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MÉMOIRE DE FIN D’ÉTUDES Le contrôle de

gestion au service de
la performance de
l’Entreprise
La mise en place d’un Balanced ScoreCard
Dashboard pour améliorer le pilotage de la
multinationale YAZAKI Kenitra SA

Encadré par : Préparé par :


PR. MOUNIR EL BAKKOUCHI AYOUB ZEBBITA

Soutenu devant le jury :


PR. M. EL BAKKOUCHI
PR. H. EL AISSAOUI
PR. M. JERRY

Année universitaire (2017/2018)


1

Sommaire
Dédicace .................................................................................................................................. 2
Remerciements......................................................................................................................4
Introduction générale ........................................................................................................ 5
Problématique ....................................................................................................................... 6
Listes des figures .................................................................................................................. 7
Listes des tableaux............................................................................................................... 9
Partie I : Cadre Théorique « La contribution du contrôle de gestion à l’amélioration
de la performance de l’Entreprise » ...................................................................................10
Chapitre préliminaire : Le contrôle de gestion .................................................................11
Chapitre 1 : L’importance de la performance pour les entreprises .............................. 24
Chapitre 2 : Tableau de bord comme outil efficace de pilotage de la performance ... 29
Partie II : Cadre pratique « Élaboration d’un Balanced ScoreCard chez la
multinationale YAZAKI Kenitra SA (Proposition en vue d’amélioration de sa
performance) » .......................................................................................................................45
Chapitre 1 : Analyse du cadre général d’YMK : ............................................................. 46
Chapitre 2 : Analyse du système de pilotage à YMK ...................................................... 63
Chapitre 3 : Propositions d’amélioration « La mise en place d’un tableau de bord
prospectif pour la Direction Générale à YMK » .............................................................. 66
Conclusion générale .........................................................................................................77
Tables des matières ...........................................................................................................77
Bibliographie et Webographie ......................................................................................81
2

Dédicace
A cœur vaillant rien d’impossible

A conscience tranquille tout est accessible

Quand il y a la soif d’apprendre

Tout vient à point à qui sait attendre

Quand il y a le souci de réaliser un dessein

Tout devient facile pour arriver à nos fins

Malgré les obstacles qui s’opposent

En dépit des difficultés qui s’interposent

Les études sont avant tout

Notre unique et seul atout

Ils représentent la lumière de notre existence

L’étoile brillante de notre réjouissance

Comme un vol de gerfauts hors du charnier natal

Nous partons ivres d’un rêve héroïque et brutal

Espérant des lendemains épiques

Un avenir glorieux et magique

Souhaitant que le fruit de nos efforts fournis

Jour et nuit, nous mènera vers le bonheur fleuri

Aujourd’hui, ici rassemblés auprès des jurys,

Nous prions dieu que cette soutenance

Fera signe de persévérance

Et que nous serions enchantés

Par notre travail honoré

Je dédie ce travail à :
3

- Mes parents:

Ma mère, qui a œuvré pour ma réussite, de par son amour, son soutien, tous les sacrifices
consentis et ses précieux conseils, pour toute son assistance et sa présence dans ma vie, reçois
à travers ce travail aussi modeste soit-il, l'expression de mes sentiments et de mon éternelle
gratitude.

Mon père, qui peut être fier et trouver ici le résultat de longues années de sacrifices et de
privations pour m'aider à avancer dans la vie. Puisse Dieu faire en sorte que ce travail porte
son fruit ; Merci pour les valeurs nobles, l'éducation et le soutient permanent venu de toi.

- Mes frères et sœurs qui n'ont cessé d'être pour moi des exemples de persévérance, de
courage et de générosité.
- Mes professeurs de la FSJESK qui doivent voir dans ce travail la fierté d'un savoir
bien acquis.
- Toutes les personnes qui m’ont bien accueilli, me conseillé et m’aidé tout au long de
la durée de mon stage au sein de YAZAKI.
4

Remerciements
Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon stage et qui
m'ont aidé lors de la rédaction de ce rapport.
Tout d'abord, j'adresse mes remerciements à mon frère, Mr Nizar ZEBBITA – équipe du
département d’ingénierie de Yazaki, qui m'a beaucoup aidé dans ma recherche de stage et m'a
permis de postuler dans cette entreprise. Son écoute et ses conseils m'ont permis de cibler mes
candidatures, et de trouver ce stage qui était en totale adéquation avec mes attentes.
Je tiens à remercier vivement mon maitre de stage, Mr Abdelhalim BENKACEM, un
contrôleur de gestion « Business Analyst » au sein de l'entreprise Yazaki, pour son accueil,
ses conseils, le temps passé ensemble et le partage de son expertise au quotidien. Grâce aussi
à sa confiance j'ai pu m'accomplir totalement dans mes missions et ainsi de s’intégrer
facilement avec l’équipe travaillant dans le département financier. Il fut d'une aide précieuse
dans les moments les plus délicats.
Je remercie également toute l'équipe de département finance pour leur accueil, leur esprit
d'équipe et en particulier Mr Omar JORIO – Coordinateur et responsable de la partie
immobilisations et partie inters filiaux, qui m'a beaucoup aidé et m’a donné l’occasion de
participer à la réalisation de de ses tâches parmi lesquelles « Le dossier Fonds Hassan II
d’investissement » ainsi de pratiquer l’application SAP, et sans oublier la grande confiance
qui m’a donné. Mr Toufik ABDOURRAHMANE pour me faciliter l’intégration dans l’équipe
du département et ainsi pour sa confiance qui m’a donné pour occuper un poste dans le
département. Mr Mohammed IGUENE, Mr Moncef EZZOUBAIR, Mme Chaimae YAHI et
Mme Leila ELBRANSI pour leurs conseils, leur accueil…
Je tiens à remercier également mon encadrant pédagogique Monsieur Mounir EL
BAKKOUCHI, enseignant-chercheur à la faculté des sciences juridiques, économiques et
sociales de Kénitra, pour l'honneur qu'il m'a fait en acceptant de diriger ce travail. Sa
disponibilité, sa gentillesse et ses précieuses directives.
Enfin, mes remerciements à toutes les personnes qui m'ont conseillé et relu lors de la
rédaction de ce rapport de stage notamment : Mon maître de stage, Oussama EL AMRAOUI,
Oussama SAIB, Youssef GHAZALI, Ghizlane EL AMCHI, Mme Amina NFINIF, Mme
Soukaina EL BIADI « Responsable de recrutement & de développement », ma famille, et tous
mes collègues de promotion.
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Introduction générale
Dans un contexte où la situation concurrentielle du marché automobile au Maroc deviendra plus
complexe, ce qui confronte les entreprises à plusieurs contraintes économiques. En
conséquence, le management a pour rôle de réagir en mettant en œuvre de nouvelles stratégies
tout en assurant parallèlement un pilotage de l'entreprise en adéquation avec les nouveaux
objectifs.
Dès lors que le manager dispose d'un volant d'autonomie et qu'il détient un certain pouvoir
décisionnel, il doit disposer d'outils de pilotage. Le service de contrôle de gestion exercé à
YAZAKI MOROCCO KENITRA (YMK) a donc pour but d’aider les dirigeants dans leurs
tâches de pilotage. Ainsi, ce système de contrôle et de pilotage est destiné à permettre aux
dirigeants de prendre les décisions stratégiques qui conviennent selon l’état d’avancement de
chaque activité et généralement pour arriver à une assurance que les ressources sont obtenues
et utilisées d’une manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs de l’organisation tel
que défini par Anthony : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation »
On entend par « performance » un résultat chiffré réalisé dans le cadre d’une compétition. Au
niveau de l’entreprise, la performance reflète de degré d’atteinte des objectifs fixés.
Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu’elle
atteint les objectifs qu’elle s’est fixés. Elle est efficiente lorsqu’elle minimise les moyens mis
en œuvre pour atteindre ses objectifs. L’activité est la principale source de revenus pour
l’entreprise.
Au cours de ma formation en contrôle de gestion à la FSJESK, j’ai été amené à effectuer ce
stage qui m’a donné l'opportunité de traiter un thème plus large du pilotage de la performance
dont l’objectif d’une part est d’améliorer les états existants qui remontent au top management
pour traduire la stratégie de l’entreprise en plan d’action et en indicateurs multidimensionnels
pour le pilotage de la performance, et d’autre part, la mise à la disposition des managers de
YAZAKI MOROCCO KENITRA d’une batterie de tableaux de bord prospectifs (TBP)
permettant le suivi des performances.
6

Problématique
90% des Entreprises ont une stratégie, mais seulement 10% réussissent à la mettre en place,
c'est pour ça qu’on avait besoin d'un outil pour permettre aux E/ses de mieux piloter leur
stratégie.
La démarche que je présenterai s'appuie sur la méthode du tableau de bord prospectif ou
balanced scorecard, initié par un universitaire et un consultant nord-américain Robert S. Kaplan
et David P. Norton et qui compte parmi les outils de contrôle de gestion qui ont sans doute
marqué le plus l’histoire de ce système-là.
Dans ce travail, nous allons essayer de débattre la problématique suivante : Comment mettre la
stratégie d’une entreprise sous contrôle à travers un balanced scorecard ?

 D’où découlent les sous questions suivantes :


- Quels sont les origines, historique et définition du TBP ?
- Quelles sont les fonctions et avantages du tableau de bord et quelles sont ses règles
d’or ?
- Comment choisir les indicateurs de performances pour les exploiter au service de
suivi et de diffusion de l’information ainsi de définir les dispositifs de mesure ?
- Quelles sont les étapes à suivre pour bien mettre en place un TBP ?
- Quelle est la différence entre un Tableau de bord prospectif et un Tableau de bord
opérationnel ?
- Quelles sont les grandes perspectives d’un Tableau de bord Prospecitf ?

Par la suite on va passer à un cas réel dans lequel, en premier temps on aura une vision globale
sur l’Entreprise étudiée YMK dans laquelle on a effectué ce stage de fin d’études, ensuite on
va analyser son système de reporting comme indiqué dans le sommaire, enfin on va proposer
des améliorations pour mieux piloter Yazaki via les tableaux de bord prospectifs qui seront
destinés à la Direction Générale en expliquant bien sûr les raisons de la mise en place de ces
derniers.
7

Listes des figures


Figure 1 : Le contrôle de gestion est rattaché directement à la DG ....................................................20

Figure 2 : Le contrôle de gestion et la comptabilité générale sont liées au département de finance ..21

Figure 3 : Le Contrôle de gestion et la Comptabilité générale en même département .......................22

Figure 4 : L’organigramme interne du service de contrôle de gestion ................................................23

Figure 5 : Le triangle de performance................................................................................................27

Figure 6 : les 4 axes du Balanced Scorecard .......................................................................................40

Figure 7 : Axes processus internes - modèle générique de chaîne de création de valeur. ...................42

Figure 8 : Système de distribution électrique pour automobile .........................................................47

Figure 9 : Instrument de mesure .......................................................................................................47

Figure 10 : Connecteur ......................................................................................................................48

Figure 11 : Implantation mondiale du groupe YAZAKI........................................................................49

Figure 12 : Répartition de YAZAKI Corporation à l’échelle mondiale ..................................................49

Figure 13 : Jaguar X250 ....................................................................................................................50

Figure 14 : Land Rover L538 ..............................................................................................................50

Figure 15 : Projet GM « Citroën & Opel » ..........................................................................................50

Figure 16 : Disposition de la société « YMK » version 2017 ................................................................51

Figure 17 : Organigramme de YAZAKI Kénitra....................................................................................52

Figure 18 : Types de câblages ............................................................................................................55

Figure 19 : Composants d’un faisceau ...............................................................................................55

Figure 20 : Schéma simplifié du processus de production ..................................................................56

Figure 21 : Les principales étapes dès la réception de matière première jusqu’à l’expédition du
produit fini ........................................................................................................................................57

Figure 22 : Les machines de coupe ....................................................................................................58


8

Figure 23 : Machine de Sertissage manuel ........................................................................................58

Figure 24 : Machine ULTRA SONIC (Shunk) ........................................................................................59

Figure 25 : Convoyeur (QE Line) ........................................................................................................59

Figure 26 : Chaîne avec tableaux(Jig) ................................................................................................59

Figure 27 : Modèle du tableau de reporting journalier de YAZAKI Kenitra SA pour le suivi d’activité (les
données sont approximatives) .................................................................................................... 64, 65

Figure 28 : Les méthodes qualité pour le processus de contrôle ........................................................72

Figure 29 : Exemple Balanced ScoreCard proposé pour YMK (Périodicité : Mensuel ; Les données sont
approximatives due à la confidentialité)............................................................................................74

Figure 30 : Tableau de suivi ou reporting consacré aux axes du Balanced ScoreCard .........................75

Figure 31 : La vue d’ensemble du tableau de suivi proposé avec le Balanced ScoreCard ....................76

Figure 32 : Objectif stratégique et objectifs liés à chaque axe............................................................76


9

Listes des tableaux


Tableau 1 : L’importance d’un TBP pour une stratégie ......................................................................36

Tableau 2 : Différence entre le tableau de bord prospectif et le tableau de bord opérationnel ..........39

Tableau 3 : Fiche signalétique de YAZAKI Kenitra ..............................................................................52


10

Partie I : Cadre Théorique


La contribution du contrôle de gestion à
l’amélioration de la performance de
l’Entreprise
11

Chapitre préliminaire : Le contrôle de gestion

1. Origine du contrôle de gestion :


L’origine du terme contrôle de gestion vient du terme anglo-saxon « management control » qui
signifie « pilotage de la gestion ». Il est apparu en 1920 dans les grandes entreprises industrielles
américaines puis s’est étendu à l’administration publique qui lui a fixé comme objectif la
modernisation par un pilotage maîtrisé.

2. Définitions :
Plusieurs concepts peuvent être distingués pour définir le contrôle de gestion, notamment :
1ère définition, celle d’Anthony : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière
efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation »1
2ème définition, celle de G. PILLOT : « le contrôle de gestion est un processus qui veut assurer
la convergence des objectifs décentralisés et la cohérence des actions pour atteindre le but fixé
par l'entreprise dans le respect d'une éthique préalablement accepter »2
3ème définition, d’après H. ARNAULD et V. VIGNON A. GERMALIS : « Il s'agit d'un
ensemble de moyens, d'installations et de processus qui permettent à l'organisation d'atteindre
ses objectifs à long terme, tout en veillant à ce qu'elle soit réalisée de façon continue »3
4ème définition, d’après M. GERVAIS : « c’est le processus par lequel les managers s’assurent
que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience. 4
5ème définition, d’après A. KHEMAKHEM : « c’est le processus réalisé au sein d'une unité
économique afin d’assurer l'activation et le mouvement efficace des énergies et des ressources
destinées à atteindre les objectifs fixés par cette unité »5

1
R. N. Anthony Managerial “Contrôle Système”, edition wood, 1997, p 10
2
G. Pilot, « Maîtrise de Contrôle de Gestion »
3
A. Germalis, « le Contrôle de Gestion en action » édition liaison, 1992, p 10
4
Anthony managerial, « Contrôle Système » edition houre wood, 1976, p 10
5
A. Khemakhem, « Dynamique du Contrôle de Gestion » édition du nord
12

3. Les caractéristiques de contrôle de gestion :

Les caractéristiques de contrôle de gestion peuvent être résumées dans les points suivants :
1 - Le système de contrôle de gestion fournit des informations correctes au décideur parce que
des informations erronées ou déformées trompent le décideur et conduisent souvent à de
mauvais résultats.
2. Le système de contrôle de gestion fournit les informations appropriées en temps utile,
puisque les informations retardées perdent leur signification et leur utilité en partie ou en
totalité, de sorte que le décideur obtient des informations correctes, mais le retard n'a aucun
effet sur la décision.
3. Un système de contrôle de gestion efficace contribue à la réduction des coûts, surtout si le
système est basé sur l'informatique et le logiciel : il réduit les coûts d'exploitation, les coûts de
temps. Il réduira les coûts aussi en minimisant les erreurs.
4. Le système de contrôle de gestion est facile à comprendre ou à appliquer. Mais si le
gestionnaire ne comprend pas parfaitement le système de contrôle et la nature de l'information
et les résultats qu'il fournit, il interprétera mal ces résultats et conduira à de mauvaises
décisions.
5. Le système de contrôle de gestion contribue au processus de prise de décision grâce à
l'information fournie par celui-ci au décideur, qui se caractérise par sa clarté et son état de
préparation sans nécessiter d'interprétation, d'analyse et d'enquête.
6 - Le suivi de la gestion permanente des finalités qu’on ne peut trouver sans but de travail ou
d'activité et la connaissance des objectifs permettent de connaître la destination de l'individu
ou du groupe et d'être un catalyseur de travail, ainsi que son acceptation par tous, lui en faire
une base appropriée pour mesurer les résultats et juger les performances
7. Les différents membres de l'organisation ont des objectifs différents en fonction des
compétences et des tâches, qui sont tous en harmonie avec le but commun de la pérennité de
l’Entreprise et de son développement et ceci est lié à la mesure dans laquelle ses objectifs sont
atteints.
8. Le contrôle de gestion est chargé de fournir des informations aux parties internes de
l’entité, qui comprennent la direction à tous les niveaux, les chefs de département et les
gestionnaires. Des rapports et des informations internes détaillés doivent être publiés
conformément aux besoins des parties internes de l’entité et à tout moment.
13

9 - Le contrôle de gestion est un suivi de performance avant et arrière, qui est clairement
démontré à travers son déroulement, qui a des fonctions dans le cadre estimé (plans et devis),
suit les activités et la mise en œuvre et fournit les informations nécessaires pour la prise de
décision, puis il apprécie les résultats en se basant sur des tableaux de bord et la comptabilité
analytique.

4. L’importance du contrôle de gestion, ses objectifs, ses fonctions et son


processus de fonctionnement :

4.1 L’importance du contrôle de gestion :


Le contrôle de gestion a longtemps retenu l'attention des administrations des établissements
économiques pour les raisons suivantes :
1. La complexité et l’embranchement de la portée du travail rendent la gestion dépendante des
rapports et des analyses pour renforcer le contrôle des opérations.
2. Le contrôle interne et l'examen inhérents du contrôle de gestion réduisent le risque de
pression humaine et la possibilité d'erreurs et de fraudes.
3. Il est impossible à un contrôleur d'opérer au sein d'une entreprise d'une manière
économique sans se fier au contrôle de gestion.
4. Réduisant au minimum des risques autant que possible pour mettre en œuvre une gestion
efficace, puisque le contrôleur de gestion dépend beaucoup de jugement professionnel et cela
afin d'assurer l'efficacité du programme de contrôle en mesure de montrer l'opinion
professionnelle appropriée sur le statut de l’Entreprise, ce qui signifie que le contrôleur
prendra soin aux caractéristiques de qualité et des outils invoqués par l'évaluation de la
gestion pour déterminer les risques de contrôle, puis la conception et des tests détaillés qui lui
permettent d'obtenir des preuves et autres supplémentaires par lesquels il peut fonder son
opinion appropriée sur la performance de l'organisation, l'étendue et le degré d’atteint ses
objectifs.
5. Tant que la mise à disposition des ressources de l’Entreprise sont limitées dans la nature et
la responsabilité des gestionnaires et la responsabilité de la distribution de ces maigres
ressources et leur utilisation dans l'organisation la plus efficace et efficiente que possible, cela
nécessite la coopération de diverses activités, puis les organiser et les diriger de façon de
conduire à un meilleur usage, ont trait à l'organisation, la direction et la répartition des
ressources dans la mise en œuvre des stratégies distribuées pour atteindre les objectifs de
14

l’Entreprise et que les décisions liées à ces tâches nécessitent des informations de contrôle
plus précises pour prendre les bonnes décisions.
6. La direction de l’Enterprise veut savoir comment mettre en œuvre les plans d'ensemble et
l'étendue de leur convenance, elle reçoit plusieurs informations sur la réalisation effective qui
a été comparé avec les plans fixés et d'évaluer les écarts entre le réel et le prévisionnel en
fonction des plans, puis il faut procéder à la recherche des causes des écarts et les coupables
de tels actes et de les corriger, et de cette façon se fait le contrôle sur le réalisé et donc de
l’évaluer.
7. Le contrôle de gestion travaille à unifier les efforts pour parvenir à la participation au
processus de contrôle et ainsi atteindre les objectifs de l’Entreprise, où le travail de gestion sur
la revitalisation des différents niveaux de pouvoir dans l’Entreprise, et activa par la gloire de
récompense et de punir la négligence, ainsi que la motivation des individus et en les
encourageant pour faire le maximum d'efforts possibles.
8. Fournir des informations opportunes et appropriées pour la prise de décision.
9. Le contrôle de gestion permet d'organiser et de maximiser l'effet rétroactif des informations
ou des anneaux de rétroaction inverse qui fournit l'organisation les informations nécessaires
sur l'évolution et les fonctions et les boucles fluctuations de son environnement, ce qui lui
permet de modifier les objectifs et les moyens par rapport aux réalisations et adapter à leur
environnement en fonction du rythme de l'harmonie, et peut donc proposer quatre anneaux
dans les procédures restreintes pour l'organisation: planification, mesure, contrôle, orientation
et organisation.

4.2 Les objectifs du contrôle de gestion :


A travers le contrôle de gestion qui cherche à assurer l'efficience et l'efficacité des décisions
administratives des responsables pratiques, le contrôle de gestion vise à atteindre les objectifs
suivants :
- Concilier entre la stratégie du contrôle de gestion et ses opérations ;
- Correction des effets et des écarts qui se présentent dans les outils de mesure de la
performance ;
- Conception et développement du système d'information et bon usage de celui-ci ;
- Arriver à la décentralisation ;
- Aider les responsables pratiques à apprendre, former et améliorer les performances ;
- corriger les erreurs commises dans les activités précédentes ;
15

- la découverte des écarts et identifier les causes, les coupables et prendre des mesures pour
amélioration ;
- Coordonner les activités actuelles de l’Entreprise, c'est-à-dire suivre le rythme avec les
événements actuels ;
- Aider les gestionnaires à prendre des décisions.
Et pour atteindre ces objectifs, plusieurs conditions doivent être remplies, notamment :
- La répartition des tâches appliquées en général ;
- Modélisation en place ;
- Déterminer le type de direction qui permet la participation aux préparatifs.
Plusieurs obstacles à la réalisation de ces objectifs sont :
- Il existe une répartition quasi quotidienne entre le contrôle de gestion stratégique et le
contrôle de gestion opérationnel ;
- Il y a une rupture entre le travail requis du contrôle de gestion et la fourniture d'informations
qualitatives et ici, cela signifie mesurer la performance des personnes ;
- Dans certains cas, il est impossible de contrôler la conduite du travail qui est théoriquement
nécessaire pour permettre les décisions et l'évaluation des intérêts ;
- Sensibilité des individus vers le contrôle de la gestion (en tant qu'inspection).

4.3 Les fonctions du contrôle de gestion :


Le contrôle de gestion est considéré comme un outil essentiel pour pousser l'économie
nationale et de là, la mise en œuvre de la stratégie de l’organisation. Après que le contrôleur
de gestion dans le passé n’avait pas donné beaucoup d’importance et ne reprend pas une
attention suffisante d’après l’organisation, maintenant il est devenu occupe actuellement le
poste de discuter au sein de l’organisation pour aider à la prise des décisions, Cela peut être
mis en évidence en abordant les éléments suivants :
1- Le contrôle du rendement de travail :
Le contrôle de la performance des organisations est l'une des fonctions administratives
les plus importantes qui ne peuvent être abandonnées, en tant que pilier et principal moyen de
collecte d'informations pour évaluer les performances, la tâche étant d'écouter les problèmes
et les obstacles rencontrés par les individus. Une formule objective qui aide les responsables à
prendre des décisions concernant leur future carrière en termes de promotion (augmentations
de salaire, bonus, pénalités), ce qui conduit à une confiance accrue dans l'organisation et qui
est atteint par un certain nombre de caractéristiques :
16

- Participation à la définition des objectifs : La participation des travailleurs à la détermination


des objectifs poursuivis par l’Entreprise est une motivation morale à atteindre avec la
nécessité de créer un équilibre entre les objectifs de l'individu et les objectifs de l'organisation.
- La justice distributive : elle est considérée comme l'un des facteurs les plus importants qui
mènent au renforcement de la confiance entre la direction et les travailleurs et cela via la
distribution des salaires chacun selon la nature de son travail, en plus de la distribution
équitable des bénéfices en fonction de la structure hiérarchique de l’Entreprise.
- L'équité des transactions : L'équité des transactions est en contact constant avec les
représentants des travailleurs en divers fonctionnaires, afin de soulever leurs problèmes sur
l'administration pour prendre des décisions justes ou équitables liées au travail et l'avenir des
travailleurs professionnels
2- Contrôle de qualité :
La gestion de la qualité doit prendre en mesure les besoins des consommateurs en termes
d'apparence des produits et des matériaux utilisés pour sa production et de celle-ci, la question
de la gestion de la qualité a un grand intérêt par des chercheurs qui ont essayé de fournir des
conditions et facteurs d’amélioration de la qualité selon la référence de réglementation
internationale ISO, et donc les contrôleurs de gestion doivent impérativement suivre
constamment ce processus pour maintenir la haute qualité et ainsi satisfaire les besoins et les
exigences des consommateurs et pour assurer la pérennité de l’Entreprise.
3- Gestion du temps :
L'élément temps a une grande importance, d'autant plus qu'il ne peut être acheté ou vendu
et qu'il ne peut être stocké, il doit donc être considéré comme un capital de l’Entreprise.
La gestion du temps devrait être contrôlée par :
- Définir comment utiliser l'heure selon le plan prescrit
- Mettre en œuvre des objectifs en programmant le temps en utilisant la ‘’Recherche
Opérationnelle’’
- Prioriser les objectifs
- Développer une stratégie pour atteindre les objectifs
- Développer certaines compétences et capacités personnelles pour surmonter les problèmes
d'urgence.
17

4- Coordination structurelle :
Le contrôleur de gestion doit coordonner entre tous les centres de responsabilités concernant :

- La fixation des objectifs ;


- Élaboration des budgets ;
- Choisir des indicateurs de mesure.

4.4 Processus de fonctionnement du contrôle de gestion :


Le processus de contrôle de gestion est un processus de diagnostic des problèmes et de dialogue
entre responsable opérationnels sur les résultats à atteindre et sur la façon d’y parvenir dans les
meilleures conditions, chose qui nécessite plusieurs étapes :
A- Phase de détermination des objectifs
B- Phase de prévision
C- Phase d’exécution
D- Phase d’évaluation
E- Phase d’apprentissage
Ce processus est continu, il concerne l’ensemble de l’organisation et utilise les systèmes
d’information.

5. Les outils du contrôle de gestion

5.1 La Comptabilité Analytique


La comptabilité analytique s’appuie sur la comptabilité Générale, cette dernière est
obligatoire, elle donne une vision globale des comptes de l’entreprise, elle est annuelle et
destinée à l’usage interne et externe. La comptabilité analytique quant à elle est facultative,
aucun texte ne rend obligatoire sa tenue, or elle demeure largement conseillée parce qu’elle
constitue une référence de bonne pratique en matière de détermination des coûts en présentant
une vision détaillée de chaque activité.
En fait, la comptabilité analytique a pour rôle de déterminer les différents éléments
constitutifs des coûts et permet d’expliquer les résultats. Elle enregistre l’ensemble des
mouvements de valeur internes au compte de commerce. Elle analyse par destination
l’ensemble des charges et par provenance l’ensemble des produits.
La comptabilité générale analyse par nature les charges et les produits. Elle enregistre
l’ensemble des mouvements de valeur entre le compte de commerce et les tiers (clients et
fournisseurs).
18

Si le compte de résultat de la comptabilité générale permet de déterminer le résultat global, il


ne permet pas de connaître la contribution à ce résultat de chacune des activités. La
comptabilité analytique permet la décomposition du résultat global en résultats individualisés.
Il faut pour cela :
- Déterminer les différents coûts de chacune des activités ; c’est une technique qui permet
d’identifier les coûts des différentes fonctions assumées par l’entreprise : production,
commercialisation, service après-vente, etc.
- Analyser les résultats individuels par la comparaison, pour chaque activité, du tarif de la
prestation (prix de vente) au coût de revient de cette prestation.
La comptabilité analytique permet d’apporter des éléments pour élaborer des prévisions de
charges et produits, garantir la transparence des coûts et faciliter les prises de décision.
Enfin, elle sert de base pour bâtir des prévisions, prévoir des budgets, constater les réalisations
et expliquer les écarts qui en résultent. Elle constitue un véritable outil de contrôle budgétaire.

5.2 Le Contrôle Budgétaire


Le Contrôle Budgétaire est l’un des outils utilisés dans toutes les entreprises pour contrôler la
gestion, c’est une technique qui consiste à rapprocher périodiquement les prévisions
budgétaires et les réalisations.
Ceci permet de constater, d’analyser et de rechercher les motifs des écarts et si nécessaire, de
mettre en œuvre des actions correctrices portant sur les moyens attribués ou les objectifs fixés.
NB : La tenue des états infra-annuels de contrôle des budgets par activité est grandement
facilité par l'usage d'une nomenclature de gestion et l'adoption du vote du budget en
présentation fonctionnelle...
 La démarche budgétaire est fréquemment perçue comme une formalité à laquelle se
soumettent les responsables tous les ans. Ces responsables élaborent les prévisions et
participent à préparer le budget. Considérant que leurs propositions sont généralement
revues à la baisse, sans négociation, explication ou justification. De ce fait, le Budget
paraît imposé.
 Si la réalité budgétaire des organisations est de la sorte, le budget peut avoir des
conséquences inverses à celles recherchés, il déresponsabilise et démotive.
 Dans le management par délégation, le budget se concrétise par un engagement entre
la Directeur Général et les responsables budgétaires pouvant se traduire sous forme
d’un contrat de gestion pluriannuel.
19

Un système budgétaire est un système de gestion prévisionnel à court terme, comprenant des
budgets et un processus de contrôle budgétaire ;
➢ Un budget est un plan à court terme chiffré comportant affectation des ressources et
assignation de responsabilités ;
➢ Le contrôle budgétaire est la comparaison permanente des résultats réels et des
prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de :
1- Rechercher les causes des écarts ;
2- Informer les différents niveaux hiérarchiques ;
3- Prendre les mesures correctives si nécessaire ;
4- Apprécier l’activité des responsables budgétaires.

5.3 Les Tableaux De Bord


« Il n’existe pas de tableaux de bord types, encore moins de tableaux de bord de bonne ou de
mauvaise qualité dans l’absolu. Il n’existe que des outils permettant d‘accompagner avec plus
ou moins d’efficacité une volonté managériale » Dupuis, 1991
Le tableau de bord est un :
Outil d’information : il doit être utilisé pour informer l’encadrement des performances obtenues
par d’autres départements ou par l’ensemble de l’entreprise ;
Outil de motivation : il doit refléter les performances des managers et leur aptitude à relever les
défis qui leur sont posés ;
Outil pédagogique de perfectionnement des cadres : il doit contribuer à faire progresser la
culture de gestion d’une entreprise (sensibilisation aux points clés, formation des dirigeants
motivation du personnel) ;
Le tableau de bord se compose de deux éléments :
• Un système de pilotage permettant aux responsables de disposer des éléments dont ils ont
besoin pour maîtriser le déroulement des activités ;
• Un système de reporting permettant aux responsables de rendre compte périodiquement à la
hiérarchie des actions accomplies.
Qualités du Tableau de Bord :
• Simple (Indicateurs) ;
• Pertinent (les indicateurs appropriés) ;
• Personnalisé (pour un responsable) ;
• Pro actif (aide à anticiper les décisions) ;
20

• Rapide (délai de production rapproché).

6. La corrélation hiérarchique du contrôle de gestion :


Le contrôle de gestion est le processus qui permettra de recueillir, traiter, analyser et présenter
l'information aux intérêts concernés pour en tirer profit sous la forme de conseils et
d'orientation. Par conséquent, sa place ou son rattachement hiérarchique au sein de
l'organisation posera un problème difficile à résoudre depuis des années. Mais en général, le
contrôle de gestion a une relation forte avec :

- La façon de gestion de l’organisation (Gestion centralisée ou bien décentralisée) ;


- La taille des ressources existantes ;
- La tille de l’Entreprise ;
- Les objectifs généraux fixés par la direction générale.

Voici certains des modèles qui illustrent le rattachement hiérarchique du contrôle de gestion
au sein de la division fonctionnelle de l'organisation :

• 1ère Forme :

Direction
Générale

Contrôle de
gestion

Département Département
Département IT
Financier Logistique

Figure 16 : Le contrôle de gestion est rattaché directement à la DG

6
Michel Rouach, Opere Citato p 83
21

Dans ce cas où le contrôle de gestion est rattaché directement à la direction générale, il a une
grande importance, il est caractérisé par une gestion indépendante, il obtiendra les
informations des différents départements, en discuter, les aborder et fournir des conseils et des
orientations.

• 2ème Forme :

Direction
Générale

Département Département
Département IT
Logistique Financier

Comptabilité Contrôle de
générale gestion

Figure 2 : Le contrôle de gestion et la comptabilité générale sont liées au département de


finance

Dans ce cas-là, le contrôle de gestion et la comptabilité générale appartiennent au même


département fonctionnel qui est le département financier, et donc on peut trouver :

- Une participation limitée aux discussions sur l’orientation stratégique de l’Entreprise ;


- La fonction de contrôle de gestion n'est pas adoptée directement en tant qu'organe
consultatif direct auprès de la Direction Générale, ce qui affecte négativement le suivi
des opérations et réduit son rôle dans la réalisation des objectifs.
- Absence de séparation dans la gestion pour le contrôle, tant qu’il est lié au
département financier.
22

• 3ème forme : deux cas peuvent être distingués :

Direction Générale

Le contrôle de gestion et
Département X Département Y
comptabilité générale

Ou :

Direction Générale

Contrôle de gestion et
Comptabilité Générale

Département X Département Y Département Z

Figure 3 : Le Contrôle de gestion et la Comptabilité générale en même département

Dans ce cas-là, le contrôle de gestion et la comptabilité générale ont une relation directe
avec la direction générale, on observera la possibilité d’envoie et d’analyse effective des
23

informations comptabilisés, une indépendance de contrôle, un dialogue soutenu entre les


différents départements.

Synthèse : Après avoir examiné ces trois formes de structures organisationnelles, nous
observons que la première forme où le contrôle de gestion est directement lié à la
Direction générale, représente la forme idéale, et représente un organe consultatif
fortement impliqué dans la stratégie de l'entreprise. En outre, il est caractérisé par
l'indépendance de la gestion, c'est-à-dire qu'il n’y a aucune des pressions exercées par les
autres départements, et peut donc faire son vrai rôle, à savoir, l’orientation et le contrôle.

Nous essayons de fournir l’organigramme interne qui représente spécifiquement le service


du contrôle de gestion, qui peut être illustré par l’organigramme7 suivant :

Responsable du
contrôle de gestion

Contrôle Comptabilité
Tableau de bord Rendement
Budgétaire Analytique

Activité A Activité B Activité A Activité B

Figure 4 : L’organigramme interne du service de contrôle de gestion

Pour réaliser l’activité A et B, et atteindre leur rendement, nous trouvons que :

- Contrôle budgétaire : consiste à contrôler l’étendue d’application des ressources


matérielles, financière et humaines.
- Comptabilité analytique : en faisant attention à l'aspect quantitatif d’application
des opérations.

7
Source : Michel GERVAIS
24

Chapitre 1 : L’importance de la performance pour les


entreprises

1. Le but de mesurer la performance :


Le but de la mesure de la performance est de motiver le comportement menant à l’amélioration
continue de la satisfaction du client, de la flexibilité et de la productivité.

Productivité

Flexibilité

Satisfaction

La performance est un concept englobant et intégrateur, donc, difficile à définir de façon


précise. Selon la majorité des écrits consultés, il existe plusieurs définitions conceptuellement
acceptables mais distinctives de la performance selon le domaine touché et le contexte
d’utilisation ». Comme le souligne Saucier : « la notion de la performance doit donc, elle aussi,
être précisée à chaque fois que l’on veut l’utiliser ».
 La performance a donc une définition tributaire de son contexte d’application et
d’utilisation.
25

En outre, on peut distinguer deux pôles de la performance :

Valeur ajoutée à un état initial


Juxtaposition de l’efficience, de
•Amélioration de la qualité du service l’efficacité, du bien-fondé d’une
•Augmentation de l'achalandage
organisation
Atteinte d'un résultat minimum requis ou acceptable

•Survie
•Maintien d'un statu quo

Réduction du non désirable

•Réduction des pertes de temps, des erreurs, des coûts...

Deux concepts semblent devoir jouer un rôle clé dans l’évaluation des systèmes
d’enseignement: l’efficacité et l’efficience. Compte tenu de l’état actuel des connaissances, ces
notions pourraient être précisées selon que l’objectif visé est d’ordre qualitatif ou quantitatif.

2. Notion d’efficacité et d’efficience :


L'efficacité est un concept relativement récent (1908), L'efficacité est la capacité d'arriver à ses
buts. Être efficace, c'est produire les résultats escomptés et réaliser les objectifs fixés dans les
domaines de la qualité, de la rapidité et des coûts.
L'efficience est issue du mot « efficiency ». L'efficience ne doit pas se confondre avec
l'efficacité « effectivness ». L'efficience mesure un résultat au regard des ressources
consommées, alors que l'efficacité est une mesure de résultat, d'atteinte d'un objectif. Être
efficient, c'est faire une bonne utilisation des ressources humaines, informationnelles,
26

matérielles et financières. En d'autres mots, c'est faire les choses de la bonne façon. L'efficience
est une mesure des moyens mis en œuvre.
Pour plus d’explication et simplification :
L’efficacité est le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés.
Si vous aviez pour objectif d’obtenir un 12/20 à l’examen d’histoire, et que vous obtenez
13/20, alors on peut dire que vous avez été efficace !
L’efficacité se place donc du point de vue des résultats.
En une phrase : j’ai été efficace quand j’ai obtenu le résultat que je voulais.
L’efficience est l’optimisation des outils mis en œuvre pour obtenir un résultat.
Vous avez eu 12/20 à l’examen d’histoire (efficace). Oui mais qu’est-ce que vous avez mis en
œuvre pour obtenir ce résultat ? Si vous avez travaillé sans relâche pendant 15 jours, alors
vous n’avez peut-être pas été très efficient. Si vous avez juste révisé le cours pendant deux
jours et en prenant régulièrement des pauses, alors vous avez été beaucoup plus efficient.
L’efficience se place donc du point de vue des moyens.
En une phrase : j’ai été efficient quand j’ai fait le moins d’effort possible pour obtenir le
résultat que je voulais.
Donc en synthétisant ; que l’efficacité c’est atteindre ses objectifs, alors que l’efficience c’est
atteindre ses objectifs mais au moindre coût.

3. Notion de la pertinence :
La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra admettre
que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue d'atteindre
un objectif donné. Autrement dit, être pertinent c'est atteindre efficacement et d'une manière
efficiente l’objectif fixé.

Donc en synthétisant que :

- la pertinence, reliant les moyens aux objectifs ;

- l’efficacité, reliant des résultats à des objectifs fixés préalablement ;

- l’efficience, reliant les résultats aux moyens mis en œuvre


27

Figure 5 : Le triangle de performance8

4. La performance et le tableau de bord :


Imaginons-nous dans une voiture, sans rétroviseurs, sans compteur de vitesse, ou
d’autres indicateurs (de signaux etc…). Bref, sans tableau de bord, possible qu’on peut
la conduire mais pas longtemps, et non pas dans un milieu où il y’a d’autres voitures
qu’on peut les considérer comme nos concurrents en tant qu’une Entreprise, car ça sera
beaucoup difficile de la piloter. Alors la même chose s’applique dans le cas d’une
Entreprise, qui n’a pas assez des tableaux de bord qui aident à la bien piloter.

8
Source : http://conseil.gdle.net/assets/images/triangle1.jpg
28

• Analogie du tableau de bord pour un véhicule


− Représenter une réalité complexe par un schéma simplifié
− Le tableau de bord signale les situations indésirables − Informe pendant le trajet
− Fournit des statistiques
• Tableau de bord de gestion pour une organisation :

− Le tableau de bord de gestion permet de suivre le fonctionnement de l’organisation de façon


dynamique et régulière

− Feedback permanent

− « Je vois bien ce qui se passe et ce que ça donne »

Un tableau de bord peut n’être


qu’un rapport permettant de
1 constater ce qui s’est produit

Remarques :

Un tableau de bord pourrait être


construit afin de supporter les
2 gestionnaires dans leur prise de
décision
29

Chapitre 2 : Tableau de bord comme outil efficace de


pilotage de la performance
1. Cadre théorique du Tableau de Bord
1.1 Notion du tableau de bord

Le tableau de bord est un document récapitulatif de l’ensemble des critères retenus par
l’entreprise pour évaluer ses performances.
Qu'il soit stratégique ou opérationnel c’est un outil qui visualise les informations essentielles
au pilotage de l'entreprise. Il est établi par les contrôleurs de gestion et destiné aux responsables
qui peuvent analyser les écarts entre les objectifs et les résultats pour décider des actions
correctrices.
Le périmètre du tableau de bord est défini selon une analyse en deux volets successifs :

- L’environnement de l’entreprise permettant de déterminer le contexte macro-


économique (localisation, concurrence, règlementation, etc.).
- La structure intrinsèque de l’entreprise (processus, activités, acteurs et parties-
prenantes, etc.). Cette analyse est nécessaire à la bonne compréhension de la Stratégie
de l’entreprise, de sa conception jusqu’à son déploiement. Elle permet ainsi de formuler
des objectifs cohérents sur plusieurs axes de mesure (humain, matériel, financier, etc.).
En termes de déploiement, ces objectifs globaux doivent être instaurés unilatéralement
au sein de l’organisation (approche top-down) car ils traduisent l’engagement de la
direction.
La déclinaison de ces objectifs doit, a contrario, être soumise à la responsabilité de chaque
niveau hiérarchique (approche bottom-up) afin :

- De segmenter les objectifs globaux en parties plus petites et donc plus maniables.
- D’instaurer des objectifs compréhensibles par la maille opérationnelle de l’organisation.
- De responsabiliser chaque acteur managérial dans l’atteinte des objectifs.
- De faciliter l’appropriation de la Vision de l’entreprise et le reporting.
30

1.2 Exploiter les indicateurs propres au service de suivi et diffusion de


l’information, définir les dispositifs de mesure

- Un indicateur de performance (IP) est une donnée exprimée en quantité qui mesure l'efficacité
de tout ou partie d'un système (ou d'un processus) par rapport à un objectif (ou d'une norme)
qui aura été déterminé et accepté par les acteurs et en cohérence avec la stratégie.
- Les indicateurs de succès (ou de résultat) : ces indicateurs de performance portent en général
sur les prix, la qualité et les délais.
- Les indicateurs de progrès : indicateurs sur les entrées, flux, gestion, ressources. Les
performances exprimées par ces indicateurs doivent être comparées à celles des meilleurs
concurrents (« benchmarking »).
- Un actionneur (variable d'action) est un facteur, ou un ensemble de facteurs, sur lequel on peut
agir afin de faire évoluer tout ou partie d'un système ou d'un processus. Il a une fonction de
régulateur, il réaligne la performance en cohérence avec les objectifs.
Pour être efficace, les indicateurs doivent intégrer les critères suivants :
- cohérent par rapport à l’objectif ;
- fiable ;
- facile de mesure ;
- mis au point avec l'utilisateur (visuel, visible, simple) ;
- utile pour l'action ;
- pertinent et non « complaisant » par rapport au chef ;
- être à la bonne unité (en absolu et non en pourcentage, par exemple) ;
- en petit nombre.
C’est une information ou un regroupement d’informations permettant au décideur d’apprécier
la situation. L’indicateur ne se limite pas à un constat, il permet une gestion dynamique en
temps réel
Les indicateurs doivent être élaborés en groupe de travail afin d’être porteurs de sens pour les
personnes qui le suivent. Chaque groupe inclut les décideurs « stratégique » et « opérationnel »
afin que les indicateurs soient cohérents d’un niveau à l’autre. Le nombre d’indicateurs doit
rester limité, les objectifs étant déclinés de manière globale et locale (répondant aux questions
« pourquoi ? » et « comment ? »).
Les indicateurs sont classés en trois catégories : suivi, progrès et résultat. Ils doivent être
positionnés sur des axes différents (matériel, humain, financier…). Afin d’établir et de
31

pérenniser le référentiel du tableau de bord, chaque indicateur doit être détaillé dans une fiche
de documentation retraçant sa nature, sa signification, son mode de calcul, ses sources, etc.
Les dispositifs de mesure doivent permettre de donner les informations nécessaires au calcul de
l’indicateur. Ils peuvent varier du simple tableur à l’ERP selon la taille de l’entreprise et/ou de
l’activité.

1.3 Fonctions et avantages du tableau de bord « Les règles d’or d’un


tableau de bord »

Le Tableau de Bord est un outil de pilotage d’un comité de direction. Son objectif est de
faire le lien entre la stratégie de l’entreprise et le pilotage opérationnel.
Le Tableau de Bord doit donner de la visibilité aux managers et doit permettre de décider des
plans d’actions permettant d’améliorer la performance de l’organisation.
Le Tableau de Bord doit permettre d’apporter une plus grande responsabilisation.
4 axes majeurs doivent être pris en compte lors de la construction d’un tableau de bord : le
contenu, la présentation, l’utilisation et l’automatisation.
Le contenu :
Règle 1 : Aligner votre tableau de bord à votre stratégie.
Règle 2 : Cascader vos indicateurs au sein de vos équipes.
Règle 3 : Equilibrer les catégories d’indicateurs de votre TB : poids du financier vs. Poids des
données du personnel vs. Poids des données liées aux clients, etc.
La présentation :
Règle 4 : Fusionner tous vos rapports de gestion dans un unique TB ergonomique, structuré, et
cohérent.
Règle 5 : Utiliser des graphiques intelligents, dynamiques, sexy et faciles à comprendre, et
exploiter des couleurs pour véhiculer vos messages.
Règle 6 : Comparer vos résultats à des références passées et à des objectifs futurs à atteindre.
L'utilisation :
Règle 7 : Nommer un même responsable pour l’édition, l’alimentation et la communication du
tableau.
Règle 8 : Partager les résultats lors d’une réunion mensuelle, toujours à la même date (ex. : lors
d’un Comité de Direction).
L'automatisation :
Règle 9 : Automatiser le flux d’information entre la collecte, le tableau et la diffusion.
32

Règle 10 : Communiquer le tableau à l’aide d’un outil de dashboarding multidevice, consultable


par vos équipes de manière autonome (une même information pour tout le monde).

2. Fondement du « Balanced Scorecard » comme outil de pilotage de la


performance
Le ‘balanced scorecard’, souvent appelé tableau de bord stratégique, représente un tableau
de bord essentiel au pilotage de la stratégie d’une entreprise. Ce tableau de bord prospectif la
décline en une série d’indicateurs destinés à mesurer la performance de l’entreprise. Dans les
lignes suivantes, on va présenter une fiche complète ayant pour objectif de répondre aux
questions : l’histoire du Balanced Scorecard, qu’est-ce qu’un tableau de bord prospectif ? A
quoi sert-il ? et sa mise en œuvre ?

2.1 La naissance du « Balanced Scorecard »

Le « Balanced Scorecard » est né en 1992 au sein du Nolan Norton Institute (Etats Unis), unité
de recherche du groupe KPMG, suite à une étude autofinancée. Son PDG, David P. NORTON,
a dirigé cette étude de douze mois intitulée « The Balanced Scorecard : Measures That Drive
Performance. »9(Le Tableau de Bord Prospectif : système de pilotage de la performance),
publiée dans la « Harvard Business Review », et elle a été conseillée par Robert S. KAPLAN,
professeur de leadership à la « Harvard Business School ».

Elle portait sur des mesures de performance utilisées par diverses multinationales qui avaient
prospéré. Par convention, nous avons choisi la traduction française pour ce dossier de recherche,
à savoir le Tableau de Bord Prospectif (TBP) 10.

2.2 Le contexte de l’étude

Cette étude part du constat que les systèmes de mesure de la performance des entreprises, basés
sur des indicateurs financiers, ne sont plus adaptés à l’économie moderne. Passant d’un système
reposant essentiellement sur la production de masse, jusque dans les années 1970, à un système
basé sur les connaissances, les économies mondiales ont fait l’objet d’une importante mutation.
Nous sommes entrés dans l’ère de l’information. A l’ère industrielle, les entreprises créaient de
la valeur avec leurs actifs matériels (les machines transformaient des matières premières en

9
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, « The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance », Harvard
Business Review (janvier-février 1992), p. 71-79.
10
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003, 311 pages.
33

produits finis), les valeurs comptables matérielles représentaient alors plus de 62% de la valeur
de l’entreprise11.

A l’ère de l’information, celle-ci ne représente plus que 15% 12. La concurrence acharnée à
laquelle se livrent les entreprises, dans cette nouvelle ère, a modifié les avantages
concurrentiels. Il ne suffit plus aujourd’hui de fournir des produits fabriqués en masse à bas
prix, mais de répondre et d’anticiper le besoin personnalisé du client. Il est nécessaire de faire
appel aux actifs immatériels tels que la relation clientèle, les services innovants, les processus
de fonctionnement flexibles, réactifs, les capacités, les compétences et la motivation des
salariés, d’où un accroissement de l’effectif dans les fonctions d’analyse et une diminution en
production.

2.3 Changement de la création de valeur

Il s’agit d’une autre création de valeur que les indicateurs comptables et financiers ont du mal
à traduire en termes de performance. Or, c’est en investissant en partie dans cet actif immatériel
que sera déterminée la performance future de l’entreprise. Ces indicateurs ne permettent pas
d’appréhender cette nouvelle donne, car ils ne mesurent que la performance passée d’une
entreprise. « Les investisseurs extérieurs sont mécontents des états financiers classiques qui ne
représentent que la performance passée. Ils souhaitent disposer d’informations qui les aident à
anticiper la performance future des entreprises dans lesquelles ils ont placé, ou envisagent de
placer, leur capital. »13

De plus, le marché devenant de plus en plus concurrentiel, la définition d’une stratégie à long
terme et sa vérification sont devenues indispensables.

2.4 Conclusion de l’étude

C’est en partant de ces constats que KAPLAN et NORTON ont mis au point le Tableau de Bord
Prospectif (TBP). Ils le définissent ainsi : « Le TBP traduit la mission et la stratégie en un

11
M.B. Blair, Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Century
(Washington, DC : Brookings Institute 1995), chapitre 6.
12
Recherche menée par le Pr Baruch Lev de l’Université de New York, citée dans « New Math For a New
Economy », Fast Company, janvier-février 2000, p. 217-224.
13
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003, p. 52.
34

ensemble d’indicateurs de performance qui constitue la base d’un système de pilotage de la


stratégie. »14

S’attache non seulement aux résultats financiers, mais également aux personnes qui contribuent
à ces résultats, et ce, afin que les organisations déploient une stratégie équilibrée, efficace et
performante sur le moyen et long terme. En d’autres termes, le tableau de bord
prospectif permet tout d’abord de clarifier la vision stratégique d’une entreprise, de la faire
vivre et d’identifier les leviers d’action de la performance.
Ensuite, il permet de procéder régulièrement à des bilans stratégiques et d’assurer un retour
d’expérience sur la stratégie adoptée afin de permettre de l’affiner progressivement.
Cette planification permet de décliner des objectifs à long terme (objectifs stratégiques) en
objectifs à court terme (objectifs opérationnels). Il représente, à ce titre, un véritable outil de
management de la stratégie.

Le schéma ci-dessous permet d’expliciter la citation précédente :

Situation Actuelle
Stratégie
Qui sommes-nous ?
Vision, mission
Comment y
parvenir? par quels Que voulons-nous
moyens? être ? où allons-
nous ? quelle
orientation
souhaiterons-nous
prendre ?

Ce système ne perd pas de vue les objectifs financiers, mais tient compte des moyens pour les
atteindre. Il se présente comme un ensemble d’indicateurs, directement relié à la stratégie
développée par l’entreprise en offrant, à son utilisateur, l’opportunité de piloter tous les
déterminants de la performance. Ce sont les facteurs clés de succès déclinés à l’aide de variables
d’action et de résultats, de nature financière et non financière, quantitative et non quantitative,
avec une orientation à court terme et à long terme.

14
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003, p. 14.
35

2.5 Structure du TBP


Le TBP est construit autour de quatre axes équilibrés permettant de mesurer la performance
d’une entreprise : les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et
l’apprentissage organisationnel. L’objectif est de cerner les moyens de créer de la valeur
ajoutée, mais aussi d’apprécier les déterminants de la performance future. Il y a équilibre entre
les indicateurs externes, à l’intention des actionnaires et des clients, et les indicateurs internes
sur les processus et le développement des compétences. Les dirigeants d’entreprise possèdent
ainsi un outil qui leur donne des indications sur l’environnement, la performance de l’entreprise
et les aide à maintenir le bon cap. Il facilite la prise de décisions rapides et identifie les
ajustements nécessaires de la stratégie pour aboutir à l’objectif.

2.6 TBP : véritable outil du pilotage de la stratégie


Bien plus qu’un simple système de mesures, le TBP est devenu au fil des expérimentations, un
outil de pilotage de la stratégie ainsi qu’un nouveau système de management pour gérer la
stratégie. Comme le soulignent les auteurs, le plus difficile n’est pas l’élaboration d’une
stratégie, mais son exécution.
Un dossier de la revue « Fortune » concluait ainsi : « Dans la majorité des cas - que nous
estimons à 70% -, le réel problème ne venait pas d’une mauvaise stratégie, mais d’une mauvaise
exécution. »15

Remarque : le TBP est un outil qui permet de contrôler la stratégie, en aucun cas il ne permet
de l’élaborer.

15
R. Charan et G. Colvin, « Why CEO’s Fail », Fortune, 21 juin 1999.
36

Tableau 1 : L’importance d’un TBP pour une stratégie 16

Clarifier et traduire le projet et la Retour d'expérience et suivi stratégique


stratégie - Définir le projet d'Entreprise
- Clarifier la stratégie - Assurer le retour d'expérience
- Réunir un consensus - Mettre en place le suivi stratégique

Tableau de
bord prospectif
Planifier et définir des objectifs
Communiquer et articuler
quantitatifs
- Communiquer et éduquer
- Définir des objectifs quantitatifs
- Fixer des objectifs
- Allouer des ressources
- Relier récompenses et indicateurs de
- Harmoniser les initiatives stratégiques
performances
- Fixer des jalons

2.7 Mise en œuvre d’une stratégie


En tant qu’outil de mise en œuvre de la stratégie, le TBP a pour objectif de remplir quatre
fonctions :
• Clarifier, traduire le projet ainsi que la stratégie :
- Dans cette phase capitale, il est nécessaire, au sein de la direction, d’obtenir un consensus et
une cohérence sur les objectifs du TBP, car les dirigeants seront responsables de leur mise en
application.
• Communiquer les objectifs et les indicateurs stratégiques :
- l’ensemble de l’organisation doit être informé des objectifs à atteindre pour la réussite de la
stratégie. Tous les acteurs doivent comprendre le but à long terme envisagé par la Direction ;
- afin d’encourager le changement, des incitations financières doivent être mises en place.
• Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratégiques :
- il s’agit de quantifier les résultats visés à long terme ;
- identifier les mécanismes permettant de les atteindre et mettre en place les ressources utiles ;
- mettre en place des indicateurs intermédiaires qui constituent des points de repères pour
évaluer les progrès à court terme dans le cadre de la stratégie à long terme.

16
Source : R. S. KAPLAN et D. P. NORTON. Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisations, Paris,
1998, réédition 2003, p. 23.
37

• Renforcer le retour sur l’expérience et le suivi stratégique :


- le contrôle stratégique et l’adaptation continue de l’organisation aux changements de
l’environnement ne sont pas possibles sans une mesure de la performance et de celle de ses
acteurs pendant un processus suivi et continu.
La difficulté dans la mise en place d’une stratégie réside dans le fait de pouvoir la traduire en
plan d’action et ce afin d’impliquer tous les membres de l’entreprise.
Exemple : Carlos Ghos avait mis en place son fameux plan d’action chez Nissan, il avait
réussi à définir une stratégie claire et précise. Il a formé des équipes transversales (cross
fonctional teams) composées de personnes issues de différents départements et travaillant en
commun comme une équipe multidisciplinaire. A partir de ces équipes, il a réussi à déployer
la stratégie en un temps record, car au bout d’un an il avait déjà obtenu des résultats !

2.8 Les étapes fondamentales de la mise en place d’une stratégie


Pour la mise en place d’une stratégie efficace et performante, 5 étapes fondamentales sont
nécessaires, à savoir :
1. Définir la vision : où se voit l’entreprise dans l’avenir, dans 10, 15 ou 20 ans ? A titre
d’exemple, Bill Gates, l’ex PDG de Microsoft avait pours vision : «One PC in every house».
2. Définir la mission : c’est la raison d’être de l’entreprise. Pourquoi existe-t-elle ? Ex : pour
apporter des solutions en informatique.
3. Définir les valeurs : des principes communs qu’on aime véhiculer dans l’entreprise :
honnêteté, intégrité, professionnalisme, c’est la culture d’entreprise. La direction de
l’entreprise doit les communiquer à ces employés afin de partager avec eux les mêmes
valeurs. Les employés qui ne s’y retrouvent pas dans ces valeurs que l’entreprise véhicule
auront le plus grand mal à y faire carrière.
4. L’analyse SWOT (Strength,Weaknesses, Opportunities and Threats): S et W : analyse
les forces et les faiblesses dans l’environnement interne de l’entreprise. O et T : analyse les
opportunités et les risques dans l’environnement externe de l’entreprise. Les risques peuvent
relever d’un aspect économique, politique, juridique, social, etc.
5. Définir les objectifs stratégiques (projection sur 3 à 5 ans) basé sur les 4 axes et en
harmonie avec la mission et la vision de l’entreprise. Les objectifs stratégiques sont ensuite
traduits en plans d’action annuels qui seront le point de départ pour la mise en place de la
stratégie.
38

Le véritable travail commence à partir de la cinquième et dernière étape : il faut définir des
indicateurs de performances pour mesurer l’efficacité de la mise en place de la stratégie et
l’atteinte des objectifs
Exemple d’un objectif : améliorer la compétence de mon personnel.
Ma cible est 50% des employés de la production doivent passer du niveau B (ouvrier) au
niveau A (superviseur).
Mon indicateur c’est le pourcentage de superviseurs au sein du département de production.
Un indicateur doit être spécifique, mesurable, réalisable, réaliste et limité dans le temps.
=> Ces indicateurs vont constituer le tableau de bord de la direction à travers lequel elle
détecte les difficultés, le besoin d’allouer d’autres ressources, de revoir complètement sa
stratégie, etc.
La difficulté réside dans le fait de mettre en place des objectifs stratégiques non réalisables ou
de vouloir aller vite en oubliant :

- D’impliquer tous les niveaux hiérarchiques ;


- Omettre de mettre en place un plan de communication interne permettant à l’entreprise
de mieux aborder et gérer les changements.
Une fois la stratégie et les objectifs décidés par le top management, il est important
d’impliquer tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise, car l’échange des informations se
fait à double sens, de la direction aux employés et vice versa.
La collecte des informations pour rectifier le tir se fait de la base de la pyramide vers le
sommet !
39

2.9 Distinction entre Tableau de bord prospectif et tableau de bord


opérationnel
On peut résumer les différences entre ces deux tableaux de bord dans le tableau suivant :

Tableau 2 : Différence entre le tableau de bord prospectif et le tableau de bord opérationnel

TBP TB opérationnel

Périmètre Entreprise entière Ensemble restreint de


projets/services

Public Top Management Direction, responsables


opérationnels, chefs
d’équipes

Objectif Piloter les objectifs Piloter les objectifs


stratégiques opérationnels

Comment Par Synthèse d’indicateurs Par des Indicateurs


liés et interdépendants indépendants

3. Les 4 axes du TBP


Kaplan et Norton présentent le TBP comme un outil qui ne se contente pas de mesurer et de
contrôler la performance passée, mais qui permet de se positionner par rapport à la stratégie, de
la communiquer et de mettre en cohérence les activités du personnel, des services et de
l’entreprise pour atteindre l’objectif commun. Ils définissent 4 axes du TBP qui établissent un
équilibre entre les objectifs à long terme, les performances souhaitées et les déterminants de ces
résultats. Ces 4 axes sont l’axe financier, l’axe clients, l’axe processus internes et l’axe
apprentissage organisationnel.
40

AXE FINANCIER

Axe Processus
Axe Clients Startégie Internes

Axe
Apprentissage
Organisationnel

Figure 6 : les 4 axes du Balanced Scorecard

3.1 L’axe financier


L’axe financier matérialise les objectifs financiers à long terme, où chaque indicateur défini
doit être un maillon d’une chaîne de relation de cause à effet avec les indicateurs des autres
axes. Kaplan et Norton disent : « Les objectifs et les indicateurs financiers ont un double rôle :
ils définissent la performance financière attendue de la stratégie, et ils servent de fils
conducteurs pour ceux des autres axes du TBP. »17
Les objectifs financiers dépendent de la situation dans laquelle se trouve une entreprise par
rapport au cycle de vie. Ils recensent 3 phases : la croissance, le maintien et la récolte. La
croissance correspond à une unité en début de cycle de vie, où les produits ou services offrent
un fort potentiel de progression. L’objectif financier sera d’accroître le chiffre d’affaires, les
ventes sur les marchés définis lors de la conception de la stratégie. En phase de maintien,
l’entreprise se focalisera sur le maintien de leur part de marché. L’objectif financier sera la
rentabilité. Enfin, en phase de récolte, l’entreprise se contente d’entretenir son outil de
production. Le but financier est de récolter le maximum de liquidités au profit de l’entreprise.
« La création d’un Tableau de Bord Prospectif doit donc commencer par un dialogue entre le

17
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003 p. 62.
41

responsable de l’unité concernée et le directeur financier de l’entreprise, sur la phase du cycle


économique dans laquelle se trouve l’unité et sur ses objectifs financiers. » 18

3.2 L’axe clients


L’axe clients du TBP permet à l’entreprise de représenter les segments ciblés de son marché.
Pour mesurer cet axe, Kaplan et Norton distinguent deux familles d’indicateurs : - D’une part,
cinq génériques appelés indicateurs clés (part de marché, conservation de la clientèle,
acquisition de nouveaux clients, satisfaction des clients, rentabilité par segment). Ceux-ci
mesurent la performance réalisée et le constat a posteriori ne permet pas une adaptation des
méthodes de travail. - D’autre part, la famille composée des indicateurs stratégiques, plus
orientés sur la pertinence de l’offre par rapport aux besoins du client ciblé. Elle distingue trois
catégories de paramètres : attributs des produits ou services (fonctionnalité, qualité et prix),
relations avec les clients (déroulement de l’achat et qualité de l’accueil) et image de marque. «
Les objectifs et les indicateurs spécifiques retenus dans ces trois catégories permettent aux
managers de piloter leur action de manière à offrir une prestation supérieure à leurs clients
cibles. »19

3.3 L’axe processus internes


L’axe processus internes met en lumière les processus clés de l’entreprise qui permettront de
répondre et d’attirer les clients des segments de marché ciblés. Ils assureront les performances
financières attendues à long terme. Kaplan et Norton insistent sur cet axe et pensent que le TBP
apporte une révolution en matière de mesure des processus. « Dans le TBP, les objectifs et les
indicateurs de l’axe processus internes sont définis à partir de stratégies explicites visant à
répondre aux attentes des actionnaires et des clients ciblés. Cette démarche séquentielle, menée
du sommet vers la base, révèle généralement des processus entièrement nouveaux dans lesquels
l’entreprise doit exceller. » 20

Cela peut entraîner la nécessité de créer de nouveaux processus. Ils distinguent un modèle
générique de 3 chaînes de processus : l’innovation, la production et le service après-vente.

18
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003, p. 64.
19
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003, p. 100.
20
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003, p. 109.
42

Le processus d’innovation doit répondre à deux questions :

- Quelles seront les caractéristiques des produits futurs auxquels les clients accorderont de la
valeur ?
- Comment, au travers de l’innovation, devancer les concurrents et offrir avant eux ces produits
aux clients ?

Processus d'innovation
Processus de production
Cerner le marché
Créer le produit (ou le Fabriquer le produit (ou
Processus service
Besoin Besoin
service) le service) après-vente
identifié satisfait
Livrer le produit (ou le
Assurer un service au
service)
client

Figure 7 : Axes processus internes - modèle générique de chaîne de création de valeur.

La nécessité de mesurer la rentabilité de ce processus est apparue avec la croissance, de plus en


plus importante, de la part représentative des secteurs R&D en matière de coût. Le processus
de production a pour objectif de fournir des produits, ou des services, répondant aux besoins
des clients ciblés, dans les délais, au moindre coût. Les mesures sont appliquées sur la qualité,
le coût et les délais.
Le service après-vente comprend toutes les activités réalisées après l’achat du client et qui lui
sont nécessaires. Certaines entreprises, dont la stratégie est l’excellence dans ce processus,
s’attacheront à mesurer la réactivité, la qualité et le coût des ressources utilisées.

3.4 L’axe apprentissage organisationnel


Le quatrième axe du TBP est constitué des infrastructures que l’entreprise doit posséder pour
améliorer sa performance et croître à long terme. Elle doit être consciente que ses moyens
actuels ne lui permettront pas d’atteindre ses objectifs à long terme. La concurrence mondiale
la contraint à améliorer, sans cesse, sa capacité à répondre aux attentes des clients et
43

actionnaires. « Le quatrième et dernier axe du tableau de bord prospectif est celui de


l’apprentissage organisationnel. Les objectifs établis sur les axes financier, client et processus
internes identifient les domaines dans lesquels l’entreprise doit exceller pour améliorer sa
performance. Les objectifs de l’axe apprentissage organisationnel sont les moyens, les facteurs
qui permettent d’atteindre ceux des trois autres axes. » 21

Ils distinguent trois composantes dans les infrastructures :

- le potentiel des salariés ;


- les capacités des systèmes d’information ;
- la motivation, la responsabilisation et l’alignement des objectifs de l’entreprise et des salariés.

Déchargé des tâches répétitives, le rôle du salarié a évolué vers une fonction de réflexion et de
créativité au service de l’amélioration continue.

Kaplan et Norton proposent de mesurer la satisfaction des salariés, la fidélisation du personnel


et la productivité individuelle sachant qu’une note élevée à la première mesure entraîne une
bonne note aux deux autres. En effet, ce qui fait défaut dans la nouvelle phase de croissance
actuelle, ce ne sont pas les capitaux, ce sont les hommes : « 60% des entreprises américaines
ont du mal à recruter et à retenir certains profils de compétences, critiques pour le
développement ou pour le maintien du leadership de leur entreprise. » 22 La fidélité du personnel
est primordiale pour pérenniser, amortir les investissements réalisés en formation et pour
conserver l’expérience en entreprise. La mesure de la productivité des salariés permet d’évaluer
la progression en performance, liée aux actions de formation définies pour atteindre les objectifs
sur les axes processus, clients et financiers.

Atteindre les performances souhaitées en matière de motivation et de savoir-faire du personnel


ne peut se faire sans un système d’informations efficace où le salarié aura la connaissance
nécessaire de son client, de son marché, la perception de ses produits par ses propres clients et
le retour d’expérience des différentes étapes de réalisation de celui-ci pour corriger, réduire et
supprimer les anomalies détectées.

21
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003, p. 137.
22
Les Echos « La nouvelle place du facteur humain dans la stratégie » [en ligne]. Disponible sur :
http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_9_7.htm (consulté le 3/12/03)
44

La motivation et la responsabilisation des salariés s’obtiennent en les faisant participer au


développement de l’entreprise, en leur montrant les résultats obtenus après la prise en compte
des propositions d’amélioration.

L’étape finale est la mesure de l’alignement des objectifs de l’entreprise et des salariés. Il est
indispensable de vérifier si le TBP défini par la Direction est conforme aux intérêts des
managers dans leurs services et des salariés. « Un tableau de bord prospectif doit être le miroir
de la stratégie de l’entreprise. Il doit identifier et clarifier les hypothèses qui sous-tendent les
relations de cause à effet entre la mesure des résultats et les déterminants de la performance.
Chaque indicateur retenu doit constituer un élément de la chaîne de relations de cause à effet
qui communique la stratégie à l’ensemble de l’entreprise. » 23

23
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003, p. 43.
45

Partie II : Cadre pratique


Élaboration d’un Balanced ScoreCard chez la
multinationale YAZAKI Kenitra SA
(Proposition en vue d’amélioration de sa
performance)
46

Chapitre 1 : Analyse du cadre général d’YMK :


1. Aperçu général sur YAZAKI :

Le groupe YAZAKI est une multinationale japonaise qui compte parmi les plus grands
concepteurs et fabricants mondiaux des systèmes de câblages pour automobile.
En tant que fondateur des systèmes de liaisons électriques modernes, YAZAKI ne cesse de
dominer le marché en présentant des produits dotés d’une excellente fiabilité et des
performances qui ne cessent de satisfaire les plus grands constructeurs de l’industrie automobile
tel que Ford, Jaguar Land Rover, Mercedes, Honda, Volvo, Toyota, Nissan, Isuzu, Seat,
Renault, Fiat, Mazda et d’autres.
Le groupe YAZAKI opère également dans d’autres secteurs, il fabrique plusieurs types de câbles
notamment le transport d'électricité, les systèmes de sécurité de gaz, et les équipements de
climatisation, ainsi que les refroidisseurs à absorption.

2. Historique :

A cette époque, la construction automobile a été une branche prometteuse de l'industrie et ainsi
Le succès du groupe YAZAKI remonte à 1929 lorsque Sadami YAZAKI a commencé à
vendre des faisceaux de câbles pour automobiles et en 1941, YAZAKI Electric Wire Industrial
a été créée avec environ 70 employés.

En 1949, Sadami YAZAKI pris une importante décision stratégique: se concentrer sur la
production de faisceaux de câblage automobile. Ce fut une décision révolutionnaire, qui a
abouti à un leadership mondial d'aujourd'hui.

Les compétences développées YAZAKI dans le secteur automobile ont été utilisées pour établir
divers types d'équipement pour l'industrie du gaz de ville, entre autres, également le premier
système au monde d'absorption solaire de refroidissement, conçu et construit, en 1974. Depuis,
l'entreprise a développé et fourni un grand nombre de produits qui prennent en charge la
fourniture et l'utilisation des différentes sources d'énergie, tels que les câbles de transport
d'électricité, systèmes de sécurité de gaz, équipements de climatisation et les refroidisseurs à
absorption.
47

En conséquence, YAZAKI est devenue une société sûre et respectueuse de l'environnement.


Ces produits sont maintenant intégrés dans l'environnement et les opérations de l'équipement
énergétique.

3. Domaine d’activités :
3.1 Secteur automobile :
YAZAKI est un fournisseur d'une large gamme de produits qui prennent en charge
l'électronique automobile, avec un accent sur le fil, faisceaux de câbles, de l'instrumentation et
l’électronique des sous ensembles.

YAZAKI détient une position de leader sur le marché du câblage électrique à travers le
monde. En outre la gamme de produits comprend les fibres optiques, modules d'affichage et
de l’horloge, les interrupteurs combinés, connecteurs, terminaux et câbles à haute tension.
Près de 90% de l'activité YAZAKI tire forme de ce secteur.

3.2 Câblage électrique :


Le câblage se compose d’une multitude de fils électriques qui sont nécessaires pour des
fonctions électriques et
électroniques dans le véhicule.

Figure 8 : Système de distribution


électrique pour automobile
3.3 Les instruments de mesure et systèmes de collecte d’informations :
Le groupe YAZAKI Instruments fournit une
vaste gamme de solutions personnalisées dans
le tableau de bord, des modules d’horloge et
des boites de distribution d’alimentation.

Il a aussi développé un Programmable


Interface Homme- Machine (IHM) Instrument
Figure 9 : Instrument de mesure Clusters afin de permettre une grande
flexibilité et sécurité en fonction de la situation de conduite.
48

3.4 Composants :
Pour obtenir une qualité meilleure du câblage électrique, YAZAKI a développé sa propre
production des fils, connecteurs, boitiers de jonctions et autres.

Figure 10 : Connecteur

3.5 Environnement et secteur d’énergie :


YAZAKI développe et fabrique un grand nombre de produits qui prennent en charge la
fourniture et l'utilisation des différentes sources d'énergie, tels que le gaz, l'électricité et de
chaleur solaire.

Grâce à des produits tels que des câbles de transport d'électricité, systèmes de sécurité de
gaz, équipements de climatisation et les systèmes solaires électriques, YAZAKI aide les gens à
mener une vie sûre et confortable.

3.6 New Business Fields


Pour concrétiser sa charte environnementale, YAZAKI a étendu son activité pour absorber de
nouveaux secteurs médicaux et environnementaux incluant les soins médicaux, recyclage et
autres.

4. Implantation mondiale et chiffre clés :

Au début de ce siècle, YAZAKI comptait sur les cinq continents dans 38 pays:
 68 filiales;
 90 unités de Production;
 35 centres de Recherche & Développement.
49

Actuellement, l’effectif global de YAZAKI compte 180.000 employés à travers le monde et


sa part du marché du câblage atteint les 35 %.

Figure 11 : Implantation mondiale du groupe YAZAKI

Figure 12 : Répartition de YAZAKI Corporation à l’échelle mondiale


50

5. Zoom sur YAZAKI Kenitra :


5.1 Présentation

Le groupe YAZAKI a installé un autre site de câblage automobile à Kenitra, une région qui
ambitionne de devenir un pôle industriel spécialisé particulièrement dans la fabrication
d’équipements pour l’automobile.

YAZAKI Kenitra est la deuxième du genre au Maroc après celle située dans la zone franche
de Tanger. Son activité principale est le câblage pour automobile et la totalité de sa production
de câbles électriques est destinée pour l'équipement des marques Jaguar et Land Rover « JLR »
et ainsi pour son nouveau projet GM.

Figure 13 : Jaguar X250


Figure 14 : Land Rover L538

Figure 15 : Projet GM « Citroën & Opel »


51

Figure 16 : Disposition24 de la société « YMK » version 2017

24
Source : Service Design du département Ingénierie
52

5.2 Fiche signalétique de YAZAKI Kenitra

Tableau 3 : Fiche signalétique de YAZAKI Kenitra

Raison sociale YAZAKI Kenitra


Forme juridique Société Anonyme
Date de création 2010
(SA)
Registre commercial 35105
Identification fiscale 29151758
Capital 89.327.000,00 dhs
Effectif 3500

5.3 Organigramme de YAZAKI Kenitra :


La structure de l’organigramme 25 est une structure fonctionnelle; qui coiffe l’ensemble des
diverses activités, avec une circulation de l’information qui assure une certaine coordination
et qui minimise le pourcentage des défauts et des dysfonctionnements interne.

General Manager

Manufacturing Logistics &


PLPP, CIE &NYS Quality & EHS Production Human Ressources Finance/Purchasing
Engineering IT Department Material Planning
Department Department Department & GA Department Department
Department Department

Figure 17 : Organigramme de YAZAKI Kénitra

25
L’organigramme qui est dans la figure s’est arrangé selon l’ordre réel des départements en « Open-Space »
53

5.4 Mission des différents départements :

a. Le département financier ( Finance/Purshasing Deparment) :


Assure les fonctions financières et comptables de l’entreprise, développe et implante les
pratiques, les procédures financières et le contrôle de gestion qui affectent la santé financière
de la compagnie tout en veillant à la préservation du patrimoine financier de l’entreprise.

b. Le département des ressources humaines ( Human Ressources & GA


Department):
Disposer à temps des effectifs suffisants et en permanence, assurer une gestion performante
individuelle et collective du personnel par la formation. Il joue aussi le rôle de facilitateur et
accompagnateur, en social afin d’atteindre des objectifs escomptés par le groupe en matière de
ressources humaines.

c. Le département IT :
Ce département est chargé d’animer et d’assurer la cohérence des divers systèmes traitant
l’information et les mettre a la disposition des utilisateurs, il est chargé également de la gestion
des réseaux, des postes et des logiciels de bureautique.

d. Le département qualité :
C’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à travers l’implantation d’un
système qualité fiable qui répond aux exigences des clients afin d’atteindre le niveau de qualité
escompté sur le plan du processus et des produits.

e. Le département engineering :
Il a pour mission la gestion et l’implantation des nouveaux projets, le suivi des changements
demandés par les clients, ainsi que l’adaptation des procédés des fabrications conformément
aux règles définies par les Directions Engineering et qualité du groupe.

f. Le département maintenance :
Il assure l’installation et la maintenance de tous les équipements de l’usine avec une fiabilité
optimale et une efficacité maximale.
54

g. Le département logistique :
Son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout en
assurant une gestion optimale du stock et une expédition à temps aux clients.

h. Le département production :
Il a pour principale mission la réalisation des plannings de production tout en assurant la qualité
requise du produit, en respectant les délais fixés au préalable et en optimisant les performances.

5.5 Processus de Production :

a- Généralités :
Le faisceau électrique d’un véhicule a pour fonctions principales d’alimenter en énergie
ses équipements de confort (lève-vitres,) et certains équipements de sécurité (Airbag,
Eclairage), mais aussi de transmettre les informations aux calculateurs, de plus en plus
nombreux avec l’intégration massive de l’électronique dans l’automobile. Le parcours du
câblage dans le véhicule définit son architecture qui peut être ainsi complexe et surtout variée.
Ce produit qu’est le câblage est constitué d’un ensemble de conducteurs électroniques,
terminaux, connecteurs et matériels de protection.
Un câblage se subdivise en plusieurs parties qui sont liées entre elles. Cette division est
très utile pour faciliter certaines tâches pour le client en l’occurrence le montage dans la voiture,
ou bien la réparation en cas de panne du fonctionnement électrique dans l’automobile.
On peut distinguer entre plusieurs types de câblage :
 Câblage principal (Main)
 Câblage moteur (Engine)
 Câblage sol (Body)
 Câblage porte (Door)
 Câblage toit (Roof)
 Autres
55

Figure 18 : Types de câblages

b- Composants d’un câble :

Figure 19 : Composants d’un faisceau

Fil Conducteur : conduit le courant électrique d’un point á un autre.


Terminal: assurer une bonne connexion entre deux câbles (l’un est une source d’énergie,
l’autre est un consommateur d’énergie)
Connecteur : Ce sont des pièces où les terminaux seront insérés, ils permettent d’:
 Établir un circuit électrique débranchable ;
 Établir un accouplement mécanique séparable
 Isoler électriquement les parties conductrices.

Accessoires : Ce sont des composants pour faire la protection et l’isolation du câblage.


 Les rubans d’isolement ;
 Les tubes.
56

Exemples de Terminaux tubes de ruban PVC


connecteurs d’isolement

Matériel de Protection (Fusibles) : sont des pièces qui protègent le câblage et tous ses
éléments de la surcharge du courant qui pourrait l’endommager.

Clips ou agrafes : Les clips sont des éléments qui permettent de fixer le câblage à la carrosserie
de l’automobile. Sans les clips le montage serait impossible, le câblage
restera détaché provocant des bruits et exposé aux détériorations à cause des frottements.

c- Processus de production :
Le processus de production du câble, se constitue de 3 grandes étapes qui commence par des
Inputs (Matières Promières « Bobines ») et qui termine par des Outputs (Produits Finis).

Matires
le
premières la coupe le montage Produits finis
préassemblage
(bobines)

Composants (connecteurs, PVC,


Cot)

Figure 20 : Schéma simplifié du processus de production


57

Expédition

Magasin

Zone de
Super Pré Assemblage Magasin
marché coupe assemblage d’expédition

Figure 21 : Les principales étapes dès la réception de matière première jusqu’à l’expédition du
produit fini

i. La coupe :
Elle consiste à découper la matière première (bobines des fils électriques) en des fils dénudés
et sertis avec leurs terminaux pour les circuits qui se finissent directement dans cette étape selon
des instructions préétablies (Ordre de fabrication ou ce qu’on appelle KANBAN).
Pour chaque circuit sont définis les paramètres suivants: la longueur désirée, le dénudage, les
terminaux, et autres.
Pour ce faire 2 types de machines sont utilisés : KOMAX et YACC.
58

Figure 22 : Les machines de coupe

ii. Le pré-assemblage :
Certains circuits se finissent au niveau de la coupe et passent directement vers le secteur
montage pour être utilisés, d’autres circuits selon leur nature (torsadé, grande section…)
passent par l’une ou toutes les étapes qui vont être décrites par la suite :
Le poste sertissage : en fait cette opération se fait automatiquement sur les machines Komax
et YACC, cependant pour des raisons de capacité et de puissance de la machine qui se limitent
en fonction de la section des fils, cette opération se fait dans certaines machines dans la zone
de pré assemblage par l’intermédiaire de certaines machines dédiées spécialement à cette
opération.

Figure 23 : Machine de Sertissage manuel


59

Le poste joint : la jointure des fils se fait par trois techniques différentes,
 Par vibration,
 Par chaleur
 Par soudage.
Les différentes techniques s’exécutent dans des machines bien spécifiques, on distingue :
✓ ULTRA SONIC : sert à joindre les fils par vibration.
✓ RAYCHEM : sert à joindre les fils par chaleur et insérer le bouchon (Shrink) à la
place de la jonction pour lui donner plus de résistance.

Figure 24 : Machine ULTRA SONIC (Shunk)

Le poste twist : sert à twister 2 fils (rarement 3) par des machines différentes, dont chacune a
des caractéristiques propres: on distingue la machine TWIST YAZAKI, la machine TWIST
SLOVAKIA ou la machine KOMAX.

iii. Le montage:

Figure 25 : Convoyeur (QE Line) Figure 26 : Chaîne avec tableaux(Jig)

Comme toute ligne de montage ou chaîne de montage, c’est un ensemble de postes de travail
spécialisés disposés dans un ordre préétabli correspondant à la succession des opérations
d'assemblage des composants du câble.
Une ligne de montage se caractérise généralement par l'emploi d'un convoyeur ou d’une chaine
de tableaux mécanisés ou les deux au même temps en fonction du nombre de circuits que
contient le câble et en fonction de sa complexité. Les convoyeurs (QE Line) et chaines avec
tableaux transportent le produit en cours de montage d'un poste à un autre.
60

Dans la grande majorité des chaînes de montage actuelles, des robots ont remplacé les ouvriers.
Pourtant dans le domaine de câblage la majorité des tâches pour ne pas dire toutes les tâches
doivent encore malgré tout être effectuées à la main.

5.6 Le système d’information d’YMK :


Avant de commencer à analyser le système d’information adopté par YMK, il faut rappeler
l’importance de ce dernier dans l’élaboration d’un bon tableau de bord essentiellement
prospectif. Tout d’abord, contrairement aux autres outils de pilotage traditionnels qui utilisent
un langage et des données essentiellement comptables et financières, le tableau de bord
prospectif utilise des informations de nature distincte. Idem à ce qui a été traité au début de ce
rapport, l’importance d’un TBP repose principalement sur la combinaison optimale des
éléments à la fois financiers et non financiers fournis à temps. Ainsi ces deux caractéristiques
sous-entendent un système d’information qui puisse non seulement fournir un accès à
différentes sources de données, aussi bien financières qu’opérationnelles, mais aussi qui
permette un accès rapide à ces données et ce pour donner une vision globale sur la situation
actuelle de l’entreprise.
Tout comme toutes entreprise industrielle, YMK dispose d’un système d’information basé sur
un progiciel ; SAP ; qui permet au service du contrôle de gestion de disposer des informations
d’une manière efficace et économique et ainsi avoir une meilleure gestion de ses ressources.
SAP est essentiellement une application client-serveur dont mes modules couvrent l'ensemble
des fonctions de gestion d’YMK ainsi que les besoins complets de gestion. Certaines entreprises
implémentent tous les modules fonctionnels de SAP, ou seulement quelques-uns. SAP R/3 est
entièrement paramétrable. Par ailleurs, grâce à son environnement de développement, SAP R/3
peut être adapté à des besoins spécifiques (développements en ABAP/4). Il est doté de plusieurs
sortes de modules : des modules orientés logistique (MM, PP, SD, QM, PM), Finance (FI, CO,
TR, IM) et ressources humaines (RH).

Les périmètres de gestion couverts par le SAP à YMK :


Le module L (Loigistics) C’est le module logistique de SAP. Il gère les achats d’articles et
les stocks d’articles (les mouvements de stocks : entrées et sorties, transferts de stocks).
L permet en particulier le calcul des besoins, la gestion des achats et des
réapprovisionnements mais aussi des demandes d’achat et des contrats. MM gère aussi les
emplacements magasin (WM Warehouse Management) et contrôle les factures d’achat.
61

Le module PP (Production Planning) Le module PP (Production Planning) concerne la


gestion de la Production.
Ce module permet de gérer des nomenclatures de produits et des gammes de produits d’un
point de vue du suivi de la production. Il permet en effet de planifier la production, de calculer
des besoins, de prévoir les ventes au niveau entreprise (PIC : Plan Industriel et Commercial),
de prévoir la production, de calculer des besoins et des ressources (hommes et machines), de
planifier des capacités, de contrôler la fabrication, de suivre la production, de calculer les
coûts de revient.
Le module SD (Sales and Distribution) Logistics ; conditions log délais livraison
facturation / FIN prix ;
C’est le module d’administration des ventes.
Ce module gère les appels d'offres, les offres, les contrats, les commandes clients, les
expéditions et livraisons, les remises, la facturation et le système d'information commercial.
Il s’adapte aux spécificités des produits vendus par les entreprises. Par exemple, dans le cas
d’une entreprise industrielle qui vend des outils, il permet de gérer différents types de remises.
Dans le cas d’une Maison d’Edition, on peut le paramétrer pour le calcul des droits d’auteur.
Le module QM (Quality Management) :
C’est le module de gestion de la qualité de SAP. Il permet la planification des contrôles
qualité et la documentation des démarches qualité.
Le module PM (Plant Maintenance), adapté aux entreprises industrielles, gère :
• La maintenance préventive et curative de l’usine
• La description du référentiel technique, des postes techniques et des équipements
• Le traitement des ordres de maintenance
• Les confirmations d'achèvements
• Les historiques
Le module FI compta tréso /Controling analytique (Financial)
Ce module comptable contient toutes les écritures comptables de ventes, d’achats et
d’immobilisations, qui se centralisent dans la comptabilité générale.
• FI-AR (Accounts Receivable) : Comptabilité client (YEL)
• FI-AP (Accounts Payable) : Comptabilité fournisseur par portefeuille
• FI-AM (Assets Management) : comptabilise les immobilisations
• FI-GL (General Ledger) : Comptabilité générale
62

Le module CONTROLING traite la comptabilité analytique.


Il permet l’analyse des coûts par centre de profits, par catégorie de produits/services/projets. Il
calcule les coûts de production. Il permet l’édition du compte de résultat, d’états de reporting
et d’analyses financières.
Le module PLPP (Project launch preparation product) concerne la gestion des projets.
Il permet de suivre les budgets prévisionnels et les coûts réels des projets. Il permet de gérer
les plannings des projets. On peut y importer des fichiers venant de MS Project et d’excel. Il
s’intègre avec les modules PM, PP et CO.
Le module HR de SAP permet de gérer les paies des employés, les compétences des
employés (attendance, production hours), de suivre les temps rééls de travail (pointage).

Exemple d’enregistrement dans le module FI-AP (Accounts Payable) : les achats


sans commande se fait par la transaction MIRO, alors que les achats avec commande
se fait directement par la transaction FB60.

Mis à part le système SAP, YMK dispose également d’un nouveau gadget de
technologie « Kanban Empty by Box completion ». Ce dernier permet le scanner des produits
finis tout en décortiquant tous les éléments faisant partie de son processus de production tels
que les matières premières utilisées en quantité ; la date de sa production ; etc… Cette méthode
autorise au service de contrôle de gestion d’accéder à une base de données assez riche afin de
construire leur tableau de bord (journalier).
63

Chapitre 2 : Analyse du système de pilotage à YMK


1. Système de Reporting de Yazaki :
Pour assurer sa chaîne logistique, YMK exige l’élaboration d’un suivi consécutif de l’état des
stocks, produits finis ; matières premières ; etc… permettant de dégager à la fois, le niveau
atteint en valeur et en périodicité ainsi que celui des matières obsolètes. Ainsi, un suivi
journalier des ventes en réalisés, de la production en heure etc… Ce processus représente un
atout indispensable au bon fonctionnement de la chaîne de production dans la mesure où grâce
à lui le département de contrôle de gestion arrive à cerner la source des écarts et par la suite
entreprendre les actions correctives convenables.

2. Exemple d’un Reporting journalier de Yazaki :


Les tableaux suivants représentent une illustration du système de reporting journalier de Yazaki
Morocco Kenitra :
*Les chiffres affichés dans les tableaux représentent une estimation due à des raisons de
confidentialité.
- FG Stock : Ce tableau permet d’avoir une idée sur l’état des stocks de produits finis pour
détecter les causes de ce retard que ce soit en termes de transport ou de simple erreur de
logistique.
- RM Stock-Value : Ce tableau représente l’état des stocks de la matière première et permet
de contrôler dans un premier lieu l’obsolescence pour tenter ensuite de la liquider par ordre de
validité.
- Storage Duration : Ce dernier tableau est une récapitulation de l’état du stock de matière
première citée ci-dessus dans la mesure où celui-ci le traduit en termes de période afin de
classer les éléments à liquider en premier lieu.
Prenant les paramètres suivants pour compléter notre exemple de suivi :
Démonstration des calculs (Exemple Budget mensuel JLR BU) :
1 pdt  200 euro - ( pour GM : 1 pdt  120 euros)
𝟗𝟎.𝟎𝟎𝟎
Donc x  90.000 euros ; Donc 𝒙 = = 𝟒𝟓𝟎 𝒑𝒅𝒕𝒔
𝟐𝟎𝟎

Pour produire une pièce, cela nécessite 2heure/q


𝟒𝟓𝟎𝒒×𝟐𝒉
Donc = 𝟗𝟎𝟎𝒉𝒆𝒖𝒓𝒆𝒔.
𝒒
64
65

Figure 27 : Modèle du tableau de reporting journalier de YAZAKI Kenitra


SA pour le suivi d’activité (les données sont approximatives)

Remarques : le budget et le forecast (prévision) ont le même principe (ce qu’on prévoit
réaliser ou consommer) sauf que le budget se fait une seule fois en N_1 pour N et qu’il est
fixe et inchangeable, alors que le forecast peut se varier d’un mois à un autre.

Synthèse de l’analyse : Donc le reporting de YMK est représenté par 6 tableaux, le premier
est dédié au suivi journalier des ventes et la production en volume qui permet d’avoir une
vision de comparaison entre ce qu’on a prévu, ce qu’on a budgété et ce qu’on a réalisé. Le
deuxième tableau donne un suivi des produits finis en stock selon chaque projet et ainsi leur
total, le troisième est pour un suivi de la matière première, les produits semi-finis, les
obsolètes et les pièces de rechange. Le quatrième donne une valorisation des stocks en
magasin « Warehouse » en MAD et en EUR selon 3 durées bien définies (Durée de stock < 2
mois ; 2 mois < Durée de stock < 6 mois ; Durée de stock > 6 mois). Le cinquième tableau
donne une vue sur la consommation journalière de la matière première « Roar Materiel » et
une comparaison de ce qu’on a prévu à consommer durant un mois. Le dernier tableau
représente un suivi de la partie personnes salariées « HeadCount » notamment, qui ont
participé à la réalisation de l’une des étapes dès la réception de la matière première jusqu’à
l’expédition qu’elles soient directes ou indirectes.
66

Chapitre 3 : Propositions d’amélioration « La mise en place


d’un tableau de bord prospectif pour la Direction Générale
à YMK »
Le diagnostic stratégique de YMK nous a permis de récolter les informations nécessaires pour
initier toute démarche stratégique. Dans ce cadre, notre objectif final qui est l’implémentation
d’un tableau de bord prospectif pour la société à but de mieux la piloter, peut être entamé.
Ainsi que notre démarche, inspirée de celle de Kaplan et Norton (les auteurs du Tableau de
bord prospectif), se divise en trois étapes. D’abord, nous aborderons le périmètre conceptuel
et méthodologique d’implémentation du BSC en premier lieu. Ensuite, en deuxième lieu nous
identifions les objectifs et les indicateurs de performances choisis pour chaque axe, puis nous
présenterons le Tableau de bord prospectif de YMK. Enfin nous suggérons des
recommandations pour l’accompagnement de YMK dans le déploiement de son tableau de
bord prospectif.

En se basant des visions et missions de la société, publiées dans le site web :

It is our vision to be the supplier of choice for our customers and a


recognized responsible community partner. In order to be our
customers' preferred supplier, we are driven by a mission to
delight our customers with quality, service, technology and
delivery, create a consistent culture of operational excellence, be
an employer of choice and support the communities where we
work and live. Together, our vision and mission fuel our work with
purpose and passion and is the promise behind Yazaki's products
to bring millions of vehicles to life every day. This same promise
makes vehicles equipped with Yazaki technologies more capable
with systems and components that perform as intended - every
time.

On a pu identifier un objectif stratégique qui est général, pour lequel notre tableau de bord
prospectif sera concentré :

Être le fournisseur adéquat pour notre clientèle


67

1. Raisons de la mise en place d’un TBP à YMK


Le tableau de bord prospectif de la direction générale traduit l’orientation stratégique de
YMK. Néanmoins, les directions, les services et les équipes sont les chenilles ouvrières de sa
mise en pratique. Dès lors le BSC doit être décliné en tableaux de bord prospectifs au niveau
de chaque strate de la société. Ce procédé permettra une appropriation de l’objectif
stratégique de YMK par toutes ses composantes. Chacun y voit clairement sa contribution et
les conséquences qui en découleront. En effet, la mise en place d’un TBP permettra, en
définitif au Directeur Général de :
• Suivre la progression des résultats et de veiller sur l’évolution des moyens mis en
œuvre.
• Mettre en lumière les activités génératrices de valeur ;
• Evaluer la contribution de chaque élément à la réponse aux attentes des clients actuels
et futurs ;
• S’assurer quotidiennement que les activités actuelles concourent à l’atteinte des
objectifs de YMK.
Toutefois, notons que le choix du contenu du TBP n’est pas chose aisée et dépend de
beaucoup de paramètres que l’entreprise doit forcément maitriser.

2. Les axes du TBP (Axe financier – Axe clients – Axe processus internes –
Axe apprentissage organisationnel)
La structure du tableau de bord prospectif se configure comme suit :
A chaque indicateur stratégique on associe une valeur cible (l’objectif à atteindre). Des
initiatives stratégiques à entreprendre au niveau des quatre axes pour réaliser ces objectifs. En
ce qui concerne YMK, nous avons déterminés les objectifs à atteindre et permettant d’atteindre
l’objectif général. Le diagnostic a fourni des informations sur l’évolution historique des
principaux indicateurs. Sa synthèse (mesure des forces et faiblesses, et évaluation des
opportunités et menaces) a guidé le cadre de fixation des objectifs et a mis en relief les initiatives
stratégiques à entreprendre. Dans ce chapitre, nous fixerons les objectifs à atteindre (valeurs
cibles) pour chacun des indicateurs des quatre axes ainsi que les initiatives stratégiques qui sont
à adopter. Le résultat en sera le tableau de bord prospectif de la Direction Générale.
68

2.1 Axe financier :


Quatre (4) indicateurs ont été retenus pour cet axe. Nous avons fixé une valeur cible
pour chacun d’eux, ensuite nous avons réfléchi sur les initiatives stratégiques
nécessaires pour les atteindre.
Taux de croissance du Chiffre d’affaires : cet indicateur correspond aux reventes en
l’état, à la production vendue ou aux prestations de services. Cet indicateur permet de
mesurer la variation du C.A en temps réel par rapport à l’année dernière. Nous fixons
10 % au minimum de taux de croissance du C.A mensuel à atteindre comme objectif.
Productivité :
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒆𝒏 𝒉𝒆𝒖𝒓𝒆
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒕é =
𝑷𝒓é𝒔𝒆𝒏𝒄𝒆 𝒆𝒇𝒇𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒆 𝒅𝒆𝒔 𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒆𝒖𝒓𝒔
Un accroissement de 10% sera un signe de maîtrise des processus de production (par
exemple : balancing, éviter les gaspillages, obsolètes…)

Rentabilité financière (ROE) : ce ratio exprime la capacité des capitaux investis (KP)
par les actionnaires et associés à dégager un certain niveau de profit. Une bonne
rentabilité financière doit être accompagnée d’une chasse aux gaspillages à tous les
niveaux de l’Entreprise, choix des fournisseurs les moins coûteux, limitez le taux de
perte client en instaurant un suivi qualité et une véritable politique de fidélisation, mettre
en place une véritable stratégie de gestion des risques afin d’éviter toute dépense
imprévue et bien évidemment faire motiver l’équipe. On estime que la rentabilité est en
progrès lorsqu’elle dépasse un taux de 10% par mois tout au long des 12 mois.
Gestion de stock : Étant donné son impact notable sur la trésorerie de l’entreprise, la
gestion des stocks a été longuement étudiée afin de déterminer les méthodes qui
permettent de l’adapter, au mieux, aux besoins de l’entreprise. À cet égard, on a pu
démontrer qu’une bonne gestion des stocks s’appuie sur deux facteurs principaux : la
date de la commande et la quantité commandée. En effet, il est possible de commander
soit à date fixe, soit à date variable. De même que la quantité commandée peut être fixe
ou variable, et de préférence que le suivi d’une commande soit assuré par une seule
personne. Chez YMK, la méthode de réapprovisionnement à la commande est la
méthode plus pratique, elle consiste à passer la commande d’une quantité variable, à
date variable, en fonction de la demande client. On retient d’avoir 0 quantités restantes
en stock redondantes.
69

2.2 Axe client :


Nous procédons de la même manière que précédemment pour cet axe et ses cinq (5) Indicateurs
de performance.
Part de marché : c’est le pourcentage des ventes d’un produit sur le marché par rapport
au total des ventes de ce produit faites par d’autres concurrents. A but d’augmenter notre
part de marché à un niveau élevé, Yazaki Morocco Kenitra fallait créer un site web
consacré à YMK et non pas à Yazaki Europe la principale, notre valeur cible est
d’atteindre 15% de croissance au minimum par mois.
Prospection de nouveaux marchés : Dans les stratégies de nombreuses entreprises,
l'acquisition supplante la fidélisation et reste considérée comme le premier levier de
croissance, y compris chez ceux avec une base clients existante déjà conséquente, à but
d’atteindre cet objectif à moindre coût, on peut procéder à ce qu’on appelle le
parrainage, Vous avez des clients existants que vous cherchez à fidéliser et qui eux-
mêmes connaissent avec force de précision de futurs clients qui eux-mêmes etc.
Acquérir des clients a un coût. Pourquoi ne pas transférer une partie de ces coûts en
rémunérant des clients existants futurs rapporteurs de nouveaux clients ? L’indicateur
de mesure retenu est le nombre des nouveaux clients acquis, tant que Yazaki travaille
des projets, donc l’objectif sera de prospecter ou d’avoir un 1 nouveau client par
trimestre.
Satisfaction des clients : Pour être le fournisseur approprié de nos clients en production
des câbles électriques, cela implique le fidéliser, par lui offrir une meilleure qualité/prix
de produit et de service client, ainsi le service après-vente, l’aptitude à répondre aux
besoins client (satisfaction des commandes client), c’est-à-dire on peut dire qu’on a bien
satisfait les commandes de nos clients, lorsqu’on a pu lui livrer la commande à temps
avec la quantité demandée par le client au départ. Par exemple on a une commande de
120 câbles, mais on a pu produire que 100 dans le délai fixé, on peut dire qu’on a satisfait
notre client à 83%, bref valoriser notre client. On fixe 90% pour chaque mois comme
objectif à atteindre de pour satisfaire nos clients
Niveau des réclamations client : L’objectif à ce niveau est de ramener le nombre de
réclamation des clients à zéro (0) dans les 12 mois et de le maintenir. Nous fixons 10
réclamations par mois comme le nombre maximum toléré, au-delà, nous devons penser
à un plan d’action le plus vite possible.
70

2.3 Axe processus internes :


Nous allons définir les valeurs cibles et par la suite présenter les initiatives stratégiques.
Optimisation de temps en production (ManHour) : pour atteindre cet objectif et en
adéquation avec la demande clientèle, YMK applique plusieurs méthodes, nous
mentionnons l’utilisation du « Takt Time »; c’est un terme allemand désignant le rythme
de production juste égal aux quantités vendues, en d’autres termes c’est le maximum du
temps à respecter et à ne pas dépasser par l’opérateur, Yazaki utilise un autre indicateur
qui est le « Conveyor Speed » et fixe un temps inférieur au temps du Takt Time.
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅′𝒐𝒖𝒗𝒆𝒓𝒕𝒖𝒓𝒆
On a: 𝑻𝒂𝒌𝒕 𝑻𝒊𝒎𝒆 =
𝑫𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒆 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕
Supposant :

(8ℎ − 20𝑚𝑖𝑛𝑠) × 60𝑚𝑖𝑛𝑠


𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 = = 𝟐. 𝟒𝟐 𝒎𝒊𝒏𝒔
190
Et :

(8ℎ − 20𝑚𝑖𝑛𝑠 − 20𝑚𝑖𝑛𝑠) × 60𝑚𝑖𝑛𝑠


𝐶𝑜𝑛𝑣𝑒𝑦𝑜𝑟 𝑠𝑝𝑒𝑒𝑑 =
190
= 𝟐. 𝟑𝟏 𝒎𝒊𝒏𝒔
𝑴𝒂𝒏𝑯𝒐𝒖𝒓
𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅’𝒐𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒆𝒖𝒓𝒔 =
𝑻𝒂𝒌𝒕𝑻𝒊𝒎𝒆
Et donc : 𝑴𝒂𝒏𝑯𝒐𝒖𝒓 = 𝑵𝒃𝒓𝒆 𝑶𝒑é𝒓𝒂𝒕𝒆𝒖𝒓𝒔 × 𝑻𝒂𝒌𝒕𝑻𝒊𝒎𝒆

Alors, pour optimiser le temps nécessaire pour produire une pièce (Câble électrique),
deux scénarios qui s’imposent :

• Diminuer le nombre d’opérateurs par l’action de balancing qui consiste à


équilibrer entre les différents postes d’opérateurs ….
• Diminuer le TaktTime : en d’autres termes faire accélérer le rythme de
production.

D’autres méthodes, d’amélioration continue, et de maîtrise de processus de production que le


service NYS « New Yazaki System » propose si nécessaire, à savoir :
2BinSystem ‘Full, Empty’, Kanban ‘Ordres de production’, System Tape, etc…
71

Pour notre cas, on retient la première méthode, et on peut dire qu’on a optimisé le temps
en production, lorsqu’on a pu ne pas dépasser le temps déterminé par le Conveyor Speed
2.31 mins.

Nombre des réclamations traitées en retard par mois : afin d’atteindre l’objectif
déterminé en axe client celui de la satisfaction client, bien maîtriser son processus de
traitement des réclamations permet de créer des relations durables avec ses clients, de
les fidéliser et de s’inscrire dans l’amélioration continue des performances de
l’entreprise. Nous fixons un objectif pour cet indicateur d’avoir aucune réclamation
traitée en retard.

Nombre de retards livraison par mois : les retards de livraison peuvent conduire à des
conséquences indésirables, l’annulation de la commande, donc insatisfaction client, ce
qui résulte parfois même à lui perdre. Donc l’objectif dans ce cas est de n’avoir aucune
livraison en retard aux clients de Yazaki Kenitra, comme ça elle pourra satisfaire son
client et aussi qu’elle sera bien positionnée dans son secteur.

Taux des pièces produites défectueuses : parmi les valeurs de Yazaki est d’assurer les
plus hauts standards de qualité dans tout ce qu’elle fait, et d’être engagée à concevoir la
qualité de ses produits et ses processus ; à sélectionner des composants de qualité et à
fournir des produits de qualité à ses clients et ainsi d’améliorer continuellement ses
produits.
72

Figure 28 : Les méthodes qualité pour le processus de contrôle « Photo prise de


l’Usine de la Société »

Yazaki utilise l’indicateur DPU « Defect Per Unit » pour mesurer le taux des pièces
produites inspectées et découvertes défectueuses par mois, alors que la valeur cible est
d’avoir 0% DPU.
Nombre des incidents par mois : YMK dispose d’un effectif considérable dans son
service maintenance (45 salariés permanents). Aussi elle a effectué des investissements
pour moderniser les machines. Nous jugeons nécessaire de ramener le nombre de pannes
de machine à zéro (0) d’ici à un an.
2.4 Axe apprentissage organisationnel :
Indice de satisfaction des salariés : Afin d’assurer efficacement la réalisation des
objectifs stratégiques de FANTASIA, il est indispensable que les salariés soient
satisfaits de leur condition de travail et de l’entreprise en général. L’idéal à ce niveau
est que 100% des employés soient très satisfaits. Cependant cet objectif est difficile à
73

atteindre, tant la personne humaine est complexe et tant il est difficile de bien satisfaire
tout le personnel à la fois. Par conséquent, au terme d’enquêtes menées auprès des
salariés, nous fixons comme objectif : 100% des salariés jugent acceptable leur niveau
de satisfaction ; 80% se déclarent « satisfait » ; 70% « très satisfait » ; moins de 10% «
mécontents ».
Taux de rotation du personnel : Cet indicateur, qui mesure la capacité de l’entreprise
à fidéliser son personnel, aura comme valeur cible 0%. Toutefois, cet objectif ne tient
pas en compte les départs à la retraite ou les départs pour des causes non liées aux
conditions de travail à YMK.
Taux d’absentéisme : Le niveau actuel de ce taux journalier est de (10%) doit baisser.
Un taux de 2% au bout des années à venir sera souhaitable.
Feed-back : Pour une amélioration continue des compétences et un retour d’expérience,
tous les salariés concernés par un fait doivent en être informés. Un taux de Feed-back
de 80% devra être atteint chaque mois.
Actualisation des compétences : En fonction des besoins, YMK doit assurer un
programme régulier de mise à niveau des compétences à travers des formations. Un taux
de couverture des besoins en formation de 100% engageant tous les salariés concernés
sera un atout pour la productivité et la compétitivité de l’entreprise.
Nombre de suggestion par salarié 26

3. Conception du tableau de bord prospectif et son suivi :


Donc après avoir déterminé l’objectif général, les objectifs relatifs pour chaque axe et leurs
indicateurs de performance, on propose les suivre tout au long de l’année via le tableau de bord
prospectif qui est fait sur Excel. Et on a proposé d’avoir une vue d’ensemble de l’activité de
l’Entreprise selon les 4 axes via les bullets graph de Stephen Few et des graphiques en barre.

Pour le design de notre tableau de bord, nous avons opté pour les bullets graph de Stephen Few,
et des graphiques en barre. Ce tableau de bord a été fait sur Excel bien évidemment. Excel est
un outil assez puissant pour la mise en place des tableaux de bord.

26
L’appréciation de la motivation et de la responsabilisation des salariés doit se traduire par des
suggestions de chacun d’eux. Cette pratique n’existe quasiment pas chez YMK.
74

Figure 29 : Exemple Balanced ScoreCard proposé pour YMK (Périodicité : Mensuel ; Les
données sont approximatives due à la confidentialité)

Les graphes affichent 3 zones, la zone de mauvais résultat (Bad), la zone du résultat satisfaisant
(Satisfactory) et la zone des bons résultats (Good). Le progrès réel de nos résultats est affiché
en bleu foncé et l’objectif cible est marqué en rouge, comme ça la Direction Générale de Yazaki
Morocco Kenitra aura une vision globale sur l’avancement ou l’état d’une stratégie qu’elle a
mis en place par rapport aux objectifs fixés au départ pour une périodicité bien précise (par
exemple : mensuel comme indiqué dans le Balanced ScoreCard ci-dessus).
75

Figure 30 : Tableau de suivi ou reporting consacré aux axes du Balanced ScoreCard

Le tableau de suivi ci-dessus est programmé sur Excel et il contient beaucoup d’avantages parmi
lesquels qu’il a des raccourcis et des liens directs vers d’autres feuilles où on peut trouver une vue
d’ensemble qui représente un suivi tout au long de l’année sous forme d’un graphe et de 3 nombres
clés, ainsi de voir les objectifs fixés pour chaque axe, la page suivante est dédiée pour ça.
76

Figure 31 : La vue d’ensemble du tableau de suivi proposé avec le Balanced ScoreCard

Figure 32 : Objectif stratégique et objectifs liés à chaque axe


77

Conclusion générale
La mise en place d’un Tableau de Bord Prospectif est un véritable projet pour une entreprise,
auquel chacun doit être sensibilisé. Dans une grande entreprise, pour piloter ce projet, on
nomme donc un comité de pilotage, lui-même composé de plusieurs groupes ayant en charge
un thème particulier. YAZAKI MOROCCO KENITRA, par exemple, a regroupé dans le
comité de pilotage des représentants de chaque direction et de la direction financière.

La mise en place d’un TB quelconque émane toujours du Top Management. Pour YMK, la
décision de mettre en place un système de tableau de bord vient tout naturellement dans le
cheminement du déploiement de la stratégie fixée. Après avoir déployée ses plans d’actions et
s’être dotée d’un nouveau système d’information, elle s’est penchée vers l’élaboration d’un
outil de pilotage de la performance. La méthode du tableau de bord prospectif d’YMK a été
choisie afin de quantifier la performance des activités de production de façon globale et que la
Direction Générale disposera un suivi de l’activité de son Entreprise et son rapprochement par
rapport aux objectifs fixés au départ.

Bien plus qu’un simple système de mesures, le TBP est devenu au fil des expérimentations, un
outil de pilotage de la stratégie ainsi qu’un nouveau système de management pour gérer la
stratégie. Comme le soulignent plusieurs auteurs, le plus difficile n’est pas l’élaboration d’une
stratégie, mais son exécution. En effet, l’élaboration d’un cadre stratégique permet tout d’abord
de formaliser la stratégie de l’entreprise et surtout oblige l’entreprise à déterminer des
indicateurs de suivi selon plusieurs perspectives à savoir humain et financier tout en prenant en
considération la contribution de chacun dans l’équilibre du résultat.

En guise de conclusion, ce stage était très intéressant et utile pour l’élaboration de ce travail,
malgré la question de confidentialité, ce travail m’a permis de cibler et m’inciter à découvrir
presque tous les départements avec leurs différents services, tant qu’il suivra l’activité selon ses
4 grandes différentes perspectives ; Finance, Client, Processus interne et Apprentissage
organisationnel ; donc sa mise en place nécessite des informations spécifiques, et cela par
conséquent nécessite donc d’avoir un sens du relationnel à but de trouver l’information
recherchée.
78

Table des matières


Sommaire ........................................................................................................................................... 1
Dédicace ............................................................................................................................................. 2
Remerciements................................................................................................................................... 4
Introduction générale ......................................................................................................................... 5
Problématique .................................................................................................................................... 6
Listes des figures................................................................................................................................. 7
Listes des tableaux .............................................................................................................................. 9
Partie I : Cadre Théorique « La contribution du contrôle de gestion à l’amélioration de la performance
de l’Entreprise »................................................................................................................................ 10
Chapitre préliminaire : Le contrôle de gestion ................................................................................... 11
1. Origine du contrôle de gestion : .......................................................................................... 11
2. Définitions : ........................................................................................................................ 11
3. Les caractéristiques de contrôle de gestion : ....................................................................... 12
4. L’importance du contrôle de gestion, ses objectifs, ses fonctions et son processus de
fonctionnement : .............................................................................................................................. 13
4.1 L’importance du contrôle de gestion : 13
4.2 Les objectifs du contrôle de gestion : 14
4.3 Les fonctions du contrôle de gestion : 15
4.4 Processus de fonctionnement du contrôle de gestion : 17
5. Les outils du contrôle de gestion ......................................................................................... 17
5.1 La Comptabilité Analytique 17
5.2 Le Contrôle Budgétaire 18
5.3 Les Tableaux De Bord 19
6. La corrélation hiérarchique du contrôle de gestion : ........................................................... 20
Chapitre 1 : L’importance de la performance pour les entreprises..................................................... 24
1. Le but de mesurer la performance : .................................................................................... 24
2. Notion d’efficacité et d’efficience : ..................................................................................... 25
3. Notion de la pertinence : .................................................................................................... 26
4. La performance et le tableau de bord : ............................................................................... 27
Chapitre 2 : Tableau de bord comme outil efficace de pilotage de la performance ............................ 29
1. Cadre théorique du Tableau de Bord................................................................................... 29
1.1 Notion du tableau de bord 29
79

1.2 Exploiter les indicateurs propres au service de suivi et diffusion de l’information, définir les
dispositifs de mesure 30
1.3 Fonctions et avantages du tableau de bord « Les règles d’or d’un tableau de bord » 31
2. Fondement du « Balanced Scorecard » comme outil de pilotage de la performance ........... 32
2.1 La naissance du « Balanced Scorecard » 32
2.2 Le contexte de l’étude 32
2.3 Changement de la création de valeur 33
2.4 Conclusion de l’étude 33
2.5 Structure du TBP 35
2.6 TBP : véritable outil du pilotage de la stratégie 35
2.7 Mise en œuvre d’une stratégie 36
2.8 Les étapes fondamentales de la mise en place d’une stratégie 37
2.9 Distinction entre Tableau de bord prospectif et tableau de bord opérationnel 39
3. Les 4 axes du TBP................................................................................................................ 39
3.1 L’axe financier 40
3.2 L’axe clients 41
3.3 L’axe processus internes 41
3.4 L’axe apprentissage organisationnel 42
Partie II : Cadre pratique « Élaboration d’un Balanced ScoreCard chez la multinationale YAZAKI
Kenitra SA (Proposition en vue d’amélioration de sa performance) » ................................................ 45
Chapitre 1 : Analyse du cadre général d’YMK : .................................................................................. 46
1. Aperçu général sur YAZAKI : ................................................................................................ 46
2. Historique : ......................................................................................................................... 46
3. Domaine d’activités : .......................................................................................................... 47
3.1 Secteur automobile : 47
3.2 Câblage électrique : 47
3.3 Les instruments de mesure et systèmes de collecte d’informations : 47
3.4 Composants : 48
3.5 Environnement et secteur d’énergie : 48
3.6 New Business Fields 48
4. Implantation mondiale et chiffre clés : ................................................................................ 48
5. Zoom sur YAZAKI Kenitra :................................................................................................... 50
5.1 Présentation 50
5.2 Fiche signalétique de YAZAKI Kenitra 52
80

5.3 Organigramme de YAZAKI Kenitra : 52


5.4 Mission des différents départements : 53
5.5 Processus de Production : 54
5.6 Le système d’information d’YMK : 60
Chapitre 2 : Analyse du système de pilotage à YMK........................................................................... 63
1. Système de Reporting de Yazaki : ........................................................................................ 63
2. Exemple d’un Reporting journalier de Yazaki :..................................................................... 63
Chapitre 3 : Propositions d’amélioration « La mise en place d’un tableau de bord prospectif pour la
Direction Générale à YMK » .............................................................................................................. 66
1. Raisons de la mise en place d’un TBP à YMK ....................................................................... 67
2. Les axes du TBP (Axe financier – Axe clients – Axe processus internes – Axe apprentissage
organisationnel)................................................................................................................................ 67
2.1 Axe financier : 68
2.2 Axe client : 69
2.3 Axe processus internes : 70
2.4 Axe apprentissage organisationnel : 72
3. Conception du tableau de bord prospectif et son suivi : ...................................................... 73
Conclusion générale.......................................................................................................................... 77
Bibliographie et Webographie .......................................................................................................... 81
81

Bibliographie et Webographie
« Ici la performance en pratique » https://www.qualite.qc.ca/uploads/files/presentation-tableau-de-
bord-et-indicateurs-de-performance.pdf

Alain Fernandez, Balanced Scorecard et Tableaux de Bord, « Une mise au point », 2003.

C. MENDOZA, M. H. DELMOND, F. GIRAUD, H. LÖNING, Tableaux de Bord et Balanced Scorecard,


Groupe revue Fiduciaire, Paris, 2002, 248 pages.

Design du tableau de bord est inspiré de : http://tssperformance.com/exemple-mise-en-place-


tableau-de-bord-de-la-direction-generale/#.WeFVSOU1-9J

Fonction publique. Les Tableaux de Bord Prospectifs, fiche 19. [en ligne] Disponible sur :
For a New Economy, Fast Company, janvier-février 2000, p. 217-224.

http://www.fonction-publique.gouv.fr-communications-guides-cntrl_gestion-pdffiche19.pdf

Initiatives stratégiques : https://entreprisescanada.ca/fr/expansion/planifier-la-croissance-dune-


entreprise/comment-faire-croitre-votre-entreprise/augmentation-des-ventes/

J.-F. Le Clainche, Cahier des CPIM n°18, juillet 2001, p. 12.

La chaîne Youtube « TeamsquareSAS » expliquant le TBP en toute simplicité.

La revue des sciences de gestion : Conception d’un tableau de bord stratégique Application à
l’activité amont d’une compagnie pétrolière. Disponible sur le lien : https://www.cairn.info/revue-
des-sciences-de-gestion-2010-3-page-121.htm

Le tableau de bord prospectif - R.S Kaplan et D.P Norton - Ed D'organisation – 2001

Les Echos « La nouvelle place du facteur humain dans la stratégie » [en ligne]. Disponible sur :
http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_9_7.htm
M.B. Blair, Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Century
(Washinton, D.C. : Brookings Institute, 1995), chapitre 6.

Michel Rouach, ‫״‬le contrôle de gestion bancaire et financière OPERE CITATO édition de 1994, p. 85

R. Charan et G. Colvin, Why CEO’s fail, Fortune, 21 juin 1999.

R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Comment utiliser le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions


d’Organisation, Paris, 2001, réédition 2003, 423 pages.

R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris,


1998, réédition 2003, 311 pages.

R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, The Balanced Scorecard : Measures That Drive Performance, Harvard
Business Review (janvier-février 1992), p. 71-79.

Recherche menée par le Pr. Baruch Lev de l’Université de New York, citée dans New Math

Y. CORABOEUF, rapport « Tableau de bord et indicateurs », novembre 2003, p. 45

Zubaidi Bouamlama, L'efficacité de la gouvernance dans une institution économique, 1997, p. 41