Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
gestion au service de
la performance de
l’Entreprise
La mise en place d’un Balanced ScoreCard
Dashboard pour améliorer le pilotage de la
multinationale YAZAKI Kenitra SA
Sommaire
Dédicace .................................................................................................................................. 2
Remerciements......................................................................................................................4
Introduction générale ........................................................................................................ 5
Problématique ....................................................................................................................... 6
Listes des figures .................................................................................................................. 7
Listes des tableaux............................................................................................................... 9
Partie I : Cadre Théorique « La contribution du contrôle de gestion à l’amélioration
de la performance de l’Entreprise » ...................................................................................10
Chapitre préliminaire : Le contrôle de gestion .................................................................11
Chapitre 1 : L’importance de la performance pour les entreprises .............................. 24
Chapitre 2 : Tableau de bord comme outil efficace de pilotage de la performance ... 29
Partie II : Cadre pratique « Élaboration d’un Balanced ScoreCard chez la
multinationale YAZAKI Kenitra SA (Proposition en vue d’amélioration de sa
performance) » .......................................................................................................................45
Chapitre 1 : Analyse du cadre général d’YMK : ............................................................. 46
Chapitre 2 : Analyse du système de pilotage à YMK ...................................................... 63
Chapitre 3 : Propositions d’amélioration « La mise en place d’un tableau de bord
prospectif pour la Direction Générale à YMK » .............................................................. 66
Conclusion générale .........................................................................................................77
Tables des matières ...........................................................................................................77
Bibliographie et Webographie ......................................................................................81
2
Dédicace
A cœur vaillant rien d’impossible
Je dédie ce travail à :
3
- Mes parents:
Ma mère, qui a œuvré pour ma réussite, de par son amour, son soutien, tous les sacrifices
consentis et ses précieux conseils, pour toute son assistance et sa présence dans ma vie, reçois
à travers ce travail aussi modeste soit-il, l'expression de mes sentiments et de mon éternelle
gratitude.
Mon père, qui peut être fier et trouver ici le résultat de longues années de sacrifices et de
privations pour m'aider à avancer dans la vie. Puisse Dieu faire en sorte que ce travail porte
son fruit ; Merci pour les valeurs nobles, l'éducation et le soutient permanent venu de toi.
- Mes frères et sœurs qui n'ont cessé d'être pour moi des exemples de persévérance, de
courage et de générosité.
- Mes professeurs de la FSJESK qui doivent voir dans ce travail la fierté d'un savoir
bien acquis.
- Toutes les personnes qui m’ont bien accueilli, me conseillé et m’aidé tout au long de
la durée de mon stage au sein de YAZAKI.
4
Remerciements
Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon stage et qui
m'ont aidé lors de la rédaction de ce rapport.
Tout d'abord, j'adresse mes remerciements à mon frère, Mr Nizar ZEBBITA – équipe du
département d’ingénierie de Yazaki, qui m'a beaucoup aidé dans ma recherche de stage et m'a
permis de postuler dans cette entreprise. Son écoute et ses conseils m'ont permis de cibler mes
candidatures, et de trouver ce stage qui était en totale adéquation avec mes attentes.
Je tiens à remercier vivement mon maitre de stage, Mr Abdelhalim BENKACEM, un
contrôleur de gestion « Business Analyst » au sein de l'entreprise Yazaki, pour son accueil,
ses conseils, le temps passé ensemble et le partage de son expertise au quotidien. Grâce aussi
à sa confiance j'ai pu m'accomplir totalement dans mes missions et ainsi de s’intégrer
facilement avec l’équipe travaillant dans le département financier. Il fut d'une aide précieuse
dans les moments les plus délicats.
Je remercie également toute l'équipe de département finance pour leur accueil, leur esprit
d'équipe et en particulier Mr Omar JORIO – Coordinateur et responsable de la partie
immobilisations et partie inters filiaux, qui m'a beaucoup aidé et m’a donné l’occasion de
participer à la réalisation de de ses tâches parmi lesquelles « Le dossier Fonds Hassan II
d’investissement » ainsi de pratiquer l’application SAP, et sans oublier la grande confiance
qui m’a donné. Mr Toufik ABDOURRAHMANE pour me faciliter l’intégration dans l’équipe
du département et ainsi pour sa confiance qui m’a donné pour occuper un poste dans le
département. Mr Mohammed IGUENE, Mr Moncef EZZOUBAIR, Mme Chaimae YAHI et
Mme Leila ELBRANSI pour leurs conseils, leur accueil…
Je tiens à remercier également mon encadrant pédagogique Monsieur Mounir EL
BAKKOUCHI, enseignant-chercheur à la faculté des sciences juridiques, économiques et
sociales de Kénitra, pour l'honneur qu'il m'a fait en acceptant de diriger ce travail. Sa
disponibilité, sa gentillesse et ses précieuses directives.
Enfin, mes remerciements à toutes les personnes qui m'ont conseillé et relu lors de la
rédaction de ce rapport de stage notamment : Mon maître de stage, Oussama EL AMRAOUI,
Oussama SAIB, Youssef GHAZALI, Ghizlane EL AMCHI, Mme Amina NFINIF, Mme
Soukaina EL BIADI « Responsable de recrutement & de développement », ma famille, et tous
mes collègues de promotion.
5
Introduction générale
Dans un contexte où la situation concurrentielle du marché automobile au Maroc deviendra plus
complexe, ce qui confronte les entreprises à plusieurs contraintes économiques. En
conséquence, le management a pour rôle de réagir en mettant en œuvre de nouvelles stratégies
tout en assurant parallèlement un pilotage de l'entreprise en adéquation avec les nouveaux
objectifs.
Dès lors que le manager dispose d'un volant d'autonomie et qu'il détient un certain pouvoir
décisionnel, il doit disposer d'outils de pilotage. Le service de contrôle de gestion exercé à
YAZAKI MOROCCO KENITRA (YMK) a donc pour but d’aider les dirigeants dans leurs
tâches de pilotage. Ainsi, ce système de contrôle et de pilotage est destiné à permettre aux
dirigeants de prendre les décisions stratégiques qui conviennent selon l’état d’avancement de
chaque activité et généralement pour arriver à une assurance que les ressources sont obtenues
et utilisées d’une manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs de l’organisation tel
que défini par Anthony : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation »
On entend par « performance » un résultat chiffré réalisé dans le cadre d’une compétition. Au
niveau de l’entreprise, la performance reflète de degré d’atteinte des objectifs fixés.
Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu’elle
atteint les objectifs qu’elle s’est fixés. Elle est efficiente lorsqu’elle minimise les moyens mis
en œuvre pour atteindre ses objectifs. L’activité est la principale source de revenus pour
l’entreprise.
Au cours de ma formation en contrôle de gestion à la FSJESK, j’ai été amené à effectuer ce
stage qui m’a donné l'opportunité de traiter un thème plus large du pilotage de la performance
dont l’objectif d’une part est d’améliorer les états existants qui remontent au top management
pour traduire la stratégie de l’entreprise en plan d’action et en indicateurs multidimensionnels
pour le pilotage de la performance, et d’autre part, la mise à la disposition des managers de
YAZAKI MOROCCO KENITRA d’une batterie de tableaux de bord prospectifs (TBP)
permettant le suivi des performances.
6
Problématique
90% des Entreprises ont une stratégie, mais seulement 10% réussissent à la mettre en place,
c'est pour ça qu’on avait besoin d'un outil pour permettre aux E/ses de mieux piloter leur
stratégie.
La démarche que je présenterai s'appuie sur la méthode du tableau de bord prospectif ou
balanced scorecard, initié par un universitaire et un consultant nord-américain Robert S. Kaplan
et David P. Norton et qui compte parmi les outils de contrôle de gestion qui ont sans doute
marqué le plus l’histoire de ce système-là.
Dans ce travail, nous allons essayer de débattre la problématique suivante : Comment mettre la
stratégie d’une entreprise sous contrôle à travers un balanced scorecard ?
Par la suite on va passer à un cas réel dans lequel, en premier temps on aura une vision globale
sur l’Entreprise étudiée YMK dans laquelle on a effectué ce stage de fin d’études, ensuite on
va analyser son système de reporting comme indiqué dans le sommaire, enfin on va proposer
des améliorations pour mieux piloter Yazaki via les tableaux de bord prospectifs qui seront
destinés à la Direction Générale en expliquant bien sûr les raisons de la mise en place de ces
derniers.
7
Figure 2 : Le contrôle de gestion et la comptabilité générale sont liées au département de finance ..21
Figure 7 : Axes processus internes - modèle générique de chaîne de création de valeur. ...................42
Figure 21 : Les principales étapes dès la réception de matière première jusqu’à l’expédition du
produit fini ........................................................................................................................................57
Figure 27 : Modèle du tableau de reporting journalier de YAZAKI Kenitra SA pour le suivi d’activité (les
données sont approximatives) .................................................................................................... 64, 65
Figure 29 : Exemple Balanced ScoreCard proposé pour YMK (Périodicité : Mensuel ; Les données sont
approximatives due à la confidentialité)............................................................................................74
Figure 30 : Tableau de suivi ou reporting consacré aux axes du Balanced ScoreCard .........................75
Figure 31 : La vue d’ensemble du tableau de suivi proposé avec le Balanced ScoreCard ....................76
Tableau 2 : Différence entre le tableau de bord prospectif et le tableau de bord opérationnel ..........39
2. Définitions :
Plusieurs concepts peuvent être distingués pour définir le contrôle de gestion, notamment :
1ère définition, celle d’Anthony : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière
efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation »1
2ème définition, celle de G. PILLOT : « le contrôle de gestion est un processus qui veut assurer
la convergence des objectifs décentralisés et la cohérence des actions pour atteindre le but fixé
par l'entreprise dans le respect d'une éthique préalablement accepter »2
3ème définition, d’après H. ARNAULD et V. VIGNON A. GERMALIS : « Il s'agit d'un
ensemble de moyens, d'installations et de processus qui permettent à l'organisation d'atteindre
ses objectifs à long terme, tout en veillant à ce qu'elle soit réalisée de façon continue »3
4ème définition, d’après M. GERVAIS : « c’est le processus par lequel les managers s’assurent
que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience. 4
5ème définition, d’après A. KHEMAKHEM : « c’est le processus réalisé au sein d'une unité
économique afin d’assurer l'activation et le mouvement efficace des énergies et des ressources
destinées à atteindre les objectifs fixés par cette unité »5
1
R. N. Anthony Managerial “Contrôle Système”, edition wood, 1997, p 10
2
G. Pilot, « Maîtrise de Contrôle de Gestion »
3
A. Germalis, « le Contrôle de Gestion en action » édition liaison, 1992, p 10
4
Anthony managerial, « Contrôle Système » edition houre wood, 1976, p 10
5
A. Khemakhem, « Dynamique du Contrôle de Gestion » édition du nord
12
Les caractéristiques de contrôle de gestion peuvent être résumées dans les points suivants :
1 - Le système de contrôle de gestion fournit des informations correctes au décideur parce que
des informations erronées ou déformées trompent le décideur et conduisent souvent à de
mauvais résultats.
2. Le système de contrôle de gestion fournit les informations appropriées en temps utile,
puisque les informations retardées perdent leur signification et leur utilité en partie ou en
totalité, de sorte que le décideur obtient des informations correctes, mais le retard n'a aucun
effet sur la décision.
3. Un système de contrôle de gestion efficace contribue à la réduction des coûts, surtout si le
système est basé sur l'informatique et le logiciel : il réduit les coûts d'exploitation, les coûts de
temps. Il réduira les coûts aussi en minimisant les erreurs.
4. Le système de contrôle de gestion est facile à comprendre ou à appliquer. Mais si le
gestionnaire ne comprend pas parfaitement le système de contrôle et la nature de l'information
et les résultats qu'il fournit, il interprétera mal ces résultats et conduira à de mauvaises
décisions.
5. Le système de contrôle de gestion contribue au processus de prise de décision grâce à
l'information fournie par celui-ci au décideur, qui se caractérise par sa clarté et son état de
préparation sans nécessiter d'interprétation, d'analyse et d'enquête.
6 - Le suivi de la gestion permanente des finalités qu’on ne peut trouver sans but de travail ou
d'activité et la connaissance des objectifs permettent de connaître la destination de l'individu
ou du groupe et d'être un catalyseur de travail, ainsi que son acceptation par tous, lui en faire
une base appropriée pour mesurer les résultats et juger les performances
7. Les différents membres de l'organisation ont des objectifs différents en fonction des
compétences et des tâches, qui sont tous en harmonie avec le but commun de la pérennité de
l’Entreprise et de son développement et ceci est lié à la mesure dans laquelle ses objectifs sont
atteints.
8. Le contrôle de gestion est chargé de fournir des informations aux parties internes de
l’entité, qui comprennent la direction à tous les niveaux, les chefs de département et les
gestionnaires. Des rapports et des informations internes détaillés doivent être publiés
conformément aux besoins des parties internes de l’entité et à tout moment.
13
9 - Le contrôle de gestion est un suivi de performance avant et arrière, qui est clairement
démontré à travers son déroulement, qui a des fonctions dans le cadre estimé (plans et devis),
suit les activités et la mise en œuvre et fournit les informations nécessaires pour la prise de
décision, puis il apprécie les résultats en se basant sur des tableaux de bord et la comptabilité
analytique.
l’Entreprise et que les décisions liées à ces tâches nécessitent des informations de contrôle
plus précises pour prendre les bonnes décisions.
6. La direction de l’Enterprise veut savoir comment mettre en œuvre les plans d'ensemble et
l'étendue de leur convenance, elle reçoit plusieurs informations sur la réalisation effective qui
a été comparé avec les plans fixés et d'évaluer les écarts entre le réel et le prévisionnel en
fonction des plans, puis il faut procéder à la recherche des causes des écarts et les coupables
de tels actes et de les corriger, et de cette façon se fait le contrôle sur le réalisé et donc de
l’évaluer.
7. Le contrôle de gestion travaille à unifier les efforts pour parvenir à la participation au
processus de contrôle et ainsi atteindre les objectifs de l’Entreprise, où le travail de gestion sur
la revitalisation des différents niveaux de pouvoir dans l’Entreprise, et activa par la gloire de
récompense et de punir la négligence, ainsi que la motivation des individus et en les
encourageant pour faire le maximum d'efforts possibles.
8. Fournir des informations opportunes et appropriées pour la prise de décision.
9. Le contrôle de gestion permet d'organiser et de maximiser l'effet rétroactif des informations
ou des anneaux de rétroaction inverse qui fournit l'organisation les informations nécessaires
sur l'évolution et les fonctions et les boucles fluctuations de son environnement, ce qui lui
permet de modifier les objectifs et les moyens par rapport aux réalisations et adapter à leur
environnement en fonction du rythme de l'harmonie, et peut donc proposer quatre anneaux
dans les procédures restreintes pour l'organisation: planification, mesure, contrôle, orientation
et organisation.
- la découverte des écarts et identifier les causes, les coupables et prendre des mesures pour
amélioration ;
- Coordonner les activités actuelles de l’Entreprise, c'est-à-dire suivre le rythme avec les
événements actuels ;
- Aider les gestionnaires à prendre des décisions.
Et pour atteindre ces objectifs, plusieurs conditions doivent être remplies, notamment :
- La répartition des tâches appliquées en général ;
- Modélisation en place ;
- Déterminer le type de direction qui permet la participation aux préparatifs.
Plusieurs obstacles à la réalisation de ces objectifs sont :
- Il existe une répartition quasi quotidienne entre le contrôle de gestion stratégique et le
contrôle de gestion opérationnel ;
- Il y a une rupture entre le travail requis du contrôle de gestion et la fourniture d'informations
qualitatives et ici, cela signifie mesurer la performance des personnes ;
- Dans certains cas, il est impossible de contrôler la conduite du travail qui est théoriquement
nécessaire pour permettre les décisions et l'évaluation des intérêts ;
- Sensibilité des individus vers le contrôle de la gestion (en tant qu'inspection).
4- Coordination structurelle :
Le contrôleur de gestion doit coordonner entre tous les centres de responsabilités concernant :
Un système budgétaire est un système de gestion prévisionnel à court terme, comprenant des
budgets et un processus de contrôle budgétaire ;
➢ Un budget est un plan à court terme chiffré comportant affectation des ressources et
assignation de responsabilités ;
➢ Le contrôle budgétaire est la comparaison permanente des résultats réels et des
prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de :
1- Rechercher les causes des écarts ;
2- Informer les différents niveaux hiérarchiques ;
3- Prendre les mesures correctives si nécessaire ;
4- Apprécier l’activité des responsables budgétaires.
Voici certains des modèles qui illustrent le rattachement hiérarchique du contrôle de gestion
au sein de la division fonctionnelle de l'organisation :
• 1ère Forme :
Direction
Générale
Contrôle de
gestion
Département Département
Département IT
Financier Logistique
6
Michel Rouach, Opere Citato p 83
21
Dans ce cas où le contrôle de gestion est rattaché directement à la direction générale, il a une
grande importance, il est caractérisé par une gestion indépendante, il obtiendra les
informations des différents départements, en discuter, les aborder et fournir des conseils et des
orientations.
• 2ème Forme :
Direction
Générale
Département Département
Département IT
Logistique Financier
Comptabilité Contrôle de
générale gestion
Direction Générale
Le contrôle de gestion et
Département X Département Y
comptabilité générale
Ou :
Direction Générale
Contrôle de gestion et
Comptabilité Générale
Dans ce cas-là, le contrôle de gestion et la comptabilité générale ont une relation directe
avec la direction générale, on observera la possibilité d’envoie et d’analyse effective des
23
Synthèse : Après avoir examiné ces trois formes de structures organisationnelles, nous
observons que la première forme où le contrôle de gestion est directement lié à la
Direction générale, représente la forme idéale, et représente un organe consultatif
fortement impliqué dans la stratégie de l'entreprise. En outre, il est caractérisé par
l'indépendance de la gestion, c'est-à-dire qu'il n’y a aucune des pressions exercées par les
autres départements, et peut donc faire son vrai rôle, à savoir, l’orientation et le contrôle.
Responsable du
contrôle de gestion
Contrôle Comptabilité
Tableau de bord Rendement
Budgétaire Analytique
7
Source : Michel GERVAIS
24
Productivité
Flexibilité
Satisfaction
•Survie
•Maintien d'un statu quo
Deux concepts semblent devoir jouer un rôle clé dans l’évaluation des systèmes
d’enseignement: l’efficacité et l’efficience. Compte tenu de l’état actuel des connaissances, ces
notions pourraient être précisées selon que l’objectif visé est d’ordre qualitatif ou quantitatif.
matérielles et financières. En d'autres mots, c'est faire les choses de la bonne façon. L'efficience
est une mesure des moyens mis en œuvre.
Pour plus d’explication et simplification :
L’efficacité est le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés.
Si vous aviez pour objectif d’obtenir un 12/20 à l’examen d’histoire, et que vous obtenez
13/20, alors on peut dire que vous avez été efficace !
L’efficacité se place donc du point de vue des résultats.
En une phrase : j’ai été efficace quand j’ai obtenu le résultat que je voulais.
L’efficience est l’optimisation des outils mis en œuvre pour obtenir un résultat.
Vous avez eu 12/20 à l’examen d’histoire (efficace). Oui mais qu’est-ce que vous avez mis en
œuvre pour obtenir ce résultat ? Si vous avez travaillé sans relâche pendant 15 jours, alors
vous n’avez peut-être pas été très efficient. Si vous avez juste révisé le cours pendant deux
jours et en prenant régulièrement des pauses, alors vous avez été beaucoup plus efficient.
L’efficience se place donc du point de vue des moyens.
En une phrase : j’ai été efficient quand j’ai fait le moins d’effort possible pour obtenir le
résultat que je voulais.
Donc en synthétisant ; que l’efficacité c’est atteindre ses objectifs, alors que l’efficience c’est
atteindre ses objectifs mais au moindre coût.
3. Notion de la pertinence :
La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra admettre
que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue d'atteindre
un objectif donné. Autrement dit, être pertinent c'est atteindre efficacement et d'une manière
efficiente l’objectif fixé.
8
Source : http://conseil.gdle.net/assets/images/triangle1.jpg
28
− Feedback permanent
Remarques :
Le tableau de bord est un document récapitulatif de l’ensemble des critères retenus par
l’entreprise pour évaluer ses performances.
Qu'il soit stratégique ou opérationnel c’est un outil qui visualise les informations essentielles
au pilotage de l'entreprise. Il est établi par les contrôleurs de gestion et destiné aux responsables
qui peuvent analyser les écarts entre les objectifs et les résultats pour décider des actions
correctrices.
Le périmètre du tableau de bord est défini selon une analyse en deux volets successifs :
- De segmenter les objectifs globaux en parties plus petites et donc plus maniables.
- D’instaurer des objectifs compréhensibles par la maille opérationnelle de l’organisation.
- De responsabiliser chaque acteur managérial dans l’atteinte des objectifs.
- De faciliter l’appropriation de la Vision de l’entreprise et le reporting.
30
- Un indicateur de performance (IP) est une donnée exprimée en quantité qui mesure l'efficacité
de tout ou partie d'un système (ou d'un processus) par rapport à un objectif (ou d'une norme)
qui aura été déterminé et accepté par les acteurs et en cohérence avec la stratégie.
- Les indicateurs de succès (ou de résultat) : ces indicateurs de performance portent en général
sur les prix, la qualité et les délais.
- Les indicateurs de progrès : indicateurs sur les entrées, flux, gestion, ressources. Les
performances exprimées par ces indicateurs doivent être comparées à celles des meilleurs
concurrents (« benchmarking »).
- Un actionneur (variable d'action) est un facteur, ou un ensemble de facteurs, sur lequel on peut
agir afin de faire évoluer tout ou partie d'un système ou d'un processus. Il a une fonction de
régulateur, il réaligne la performance en cohérence avec les objectifs.
Pour être efficace, les indicateurs doivent intégrer les critères suivants :
- cohérent par rapport à l’objectif ;
- fiable ;
- facile de mesure ;
- mis au point avec l'utilisateur (visuel, visible, simple) ;
- utile pour l'action ;
- pertinent et non « complaisant » par rapport au chef ;
- être à la bonne unité (en absolu et non en pourcentage, par exemple) ;
- en petit nombre.
C’est une information ou un regroupement d’informations permettant au décideur d’apprécier
la situation. L’indicateur ne se limite pas à un constat, il permet une gestion dynamique en
temps réel
Les indicateurs doivent être élaborés en groupe de travail afin d’être porteurs de sens pour les
personnes qui le suivent. Chaque groupe inclut les décideurs « stratégique » et « opérationnel »
afin que les indicateurs soient cohérents d’un niveau à l’autre. Le nombre d’indicateurs doit
rester limité, les objectifs étant déclinés de manière globale et locale (répondant aux questions
« pourquoi ? » et « comment ? »).
Les indicateurs sont classés en trois catégories : suivi, progrès et résultat. Ils doivent être
positionnés sur des axes différents (matériel, humain, financier…). Afin d’établir et de
31
pérenniser le référentiel du tableau de bord, chaque indicateur doit être détaillé dans une fiche
de documentation retraçant sa nature, sa signification, son mode de calcul, ses sources, etc.
Les dispositifs de mesure doivent permettre de donner les informations nécessaires au calcul de
l’indicateur. Ils peuvent varier du simple tableur à l’ERP selon la taille de l’entreprise et/ou de
l’activité.
Le Tableau de Bord est un outil de pilotage d’un comité de direction. Son objectif est de
faire le lien entre la stratégie de l’entreprise et le pilotage opérationnel.
Le Tableau de Bord doit donner de la visibilité aux managers et doit permettre de décider des
plans d’actions permettant d’améliorer la performance de l’organisation.
Le Tableau de Bord doit permettre d’apporter une plus grande responsabilisation.
4 axes majeurs doivent être pris en compte lors de la construction d’un tableau de bord : le
contenu, la présentation, l’utilisation et l’automatisation.
Le contenu :
Règle 1 : Aligner votre tableau de bord à votre stratégie.
Règle 2 : Cascader vos indicateurs au sein de vos équipes.
Règle 3 : Equilibrer les catégories d’indicateurs de votre TB : poids du financier vs. Poids des
données du personnel vs. Poids des données liées aux clients, etc.
La présentation :
Règle 4 : Fusionner tous vos rapports de gestion dans un unique TB ergonomique, structuré, et
cohérent.
Règle 5 : Utiliser des graphiques intelligents, dynamiques, sexy et faciles à comprendre, et
exploiter des couleurs pour véhiculer vos messages.
Règle 6 : Comparer vos résultats à des références passées et à des objectifs futurs à atteindre.
L'utilisation :
Règle 7 : Nommer un même responsable pour l’édition, l’alimentation et la communication du
tableau.
Règle 8 : Partager les résultats lors d’une réunion mensuelle, toujours à la même date (ex. : lors
d’un Comité de Direction).
L'automatisation :
Règle 9 : Automatiser le flux d’information entre la collecte, le tableau et la diffusion.
32
Le « Balanced Scorecard » est né en 1992 au sein du Nolan Norton Institute (Etats Unis), unité
de recherche du groupe KPMG, suite à une étude autofinancée. Son PDG, David P. NORTON,
a dirigé cette étude de douze mois intitulée « The Balanced Scorecard : Measures That Drive
Performance. »9(Le Tableau de Bord Prospectif : système de pilotage de la performance),
publiée dans la « Harvard Business Review », et elle a été conseillée par Robert S. KAPLAN,
professeur de leadership à la « Harvard Business School ».
Elle portait sur des mesures de performance utilisées par diverses multinationales qui avaient
prospéré. Par convention, nous avons choisi la traduction française pour ce dossier de recherche,
à savoir le Tableau de Bord Prospectif (TBP) 10.
Cette étude part du constat que les systèmes de mesure de la performance des entreprises, basés
sur des indicateurs financiers, ne sont plus adaptés à l’économie moderne. Passant d’un système
reposant essentiellement sur la production de masse, jusque dans les années 1970, à un système
basé sur les connaissances, les économies mondiales ont fait l’objet d’une importante mutation.
Nous sommes entrés dans l’ère de l’information. A l’ère industrielle, les entreprises créaient de
la valeur avec leurs actifs matériels (les machines transformaient des matières premières en
9
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, « The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance », Harvard
Business Review (janvier-février 1992), p. 71-79.
10
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003, 311 pages.
33
produits finis), les valeurs comptables matérielles représentaient alors plus de 62% de la valeur
de l’entreprise11.
A l’ère de l’information, celle-ci ne représente plus que 15% 12. La concurrence acharnée à
laquelle se livrent les entreprises, dans cette nouvelle ère, a modifié les avantages
concurrentiels. Il ne suffit plus aujourd’hui de fournir des produits fabriqués en masse à bas
prix, mais de répondre et d’anticiper le besoin personnalisé du client. Il est nécessaire de faire
appel aux actifs immatériels tels que la relation clientèle, les services innovants, les processus
de fonctionnement flexibles, réactifs, les capacités, les compétences et la motivation des
salariés, d’où un accroissement de l’effectif dans les fonctions d’analyse et une diminution en
production.
Il s’agit d’une autre création de valeur que les indicateurs comptables et financiers ont du mal
à traduire en termes de performance. Or, c’est en investissant en partie dans cet actif immatériel
que sera déterminée la performance future de l’entreprise. Ces indicateurs ne permettent pas
d’appréhender cette nouvelle donne, car ils ne mesurent que la performance passée d’une
entreprise. « Les investisseurs extérieurs sont mécontents des états financiers classiques qui ne
représentent que la performance passée. Ils souhaitent disposer d’informations qui les aident à
anticiper la performance future des entreprises dans lesquelles ils ont placé, ou envisagent de
placer, leur capital. »13
De plus, le marché devenant de plus en plus concurrentiel, la définition d’une stratégie à long
terme et sa vérification sont devenues indispensables.
C’est en partant de ces constats que KAPLAN et NORTON ont mis au point le Tableau de Bord
Prospectif (TBP). Ils le définissent ainsi : « Le TBP traduit la mission et la stratégie en un
11
M.B. Blair, Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Century
(Washington, DC : Brookings Institute 1995), chapitre 6.
12
Recherche menée par le Pr Baruch Lev de l’Université de New York, citée dans « New Math For a New
Economy », Fast Company, janvier-février 2000, p. 217-224.
13
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003, p. 52.
34
S’attache non seulement aux résultats financiers, mais également aux personnes qui contribuent
à ces résultats, et ce, afin que les organisations déploient une stratégie équilibrée, efficace et
performante sur le moyen et long terme. En d’autres termes, le tableau de bord
prospectif permet tout d’abord de clarifier la vision stratégique d’une entreprise, de la faire
vivre et d’identifier les leviers d’action de la performance.
Ensuite, il permet de procéder régulièrement à des bilans stratégiques et d’assurer un retour
d’expérience sur la stratégie adoptée afin de permettre de l’affiner progressivement.
Cette planification permet de décliner des objectifs à long terme (objectifs stratégiques) en
objectifs à court terme (objectifs opérationnels). Il représente, à ce titre, un véritable outil de
management de la stratégie.
Situation Actuelle
Stratégie
Qui sommes-nous ?
Vision, mission
Comment y
parvenir? par quels Que voulons-nous
moyens? être ? où allons-
nous ? quelle
orientation
souhaiterons-nous
prendre ?
Ce système ne perd pas de vue les objectifs financiers, mais tient compte des moyens pour les
atteindre. Il se présente comme un ensemble d’indicateurs, directement relié à la stratégie
développée par l’entreprise en offrant, à son utilisateur, l’opportunité de piloter tous les
déterminants de la performance. Ce sont les facteurs clés de succès déclinés à l’aide de variables
d’action et de résultats, de nature financière et non financière, quantitative et non quantitative,
avec une orientation à court terme et à long terme.
14
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003, p. 14.
35
Remarque : le TBP est un outil qui permet de contrôler la stratégie, en aucun cas il ne permet
de l’élaborer.
15
R. Charan et G. Colvin, « Why CEO’s Fail », Fortune, 21 juin 1999.
36
Tableau de
bord prospectif
Planifier et définir des objectifs
Communiquer et articuler
quantitatifs
- Communiquer et éduquer
- Définir des objectifs quantitatifs
- Fixer des objectifs
- Allouer des ressources
- Relier récompenses et indicateurs de
- Harmoniser les initiatives stratégiques
performances
- Fixer des jalons
16
Source : R. S. KAPLAN et D. P. NORTON. Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisations, Paris,
1998, réédition 2003, p. 23.
37
Le véritable travail commence à partir de la cinquième et dernière étape : il faut définir des
indicateurs de performances pour mesurer l’efficacité de la mise en place de la stratégie et
l’atteinte des objectifs
Exemple d’un objectif : améliorer la compétence de mon personnel.
Ma cible est 50% des employés de la production doivent passer du niveau B (ouvrier) au
niveau A (superviseur).
Mon indicateur c’est le pourcentage de superviseurs au sein du département de production.
Un indicateur doit être spécifique, mesurable, réalisable, réaliste et limité dans le temps.
=> Ces indicateurs vont constituer le tableau de bord de la direction à travers lequel elle
détecte les difficultés, le besoin d’allouer d’autres ressources, de revoir complètement sa
stratégie, etc.
La difficulté réside dans le fait de mettre en place des objectifs stratégiques non réalisables ou
de vouloir aller vite en oubliant :
TBP TB opérationnel
AXE FINANCIER
Axe Processus
Axe Clients Startégie Internes
Axe
Apprentissage
Organisationnel
17
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003 p. 62.
41
Cela peut entraîner la nécessité de créer de nouveaux processus. Ils distinguent un modèle
générique de 3 chaînes de processus : l’innovation, la production et le service après-vente.
18
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003, p. 64.
19
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003, p. 100.
20
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003, p. 109.
42
- Quelles seront les caractéristiques des produits futurs auxquels les clients accorderont de la
valeur ?
- Comment, au travers de l’innovation, devancer les concurrents et offrir avant eux ces produits
aux clients ?
Processus d'innovation
Processus de production
Cerner le marché
Créer le produit (ou le Fabriquer le produit (ou
Processus service
Besoin Besoin
service) le service) après-vente
identifié satisfait
Livrer le produit (ou le
Assurer un service au
service)
client
Déchargé des tâches répétitives, le rôle du salarié a évolué vers une fonction de réflexion et de
créativité au service de l’amélioration continue.
21
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003, p. 137.
22
Les Echos « La nouvelle place du facteur humain dans la stratégie » [en ligne]. Disponible sur :
http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_9_7.htm (consulté le 3/12/03)
44
L’étape finale est la mesure de l’alignement des objectifs de l’entreprise et des salariés. Il est
indispensable de vérifier si le TBP défini par la Direction est conforme aux intérêts des
managers dans leurs services et des salariés. « Un tableau de bord prospectif doit être le miroir
de la stratégie de l’entreprise. Il doit identifier et clarifier les hypothèses qui sous-tendent les
relations de cause à effet entre la mesure des résultats et les déterminants de la performance.
Chaque indicateur retenu doit constituer un élément de la chaîne de relations de cause à effet
qui communique la stratégie à l’ensemble de l’entreprise. » 23
23
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le Tableau de Bord Prospectif, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998,
réédition 2003, p. 43.
45
Le groupe YAZAKI est une multinationale japonaise qui compte parmi les plus grands
concepteurs et fabricants mondiaux des systèmes de câblages pour automobile.
En tant que fondateur des systèmes de liaisons électriques modernes, YAZAKI ne cesse de
dominer le marché en présentant des produits dotés d’une excellente fiabilité et des
performances qui ne cessent de satisfaire les plus grands constructeurs de l’industrie automobile
tel que Ford, Jaguar Land Rover, Mercedes, Honda, Volvo, Toyota, Nissan, Isuzu, Seat,
Renault, Fiat, Mazda et d’autres.
Le groupe YAZAKI opère également dans d’autres secteurs, il fabrique plusieurs types de câbles
notamment le transport d'électricité, les systèmes de sécurité de gaz, et les équipements de
climatisation, ainsi que les refroidisseurs à absorption.
2. Historique :
A cette époque, la construction automobile a été une branche prometteuse de l'industrie et ainsi
Le succès du groupe YAZAKI remonte à 1929 lorsque Sadami YAZAKI a commencé à
vendre des faisceaux de câbles pour automobiles et en 1941, YAZAKI Electric Wire Industrial
a été créée avec environ 70 employés.
En 1949, Sadami YAZAKI pris une importante décision stratégique: se concentrer sur la
production de faisceaux de câblage automobile. Ce fut une décision révolutionnaire, qui a
abouti à un leadership mondial d'aujourd'hui.
Les compétences développées YAZAKI dans le secteur automobile ont été utilisées pour établir
divers types d'équipement pour l'industrie du gaz de ville, entre autres, également le premier
système au monde d'absorption solaire de refroidissement, conçu et construit, en 1974. Depuis,
l'entreprise a développé et fourni un grand nombre de produits qui prennent en charge la
fourniture et l'utilisation des différentes sources d'énergie, tels que les câbles de transport
d'électricité, systèmes de sécurité de gaz, équipements de climatisation et les refroidisseurs à
absorption.
47
3. Domaine d’activités :
3.1 Secteur automobile :
YAZAKI est un fournisseur d'une large gamme de produits qui prennent en charge
l'électronique automobile, avec un accent sur le fil, faisceaux de câbles, de l'instrumentation et
l’électronique des sous ensembles.
YAZAKI détient une position de leader sur le marché du câblage électrique à travers le
monde. En outre la gamme de produits comprend les fibres optiques, modules d'affichage et
de l’horloge, les interrupteurs combinés, connecteurs, terminaux et câbles à haute tension.
Près de 90% de l'activité YAZAKI tire forme de ce secteur.
3.4 Composants :
Pour obtenir une qualité meilleure du câblage électrique, YAZAKI a développé sa propre
production des fils, connecteurs, boitiers de jonctions et autres.
Figure 10 : Connecteur
Grâce à des produits tels que des câbles de transport d'électricité, systèmes de sécurité de
gaz, équipements de climatisation et les systèmes solaires électriques, YAZAKI aide les gens à
mener une vie sûre et confortable.
Au début de ce siècle, YAZAKI comptait sur les cinq continents dans 38 pays:
68 filiales;
90 unités de Production;
35 centres de Recherche & Développement.
49
Le groupe YAZAKI a installé un autre site de câblage automobile à Kenitra, une région qui
ambitionne de devenir un pôle industriel spécialisé particulièrement dans la fabrication
d’équipements pour l’automobile.
YAZAKI Kenitra est la deuxième du genre au Maroc après celle située dans la zone franche
de Tanger. Son activité principale est le câblage pour automobile et la totalité de sa production
de câbles électriques est destinée pour l'équipement des marques Jaguar et Land Rover « JLR »
et ainsi pour son nouveau projet GM.
24
Source : Service Design du département Ingénierie
52
General Manager
25
L’organigramme qui est dans la figure s’est arrangé selon l’ordre réel des départements en « Open-Space »
53
c. Le département IT :
Ce département est chargé d’animer et d’assurer la cohérence des divers systèmes traitant
l’information et les mettre a la disposition des utilisateurs, il est chargé également de la gestion
des réseaux, des postes et des logiciels de bureautique.
d. Le département qualité :
C’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à travers l’implantation d’un
système qualité fiable qui répond aux exigences des clients afin d’atteindre le niveau de qualité
escompté sur le plan du processus et des produits.
e. Le département engineering :
Il a pour mission la gestion et l’implantation des nouveaux projets, le suivi des changements
demandés par les clients, ainsi que l’adaptation des procédés des fabrications conformément
aux règles définies par les Directions Engineering et qualité du groupe.
f. Le département maintenance :
Il assure l’installation et la maintenance de tous les équipements de l’usine avec une fiabilité
optimale et une efficacité maximale.
54
g. Le département logistique :
Son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des programmes de fabrication tout en
assurant une gestion optimale du stock et une expédition à temps aux clients.
h. Le département production :
Il a pour principale mission la réalisation des plannings de production tout en assurant la qualité
requise du produit, en respectant les délais fixés au préalable et en optimisant les performances.
a- Généralités :
Le faisceau électrique d’un véhicule a pour fonctions principales d’alimenter en énergie
ses équipements de confort (lève-vitres,) et certains équipements de sécurité (Airbag,
Eclairage), mais aussi de transmettre les informations aux calculateurs, de plus en plus
nombreux avec l’intégration massive de l’électronique dans l’automobile. Le parcours du
câblage dans le véhicule définit son architecture qui peut être ainsi complexe et surtout variée.
Ce produit qu’est le câblage est constitué d’un ensemble de conducteurs électroniques,
terminaux, connecteurs et matériels de protection.
Un câblage se subdivise en plusieurs parties qui sont liées entre elles. Cette division est
très utile pour faciliter certaines tâches pour le client en l’occurrence le montage dans la voiture,
ou bien la réparation en cas de panne du fonctionnement électrique dans l’automobile.
On peut distinguer entre plusieurs types de câblage :
Câblage principal (Main)
Câblage moteur (Engine)
Câblage sol (Body)
Câblage porte (Door)
Câblage toit (Roof)
Autres
55
Matériel de Protection (Fusibles) : sont des pièces qui protègent le câblage et tous ses
éléments de la surcharge du courant qui pourrait l’endommager.
Clips ou agrafes : Les clips sont des éléments qui permettent de fixer le câblage à la carrosserie
de l’automobile. Sans les clips le montage serait impossible, le câblage
restera détaché provocant des bruits et exposé aux détériorations à cause des frottements.
c- Processus de production :
Le processus de production du câble, se constitue de 3 grandes étapes qui commence par des
Inputs (Matières Promières « Bobines ») et qui termine par des Outputs (Produits Finis).
Matires
le
premières la coupe le montage Produits finis
préassemblage
(bobines)
Expédition
Magasin
Zone de
Super Pré Assemblage Magasin
marché coupe assemblage d’expédition
Figure 21 : Les principales étapes dès la réception de matière première jusqu’à l’expédition du
produit fini
i. La coupe :
Elle consiste à découper la matière première (bobines des fils électriques) en des fils dénudés
et sertis avec leurs terminaux pour les circuits qui se finissent directement dans cette étape selon
des instructions préétablies (Ordre de fabrication ou ce qu’on appelle KANBAN).
Pour chaque circuit sont définis les paramètres suivants: la longueur désirée, le dénudage, les
terminaux, et autres.
Pour ce faire 2 types de machines sont utilisés : KOMAX et YACC.
58
ii. Le pré-assemblage :
Certains circuits se finissent au niveau de la coupe et passent directement vers le secteur
montage pour être utilisés, d’autres circuits selon leur nature (torsadé, grande section…)
passent par l’une ou toutes les étapes qui vont être décrites par la suite :
Le poste sertissage : en fait cette opération se fait automatiquement sur les machines Komax
et YACC, cependant pour des raisons de capacité et de puissance de la machine qui se limitent
en fonction de la section des fils, cette opération se fait dans certaines machines dans la zone
de pré assemblage par l’intermédiaire de certaines machines dédiées spécialement à cette
opération.
Le poste joint : la jointure des fils se fait par trois techniques différentes,
Par vibration,
Par chaleur
Par soudage.
Les différentes techniques s’exécutent dans des machines bien spécifiques, on distingue :
✓ ULTRA SONIC : sert à joindre les fils par vibration.
✓ RAYCHEM : sert à joindre les fils par chaleur et insérer le bouchon (Shrink) à la
place de la jonction pour lui donner plus de résistance.
Le poste twist : sert à twister 2 fils (rarement 3) par des machines différentes, dont chacune a
des caractéristiques propres: on distingue la machine TWIST YAZAKI, la machine TWIST
SLOVAKIA ou la machine KOMAX.
iii. Le montage:
Comme toute ligne de montage ou chaîne de montage, c’est un ensemble de postes de travail
spécialisés disposés dans un ordre préétabli correspondant à la succession des opérations
d'assemblage des composants du câble.
Une ligne de montage se caractérise généralement par l'emploi d'un convoyeur ou d’une chaine
de tableaux mécanisés ou les deux au même temps en fonction du nombre de circuits que
contient le câble et en fonction de sa complexité. Les convoyeurs (QE Line) et chaines avec
tableaux transportent le produit en cours de montage d'un poste à un autre.
60
Dans la grande majorité des chaînes de montage actuelles, des robots ont remplacé les ouvriers.
Pourtant dans le domaine de câblage la majorité des tâches pour ne pas dire toutes les tâches
doivent encore malgré tout être effectuées à la main.
Mis à part le système SAP, YMK dispose également d’un nouveau gadget de
technologie « Kanban Empty by Box completion ». Ce dernier permet le scanner des produits
finis tout en décortiquant tous les éléments faisant partie de son processus de production tels
que les matières premières utilisées en quantité ; la date de sa production ; etc… Cette méthode
autorise au service de contrôle de gestion d’accéder à une base de données assez riche afin de
construire leur tableau de bord (journalier).
63
Remarques : le budget et le forecast (prévision) ont le même principe (ce qu’on prévoit
réaliser ou consommer) sauf que le budget se fait une seule fois en N_1 pour N et qu’il est
fixe et inchangeable, alors que le forecast peut se varier d’un mois à un autre.
Synthèse de l’analyse : Donc le reporting de YMK est représenté par 6 tableaux, le premier
est dédié au suivi journalier des ventes et la production en volume qui permet d’avoir une
vision de comparaison entre ce qu’on a prévu, ce qu’on a budgété et ce qu’on a réalisé. Le
deuxième tableau donne un suivi des produits finis en stock selon chaque projet et ainsi leur
total, le troisième est pour un suivi de la matière première, les produits semi-finis, les
obsolètes et les pièces de rechange. Le quatrième donne une valorisation des stocks en
magasin « Warehouse » en MAD et en EUR selon 3 durées bien définies (Durée de stock < 2
mois ; 2 mois < Durée de stock < 6 mois ; Durée de stock > 6 mois). Le cinquième tableau
donne une vue sur la consommation journalière de la matière première « Roar Materiel » et
une comparaison de ce qu’on a prévu à consommer durant un mois. Le dernier tableau
représente un suivi de la partie personnes salariées « HeadCount » notamment, qui ont
participé à la réalisation de l’une des étapes dès la réception de la matière première jusqu’à
l’expédition qu’elles soient directes ou indirectes.
66
On a pu identifier un objectif stratégique qui est général, pour lequel notre tableau de bord
prospectif sera concentré :
2. Les axes du TBP (Axe financier – Axe clients – Axe processus internes –
Axe apprentissage organisationnel)
La structure du tableau de bord prospectif se configure comme suit :
A chaque indicateur stratégique on associe une valeur cible (l’objectif à atteindre). Des
initiatives stratégiques à entreprendre au niveau des quatre axes pour réaliser ces objectifs. En
ce qui concerne YMK, nous avons déterminés les objectifs à atteindre et permettant d’atteindre
l’objectif général. Le diagnostic a fourni des informations sur l’évolution historique des
principaux indicateurs. Sa synthèse (mesure des forces et faiblesses, et évaluation des
opportunités et menaces) a guidé le cadre de fixation des objectifs et a mis en relief les initiatives
stratégiques à entreprendre. Dans ce chapitre, nous fixerons les objectifs à atteindre (valeurs
cibles) pour chacun des indicateurs des quatre axes ainsi que les initiatives stratégiques qui sont
à adopter. Le résultat en sera le tableau de bord prospectif de la Direction Générale.
68
Rentabilité financière (ROE) : ce ratio exprime la capacité des capitaux investis (KP)
par les actionnaires et associés à dégager un certain niveau de profit. Une bonne
rentabilité financière doit être accompagnée d’une chasse aux gaspillages à tous les
niveaux de l’Entreprise, choix des fournisseurs les moins coûteux, limitez le taux de
perte client en instaurant un suivi qualité et une véritable politique de fidélisation, mettre
en place une véritable stratégie de gestion des risques afin d’éviter toute dépense
imprévue et bien évidemment faire motiver l’équipe. On estime que la rentabilité est en
progrès lorsqu’elle dépasse un taux de 10% par mois tout au long des 12 mois.
Gestion de stock : Étant donné son impact notable sur la trésorerie de l’entreprise, la
gestion des stocks a été longuement étudiée afin de déterminer les méthodes qui
permettent de l’adapter, au mieux, aux besoins de l’entreprise. À cet égard, on a pu
démontrer qu’une bonne gestion des stocks s’appuie sur deux facteurs principaux : la
date de la commande et la quantité commandée. En effet, il est possible de commander
soit à date fixe, soit à date variable. De même que la quantité commandée peut être fixe
ou variable, et de préférence que le suivi d’une commande soit assuré par une seule
personne. Chez YMK, la méthode de réapprovisionnement à la commande est la
méthode plus pratique, elle consiste à passer la commande d’une quantité variable, à
date variable, en fonction de la demande client. On retient d’avoir 0 quantités restantes
en stock redondantes.
69
Alors, pour optimiser le temps nécessaire pour produire une pièce (Câble électrique),
deux scénarios qui s’imposent :
Pour notre cas, on retient la première méthode, et on peut dire qu’on a optimisé le temps
en production, lorsqu’on a pu ne pas dépasser le temps déterminé par le Conveyor Speed
2.31 mins.
Nombre des réclamations traitées en retard par mois : afin d’atteindre l’objectif
déterminé en axe client celui de la satisfaction client, bien maîtriser son processus de
traitement des réclamations permet de créer des relations durables avec ses clients, de
les fidéliser et de s’inscrire dans l’amélioration continue des performances de
l’entreprise. Nous fixons un objectif pour cet indicateur d’avoir aucune réclamation
traitée en retard.
Nombre de retards livraison par mois : les retards de livraison peuvent conduire à des
conséquences indésirables, l’annulation de la commande, donc insatisfaction client, ce
qui résulte parfois même à lui perdre. Donc l’objectif dans ce cas est de n’avoir aucune
livraison en retard aux clients de Yazaki Kenitra, comme ça elle pourra satisfaire son
client et aussi qu’elle sera bien positionnée dans son secteur.
Taux des pièces produites défectueuses : parmi les valeurs de Yazaki est d’assurer les
plus hauts standards de qualité dans tout ce qu’elle fait, et d’être engagée à concevoir la
qualité de ses produits et ses processus ; à sélectionner des composants de qualité et à
fournir des produits de qualité à ses clients et ainsi d’améliorer continuellement ses
produits.
72
Yazaki utilise l’indicateur DPU « Defect Per Unit » pour mesurer le taux des pièces
produites inspectées et découvertes défectueuses par mois, alors que la valeur cible est
d’avoir 0% DPU.
Nombre des incidents par mois : YMK dispose d’un effectif considérable dans son
service maintenance (45 salariés permanents). Aussi elle a effectué des investissements
pour moderniser les machines. Nous jugeons nécessaire de ramener le nombre de pannes
de machine à zéro (0) d’ici à un an.
2.4 Axe apprentissage organisationnel :
Indice de satisfaction des salariés : Afin d’assurer efficacement la réalisation des
objectifs stratégiques de FANTASIA, il est indispensable que les salariés soient
satisfaits de leur condition de travail et de l’entreprise en général. L’idéal à ce niveau
est que 100% des employés soient très satisfaits. Cependant cet objectif est difficile à
73
atteindre, tant la personne humaine est complexe et tant il est difficile de bien satisfaire
tout le personnel à la fois. Par conséquent, au terme d’enquêtes menées auprès des
salariés, nous fixons comme objectif : 100% des salariés jugent acceptable leur niveau
de satisfaction ; 80% se déclarent « satisfait » ; 70% « très satisfait » ; moins de 10% «
mécontents ».
Taux de rotation du personnel : Cet indicateur, qui mesure la capacité de l’entreprise
à fidéliser son personnel, aura comme valeur cible 0%. Toutefois, cet objectif ne tient
pas en compte les départs à la retraite ou les départs pour des causes non liées aux
conditions de travail à YMK.
Taux d’absentéisme : Le niveau actuel de ce taux journalier est de (10%) doit baisser.
Un taux de 2% au bout des années à venir sera souhaitable.
Feed-back : Pour une amélioration continue des compétences et un retour d’expérience,
tous les salariés concernés par un fait doivent en être informés. Un taux de Feed-back
de 80% devra être atteint chaque mois.
Actualisation des compétences : En fonction des besoins, YMK doit assurer un
programme régulier de mise à niveau des compétences à travers des formations. Un taux
de couverture des besoins en formation de 100% engageant tous les salariés concernés
sera un atout pour la productivité et la compétitivité de l’entreprise.
Nombre de suggestion par salarié 26
Pour le design de notre tableau de bord, nous avons opté pour les bullets graph de Stephen Few,
et des graphiques en barre. Ce tableau de bord a été fait sur Excel bien évidemment. Excel est
un outil assez puissant pour la mise en place des tableaux de bord.
26
L’appréciation de la motivation et de la responsabilisation des salariés doit se traduire par des
suggestions de chacun d’eux. Cette pratique n’existe quasiment pas chez YMK.
74
Figure 29 : Exemple Balanced ScoreCard proposé pour YMK (Périodicité : Mensuel ; Les
données sont approximatives due à la confidentialité)
Les graphes affichent 3 zones, la zone de mauvais résultat (Bad), la zone du résultat satisfaisant
(Satisfactory) et la zone des bons résultats (Good). Le progrès réel de nos résultats est affiché
en bleu foncé et l’objectif cible est marqué en rouge, comme ça la Direction Générale de Yazaki
Morocco Kenitra aura une vision globale sur l’avancement ou l’état d’une stratégie qu’elle a
mis en place par rapport aux objectifs fixés au départ pour une périodicité bien précise (par
exemple : mensuel comme indiqué dans le Balanced ScoreCard ci-dessus).
75
Le tableau de suivi ci-dessus est programmé sur Excel et il contient beaucoup d’avantages parmi
lesquels qu’il a des raccourcis et des liens directs vers d’autres feuilles où on peut trouver une vue
d’ensemble qui représente un suivi tout au long de l’année sous forme d’un graphe et de 3 nombres
clés, ainsi de voir les objectifs fixés pour chaque axe, la page suivante est dédiée pour ça.
76
Conclusion générale
La mise en place d’un Tableau de Bord Prospectif est un véritable projet pour une entreprise,
auquel chacun doit être sensibilisé. Dans une grande entreprise, pour piloter ce projet, on
nomme donc un comité de pilotage, lui-même composé de plusieurs groupes ayant en charge
un thème particulier. YAZAKI MOROCCO KENITRA, par exemple, a regroupé dans le
comité de pilotage des représentants de chaque direction et de la direction financière.
La mise en place d’un TB quelconque émane toujours du Top Management. Pour YMK, la
décision de mettre en place un système de tableau de bord vient tout naturellement dans le
cheminement du déploiement de la stratégie fixée. Après avoir déployée ses plans d’actions et
s’être dotée d’un nouveau système d’information, elle s’est penchée vers l’élaboration d’un
outil de pilotage de la performance. La méthode du tableau de bord prospectif d’YMK a été
choisie afin de quantifier la performance des activités de production de façon globale et que la
Direction Générale disposera un suivi de l’activité de son Entreprise et son rapprochement par
rapport aux objectifs fixés au départ.
Bien plus qu’un simple système de mesures, le TBP est devenu au fil des expérimentations, un
outil de pilotage de la stratégie ainsi qu’un nouveau système de management pour gérer la
stratégie. Comme le soulignent plusieurs auteurs, le plus difficile n’est pas l’élaboration d’une
stratégie, mais son exécution. En effet, l’élaboration d’un cadre stratégique permet tout d’abord
de formaliser la stratégie de l’entreprise et surtout oblige l’entreprise à déterminer des
indicateurs de suivi selon plusieurs perspectives à savoir humain et financier tout en prenant en
considération la contribution de chacun dans l’équilibre du résultat.
En guise de conclusion, ce stage était très intéressant et utile pour l’élaboration de ce travail,
malgré la question de confidentialité, ce travail m’a permis de cibler et m’inciter à découvrir
presque tous les départements avec leurs différents services, tant qu’il suivra l’activité selon ses
4 grandes différentes perspectives ; Finance, Client, Processus interne et Apprentissage
organisationnel ; donc sa mise en place nécessite des informations spécifiques, et cela par
conséquent nécessite donc d’avoir un sens du relationnel à but de trouver l’information
recherchée.
78
1.2 Exploiter les indicateurs propres au service de suivi et diffusion de l’information, définir les
dispositifs de mesure 30
1.3 Fonctions et avantages du tableau de bord « Les règles d’or d’un tableau de bord » 31
2. Fondement du « Balanced Scorecard » comme outil de pilotage de la performance ........... 32
2.1 La naissance du « Balanced Scorecard » 32
2.2 Le contexte de l’étude 32
2.3 Changement de la création de valeur 33
2.4 Conclusion de l’étude 33
2.5 Structure du TBP 35
2.6 TBP : véritable outil du pilotage de la stratégie 35
2.7 Mise en œuvre d’une stratégie 36
2.8 Les étapes fondamentales de la mise en place d’une stratégie 37
2.9 Distinction entre Tableau de bord prospectif et tableau de bord opérationnel 39
3. Les 4 axes du TBP................................................................................................................ 39
3.1 L’axe financier 40
3.2 L’axe clients 41
3.3 L’axe processus internes 41
3.4 L’axe apprentissage organisationnel 42
Partie II : Cadre pratique « Élaboration d’un Balanced ScoreCard chez la multinationale YAZAKI
Kenitra SA (Proposition en vue d’amélioration de sa performance) » ................................................ 45
Chapitre 1 : Analyse du cadre général d’YMK : .................................................................................. 46
1. Aperçu général sur YAZAKI : ................................................................................................ 46
2. Historique : ......................................................................................................................... 46
3. Domaine d’activités : .......................................................................................................... 47
3.1 Secteur automobile : 47
3.2 Câblage électrique : 47
3.3 Les instruments de mesure et systèmes de collecte d’informations : 47
3.4 Composants : 48
3.5 Environnement et secteur d’énergie : 48
3.6 New Business Fields 48
4. Implantation mondiale et chiffre clés : ................................................................................ 48
5. Zoom sur YAZAKI Kenitra :................................................................................................... 50
5.1 Présentation 50
5.2 Fiche signalétique de YAZAKI Kenitra 52
80
Bibliographie et Webographie
« Ici la performance en pratique » https://www.qualite.qc.ca/uploads/files/presentation-tableau-de-
bord-et-indicateurs-de-performance.pdf
Alain Fernandez, Balanced Scorecard et Tableaux de Bord, « Une mise au point », 2003.
Fonction publique. Les Tableaux de Bord Prospectifs, fiche 19. [en ligne] Disponible sur :
For a New Economy, Fast Company, janvier-février 2000, p. 217-224.
http://www.fonction-publique.gouv.fr-communications-guides-cntrl_gestion-pdffiche19.pdf
La revue des sciences de gestion : Conception d’un tableau de bord stratégique Application à
l’activité amont d’une compagnie pétrolière. Disponible sur le lien : https://www.cairn.info/revue-
des-sciences-de-gestion-2010-3-page-121.htm
Les Echos « La nouvelle place du facteur humain dans la stratégie » [en ligne]. Disponible sur :
http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_9_7.htm
M.B. Blair, Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Century
(Washinton, D.C. : Brookings Institute, 1995), chapitre 6.
Michel Rouach, ״le contrôle de gestion bancaire et financière OPERE CITATO édition de 1994, p. 85
R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, The Balanced Scorecard : Measures That Drive Performance, Harvard
Business Review (janvier-février 1992), p. 71-79.
Recherche menée par le Pr. Baruch Lev de l’Université de New York, citée dans New Math