Rapport PFE - Ayoub HAJJI (Ss Ded)

Mémoire de Projet de Fin d’Études

Présenté en vue de l’obtention du titre
D’Ingénieur d’État
Spécialité : Génie Électrique
  Ayoub HAJJI  
Titre :
Amélioration de la performance de
production de ligne Glow-Plug
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Société d’Accueil : TE Connectivity Morocco
Soutenu le : --/--/2018 devant le jury composé de :
• xxxxxxxxxxxxxx : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Président

• Salah ELBEKRAOUI : Ingénieur Process à la société Parrain de stage
• xxxxxxxxxxxxxx : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Examinateur
• Aziz EL AFIA : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Encadrant
Université Hassan II Casablanca
Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers Casablanca
Nom : HAJJI
Prénom : Ayoub
Filière : Génie Electrique
Titre du rapport :
« Amélioration de la performance de production de ligne Gow-Plug »
Résumé :
Le présent travail a pour vocation l’amélioration de la performance de productivité de l’unité
de production Squib (Ligne Glow-Plug) pour répondre aux exigences du projet en termes de
coût, qualité et délai. Selon la démarche DMAIC, nous avons commencé par la récupération et
la correction de l’état urgent de la ligne (l’endommagement des DIE SET) avant d’entamer à
la démarche amélioratrice qui regroupe la collection des informations nécessaires pour lancer
le projet, tel que : la définition du périmètre et les objectifs du projet, planification des activités
majeurs du projet et lancement d’un équipe projet, ensuite nous avons mesuré la situation
actuelle de l’unité de production. Après une analyse approfondie des données disponibles, nous
avons détecté plusieurs gaspillages dans le processus de fabrication et aussi nous avons
identifié leurs causes racines. Suite aux objectifs fixés, nous avons envisagé des améliorations
afin de lutter contre les gaspillages détectés dans la ligne de production Glow-Plug.
Mots clés :
Amélioration – Performance – Productivité – Digitalisation – Conception mécanique – Conception
électronique – Six Sigma – Lean Manufacturing –
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Remerciement
Avant d’entamer ce travail, je tiens à remercier M. Aziz EL AFIA, le Coordonnateur

de la filière génie électrique chez ENSAM CASABLANCA, et mon encadrant de l’école qui
m’accompagné durant toute la période par ses remarques et suggestions Malgré le cas
particulier de confinement sanitaire qui se passent dans notre pays.
Ainsi qu’à l’ensemble du corps professoral, particulièrement celui du département génie

électrique et la filière d’ingénieur d’Electromécanique Industriel ont su nous inculquer des
connaissances pluridisciplinaires, piliers de nos toutes imminentes occupations
professionnelles.
Mes sincères remerciements, ma reconnaissance et ma profonde gratitude vont à la

direction de TE Connectivity Maroc ainsi que M. Faïçal DERKAOUI, Manager de
Automotive industriel pour m’avoir accordé la chance de passer ce projet de fin d’études au
sein du TE Connectivity-Automotive ainsi qu’au département Process.
J’aimerais adresser un remerciement particuliers à M. Soufiane BENKOULOU

Superviseur Manufacturing et Process et mon Encadrant expert M. Salah ELBEKRAOUI
Ingénieur Manufacturing et Process de département Process mes tuteurs de stage d’avoir
accepté d’’une bonne grâce d’encadrer ce présent travail, et aussi pour la qualité de leur
encadrement, leurs précieux conseils, leurs fructueuses orientations et leur soutien tout au
long du déroulement de ce stage soit dans le confinement sanitaire ou non. Ma profonde
gratitude s’adresse également à M. Taha MOUNIR et M. Mustapha EL GHANBOURI
Ingénieurs assistants de département Process pour leurs conseils, leur patience et leur
sympathie. Mes vifs remerciements vont aussi à tout le personnel de la société TE Connectivity
et tous ceux qui m’ont aidé de près ou de loin à accomplir ce travail. Enfin, Je remercie les
membres de jury pour avoir accepté de juger le présent travail.
J’adresse également mes chaleureux remerciements à mes Co-encadrant pédagogique

Mlle. Hiba IZILLI et M. Soulaiman LAAROUSSI pour leur efficace action du parrainage
PFE 2020 organisé par l'association AIAMC, ainsi la richesse de ses conseils qui ont
énormément contribué à alimenter ma réflexion et à progresser dans le projet.
AYOUB HAJJI 1
Résumé
L’entreprise TE Connectivity Maroc, filiale du groupe suisso-américaine

TE Connectivity, est spécialisée dans la fabrication des câbles électriques pour
l’industrie automobile, vise à améliorer la productivité de ses unités de production
en cherchant à éliminer toutes formes de gaspillage selon un programme de
management innovatif à « TE Connectivity » qui regroupe toutes les initiatives
d’amélioration au sein du Groupe de la société, ainsi la combinaison entre Lean-
Manufacturing, Six Sigma et Digitalisation de process.
Ce concept est aujourd'hui considéré comme étant la démarche

d’amélioration continue la plus performante en termes d'organisation industrielle,
il s’agit d’une démarche dont les méthodes et les outils découlent d’une approche
intégrée, visant à améliorer l'ensemble des performances de l'entreprise.
Le présent travail a pour vocation l’amélioration de la performance de

productivité de l’unité de production Squib (Ligne Glow-Plug) pour répondre aux
exigences du projet en termes de coût, qualité et délai. Selon la démarche DMAIC,
nous avons commencé par la récupération et la correction de l’état urgent de la
ligne (l’endommagement des DIE SET) avant d’entamer à la démarche
amélioratrice qui regroupe la collection des informations nécessaires pour lancer
le projet, tel que : la définition du périmètre et les objectifs du projet, planification
des activités majeurs du projet et lancement d’un équipe projet, ensuite nous avons
mesuré la situation actuelle de l’unité de production. Après une analyse
approfondie des données disponibles, nous avons détecté plusieurs gaspillages
dans le processus de fabrication et aussi nous avons identifié leurs causes racines.
Suite aux objectifs fixés, nous avons envisagé des améliorations afin de lutter
contre les gaspillages détectés dans la ligne de production Glow-Plug.
AYOUB HAJJI 2
Abstract
The company TE Connectivity Morocco, a subsidiary of the Swiss-

American group TE Connectivity, specializes in the manufacture of electric cables
for the automotive industry, aims to improve the productivity of its production
units by seeking to eliminate all forms of waste according to an innovative
management program at "TE Connectivity" which brings together all the
improvement initiatives within the Group of the company, thus the combination
between Lean-Manufacturing, Six Sigma and Process digitalization.
This concept is today considered to be the most effective continuous

improvement approach in terms of industrial organization, it is an approach whose
methods and tools derive from an integrated approach, aimed at improving the
overall performance of the company.
The purpose of this work is to improve the productivity performance of the

Squib production unit (Glow-Plug Line) to meet project requirements in terms of
cost, quality and time. According to the DMAIC approach, we started with the
recovery and correction of the urgent state of the line (damage to the DIE SET)
before starting the improvement process which brings together the collection of
information necessary to launch the project, such that: defining the scope and
objectives of the project, planning major project activities and launching a project
team, then we measured the current situation of the production unit. After an in-
depth analysis of the available data, we detected several wastes in the
manufacturing process and also, we identified their root causes. Following the
objectives set, we considered improvements in order to fight against the wastes
detected in the Glow-Plug production line.
AYOUB HAJJI 3
‫‪Mémoire de Projet de Fin d’Etudes‬‬
‫ملخص‬
‫لمجموعة ‪TE Connectivity‬‬ ‫‪ ،‬وهي شركة تابعة‬ ‫شركة‪TE Connectivity Maroc‬‬

‫السويسرية األمريكية‪ ،‬متخصصة في تصنيع الكابالت الكهربائية لصناعة السيارات‪ ،‬تهدف إلى تحسين إنتاجية وحداتها‬
‫اإلنتاجية من خالل السعي للقضاء على جميع أشكال النفايات وفقًا برنامج إدارة مبتكر في "‪"TE Connectivity‬‬
‫و ‪Six‬‬ ‫يجمع بين جميع مبادرات التحسين داخل مجموعة الشركة‪ ،‬وبالتالي الجمع بين التصنيع الخالي من العيوب‬
‫‪Sigma‬ورقمنه النظام‪.‬‬
‫يعتبر هذا المفهوم اليوم أكثر نهج التحسين المستمر فعالية من حيث التنظيم الصناعي‪ ،‬وهو نهج تستمد طرقه‬
‫وأدواته من نهج متكامل‪ ،‬يهدف إلى تحسين األداء العام للشركة‪.‬‬
‫لتلبية‬‫الغرض من هذا العمل هو تحسين أداء اإلنتاجية لوحدة اإلنتاج )‪Squib (Glow-Plug Line‬‬
‫متطلبات المشروع من حيث التكلفة والجودة والوقت‪ .‬وفقًا لمنهج‪ ، DMAIC‬بدأنا باستعادة وتصحيح الحالة العاجلة‬
‫قبل البدء بنهج التحسين الذي يجمع جمع المعلومات الالزمة لبدء المشروع‪ ،‬مثل‪:‬‬ ‫للخط( تلف مجموعة )‪DIE SET‬‬
‫تحديد نطاق المشروع وأهدافه‪ ،‬وتخطيط أنشطة المشروع الرئيسية‪ ،‬وإطالق فريق المشروع ثم قمنا بقياس الوضع الحالي‬
‫لوحدة اإلنتاج‪ .‬بعد تحليل متعمق للبيانات المتاحة‪ ،‬اكتشفنا العديد من التسربات الضائعة في عملية التصنيع كما حددنا أسبابها‬
‫الجذرية‪ .‬وفقًا لألهداف المحددة‪ ،‬أخذنا في االعتبار التحسينات من أجل مكافحة التسربات الضائعة المكتشفة في خط إنتاج‬
‫‪Glow-Plug.‬‬
‫‪AYOUB HAJJI‬‬ ‫‪4‬‬

Table des matières

Remerciement ................................................................................................................. 1
Résumé ........................................................................................................................... 2
Abstract........................................................................................................................... 3
‫ ملخص‬................................................................................................................................. 4
Liste des figures .............................................................................................................. 8

Liste des tableaux ......................................................................................................... 10
Acronymes .................................................................................................................... 11
Introduction générale .................................................................................................... 12
Chapitre 1 l’organisme d’accueil .............................................................................. 13
I. Présentation de l’organisme d’accueil ................................................................... 14
1. La société TE Connectivity ............................................................................ 14
2. Historique ....................................................................................................... 15
3. TE Connectivity Tanger ................................................................................. 15
3.1. La société TE Connectivity Tanger ............................................................ 15
3.2. Fiche technique ........................................................................................... 16
3.3. Organigramme de TE Connectivity ............................................................ 17
3.4. Clients de TE Connectivity ......................................................................... 17
II. Présentation de la ligne production : .................................................................. 18
1. Process de production de projet FAKRA ....................................................... 18
2. Process de production de projet Squib ........................................................... 21
Chapitre 2 : Contexte et Stratégique de conduite de Projet ................................... 23
Contexte et Stratégique de Conduite de Projet ............................................................ 23
I. Les acteurs de projet .............................................................................................. 24
II. Contexte pédagogique ........................................................................................ 24
III. Contexte du projet .............................................................................................. 24
1. Définition du cadre de projet .......................................................................... 24
2. Problématique de projet .................................................................................. 24
3. Objectifs de projet .......................................................................................... 25
4. Démarche adoptée .......................................................................................... 25
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5. Analyse fonctionnelle ..................................................................................... 27

6. Gestion des risques : ....................................................................................... 27
Chapitre 3 : Définition du cadre du projet, et mesure de l’existant ...................... 29
I. Phase Définir .......................................................................................................... 30
1. Formulation des besoins ................................................................................. 30
2. Charte de projet .............................................................................................. 31
3. Process de l’étude ........................................................................................... 33
4. Schématisation de flux.................................................................................... 33
5. Planning de projet DMAIC............................................................................. 34
II. Phase de mesure ................................................................................................. 36
1. Taux de productivité ....................................................................................... 36
2. Temps d’arrêt (Down Time) ........................................................................... 37
3. Temps de Cycle (Takt Time) .......................................................................... 37
Chapitre 4 : Analyse des données et diagnostic de problème ................................. 39
I. Introduction ............................................................................................................ 40
II. Analyse de l’endommagement des DIE SET ..................................................... 40
1. Le diagramme d’ABC .................................................................................... 40
2. La description du problème de la machine de sertissage ................................ 40
3. Le diagramme d’ISHIKAWA ........................................................................ 43
4. L’étude de 5 pourquoi..................................................................................... 46
5. La simulation de l’endommagement des DIE SET ........................................ 48
6. La modélisation de l’endommagement des DIE SET .................................... 51
7. Le Plan d’action urgent intervient sur la machine de sertissage ..................... 52
III. Analyse process de la ligne de production ......................................................... 56
1. Analyse de chronométrage de la ligne de Glow-Plug. ................................... 56
2. Les 7 Mudas Lean........................................................................................... 57
3. Value Stream Mapping ................................................................................... 58
Chapitre 5 : Améliorer le process de production .................................................... 59
I. Introduction ............................................................................................................ 60
II. Amélioration par équilibrage de ligne Glow-Plug ............................................. 60
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1. Equilibrage de la ligne Glow-Plug ................................................................. 60

1.1. Etat initial (Actuel) ..................................................................................... 60
1.2. Etat amélioré (Perspective) ......................................................................... 60
2. Conception d’un Workstation d’installation de Seal ............................................ 61
2.1. Modélisation de nouveau Workstation ....................................................... 61
2.2. Les outils de nouveau Workstation ............................................................. 62
2.3. Le process de nouveau poste ...................................................................... 63
2.4. Perspective de chronométrage de la ligne après l’amélioration ................. 63
III. Optimisation digitale de la performance de production ..................................... 63
1. Introduction .................................................................................................... 63
2. Mise en œuvre de solution .............................................................................. 63
2.1. Etat initial (Actuel) ..................................................................................... 63
2.2. Etat amélioré (Perspective) ......................................................................... 64
3. Analyse fonctionnelle ..................................................................................... 65
3.1. Les diagrammes d'analyses fonctionnelles externes ................................... 65
3.2. Cahier de charge fonctionnel ...................................................................... 66
3.3. Les diagrammes d'analyses fonctionnelles internes.................................... 67
4. Réalisation de projet ....................................................................................... 68
4.1. Les composants interne de la carte ............................................................. 68
4.2. Les logiciels utilisés .................................................................................... 71
4.3. Travail réaliser ............................................................................................ 72
4.4. Coût de projet.............................................................................................. 73
5. Conclusion de solution ................................................................................... 73
Conclusion générale ..................................................................................................... 74
Webographie................................................................................................................. 75
Annexe 1 ....................................................................................................................... 76
Annexe 2 ....................................................................................................................... 78
Annexe 3 ....................................................................................................................... 79
Annexe 4 ....................................................................................................................... 80
Annexe 5 ....................................................................................................................... 84
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Liste des figures
Figure 1: Domaines d'activité de TE Connectivity...................................................... 14

Figure 2: Divisions de TE Connectivity. ...................................................................... 14
Figure 3: Historique de TE Connectivity (de 1881 à 2016) ......................................... 15
Figure 4: TE Connectivity TANGER (TAC). .............................................................. 16
Figure 5: Organigramme général de la société TE Connectivity TANGER. ............... 17
Figure 6: Certains clients de TE Connectivity 2019/2020 ........................................... 17
Figure 7: Digramme SIPOC de processus d'assemblage de câbles. ............................. 18
Figure 8: Opération de Sub-assembly. ......................................................................... 19
Figure 9: Opération de Sertissage de ferrule. ............................................................... 19
Figure 10: Opération de sertissage de fils de masse. .................................................... 20
Figure 11: opérations d'emballage et d'encliquetage. ................................................... 20
Figure 12: Opération de test électrique. ....................................................................... 20
Figure 13: Process de production de la ligne Squib. .................................................... 21
Figure 14: Process de production Glow-Plug. .............................................................. 21
Figure 15: Produit fini de la ligne Glow-Plug (Squib). ................................................ 22
Figure 16: Lay-out de produit Glow-Plug. ................................................................... 25
Figure 17: Produit de Glow-Plug emballé. ................................................................... 25
Figure 18: Diagramme de bête à cornes. ...................................................................... 27
Figure 19: L’endommagement des Die Set dans la machine de Sertissage. ................ 31
Figure 20 : Analyse SIPOC. ......................................................................................... 33
Figure 21: Flux de production. ..................................................................................... 34
Figure 22: Diagramme de GANTT. ............................................................................. 35
Figure 23: Taux de productivité de projet Glow-Plug.................................................. 36
Figure 24: Temps d’arrêt ou DT de ligne Glow-Plug. ................................................. 37
Figure 25: Schéma du temps de TT. ............................................................................. 37
Figure 26: Diagramme de PARETO des arrêts de la ligne Glow-Plug. ....................... 40
Figure 27: La machine de sertissage WDT SCC-2FP. ................................................. 41
Figure 28: Les étapes de procédure de sertissage par la machine SCC-2FP. ............... 41
Figure 29: Le produit fini de la machine de sertissage (Droite), et sa Cross Section
(Gauche). .................................................................................................................................. 41
Figure 30 L’endommagement des DIE set. .................................................................. 43
Figure 31: Diagramme d’ISHIKAWA. ........................................................................ 43
Figure 32: Diagramme des 5 (pourquoi ?). .................................................................. 46
Figure 33: L’erreur de cotation cité sur les DIE SET. .................................................. 46
AYOUB HAJJI 8
Figure 34: Le jeu non-fonctionnel sur la conception des DIE SET sur SolidWorks. .. 47
Figure 35: L’apparition de jeu non-fonctionnel sur le DIE SET. ................................. 47
Figure 36: La conception de dessin 3D de la DIE SET sur SolidWorks. ..................... 48
Figure 37: Cross section de produit fini Glow-Plug. .................................................... 49
Figure 38: La simulation du sertissage d’un terminal sur COMSOL. .......................... 49
Figure 39: La simulation de fin de sertissage jusqu’à le contact de DIE SET. ............ 50
Figure 40: La force qui endommage les DIE SET. ...................................................... 50
Figure 41: Le modèle simplifier du cas étudier. ........................................................... 51
Figure 42: Loi de comportement de matériau de Nickel. ............................................. 52
Figure 43: La première solution des DIE SET. ............................................................ 54
Figure 44: La simulation de la première solution sur COMSOL. ................................ 54
Figure 45: La deuxième solution des DIE SET. .......................................................... 55
Figure 46: Les trous de lubrification de la deuxième solution des DIE SET. .............. 55
Figure 47: Chronométrage de la ligne Glow-Plug. ...................................................... 56
Figure 48: Les sept Muda. ............................................................................................ 58
Figure 49: Modélisation de nouveau Workstation d’installation de Seal..................... 61
Figure 50: Les outils de nouveau Workstation. ............................................................ 62
Figure 51: Chronométrage de la ligne perspective après l’amélioration. ..................... 63
Figure 52: Diagramme de bête à cornes. ...................................................................... 65
Figure 53: Diagramme de pieuvre. ............................................................................... 66
Figure 54: Schéma de l’implantation du S.M.D.P........................................................ 67
Figure 55: Diagramme de FAST (Function Analysis System Technique). .................. 67
Figure 56: Diagramme des blocs de ESP32. ................................................................ 68
Figure 57: Branchement du relais................................................................................. 71
Figure 58: Figure 32 : Schéma du circuit électrique sur ISIS. ..................................... 72
Figure 59: Interface de commande de S.M.D.P. .......................................................... 73
AYOUB HAJJI 9
Liste des tableaux
Tableau 1: Fiche Technique de TE Connectivity Tanger. ............................................ 16

Tableau 2: AMDEC des risques de projet ................................................................... 28
Tableau 3: Outil de QQOQCP. ..................................................................................... 30
Tableau 4: Charte de projet. ......................................................................................... 32
Tableau 5: Equipe de projet. ......................................................................................... 32
Tableau 6: Chronométrage de la ligne Glow-Plug. ...................................................... 38
Tableau 7: Les équipements de base de la machine WDT SCC-2FP........................... 42
Tableau 8: Tableau représentatif de diagramme d’ISHIKAWA. ................................. 44
Tableau 9: Les propositions initiales pour le problème des DIE SET. ........................ 53
Tableau 10: Moyenne de communication des parties prenantes de la ligne de production.
.................................................................................................................................................. 64
Tableau 11: Fonctions principales et contraintes d’APTE. .......................................... 66
Tableau 12: Caractéristique de module ESP32. ........................................................... 68
Tableau 13: Caractéristique de relais. .......................................................................... 69
Tableau 14: Caractéristique de transistor. .................................................................... 70
Tableau 15: Résume de l’étude économique. ............................................................... 73
AYOUB HAJJI 10
Acronymes
“SWI”: Standard Work Station (Le mode opératoire de poste).
“SWC”: Standard Work Chronometer.
“MTTR”: Mean Time To Repair.
“PPM”: Product Per Million.
“TPM”: Total Productive Maintenance.
“DMAIC”: Define – Measure – Analyze – Innovate – Control.
“DMADV”: Define – Measure – Analyze – Design – Verify.
AYOUB HAJJI 11
Introduction générale
L’entreprise TE Connectivity Maroc s’oriente vers le développement de ses services
automobile en travaillant sur des projets importants afin d’accompagner ses clients dans leurs
stratégies d’innovation. Afin d’apporter un meilleur service à ses client, TE Connectivity Maroc
est toujours à l’implémentation des nouveaux projets de câblage automobile.
L’implantation des nouveaux projets reflète, de manière indirecte sur la performance de
service process et donc sur l’image et la notoriété de la société auprès de ses clients. En effet,
et comme son nom l’indique, le service process a pour rôle principal de fournir un produit
satisfait par le client. Afin que TE Connectivity puisse gagner un marché ou un contrat de
production, il faut qu’elle puisse s’imposer face à la concurrence, en présentant au client un
processus qui répond parfaitement à ses besoins, dans les meilleurs délais et au moindre coût.
Toutefois, ceci ne peut pas toujours être le cas si la ligne de production souffre de lacunes de
gestion et management, d’anomalies de production, et de retards injustifiés qui peuvent couter
très chers, et qui peuvent très bien être évités en mettant en place des outils, démarches, et
stratégies bien définies, cadrant toutes les activités de la ligne de production, à partir de la
réception de l’expression du besoin, jusqu’à la livraison d’un prototype au maître d’ouvrage.
Ce rapport présente donc les activités qui ont été effectuées dans le cadre du stage de fin
d’études afin d’aider TE Connectivity à améliorer ses lignes de production et atteindre des
objectifs qui paraissaient ambitieux.
Ce document présente dans le premier chapitre le périmètre de stage en présentant
l’entreprise d’accueil et le terrain où se déroule le projet. Le deuxième chapitre étale le contexte
général du projet et la gestion de projet et la présentation de la démarche suivie ; DMAIC. Le
troisième chapitre expose les deux phases de la démarche adopté Définir et Mesurer en
définissant les éléments du projet dans un premier temps, puis en mesurant et en collectant les
données du processus nécessaires aux prochaines activités. Ensuite, et le dernière chapitre étale
les activités effectuées pour l’analyse et le diagnostic de l’existant en analysant les données
collectées, ensuite présente la mise en œuvre de plan amélioratrice. La phase de contrôle et les
différentes méthodes de comparaison et pour examiner les résultats n’est pas adoptée dans ce
projet fin d’étude dans la raison d’indisponibilité de présence dans le terrain de production en
parallèle avec l’état sanitaire urgent de covid-19 et de confinement sanitaire dans le Maroc.
Finalement, une conclusion ainsi que les perspectives prévues viendront conclure ce rapport.
AYOUB HAJJI 12
Chapitre 1 l’organisme d’accueil
L’organisme d’accueil
Cette partie présente l’entreprise TE Connectivity
et ses différentes entités, sa fiche technique, son
organigramme. Ainsi la ligne dans lequel le stage
s'est déroulé (Ligne de production Glow-Plug).
AYOUB HAJJI 13
I. Présentation de l’organisme d’accueil

1. La société TE Connectivity
TE Connectivity, anciennement Tyco Electronics est une entreprise suisso-américaine
de composants électroniques de haute précision, de solutions réseaux, de systèmes de
télécommunication sous-marins, de systèmes sans-fil et spécifiques.
La société conçoit, fabrique et commercialise des produits dans de nombreux domaines
industriels dont l'automobile, les systèmes de communications et les appareils domestiques, les
télécommunications, l'aérospatial, la défense et la marine militaire, le médical, l'énergie et
l'éclairage. Aujourd'hui, le portefeuille comprend non seulement des connecteurs, mais
également des relais, des capteurs, de la fibre optique, des composants sans fil et des écrans
tactiles.
Figure 1: Domaines d'activité de TE Connectivity.
L’entreprise opère dans trois majeurs segments, dans 50 pays, avec des installations de
fabrication dans environ 25 pays, présent dans les trois principales régions du monde :
 Amériques ;
 Asie-Pacifique ;
 Europe / Moyen-Orient / Afrique.
TE Connectivity comporte trois grandes divisions, chacune opère dans un domaine
différent, la figure suivante représente les divisi²ons de TE Connectivity :
Transporation solutions Industrial solutions Communication
(50%) (28%) solutions (22%)
• Automotive • Industrial equipement • Data en devices
• Commercial • Aerospace, defense, oil, • Subsea communications
transportation and gas • Appliances
• Sensors • Energy
Figure 2: Divisions de TE Connectivity.
AYOUB HAJJI 14
2. Historique
 1999 : AMP a fusionné avec TYCO International et plus tard dans la même année
l’entreprise fait l’acquisition de RAYCHEM. Ces deux leaders de l'électronique
s'associent pour former le socle de TYCO Electronics ;
 2006 : Le conseil d’administration de TYCO approuve le plan de la séparation du
portefeuille d’affaires de la société en trois sociétés distinctes cotées en bourse : TYCO
Healthcare (maintenant Covidien), TYCO Electronics (maintenant TE Connectivity) et
TYCO International ;
 2007 : L’entreprise est séparée officiellement de TYCO International et devienne
indépendante ;
 2010 : TYCO Electronics aquiert ADC ;
 2012 : TE Connectivity acquiert le groupe Deutsch SAS ;
 2014 : TE Connectivity acquiert Measurement Specialties, spécialisé dans les mesures
de températures, d'humidités, de pression et d’accélération, pour 1,7 milliard de dollars ;
 2015 : TE Connectivity annonce être prêt d'un accord de vente avec CommScope
Holding pour ses activités d'équipements de réseaux pour 3 milliards de dollars ;
 2016 : TE Connectivity acquiert Creganna Medical Group, spécialisé dans le matériel
médical pour les opérations peu intrusives, pour 895 millions de dollars ;
 2017 : L’acquisition complète de Hirschmann Car Communication (HCC).
Figure 3: Historique de TE Connectivity (de 1881 à 2016)
3. TE Connectivity Tanger
3.1. La société TE Connectivity Tanger
TE Connectivity est ouvert depuis le 12 Septembre 2011 en tant que plateforme
logistique dans la zone franche logistique au port Tanger Med. Ainsi, le 20 janvier 2016 TE
Connectivity a officiellement ouvert sa première usine dans la Zone franche de Tanger et puis.
Le groupe TE Connectivity a porté sur le déploiement d’un projet global en 2 phases :
La première consiste en la réalisation d’une unité industrielle de production de câblage
technique, d’un investissement de près de 38 millions de dirhams (MDH) (hors bâtiments en
AYOUB HAJJI 15
location), avec la création de 400 nouveaux emplois, la génération d’un chiffre d’affaires de
près de 110 MDH.
Alors que la deuxième étape (2017-2019) se traduira par le développement de l’activité
moulage pour la connectique et assemblage automatique, d’un investissement de près de 30
millions de dollars générant 266 emplois additionnels et un chiffre d’affaires de 21 millions de
dollars.
Le nouveau site marocain de TE Connectivity a ouvert sa deuxième unité au TAC
(Tanger Automotive City), et qui avait débuté ses activités en décembre 2018. Cette nouvelle
unité est spécialisée dans l’injection plastique et l’assemblage de composants et câblages
techniques pour le marché des véhicules industriels et poids lourd de la région EMEA (Europe,
Moyen-Orient, Afrique). TE Connectivity Tanger comprend trois unités de production :
 Cable Assembly.
 Molding.
Figure 4: TE Connectivity TANGER (TAC).
3.2. Fiche technique
Tableau 1: Fiche Technique de TE Connectivity Tanger.
Directeur Ayoub DAOUDI

Activité -Câblage automobile
Superficie m² 2100 m²
Date de création 20 Janvier 2015
Forme juridique SARL
Site web www.te.com
Chiffre d’affaire 110 MDH en 2017
Adresse TE Connectivity, Ilot 60 zone franche d’exploitation, Tanger Maroc
AYOUB HAJJI 16
3.3. Organigramme de TE Connectivity

La figure suivante représente l’organisation des différents services et hiérarchie au sein
de TE Connectivity :
General Manger
Assistant/Office Adminstrator Human Ressources Manger
Logistic Manager Trasnfert Manager
Plant Manger
Quality Molding Product CAS & HSE Planning

Plant Office
Manager Manager engineering Engineering Manger Superivisor
Sample Shop
Figure 5: Organigramme général de la société TE Connectivity TANGER.
3.4. Clients de TE Connectivity

La clientèle de TE Connectivity comprend des sociétés bien connues telles que : BMW,
FORD, AUDI, RENAULT, MAN, PEUGEOT, DAIMLER, AGCO, GM, FIAT, SUZIKI.
Figure 6: Certains clients de TE Connectivity 2019/2020
AYOUB HAJJI 17
II. Présentation de la ligne production :

Le processus d’assemblage de câbles électriques passe par plusieurs étapes. Pour bien
décrire ce processus, nous avons opté pour l’outil SIPOC. La figure ci-dessous représente le
diagramme SIPOC de processus d’assemblage de câbles FAKRA et Squib :
1. Process de production de projet FAKRA
Figure 7: Digramme SIPOC de processus d'assemblage de câbles.
 La coupe
C’est la première étape du processus d’assemblage de câbles. L’opérateur effectue le
montage des bobines de câbles et de terminaux et des applicateurs correspondants au câble à
couper en respectant les spécificités mentionnées sur le Drawings, ce dernier comporte le dessin
industriel du produit finit, détaillant les caractéristiques visuelles, en ce qui concerne sa forme,
sa configuration et ces composants, il contient aussi des notes particulières à prendre en compte.
(Pour des raisons de confidentialité, un exemple de ce document ne peut pas être présenté sur
ce document). Ensuite, l’opérateur saisit sur l’HMI les informations nécessaires à savoir : La
longueur de coupe ;
Les paramètres de sertissage de terminal ;
La longueur de dégainage au milieu du câble en cas de besoin ;
La quantité de fils à couper ;
AYOUB HAJJI 18
La quantité de lot.
Photo de Document de PO
 Sub-assembly
L’opération de sub-assembly s’effectue manuellement par un opérateur, en insérant sur
les côtés du câble les composants « sub » et « ferrule » selon la configuration du côté concerné.
Exemple de sub Exemple de ferrule
Figure 8: Opération de Sub-assembly.
 Sertissage de ferrule
L’opération de sertissage de ferrule consiste à serrer la ferrule dans le câble grâce à la
presse WDT.
Figure 9: Opération de Sertissage de ferrule.
 L’emballage
Durant cette étape, l’opérateur sépare les câbles de lot, ensuite il effectue l’emballage
de chaque câble en exploitant les chariots.
 Sertissage de fils de masse
Cette étape n’est exécutée que lorsque le câble fini a besoin d’un fil de masse (ceci est
montré dans le Drawing). Elle se décompose en plusieurs sous-étapes à savoir :
• La Coupe de fils de masse : Consiste à découper les fils de masse grâce à la machine
Komax ;
• Le sertissage de fils de masse : Consiste à sertir dans le fil de masse coupé, le composant
Ring Tongue puis le terminal, grâce à une compression par deux presses de sertissage ;
• Pliage : Est une technique qui consiste à déformer le tube noir selon un pli (rectiligne).
Rétrécissement : Dernière sous-étape du sertissage de fils de masse, où l’opérateur
insère un tube noir dans le câble en cours de production, et colle ensuite ce tube à l’extrémité
du fil de masse, en utilisant la machine séchoir RAYCHEM.
AYOUB HAJJI 19
Fil de masse
Ring tongue
Tube noire
Figure 10: Opération de sertissage de fils de masse.
 Encliquetage
L’encliquetage est effectué après l’opération de sertissage de fils de masse lorsqu’il y a
un fil de masse, ou bien après l’emballage dans le cas contraire. C’est un processus qui consiste
à encliqueter le côté concerné du câble dans la voie correspondante du connecteur. Le
connecteur est un composant qui assure l’interconnexion entre plusieurs fils avec sa contre
pièce.
Exemple de connecteur
Figure 11: opérations d'emballage et d'encliquetage.
 Test électrique
Le test électrique assure le bon fonctionnement du câble électrique grâce à un
testeur électrique. Ce test électrique a pour objectif de valider la continuité électrique entre les
extrémités du câble et l’étanchéité des connecteurs, et ce en mettant les différentes extrémités
du câble dans les contres pièces correspondantes du testeur (un câble peut avoir plusieurs
extrémités car il peut être composé de plusieurs câbles).
Lorsqu’un câble est jugé conforme, il est tracé par un marquage (grâce au disque du
testeur) dont le code est pré-saisi par l’opérateur sur l’IHM, selon les spécificités mentionnées
sur le Drawings.
Exemple de marquage
Disque de marquage
Figure 12: Opération de test électrique.
AYOUB HAJJI 20
 Contrôle final & emballage

Après le test électrique l'opérateur de contrôle qualité vérifie les éléments suivants du
câble, en se basant sur le Drawings :
• Les dimensions ;
• La qualité de l'isolant ;
• La conformité des composants.
• Une fois le câble est jugé conforme, il est par la suite emballé dans un carton
d’emballage. Le Team Leader identifie ensuite ce carton et demande la livraison qui
est la dernière étape du processus d’assemblage de câbles de la ligne prototype.
2. Process de production de projet Squib

Pour le projet squib souvent vers le réseau de communication automobile dédié entité
de sécurité, c-à-d permet d’assurer l’émission et réception les signaux d’information sensible et
qui doit être précise dont leur communication, les projets de squib peuvent trouver dans le
système d’airbag, le système de freinage moteur et la transmission d’information de capteurs
de vitesse.
Notre ligne étudiée est classée au catégorie Squib, généralement leur process de
production comporte quatre postes de travails dans sa chaine de production (La coupe n’est pas
incluse) :
Le test (Electrique
L'assemblage
ou de présence)
L'inspection &
La coupe Le sertissage Emballage
Figure 13: Process de production de la ligne Squib.
Installation du Montage du Test électriques,

joint, sertissage connecteur et montage du Emballage.
par contact. retenue. boîtier.
Figure 14: Process de production Glow-Plug.
AYOUB HAJJI 21
Les détails de process de la ligne Glow-Plug se trouve dans SWI l’Annexe 1. Et le

produit fini de la ligne après l’emballage :
Figure 15: Produit fini de la ligne Glow-Plug (Squib).
AYOUB HAJJI 22
Chapitre 2 : Contexte et Stratégique de conduite de Projet
Contexte et Stratégique
de Conduite de Projet
Cette partie expose le contexte général du projet

en définissant le cahier de charge, la démarche
du travail et la stratégique adoptée pour atteindre
les objectifs prescrits de ce stage.
AYOUB HAJJI 23
I. Les acteurs de projet

 Maitre d’œuvre :
L’Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers Casablanca (ENSAM Casablanca),
Département Génie Electrique, Cycle d’ingénieur d’état, d’Option Electromécanique Industriel,
représenté par l’élève ingénieur d’état M. Ayoub HAJJI, le suivi et l’encadrement de M. Aziz
EL AFIA.
 Maitre d’ouvrage :
TE Connectivity qui est une société de fabrication de câbles électriques automobile
installée à Tanger ;
o Département Process représenté par M. Salah ELBEKRAOUI et M. Soufiane
BENKOULOU.
II. Contexte pédagogique

Ce projet s’inscrit dans le cadre du stage de projet de fin d’études qui est indispensable
pour la validation de la formation acquise à l’Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers de
Casablanca et l’obtention du diplôme d’ingénieur d’état délivré par cette dernière.
III. Contexte du projet

1. Définition du cadre de projet
Le département process de la société TE Connectivity au Maroc n’est pas dû au hasard,
En effet, cette entité dispose d’un ensemble de règles qui régissent le bon fonctionnement de
ses différents processus ; depuis la réception de la matière première chez les fournisseurs
jusqu’à la livraison des harnais aux clients.
En effet, par similitude de principe racine TOYOTA (1920) « Lean » et la méthodologie
origine de Motorola (1980) « Six Sigma », on inscrit le projet dans le cadre de l’amélioration
continue des processus dans une unité de fabrication de l’assemblage des câbles automobile, on
s’oriente vers la transformation digitale de l’entreprise. L’esprit d’amélioration s’est définit par
rapport aux enjeux principaux révélés suite à cette évaluation de la situation de la ligne de
production Glow-Plug et par la suite les autres lignes, et s’est concrétisés en fixant les objectifs,
les orientations, les priorités dans une charte de projet Tableau 3.1.
2. Problématique de projet
Depuis la première semaine de l’année 2020 et la ligne de production Glow-Plug
rencontre un faible taux de productivité par rapport aux exigences, et avec les gaspillages de
process qui permet d’augmenter le temps cycle TT de chaque poste, ainsi la variabilité et la de
AYOUB HAJJI 24
performance de production génèrent explicitement et implicitement ce qu’est engendre une

augmentation de MTTR et par conséquence la réduction de taux de disponibilité, l’augmentation
de taux de défaillance ppm.
Figure 16: Lay-out de produit Glow-Plug.
Figure 17: Produit de Glow-Plug emballé.
3. Objectifs de projet
 Objectif principal :
Ce projet fin d’étude a pour l’objectif principal, l’amélioration de la performance de
production de Glow-Plug par la digitalisation de ligne.
 Sous Objectifs :
Afin d’atteindre cet objectif, nous définissons des sous-objectifs qui nous permettrons
aussi d’évaluer la solution que nous allons proposer. Ces objectifs sont les suivants :
o Eliminer l’endommagement de DIE SET.
o Identifier et minimiser les gaspillages.
o Standardiser le process de production.
o Amélioration les postes de travails par digitalisation.
o Réalisation d’un Système de Management par la Digitalisation le Process.
4. Démarche adoptée
Le Lean Six Sigma est une méthode structurée de management, axée sur l'efficacité des
processus et visant à l'amélioration de la qualité. Cette méthode s'élargie à tous types de
AYOUB HAJJI 25
processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d'économie d'énergie, en

raison de la complexité des organisations et de l'internalisation des processus qui imposent une
vision globale des problèmes.
La méthode Lean Six Sigma se base sur une démarche fondée à la fois sur la voix du
client (enquêtes) et sur des données mesurables (indicateurs) et fiables. Cette méthode est
utilisée dans des démarches d'amélioration des processus et vise à ainsi réduire le risque de voir
le produit (ou service) en dehors de ses attentes et donc rejeté par le client. Le Lean Six Sigma
est la fusion des deux concepts qui relient les notions de productivité, de fluidité (le Lean) et de
qualité (le Six sigma). Chaque concept va être détaillé pour une meilleure compréhension.
D’abord utilisées isolément, les deux approches Lean et Six Sigma ont été combinées
en raison de leur complémentarité. La satisfaction des clients à travers l’excellence
opérationnelle et l’amélioration continue représentent leurs objectifs communs
 Principe de Lean :
C’est un principe adresser les problèmes et les processus visibles dans l’objectif
d’éliminer les gaspillages de production en réduisant le temps de cycle TT et donc
l’augmentation de TPM.
 Méthodologie de Six Sigma :
Il est utilisé dans des démarches de réduction de la variabilité dans les processus de
production (ou autre) et au niveau des produits et vise ainsi à améliorer la qualité globale du
produit et des services.
La puissance de transformation du Lean Six Sigma permet un retour sur investissement
beaucoup plus rapide que si le Lean et le Six Sigma sont mis en œuvre séparément. Les projets
Lean Six Sigma s’articulent autour de deux types de stratégies structurées :
DMAIC (Définir, Mesurer, Analyse, Innover, Control) pour les projets qu’ont déjà
commencé.
DMADV (Définir, Mesure, Analyse, Design, Vérifier) pour le démarrage des projets.
La démarche adoptée pour traiter notre projet est DMAIC. C’est une démarche
structurée en 5 étapes présentées ci-dessous :
 Définir : Cette phase s’attache à la définition des objectifs et des limites des projets.
 Mesurer : Cette étape consiste à rassembler les informations (les faits), comprendre le
problème à traiter, ainsi que de mieux identifier les zones à problèmes.
 Analyser : Il s’agit de discriminer l’important du secondaire, afin de focaliser les efforts
sur les vraies causes des problèmes.
 Innover ou Améliorer : C’est la mise en place des solutions visant à éradiquer les
causes les plus probables des problèmes.
AYOUB HAJJI 26
 Contrôler : Cette phase essentielle vise à évaluer et suivre les résultats des solutions
mises en œuvre sur une période suffisante pour juger de leur pertinence.
5. Analyse fonctionnelle
Le diagramme bête à corne ci-dessous exprime les besoins des deux départements en
termes de fonctions à réaliser :
A qui rend-il le service ? Sur quoi agit-il ?
TE Connectivity  La chaine de production

Glow-Plug, Dépt. process  Le Dépt de maintenance
S.M.D.P
Dans Quel but ?

 Réduire les temps de gaspillages (7 mudas).
 Minimiser le MTTR.
 Implémenter cette solution dans les autres lignes.
Figure 18: Diagramme de bête à cornes.
Le S.M.D.P (Système de Management par Digitalisation le Process) c’est le système qui

va être implanter dans la ligne de production après la diagnostique et minimiser la défaillance
de production urgent.
6. Gestion des risques :

Pour faire face aux risques qui auraient pu entraver le bon déroulement du stage et pour
garantir un résultat acceptable, la réalisation d’une AMDEC (Analyse des Modes de
Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticités) s’est avérée nécessaire afin d'identifier les
différentes contraintes ainsi que les paramètres critiques à ajuster. En général L’AMDEC
produit ou projet est utilisée pour étudier en détail la phase de conception du produit ou d'un
projet, ici nôtre produit c’est le projet de fin d’étude et le rapport présenté à la fin. La criticité
se calcule de la manière suivante : 𝐶 =𝐺×𝐹×𝐷
 La note G : Gravité ; Les conséquences sur l’utilisateur (l’étudiant).
 La note D : Probabilité de non détection.
 La note F : Fréquence ; La probabilité d’occurrence et d’apparition du problème.
AYOUB HAJJI 27
L’indicateur des effets de criticités de la défaillance pour le client (le propriétaire de projet). On
Passera de la note 1 pour un indicateur faible (insignifiante pour le client) à 4 pour une gravité
très forte (réclamation des clients).
Tableau 2: AMDEC des risques de projet
Risque Cause Effet G F D C Solution

La mauvaise Lemaître d’ouvrage Mauvaise définition
analyse du exprime ses des objectifs du projet.
besoin besoins de façon Cahier des charges Reformuler l’expression
4 3 2 24
exprimé par vague ; Mal correspondant pas aux du besoin.
le maître compréhension du besoins exprimés par
d’ouvrage besoin. le maître d’ouvrage.
Avoir des objectifs
Une recherche de la
La recherche Sur-exigence dans réalisables, clairs et
perfection excessive
exagérée de la quelques étapes du 4 4 2 32 accessibles.
peut provoquer une
perfection projet. Faire descendre le
grande pression
niveau d’exigence.
Sous-estimation de
l’importance de la Perte de temps dans la Instaurer au début de la
planification planification et journée de stage un
Manque de préalable ou recherche des tâches à bilan sur l’état
3 4 1 12
planification dépendance des faire par la suite. d’avancement du travail.
tâches à exécuter Journées sans valeur Planning accéléré pour
avec des facteurs ajoutée. se rattraper.
externes.
Etablir des contacts pour
Surcharge de assurer la réception des
Difficulté
travail sur les informations
dans la Manque de fiabilité
personnes censées 4 4 2 32 nécessaires.
recherche des dans l’analyse du sujet
fournir Savoir demander
informations
l’information. l’information (manière,
temps d’opportunité...)
Manque de
possibilité de
Confinement Pas de simulation les Le travail à distance et
prendre les
sanitaire au Maroc résultats pour évaluer 4 4 4 64 la simulation sur des
mesures pour
(Covid-19). le travail. logiciel informatique.
comparer les
solutions
AYOUB HAJJI 28
Chapitre 3 : Définition du cadre du projet, et mesure de l’existant
Définition du cadre du
projet, et mesure de
l’existant
Ce chapitre englobe les deux premières phases
de la démarche DMAIC à savoir « Définir »
qui englobe la partie cadrage, et entamer la
phase « Mesurer » qui s’appuie sur une analyse
de l’existant des processus actuels de
l’entreprise.
AYOUB HAJJI 29
I. Phase Définir
Cette phase permet de clarifier les enjeux du projet, d’identifier les attentes du client, de
fixer les objectifs à atteindre et de désigner les acteurs du projet. Dans cette première étape, il
est nécessaire de se focaliser sur le processus qui génère le produit et de le cartographier afin
d’en avoir une bonne connaissance.
 Prouver le besoin.
o Effectuer une étude QQOQCP.
 Définir le projet / Charte du Projet.
 Cartographier les processus.
 Schéma de flux.
1. Formulation des besoins

Derrière l’optimisation de la performance de la ligne de production Glow-Plug et par la
suite aux autres lignes par la transformation digitale de process, on doit tout d’abord
diagnostiquer et minimiser la défaillance de taux de production pour corriger la variabilité
d’output. Donc le projet consiste en première temps à maintenir la panne puis on procède à
appliquer l’amélioration de ligne de production.
Pour commencer notre étude, il convient de définir la problématique, les objectifs du
projet et les besoins du client. Pour ce faire, nous avons eu recours à l’outil QQOQCP, qui
permet d’avoir sur toutes les dimensions du problème, des informations élémentaires
suffisantes pour identifier ses aspects essentiels.
Tableau 3: Outil de QQOQCP.
Qui ? Qui est concerné par le Les différentes phases de la ligne de production Glow-
programme ? Plug de catégorie câble de squib.
Quoi ? C’est quoi le problème ?  L’endommagement des die set.
 Fraction importante des Activités à non-valeur
ajoutée
Où ? Où apparait le problème ?  L’unité de production Squib de Glow-Plug
Quand ? Quand apparaît le problème ?  Depuis le lancement du programme jusqu’à la date
actuelle.
Comment ? Comment apparaît le problème ?  Un faible taux de productivité par rapport aux
exigences (Partie de Mesurer).
 L’endommagement des Die Set (Voir la figure 3.1).
Pourquoi ? Pourquoi faut-il résoudre le  La satisfaction du client.
problème ?  Amélioration de la productivité
AYOUB HAJJI 30
Figure 19: L’endommagement des Die Set dans la machine de Sertissage.
2. Charte de projet
Après avoir défini le contexte du projet, sa problématique et la démarche adoptée, la
charte du projet vient détailler de façon plus synthétique la vision complète du projet, ses
objectifs, son périmètre, ses livrables, son organisation et le plan de mise en œuvre. Ceci permet
d’enlever toute sorte d’ambiguïté lors des différentes phases du projet. Le Tableau 2.1 explicite
les éléments de la charte du projet.
AYOUB HAJJI 31
Tableau 4: Charte de projet.
Description de la problématique Objectifs

 Un faible taux de productivité par rapport  Eliminer l’endommagement de DIE SET.
aux exigences.  Identifier et minimiser les gaspillages.
 Taux de gaspillage élevé, principalement  Standardiser le process de production.
à cause des flux ambigües, déplacements  Amélioration les postes de travails par
des opérateurs et le transport de la digitalisation.
matière.  Réalisation d’un Système de
 Augmentation de MTTR. Management par la Digitalisation le
 Réduction de taux de disponibilité. Process.
Périmètre du projet Les Parties prenantes
Mr. Ayoub HAJJI : chef de PFE.
Mr. Salah EL BEKRAOUI : Ingénieur de
process.
Augmenter le taux de productivité de la
Mr. Soufiane BENKOULOU : Senior
ligne de production Glow-Plug.
ingénieur de process.
Mr. Mustapha EL GHANBOURI : Support
de Process.
Livrables Principale dates
 Elaboration les plans de dessin des Date de début de 03/02/2020
nouveaux DIE SE. Date de fin du projet
 Réalisation un SWI de nouveau
Workstation.
 Conception Un système intelligent
d’équilibrage le process de production.
 L’équipe de projet :
Dans Lean Six Sigma il n’y a pas uniquement une personne qui travaille sur le projet,
mais derrière il y a toute une équipe qui support pour la réussite de ce projet.
Tableau 5: Equipe de projet.
Prénom Nom Département Rôle

Ayoub HAJJI Process Supporter de projet
Salah ELBEKRAOUI Process Ingénieur de projet
Soufiane BENKOULOU Process Superviseur de projet
Mustapha EL GHANBOURI Process Ingénieur Support
Oualid ELAIDI Process Ingénieur Support
Mounir DALOUH Maintenance Chef de maintenance
AYOUB HAJJI 32
3. Process de l’étude
L’outil de diagramme de SIPOC consiste en une cartographie du processus que l’on
souhaite améliorer reprenant l’ensemble du flux depuis les entrées du fournisseur jusqu’aux
sorties du Client. Au fur et à mesure qu’on déroule le flux, le Fournisseur (Supplier) fournit une
Entrée (Input) qui alimente le processus (Process). De ce Processus, résulte un Livrable
(Output) adressé aux Clients (Customer).
S.M.D.P
Figure 20 : Analyse SIPOC.
Le S.M.D.P (Système de Management par Digitalisation le Process) c’est le système qui

va être implanter dans la ligne de production après la diagnostique et minimiser la défaillance
de production urgent.
4. Schématisation de flux
Le flux de production peut être schématisé par plusieurs outils et méthodes. Pour celui
de TE Connectivity pour les lignes de Glow-Plug, vu sa complexité, nous avons opté pour un
schéma simplifié permettant de visualiser les différents déplacements des distributeurs qui
alimentent toutes les zones, ainsi que l’emplacement des différentes pagodes de stockage. Par
la suite, nous allons proposer une schématisation technique de ce dernier.
AYOUB HAJJI 33
Zone de Coupe : P1
Zone d’assemblage 2 :
Zone d’assemblage 1 :
 Sertissage (Seal + Crimping).
 Sertissage (Seal + Crimping).
 Assemblage des couverts 1.
 Assemblage des couverts (2 pers).
 Assemblage des couverts 2.
 Test de présence.
 Test Electrique.
 Inspection.
 Inspection.
 Packaging.
 Packaging.
Ligne Glow-Plug Ligne AK1

Figure 21: Flux de production.
5. Planning de projet DMAIC

Pour assurer le bon déroulement du projet, une démarche de gestion de projet, à savoir
la planification des tâches à réaliser, a été appliquée.la figure 3.5 présente le diagramme de
Gantt prévisionnel du projet réalisé à l’aide du logiciel Ms PROJECT (logiciel pour planifier,
suivre et gérer les projets).
Remarque : le planning a subi quelques petits changements durant le déroulement du
projet.
AYOUB HAJJI 34
Figure 22: Diagramme de GANTT.
AYOUB HAJJI 35
II. Phase de mesure

La deuxième étape du DMAIC est une phase de « Mesure » particulièrement complexe
dont l’objectif principal consiste à recueillir des données dans le but de mieux quantifier les
processus et comprendre la manière dont ils fonctionnent. Cette phase contribue à déterminer
les indicateurs origines afin de préciser le problème et plus particulièrement l’analyse au cours
de la phase suivante.
Les indicateurs utilisé dans la phase de mesurer pour assurer la comparaison dans la
phase de Controller sont :
 Taux de productivité.
 Temps d’arrêt (DT).
 Temps de Cycle (TT).
1. Taux de productivité
Le taux de productivité désigne le pourcentage du rapport entre la productivité réelle et
l’objective ou les exigences planifier par semaine afin d’assurer la satisfaction de client de
livraison de produit finis.
Cette mesure prend par le suivie de ligne pour les trois shifts et l’assistance au cours de
process de production.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é % =
𝐸𝑥𝑖𝑔𝑒𝑛𝑐𝑒
Avec Production : signifie la production réelle par shift de la ligne (Voix client).
Et l’Exigence : signifie l’objectif qu’il faut faire par semaine.
Figure 3.5 résume la base des données située dans l’Annexe 2 Taux de productivité de
ligne Glow-Plug (avant confinement).
Productivité en %
60% 55,00%
50%
42% 41%
40% 36% 35%
30%
20%
10%
0%
Week 6 Week 7 Week 8 Week 9 Week 10
Février
Figure 23: Taux de productivité de projet Glow-Plug. Mars
AYOUB HAJJI 36
2. Temps d’arrêt (Down Time)

Down Time ou DT montre le temps de panne ou d’arrête de cycle de production, et
signifie aussi le temps dont nous attendant l’intervention de maintenance corrective avant la
réparation, il est mesuré par nombre des minutes par semaine.
Figure 3.6 résume la base des données située dans l’Annexe 2 Temps d’arrêt ou DT de
ligne Glow-Plug (avant confinement).
Temps d'arrêt DT en minutes

5000
4465
4500
3935 4010
4000 3590
3500
3000
2500
2000 1855
1500
1000 785
470 360
500
60 0 0 0 0 0 0 0 0 40 0 0
0
Week 6 Week 7 Week 8 Week 9 Week 10
Février Mars
Problème de Presse (Crimp) Problème de Test Pb de validation + Chang PO Manque des compsant
Figure 24: Temps d’arrêt ou DT de ligne Glow-Plug.
3. Temps de Cycle (Takt Time)

Il s’agit du temps qui s’écoule entre la production de deux pièces par un processus. Il se
calcule en divisant une durée par le nombre d’éléments produit par le processus pendant ce laps
de temps (pour le câblage automobile dans un poste on fabrique un seul produit donc le temps
de cycle c’est la durée d’exécution du travail dans ce poste.
Figure 25: Schéma du temps de TT.
Afin de faire le chronométrage de la ligne de production Glow-Plug, nous avons le plan

suivant :
 Partie documentation :
o Déterminer le temps de Takt (TT).
AYOUB HAJJI 37
o Déterminer la vitesse de la chaîne.

 Partie prise de temps :
o Informer les responsables de la ligne et les opérateurs.
o Observer les postes pour comprendre le cycle de travail de chaque poste.
o Lecture des modes opératoires de la ligne Glow-Plug SWI.
o Consulter le chronométrage des postes des travails de la ligne SWC.
o S’assurer des conditions générales de travail, comme la disponibilité de la
matière première et des matériels à utiliser.
o Faire la prise des temps par échantillonnage (5mesures pour chaque poste).
o Tracer le graphe des temps.
o Déterminer les postes goulots c’est-à-dire ceux qui effectuent leur tâche dans un
temps plus que le temps de Takt déjà déterminé.
Dans un premier temps nous avons fait un chronométrage de tous les postes de la chaîne
Glow-Plug. Ce chronométrage a permis de déterminer les postes les plus chargés « Postes
goulots » c'est-à-dire les postes dont le CT dépasse le TT. Puis nous avons refait un
chronométrage plus détaillé de ces postes pour déterminer les causes de ce dépassement,
Avec l’objectif de production en moyen c'est de 29820 pcs/semaine, ce qui nous
donne une cadence de : 𝐶𝑎𝑑𝑒𝑛𝑐𝑒 = 225 𝑝𝑐𝑠/ℎ𝑒𝑢𝑟
Alors le Takt Time :
𝑇𝑇 = 00: 15,97 𝑠𝑒𝑐
Ce fait a été répété cinq essais avec le même process. Les données détail de ce
chronométrage est présenté sur l’Annexe 3.
Workstation Seal & Test de Inspection &

Assemblage 1 Assemblage 2
(WS) Crimping couverts Emballage
Min CT 00 :15,43 00 :13,19 00 :14,49 00 :13,78 00 :05,65
Max CT 00 :19,47 00 :17,74 00 :16,50 00 :19,01 00 :07,36
Moyen CT 00 :17,71 00 :15,16 00 :15,73 00 :15,70 00 :06,28
TT 00 :15,97 00 :15,97 00 :15,97 00 :15,97 00 :15,97
Tableau 6: Chronométrage de la ligne Glow-Plug.
AYOUB HAJJI 38
Chapitre 4 : Analyse des données et diagnostic de problème
ANALYSE DES DONNEES

ET DIAGNOSTIC DE
PROBLEME
Dans ce chapitre on va faire une analyse des
données collectées afin d’identifier les
gaspillages et leurs causes racines, en suite
nous allons proposer un plan d’action urgent
de l’état actuel de la ligne Glow-Plug pour la
préparer à l’amélioration continue de six
sigmas
AYOUB HAJJI 39
I. Introduction
Une fois le projet a été bien défini et quantifié dans le chapitre précédent qu’a entamé
les phases de définir et de mesurer. Maintenant dans cette deuxième partie on va prend
désormais à faire l’analyse détaillé de l’état actuel de la ligne Glow-Plug afin d’en sortir les
différents dysfonctionnements et gaspillages et leurs y proposés des solutions. Respectant ainsi
le déroulement de la méthodologie DMAIC.
II. Analyse de l’endommagement des DIE SET

D’après le suivi et les mesures que nous avons fait sur la ligne de Glow-Plug, on constate
que la faible production qui n’atteint pas aux exigences apparait aussi à l’indicateur de temps
d’arrêt (DT), dans le quelle on peut démontrer les causes de la défaillance. Dans ce point on va
utiliser l’outil de PARETO pour déduire les unités qui pose le 80% de problématique.
1. Le diagramme d’ABC
Généralement Le diagramme PARETO est un moyen simple pour classer les
phénomènes par ordre d’importance. Ce diagramme et son utilisation sont aussi connus sous le
nom de « règle des 20/80 » ou méthode ABC.
Analyse des arrêts de la ligne Glow-Plug

20000 120%
17855
18000
98% 100% 100%
16000 96%
91%
Temps d'arrêt en (min)
14000
80%
12000
10000 60%
8000
40%
6000
4000
20%
2000 845 510 360
0
0 0% 0%
- Problème de Presse Problème de Test Pb de validation + Manque des
(Crimp) Chang PO compsant
Figure 26: Diagramme de PARETO des arrêts de la ligne Glow-Plug.
2. La description du problème de la machine de sertissage

D’après l’analyse que nous avons faite, et qu’est représenté sur le diagramme de
PARETO, on prise de décision que 80% des cause d’arrêt de la production reviennent à la
machine de sertissage (Crimping). Donc on va concentrer l’analyse sur la machine de sertissage
AYOUB HAJJI 40
et ses organes pour récupérer la marche de production. Tout d’abord il faut comprendre le
principe de sertissage et comment se déroule l’opération.
Figure 27: La machine de sertissage WDT SCC-2FP.
Machine à sertir pneumatique pour le sertissage professionnel de contacts en vrac qui

permet d’effectuer l’opération ceci :
Figure 28: Les étapes de procédure de sertissage par la machine SCC-2FP.
Le process de sertissage de projet se représente dans la figure ci-dessous :
Figure 29: Le produit fini de la machine de sertissage (Droite), et sa Cross Section (Gauche).
AYOUB HAJJI 41
Après que nous avons montré le processus de fonctionnement de la machine de

Crimping, on va montrer les équipements de base et ces données technique afin d’encadrer tous
les organes de la machine.
Tableau 7: Les équipements de base de la machine WDT SCC-2FP.
Equipement de base Données techniques

Force de sertissage commence à 9kN et augmente
exponentiellement jusqu'à 120 kN au dernier millimètre
de la course
2 Vérins pneumatique
Toutes les matrice de Ergo Crimp
Holder
Dimensions 280×160×280mm
SET d’outils (DIE SET)
Pression d'air max bar
Commande à pied double de

sécurité pneumatique
Permet de compter le nombre des pièces sertis
Compteur des pièce électronique
La courbe de PARETO nous a permet d’identifier que la machine d’injection WDT

SSC-2FP est la source de 80% de temps d’arrêts, mais on va poser la question sur la cause de
AYOUB HAJJI 42
cet arrêt apparut, et puis ces causes racine déterminé par catégorie sur le diagramme
d’ISHIKAWA.
 La problématique de machine de sertissage
Le problème c’est l’endommagement des DIE SET après un certain nombre des cycles
de sertissage, par la rupture d’une part de le DIE SET haut, on obtient cette défaillance ci-
dessous :
Figure 30 L’endommagement des DIE set.
3. Le diagramme d’ISHIKAWA
Les diagrammes d'Ishikawa, ou diagrammes en arête de poisson, sont des diagrammes
où les différentes causes d'une erreur sont représentées d'une manière hiérarchique. On
distingue cinq "domaines standards" de causes (la matière, ou les matériaux, le matériel
employé, le milieu, les méthodes, la main d’œuvre). Chacun de ces niveaux est développé
jusqu'au niveau des causes élémentaire.
Figure 31: Diagramme d’ISHIKAWA.
AYOUB HAJJI 43
Pour bien illustrer le diagramme d’ISHIKAWA par des figures représentatives, on va

prendre des cas et les transformer sous forme d’un tableau descriptif :
Tableau 8: Tableau représentatif de diagramme d’ISHIKAWA.
Elément Problème Figure

Pas des tiges de guidage qui
orienter la descendre de Holder
dans le meilleur
positionnement.
Moyenne/
Machine
(1)
Il y un jeu au vise de fixation du

Holder avec le support, et avec
Moyenne/ une force de sertissage
Machine commence à 9 kN et augmente
(2) exponentiellement jusqu’à 120
kN au dernier millimètre de la
course.
L’un des contraintes :

Les die set sont très proche, et
puisqu’il n’y a pas de guidage
chaque petit allongement due
Moyenne/ par l’opération influence sur la
Machine rupture de Die Set.
(3)
AYOUB HAJJI 44
Moyenne/ Il y a un jeu entre la partie

Machine supérieure et inférieure du DIE
(4) SET dans le côté droit.
Matière
Matériau de Die set de Nickel.
(5)
Pas de couvert de sécurité qui

Milieu permet de protéger l’opérateur
(6) au moment de sertissage.
La mauvaise méthode de travail

d’operateur influence
impérativement sur la durée de
vie des Die Set.
C’est que lorsqu’on retire le
Main câble serti du trou de Die Set, à
d’œuvre la fin de sertissage et on touche
(7) ses extrémités, va engendre des
petits allongements des Holder,
et après plusieurs cycles de
sertissage le Die Set se casse
car ils (up & down die set) sont
très proche.
AYOUB HAJJI 45
On remarque qu’on a plus des contraintes sur l’élément de Moyenne/Machine par

rapport aux autres dans l’outil de description ISHIKAWA, afin de déterminer les causes racines
de ces éléments (Moyenne/Machine), on va utiliser la méthode de 5 pourquoi.
4. L’étude de 5 pourquoi
La méthode des « 5 pourquoi » est Un outil qui aide à identifier les causes racines d’un
problème en questionnant les réponses données. Il permet de proposer des niveaux successifs
de réponses par un processus de questionnement constant (Pourquoi ?).
Pourquoi on a l'endommagement des DIE SET

Pourquoi on a plus des éléments Moyenne/Machine ?
Parce que les
éléments de Pourquoi l'élement (4) et non pas les autres ?
moyenne/machine Parce que ses effets
Pourquoi on a cette erreur de jeu
influencent sont les plus
Parce qu'il y a un non-fonctionnel ?
négativement sur le fréquemment
performance de apparus aprés la jeu non-fonctionnel
au côté droite. Parce que les cotantions
l'outil DIE SET. défaillance.
sont déja indiqués dans le
Lay-Out des DIE SET.
Figure 32: Diagramme des 5 (pourquoi ?).

Remarque : On met que 4 questions, parce que la cause racine est déjà trouvé dans la quatrième.
Finalement nous avons conclu que l’erreur de cotation mentionné dans le Lay-Out la
cause raison de l’endommagement des DIE SET, alors on va concentrer sur cette approche afin
de trouver une solution pour établir l’état urgent de la ligne de production Glow-Plug.
Figure 33: L’erreur de cotation cité sur les DIE SET.
AYOUB HAJJI 46
On remarque qu’il y a une différence entre les cotations de côté droite et gauche, et cette
différence ne doit pas exister car avec une force de sertissage commence à 9 kN et augmente
exponentiellement jusqu’à 120 kN au dernier millimètre de la course, on reçoit une flexion de
la partie supérieur (qui entraine le déplacement de la force) autour de morceau endommagé, et
on obtient la rupture.
Figure 34: Le jeu non-fonctionnel sur la conception des DIE SET sur SolidWorks.
Donc c’est pour cette raison nous avons remarqué le jeu non-fonctionnel dans la partie droite
après l’endommagement.
Figure 35: L’apparition de jeu non-fonctionnel sur le DIE SET.
Pour bien comprendre le problème on va modéliser le phénomène dans un logiciel de

simulation, afin de simuler l’opération de sertissage telle qu’elle est. COMSOL Multi Physiques
sera très bonne plateforme pour la simulation mécanique.
AYOUB HAJJI 47
5. La simulation de l’endommagement des DIE SET

Afin de simuler notre étude du cas dans un logiciel tel que COMSOL Multi Physique,
on doit tout d’abord construire un modèle pour l’étudier, et dans cette phase on a deux choix ;
soit on fait la conception sur la plateforme COMSOL lui-même, ou dans une autre plateforme
ou logiciel.
Pour notre conception nous allons prend d’autre logiciel, c’est SolidWorks qui va prend
cette tâche, parce qu’il est déjà développé et spécialisé sur la conception mécanique au contraire
de COMSOL Multi Physiques qu’est spécialisé sur la modélisation et simulation.
 SolidWorks
SolidWorks est un modeleur 3D
utilisant la conception paramétrique. Il génère
3 types de fichiers relatifs à trois concepts de base : la pièce, l'assemblage et la mise en plan.
Ces fichiers sont en relation. Toute modification à quelque niveau que ce soit est répercutée
vers tous les fichiers concernés.
Le résultat obtenu par la conception mécanique de la pièce sur SolidWorks est

représenté ci-dessous.
Figure 36: La conception de dessin 3D de la DIE SET sur SolidWorks.
AYOUB HAJJI 48
 COMSOL Multi Physiques

COMSOL Multi Physiques est un
logiciel de simulation numérique basé sur la
méthode des éléments finis. Ce logiciel permet
de simuler de nombreuses physiques et applications en ingénierie, et tout particulièrement les
phénomènes couplés ou simulation multi-physiques.
Nous avons exploité le logiciel pour simuler l’opération actuel de sertissage d’un
connecteur sans câble tel qu’elle est, afin de comparer avec le cross section que nous avons
obtenu dans la réalité :
Terminal
Cuivre
Figure 37: Cross section de produit fini Glow-Plug.
Figure 38: La simulation du sertissage d’un terminal sur COMSOL.
AYOUB HAJJI 49
Mais à la fin de l’opération on conclut que l’analyse fait dans le paragraphe (1.4. Etude
de 5 pourquoi) que l’erreur de cotation mentionné dans le Lay-Out la cause raison de
l’endommagement des DIE SET, et la simulation suivante prouve le raisonnement adopté :
Figure 39: La simulation de fin de sertissage jusqu’à le contact de DIE SET.
On remarque que le jeu non fonctionnel à droite (2) influence négativement sur les autres
parts à gauche (1), puisque le contact n’est pas encore fait (parts dans le coté droite) (2), alors
que la zone (1) de parts qu’est déjà en contact, et il joue le rôle d’une articulation, mais puisque
la zone (1) est très fine va ne supporte pas la force le moment qu’accroitre jusqu’à 120kN.
F (kN)
F (kN)
Figure 40: La force qui endommage les DIE SET.
AYOUB HAJJI 50
6. La modélisation de l’endommagement des DIE SET

On remarque que la force nécessaire qu’il va appliquer dans la zone (2) pour arriver au
contact c’est la même force qu’il faut résister dans la zone (1). Ensuite on va présenter le cas
suivant par un modèle simplifier ;
F =100kN
=4.06 mm
Figure 41: Le modèle simplifier du cas étudier.
D’après ce schéma, nous avons modéliser la partie détruit par la liaison encastrement
afin de déterminer combien de force qui peut supporter, et nous avons met en compte
l’hypothèse que le jeu non-fonctionnel qui induit l’endommagement par une liaison libre, et
que la force entre 9kN et 120 kN.
Et d’après le principe fondamental de la statique, on a :
𝑅0 = 𝐹
𝑃. 𝐹. 𝑆 ∶ {
𝑀0 = 𝐹 × 𝐿
A.N : 𝑀0 = 406 𝑁𝑚
Sous l'effet du moment de flexion 𝑀0 (en Nm), la contrainte de flexion à une distance
𝑦2 (en m) s'exprime en fonction du moment d’inertie 𝐼2 (en m4) de la section du zone (1) par
la relation :
𝑀0 × 𝑦2
𝜎𝑓𝑙𝑒𝑥𝑖𝑜𝑛 =
𝐼2
On suppose que la forme de moment d’inertie est rectangulaire, alors :
4.08 ∗ 10−3 × (0.75 ∗ 10−3 )3
𝐼2 =
12
AN :
406 × 1.3 ∗ 10−3
𝜎𝑓𝑙𝑒𝑥𝑖𝑜𝑛 =
1.434 ∗ 10−13
Donc : 𝜎𝑓𝑙𝑒𝑥𝑖𝑜𝑛 = 368 𝐺𝑃𝑎
AYOUB HAJJI 51
Par conséquence on a obtenu une contrainte de 𝜎𝑓𝑙𝑒𝑥𝑖𝑜𝑛 = 368 𝐺𝑃𝑎 qu’on doit avoir au
moins sous forme d’une résistance du matéraix dans la zone (1) pour qu’il puisse supporter le
fléchissement dû par le jeu non-fonctionnel dans la zone (2).
Donc il faut que cette force soit dans la phase élastique de matériau étudier Nickel de
module de Young égale à 207 GPa.
Loi de Hooke
400
350
300
Contraine σ (GPa)
250
200
150
100
50
0
0
0,03
0,06
0,09
0,12
0,15
0,18
0,21
0,24
0,27
0,33
0,36
0,39
0,42
0,45
0,48
0,51
0,54
0,57
0,63
0,66
0,69
0,72
0,75
0,78
0,81
0,84
0,87
0,93
0,96
0,99
1,02
1,05
0,3
0,6
0,9
Allongement relatif (%)
Matériau de Nickel Contrainte de flexion
Figure 42: Loi de comportement de matériau de Nickel.
On remarque que la contrainte appliquée dans la zone (1) est déjà plus grande que la
limite de résistance de traction, donc selon les terminaux appliqués et l’augmentation de la
force, après un certain nombre des cycles on arrive à la rupture de la zone (1) et par conséquence
l’endommagement des DIE SET.
7. Le Plan d’action urgent intervient sur la machine de sertissage

Dans le but d’analyser et diagnostiquer l’état urgent de la ligne Gow-Plug et notamment
sur la défaillance de production à cause de la machine de sertissage, on a mis ce plan d’action
exprès dans la phase d’Analyse de Six Sigma, car on ne peut pas classer la solution au niveau
d’amélioration continue.
Autour de ce contexte on a fait des propositions initiales comme des solutions contre
l’endommagent des DIE SET, par la recherche à des fournisseurs qui produisent déjà des
Holders convenables au numéro de série de nôtre DIE SET, ils se résument dans ce tableau ci-
dessous :
AYOUB HAJJI 52
Tableau 9: Les propositions initiales pour le problème des DIE SET.
N° Solution Figure
1
Adapter for WDT-Dies
Item-no: 1481-02011.
Il existe aussi la couverte de protection.
Il est compatible avec notre presse :

(Webographie)
2
Sinon on choisit PEZ 100 Die Holder
TE P/N 1-528051-2, à la place de
ERGO Holder TE P/N 1-528051-6
(Webographie).
Note : Pourtant les deux machines ne
sont pas de même fournisseur, mais
elles ont les mêmes tous organes
 Machine Pneum. À Sertir
Parallèle AT-SCP/N 528050-1 PEZ 100 Die Holder ERGO Holder
 Machine Pneum SSC 2FP. TE P/N 1-528051-2 TE P/N 1-528051-6
3
Remplacer par les autres machines de

Crimping.
(Webographie).
Nous avons choisi la solution N° 1 et N° 2 dans le but de remplacer les anciens Holders
(ERGO Holder TE P/N 1-528051-6) par des nouveaux (PEZ 100 Die Holder TE P/N 1-528051-
2) qu’ont des tiges de guidage et d’ajustement pour éliminer le problème d’endommagement
AYOUB HAJJI 53
entièrement. Mais malheureusement ces outils sont déjà obsolètes, et la troisième solution ça
couts très chers par rapport au budget de la ligne Glow-Plug.
Donc Nous devions de chercher d’autres solutions pour la récupération de l’état de
production normal de la machine de sertissage et son outil de DIE SET. Alors on a proposé
deux solutions :
 Solution N° 1
C’est la solution la plus simple qui permet juste de corriger l’erreur e jeu non-fonctionnel
de dimensionnement de Die Set.
Figure 43: La première solution des DIE SET.
Et après la simulation de l’opération de sertissage dans COMSOL Multi Physiques, nous

avons obtenus le résultat suivant :
Figure 44: La simulation de la première solution sur COMSOL.
AYOUB HAJJI 54
 Solution N° 2
Cette solution est innovative qui permet non pas de corriger les erreurs de jeu non-
fonctionnel de DIE SET mais aussi d’améliorer la performance de cet outil de sertissage, par
renforcer le guidage par deux tiges, et d’assurer des Canales de lubrification de ces tiges.
Figure 45: La deuxième solution des DIE SET.
Remarque : Le plan de dessin de cette deuxième solution et détaillé sur l’Annexe 4
Le choix des deux trous est dans le but d’assurer la lubrification, car pour les autres
machines qu’ont des tiges de guidage séparé avec les DIE SET, le problème le plus
fréquemment trouvé sur eux c'est le blocage des DIE SET (du supérieur et inférieur),
Figure 46: Les trous de lubrification de la deuxième solution des DIE SET.
AYOUB HAJJI 55
III. Analyse process de la ligne de production

La cause de faiblisse de production n’appartient pas juste à l’endommagement de DIE
SET que nous avons traité mais aussi la défaillance de process de production, et il apparaitre
dans le déséquilibrage de la ligne ce qui retenu des gaspillages de temps dans chaque poste de
travail ou un temps de non-valeur ajouté, la méthode est d’identifier les 7 Mudas, puis on va
baser sur l’indicateur qui doit être spécifique, mesurable, réalisable et temporaire, c’est le Takt
Time.
Cette étape est préliminaire et nécessaire avant d’établir les grands axes du cahier des
charges dans le chapitre suivant, donc ce chapitre vient pour justifier et prouver nos choix pour
l’étude.
1. Analyse de chronométrage de la ligne de Glow-Plug.

Arrivé à ce point, avec le cadre d’étude limité aux problèmes d’élimination des
gaspillages dans la chaine d’assemblage, nous devons procéder à la quantification des
problèmes pour chaque poste, sans laquelle nous ne pourrons pas arriver à hiérarchiser les
actions à mener.
Nous avons chronométré toutes les tâches et actions réalisées pour tous les opérateurs
de la chaine. Ce fait a été répété cinq fois avec des références différentes. A partir de ces
données, les pertes (en seconde) ont été estimées et représentées dans le Tableau 3.4, d’où le
détail de ce chronométrage est présenté sur l’Annexe 3.
Chronométrage de ligne Glow-Plug

00:21,60
00:17,28
00:12,96
00:08,64
00:04,32
00:00,00
Seal & Crimping Assembly 1 Assembly 2 Test de covers Packaging
Average CT TT Min CT Max CT
Figure 47: Chronométrage de la ligne Glow-Plug.
AYOUB HAJJI 56
Le graphe nous a permis de comparer le temps réel (Cycle Time) de chaque poste avec
le temps du cycle planifié (Takt Time) de celui-ci. Nous constatons que le temps de cycle de
poste Seal & Crimping est au-delà du temps du cycle planifié, on parle alors des postes goulots
de la chaine, par contre les autres postes sont adaptés à l’équilibrage de la ligne de production.
L’idée est d’analyser le temps de cycle de ce postes goulots, c’est pour cela que nous
avons refait un chronométrage pour ces derniers afin de trouver des solutions et équilibrer la
ligne, et pour avoir à la fin tous les temps de cycle en dessous du Temps de Takt et augmenter
automatiquement la productivité et l’efficience.
On remarque aussi que le poste de packaging ou d’emballage très inferieur que TT,
signifie que l’opérateur n’a pas beaucoup de charge par rapport aux autres, c’est pour cette
raison on doit exploiter ce temps libre pour aider les autres opérateurs qu’ont besoin de réduire
les charges.
Et que l’opération de coupe n’intervient plus dans ce chronométrage car elle se suppose
qu’est indépendamment de la ligne de production, mais on peut exploiter aussi sa charge réduite
de son opérateur.
D’après le chronométrage de l’opération d’insertion des Seal représente 34% de temps
utilisé avant de passer au sertissage dans la machine Crimping.
2. Les 7 Mudas Lean

Le but de ce travail est de donner une idée plus claire sur quoi nous devons agir pour
équilibrer les postes de la chaîne, d’après les graphes du chronométrage nous remarquons qu’il
existe plusieurs pistes sur lesquelles nous pouvons agir afin d’atteindre notre objectif.
D’une part, nous devons travailler sur la réduction du temps de déplacement qui
contribue d’une façon très claire dans l’augmentation du temps de travail de chaque opérateur,
en plus nous sommes obligés de diminuer les pertes existantes dans la chaîne
Et quand on parle des déplacements inutiles et des pertes, on peut généraliser ces termes
en un seul qui est « MUDA », mais d’abord c’est quoi un MUDA ?
Un MUDA est un mot japonais, c’est une activité improductive, qui n’apporte pas de
valeur aux yeux du client. Afin de créer efficacement de la valeur, il est indispensable
d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou les réduire, par l’intervention des chefs
d’équipes notamment et aussi par les opérateurs s’ils ont été associés de manière efficace à la
démarche d’amélioration afin d’optimiser les processus de l’entreprise.
Les pertes ou la non-valeur ajoutée sont représentées sur la figure suivant :
AYOUB HAJJI 57
Figure 48: Les sept Muda.
Dans notre cas, nous ne travaillons pas sur tous les MUDAS, mais seulement sur ceux
qui nous intéressent et qui sont rassemblés à l’attente des opérateur la réception des composants
soit des câbles soit les couverts, et par conséquence ce temps d’attente va influencer
négativement sur la cadence de ligne.
 Opération inutile
• L’opérateur fait des opérations supplémentaires de sa charge normale.
• Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption.
• Probabilité d’avoir des produits non-conformes.
 Temps d’attente
• Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étapes.
• Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption.
• Cadence machine ralentie.
3. Value Stream Mapping

Normalement cette outille est très important dans l’analyse de la démarche de Lean,
C'est le meilleur moyen de pouvoir visualiser les différents flux au sein d'une production
(matière et information). Il est facile de mettre en avant les tâches à valeur ajoutée et d'identifier
les différents types de gaspillages comme les stocks et en-cours. C'est un outil qui s'il est bien
utilisé, est compréhensible par tous et qui offre la possibilité d'amener différentes personnes à
s'investir pour améliorer l'état actuel.
 Remarque : Nous n’avons pas pu appliquer cette outille, car l’absence du terrain à
cause de confinement sanitaire au Maroc 2020 ne permet pas avoir cette tâche.
AYOUB HAJJI 58
Chapitre 5 : Améliorer le process de production
Améliorer le process de
production
Dans ce chapitre nous allons préparer la phase
d’Innover de la démarche Six Sigma où on
implante une solution dans le but d’optimiser
la chaine de n’importe quelle ligne de
production à TE Connectivity et par la
reconfiguration de process actuel vers la
transformation digital.
AYOUB HAJJI 59
I. Introduction
Dans ce chapitre nous allons proposer des améliorations pour remédier les gaspillages
et déséquilibrage détectes lors de la phase d’analyse dans le chapitre précèdent. La génération
des actions à mettre en place s’est effectuée en présence de tous les acteurs du projet. Voici les
axes d’améliorations qu’on va traiter dans ce chapitre :
 Amélioration et équilibrage de ligne Glow-Plug.
o Conception d’un Workstation d’installation de Seal sur le câble.
 Optimiser la performance de process de production par digitalisation.
o Réalisation d’un Système de la Management par Digitalisation le Process.
II. Amélioration par équilibrage de ligne Glow-Plug

1. Equilibrage de la ligne Glow-Plug
1.1.Etat initial (Actuel)
D’après la figure 4.22 dans la phase d’analyse on constate qu’on doit équilibrer la ligne
Glow-Plug par le traitement sur le poste d’installation de Seal & Sertissage.
L’opération d’installation des Seal représente 34% de temps utilisé avant de passer au
sertissage dans la machine Crimping.
1.2.Etat amélioré (Perspective)

Afin de résoudre cette problématique on va éliminer donc ce temps gaspillé par
l’opération inutile d’insertion de Seal par rapport au ce poste actuel, et lui rendre à un poste
antérieur.
Le poste d’installation de Seal est on aval, donc on va propos qu’avant les câbles arrivent
au poste de sertissage, la Seal doit être déjà installé et près sur le câble dans le poste antérieur
qu’est dans ce cas le poste de coupe.
Nous avons choisi cette solution dans les raisons suivantes
o Le temps d’opération occupé par le poste de coupe est libre, chargé juste aux
configurations des nouveaux PN au démarrage, qui ne prend même 2 minutes,
aussi de placer les câbles produits par la machine de coupe dans les bacs de
rangement.
o Il n’y a pas nécessaire d’avoir un autre opérateur qui ne prend juste 5% de temps
dans la ligne Glow-Plug.
o Car dans la théorie d’équilibrage des lignes de production, il sera mieux que
l’opérateur ne dépasse pas qu’une seule tache à concentrer, dans notre cas c’est
l’opérateur de sertissage.
AYOUB HAJJI 60
o Certaines machines occupent déjà d’une unité d’installation de Seal dans le câble
pour le préparer au sertissage, donc il y a la possibilité de séparer les deux
opérations ; installation de Seal et sertissage de terminal.
2. Conception d’un Workstation d’installation de Seal
2.1.Modélisation de nouveau Workstation
Nous avons réalisé une modélisation du Workstation Figure 5.1 qui sera fabriqué par
les fournisseurs de TE Connectivity.
Figure 49: Modélisation de nouveau Workstation d’installation de Seal.
Remarque : Le modèle jaune (derrière l’opérateur) représente la machine de coupe.
AYOUB HAJJI 61
2.2. Les outils de nouveau Workstation

o KANBAN : permet de représenter les références des composants nécessaires
pour chaque type de produits.
o Les portefeuilles : c’est le support des documents qui comportent (SWI, 5S,
Suivi de production de coupe…).
o Deux Chariot : sous forme des rayons subdivisé en deux niveaux, le niveau
droite (IN) contient les câble juste produits par la machine de coupe, en
revanche, la partie gauche (OUT) concerne les câbles installés avec les Seal.
o Poste de travail : Permet de faire l’opération d’installation des Seal.
o Rayon de stockage : Box de stockage des composants (Seal et Câbles) d’une
manière qui facilite l’approvisionnement et le remplissage.
o Les équipements d’ergonomie : ce qui concerne la chaise, le niveau de table, le
rayon de stockage, et l’éclairage de poste sont bien servis le poste de travail au
l’opérateur.
Figure 50: Les outils de nouveau Workstation.
AYOUB HAJJI 62
2.3. Le process de nouveau poste

Cette partie est expliqué dans le document SWI, qu’est représenté sur l’Annexe 5.
2.4. Perspective de chronométrage de la ligne après l’amélioration
Chronométrage de la ligne Glow-Plug Amélioré

00:21,60
00:17,28
00:12,96
00:08,64
00:04,32
00:00,00
Average CT TT Min CT Max CT
Figure 51: Chronométrage de la ligne perspective après l’amélioration.
III. Optimisation digitale de la performance de production

1. Introduction
La transformation numérique c’est l’impact digital sur l’entreprise, et qu’est la capacité
de cette dernière à reconfigurer son modèle traditionnel afin d’arriver à créer la performance et
également à développer l’innovation.
Dans cette partie nous allons adopter les ressources de concept digitalisation et
numérisation dans une solution sur la ligne Glow-Plug afin d’arriver à une performance de gérer
le process de production amélioratrice.
L’idée c’est de réaliser un système de Management par la Digitalisation le Process, qui
permet de servir à capter l’information et la traiter dans un élément intelligent afin de délivrer
l’action. C’est une démarche qui s’appuie vers l’orientation au lots 4.0 (industrie 4.0).
2. Mise en œuvre de solution

2.1.Etat initial (Actuel)
Le process principal de production adopté dans la ligne Glow-Plug ne se distingue pas
seulement par cette ligne mais aussi par toutes les autres lignes de production, ce qui concerne le
AYOUB HAJJI 63
flux d’information et de communication entre les parties prenantes, donc les 7 types de
gaspillage (Muda) mentionner dans la phase analyser, elles sont toujours représentées dans le
périmètre de la ligne.
Le tableau suivant représente les types de flux de communication entre les parties
prenantes de la ligne.
Tableau 10: Moyenne de communication des parties prenantes de la ligne de production.
Opérateur A de la Technicien de
Parties prenantes Chef de ligne
ligne maintenance
Mouvement de Attente jusqu’à la
Déplacement pour
poste de travail rencontre dans le
donner
pour donner terrain ou
Opérateur B de la l’information.
l’information. communique avec
ligne
chef de ligne.
Déplacement pour Communication

donner téléphonique ou
l’information. déplacement.
Chef de ligne -
Attente jusqu’à la
Communication
rencontre dans le
téléphonique ou
terrain ou
Technicien de déplacement.
communique avec -
maintenance
chef de ligne.
2.2.Etat amélioré (Perspective)

Dans le but est de minimiser le temps d’attente et de déplacement, et afin d’approcher
au temps de cycle TT de la ligne, on propose un système intelligent qui permet de gérer ce flux
de production pour les relations des parties prenantes pour minimiser ces gaspillages de temps.
Le projet se résume dans un réseau commandé par le maître de ce réseau d’un système
embarqué qui reçoit et envoie des signalisations de l’émetteur au récepteur selon le scénario
utilisé, cette procédure va permettre à :
o Réduire le temps d’attente des matières premières de chaque poste.
AYOUB HAJJI 64
o Réduire le temps d’attente de technicien de maintenance et donc minimiser de

MTTR et l’augmentation de disponibilité de l’organe de chaine.
o Informer le chef de ligne instantanément sur une défaillance de qualité produit.
o Maximiser le débit de flux d’information entre les prenantes.
o Implémenter cette solution dans les autres lignes.
o Réduire la distance entre les prenantes par cette manière de communication sans
ligne et à distance par l’exploitation de l’infrastructure de wifi sur le terrain.
3. Analyse fonctionnelle
3.1. Les diagrammes d'analyses fonctionnelles externes
 Le diagramme bête à cornes
Le diagramme bête à corne ci-dessous exprime les besoins des deux départements en
termes de fonctions à réaliser :
A qui rend-il le service ? Sur quoi agit-il ?
TE Connectivity  La chaine de production

Glow-Plug, Dépt process  Le Dépt de maintenance
S.M.D.P
Dans Quel but ?
 Réduire les temps de gaspillages (7 mudas).

 Minimiser le MTTR.
 Implémenter cette solution dans les autres lignes.
Figure 52: Diagramme de bête à cornes.
 Diagramme de pieuvre
Le diagramme pieuvre (ou APTE) nous permet de répertorier toutes les fonctions de
notre projet.
AYOUB HAJJI 65
Les parties
L’énergie
prenantes
FC 3 FC 4
La ligne de FC 5 Le réseau wifi
production
FP 1
FC 1 S.M.D.P
FC 6
Le système
TE Connectivity
embarqué
FC 2 FP 2 FC 7
La maintenance L’esthétique
Figure 53: Diagramme de pieuvre.
Tableau 11: Fonctions principales et contraintes d’APTE.
Fonctions principales
FP 1 Améliorer la productivité des lignes de production.
FP 2 Minimiser le MTTR, et assurer la disponibilité de la machine.
Fonctions contraintes
FC 1 Implémenter sur les lignes de productions.
FC 2 Être facile et rapide à intervenir.
FC 3 Faciliter aux parties prenantes d’envoie et de reçoit l’information.
FC 4 S’adapte à la source d’énergie.
FC 5 Prise en charge de la communication sans fil de WIFI.
FC 6 Baser sur l’unité de traitement de système embarqué.
3.2. Cahier de charge fonctionnel

Dans les buts de minimiser le temps d’attente de matière première de chaque poste, et
le temps de déplacement de l’opérateur au chef de production en cas d’une anomalie ou
défaillance sur la qualité de produit ou de production, sachant que le chef de production n’est
pas toujours disponible dans la ligne consacré mais dans d’autres ligne. Ainsi la même chose
pour le technicien de maintenance ce qui concerne le temps d’attente et le déplacement des
opérateurs aux technicien de maintenance pour son intervention sur la panne. On propose une
solution technique basé sur un système embarqué qui peut communique sans fils dans le terrain,
afin d’envoyer la demande des opérateurs aux ses prenantes.
On constate que l’opérateur de poste d’emballage qui va servir à distribuer la matière
première à l’ensemble des postes, parce que d’après le chronométrage effectuer dans la phase
d’analyse (figure 4.22) c’est le poste le moins charge par rapport aux autres dans la ligne.
AYOUB HAJJI 66
Pour chaque acteur des opérateurs a une interface de commande et les autres une
interface de signalisation. Le but c’est que l’intervention dans ce système (S.M.D.P) soit facile
et rapide à réagie.
Installation de Seal Sertissage Assemblage 1 Assemblage 2 Test de présence Emballage
Technicien de Chef de ligne

maintenance
Figure 54: Schéma de l’implantation du S.M.D.P.
3.3. Les diagrammes d'analyses fonctionnelles internes

 Diagramme de FAST
Le diagramme FAST c’est une méthode qui permet de cherche les solutions techniques,
il se construit de gauche à droite, dans la logique suivante : du "pourquoi" au "comment". Grâce
à sa culture technique et scientifique et ingénierie.
Améliorer le taux de Envoyer des Module

Minimiser le temps
productivité, signalisations pour « ESP32 »
d’attente de matière
Réduire le MTTR préparer la matière
Minimiser le temps Envoyer des Bouton de

de déplacement au signalisations au commande
chef de production chef de projet
Minimiser le temps Envoyer des Affichage de

de déplacement au signalisations au luminaire
Tech de maintenance Tech de maintenance
Figure 55: Diagramme de FAST (Function Analysis System Technique).
AYOUB HAJJI 67
4. Réalisation de projet
Le projet consiste à réaliser une carte qui se développe l’analyse fonctionnelle que nous
avons fait.
4.1. Les composants interne de la carte
 Choix de ESP32 :
ESP32 est une série de microcontrôleurs de type système sur une puce (SoC) basé sur
l'architecture Xtensa LX6 de Tensilica (en), intégrant la gestion du Wi-Fi et du Bluetooth en
mode double, et un DSP. C'est une évolution d'ESP8266.
Son support Wi-Fi et Bluetooth, en fait un système apprécié dans le domaine de l'internet
des objets.
Figure 56: Diagramme des blocs de ESP32.

Tableau 12:
Caractéristique de module ESP32.
Caractéristique de ESP 32
Référence ESP32-D0WD-V3
Double-cœur
Processeurs microprocesseur LX 32
CPU bits, fonctionnant à 160
ou 240 MHz.
Wi-Fi: 802.11 b/g/n.
Connectivité
Bluetooth: v 4.2
sans-fil
BR/EDR and BLE.
Alimentation Min 2.3V / Max 3.6V
Interfaces de
périphériques
Nb. Branche 38 broches
Prix unitaire 245 MAD
AYOUB HAJJI 68
 Choix de relais :
Le relais doit être commandé par notre tension d’alimentation Vcc 5V, ainsi qu’il doit
supporter la charge de notre électrovanne de 24V/0.35W.
Calcul du courant par notre lampes de signalisation :
𝐼 = 𝑃/𝑈
𝐼 = 0.4/24
𝐼 = 16.66𝑚𝐴.
Le relais SRD-5VDC-SL-C, est un bon choix. (Voir le tableau suivant).
Tableau 13: Caractéristique de relais.
Caractéristique de Relais
Référence SRD-5DC-SL-C
Tension de la bobine 5V DC
Résistance de la
70Ω
bobine
10A 250V AC /
Charge nominale AC
10A 125V AC
10A 30V DC /
Charge nominale DC
10A 28V DC
Nb. Branche 5 broches
Prix unitaire 20 MAD
 Choix de transistor :
Pour que le transistor puisse commander la bobine du relais il faut que l’intensité du
courant maximale admise par le collecteur soit supérieure à l’intensité 𝐼𝑏𝑜𝑏 parcourue par la
bobine du relais, calculons la valeur de 𝐼𝑏𝑜𝑏 :
𝐼𝑏𝑜𝑏 = 𝑈𝑏𝑜𝑏 / 𝑅𝑏𝑜𝑏
𝐼𝑏𝑜𝑏 = (𝑉𝑐𝑐– 𝑉𝑐𝑒) / 𝑅𝑏𝑜𝑏
Avec 𝑉𝑐𝑐 la tension d’alimentation, 𝑉𝑐𝑒 est la tension entre le collecteur et l’émetteur,
𝑈𝑏𝑜𝑏 la tension aux bornes de la bobine du relais et 𝑅𝑏𝑜𝑏 sa résistance interne. Pour avoir une
valeur maximale on suppose que 𝑉𝑐𝑒 = 0 d’où :
𝐼𝑏𝑜𝑏 = (5 – 0) / 70
𝐼𝑏𝑜𝑏 = 0,071𝐴
Ainsi qu’il doit supporter une tension entre la base et l’émetteur 𝑉𝑏𝑒 = 5𝑉, de même
pour la tension entre le collecteur et l’émetteur 𝑉𝑐𝑒 = 5𝑉.
AYOUB HAJJI 69
Le transistor NPN BC547B est un choix convenable, avec :

𝐼𝑐_𝑚𝑎𝑥 = 100𝑚𝐴 > 𝐼𝑏𝑜𝑏
𝑉𝑐𝑒_𝑚𝑎𝑥 = 45𝑉 > 𝑉𝑐𝑐
𝑉𝑏𝑒_𝑚𝑎𝑥 = 6𝑉 > 𝑉𝑏𝑒
Tableau 14: Caractéristique de transistor.
Caractéristique de transistor
MULTICO
Référence
MP BC547B
Polarité transistor NPN
Nb. Branche 3Broche(s)
Courant de collecteur DC 100mA
Dissipation de puissance Pd 625mW
Tension Collecteur-Emetteur V(br) 45V
Prix unitaire 2 MAD
 Choix de résistance :
Le transistor BC547B est caractérisé par :
𝑉𝑐𝑒_𝑠𝑎𝑡 = 0,7𝑉
𝑉𝑏𝑒_𝑠𝑎𝑡 = 0,2𝑉
𝐺𝑎𝑖𝑛 𝐻𝑓𝑒_𝑚𝑖𝑛 = 200
Il faut d’abord calculer 𝐼𝑐 :
𝑉𝑐𝑐 = 𝑉𝑐𝑒_𝑠𝑎𝑡 + 𝑈𝑏𝑜𝑏
𝑉𝑐𝑐 = 𝑉𝑐𝑒_𝑠𝑎𝑡 + 𝑅𝑏𝑜𝑏 ∗ 𝐼𝑏𝑜𝑏
𝐼𝑐 = 𝑉𝑐𝑐– (𝑉𝑐𝑒_𝑠𝑎𝑡) / 𝑅𝑏𝑜𝑏
𝐼𝑐 = (5 − 0,2)/70
𝐼𝑐 = 0,069 𝐴.
AYOUB HAJJI 70
Nous allons alors pouvons déduire la valeur de l’intensité courant minimale à appliquer
sur la base afin de saturer le transistor, elle dépend de 𝐼𝑐𝑒𝑡 de 𝐻𝑓𝑒 ainsi il faut prendre en
considération les tolérances du transistor et la résistance pour cela il est favorable de multiplier
le gain Hfe par le coefficient de sécurité «𝑘» avec 𝑘 = 2. On sait que :
𝐼𝑐 = 𝐻𝑓𝑒𝑥 𝐼𝑏
𝐼𝑏_𝑚𝑖𝑛 = 𝐼𝑐/ 𝐻𝑓𝑒 ∗ 𝑘
𝐼𝑏_𝑚𝑖𝑛 = 0,069 / 200 ∗ 2
𝐼𝑏_𝑚𝑖𝑛 = 0,0007 𝐴
Il nous reste maintenant que le calcul de R :

𝑉𝑖𝑛 = 𝑈𝑟 + 𝑉𝑏𝑒
Avec 𝑉𝑏𝑒 = 𝑉𝑏𝑒_𝑠𝑎𝑡
𝑉𝑖𝑛 = 𝑅 ∗ 𝐼𝑏_𝑚𝑖𝑛 + 𝑉𝑏𝑒_𝑠𝑎𝑡
𝑅5 = (𝑉𝑖𝑛– 𝑉𝑏𝑒_𝑠𝑎𝑡) / 𝐼𝑏_𝑚𝑖𝑛
𝑅5 = (5 – 0,7) / 0,0007
𝑅5 = 6,143 𝑘Ω
Figure 57: Branchement du relais.
Nous allons donc choisir la valeur de la
résistance juste en dessous, nous prenons une résistance de 5,6kΩ.
4.2. Les logiciels utilisés

 Proteus ISIS :
Proteus est une suite logiciel permettant la CAO
électronique éditée par la société Labcenter_Electronics. Il est
composé de deux logiciels principaux : ISIS et ARES.
Le logiciel ISIS est principalement dédiée pour l’édition
des schémas électriques. Il permet également de simuler ces
schémas donc détecter certaines erreurs dès l'étape de conception.
 IDE Arduino :
Le logiciel Arduino est un environnement de
développement (IDE) open source et gratuit,
téléchargeable sur le site officiel Arduino, il permet à :
o Éditer un programme : des croquis (sketch en Anglais).
o Compiler ce programme dans le langage « machine » de l’Arduino.
o Téléverser le programme dans la mémoire de l’Arduino.
o Communiquer avec la carte Arduino grâce au terminal.
AYOUB HAJJI 71
4.3. Travail réaliser

Dans les contraintes de particulières de cette année on a réalisé le projet que dans le coté
virtuel de simulation sur logiciel.
On a mis comme les hypothèses que :
- La simulation se fait entre l’interface de PC qui joue le rôle de commandes distribuées
aux émetteurs (opérateurs), et entre l’interface de téléphone où on reçoit les signalisations des
émetteurs (Opérateurs) aux récepteurs (chef de projet et technicien de maintenance).
- La simulation se avec l’APK BLYNK qui va permet de mettre l’Arduino utilisé dans
le circuit joue le rôle de ESP32. (Car il n’y a pas de librairie pour ce module).
Figure 58: Figure 32 : Schéma du circuit électrique sur ISIS.
AYOUB HAJJI 72
Figure 59: Interface de commande de S.M.D.P.
4.4. Coût de projet

D’autre part la réalisation de la solution ne nécessite pas un investissement énorme, le
tableau suivant résume l’étude économique du projet.
Tableau 15: Résume de l’étude économique.
Composant Prix
ESP 32 245 MAD
7×Relais 140 MAD
7×Transistor 14 MAD
7×Lampes 35 MAD
Total 434 MAD
5. Conclusion de solution
Dans ce chapitre nous avons présenté le travail réalisé durant cette période de stage, puis
nous avons calculé le prix qu’il faut investir pour réaliser ce projet en le comparant avec le prix
d’implantation cette solution de système de management par la digitalisation de process.
AYOUB HAJJI 73
Conclusion générale
Le présent document constitue le fruit du travail que j’ai accompli dans le cadre du stage
fin d’études au sein de la société TE Connectivity Maroc. L’entreprise qui s’oriente vers le
développement de ses services automobile en travaillant sur des projets importants afin
d’accompagner ses clients dans leurs stratégies d’innovation. Afin d’apporter un meilleur
service à ses client, TE Connectivity Maroc est toujours à l’implémentation des nouveaux
projets de câblage automobile.
L’implantation des nouveaux projets reflète, de manière indirecte sur la performance de
service process et donc sur l’image et la notoriété de la société auprès de ses clients. En effet,
et comme son nom l’indique, le service process a pour rôle principal de fournir un produit
satisfait par le client. Afin que TE Connectivity puisse gagner un marché ou un contrat de
production, il faut qu’elle puisse s’imposer face à la concurrence, en présentant au client un
processus qui répond parfaitement à ses besoins, dans les meilleurs délais et au moindre coût.
Toutefois, ceci ne peut pas toujours être le cas si la ligne de production souffre de lacunes de
gestion et management, d’anomalies de production, et de retards injustifiés qui peuvent couter
très chers, et qui peuvent très bien être évités en mettant en place des outils, démarches, et
stratégies bien définies, cadrant toutes les activités de la ligne de production, à partir de la
réception de l’expression du besoin, jusqu’à la livraison d’un prototype au maître d’ouvrage.
Ce rapport présente donc les activités qui ont été effectuées dans le cadre du stage de fin
d’études afin d’aider TE Connectivity à améliorer ses lignes de production et atteindre des
objectifs qui paraissaient ambitieux.
Ce document présente dans le premier chapitre le périmètre de stage en présentant
l’entreprise d’accueil et le terrain où se déroule le projet. Le deuxième chapitre étale le contexte
général du projet et la gestion de projet et la présentation de la démarche suivie ; DMAIC. Le
troisième chapitre expose les deux phases de la démarche adopté Définir et Mesurer en
définissant les éléments du projet dans un premier temps, puis en mesurant et en collectant les
données du processus nécessaires aux prochaines activités. Ensuite, et le dernière chapitre étale
les activités effectuées pour l’analyse et le diagnostic de l’existant en analysant les données
collectées, ensuite présente la mise en œuvre de plan amélioratrice. La phase de contrôle et les
différentes méthodes de comparaison et pour examiner les résultats n’est pas adoptée dans ce
projet fin d’étude dans la raison d’indisponibilité de présence dans le terrain de production en
parallèle avec l’état sanitaire urgent de covid-19 et de confinement sanitaire dans le Maroc.
Finalement, une conclusion ainsi que les perspectives prévues viendront conclure ce rapport.
AYOUB HAJJI 74
Webographie
https://www.te.com/
https://microdis.net/files/Microdis_TOOLS.pdf
http://www.leadmaker.co.uk/WDT/WDT-Adapter-and-Dies(1).pdf
https://www.te.com/commerce/DocumentDelivery/DDEController?Action=showdoc&DocId
=Specification+Or+Standard%7F412-18876%7FG%7Fpdf%7FGerman%7FGER_SS_412-
18876_G.pdf%7F1-528050-0
https://www.te.com/commerce/DocumentDelivery/DDEController?Action=showdoc&DocId
=Specification+Or+Standard%7F412-94233%7FD1%7Fpdf%7FEnglish%7FENG_SS_412-
94233_D1.pdf%7F1-528050-0
AYOUB HAJJI 75
Annexe 1
AYOUB HAJJI 76
AYOUB HAJJI 77
Annexe 2
AYOUB HAJJI 78
Annexe 3
AYOUB HAJJI 79
Annexe 4
AYOUB HAJJI 80
AYOUB HAJJI 81
AYOUB HAJJI 82
AYOUB HAJJI 83
Annexe 5
AYOUB HAJJI 84

Rapport PFE - Ayoub HAJJI (Ss Ded)

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Mémoire de Projet de Fin d’Études

Société d’Accueil : TE Connectivity Morocco

Soutenu le : --/--/2018 devant le jury composé de :

• xxxxxxxxxxxxxx : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Président

« Amélioration de la performance de production de ligne Gow-Plug »

Avant d’entamer ce travail, je tiens à remercier M. Aziz EL AFIA, le Coordonnateur

Ainsi qu’à l’ensemble du corps professoral, particulièrement celui du département génie

Mes sincères remerciements, ma reconnaissance et ma profonde gratitude vont à la

J’aimerais adresser un remerciement particuliers à M. Soufiane BENKOULOU

J’adresse également mes chaleureux remerciements à mes Co-encadrant pédagogique

L’entreprise TE Connectivity Maroc, filiale du groupe suisso-américaine

Ce concept est aujourd'hui considéré comme étant la démarche

Le présent travail a pour vocation l’amélioration de la performance de

The company TE Connectivity Morocco, a subsidiary of the Swiss-

This concept is today considered to be the most effective continuous

The purpose of this work is to improve the productivity performance of the

‫لمجموعة ‪TE Connectivity‬‬ ‫‪ ،‬وهي شركة تابعة‬ ‫شركة‪TE Connectivity Maroc‬‬

‫‪AYOUB HAJJI‬‬ ‫‪4‬‬

Table des matières

Liste des figures .............................................................................................................. 8

5. Analyse fonctionnelle ..................................................................................... 27

1. Equilibrage de la ligne Glow-Plug ................................................................. 60

Liste des figures

Figure 1: Domaines d'activité de TE Connectivity...................................................... 14

Liste des tableaux

Tableau 1: Fiche Technique de TE Connectivity Tanger. ............................................ 16

“SWI”: Standard Work Station (Le mode opératoire de poste).

“SWC”: Standard Work Chronometer.

“MTTR”: Mean Time To Repair.

“PPM”: Product Per Million.

“TPM”: Total Productive Maintenance.

“DMAIC”: Define – Measure – Analyze – Innovate – Control.

“DMADV”: Define – Measure – Analyze – Design – Verify.

Chapitre 1 l’organisme d’accueil

I. Présentation de l’organisme d’accueil

Figure 1: Domaines d'activité de TE Connectivity.

Figure 2: Divisions de TE Connectivity.

Figure 3: Historique de TE Connectivity (de 1881 à 2016)

Figure 4: TE Connectivity TANGER (TAC).

3.2. Fiche technique

Tableau 1: Fiche Technique de TE Connectivity Tanger.

Directeur Ayoub DAOUDI

3.3. Organigramme de TE Connectivity

Assistant/Office Adminstrator Human Ressources Manger

Logistic Manager Trasnfert Manager

Quality Molding Product CAS & HSE Planning

Figure 5: Organigramme général de la société TE Connectivity TANGER.

3.4. Clients de TE Connectivity

Figure 6: Certains clients de TE Connectivity 2019/2020

II. Présentation de la ligne production :

1. Process de production de projet FAKRA

Figure 7: Digramme SIPOC de processus d'assemblage de câbles.

Exemple de sub Exemple de ferrule

Figure 8: Opération de Sub-assembly.

Figure 9: Opération de Sertissage de ferrule.

Figure 10: Opération de sertissage de fils de masse.

Figure 11: opérations d'emballage et d'encliquetage.

 Contrôle final & emballage

2. Process de production de projet Squib

Figure 13: Process de production de la ligne Squib.

Installation du Montage du Test électriques,

Figure 14: Process de production Glow-Plug.

Les détails de process de la ligne Glow-Plug se trouve dans SWI l’Annexe 1. Et le

Figure 15: Produit fini de la ligne Glow-Plug (Squib).