renommée mondiale, elle a été transformée en mai 2003 en une entité
indépendante appelée YAZAKI MOROCCO.
4
Chapitre I
2. Aperçu général sur YAZAKI MOROCCO MEKNES (YMM)
YAZAKI Meknès est la troisième du genre au Maroc après celle de Tanger et de Kenitra. Son
activité principale est le câblage pour automobile et la totalité de sa production de câbles
électriques est destinée à la marque RENAULT.
Le site de Meknès est basé sur le modèle des deux usines précédentes qui tournent en 2x8 voire
en 3x8 selon la charge
3. Fiche signalétique de YAZAKI MOROCCO MEKNES :
Raison sociale Société YAZAKI Morocco Meknès

Forme juridique Société Anonyme à conseil d’Administration
Siège sociale Lot UL2 Zone Agro-polis BP S72 CD 50000-
Meknès
Date de création Avril 2013
Effectif 2000
Numéro Téléphone 05 35 51 48 17
Site Web www.yazaki-europe.com
Tableau 1 : Fiche signalétique de Yazaki Morocco Meknès
4. Organigramme de YAZAKI MOROCCO MEKNES :
La structure interne de YAZAKI Meknès est une structure fonctionnelle (Voir figure 2). Cette
dernière repose sur les différentes fonctions exercées au sein de l'organisation. La
communication entre les membres est à la fois verticale (selon la voie hiérarchique définie) et
horizontale (coopération entre les niveaux hiérarchiques parallèles).
Direction générale
assistance administrative
Préparation
Ingénierie Informatique de
Ressources Qualité &
Finance Logistique Maintenance industrielle & & production & Production
Humaines EHS
NYS Téchnologie Nouveaux
projets
Figure 2 : Organigramme de Yazaki Morocco Meknès
5
Chapitre I
5. Présentation des différents départements
Département Financier :
La fonction Finance se donne pour mission de modéliser les flux de composants et produits
d’une part, et les flux financiers d’autre part afin de :
 Donner des informations sur la situation financière de l’entreprise vis à vis des
partenaires extérieurs ;
 Aider à la décision en mettant en avant les données économiques nécessaires ;
 Utiliser au mieux les ressources financières disponibles dans l’entreprise.
Département Ressources Humaines :
La fonction Ressources humaines a pour mission de faire en sorte que l’organisation dispose du
personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel fasse de son mieux pour
améliorer la performance de l’organisation, tout en s’épanouissant. Ce département joue aussi le
rôle de facilitateur et accompagnateur en social, afin d’atteindre les objectifs escomptés par le
groupe en matière de ressources humaines et assure une gestion performante individuelle et
collective du personnel par la formation.
Département Logistique :
La fonction Logistique se donne pour mission d’optimiser l’ensemble des flux physiques et les
flux d’information de l’entreprise.
L’importance de la fonction Logistique peut s’appréhender à plusieurs niveaux :
 En amont de l’entreprise : gestion des flux en provenance des fournisseurs ;
 u sein de l’entreprise : gestion des stocks, manutention des composants, gestion des flux
informationnels ;
 n aval de l’entreprise : stockage des produits, transport vers les distributeurs et vers les
clients.
Département Maintenance :
La fonction maintenance doit garantir la plus grande disponibilité des équipements avec un
rendement meilleur tout en respectant le budget alloué.
6
Chapitre I
Le service maintenance doit mettre en œuvre la politique de maintenance définie par la direction
de l'entreprise, cette politique devant permettre d'atteindre le rendement maximal des systèmes
de production.
Département Qualité & EHS:
La fonction qualité est garante de la conformité règlementaire de l’activité de l’entreprise et de la

pertinence de ses processus au regard de normes et des contraintes réglementaires en
vigueur pour répondre aux exigences des clients et aussi de la sécurité dans le travail.
Département IT :
Ce département est chargé de gérer les différents systèmes traitant l’information, des réseaux,
des postes et des logiciels de bureautique et les mettre à la disposition des utilisateurs.
Département Production :
La fonction Production englobe l’ensemble des activités qui transforment les fils et les
composants en câblage vendus aux clients en passant par les 3 zones de production : la coupe, le
pré-assemblage et l’assemblage.
Ce département a pour principale mission la réalisation des plannings de production en prenant
en compte la qualité.
Département Ingénierie Industrielle & NYS « New Yazaki System » :
La fonction de l’Ingénierie Industrielle est d’adapter les procédés de fabrication conformément

aux règles définies par les Directions Engineering et Qualité (plans de surveillance, control plan,
…) du groupe et aussi d’améliorer tous les processus de câblage en adoptant des outils du Lean
Manufacturing.
Yazaki a adopté TPS «Toyota Production System» comme étant la base de NYS et IE, vu que
l’environnement de l’industrie automobile connait des changements et des fluctuations, le groupe
Yazaki doit suivre l’évolution et être compétitif sur le marché.
7
Chapitre I
6. Les différents projets au sein de YAZAKI MOROCCO MEKNES
Yazaki Morocco Meknès a pour principale vocation la fabrication des faisceaux électriques pour
3 types de voitures de marque Renault, et subdivise alors son travail en 3 projets importants :
 XFA ; Véhicule Renault Scénic.

 XFB ; Véhicule Renault Mégane.
 JFC ; Véhicule Renault Espace
Ces trois projets peuvent être à leurs tours décortiqués en familles de projets, le tableau 2 montre
ces familles :
Projet Familles
Petites familles Grandes familles
 Porte arrière  PDB
XFB  Bouclier avant  Avant Moteur
 Boite télé, TCU  KFB Arrière
 Plafonnier  BFB Arrière
 Portes passagers, Porte conducteur
 Additionnel plafonnier  PDB
 Boite Télé  Avant Moteur
XFA
 Plafonnier
 RFA Hayon
 Bouclier
 Plafonnier, porte arrière  PDB
 Télé Multimédia  Avant Moteur
JFC
 Conslate  JFC Arrière
 Hayon, Bouclier AV, Bouclier AR
 Porte conducteur, Portes passagers
Tableau 2 : Les différents projets au sein de YMM
IV. L’activité principale de YAZAKI Morocco Meknès

1. Le câblage automobile :
Le câblage électrique permet la transmission des informations aux calculateurs vu l’intégration

de l’électronique dans l’automobile, et aussi l’alimentation en énergie des équipements de
confort (lève-vitres) et certains équipements de sécurité (Frein, Airbag, Eclairage).
8
Chapitre I

1. Câble Moteur (Engine)
2. Câble principal (Main Body)
3. Câble toit (Roof)
4. Câble porte (Door)
5. Câble sol (Body)

Figure 3 : Les types de câble automobile
Pour faciliter la tâche de montage du câblage dans la voiture et celle de sa maintenance, il est
subdivisé en parties qui sont liées entre elles (Voir figure 3)
2. Les composants d’un câble automobile :
Un câble automobile est représenté dans la figure 4:
Figure 4 : Un cäble automobile
Un câble automobile se compose de :
- Fil électrique : C’est le principal composant du câblage, il est utilisé pour conduire le
courant électrique d’un point à un autre avec le minimum de perte possible. Le fil
électrique se compose d’un isolant et de filaments ; il est désigné par son espèce, sa
section et sa couleur.
9
Chapitre I
Figure 5 : Illustration d’un fil électrique
- Terminaux : Assurer la conductivité entre deux câbles, l’un comme source d’énergie et
l’autre comme consommateur d’énergie.
Figure 6 : Illustration des terminaux sertis
- Connecteurs : Ce sont des pièces où les terminaux seront insérés. Ils permettent d’:
 Etablir un circuit électrique débranchable

 Etablir un accouplement mécanique séparable
 Isoler électriquement les parties conductrices
Figure 7 :Illustration des connecteurs
- Accessoires : se sont les rubans d’isolement et les tubes qui assurent la protection et
l’isolation du câble
Figure 8 : Illustration des accessoires
10
Chapitre I
- Fusibles : Pièce pour la protection de câble et de ses composants contre la surcharge du

courant qui pourrait l’endommager.
Figure 9 : Illustration des fusibles
- Clips ou agrafes : Ce sont des éléments qui permettent de fixer le câble à la carrosserie de
l’automobile.
Figure 10 : Illustration clips ou agrafes
3. Le processus de production à YAZAKI Morocco Meknès :
Trois grandes étapes constituent le processus de production du câble à YMM qui sont :
3.1 La coupe : zone P1
Cette étape consiste à couper les fils électriques qui constituent la matière première selon
l’instruction de l’ordre de fabrication ou le Kanban (Système CAO), c’est à dire : la longueur
désignée par le client, le dénudage, insertion des terminaux, sertissage et insertion des bouchons.
Pour ce faire, on utilise deux types de machines :
 KOMAX & SCHLEUNIGER : machines standards utilisées par toutes les entreprises
de câblage.
 AC : c’est une machine fabriquée spécialement pour YAZAKI.
Les fils produits dans cette zone sont :
 Fil simple fini : avec deux terminaux sur les deux extrémités du fil.
 Fil simple non fini : avec un seul terminal dans l’une des extrémités du fil.
11
Chapitre I
Après ces processus, ces fils sont assemblés sous forme de « bundle » et sont stockés dans des
pagodes pour subir les autres opérations à venir.
3.2 Pré-assemblage : zone P2
Certains circuits se finissent au niveau de la coupe et passent directement vers la zone montage
pour être utilisés, d’autre circuits selon leur nature (torsadé, grande section, soudé…) passent par
la zone de pré-assemblage, qui est l’étape intermédiaire entre la coupe et l’assemblage et elle se
présente comme client de la zone de coupe et fournisseur de la zone de pré-assemblage, cette
étape est contrôlée par le système SAP et elle rassemble :
 Le sertissage manuel : Pour les terminaux qui sont difficiles à sertir automatiquement,
il est nécessaire d’effectuer cette opération à l’aide des presses manuelles. Cette
opération a pour but d’assurer la liaison électrique en assemblant le câble avec le
terminal.
 Twist : Torsader deux fils pour les protéger des champs magnétiques.
 Joints / Welding: La soudure consiste à souder les extrémités de plusieurs fils dénudés à
un seul terminal à l’aide des machines de soudage appelées “Schunk”.
3.3 Assemblage : zone P3
Une ligne de montage est un ensemble de postes de travail spécialisés disposés dans l’ordre qui
correspond à la succession des opérations d'assemblage des composants du câble. Elle se
caractérise généralement par l'emploi d'un convoyeur et d’une chaîne de tableaux mécanisés :
JIG (figure 11) ou les deux en même temps selon le nombre de circuits que contient le câble et
sa complexité, ces deux transportent le produit en cours de montage d’un poste à un autre
Figure 11 : Tableau mécanisé : JIG
12
Chapitre I
Les câbles passent généralement par trois étapes principales lors de l’assemblage : l’insertion,
l’enrubannage et l’inspection (figure 12). Chacune de ces étapes comporte des opérations qui
varient en fonction de la nature du câble.
Insertion Enrubannage
Insertion des terminaux Recouvrir les
dans les connecteurs à fils par des
l’aide des supports sous rubans et des
forme de fiches. protecteurs dans
les postes fixes
et les JIG.
Insertion et Test
Test d’étanchéité / waterproofness

Vérification de l’état des grommets et voir s’ils assurent leurs fonctions.
Clip checker
Utilisé pour les câbles de grande dimension pour vérifier de la présence des clips
dans leurs emplacements.
Test électrique
Vérification de la connectivité électrique du câble et de la présence des
connecteurs à l’aide de certains capteurs.
Test vision
Vérification de la longueur des branches, le respect de l’architecture finale exigée
et la présence de l’enrubannage et des accessoires.
Inspection visuelle
Utilisé dans le cas où le faisceau comporte une boîte à fusibles pour vérifier
qu’elle est correctement assemblée.
Packing
Dernière étape avant l’expédition où on emballe le faisceau électrique et on le
met dans des caisses
Figure 12 : Illustration de différentes étapes du câblage
13
Chapitre I
4. Conclusion
Dans ce premier chapitre, nous avons présenté le groupe Yazaki Morocco Meknès.
Dans le chapitre suivant nous allons présenter le contexte général du projet ainsi que la
présentation des outils utilisés pour la réalisation du projet.
14
Présentation du contexte général

Chapitre II
du projet et des outils utilisés

Chapitre II
Présentation du contexte général du projet et des outils utilisés
I. Introduction :
Dans ce chapitre nous allons présenter le contexte général du projet ainsi que l’outil VSM :
Value Stream Mapping comme étant une cartographie présentant le flux de production au sein de
YMM
II. Présentation du projet :
Afin de mener à bien la présentation du projet, nous explicitons, dans ce qui suit, son contexte
général, sa problématique, avant d’aborder sa planification et les risques qui en sont liés.
1. Contexte général du projet :
De plus en plus, les exigences des clients augmentent, surtout dans le domaine automobile, cette
réalité pousse les sociétés de câblage à présenter le meilleur de leurs produits. De ce fait, YMM
vise en permanence à lancer des projets d’amélioration dans les différents secteurs afin
d’optimiser et maîtriser son système de production et améliorer sa productivité. C’est dans ce
cadre que s’inscrit ce projet de fin d’études qui porte sur « L’amélioration du lead time,
réduction du WIP en utilisant le Value Stream Mapping », et qui a pour finalité l’amélioration de
la productivité des chaînes de production de Yazaki Morocco Meknès.
Pour arriver à cet objectif, nous utilisons l’outil VSM pour chaque chaîne de production afin de
calculer leur « lead time » et de tirer les familles les plus critiques où on va mettre en place
certains plans d’action.
2. Définition de la problématique :
Pour la définition de notre problème, nous avons utilisé l’outil QQOQCP. Et ce, dans l’objectif
de se poser toutes les questions relatives à notre problème, afin d’avoir une vision complète sur
les objectifs à atteindre, Tableau 3.
Quoi ? Valeur élevée du Lead time et du WIP
Qui ? Les départements de YAZAKI :Qualité, Ingénierie, Production, Technique.
Où ? Magasin et zone de production : P1, P2, P3
Quand ? Quand la valeur du lead time et du WIP fixée n’est pas atteinte
Comment ? A l’aide du VSM qui donne la valeur du lead time actuelle et la valeur du WIP
Pourquoi ? Améliorer le Lead time, réduire les encours (WIP), réduire les coûts
Tableau 3 : Outil QQOQCP
16
Chapitre II
3. Cahier des charges :
3.1 Expression du besoin
Amélioration de la productivité des chaînes de production tout en réduisant leur encours de

production et en améliorant leur lead time.
3.2 Auteurs du projet

Maître d’ouvrage :
 YAZAKI MOROCCO MEKNES une entreprise de câblage automobile.
Maître d’œuvre et équipe du projet :
 Ghizlane AMCHI et Ghita BENCHAABOUNE: Elèves ingénieurs en MECATRONIQUE
à la Faculté des Sciences et Techniques de Fès, Département Génie Industriel sous
l’encadrement de :
• M. Tarik CHALGHAMI : Responsable Lean Manufacturing au département
Ingénierie industrielle et NYS
• Mr Anas CHAFI: Professeur à la Faculté des Sciences et Techniques de Fès.
3.3 Contexte pédagogique

Ce projet s’inscrit dans le cadre de projet industriel de fin d’études pour l’obtention du diplôme
Ingénieur d’Etat, spécialité Ingénierie Mécatronique délivré par la Faculté des Sciences et
Techniques de Fès.
3.4 Démarche du projet
Le choix de la démarche à tenir est crucial pour le bon déroulement d’un projet. Dans notre cas
on a opté pour la démarche PDCA comme cadre général du projet qui a été approuvé par notre
encadrant industriel.
L'approche PDCA est une démarche cyclique d’amélioration qui consiste, à la fin de chaque
cycle, à remettre en question toutes les actions précédemment menées afin de les améliorer.
PDCA tire son nom des premières lettres des mots qui la composent : Plan-Do-Check-Act (Voir
Tableau 4).
Elle permet donc de faire du profit tout en améliorant l'image de l'entreprise.
17
Chapitre II
Etape Actions associées

- Construire les VSM des chaînes de
production
Plan : Préparer, Planifier
- Calculer le WIP et le LT
- Faire un Pareto des LT et des MH
-Déduire les chaînes critiques sur lesquelles
les plans d’actions vont être appliqués
- Faire le diagnostic des problèmes rencontrés
dans les chaînes choisies
Do : Développer, mettre en œuvre, réaliser
- Proposer un plan d’actions pour chaque
problème détecté
- Implanter les plans d’action avec l’équipe du
projet
- Vérification des résultats
- Etat du WIP
Check : Contrôler, vérifier -Tracer les VSM après amélioration
-Comparer l’état actuel à la situation de base
- Ajustement des actions

- Dupliquer les actions efficaces à d’autres
Act : Agir, ajuster, réagir.
chaînes et analyser ce qui peut être amélioré.
Tableau 4 : Tableau PDCA
3.5 Planning du projet
Pour bien s’organiser et arriver à réaliser notre projet de fin d’études, nous l’avons décomposé en
sous-tâches qui doivent être accomplies dans une durée planifiée.
Le tableau 5 présente les différentes tâches effectuées au sein de YMM avec leurs durées et date
de début et de fin.
18
Chapitre II
N° Tâche Nom de la Tâche Durée Début Fin

1 Période de formation 1 semaine 01/02/2016 05/02/2016
2 Processus de production 1 semaine 08/02/2016 12/02/2016
3 Tracé du VSM de 6 semaines 15/02/2016 22/03/2016
toutes les chaînes
4 Plan d’action 5 semaines 23/03/2016 20/04/2016
5 Implémentation du plan 5 semaines 21/04/2016 18/05/2016
d’actions
6 Tracé des VSM futurs 2 semaines 19/05/2016 25/05/2016
7 Vérification et contrôle 3 semaines 26/05/2016 15/06/2016
Tableau 5 : Les tâches et durées du projet
4. Revue de littérature
La présente partie, définit les différents outils que nous avons utilisé durant ce projet, à savoir le
QQOQCP, la méthode PDCA.
4.1 Le QQOQCP :
Le QQOQCP est un outil qui permet de se poser les bonnes questions avant d’aborder un
problème. C’est une fois la solution mise en œuvre que l’on s’aperçoit que l’on avait oublié un
élément important qui remet en cause la solution choisie.
Pour être sûr d’appréhender le plus complètement possible un problème, il faut se poser les
questions QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?).
La réponse à ces questions permet d’identifier les aspects essentiels d’un problème.
QUI : Qui est concerné, par le problème, quelles sont les personnes impliquées ?
QUOI : Quel est le problème ?
OÙ : En quel lieu le problème se pose-t-il ?
QUAND : À quel moment le problème apparaît-il ?
COMMENT : Sous quelle forme le problème apparaît-il ?
POURQUOI : Quelles sont les raisons qui incitent à résoudre ce problème ?
4.2 La roue de Deming (PDCA) :

La roue de Deming est un cercle vertueux divisé en quatre portions et présenté sur la diagonale
d’un triangle.
Sur chacune des portions, est marquée une lettre P-D-C-A dans le sens des aiguilles d’une
montre.
 La première étape du cycle (Plan) en français « Planifier », consiste à préparer et planifier
ce que l’on va réaliser. Définir le cahier des charges, établir un planning.
19
Chapitre II
 La seconde étape du cycle (Do) en français « faire » est la construction, la réalisation, de

l’œuvre.
 La troisième étape (Check) en français « vérifier » consiste à contrôler que les ressources
mises en œuvre dans l’étape précédente (Do) et les résultats obtenus correspondent bien à
ce qui a été prévu (Plan).
 Enfin la dernière étape du cycle (Act) en français « agir », consiste à ajuster les écarts,
rechercher des points d’amélioration. Ce qui amènera un nouveau projet à réaliser, et
donc une nouvelle planification à établir.
5. Présentation détaillée de l’outil VSM :
5.1 Définition et schéma:

VSM signifie littéralement cartographie du flux de la valeur, il est connu aussi sous le nom de
MIFA : Material and information flow mapping, Material and information flow analysis.
Le VSM est un outil fondamental dans une démarche Lean. C'est le meilleur moyen de pouvoir
visualiser les différents flux au sein d'une production (matière et information).
Le but de cette cartographie est d'arriver à obtenir une vision simple et claire d'un processus et
d'avoir une représentation du temps de défilement (lead time) du produit choisi.
Cette cartographie est réalisée à l’aide de pictogrammes, des symboles qui décrivent les flux
physiques et d’informations, (Voir figure 13).
Figure 13 : Les symboles utilisés pour la réalisation d’une cartographie VSM
Nous reportons sur la cartographie les dysfonctionnements, les améliorations et l’identification

des gaspillages.
Le VSM comporte trois parties :
20
Chapitre II
1-Le flux d’information, représenté dans la partie supérieure de la cartographie.

2- Le flux physique, qui occupe la partie centrale.
3-La ligne du temps, qui se trouve au bas de la cartographie.
La figure 14 montre la cartographie standard d’un VSM :
Figure 14 : L’allure standard d’une cartographie VSM
5.2 Formules de calcul:
 Stock dédié à la chaîne :
L’information disponible sur SAP, est le stock total de la matière. Or, pour tracer les VSM nous
avons besoin uniquement du stock dédié à la chaîne étudiée (Voir équation 1)
Stock dédié à la chaine= Équation 1]
 Nombre de jour :
Le nombre de jour entre processus est déterminé par le rapport du stock entre processus sur la
demande client en nombre de faisceaux produits - obtenu par le plan de production journalier -
(Voir équation 2)
Nombre de jours entre processus = Équation 2]
21
Chapitre II
 Lead time total :
Le lead time total de la chaîne de production est la somme du nombre de jours écoulés entre les
processus par lesquels passe le produit fini. (Voir équation 3)
Lead Time total = [Équation 3]
 Productivité :
La productivité compare la production réalisée à la quantité de travail utilisée (Voir équation 4)
Productivité = [Équation 4]
III. Conclusion :
Nous avons présenté dans ce chapitre le contexte général du projet, ensuite nous avons défini les
autres outils utilisés pour l’élaboration de ce projet à savoir la roue de Deming (PDCA) et la méthode
QQOQCP ainsi que la définition de l’outil VSM « Value Stream Mapping », ses symboles, et les
formules du calcul des stocks et des «lead time».
22
Recensement et diagnostic des

Chapitre III problèmes rencontrés au niveau des
chaînes de production

Recensement et diagnostic des problèmes rencontrés
Chapitre III
I. Introduction :
Dans ce chapitre, nous allons déterminer la zone de travail ainsi que la présentation du
diagnostic des problèmes rencontrés dans les chaînes de production via les VSM déjà tracés
(Phase «Plan »).
II. Détermination de la zone de travail :

1. Objectif du WIP à atteindre :
Le tableau 6 présente l’objectif du WIP pour chaque zone de l’usine :

Objectif Objectif Objectif Objectif
Zone P1 P2 Expédition
(Jours) (Jours) (Jours) (Jours)
Simple
2
circuit
WH & Twist 2,5
3 YSFG 2,5 FN 2
SM Joint 2
YCM 2
Tableau 6 : Objectif du WIP en jours
WH : Ware House : Magasin matières premières

SM : Super Market : Super marché
YSFG : Les fils simples dans la zone de coupe (Yazaki Semi Finished Good)
YDM : Les Composants (Yazaki Direct Material)
YCM : Les fils sortant du sertissage manuel (Yazaki Crimping Manual)
FN: Finished Good : Câble final/ Produit fini
2. Zone de travail :
Pour déterminer les familles sur lesquelles nous allons travailler, nous nous sommes basées sur
deux critères, le premier concerne le lead time de chaque chaîne et le deuxième concerne le
Manhour de chacune.
Nous avons introduit deux paramètres dans notre étude pour travailler sur des familles qui
n’atteignent pas l’objectif du lead time fixé, et en même temps qui constituent une grande part du
MH ainsi elles vont affecter la productivité totale de YMM
2.1 Valeur du lead time et du MH par chaîne :
Le tableau 7 présente le lead time et le manhour des 7 chaînes obtenu par le tracé du VSM des
chaînes de production :
24
Chapitre III
Chaîne Lead Time (Jours) ManHour (Heures)

JFC PDB 9,2 2,83
JFC ARR 14,66 2,43
XFB PDB 2 19,8 2,14
XFB PDB 1 16,13 2,05
BFB ARR 12,32 1,95
JFC AVM 14,65 1,85
XFB AVM 11,19 1,61
Tableau 7 : Valeurs du lead time et du Manhour de toutes les chaînes
Le tracé des VSM sera détaillé dans annexe 1,2,3.

D’après le tableau 7 des « lead time » et « Man hour », nous traçons le graphe (figure 15)
LT (Jours) MH (Heures)
25 3,00
20 2,50
2,00 ManHour
15
1,50
10 Lead Time (Days)
1,00
5 Moy LT
0,50
0 0,00
JFC PDB JFC ARR XFB PDB XFB PDB BFB ARR JFC AVM XFB AVM
2 1
Figure 15 : Graphe du lead time et du Manhour par chaîne
Nous remarquons que le lead time de la famille JFC PDB est le plus faible contrairement à celui
de la famille XFB PDB2 est le plus grand.
D’après la figure 15 et le tableau 7 nous remarquons que les familles JFC arrière et XFB PDB
DD et DG ont le Lead Time et les Manhour les plus élevés, du coup si nous améliorions le Lead
Time de ces familles, nous allons réduire par la suite la valeur du WIP.
2.2 Pareto des ManHour des chaînes de production:
Le tableau 8 présente les ManHour des chaînes de production, les fréquences ainsi que les
fréquences cumulées :
Famille ManHour (Heures) % MH % cumul

JFC PDB 2,83 19,04 19,04
JFC ARR 2,43 16,35 35,40
XFB PDB 1 2,14 14,40 49,80
XFB PDB 2 2,05 13,80 63,59
BFB ARR 1,95 13,12 76,72
JFC AVM 1,85 12,45 89,17
XFB AVM 1,61 10,83 100,00
Tableau 8 : Tableau des MH des chaînes de production
25
Chapitre III
D’après le tableau 8, nous constatons que les MH des familles JFC Arrière, JFC PDB, XFB PDB
1 et 2 représentent 64 % du MH total.
2.3 Choix des chaînes de production modèles :
Le choix des chaînes de production modèles est basé sur deux paramètres : Lead time (ou WIP)
et « Man hour », sur lesquels il faut trouver une cohérence et une relativité.
Les familles sur lesquelles nous allons travailler sont :
 XFB PDB 1 et 2
 JFC Arrière et JFC PDB
III. Présentation des problèmes de la famille XFB PDB
1. Réclamation client due à l’endommagement du terminal « Busbar »

YBE a reçu des réclamations client (Renault) à propos de la boîte à fusibles qui est un élément
essentiel dans le faisceau électrique de la famille PDB : Planche De Bord
Notre amélioration sera une action préventive pour YMM
Le tableau 9 présente le nombre de réclamations du client :
Réclamations
N° Connecteur YMM
YBE YMO
XFB XFA JFC
1 0 0 0 0 0
2 0 0 0 0 0
3 (BFRH) 8CO
1 RE 1 Alerte 2 Alertes 2 PRE
+1RE
4 0 0 0 0 0
Tableau 9 : Nombres de réclamations des connecteurs
26
Chapitre III
 CO : Réclamation officielle du client

 RE : Réclamation auprès du résident client Yazaki
 PRE : Réclamation auprès du résident client Yazaki dans la phase prototype
 YBE :Yazaki Bulgaria EOOD
 YMO : Yazaki Morocco
 YMM n’a pas reçu des réclamations officielles de la part du client, elle a reçu des alertes de
la part du résident Yazaki, du coup notre action par la suite sur la famille XFB PDB serait
une action préventive.
2. Valeur du Lead time et du WIP élevée
La famille XFB PDB présente un lead time élevé. C’est pourquoi nous avons choisi de travailler
dessus. Ceci est illustré dans le tracé du VSM de cette famille (figure 16) :
Figure 16 : Tracé du VSM de la famille XFB PDB
La famille XFB PDB a un lead time de 16.12 jours du magasin vers l’expédition
Le tableau 10 montre l’écart entre le WIP actuel et l’objectif du WIP du fil « Busbar » :
27
Chapitre III
Zone WIP (en jours) Objectif (en jours)

WH & SM 5.48 3
Coupe 2.89 2.5
Pré-assemblage 2.45 2
Assemblage 5.21 2
Tableau 10 : Etat actuel du WIP
3. Les causes des réclamations client pour la boîte à fusibles:
3.1 Endommagement du terminal BUSBAR :
La boîte à fusibles ou ce qu’on appelle BFRH est un élément important dans le faisceau
électrique de la famille PDB. (Figure 18)
Figure 17 : Le terminal Busbar
Figure 18 : La boîte à fusibles BFRH
Les opérateurs de cette chaîne insèrent des fils de plusieurs catégories, le fil à terminal BUSBAR
est l’un d’eux. (Voir Figure 17)
En plus, la valeur du WIP de ce type de fils est grande et son stockage n’est pas bien géré.
La figure 19 montre la disposition actuelle des fils à terminal Bus bar sur le poste d’insertion :
Figure 19 : Etat de stockage des fils « Busbar »

28
Chapitre III
L’état de stockage des fils à terminal de type Bus bar nécessite une amélioration pour remédier
aux 2 problèmes :
- L’endommagement du fil et du terminal
- La valeur du WIP de ce type de fil (YCM)
La figure 20 présente l’état de stockage des fils à terminal du type « Busbar» :
Figure 20 : Stockage des fils « Busbar» dans la pagode P3
Nous remarquons que le stockage de ces fils dépasse la capacité des pagodes en fonction de la
section des fils (Voir tableau 11).
SN Fil « Busbar » Stock réel (p) Capacité de la pagode (p)
S001932555 250 100
S001931631 125 100
S001931389 150 100
S001931252 75 100
Tableau 11 : Ecart entre la capacité des pagodes et l’état réel du stockage
NB : La capacité de la pagode est déterminée en fonction de la section des fils ainsi que la taille
du lot.
Pour les fils à terminal de type « Busbar » :
- Une section de 5 mm
Capacité = 4 lot par pagode = 100 p
- Taille du lot : 25 p par lot
29
Chapitre III
3.2 Stockage des boîtes à fusibles :
La figure 21 montre le mauvais emplacement des cartons venant du magasin vers la zone
d’assemblage :
Figure 21 : Stockage des cartons des Boîtes à fusibles
La famille PDB produit 166 câbles par shift, ce qui équivaut 22 câbles par heure, ainsi la chaîne
a besoin de deux cartons de BFRH par heure  12 cartons par shift
(Un carton =14 boîtes). On constate que :
- La structure qui stocke les cartons ne satisfait pas le besoin de la chaîne en BFRH
- Le distributeur doit alimenter la chaîne chaque heure
 Cela peut provoquer un arrêt de production
 MUDA (Temps de déplacement et distribution)
D’où la nécessité d’optimiser la fréquence d’alimentation de la chaîne en boîtes ainsi que
l’amélioration du stockage des cartons et la conception des structures.
IV. Problème de stockage des Joints dans la famille JFC Arrière

Une observation détaillée sur le terrain et l’analyse VSM nous ont permis de tirer les anomalies
qui entravent le bon fonctionnement de la zone de pré-assemblage et donc d’assemblage du projet
actuel JFC arrière. Elles sont classées comme suit :
 Arrêts dûs au manque de Joints
 Stocks excessifs entre les zones P2 et P3 pour certains SN (Valeur élevée du WIP)
 Temps d’attente
 Absence de synergie entre le besoin des chaines et la production des machines de

Joints
30
Chapitre III
1. Manque d’alimentation en Joints
Le manque d’alimentation en Joints au niveau de la zone d’assemblage cause des arrêts

fréquents de cette dernière. Aussi, les heures non produites s’amplifient et les couts de perte se
génèrent. Ainsi, il s’est avéré crucial de toucher au cœur de cette anomalie et de réaliser une
analyse plus approfondie, reposant sur la détermination du flux d’alimentation, le calcul des
encours en termes de Joints, et finalement la vérification de la capacité machine produisant les
dits Joints.
1.1 Flux d’alimentation :
Nous avons suivi le distributeur des fils, qui est la liaison directe entre la zone d’assemblage (P3)
et la zone de pré-assemblage (P2). Le flux d’alimentation, présenté dans la Figure 22, visualise le
parcours du distributeur.
LA COUPE
Distributeur P1-P2
Distributeur P2-P3
La machine
de soudage
Figure 22 : Le flux d’alimentation des Joints
Nous avons remarqué que le distributeur perd beaucoup de temps en aller-retour vains entre les zones
P2 et P3 pour répondre aux besoins des chaines de productions en Joints.
1.2 Arrêt de chaîne à cause du manque des Joints :
Le tableau 12 présente l’historique des arrêts de la chaîne ARR JFC sur 6 mois (Novembre 2015
– Avril 2016) :
31
Chapitre III
Types d'arrêts Temps d'arrêt (heures) Fréquences Cumul des fréquences

Manque joint 200 41,1% 41,1%
Panne test électrique 80 16,4% 57,5%
Retard poste 75 15,4% 72,9%
Rectification de câble 66 13,6% 86,4%
Panne clip checker 45 9,2% 95,7%
Manque airbag 21 4,3% 100,0%
Tableau 12 : Historique des arrêts de la chaîne JFC arrière
Les temps d’arrêts sont pris de l’historique des arrêts élaboré par le département de production
où le temps d’arrêt est calculé par la formule suivante :
Temps d’arrêt (h) = Effectif en arrêt * Durée de l’arrêt
La figure 23 présente le diagramme Pareto des types d’arrêts de la chaîne JFC arrière :
Temps
(heures) Fréq cumulées
250 120,0%
200 100,0%
80,0%
150
60,0%
100
40,0%
50 20,0%
0 0,0%
Durées
Fréq cumulées
Figure 23 : Diagramme Pareto des arrêts de la famille JFC arrière
Nous remarquons d’après le tableau 12 et la figure 23 que 40 % des arrêts de la chaîne JFC
arrière sont dus au manque joint.
2. Problème d’excès de stockage des Joints de la famille JFC arrière:
La figure 24 montre l’état actuel du stockage

des Joints dans la zone d’assemblage de la
famille JFC Arrière :
Figure 24 : Etat actuel de stockage des joints dans la chaîne
32
Chapitre III
Les Joints de la famille JFC arrière présente une valeur élevée du WIP et elle ne satisfait pas
l’objectif fixé par YMM. (Voir le tableau 13)
Zone WIP (en jours) Objectif (en jours)

WH & SM 4.53 3
Coupe 1.4 2.5
Pré-assemblage 2.39 2
Assemblage 5.03 2
Tableau 13 : Objectif du WIP en jours
Le « lead time » de la chaîne JFC arrière est déterminé par le tracé de son VSM (figure 25) :
Figure 25 : Tracé du VSM de la famille JFC Arrière
3. Bouclage des Joints :
Ces joints présentent également le problème de bouclage

des fils comme (Voir figure 26)
Le bouclage peut endommager les fils ainsi que les
terminaux  Augmenter par la suite le taux de
« Scrap »
Figure 26 : Problème de bouclage des Joints
33
Chapitre III
4. Résultat de l’analyse :
Le point fort de l’outil VSM réside essentiellement dans la synthèse qu’il présente, et cela
s’effectue après une compréhension claire du flux de production.
L’analyse de la cartographie de flux pour le faisceau de câble JFC arrière nous a permis
d’observer les anomalies suivantes :
• Un cumul de stock de joints (rarement utilisés)
• Des arrêts fréquents, suite aux réclamations urgentes des distributeurs, l’opératrice des
machines de soudage doit répondre le plus tôt possible aux différentes séries demandées à
la fois, et donc, on a un programme de production aberrant et qui ne respecte pas celui
planifié ;
• Du non scan des étiquettes KANBAN des Joints avant l’alimentation des chaînes de
production. En effet, la négligence de cette tâche, mène à des arrêts de production. Le
système SAP ne parvient plus à suivre la consommation des Joints et ne lance donc pas la
nouvelle boucle de production. Car pour lui on dispose toujours des Joints en question,
alors que ce n’est pas le cas.
 Le VSM présente une valeur élevée des encours dans la zone P3 en Joints. Et confirme,
par la suite, que la zone P2 n’assure pas une alimentation continue de la zone P3 en
Joints. En effet, on est soit devant un stock abondant pour certaines références dont le
besoin n’est pas réclamé, soit devant un stock manquant en Joints pour les références
exigées.
V. Problème au niveau de la consommation du PVC/TAPE :
1. Analyse de la situation actuelle :
Pour analyser la situation actuelle de la consommation du PVC / Tape par les chaînes de
production, nous avons suivi le flux de processus des références du PVC/TAPE à l’aide de l’outil
VSM, ce qui nous a donné le lead time de chaque chaîne de production. (Voir Tableau 14)
Chaîne LT (Jours)
JFC ARR 11
JFC PDB 23,2
XFB PDB 1 29,5
XFB PDB 2 28
BFB ARR 20,53
JFC AVM 25,8
XFB AVM 17,9
Tableau 14 : Les différents lead time des chaînes de production
34
Chapitre III
 On remarque que la chaîne XFB PDB 1 présente le lead time le plus grand
Le lead time des PVC/TAPE présente un problème puisqu’il n’atteint pas l’objectif fixé. (Voir
tableau 15)
LEAD TIME ACTUEL OBJECTIF LEAD TIME
29.5 jours 11.5 jours
Tableau 15 : Ecart entre le lead time actuel et l’objectif fixé
2. Etat actuel du stockage du PVC/Tape dans la chaîne XFB PDB 1 :
La figure 27 présente l’état actuel du stockage des PVC / Tape dans la chaîne XFB PDB 1:
Figure 27 : Etat actuel du stockage des PVC / Tape dans XFB PDB 1
Le stockage des PVC/ tape se fait en cartons, et chaque cartons contient des quantités de
PVC/TAPE selon la référence, et l’alimentation de ces cartons se fait chaque 4h avec des
quantités qui dépassent le besoin de la chaîne de production du coup la consommation du
pvc/tape n’est pas bien gérée ainsi que les sorties magasin. (Voir Tableau 16)
PVC/TAPE Besoin /shift (cartons) Stock actuel (cartons)

PVC : 430211930 1 2
TAPE : 430H61930 2 4
Tableau 16 : Etat de stock du PVC/TAPE dans la chaîne XFB PDB 1
Le stock actuel dans la chaîne XFB PDB 1 dépasse le besoin de cette dernière pendant un Shift.
3. Emplacement des PVC / TAPE dans les JIG :

La figure 28 présente les emplacements actuels des PVC/TAPE dans les JIG pour les postes
d’enrubannage :
35
Chapitre III
Figure 28 : Emplacement actuel des PVC / Tape dans les JIG
Nous remarquons que les PVC/TAPE :

 sont placés aléatoirement sur les fourches
 n’ont pas un emplacement spécifique sur les «JIG Board».
4. Valeur élevée du retour des PVC/TAPE:
La figure 29 montre l’état actuel du stockage du retour des PVC /Tape :
Figure 29 : Etat actuel du stockage du PVC et Tape semi finis
D’après la figure 29, nous remarquons que les retours du PVC / Tape présentent une valeur très
élevée et ceci montre l’utilisation irrationnelle du PVC.
Le tableau 17 présente la valeur du retour du Pvc et du Tape pour la chaîne XFB PDB 1 :
PVC/TAPE Consommation de la chaîne Retour en (p/shift)
(p/shift)
PVC : 430211930 96 22
TAPE : 430H61930 144 40
Tableau 17 : Valeur du retour du PVC/tape
Nous remarquons que 62 rouleaux du Pvc et Tape sont perdus chaque Shift à cause de la
consommation aléatoire de ces derniers.
36
Chapitre III
5. Etude de la consommation des PVC / TAPE par chaîne de production :
Le tableau 18 présente la consommation de toutes les chaînes de production pour les deux mois
Mars / Avril pour les 6 références utilisées dans YMM.
Références TAPE / Consommation sur 2 mois Fréquences Fréquences

PVC (m) cumulées
430211930 2585065,65 37,12% 37,12%

430H61930 2530450,18 36,34% 73,47%
430H31930 1018109,8 14,62% 88,09%
430541930 787342,74 11,3% 99,39%
4302M1930 41572,5 0,59% 99,99%
430905030 573,51 0,008% 100,00%
Tableau 18 : La consommation des 6 références PVC / TAPE pour les 2 mois Mars / Avril
Le calcul de la consommation est détaillé dans annexe 4

La figure 30 montre le diagramme Pareto de la consommation des références PVC/ Tape :
Cons (m) Fréq cumulées

3000000 120,0%
2500000 100,0%
2000000 80,0%
1500000 60,0%
Consommation
1000000 40,0% Cumul
500000 20,0%
0 0,0%
Figure 30 : Diagramme Pareto de la consommation des PVC/TAPE
 Nous remarquons que les 2 premières références présentent 75 % de la consommation totale

des PVC / TAPE
 Références choisies :
 430211930 : PVC / VINYL TAPE
37
Chapitre III
 430H61930 : Textile / Cloth Tape
6. Etude de l’écart entre les sorties magasin et la consommation des chaînes
En raison des lacunes au niveau de la gestion du PVC / TAPE, YMM a perdu presque 87 050,50 €
dans les deux derniers mois Mars & Avril de l’année 2016.
Le tableau 19 présente le calcul de l’écart pour chaque référence (en mètre) avec :
Écart (m) = Sortie magasin (m) – Consommation (m)
Consommation (m) Sortie (m)

Références
sur 2 mois : (1000-->2000) 2 mois : Écart(m)
TAPE / PVC
Mars / Avril Mars / Avril
430211930 2585065,65 3186195,60 601129,95
430H61930 2530450,18 2839600,00 309149,82
430905030 573,51 84800,00 84226,49
4302M1930 41572,50 68040,00 26467,50
430H31930 1018109,80 2482195,80 1464086,00
430541930 787342,74 827640,00 40297,26
Tableau 19 : Écart (m) entre les sorties magasin et la consommation des chaînes
Le tableau 20 présente l’écart en euro entre les sorties magasin et la consommation des chaînes
de production avec :
Écart (Euro) = Écart (m) * Prix Standard (Euro /m)
Références Prix standard

Écart (m) Écart (€)
TAPE / PVC (€ / m)
430211930 601129,95 0,01 7429,97
430H61930 309149,82 0,03 10396,71
430905030 84226,49 0,14 11664,53
4302M1930 26467,50 0,06 1488,53
430H31930 1464086,00 0,04 55137,48
430541930 40297,26 0,02 933,28
Tableau 20 : Ecart (€) entre les sorties magasin et la consommation des chaînes
Le total de l’écart entre les sorties magasin et la consommation des chaînes pour toutes les
références du PVC/TAPE :
38
Chapitre III
Total Écart = 87 050,50 €

 La somme 87050.50 € présente le total perdu pendant 2 mois de consommation par toutes
les chaînes de production.
Le tableau 21 présente les fréquences et les fréquences cumulées des Écart (€) :
Références Écart (€) Fréquences Fréquences cumulées
430H31930 55137,48 63.34% 63.34%
430905030 11664,53 13.40% 76.74%
430H61930 10396,71 11.94% 88.68%
430211930 7429,97 8.54% 97.22%
4302M1930 1488,53 1.71% 98.93%
430541930 933,28 1.07% 100%

Tableau 21 : Tableau des fréquences de l’Écart (€)
 A partir du tableau 21 nous traçons le diagramme Pareto des écarts (€) de chaque
référence (Voir Figure 31)
Ecart (€) Cumul des

60000 55137,48 120% fréq
50000 100%
40000 80%
30000 60%
Ecart(€)
20000 40%
10000 20% CUMUL
0 0%
Figure 31 : Diagramme Pareto des Écarts (€)
Nous remarquons que la référence 430H31930 présente 63 % de l’écart total, du coup cette
référence sera notre deuxième cible  Agir sur les familles Avant-moteur puisque ce sont les
seules qui utilisent cette référence.
7. Objectifs :
- Améliorer la valeur du « Leadtime » des chaînes de production

- Contrôler les sorties magasin :
Sorties magasin = consommation des chaînes + marge de sécurité
39
Chapitre III
La marge de sécurité = Consommation des chaînes de production * 10%

Le pourcentage de sécurité est calculé de la manière suivante :
Sur 160 câbles vérifiés  16 câbles sont non conformes en terme de la quantité de PVC et
TAPE demandée par le client  16 / 160 = 10% (Marge de sécurité).
VI. Conclusion :
Dans ce chapitre nous avons fait le diagnostic des problèmes rencontrés dans les chaînes de
production.
Tout d’abord nous avons analysé le VSM de la chaîne XFB PDB 1 et le problème des fils à
terminal du type « Busbar » dû aux réclamations client et à la grande valeur du « lead time » qui
n’atteint pas l’objectif fixé pour les YCM.
Ensuite nous avons présenté le problème de stockage des joints de la famille JFC Arrière, en
analysant le VSM de cette chaîne de production, nous avons détecté plusieurs anomalies
concernant la grande valeur du WIP et le problème de bouclage des joints.
Enfin, nous avons pu faire une étude de la consommation des PVC/TAPE ainsi que le grand
écart entre les sorties magasin et la consommation des chaînes de production. Par cette étude
nous avons défini la chaîne de production modèle sur laquelle nous allons implanter notre plan
d’action ainsi que les références des PVC / TAPE qui vont subir l’amélioration.
Dans le chapitre suivant nous allons présenter les plans d’action mis en place pour remédier aux
problèmes rencontrés.
40
Chapitre IV Plan d’actions et amélioration

I. Introduction
Dans ce chapitre nous allons commencer par présenter les plans d’action mis en place pour
remédier aux problèmes rencontrés dans les chaînes de production étudiées (Phase «DO»).
II. Solutions proposées pour la famille XFB PDB

Pour remédier au problème de la non qualité des BFRH et des terminaux « Busbar » détecté par
le client, nous avons proposé d’intégrer la machine de sertissage qui réalise le sertissage des
terminaux « Busbar », mais la chose qui sera modifiée dans la table de la presse, est
l’introduction de l’emplacement pour la boîte à fusibles.
Une fois le fil est serti, il sera directement introduit dans la BFRH pour éviter l’endommagement
des terminaux Busbar.
1. Définition du nouveau processus :
Situation actuelle :
La figure 32 montre l’état basique du processus de production des fils de terminal de type
«Busbar», où les fils simples venant de la zone de coupe sont stockés dans la pagode P2, après
ils sont sertis dans la zone de pré-assemblage puis stockés dans la pagode P3 de la zone
d’assemblage où ils seront insérés dans les connecteurs par les opérateurs des postes de la
chaîne de production.
Insertion des fils

sertis (busbar) dans
Pagode WIP Pagode
la BFRH
P2 P3
Zone de pré- Zone
Zone de coupe assemblage d’assemblage
Fils Simples Fils Sertis

Sertissage des
fils simples
venant de la
coupe
Figure 32 : Situation basique du processus de production des fils « Busbar »
Situation future :
La figure 33 présente la situation du processus après avoir intégré la machine de sertissage
manuel dans la zone d’assemblage, où les fils simples venant de la coupe seront directement
stockés dans la pagode P3 de la zone d’assemblage pour être sertis et insérés à la fois.
42
Sertissage +
Insertion des fils
dans la BFRH
Pagode
P3
Zone
Zone de coupe d’assemblage
Fils Simples
Figure 33 : Etat du processus après l’intégration de la machine de sertissage
 Nous avons éliminé une pagode (Pagode P2) dans le processus : Réduction du WIP
2. Changement du système de scan :
 La figure 34 montre l’état basique du scan :
Figure 34 : Système de scan actuel
Les fils venant de la zone de coupe sont stockés dans la pagode P2 de la machine de sertissage
manuel (Presse), lorsque le distributeur P2-P3 déplace les fils de la pagode P2, il effectue un
scan « Full »
Lorsque les fils sont stockés dans la pagode P3, ils seront scannés par un scan « Empty » (ils sont
consommés par la chaîne, du coup il faut générer la boucle « Kanban » dans CAO et générer par
la suite l’ordre de la coupe des fils dans la zone de coupe)
 Après changement du processus : d’une politique de stockage au principe “one piece
flow”, le système de scan futur est illustré dans la figure 35 :
43
Figure 35 : Système de scan futur
Lorsque les fils sont coupés dans la zone P1, ils seront directement stockés dans la pagode P3 de
la zone d’assemblage et ils seront scannés par un scan « Empty » pour régénérer la boucle
« Kanban ».
3. Définition des structures dédiées à l’intégration de la presse :

Dans la figure 36, nous présentons la disposition des 3 structures pour le nouveau processus qui
concerne l’intégration de la machine de sertissage manuel dans la chaîne XFB PDB:
1 2 3
Figure 36 : La disposition des 3 structures du processus
- 1) L’entrée de la presse : illustré par une table contenant les cartons des boîtes à fusibles
- 2) La presse : Machine du sertissage manuel (sertissage des fils à terminal de type BUSBAR)
- 3) La sortie de la presse : Une structure glissière contenant les BFRH où le fil de type
« Busbar » est introduit (cette glissière sera une entrée pour le poste fixe qui va compléter par
la suite l’insertion des fils dans la boîte à fusibles)
44
4. Conception des structures pour l’intégration de la presse :

La disposition des 3 structures sera comme suit:
 L’entrée de la presse (Voir figure 37) : L’entrée de la presse est conçue de cette
manière de telle sorte que nous allons satisfaire le besoin de la chaîne en BFRH : La
chaîne XFB PDB produit 166 câbles par shift donc 166 BFRH  12 Cartons (4 cartons
par étage)
Figure 37 : Schéma de la table du stockage des cartons de BFRH

Cette structure va nous permettre de :
 Eviter les MUDA des distributeurs (alimentation de la chaîne en cartons)

 Changer la fréquence d’alimentation
 Réduire les arrêts de chaîne à cause du retard dû au manque des Boîtes à fusibles
- Table de la presse :
Le choix de cette conception est une solution pour éviter l’endommagement des terminaux de
type « BusBar ». (Voir figure 38)
Figure 38 : Schéma de la table de la machine de sertissage manuel
45
Quand le fil est serti, il va être directement inséré dans la boîte à fusibles (selon la norme
d’insertion détaillée par la suite)
La structure contient un emplacement dédié pour les fils simples prêts à être sertis (Les pagodes
arrière).
Cette nouvelle structure va nous permettre de résoudre le problème de :
 Stock intermédiaire entre la presse et l’assemblage
 Le risque d’endommagement du terminal « busbar »
 Réduire le « lead time » du fil « YCM »
- Impression de la carte « Kanban » :
Lorsque les fils à BUSBAR sont sertis, et insérés dans la boîte à fusibles, l’opérateur imprime
une carte « Kanban » (Voir figure 39) où on mentionne les informations suivantes :
Figure 39 : Carte « kanban »
L’opérateur de la machine de sertissage manuel est le 1er poste dans la chaîne, c’est lui qui
avertit toute la chaîne des références à produire et il les avertit s’il y a un changement de
référence.
- Out de la presse :
Quand l’opérateur prépare la BFRH, il colle dessus

la carte « kanban » imprimée, puis il l’introduit
dans une structure sous la forme d’une glissière
(Voir figure 40)
Le maximum que peut contenir cette structure est 8
boîtes à fusibles pour que l’opérateur de la presse
soit toujours en avance en cas d’arrêts ou en cas de
pannes de la machine.
Figure 40 : Structure FIFO sortie de la presse
46
Le choix de ce type de structure est justifié du fait qu’il respecte le principe FIFO.
La machine de sertissage doit travailler en parallèle avec la chaîne de production, ainsi en cas de
changement de référence, l’opérateur du poste qui est juste après la presse prend la BFRH qui a
été préparée en premier.
5. Etude économique :
Le budget nécessaire pour notre action est détaillé dans le tableau 22 :
Matériels Prix unitaire (€) Quantité Prix total (€)

Presse P80 8700 1 8700
Table de stockage 50 1 50
Glissière 100 1 100
Tableau 22 : Etude économique pour l’intégration de la presse
Nous obtenons un investissement de :
Investissement total = 8850 €

III. Solutions proposées pour la famille JFC Arrière
Afin de réduire le stock de ces joints, nous avons proposé de travailler par la méthode « one
piece flow » qui est caractérisée par les éléments suivants:
- Réalisation d’une machine de soudage « At Line »
- Intégration de la machine de soudage dans la chaîne de production P3
- Zéro stock et amélioration du « lead time » de la chaîne de production de la famille
JFC arrière
1. Principe de la méthode « one piece flow »

La pensée LEAN considère tous les stocks comme du gaspillage, des non-valeurs ajoutées
(MUDAS) que nous devons réduire voire éliminer.
C’est pourquoi on pense à produire uniquement en réponse à un besoin exprimé par le client en
flux tiré. Car ceci permet d’éliminer les stocks des produits finis, et les produits se trouvent déjà
vendus lorsqu’ils sont mis en production.
Le but de « one piece flow » est de ne produire que ce qui est clairement susceptible d’être
vendu, tout en limitant les stocks et les éventuelles ruptures de ce dernier.
Dans cette optique, on a pensé à appliquer cette méthode à la chaîne JFC ARRIERE, car elle
connait une surproduction des joints (avec taping) qui proviennent d’une machine de soudage
47
appartenant à la zone de pré-assemblage P2, ces fils sont de dimension très importante en termes
de longueurs, ceci crée de nombreux problèmes pour les opératrices chargées de leur séparation
et donc des Mudas considérables doivent être éliminés.
Une étude capacitaire à été élaborée pour implémenter une machine de soudage « At Line », qui
sera en mesure de produire des joints en « one piece flow », c'est-à-dire, la production du besoin
de la chaine en question.
2. Etude capacitaire :
2.1 Les joints de JFC Arrière
Nous commencerons notre étude par la présentation de tous les joints type « Taping » de la
famille JFC Arrière : La famille JFC Arrière contient 15 joints de type « Taping ».
Le tableau 23 présente le timing des joints par chronométrage :
FULL CAPACITY Séparation(s) Soudage+ taping (s)

1 S001183918 13,21 22,94
2 S001183921 11,85 22,94
3 S001456831 20,44 27,03
4 S001456833 11,85 22,94
5 S001456834 11,32 22,94
6 S001456835 13,21 31,06
7 S001456837 10,8 22,94
8 S001458979 10,8 22,94
9 S001458980 11,32 27,03
10 S001459011 10,8 22,94
11 S001459013 13,21 22,94
12 S001933388 13,26 39,24
13 S001933395 13,26 31,06
14 S001938289 11,85 31,06
15 S002273379 11,82 27,03
Tableau 23 : L’ensemble des joints de la famille JFC arrière
Si on travaille avec tous les joints, nous allons dépasser la capacité de la machine de soudage
(Figure 41)
Le «Takt Time» est calculé par la formule : (Voir Équation 5)
[Équation 5]
TT (min) = 460 / 120 = 3.833 minutes  TT(s) = 230 sec
48
450,00
400,00
350,00
300,00
250,00
Timing(s)
200,00
150,00 TT(s)
100,00
50,00
0,00
Separation Schunk
Figure 41 : Timing des postes en intégrant tous les joints
Puisque le timing fixé pour le poste de soudage va dépasser le « Takt Time » de la chaîne, la
machine de soudage « At line » va être toujours en retard par rapport à la chaîne de production.
D’où la nécessité de :
 Choisir quelques joints qui vont être intégrés dans la machine de soudage « At Line ».
 Choisir la référence du câble la plus demandée
2.2 Détermination de la référence la plus demandée du câble :
Pour déterminer la référence la plus demandée « High runner », nous devons calculer le « take
rate » de toutes les références des faisceaux de la famille JFC Arrière, Voir Annexe 5
2.3 La détermination du besoin en nombre de machines de soudage
Pour déterminer le nombre de machines de soudage qui vont satisfaire le besoin de la chaîne en
joints (Voir tableau 24), nous avons choisi de se focaliser sur la référence du faisceau électrique
le plus chargé et le plus demandé : 241639697R-000
Joint Volume Timing(s) V*T
S001183918 134 22,94 3073,96
S001183921 39 22,94 902,31
S001456831 134 27,03 3622,02
S001456833 175 47,47 8307,25
S001456834 158 35,31 5590,75
S001456835 158 44,27 7009,42
S001458979 52 33,74 1743,23
S001459013 155 36,15 5603,25
S001933388 155 52,5 8137,50
S001933395 52 44,32 2289,87
S002273379 103 38,85 4014,50
Somme V 1316 somme V*T 50294,05
Tableau 24 : Volumes et timing des joints de la référence la plus chargée
49
Pour savoir le temps nécessaire pour produire un seul Joint, nous avons fait la moyenne
pondérée des 8 Joints en utilisant la formule suivante : (Voir Équation 6)
[Équation 6 ]
- Nous avons obtenu une moyenne pondérée de : 38.22 secondes

- La machine de soudage produit 1 Joint par 38.22 sec
- Donc pour un shift, la capacité de la machine de soudage est de : 723 Joints
- L’objectif de la famille JFC arrière est 120 câbles par shift
- Donc le besoin de la chaîne est de : 11*120 = 1320 Joints
- Le nombre de machine de soudage est déterminé par la formule (Voir Équation 7):
[Équation 7 ]
Donc pour satisfaire le besoin de la chaîne en joints, nous avons besoin d’intégrer 2 machines de
soudage « At Line ».
Commentaire :
Notre étude d’implantation de la machine de soudage « At Line » montre la nécessité d’intégrer
2 machines de soudage pour satisfaire le besoin de la chaîne JFC arrière.
Cependant, investir des sommes colossales dans l’acquisition d’une nouvelle machine reste un
choix à éliminer en raison de l’existence de plusieurs machines de soudage dans la zone de pré-
assemblage dont la capacité maximale est non atteinte.
Conclusion :
Puisque la capacité d’une seule machine de soudage « At Line » ne répond pas au besoin de la
chaîne en joints, nous allons suivre la démarche suivante :
 Choisir les joints basiques pénétrant presque dans toutes les références des faisceaux
 Les autres joints vont être intégrés dans la zone de pré-assemblage dans des machines de
soudage qui n’atteignent pas leurs capacités maximales.
2.4 Choix des joints :
Les Joints seront choisis selon le critère de pénétration (tableau 25), c’est à dire les Joints qui se
consomment beaucoup dans la chaîne et qui pénètrent presque dans tous les câbles (produits
finis) (Voir matrice complète Annexe 6)
50
241630397R
241631100R
241631423R
241632084R
241632173R
241632771R
241631051R
241633880R
241634462R
241634687R
241635019R
241635662R
241636058R
241636303R
241636559R
241636566R
241637900R
241638413R
241633944R
241639533R
241639697R
8201253038
8201253039
8201618094
SN JOINT
S001183918 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S001183921 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S001456831 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S001456833 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S001456834 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S001456835 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S001456837 1
S001458979 1 1 1 1 1 1 1 1
S001458980 1 1 1 1 1 1 1
S001459011 1 1 1 1 1 1 1
S001459013 1 1 1 1 1
S001933388 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S001933395 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S001938289 1 1 1
S002273379 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Tableau 25: Matrice de pénétration des joints dans les références des câbles
Le tableau 26 présente les joints (en rouge) qui vont être intégrés dans le processus « one piece
flow » pour la référence du produit fini le plus chargé et le plus demandé : 241639697R-000
avec un « take rate » de 29.93%
241639697R-000 Séparation total timing (Soudage + taping)
1 S001183918 13,21 22,94
2 S001183921 11,85 22,94
3 S001456831 20,44 27,03
4 S001456833 11,85 22,94
5 S001456834 11,32 22,94
6 S001933388 13,26 39,24
7 S001933395 13,26 31,06
8 S002273379 11,82 27,03
Tableau 26 : Les joints intégrés dans le processus « one piece flow »
Les 8 joints choisis vont être intégrés dans la machine de soudage « At line » de telle sorte qu’il
ne faut pas dépasser le “Takt Time” de la chaîne comme le montre la figure 42.
51
250
200
150
Timing
100 TT(s)
50
0
Séparation Shunk 1
Figure 42 : Timing des postes après équilibrages
Le poste de séparation doit toujours être en avance par rapport à la machine de soudage puisque
c’est lui qui est chargé de collecter les to-fixe des JIG et aussi les « kanban » des faisceaux ce qui
explique l’écart entre son timing et le « takt time » de la chaîne.
L’état des postes pour les autres références de faisceaux est détaillé dans Annexe 7.
2.5 Détermination du besoin en nombre d’équipements et opérateurs :
Le processus se constitue de :
 Un poste de séparation
 Une machine de soudage
 Les to-fixes : quantité 30
 In et out du processus
Le nombre d’opérateurs nécessaires pour l’exécution des opérations du processus « one piece
flow »
 Pour le poste de séparation : un seul opérateur
 Pour le poste de soudage : un seul opérateur
2.6 Schéma du processus “One piece flow”:
La figure 43 présente le schéma du processus et l’ordre de préparation des Joints de JFC-arrière :
2 5
3 4
Figure 43 : Schéma du processus « one piece flow »
52
Le “To-Fixe” 1 qui va être stocké dans le support 2 va être rempli des fils simples dans le poste de
séparation 3
Quand l’opérateur du poste 3 va séparer les fils dans le “To-Fixe” 1, ce dernier va être déplacé
vers le poste de soudage 4 où l’opérateur de ce poste va souder les joints à l’aide de la machine de
soudage.
Quand l’opérateur du poste 4 va finir le soudage des fils, il va placer le “To-Fixe” dans le support
5.
Le “To-Fixe” 1 rempli des joints va être placé dans le “JIG Board” de la chaîne de production.
2.7 Détermination du nombre de tubes et de pagodes du poste 3 et 4 :
Le processus « one piece flow » intègre 8 Joints donc 32 additionnels (fils simples venant de la
zone de coupe)  32 tubes pour le poste de séparation.
2.8 Conception du processus :
La conception des structures est réalisée sur Catia V5 (Voir Figure 44)
Figure 44 : Conception du processus « one piece flow »
Le tableau 27 présente le coût total des structures du processus de la machine de soudage “At
Line”
Matériels Prix Unitaire (€) Quantité Prix Total (€)
Poste séparation 12*3 60 1 60
To-fixe 10 30 300
In et out en Lim part 100 2 200
Tableau 27:Etude économique de la machine de soudage « At Line »
Nous avons obtenu un total d’investissement de :
53
IV. Amélioration de la consommation du PVC/ Tape pour la famille

XFB PDB :
Nous allons se focaliser dans notre action sur deux zones: (Voir tableau 28)
 La 1ère concerne le super marché
 La 2ème concerne la zone d’assemblage
Le super marché Zone d’assemblage

Contrôler la consommation
Eviter le gaspillage du PVC/
Contrôler les sorties magasin
Tape
Changer la manière de distribution
Gérer l’alimentation des postes
(Volume => Rouleaux)
d’enrubannage
Tableau 28 : Actions prévues pour le super marché et la zone d’assemblage
1. Le Contrôle des sorties magasin :
Pour contrôler les sorties magasin nous avons proposé de mettre en place une application VB6
par laquelle on peut savoir la quantité sortante du magasin pour chaque référence du PVC/TAPE.
1.1 Interface VBA :
La figure 45 présente l’interface créée sous VBA :
Figure 45 : Interface VBA
54
La zone de texte 1 (ComboBox1) : Donne la liste de toutes les familles de production

La zone de texte 2 (TextBox1) : Entrer la quantité sortie du magasin pour la famille choisie
Le bouton 3 (CommandButton1) : Valider la valeur ajoutée par l’opérateur dans la zone de texte.
1.2 Langage VBA :

La figure 46 présente la programmation de l’application sous VBA :
Figure 46 : Langage VBA
- ComboBox1.listIndex+2 : Déterminer le numéro de la ligne, on incrémente par 2

puisque “List index commence par 0 ”
- Range (“C” & num_ligne + 5) : Sélectionner la rangée C (du fichier Excel) puis ajouter
5 lignes pour se placer directement dans le bouton de la référence voulue
- Activecell : Activer la cellule sélectionnée
- FormulaR1C1 : variable représentant le contenu de la cellule
- b= textbox1 : Entrer la valeur voulue
- c=a+b : affecter à la cellule la valeur du textbox entrée et la valeur ancienne de la
cellule
- ComboBox1.List = Application. transpose : Créer une liste contenant toutes les
familles de production avec la possibilité d’ajouter ou bien de modifier la liste
55
1.3 Interface de l’application sous Excel :

Nous avons crée une interface pour l’application pour que chaque opérateur entre la quantité
sortie du magasin vers la chaîne de production dans la zone P3, la zone de pré-assemblage P2, et
la salle de formation : (Tableau 29)
SORTIES PVC & TAPE

REFERENCES PVC / TAPE 430211930 430H61930 430H31930 430905030 430541930 4302M1930
JFC ARRIERE 3 1
JFC PDB 1
JFC AVANT
MOTEUR
JFC SMALLS-
G1
JFC JFC SMALLS-
G2
JFC SMALLS-
G3
JFC SMALLS-
1
G4
JFC SMALLS-
1 1 2 1
G5
XFB ARRIERE
8
BFB
XFB ARRIERE
3
KFB /BFB
XFB PDB-DG1 3 8
XFB PDB -
3 3 1
DG/DD2
XFB AVANT
1 2
MOTEUR
XFB HAYON 2
XFB PCU
XFB /Longeron
XFB LECTEUR
DE CARTE
XFB
PLAFONNIER
XFB COSLAD
/FAGO
/VOLET
XFB
Multimédia 2 1
TCU
XFB PORTES
3
CON/PASS
56
XFB PORTES
1 1
ARR
XFB
BOUCLIER
AVT
XFB
BOUCLIER
ARR
XFA ARRIERE 1
XFA PDB 4 3
XFA AVANT
MOTEUR
XFA PORTES
XFA ARR/PLAFON 1
NIER
XFA
BOUCLIER
XFA HAYON
XFA PORTES
1
CON/PASS
P2 1
Salle de
formation 2
Somme 18 40 2 3 3 4
Tableau 29 : Interface de l’application des sorties magasin
 Cette interface permet de connaître la consommation réelle des chaînes de production
 Meilleur contrôle des sorties magasin
2. Amélioration de la distribution du PVC/TAPE sur la zone d’assemblage:
Puisque le GAP trouvé est très élevé et que notre objectif est d’équilibrer les sorties magasin
avec la consommation des chaînes, nous avons proposé de changer la manière de distribution et
d’alimentation du PVC/TAPE du magasin vers les chaînes de production.
Le super marché alimentait la chaîne de production par les cartons (Volume), du coup la
consommation n’était pas gérée, la solution proposée est de changer les cartons par des Box
(Figure 47) contenant les rouleaux du PVC/TAPE (en pièces).
Après avoir choisi la chaîne modèle, et les références du PVC/TAPE qui vont être intégrés dans
le plan d’action nous avons commencé par la détermination du besoin de la chaîne par shift en
termes de PVC/TAPE.
57
Figure 47 : Image des box pour PVC/TAPE
2.1 Réalisation du «Two Bin System » :
Two bin system est un système de contrôle de stock utilisé pour surveiller la quantité et la
consommation d’un composant.
Comme son nom l’indique, le système contient deux box (bin), où la 1ère boxe est “In Use” c’est
à dire que l’opérateur du poste est entrain de la consommer, alors que la 2ème est dite “Full”,
totalement remplie.
Lorsque la 1ère boxe devient “Empty” c’est à dire vide, la 2ème boxe devient “In Use”.
La boxe “Empty” est un signal d’alimentation  Management Visuel
Les avantages du « Two Bin System» sont :

- Déclenchement visuel pour l’alimentation du PVC/Tape.
- Pas de communication verbale entre l’opérateur du poste et le distributeur.
- Contrôle à 100% des sorties magasin ainsi que les consommations des chaînes de
production.
- Présence du PVC/TAPE prêt à être utilisé
2.2 Calcul du besoin de la chaîne en rouleaux de PVC/T APE
Le tableau 30 présente le BOM client (en mètre) de la référence la plus chargée de la famille
XFB PDB :
Référence 430211930 430H61930

BOM (m) 16.76 17.34
Tableau 30 : BOM client de la famille XFB PDB
Le BOM client est le nombre de mètre du PVC/TAPE par faisceau électrique de la référence la
plus chargée.
58
Le tableau 31 présente le besoin en mètre du PVC/TAPE de la famille XFB PDB par shift :
Référence 430211930 430H61930
Besoin (m) 3016 3121
Tableau 31 : Besoin de la chaîne XFB PDB par shift
Avec :
Besoin (m) = BOM (m) * Out put de la chaîne / Shift

La famille XFB PDB a un out put de 360 câbles (produits finis) par jour  180 câbles / shift
 3016 m de la référence 430211930 : 90 rouleaux / Shift

 3121 m de la référence 430H61930 : 124 rouleaux / Shift
2.3 Détermination du type de Box convenable pour la quantité de
chaque référence
Pour la référence 430211930 : 2 box type [A] avec une quantité de 45 rouleaux chacune
Two bin system
Pour la référence 430H61930 : 2 box type [G] avec une quantité de 112 rouleaux chacune
2.4 Dimension des box :
Le tableau 32 présente les dimensions des box utilisées pour le pvc et tape :
Type de box Longueur (cm) Largeur (cm) Hauteur (cm)

A 32.5 21 20
G 60 40 19.5
Tableau 32 : Dimensions des box pour le Pvc et Tape
Le tableau 33 présente les différents coûts des matériels utilisés pour implémenter l’action du
PVC/TAPE :
Matériels PU (€) Quantité PT(€)

Box type [A] 10 4 40
Box type [G] 30 4 120
Tableau 33 : Etude économique pour l’action du PVC/TAPE
Nous allons investir une somme de :
59
V. Conclusion :
Dans ce chapitre nous avons présenté toutes les actions prévues pour les chaînes de production
étudiées, nous avons élaboré l’étude capacitaire pour chacune ainsi que l’étude économique.
60
Implémentation des plans d’action et

Chapitre V
estimation des gains

Implémentation des plans d’action et estimations des gains
Chapitre V
I. Introduction :
Dans ce chapitre nous allons présenter l’implantation des plans d’action mis en place pour
remédier aux problèmes détectés dans les chaînes de production, ainsi que l’estimation des gains
et la vérification de l’état futur. (Phase « Check»)
II. Intégration de la machine de sertissage manuel dans la chaîne

XFB PDB :
L’installation de la machine de sertissage manuel du fil de type « Busbar » est réalisée dans la
chaîne de production :
 XFB PDB DG
1. Modification du ”line concept“ de la famille PDB :
Le changement du line concept est illustré dans la figure 48 :
Figure 48 : Nouvelle ” line concept”
La machine de sertissage manuel est le 1er poste dans la chaîne, du coup c’est l’opérateur de ce
poste qui va lancer les références à produire et avertir l’ensemble de la chaîne si la référence
change.
2. Réception et installation de la machine :
La figure 49 présente la machine de sertissage « At line » travaillant en « one piece flow » :
62
Chapitre V
Figure 49 : La machine de sertissage manuel « one piece flow »
3. Le flux de processus :
La figure 50 clarifie le flux de processus de la nouvelle machine de sertissage, il se résume en 8
étapes comme suit :
Figure 50 : Le flux de processus « one piece flow » de la BFRH
63
Chapitre V
4. Standard de la machine de sertissage :
Nous avons préparé le standard de la machine de sertissage qui est présenté dans la figure 51, il
nous permet de connaître les différents composants de la machine ainsi que les outils de travail.
Figure 51 : Standard de la machine de sertissage
Le tableau 34 présente la liste des différents composants de la machine de sertissage :

N° Description
1 Ecran PC
2 Imprimante MICRA
3 Stock IN des Boîtes à fusibles
4 Box pour « Scrap »
5 Box pour les élastiques
6 Micromètre
7 Box pour le « Vynil »
8 Contre pièce BFRH
9 Supports fils test
10 Support de traçabilité
11 Identification machine P80
12 Tubes de fils « BUSBAR »
13 Etiquette « Kanban »
14 Stock out de la presse
Tableau 34 : Liste des composants de la machine de sertissage
64
Chapitre V
5. Mode opératoire :
L’opérateur sertit les fils et les insère directement dans la boîte à fusibles à l’aide du « Mask »
(Voir figure 52).
Figure 52 : Insertion du fil à l’aide du Mask
Le « Mask » : est un outil permettant d’assurer l’insertion correcte du terminal de type

« Busbar » (Voir figure 53)
Figure 53 : Insertion du terminal « Busbar » à l’aide du « Mask »
Aides visuelles :
Aide visuelle XFB PDB
PDB XFA Aide visuelle insertion BFRH
L’opérateur utilise l’aide visuelle (Voir figure
S002192831
5
54) collée sur la table de la presse pour insérer 289 S002237337
5 Y
chaque fil dans la cavité correspondante. E58 E35 5 R
S62
E17 5 R
5 R
5 /7
S13 R
S00223729
E4 5 R
288 7271117330
BUSBAR CRITIQUE
Figure 54 : Aide visuelle d’insertion
65
Chapitre V
6. Améliorations effectuées :
Le tableau 35 présente les différentes améliorations réalisées ou ce qu’on appelle « Kaizen

Sheet » de la machine de sertissage:
Etat Basique Etat actuel amélioré
1) Augmentation de la valeur du WIP et 2) Définir un emplacement adéquat pour

risque d’endommagement du terminal les fils avec leurs identifications
« busbar »
3) Stockage des cartons des BFRH qui ne 4) Satisfaire le besoin de la chaîne en

satisfait pas le besoin de la chaîne + boîte avec un stockage adéquat
Arrêt de chaîne dû au manque de boîtes
66
Chapitre V
5) Insertion des fils sans aucun guide  6) Utilisation du « Mask » pour assurer
Risque d’endommagement une insertion correcte du terminal
« busbar »
Tableau 35 : Actions réalisées et améliorations
7. Gains Obtenus :
7.1 Réclamations client :
Après implantation de l’action, tous les faisceaux de câbles produits sur 1 mois étaient
conformes au niveau de la boîte à fusibles.
7.2 Gains en Espace :
Lorsque nous avons mis en place le processus « one piece flow » dans la chaîne XFB PDB, nous
avons intégrer la machine de sertissage manuel dans la zone P3, du coup nous avons gagné de
l’espace dans la zone P2. (Voir Tableau 36)
Espace (m²) Coût (€/m²) Coût Total (€)
1.56 6 9.36
Tableau 36: Gain en termes d’espace dans la zone P2
Nous avons obtenu un gain en espace de :
Gain en espace = Coût Total * Nombre Gain en espace annuel = 9.36*270=

de jour de travail 2527.2 €
67
Chapitre V
7.3 Gain en Lead time (WIP):

La figure 55 présente le tracé du nouveau VSM qui inclut les changements déjà faits dans les
chaînes de production :
Figure 55 : VSM après implantation du plan d’action
Le plan d’action mis en place nous a permis de réduire le lead time (Voir Tableau 37)
Lead time avant (en Lead time après (en

Objectif (en jours)
jours) jours)
16.13 10.4 9.5
Tableau 37 : Lead time obtenu après amélioration
 Cette action nous a permis d’améliorer le Lead time de la chaîne de 64 %
68
Chapitre V
Le tableau 38 présente l’état du WIP des fils à terminal de type « Busbar» dans les 3 zones de
production :
Zone WIP (p) avant WIP (p) après Avant - Après (p) PU (€) CT (€)
Coupe 400 150 250 0.6 150
Pré-assemblage 100 0 100 0.6 60
Assemblage 239 19 220 0.6 132
Somme 342
Tableau 38 : WIP actuel des SN « Busbar »
Gain en WIP = Réduction du stock * Taux d’intérêt

= 342 * 5%
= 17.1 €
Nous avons gagné 17.1 € pour chaque jour de stockage
 Gain annuel de : 4617 €

7.4 Gains en main d’œuvre :
L’ancien processus intégré dans la zone de pré-assemblage travaillait 3 shift = 3*7.67 heures. 
3 opérateurs
Lorsque nous avons intégrés la machine de sertissage manuel dans la chaîne de production, nous
avons gagné en terme de main d’œuvre, puisque le nouveau processus travaille seulement 2 shift
= 2*7.67 heures  2 opérateurs
Nous avons un gain d’un opérateur :
Gain annuel en main d’œuvre = nombre d’opérateurs * nombre d’heures de

travail * nombre de jours de travail annuel * coût de main d’œuvre
 Coût de main d’œuvre = 1.15 €/heure
Gain annuel en main d’œuvre = 1*7.67*270*1.15 = 2381.53 €
8. Le retour sur investissement ROI :

Le total annuel des gains obtenus :
Total des gains = Gain en WIP + Gain en espace + Gain en main d’œuvre
69
Chapitre V
Gain annuel total = 2527.2+4617+2381.53 = 9525.73 €
Nous calculons le retour sur investissement par la formule : (Voir équation 8)
ROI (jours) = [Équation 8]
Nous obtenons un ROI de :
 Retour sur investissement = = 250 jours
III. Intégration de la machine de Soudage dans la chaîne JFC arrière:

1. Installation de la machine et l’implantation du processus :
Le processus « one piece flow » de la machine de soudage est implanté dans la chaîne JFC
arrière de la manière suivante : (Voir figure 56)
Figure 56 : Processus de soudage des Joints en « one piece flow »
Le « To-fixe » qui est stocké dans le support IN, passe par le poste de séparation où l’opérateur
du poste y insère les additionnels des Joints qui seront disponibles et identifiés dans les tubes du
poste de séparation.
70
Chapitre V
Après l’insertion des additionnels des Joints dans le « To-fixe », l’opérateur de la machine de
soudage commence à réaliser les points de soudage de chaque Joint selon le programme de
soudage.
Enfin, l’opérateur prend le « To-fixe » et le dépose sur le support OUT, puis dans le JIG.
2. Modification du line concept :
La figure 57 présente la nouvelle conception de la ligne JFC arrière :
Figure 57 : Nouvelle conception de la ligne JFC
Choix de l’emplacement :
Le choix de l’emplacement du processus est expliqué par :

 Le 1er poste qui utilisent le 1er joint (SN : S001183918) est le poste N°3, donc il faut
placer le processus juste à côté pour travailler en « one piece flow », la sortie du
processus est une entrée pour le 3ème poste.
3. Mode opératoire :
• Les modules des références des faisceaux :
La chaîne JFC arrière comporte 24 références de câbles qui constituent 3 groupes, chaque groupe
se compose de quelques références qui utilisent les mêmes Joints. (Figure 58)
Figure 58 : Modules de la machine de soudage « At line » – JFC arrière
71
Chapitre V
 Le groupe A comporte 3 références de faisceaux :
- 0397R
- 110R 7 Joints en commun
- 3038
 Le groupe B comporte 4 références de faisceaux :
- 1423R
- 1051R
6 Joints en commun
- 3944R
- 8094
 Le groupe C comporte 17 références de faisceaux  8 Joints en commun
Les détails des Joints sont présentés dans les cartes « Kanban » de séparation des Joints
• Carte « Kanban » de séparation des Joints :

Cette carte « Kanban » facilite à l’opérateur le mode opératoire et lui donne une visibilité sur le
processus, la figue 59 présente la carte « Kanban » du module A (qui déjà présenté dans la figure
58).
Cette carte est constituée de 7 joints et chaque joint a un nombre déterminé d’additionnels (fils
simples prêts à être soudés)
Figure 59 : « Kanban » de séparation des joints
72
Chapitre V
Les Adresses A-01 .... A-20 : Sont les adresses des tubes du poste de séparation où les
additionnels (fils simples) seront introduits en Annexe 8
Les cartes Kanban pour les modules B et C seront présentés dans les Annexes 9 et 10
4. Améliorations effectuées :
Le tableau 39 présente les améliorations effectuées au niveau des Joints:
Etat basique Etat actuel amélioré
1) Stock élevé des  Une Grande valeur 2) Réduction des encours de Joints à
du WIP et LT
l’aide de la méthode one piece flow
3) Retard des opérateurs pour enlever les 4) Définir un emplacement pour le To-
élastiques des joints (Uncoiling) et les fixe dans le JIG board
insérer dans les JIG
73
Chapitre V
5) Le Lead Time total de la chaîne et la 6) Après intégration de la machine de

valeur du WIP entre processus était soudage dans la chaîne nous avons
élevé, il y avait un stock entre la zone éliminé le stock entre la zone de coupe
de coupe et la zone d’assemblage et la zone de pré-assemblage 
(Pagode P2), et un stock entre la zone Réduction du lead time total
d’assemblage et la zone d’assemblage LT actuel : [10.47 JOURS]
(Pagode P3) Voir VSM futur dans l’annexe 11
LT avant intégration du « Shunk » :
[14.66 JOURS]
Tableau 39 : Améliorations effectuées pour les Joints de la JFC-arr
5. Gains obtenus
5.1 Gains en WIP :
Le tableau 40 présente l’état actuel du WIP des Joints dans la zone d’assemblage de la famille
JFC arrière après implémentation du processus “One piece flow”
SN Joints WIP avant WIP après Avant – Après PU (MAD) CT (MAD)

S001183918 150 2 148 8.06 1192.88
S001183921 125 2 123 3.49 429.27
S001456831 148 2 146 5.4 788.4
S001456833 137 2 135 2.46 332.1
S001456834 125 2 123 8.88 1092.24
S001933388 125 2 123 6.655 818.56
S001933395 144 2 142 4.97 705.74
S002273379 125 2 123 14.54 1788.42
Somme 7147.61
Tableau 40 : Gains obtenus par la réduction des encours des Joints
Gain en WIP = Réduction du stock * taux d’intérêt

= 714.76 * 5%
= 35.74 €
Nous avons un gain de 35.74 € pour chaque jour de stockage
74
Chapitre V
Le gain en WIP annuel est donc de : 9649.8 €

NB : Nombre de jours de travail = 270 jours
5.2 Gains en espace dans la zone P2 :
Lorsque nous avons mis en place le processus « one piece flow » dans la chaîne JFC arrière,
nous avons intégrer la machine de soudage des Joints dans la zone P3, du coup nous avons
gagné de l’espace dans la zone P2. (Voir Tableau 40)
Espace (m²) Coût (€/m²) Coût Total (€)
3.36 6 20.16
Tableau 41 : Gains obtenus en espace dans la zone P2
Nous avons obtenu un gain en espace de :
Gain en espace annuel = Coût Total * Gain en espace annuel = 20.16*270 =

Nombre de jour de travail 5443.2 €
5.3 Gains en main d’œuvre :
La machine de soudage intégrée dans la zone de pré-assemblage travaillait 3 shift = 3*7.67

heures.
 6 opérateurs
La machine de soudage «At line » travaillant en « One piece flow» va travailler seulement 2 shift
=2*7.67 heures
 4 opérateurs
Nous avons obtenu un gain de 2 opérateurs :
Gain annuel en main d’œuvre = 2*7.67*270*1.15 = 4763.07 €
6. Le retour sur investissement « ROI » :

Gain total annuel = Gain en WIP + Gain en espace + Gain en main d’œuvre
Gain annuel total = 19856.07 €
 ROI = 560*270/19856.07 = 7.61 jours
75
Chapitre V
IV. Amélioration de la consommation du PVC/Tape
1. Actions réalisées :
Après avoir déterminé le type de box pour chaque référence et la quantité de pvc/tape à mettre
dans chacune, nous avons implanté notre plan d’action pour la chaîne XFB PDB selon l’étude
déjà faite. Le tableau 42 présente les actions réalisées :
Etat basique Etat actuel après amélioration
1) Insertion des PVC/TAPE dans les 2) Définir un emplacement adéquat pour les
fourches (JIG) pvc/tape sur des pins avec identification
3) Communication verbale entre

4) Implantation du « two bin system » entre
l’opérateur du poste et le distributeur
le SM et P3  Management visuel
 Pas de communication verbale
76
Chapitre V
5) Valeur élevée du retour du PVC/TAPE 6) Réutilisation du retour du PVC/TAPE

pour les postes fixes qui utilisent une
petite quantité
Tableau 42 : Améliorations effectuées pour l’action du PVC/TAPE
2. Gains obtenus
Nous avons fait un suivi sur 1 mois de la consommation et des sorties magasin pour les 3
références des PVC/TAPE : (Voir tableau 43)
Consommation
Sorties magasin sur Mois Mai
Références Sur Mois Mai Ecart (m) Prix (€/m) Ecart (€)
(m)
(m)
430211930 1292532 1421785.2 129253.2 0,01 1292.53
430H61930 1265225.09 1391747.59 126522.5 0,03 3795.67
430H31930 509054 559959.4 50905.4 0,04 2036.22
Tableau 43 : Nouveau écart (€) du pvc/tape
Écart (€) =7124.42 €
Si le rythme d’alimentation et de la consommation restent dans le même niveau, on peut estimer

l’écart (€) pour les 2 mois Mai et Juin :
Écart (€) =14248.84 €
Alors que l’écart déjà trouvé était de 87 050,50 € :
Ancien écart (€) Nouveau écart (€) Gain (€)

87050.50 14248.84 72801.66
Tableau 44 : Gain en PVC et Tape
77
Chapitre V
Nous avons pu réduire notre GAP de 82 % (Tableau 44)
Gain total = 72801.66 €
V. Conclusion
Dans ce chapitre nous avons présenté l’implémentation des actions déjà définies dans le chapitre
précédent, ainsi que l’estimation des gains obtenus pour chaque action.
78
Conclusion et perspectives
Ce projet avait pour finalité la réduction du WIP et donc l’amélioration du Lead Time. Au terme
de ce travail, nous sommes arrivées à atteindre une grande partie des objectifs escomptés.
En adoptant l’outil VSM et la démarche PDCA, nous avons été dans la mesure de déterminer les
chaînes critiques, et par conséquent, nous sommes parvenues à prendre des décisions rationnelles
pour éradiquer les problèmes rencontrés.
La première partie de notre travail traitait les problèmes existants dans les chaines les plus
critiques en termes de Lead Time et Man-Hour chose que nous avons déterminé à l’aide du
VSM.
La deuxième partie du projet a été consacrée aux solutions plausibles que nous avons proposés
pour remédier aux problèmes, à savoir l’intégration At Line des presses de sertissage manuel
pour la chaîne XFB PDB comme première proposition, l’adoption de la méthode « One Piece
Flow » pour les Joints de la chaîne JFC Arrière comme deuxième suggestion d’amélioration et
finalement, l’optimisation de la consommation du PVC dans la chaîne qui le consomme le plus.
La quatrième partie, a été consacrée à la mise en place et l’implémentation de certaines solutions
proposées ce qui nous a permis de déterminer la valeur de réduction du Lead Time après la
réalisation des actions amélioratrices.
Et finalement, pour la cinquième partie, nous avons déterminé le coût investi pour
l’implémentation des actions amélioratrices citées précédemment, et ayant généré un gain
annuel de 102183.46 €.
Certes, les résultats obtenus sont très attrayants, mais le plus important est de maintenir l’esprit
d’optimisation et d’essayer de dupliquer les améliorations faites pour toutes les familles de
l’usine, ainsi, nous agirons en profondeur sur la totalité du problème.
Nous suggérons donc, à long terme, la mise en œuvre de la méthode d’intégration de la zone P2,
à savoir l’intégration des machines de Joints, et de sertissage manuel en production pièce par
pièce, afin de renforcer le système de la production mixte ce qui diminuera d’une façon notoire
les encours surtout au niveau des processus de production et qui vont être réduits vu qu’ils feront
notamment partie de la zone d’assemblage P3. Et aussi, implémenter le « Two Bin System »
touchant l’action d’optimisation du PVC/TAPE pour toutes les chaînes de production de l’usine.
79
Bibliographie
[1] Cours gestion de production : Mr Anas Chafi
[2] NYS – Training to see
[3] COURTOIS, Alain, MARTIN-BONNEFOUS, Chantal, PILLET, Maurice.

La Gestion de production. Ed. D’Organisation, 2003.
Webographie
[4] http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/value-stream-
mapping
[5] http://www.investopedia.com/terms/w/workinprogress.asp
[6] http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/les-basiques-du-
lean/257-takt-time
[7] https://logistique-pour-tous.fr/le-lead-time-les-strategies-de-production/
[8] http://leleanmanufacturing.com/les-7-gaspillages/
A 80
ANNEXES

Annexe 1 : Le tracé du VSM de la chaîne JFC PDB
A
Annexe 2 : Tracé du VSM de la chaîne XFB arrière
B
Annexe 3 : Tracé du VSM de la chaîne XFB PDB 2
C
Annexe 4 : Tableau de l’étude de la consommation des chaînes de production sur 2 mois :
QTE
PRODUITE 306 4066 26283 16301 10356 3510 309 23942 3234 942 47840 50728 27199 802 24723 758 27738 20683 5499 10520 14737
(sur 2 mois)
Bou
c arr
Porte Plafonn
/ Bouc
Plaf / CTP cond/ ier Add
Plaf Porte Bou Hayo Hay arr /
PDB Av Av Porte boîtier PCU Pass plafonni
Arr Arr Arr PDB PDB PDB add cond/ Bouc c av n on Bouc
BOM (m) JFC/X moteu moteu arr télém Longe JFC / er
JFA JFC BFB XFB 1 XFB 2 XFA Plaf pass arr XFB / Arr BFB/ JFA/ av /
FA r XFB r JFC XFB atique ron Boîtie Porte
XFA XFB batt KFB RFA Hayo
XFB XFB r TCU ARR
erie n JFC
XFA JFC
trac
XFA
430211930 42,16 47,95 38 16,76 16,76 8,00 17,23 0,18 1,76 8,01 0,84 1,66 2,90 5,50 2,70 3,70 9,90 2,10
33,2
430H61930 32,75 32,07 17,9 36,22 36,22 23,50 35,44 1,80 5,05 1,20 7,80 3,58 0,22 6,24 17,00 3,00
5
430905030 0,01 0,03
4302M1930 1,5 1,75
430H31930 20,76 23,47
430541930 22,98 22,87 6
D
Annexe 5 : Tableau du calcul du « Take rate » des références de JFC Arrière
E
Annexe 6 : Matrice de pénétration complète
8201253038 - G00
8201253039 - G00
241630397R - 000
241631100R - 000
241631423R - 000
241632084R - 000
241632173R - 000
241632771R - 000
241633880R - 000
241634462R - 000
241634687R - 000
241635019R - 000
241635662R - 000
241636058R - 000
241636303R - 000
241636559R - 000
241636566R - 000
241637900R - 000
241638413R - 000
241639533R - 000
241639697R - 000
8201618094 - C00
241631051R-000
241633944R-000
Splici Tapi
Longue
SN Joints Nbr SN ng Seperati ng
ur
(TAPING) fils Additionnels time on ( s) time
(mm)
(s) (s)
S001183739 515
S001183918 3 S001183740 1340 13,33 13,21 9,61 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S001183741 3065
S001183749 1955
S001183921 3 S001183750 2365 13,33 11,85 9,61 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S001183751 1970
S001456681 5545
S001183723 4015
S001456831 4 17,42 20,44 9,61 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S001183724 4040
S001183725 330
S001456685 520
S001456833 3 S001456686 1215 13,33 11,85 9,61 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S001456687 2957
S001456688 1900
S001456834 3 S001183743 2095 13,33 11,32 9,61 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S001183744 1760
F
S001183745 1655
S001456689 1070
S001456835 5 S001183746 3570 21,45 13,21 9,61 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S001456690 2105
S001183748 1905
S001183734 1580
S001456837 3 S001456692 1305 13,33 10,80 9,61 1
S001249282 1635
S001458932 1570
S001458979 3 S001183734 1580 13,33 10,80 9,61 1 1 1 1 1 1 1 1
S001458934 1270
S001183745 1655
S001183746 1070
S001458980 4 17,42 11,32 9,61 1 1 1 1 1 1 1
S001456690 2105
S001183748 1905
S001459000 1255
S001459011 3 S001183734 1580 13,33 10,80 9,61 1 1 1 1 1 1 1
S001249282 1635
TW
S00145
S001459008 8998/9
97,
3540
TW
S001459013 3 13,33 13,21 9,61 1 1 1 1 1
S00145
S001459007
8995/9
96, 356
TW
S001459006 S00145
8993/9
G
94,
2698
S001183726 2650
S001183727 500
S001183728 2925
S001933388 7 S001183729 2365 29,63 13,26 9,61 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S001456682 1345
S001933150 3740
S001933151 2130
S001933172 1445
S001933173 3830
S001933395 5 S001933174 2205 21,45 13,26 9,61 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S001933175 3815
S001933176 1195
S001183726 2650
S001183727 500
S001938289 5 S001183728 2925 21,45 11,85 9,61 1 1 1
S001183729 2365
S001456682 1345
S001183708 2390
S001183720 1565
S002273379 4 17,42 11,82 9,61 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
S001183713 370
S001456677 2670
H
Annexe 7 : Tableau et figure du Timing du poste de séparation et du poste de soudage pour les autres références
de câbles de la famille JFC Arrière
Part Number Séparation Shunk1 TT(s)
241630397R 92,34 176,88 230
241631100R 92,34 176,88 230
241631423R 83,34 166,15 230
241632084R 107,01 216,12 230
241632173R 107,01 216,12 230
241632771R 107,01 216,12 230 250
241631051R 83,34 166,15 230
241633880R 107,01 216,12 230 200
241634462R 107,01 216,12 230
150
241634687R 107,01 216,12 230
241635019R 107,01 216,12 230 Separation
100
241635662R 107,01 216,12 230 Shunk 1
241636058R 108,37 224,24 230 50 TT(s)
241636303R 107,01 216,12 230
241636559R 107,01 216,12 230 0
8201253038
8201253039
8201618094
241630397R
241631100R
241631423R
241632084R
241632173R
241632771R
241631051R
241633880R
241634462R
241634687R
241635019R
241635662R
241636058R
241636303R
241636559R
241636566R
241637900R
241638413R
241633944R
241639533R
241639697R
241636566R 107,01 216,12 230
241637900R 107,01 216,12 230
241638413R 107,01 216,12 230
241633944R 83,34 166,15 230
241639533R 93,75 185,06 230
241639697R 108,4 216,12 230
8201253038 92,34 176,88 230
8201253039 107,01 216,12 230
8201618094 83,34 166,15 230
I
Annexe 8 : Tableau des adresses des tubes du poste de séparation
JFC SN Section (cm) Longueur (mm)
A-01 S001183750 0,5 2365
A-02 S001183749 0,5 1955
A-03 S001183751 0,5 1970
A-04 S001183725 0,5 330
A-05 S001456681 0,35 5545
A-06 S001183723 0,35 4015
A-07 S001183724 0,35 4040
A-08 S001183708 2,5 2390
A-09 S001183720 2 1565
A-10 S001456677 2 2670
A-11 S001183713 7 370
A-12 S001183743 2 2095
A-13 S001183744 2 1760
A-14 S001456688 2 1900
A-15 S001456686 0,35 1215
A-16 S001456687 0,35 2957
A-17 S001456685 0,35 520
A-18 S001183740 0,75 1340
A-19 S001183741 2,5 3065
A-20 S001183739 2,5 515
B-01 S001183726 0,35 2650
B-02 S001183729 0,35 2365
B-03 S001933150 0,35 3740
B-04 S001933151 0,35 2130
B-05 S001183727 0,35 500
B-06 S001183728 0,35 2925
B-07 S001456682 0,35 1345
B-08 S001933172 0,35 1445
B-09 S001933173 0,35 3830
B-10 S001933176 0,35 1195
J
Annexe 9 : Figure des cartes Kanban pour le module B
K
Annexe 10 : Figure des cartes Kanban pour le module C
L
Annexe 11 : Tracé du VSM futur de la chaîne JFC arrière
M
Université Sidi Mohamed Ben Abdellah
Faculté des Sciences et Techniques –Fès
www.fst-usmba.ac.ma
Stage effectué à : YAZAKI MOROCCO MEKNES
Mémoire De fin d’études pour l’obtention du diplôme d’ingénieur d’Etat en Mécatronique

Préparé par : AMCHI Ghizlane & BENCHAABOUNE Ghita
Année universitaire : 2015/2016
Titre: Réduction du WIP (Amélioration du Lead Time)via l’outil Value Stream Mapping
Résumé
Ce travail est consacré en premier lieu à la réduction des encours de production et du Lead Time dans les grandes
familles, spécialement les familles présentant un Man-Hour important.
Pour consolider les piliers sur lesquels repose notre projet de fin d’études, nous avons adopté l’outil VSM: Value
Stream Mapping qui détermine le flux de production depuis la réception de la matière première jusqu’à la zone
d’expédition. En plus, nous avons pu déterminer les chaînes critiques en termes de ManHour et LeadTime, pour
réduire ce dernier.
Après la détermination des axes d’amélioration, nous avons élaboré trois plans d’action touchant les familles XFB
PDB et JFC ARRIERE :
- Le premier concerne l’implémentation d’une presse de sertissage manuel AT Line pour remédier au
problème de la valeur élevée du WIP des fils électriques à terminal Bus Bar et de leur
endommagement dans la chaîne XFB PDB.
- Le second correspond à l’implémentation d’une machine de soudage AT Line.
- Le troisième concerne l’optimisation de la consommation du PVC/Tape.
Mots clés :
Value Stream Mapping, encours de production, WIP, Man-Hour, Lean manufacturing, PVC/Tape,
XFB PDB, JFC ARRIERE, machine de soudage “At Line”…
Abstract
Our graduation project is dedicated in the first place to the reduction of the WIP and the improvement of the Lead
Time in all the big families, especially the ones showing an important Man-hour.
To strengthen the pillars on which relays our project we have applied the tool Value Stream Mapping which
determines the production flow from the reception area up to the expedition area.
Besides, we were able to determine the critical chains in terms of Man hour and Lead Time in order to reduce the
WIP.
After identifying areas of improvement, we developed 3 action plans concerning the lines XFB PDB and JFC
REAR:
- The first one is the implementation of a manual crimping press At Line to solve the problem of the
high inventory in the P3 Area and to prevent the damage of Bus Bar Terminal.
- The second one is the implementation of a splicing machine At Line in the JFC REAR.
- The third one is the optimization of the PVC/Tape consumption.
Key words:
Value Stream Mapping, WIP, Man-Hour, Lean manufacturing, Splicing machine At Line, PVC/Tape,
XFB PDB, JFC REAR…
Faculté des Sciences et Techniques – Fès

Adresse : B.P 2202 – Route d’Imouzzer-FES
Téléphone : 212 (0)35 60 29 53 Fax : 212 (0)35 60 82 14

Reduction Du WIP (Amelioration - AMCHI Ghizlane - 3492

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Plans d’action et amélioration Chapitre IV

Université Sidi Mohamed Ben Abdellah

Mémoire de Projet de fin d'étude

Pour l’Obtention du Diplôme d’ingénieur d’Etat

Spécialité : Ingénierie en Mécatronique

Réduction du WIP (Amélioration du Lead Time)

Lieu : Société YAZAKI Morocco Meknès

Soutenu le 23 / 06 / 2016 devant le jury composé de :

- Pr A.CHAFI Encadrant académique

Rapport de Projet de Fin d’Etudes – FSTF

Louange à Dieu seul,

On dédie ce modeste travail

A nos chères mères

A nos chers pères

A nos frères et nos sœurs

A tous ceux qui nous aiment

A tous ceux qu’on aime

Nos sincères remerciements à Mlle TAYAA Saida, Mr TOURABI Mouhssine, Mlle

Enfin, nous tenons à remercier l’ensemble du personnel de la Société YAZAKI MOROCCO

Ayant l’opportunité d’effectuer un stage de fin d’études au sein du département Ingénierie

Shift : Equipe de travail de 7,67 h.

II. Présentation de YAZAKI

1. Aperçu général sur YAZAKI

Dès sa création en 1941, la multinationale japonaise YAZAKI ne cesse de dominer le marché en

YAZAKI produit également dans d’autres secteurs tel que :

- La fabrication de fils et câbles électriques ;

3. Les clients de YAZAKI

Figure 1 : Implantation de YAZAKI dans le monde

III. Présentation de YAZAKI MOROCCO (YMO)

1. Historique de YAZAKI MOROCCO

En 2001, le site opérationnel YMO à Tanger a été inauguré en présence de SM le Roi

2. Aperçu général sur YAZAKI MOROCCO MEKNES (YMM)

3. Fiche signalétique de YAZAKI MOROCCO MEKNES :

Raison sociale Société YAZAKI Morocco Meknès

Site Web www.yazaki-europe.com

Tableau 1 : Fiche signalétique de Yazaki Morocco Meknès

4. Organigramme de YAZAKI MOROCCO MEKNES :

Figure 2 : Organigramme de Yazaki Morocco Meknès

5. Présentation des différents départements

Département Ressources Humaines :

Département Qualité & EHS:

La fonction qualité est garante de la conformité règlementaire de l’activité de l’entreprise et de la

Département Ingénierie Industrielle & NYS « New Yazaki System » :

La fonction de l’Ingénierie Industrielle est d’adapter les procédés de fabrication conformément

6. Les différents projets au sein de YAZAKI MOROCCO MEKNES

 XFA ; Véhicule Renault Scénic.

Tableau 2 : Les différents projets au sein de YMM

IV. L’activité principale de YAZAKI Morocco Meknès

Le câblage électrique permet la transmission des informations aux calculateurs vu l’intégration

2. Câble principal (Main Body)

3. Câble toit (Roof)

4. Câble porte (Door)

5. Câble sol (Body)

2. Les composants d’un câble automobile :

Un câble automobile est représenté dans la figure 4:

Figure 4 : Un cäble automobile

Un câble automobile se compose de :

Figure 5 : Illustration d’un fil électrique

Figure 6 : Illustration des terminaux sertis

 Etablir un circuit électrique débranchable

Figure 7 :Illustration des connecteurs

Figure 8 : Illustration des accessoires

- Fusibles : Pièce pour la protection de câble et de ses composants contre la surcharge du