Rapport Stage Pfe Lear 1

Royaume du Maroc
Université Abdelmalek Essaâdi

Faculté des Sciences et Techniques - Tanger
PROJET DE FIN D’ETUDES
Pour l’obtention de : Licence en Génie industriel.
Département de Génie mécanique
Sujet « Amélioration de la zone de coupe »

Travail proposé et réalisé en collaboration avec : LEAR CORPORATION 1
TANGER.
• Réalisé par :
CHEIKH SOUHAILA
KARIM Oualid
• Encadre par :
Mr. AZZIZ El MAMOUNI (Encadrant Lear)

Pr. REKLAOUI KAMAL (Encadrant FST)
➢ Soutenu Le 1 Juillet 2021 Devant le jury composé de :
-Pr Reklaoui kamal (Encadrant FST).

-
-
Dédicaces
A nos chers parents, source de confiance et de soutien…

A nos sœurs et nos frères …
A nos familles…
A nos amis et nos camarades…
Merci Infiniment
Année universitaire 2020-2021
REMERCIMENT
Avant de commencer la présentation de ce travail, nous profitons de l’occasion pour remercier

toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce projet de fin
d’études.
Nos remerciements s’adressent en premier lieu à Mr Reklaoui kamal d’avoir accepté de nous
encadrer dans notre projet de fin d’études ainsi que pour son soutient, ses remarques pertinentes
et son encouragement.
Nous tenons à exprimer nos profondes reconnaissances et toutes nos pensées de gratitude à Mr
Azziz El Mamouni qui nous a accompagné de près durant tout ce travail, pour sa disponibilité,
pour la confiance qu’il a sue nous accorder et les conseils précieux qu’il nous a prodigué tout au
long de la réalisation de ce projet.
Nous voudrons enfin, remercier vivement les membres du jury qui nous ont fait l’honneur de
juger notre travail
Sommaire
REMERCIMENT .....................................................................................................................................................
Sommaire .............................................................................................................................................................
Résumé ................................................................................................................................................................
Liste des acronymes .............................................................................................................................................
Liste des figures ...................................................................................................................................................
Liste des tableaux.................................................................................................................................................
INTRODUCTION GENÉRALE ................................................................................................................................ 1
Chapitre 1......................................................................................................................................... 2
Genèse du projet et revue de la littérature ...................................................................................... 2
I. Introduction .............................................................................................................................. 3
II. Présentation de l’organisme d’accueil ..................................................................................... 3
1. Généralités sur le groupe ................................................................................................... 3
2. Secteurs d’activité et Produits du groupe .......................................................................... 3
3. Client du groupe Lear Le groupe ...................................................................................... 4
III. LEAR Corporation Morocco ................................................................................................... 5
1. L’activité de l’entreprise en chiffres ................................................................................. 5
2. Lear Automotive E-Systems Tanger ................................................................................. 5
3. Chaine logistique de Lear 1 :............................................................................................. 6
4. Projets réalisés à Lear 1 : ................................................................................................... 6
5. Fiche technique ................................................................................................................. 7
IV. Câblage électrique : ................................................................................................................. 7
1. Structure Organisationnelle ............................................................................................... 8
2. Processus de production de Lear Corporation 1 ................................................................ 8
V. Présentation du projet ............................................................................................................ 12
1. Cadre général du projet et cahier des charges : ............................................................... 12
2. La démarche PDCA......................................................................................................... 13
Chapitre 2....................................................................................................................................... 14
Diagnostic et Analyse de la situation initiale de la zone de coupe ........................................... 14
• Partie « PLAN » ..................................................................................................................... 15
I. Introduction ............................................................................................................................ 15
1. Problématique.................................................................................................................. 15
2. Cadrage de la problématique ........................................................................................... 16
3. Objectif du projet : .......................................................................................................... 17
VI. Analyse des causes racines : .................................................................................................. 18
1. Analyse ISHIKAWA du faible rendement dans la zone de coupe.................................. 18
2. SIPOC de la partie coupe ................................................................................................ 19
3. Aperçu sur la zone de coupe : ......................................................................................... 20
4. Choix de la machine d’observation : ............................................................................... 20
5. Relevé des événements : ................................................................................................. 21
VII. Identification des causes ........................................................................................................ 22
1. Analyse des causes retenues ............................................................................................ 22
25
Chapitre 3....................................................................................................................................... 26
Amélioration du temps de changement de série par la démarche SMED ..................................... 26
I. Analyse de la situation actuelle de changement de série ....................................................... 27
1. Introduction : ................................................................................................................... 27
II. Implantation de la méthode SMED : ..................................................................................... 27
1. Généralités ....................................................................................................................... 27
2. Phase d'initiation ............................................................................................................. 27
3. Phase d'analyse ................................................................................................................ 29
4. Phase de dissociation ....................................................................................................... 30
• Partie « DO » APPLICATION DES AMELIORATIONS .................................................... 33
1. Phase de Conversion ....................................................................................................... 33
2. Phase de Réduction et amélioration des opérations : ...................................................... 34
3. Conclusion :..................................................................................................................... 42
III. Proposition des solutions face au manque de matière première (Bobines) ........................... 42
1. Non-respect de l’emplacement de la bobine : ................................................................. 42
2. Conclusion :..................................................................................................................... 50
Chapitre 4....................................................................................................................................... 51
Validation des propositions, plan d’action et perspectives de projet............................................ 51
• Partie « check & act » ............................................................................................................ 52
I. Standardisation et plan d’action ............................................................................................. 52
1. Validation des propositions ............................................................................................. 52
2. Gestion des risques liés au projet .................................................................................... 52
II. Etablissement des règles de travail ........................................................................................ 52
1. Plan d’action .................................................................................................................... 52
2. Synthèse .......................................................................................................................... 53
3. Conclusion générale ........................................................................................................ 54
Bibliographie .................................................................................................................................................... 55
ANNEXE ................................................................................................................................................................
1. ANNEXE A.........................................................................................................................
2. ANNEXE B .........................................................................................................................
3. ANNEXE C .........................................................................................................................
4. ANNEXE D.........................................................................................................................
5. ANNEXE E .........................................................................................................................
6. ANNEXE F .........................................................................................................................
7. ANNEXE G.........................................................................................................................
8. ANNEXE H.........................................................................................................................
9. ANNEXE I ..........................................................................................................................
10. ANNEXE I* ........................................................................................................................
11. ANNEXE J ..........................................................................................................................
12. ANNEXE K*.......................................................................................................................
13. Annexe K.............................................................................................................................
14. ANNEXE L .........................................................................................................................
15. Annexe M ............................................................................................................................
Résumé
Consciente des enjeux industriels dans le domaine de câblage automobile, et afin d’assurer
sa compétitivité et son accélération dans le marché de l’industrie automobile, LEAR
Corporation TANGER est penchée sur l’amélioration du rendement de sa zone de coupe en
exploitant les méthodes d’amélioration continue des processus de fabrication.
En effet, l’objectif principal de ce projet est la recherche de la performance durable au niveau

de la zone de coupe qui constitue le cœur de la production au sein de l’entreprise, en s’appuyant
sur les outils et les méthodes du Lean manufacturing en suivant la démarche de PDCA
Afin de mener à terme notre mission, on a commencé par un diagnostic de l’état actuel de la
zone de coupe, pour déterminer ensuite les volets nécessitant des actions d’amélioration en
priorité,
À la base de ce diagnostic, on a procédé par la méthode SMED qui a permis une amélioration
du temps de changement de série de la machine pilote du projet, tout en élaborant un standard des
opérations élémentaires de changements dont le but d’externaliser les tâches et minimiser le
nombre des mouvements à NVA.
Ensuite, le manque de matière et matériel causant des arrêts de production au niveau de la
zone de coupe ce qui nécessite une analyse pour savoir les causes racines de ce problème.
Et enfin on a créé une application web pour faciliter la communication entre l’opérateur et
l’alimentateur et résoudre les problèmes liés au déplacement aléatoire des bobines et les rendre
dynamique aux seins de l’entreprise.
Liste des acronymes
QQOQCP : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi.

SMED: Single Minute Exchange of Die.
PDCA : PLAN .DO. CHECK. ACT
GAINT : est un outil utilisé en ordonnancement et en gestion de projet et permettant de visualiser
dans le temps les diverses tâches composant un projet
ISHIKAWA : diagramme causes/effets ,5M ou arêtes de poisson c’est un outil spécial pour
résoudre Les problèmes.
PARETO : ou principe des 80-20, est une observation, présentant une notable régularité se
résumant en une formule : environ 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes.
SET UP : C'est la préparation du système pour le début des travaux, Avant qu'un programme puisse
être exécuté, il doit y avoir un accord complet entre la machine et le programme
8 MUDA : transports et déplacements inutiles, Le surstockage, Les gestes inutiles, Le temps
d’attente et les délais, La surproduction, Le sur-processing,
Les défauts, La sous-exploitation des Compétences
GEMBA WALK : c’est un outil d’apprentissage et de résolution continue des problèmes, on peut
Toujours aller sur le terrain et Appliquer le Gamba Walk pour comprendre au mieux la situation
NVA : NON VALEUR AJOUTÉE
TRS : Le taux de rendement synthétique est un indicateur destiné à suivre le taux d'utilisation de
machines.
IHM : interface home machine
Kaizen: approche qui consiste à implémenter des solutions d’amélioration continue
CAO : (Cutting Area Optimization ou Optimisation de la zone de coupe)
EPN: l’identifiant de la bobine
Le Poka Yoké : est un système destiné à empêcher une erreur lors d'un processus faisant intervenir
un humain
Liste des figures
Figure 1: Délocalisation du groupe Lear dans le monde.................................................................................... 3
Figure 2: Répartition des bénéfices annuels de Lear selon les deux secteurs d’activités ................................. 4
Figure 3: Principaux clients du groupe Lear ....................................................................................................... 4
Figure 4 Portfolio de produits de base d’E-Systems .......................................................................................... 5
Figure 5Chaine logistique de Lear 1 ................................................................................................................... 6
Figure 6L’organisation interne de l’usine Lear Tanger ...................................................................................... 8
Figure 7Cartographie du flux de production...................................................................................................... 9
Figure 8Câbles dénudés ..................................................................................................................................... 9
Figure 9Fil sertis ............................................................................................................................................... 10
Figure 10RBK .................................................................................................................................................... 10
Figure 11L'épissurage ...................................................................................................................................... 10
Figure 12Tableau de bondage ......................................................................................................................... 11
Figure 13Test électrique .................................................................................................................................. 11
Figure 14deux cycles vertueux......................................................................................................................... 13
Figure 15Pourcentage d’efficience dans les trois zones .................................................................................. 16
Figure 16la planification des tâches du projet a l’aide de Gantt ..................................................................... 18
Figure 17Analyse ISHIKAWA ............................................................................................................................ 18
Figure 18SIPOC de la partie coupe................................................................................................................... 19
Figure 19Lay-out Zone coupe .......................................................................................................................... 20
Figure 20TRS des machines 3 mois .................................................................................................................. 21
Figure 21Extrait de la fiche de relevés ............................................................................................................. 21
Figure 22diagramme de Pareto des causes d'arrêt ......................................................................................... 23
Figure 23Ishikawa Missing material................................................................................................................. 25
Figure 24Non-respect de l’emplacement de la bobine ................................................................................... 25
Figure 25Setup Mois d'avril ............................................................................................................................. 28
Figure 26Pourcentages des opérations interne/externe................................................................................. 30
Figure 27diagramme de Pareto ....................................................................................................................... 31
Figure 28 Diagramme spaghetti de l'état actuel.............................................................................................. 32
Figure 29 Le pourcentage des opérations élémentaires avant et après externalisation ................................. 33
Figure 30Q1210 mesureur de force d’arrachement ........................................................................................ 34
Figure 31Conception 3D de la solution proposée............................................................................................ 35
Figure 32L'ajout de LCD et des lampes ............................................................................................................ 35
Figure 33L'interface qui contrôle l’Arduino ..................................................................................................... 36
Figure 34L'interface du logiciel Visual Studio 2019 ......................................................................................... 36
Figure 35Schéma électrique du projet............................................................................................................. 37
Figure 36L'interface du logiciel Arduino .......................................................................................................... 37
Figure 37Interface du logiciel VSPE ................................................................................................................. 38
Figure 38Avant la connexion entre l'application et l’Arduino ......................................................................... 38
Figure 39Caractéristiques du Serial port ......................................................................................................... 38
Figure 40Fonctionnement du projet ................................................................................................................ 39
Figure 41Q1250quality tools............................................................................................................................ 39
Figure 42Codification des défauts ................................................................................................................... 40
Figure 43Tableaux des fiches de process......................................................................................................... 40
Figure 44écrans afficheur ................................................................................................................................ 41
Figure 45diagramme de spaghetti futur .......................................................................................................... 41
Figure 46 Bobine dans le mauvais emplacement ............................................................................................ 42
Figure 47Emplacement dynamique de bobine ................................................................................................ 43
Figure 48 Les racks de bobines zone A exemple .............................................................................................. 43
Figure 49 interface de l'app lear wire tracking ................................................................................................ 43
Figure 50 Diagramme de cas d'utilisation de l’application de LearWireTracking............................................ 45
Figure 51 Interface de login ............................................................................................................................. 46
Figure 52 Interface de l'opérateur ................................................................................................................... 46
Figure 53 Option de recherche par scan.......................................................................................................... 47
Figure 54 Interface pour plus de détails sur la bobine .................................................................................... 48
Figure 55 Interface de l'alimentateur .............................................................................................................. 49
Figure 56 Interface de Localisation de la bobine ............................................................................................. 49
Figure 57 Poka-yoké de scan............................................................................................................................ 50
Figure 58 Notification : Opération terminée ................................................................................................... 50
Liste des tableaux

Tableau 1:Projets réalisés au sein de Lear 1 ...................................................................................................... 6
Tableau 2:Fiche technique ................................................................................................................................. 7
Tableau 3:Pourcentage de l'efficience dans les trois zones de l'usine ( mois janvier, février, mars 2021) ...... 16
Tableau 4:Analyse QQOQCP .......................................................................................................................... 17
Tableau 5:Inventaire Machines de coupe Komax ............................................................................................ 20
Tableau 6:Causes réelles du "No Cause" ......................................................................................................... 21
Tableau 7:les proportions cumulées croissantes correspondante à chacune des causes d’arrêt ....................... 23
Tableau 8: 8MUDAS ....................................................................................................................................... 24
Tableau 9:Types de changement de séries ....................................................................................................... 29
Tableau 10:Chronométrage de la moyenne des changements fréquents ......................................................... 29
Tableau 11:Opérations élémentaires éliminées................................................................................................ 31
Tableau 12:les tâches qui peuvent être externalisés......................................................................................... 33
Tableau 13:le temps éliminer ........................................................................................................................... 34
Tableau 14:Les gains relatifs aux actions de Setup ......................................................................................... 53
INTRODUCTION GENÉRALE
Aujourd’hui plus qu’hier et partout dans le monde, la concurrence se fait plus vive. En effet, le progrès
de la productivité et le rythme de l’innovation génère une offre chaque jour plus importante et variée,
et le consommateur de biens ou l’utilisateur de services peut désormais se montrer plus exigeant.
De ce fait, L’amélioration de la performance est un enjeu commun de tous les organismes opérant dans
le secteur industriel. Par conséquent, le développement continu devient une nécessité qui permet aux
entreprises de réduire leurs dépenses et d’accroitre leur position dans un marché de plus en plus
compétitif.
Le Lean Manufafcturing est une technique managériale la plus efficace pour l’amélioration
continue. Elle permet de compresser les temps des opérations, et donc des coûts, en éliminant tous
les types de gaspillages reliés en particulier aux processus de production.
Cependant, le déploiement et la conduite de la démarche, nécessitent impérativement la mesure des
sujets d’étude. Cette fonction est assurée par le biais des indicateurs de performance qui permettent
de visualiser l’état réel des paramètres considérés et de piloter les actions à mettre en œuvre.
En synergie avec sa stratégie de croissance, et pour étendre sa position sur le marché mondial de
l’industrie de câblage automobile, LEAR CORPORATION Morocco s’engage dans une démarche
d’amélioration continue en instaurant un système de pilotage par indicateurs. Ce dernier assure le
suivi continuel de la performance des processus et sert de base pour le choix et le déploiement des
actions d’amélioration.
1|Page
Chapitre 1
Genèse du projet et revue de la littérature
Résumé :
Ce chapitre est dédié à la présentation de l’entreprise d’accueil, la définition du contexte de
projet et la présentation des différents processus de production jusqu’à l’arrivée au produit final.
« La théorie est le moyen le plus simple, le plus efficace et le moins coûteux d’aborder un problème pratique
»
Marcel LONCIN1
2|Page
I.Introduction
L’exploration de l’environnement de travail est une étape inéluctable avant le traitement de
tout problème. Dans ce sens, ce chapitre est dédié à la présentation de l’organisme d’accueil et la
définition du cadre du projet. Finalement, nous terminons par un panorama des notions théoriques
auxquelles fait appel ce projet.
II.Présentation de l’organisme d’accueil
1. Généralités sur le groupe
Lear Corporation est une société multinationale américaine spécialisée dans la fabrication et la
distribution d'équipements intérieurs automobiles. Elle a été fondée en 1917 à Detroit . Lear possède
257 sites de production dans 38 pays à travers le monde dont 39% en Amérique du nord, 35% à
l’Europe, 17% à l’Asie et 9% dans le reste du monde, et elle emploie plus de 174.000 personnes à
travers le monde, parmi eux on trouve plus de 1.000 Ingénieurs employait environ 90 000 personnes
et avait un chiffre d'affaires de 20.5 milliards de dollars (2017)
À la fin de juin 2009, elle était le deuxième fabricant de sièges automobiles au monde1
Figure 1: Délocalisation du groupe Lear dans le monde
2. Secteurs d’activité et Produits du groupe
En tant que l'un des fabricants entièrement intégrés de l'ensemble du siège,

LEAR CORPORATION possède une expérience éprouvée dans la fourniture
de systèmes de sièges de qualité à l'industrie automobile à des prix compétitifs Fournissant à tous les
grands constructeurs automobiles du monde entier, des sièges complets .
pour des programmes allant des plates-formes de volume aux applications spécialisées couvrant
chaque segment, de la petite voiture aux utilités sportives de grande taille.
3|Page
LEAR est l'un des quatre fournisseurs ayant une capacité mondiale à fournir
des systèmes complets de distribution électrique automobile pour les
architectures électriques traditionnelles ainsi que des systèmes émergents de
haute puissance et les systèmes hybrides.
Cette société conçoit et fabrique des systèmes complets de distribution électrique, y compris des
capacités sans fil qui gèrent à la fois l'énergie électrique et les signaux sans fil dans tout le véhicule,
ainsi que les connexions externes et les communications. Et c’est au sein de ce secteur que m’ont
projet de fin d’étude a eu lieu.
Figure 2: Répartition des bénéfices annuels de Lear selon les deux secteurs d’activités
3. Client du groupe Lear Le groupe

Lear travaille avec plusieurs fournisseurs de matières premières à travers le monde. Et elle est le
fournisseur d’une centaine de marques de voitures. La figure ci-dessous illustre une liste de ses clients
majeurs.
Figure 3: Principaux clients du groupe Lear
4|Page
III.LEAR Corporation Morocco
1. L’activité de l’entreprise en chiffres
En 2003, l’équipementier automobile LEAR CORPORATION, société anonyme, décide de
s’installer au Maroc afin d’étendre son activité dans cette partie du Globe. Depuis, ce géant américain
n’a pas cessé de développer ses implantations dans le royaume. En effet l’entreprise détient, depuis
2013, 11 usines dont 8 à Tanger et les deux autres à Sale-El-Jadida, Kenitra et un seul site sur Meknès.
L’ensemble des 11 sites occupe un espace supérieur à 76.000 m², soit plus de 7,6 ha. Du côté du
chiffre d’affaires de LEAR, il est passé de 1,2 million de dollars en 2003 à 377 millions en 2013.
2. Lear Automotive E-Systems Tanger

Concernant l’activité de Lear Automotive E–Systems, elle consiste a la production de câblage
automobile qui représente une discipline cruciale de l’activité de l’entreprise, Tanger compte à elle
seule 5 usines situées à la Zone franche. On voit à la figure ci-dessous les différentes Portfolio de
produits de base d’E-Systems.
Figure 4 Portfolio de produits de base d’E-Systems
En 2003 et dans le cadre de sa politique d’expansion, le groupe LEAR a implanté au Nord du

Maroc une nouvelle filiale dont l’activité principale au début était axée sur la coupe et la préparation
des fils, quant à la finition, elle était assurée par deux sous-traitants : Filcon et Calm.
5|Page
3. Chaine logistique de Lear 1 :
Figure 5 Chaine logistique de Lear 1
4. Projets réalisés à Lear 1 :

Lear 1 travaille sur plusieurs projets importants qui sont structuré dans le tableau ci-dessous :
Tableau 1Projets réalisés au sein de Lear 1
6|Page
5. Fiche technique
Tableau 2Fiche technique
Raison sociale LEAR AUTOMOTIVE MOROCCO

Date de création Mai-2003
Forme juridique Société Anonyme
Activité Câblage automobile
Capital 25 000 000 DHS
Chiffre d’affaires 1 091 773 853 DHS
Effectif 2324 salariés
Registre de commerce 20431
Identifiant fiscal 4906332
CNSS 6513990
Siège social Lot 102 B/2, Zone Franche, route de
Rabat, Tanger
Tél +212 39 34 97 00
Fax +212 39 34 97 37
Site www.lear.com
IV.Câblage électrique :
Le faisceau électrique dans un véhicule alimente en énergie ses équipements de confort (lève-
vitres,) et quelques équipements de sécurité (Eclairage, Airbag…), il transmet aussi les informations
aux calculateurs. Ce produit est constitué d’un ensemble de conducteurs électroniques, terminaux,
connecteurs et matériels de protection. Un câblage contient plusieurs parties liées entre elles.
Cette division est très utile pour faciliter le montage dans la voiture, ou bien la réparation en
cas de panne. Il y a plusieurs types de câblage, les suivants sont les uns que Lear corporation produit
:
Les Faisceaux électriques sont représenter dans l’annexe A.
7|Page
1. Structure Organisationnelle
Figure 6L’organisation interne de l’usine Lear Tanger
2. Processus de production de Lear Corporation 1

La production des câbles électriques passe par plusieurs étapes, donc par plusieurs zones de
production :
• Magasin des matières premières.
• La zone de coupe.
• La zone de préparation.
• La zone d’assemblage.
• Magasin des produits finis
Le schéma ci-dessus englobe le processus de production.
8|Page
Zone de Picking
Centre outils (CD)
Stock bobines-terminaux- Stock

seals
Outils (CD) Bobines-

terminaux-seals
Composants Kanban
Kanban
Zone de coupe Fils coupés, sertis, Kanban

Zone
ou demi sertis d’assemblage
Fils dénudé, demi Kanban

sertis Produit final
Fils sertis
Zone de préparation Warehouse des produits
finis
Kanban
Figure 7Cartographie du flux de production
2.1. Zone de coupe (Cutting area)
La zone de coupe est équipée par des machines automatiques de type KOMAX qui servent à la
coupe, le dénudage, et le sertissage des fils selon les longueurs demandées. Les fils de grosse section
ou ceux qui nécessitent un traitement particulier sont acheminés vers la zone de préparation où on
travaille avec des machines semi-automatiques.
On va définir les différentes missions de la zone de coupe :
Tout d’abords, le câble est constitué de :
- Le brin : partie métallique en cuivre qui assure la conduite électrique.
- L’isolant : gain insolente en PVC pour protéger le brin.
a) La coupe
C’est l’opération qui consiste à découper le fil selon la longueur mentionnée dans la gamme de coupe
(Kanban).
Brin
PVC
(Isolant)
Figure 8Câbles dénudés
9|Page
b) Le dénudage
C'est l'étape qui précède l'étape de sertissage, Il s'agit de couper une partie de l'enveloppe isolante avec
une longueur bien déterminée et on ne l'enlève que lors du soudage afin de garder les brins du fil en bon état.
.
Dénudage en 2 cotés avec extraction totale
Dénudage en 2 cotés avec extraction partielle
c) le sertissage (Crimping)
C’est l’opération qui rassemble le câble avec la connexion, elle a pour but d’assurer la liaison électrique.
La connexion est l’élément de base qui assure le raccordement électrique entre le fil et l’orange qui doit
recevoir la tension électrique nécessaire pour son fonctionnement, la photo ci-dessous présente un câble serti
des deux terminaux (5L7 et 1CW) par deux connexions différentes.
Figure 9Fil sertis
2.2. Zone de preparation (Lead Prep area)
L’ensemble des opérations qui ne peuvent pas être effectuées pendant la coupe.
a) Le torsadage (Twisting)
Un fil torsadé permet d’éviter l’effet indésirable du champ électromagnétique. Il est conçu pour
les freins, air bag, bielle…etc., le pas de torsadage dépend de la fonction à assurer.
b) L’épissurage (Splicing)
C’est l’opération de soudage de deux ou plusieurs fils pour construire
un nœud. Son principe est de placer les extrémités à
souder dans un siège d’enclume qui assure l’énergie
de soudage (température et pression), Ce dernier doit
être couvert par un manchon en caoutchouc RBK
Figure 11L'épissurage Figure 10RBK
10 | P a g e
2.3. Zone d’assemblage (Assembly line)
a) L’assemblage
Figure 12Tableau de bondage
C’est la zone où les fils sertis venant de la coupe sont assemblés. L’assemblage se fait soit sur
des tableaux fixes pour les câbles de petites dimensions, soit sur des tableaux roulants Avec un
temps cycle bien définit dans les chaînes de montage pour les câbles longs. Ceci se fait en conformité
avec les schémas fourni par l’ingénierie de process.
b) Test électrique
Les câbles passent au contrôle électrique où on vérifie la continuité électrique entre les
différentes extrémités du circuit et la présence des éléments secondaires (sécurité des connecteurs,
passe-fil, réglettes…).
Figure 13Test électrique
c) Contrôle qualité et emballage
Par la suite, un contrôle qualité est assuré pour vérifier visuellement le faisceau électrique et
mesurer ses deux côtes. A ce stade, le faisceau électrique est validé, il passe à la dernière étape du
processus d’assemblage, c’est l’emballage. Une fois le câble est emballé, il est mis dans des palettes
destinées au magasin des produits finis.
11 | P a g e
V.Présentation du projet
1. Cadre général du projet et cahier des charges :
1.1. Contexte général du projet.
Dans le cadre du projet de fin d’études en vue d’obtenir la licence en génie industriel, il nous a
était confié un projet qui représente une préoccupation primordiale en termes de productivité.
En effet, ce projet consiste à améliorer la zone de coupe qui représente une zone critique de
l’usine, donc toute anomalie influençant le rendement global des machines de coupe cause
directement des arrêts dans la zone de préparation qui est un client direct de la zone de coupe ainsi
que les chaines d’assemblage et par conséquent le retard de livraison de produits finis.
Dans le cadre de l’amélioration continue, nous allons analyser la situation actuelle afin de
proposer des solutions permettant d’apporter une valeur ajoutée à l’entreprise.
1.2. Acteurs du projet :
• Maitre d’ouvrage :
Le maître d’ouvrage est la société Lear Automotive E-system Tanger (Lear 1),
Représentée par :
- Monsieur BOUJARRA Nabil : Manager Process.
- Monsieur Azziz Mamouni :
• Maitre d’œuvre :
Le maître d’œuvre est la faculté de science et technique Tanger, représenté par
- SOUHAILA CHEIKH. OUALID KARIM : filière Génie industriel.
1.3Conduite du projet :
• Présentation du Lean manufacturing :

Le Lean manufacturing est une méthode d’organisation d’optimisation de la performance
industrielle qui vise à mieux respecter les exigences du client en matière de coût-qualité-délai.
Il s’agit d’analyser de manière détaillée les différentes étapes qui constituent le processus de
production puis, à chasser tous les gaspillages identifiés tout au long du processus de fabrication
permettant alors d’être plus efficace et plus rentable.
Il existe 8 types de Muda :
❖ Surproduction
❖ Sur stockage ou Stocks Inutiles
❖ Transports et Déplacements Inutiles
❖ Traitements Inutiles ou over processing
❖ Mouvements Inutiles
12 | P a g e
❖ Erreurs, Défauts et Rebuts
❖ Temps d’Attente
❖ La sous-utilisation des compétences ou lemanque de créativité
Le Lean Manufacturing lie donc la performance (productivité et qualité) à la souplesse d’une

entreprise, qui doit être capable de reconfigurer en permanence l’ensemble de ses processus
(réactivité industrielle) afin de fournir au client ce qu’il veut, quand il veut, en utilisant un minimum
de ressources (matières premières, équipement, main-d’œuvre, espace...).
Cette méthode s’appuie sur de nombreuses méthodes d’analyse pour aider son utilisateur à mieux
cerner le problème et ainsi y trouver une solution efficace les Outils et Méthodes d’analyses se
trouve sur annexe B.
2. La démarche PDCA
Le PDCA consiste en une démarche méthodique de gestion et d’amélioration de la qualité. Cette
démarche dont l’objectif est d’améliorer durablement la rentabilité des entreprises a été transposée
graphiquement sous le nom de roue de Deming. Ses initiales signifient (Plan–Do–Check–Act)
Plan : planifier.
Cette étape consiste à définir le sujet ou à traiter le problème,
Do : réaliser – mettre en œuvre.
Cette étape de la démarche d’amélioration continue consiste mettre en œuvre des
actions choisies à l’étape précédente.
Check : contrôler – vérifier.
Cette nouvelle étape consiste à vérifier l’efficacité des actions mises en place. Le contrôle se
fait par le suivi d’indicateurs ou d’observations concrètes
Act: valider – améliorer.
Cette étape finalise le cycle de l’amélioration continue afin pérenniser les résultats obtenus. Elle
consiste souvent à rédiger et décrire des procédures, des guides de bonnes pratiques,
Figure 14deux cycles vertueux
13 | P a g e
Chapitre 2
Diagnostic et Analyse de la situation initiale de la zone de

coupe
Résumé :
La 1ère partie de ce chapitre attaque la description de la problématique, le
cadrage du projet par L'hexamètre de quintilien. Dans la 2ème partie nous avons
mesuré l’état du taux de performance, et on a détecté les problèmes majeurs en
utilisant la méthode Pareto. Finalement, en se basant sur plusieurs outils d’analyse
nous avons détecté les causes racines des problèmes majeurs nécessitant des actions
amélioratrices.
« Il faut un diagnostic juste si l'on veut des remèdes appropriés. »

Jean-Michel BLANQUER²
14 | P a g e
• Partie « PLAN »
I. Introduction
Face aux exigences des marchés, l’entreprise Lear Corporation a décidé d'améliorer sa
productivité et sa réactivité afin d'optimiser les coûts, les délais et les temps d’utilisation des
machines. Pour atteindre ses objectifs, la société nous a confié la mission de préparer une
démarche structurée afin d’augmenter sa productivité.
Dans ce chapitre, nous allons développer la première étape de la démarche PDCA :
PLAN, pour le projet d’amélioration de la zone de coupe. Les outils utilisés ont pour but de
cerner le projet et sa problématique et d’assurer son bon déroulement.
Premièrement présentation des 8 mudas. Cette étape consiste à définir le sujet et traiter le
problème puis à identifier des solutions.
Le diagramme SIPOC nous a permis d’identifier les différentes parties prenantes du projet,
entre clients et fournisseurs, et les différentes données d’entrée et de sortie, le diagramme
QQOQCP a été aussi utilisé pour plus de clarté, et enfin la charte du projet qui définit l’état
actuel, la problématique et la planification du travail.
1. Problématique
1.1. Définition de la problématique
Pour renforcer ses capacités à cet égard et atteindre ses objectifs, Lear TANGER vise
toujours à développer sa productivité ainsi que la qualité de ses produits en adaptant une
stratégie d’amélioration continue L’un des chemins pour prendre un avantage concurrentiel,
c’est accroître la satisfaction de ses clients, est réduire les coûts. Le temps et l’espace . C’est
dans ce cadre s’inscrit ce projet de fin d’études qui porte sur « L’AMELIORATION DE
DEPARTEMENT DE COUPE ».
Notre mission sera tout d’abord, d’analyser la situation actuelle. Fixer les objectifs.
Coordonner les actions ensuite maitriser les moyens et rendre en compte l’avancement du
projet. Enfin mettre en place les solutions, les actions d’amélioration adéquates, et les contre-
mesures pour éviter les causes racines des problèmes.
la première des choses qui nous a été confiée est de prouver avec des chiffres et des
statistiques l’importance du traitement des sources de gaspillage au niveau de cette zone,
l’idée c’était d’identifier l’efficience de chaque zone. Est l’indicateur sur lequel se base LEAR
afin de mesurer le taux de rendement de sa production. Au niveau de l’industrie automobile.
L’efficience se calcule souvent de la manière suivante : EFFICIENCE = 𝑯𝒆𝒖𝒓𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕𝒆𝒔
H𝒆𝒖𝒓𝒆𝒔 𝒑𝒂𝒚é𝒆𝒔
15 | P a g e
Le tableau suivant résume cette étude:
Tableau 3Pourcentage de l'efficience dans les trois zones de l'usine ( mois janvier, février, mars 2021)
Coupe Préparation assemblage

42% 83% 93%
Le graphe de la figure 16 montre que le niveau de l’efficience de la zone de coupe représente

42%, en le comparant avec le niveau d’efficience des autres zones, on constate un écart
important entre ces derniers. Les machines ont des rendements moins de 17%, c’est la raison
pour laquelle on a décidé de travailler spécifiquement sur cette partie.
Pourcentage d’efficience
100%
50%
0%
1
2
3
Figure 15Pourcentage d’efficience dans les trois zones
2. Cadrage de la problématique
2.4. Clarification du problème par L’hexamètre de
Quintilien QQOQCP
Le QQOQCP (QUI, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi) permet d’avoir sur toutes les
dimensions du problème, des informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects
essentiels. Elle adopte une démarche d’analyse critique constructive basée sur le
questionnement systématique.
• Le tableau suivant représente le QQOQCP établi :
16 | P a g e
Tableau 4Analyse QQOQCP
Qui? Qui est concerné par le Département DE PRODUCTION

problème ?
Quoi? Le rendement faible par rapport à l’objectif

De Quoi s’agit-il?
Où ? Dans la zone de coupe du site E-system Lear

Ou apparait le problème ?
corporation
Quand ?
Quand apparait le problème ? Depuis le démarrage du projet
Comment ? Comment se déroule la Produits non conformes durant le processus de

situation ? coupe, arrêt, pannes problèmes…
Diminuer les pertes financières et toute sorte de

gaspillage sans impacter la production
Pourquoi ? Pourquoi résoudre ce
problème ? Eviter les pertes de temps
Réduire le taux de réclamations internes
Réduire les pannes et les arrêts
3. Objectif du projet :
L’objectif majeur de notre projet sera donc la recherche de la performance durable de la
zone de coupe, et l’amélioration de la productivité et la rentabilité des machines. Pour mener
ce projet, nous allons essayer de mettre en œuvre des outils du Lean qui vont permettre à
remettre en cause le système de production de l’usine, de juger l’efficacité de la fonction
maintenance dans l’accomplissement de ses taches en faveur de la production, et finalement
pour pouvoir éradiquer les gaspillages ou les sources de dysfonctionnement dans la zone.
3.1. Planification du projet :
Nous avons réalisé la modélisation de la planification des tâches du projet à l’aide de

l’outil « Gantt Project », cela nous a permis de garantir un bon déroulement de projet en
17 | P a g e
fonction des délais associés à chacune de ses tâches. Afin permettre un suivi permanent de
l’avancement des travaux, un diagramme GANTT a été élaboré, présenté dans l’annexe C.
Figure 16la planification des tâches du projet a l’aide de Gantt
VI.Analyse des causes racines :

1. Analyse ISHIKAWA du faible rendement dans la zone de
coupe
Figure 17Analyse ISHIKAWA
18 | P a g e
2. SIPOC de la partie coupe
Le diagramme SIPOC nous a permis d’identifier tous les éléments pertinents associés à la
zone de coupe. Il s’agit de la transformation des Input fournis par les fournisseurs à travers un
Processus en Output vers clients. Lorsque nous parlons ici de client et de fournisseur, pas de
ceux de l’entreprise, mais bien de ceux du processus.
Figure 18SIPOC de la partie coupe
19 | P a g e
3. Aperçu sur la zone de coupe :
3.1. Composition du parc machines :
La zone de coupe à Lear corporation se compose de 39 machines Komax, 39 opérateurs
(par chaque shift) travaillant chacun sur une seule machine pour assurer son bon
fonctionnement et contrôler la qualité des produits.
Tableau 5Inventaire Machines de coupe Komax
Type de machine Nombre

GAMMA 450K 1
GAMMA 263K 13
ALPHA 530K 11
ALPHA 433K 8
ALPHA 355K 6
SCHLEUNIGER
2
POWERSTRIP 9500
Le schéma suivant présente le lay-out de la zone de coupe (voire lay-out de l’entreprise sur
annexe D) et ce que chaque machine peut faire :
Figure 19Lay-out Zone coupe
4. Choix de la machine d’observation :

Pour réaliser le relevé sur terrain, une machine devra être sélectionnée dont la disponibilité est
assez faible (le plus d’évènements d’arrêt à relever) en plus d’un taux de rendement synthétique
très faible.
20 | P a g e
60,00%
50,61%50,61%
48,92%
TRS
50,00% 46,56%
43,97% 43,53% 43,10%
41,60% 41,10%
37,84% 39,23% 38,12%
40,00% 36,98% 34,63%
33,15%
34,93%
31,50% 30,57% 30,70%
27,56% 27,62%28,33% 27,37% 27,01% 29,44% 28,24% 26,28%
30,00% 23,77% 24,00% 24,98%
23,18%
22,46% 21,76% 20,06%
19,39% 19,73% 19,84% 17,19%
20,00%
10,00%
0,00%
Figure 20TRS des machines 3 mois
La machine choisie est la Komax 03 de type Alpha 433 (JLM35 ou machine 35) dont le
TRS moyen est de 17% et le taux de disponibilité moyen est de 34,11% (respectivement 65,89%
de non disponibilité).
5. Relevé des événements :

Une fiche de relevé a été préparée pour l’enregistrement de l’heure de début et de fin
des événements, dans le but de détecter la vraie cause des « No cause » et des « short fault ».
Cette fiche a été remplie manuellement sur terrain a l’aide des team leader pour une période de
3 semaines. Voir annexe E.
Figure 21Extrait de la fiche de relevés
Ces relevés ont été ensuite synchronisés avec les données CAO pour les mêmes périodes
pour comparer les états réel et inscrit automatiquement sur le système. Les résultats suivants
ont été trouvés :
• No cause :
Tableau 6Causes réelles du "No Cause"
Raisons de No cause % Durée

Missing materials 65,61% 18:08:20
Setup 11,34% 3:08:06
Production short fault 9,16% 2:31:57
21 | P a g e
Terminal Applicator failure 4,52% 1:14:59
Meeting/education 3,51% 0:58:13
Machine failure 3,32% 0:55:04
Production end 2,54% 0:42:08
No cause 100% 27:38:47
• Production – Short fault

Cet événement apparait chaque fois que la machine aboutit la production d’un lot et
passe au suivant, sa durée varie entre 5 s et 2 min.
Le temps machine durant lequel le convoyeur se déplace pour livrer le lot produit et se
retire à sa position initiale est de 5 s, ce temps est inévitable, ce qui signifie que tout excédant
est un micro-arrêt qu’il faudra éliminer.
Après affectation de chaque proportion de « No Cause » à son état réel, regroupement
des différentes étapes de « Setup » et soustraction de 5s à chaque Production - Short fault, les
résultats deviennent comme suit :
Etat machine Durée
Set up 102:20:30
Missing personnel 100:31:40
Missing material 34:30:53
Machine failure 32:24:25
Break time 14:31:16
Production short fault 10:46:56
Production end 08:05:02
Terminal Applicator Failure 05:33:56
Seal Applicator Failure 02:19:50
Works Meetings 00:27:43
No data 00:19:24
Meeting/education 00:15:26
Supervisor 00:08:32
Tooling 00:07:19
Other failure hours 00:05:14
Wrong missing doc 00:05:00
inventory activities 00:03:03
VII.Identification des causes

1. Analyse des causes retenues
Après relevé et interprétation des données relatives aux arrêts, une analyse Pareto a été menée
pour définir les causes principales provocantes de la dégradation du taux de disponibilité.
Le tableau ci-dessous représente les proportions cumulées croissantes correspondante à
chacune des causes d’arrêt :
22 | P a g e
Etat machine Duration cumul % Rang Rang %
Set up 102:20:30 102:20:30 33,30% 1 6,67%

Missing material 76:20:30 178:41:00 58,13% 2 13,33%
Machine failure 65:24:05 244:05:05 79,42% 3 20,00%
Production short fault 45:46:56 289:52:01 94,30% 4 26,67%
Production end 8:05:02 297:57:03 96,93% 5 33,33%
Terminal Applicator
5:33:56 303:30:59 98,74% 6 40,00%
Failure
Seal Applicator
2:19:50 305:50:49 99,50% 7 46,67%
Failure
Works Meetings 0:27:43 306:18:32 99,65% 8 53,33%
No data 0:19:24 306:37:56 99,76% 9 60,00%
Meeting/education 0:15:26 306:53:22 99,84% 10 66,67%
Supervisor 0:08:32 307:01:54 99,89% 11 73,33%
Tooling 0:07:19 307:09:13 99,93% 12 80,00%
Other failure hours 0:05:14 307:14:27 99,96% 13 86,67%
Wrong missing doc 0:05:00 307:19:27 99,98% 14 93,33%
inventory activities 0:03:03 307:22:30 100,00% 15 100,00%
Tableau 7:les proportions cumulées croissantes correspondante à chacune des causes d’arrêt
Ce qui donne le graphe suivant :
Figure 22diagramme de Pareto des causes d'arrêt
Les domaines à plus forts impacts se situent dans la partie gauche du graphique.
Nous pouvons observer que les causes "set up" et "missing materials" représentent
quasiment 80% des problèmes majeurs dans la zone de coupe . Ces causes méritent une
analyse approfondie pour définir des actions correctrices.
23 | P a g e
Une fois la décision prise sur les causes à considérer, un examen plus approfondi a été
réalisé sur ces derniers pour aboutir aux facteurs et conditions de leur apparition.
1.1. Setup
Le Setup est constitué de plusieurs opérations de changement de composants, il est soit
intégralement ou partiellement effectué en fonction des spécificités des commandes successives
ou du type de Setup réalisé par l’opérateur. Lors de l’analyse du temps de Setup par machine et
par équipe, nous avons remarqué qu’il n’y a pas un standard à suivre, chaque opérateur fait le
setup à sa propre manière. Nous allons appliquer la méthode du SMED par la suite (phase
innover) pour creuser les opérations à valeur non ajouté, qui ont un impact sur le temps de setup,
définis dans le tableau des 8 MUDAS suivant :
Tableau 8 8MUDAS
Gaspillage Observation sur la zone de coupe

Stockage des bobines et des terminaux (MP) dans l’endroit
Stocks Inutiles inapproprié ce qui obstrue le mouvement de l’opérateur durant le
Setup
Transport Encombrement au niveau des couloirs.
Processing Excès de mesure lors du test de Hauteur PVC et cuivre.
Déplacement pour le test d’arrachement
Déplacement pour ramener le kit seals, accessoires

Déplacement pour ramener l’outil
Déplacement pour remplir le tambour
Mouvements Inutiles
Déplacement pour prendre le scanner
Déplacement pour appeler l’agent de maintenance dans le cas de
problème au niveau de changement des outils
Déplacement pour appeler l’agent de qualité dans le cas de refus
répétitif du test de qualité.
Défauts et rebuts Problème de refus des tests Non Ok.
Attente du service qualité
Attente d’alimentateur (bobine, Attente du terminal)

Temps d’Attente. Attente pour outillage
Agent Maintenance indisponible
Attente au niveau de la machine de traction.
Cadence de la machine ralentie
La sous-utilisation des
Sous-estimation de la notion du temps
compétences.
24 | P a g e
1.2. Missing materials
Le “Missing Materials” signifie un manque en matière première de production comme il peut

signifier le manque de matériel d’emballage à savoir : Les gobelets, les élastiques…
Nous avons établi le diagramme d’Ishikawa suivant :
Figure 23Ishikawa Missing material
Après avoir fait un brainstorming des idées et le traitement des rapports journaliers des team
leader nous avons conclu que le problème majeur est le manque des bobines. Plusieurs déclarations sur
le manque de bobines causant des arrêts de production au niveau de la zone de coupe qui peuvent arriver
à 3h par shift, ce qui nécessite une analyse de « 5 pourquoi » pour savoir les causes racines de ce
problème.
Analyse 5 pourquoi ? :
Une enquête a été faite après chaque manque de bobine. L’un des réponses fréquentes
de la cause suivantes est :
1. Non-respect de l’emplacement des bobines :
•Manque de
Pourquoi? •Il n'a pas trouvé la
Pourquoi?
bobine •l'alimentateur n'a bobine •la bobine n'était
pas pu emmener rapidement pas dans son
la bobine en emplacement
temps spécifique
Pourquoi ? Pourquoi?
Figure 24Non-respect de l’emplacement de la bobine
25 | P a g e
Chapitre 3
Amélioration du temps de changement de série par la

démarche SMED
Résumé :
Dans l’intention de réduire le temps de changement de série, autrement dit augmenter le
temps de fonctionnement brut ce qui implique une amélioration du taux de disponibilité des machines
de coupe, il faut bien analyser le déroulement du changement et éliminer les actions à non-valeur
ajoutée, et celles impliquant l’arrêt de la production pendant le changement. En outre il faut assurer
des bonnes conditions pour un déroulement rapide en implantant la méthode SMED (Single-Minute
Exchange of Dies).
« Il n'est aucun problème qui ne puisse trouver sa solution, puisque cette solution est en nous
»
ALFRED SAUVY³
26 | P a g e
I. Analyse de la situation actuelle de changement de série
1. Introduction :
Le Setup est constitué des opérations qui peuvent être réalisés en ensemble ou séparément
relativement aux instructions présentées à l’opérateur :
Les observations menées sur terrain montrent qu’on peut distinguer deux types de
Setups :
 Setup pour changement de commande effectué lors de la fin de production d’une
commande et le passage à la prochaine
 Setup encours de commande effectué lorsque la bobine de fil, la bobine de contact ou le
tambour de Seal est consommé.
La cause principale de l’existence de changement en cours de commande, notamment
de bobines de fil et de contact, est l’application du FIFO quantité, c’est-à-dire que les bobine
les plus consommés (contenant la moindre quantité) sont utilisées en premier, ce qui cause
toujours la rupture de la production dû à la consommation des bobines initialement entamées.
Ainsi, le temps de Setup pour changement de commandes, ce dernier étant inévitable
car lié au produit, devra être réduit via une démarche SMED. En ce qui concerne les
changements de série encours de commande, ils devront théoriquement être éliminés.
Nous allons travailler sur le Setup pour changement de commande dès qu’il présente le
plus grand pourcentage du temps au niveau de la zone de coupe.
II.Implantation de la méthode SMED :

1. Généralités
Selon la norme AFNOR NF X 50-310 le SMED : Single Minute Exchange of Die qui
signifie en français Système de modification rapide des réglages des machines. C’est une
méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement
de série, avec un objectif quantifié.
Afin d’aboutir à une optimisation du temps de changement de série, la démarche SMED
suit des phases chronologiques suivantes :
• Phase d’initiation ;
• Phase d’analyse ;
• Phase de dissociation ;
• Phase de Conversion ;
• Phase de Réduction.
2. Phase d'initiation
27 | P a g e
2.1. Objectifs et groupe de travail :
Les objectifs du déploiement de la démarche SMED sont :

• Flexibilisation la production ;
• Standardisation des opérations de Setup, fiche de poste ;
• Réduction du temps de Setup ;
• Amélioration de la disponibilité de la zone de coupe.
Le groupe de travail constitué des acteurs ci-dessous a été formé par le pilote de l’action
autour de la démarche, des objectifs et des modalités d’application :
• Ingénieur Process : Chargé de suivis et de Standardisation ;

• Responsable production coupe : Chargé de suivis et Responsable d’application ;
• Opérateurs de coupe : Exécutants des actions ;
• Benkaddour Kawtar : Stagiaire, département process ;
• Karim Oualid : Stagiaire, département production ;
• Cheikh SOUHAILA : Stagiaire, département production ;
2.2. Choix de chantier pilote :

Le principe d'application de la méthode S.M.E.D. passe par le choix d'un « chantier
pilote ». C'est le poste de travail retenu pour conduire l'action. L'objectif sous-jacent est
l'extension du chantier aux autres postes de l'atelier. Il servira de vitrine et doit pouvoir
démontrer facilement le bien-fondé de la méthode afin de convaincre et faire adhérer l'ensemble
de l'entreprise à la démarche. La première de toutes les difficultés est peut-être de faire accepter
cette démarche dans l'entreprise. Il faut convaincre et impliquer les hommes.
La machine komax 433 k03 (JLM) a été choisie pour être le chantier pilote de
l’application de la méthode SMED vu qu’elle représente un temps de setup élevé par rapport
aux autres machines.
Setup Mois d'avril

96:00:00
48:00:00
0:00:00
1
machine 1 machine 2 machine 3 machine 4 machine 5 machine 6

machine 37 machine 38
Figure 25Setup Mois d'avril
28 | P a g e
3. Phase d'analyse
Au cours de cette phase nous avons procédé comme suit :

• Observation de l’état existant ;
• Chronométrage des changements de séries.
a) Observation
Pendant l’étape d’observation nous avons constatés que la majorité des opérations
élémentaires constituant le changement de série sont des opérations internes c’est à dire qu’ils
s’effectuent pendant l’arrêt de la machine. Ainsi la manipulation lors du changement de série
diffère d’un opérateur à l’autre ce qui génère une grande variation du temps de changement de
série d’une équipe à l’autre.
Le tableau ci-dessous illustre les différents changements de série au niveau de la zone
de coupe :
Tableau 9Types de changement de séries
N° d’opération Changement
1 Changement de fil (bobine)
2 Changement de fil + outil de sertissage
3 Changement de fil + deux outils de sertissage
4 Changement d'outil de sertissage
5 Changement de deux outils de sertissage
6 Changement de kit seals
7 Changement de deux kits seal
b) Chronométrage de la moyenne des changements fréquents
Le tableau suivant, présente le temps mesuré pour les changements de série fréquents :
Tableau 10Chronométrage de la moyenne des changements fréquents
Les changements de série fréquents Le temps mesuré

Bobine 5 min 15 s
1 outil 6 min 25 s
2 outils 13 min
Kit Seal 9 min 41 s
2 Kit Seal 19 min 20 s
Bobine + 1 outil 11 min 40 s
Bobine + 2 outils 18 min 21 s
Bobine + 1 outil + Kit Seal 19 min 37 s
Bobine + 2 outils + Kit Seal 31 min 48 s
Bobine + 2 outils + 2 Kit Seal 37 min
29 | P a g e
c) Chronométrage des opérations élémentaires :
A cette étape, nous introduisons le temps mesuré pour chaque opération élémentaire
effectuée par l’opérateur pour déterminer les opérations à non-valeur ajoutée que nous devons
éliminer et les opérations qui doivent être externalisées ou améliorées. Les opérations sont
classées en trois familles :
• Préparation (P) ;
• Attente (A) ;
• Déplacement (D).
Dans notre cas nous avons étudié un changement de série clé (Bobine + 2 outils + 2 Kit
Seal) qui couvrait tous les types possibles des arrêts afin de développer un plan d’action global,
efficace et performant pour l’ensemble des changements de série.
Dans l’annexe F, une liste des opérations élémentaires effectuées par l’opérateur, la
nature de ces opérations ainsi le temps écoulé sont répertoriés sous forme d’un tableau.
4. Phase de dissociation
A ce stade, nous avons divisé les opérations élémentaires en deux catégories :

• Opérations internes : ce sont les opérations qui nécessitent l’arrêt de la machine ;
• Opérations externes : ce sont les opérations effectuées sans arrêter la machine.
La dissociation des opérations élémentaires du changement étudié est présentée sous
forme d’un tableau en Annexe F.
Nous avons remarqué dans le tableau que l’opérateur effectue ce changement de série
en 37 min, dont 97% sont des opérations élémentaires internes et seulement 3% des opérations
externes. La figue ci- après illustre la répartition des opérations.
Pourcentage des opérations
3%
Externes
Internes
97%
Figure 26Pourcentages des opérations interne/externe
Le tableau présenté en Annexe G, donne la moyenne de chaque opération élémentaire

du changement de série étudié, ainsi que l’action envisagée pour cette opération (éliminer,
externaliser ou garder avec amélioration possible).
30 | P a g e
a) Analyse Pareto des opérations élémentaires
La figure suivante présente le diagramme Pareto des opérations élémentaires triées selon
l'importance de leurs durées en seconds.
Figure 27diagramme de Pareto
D’après le diagramme de Pareto, les opérations du D4 jusqu’à P9 (annexe H) présente les

20% des causes responsables des 80% des problèmes, et 60% de cette dernière sont des
déplacements inutiles ce qui nécessite la réalisation du Diagram de Spaghetti.
Afin d’améliorer le temps de changement de série, nous allons procéder par la suite à
l’élimination des opérations des déplacements inutiles qui représente 60% des causes de
problèmes de retard selon le diagramme de Pareto, ensuite nous passerons à l’externalisation
d’un ensemble d’opérations internes et finalement nous proposerons des améliorations pour des
opérations internes qui nécessite une durée est trop élevée.
b) Elimination des opérations inutiles :
D’après l’analyse des opérations élémentaire effectuées, nous avons déterminé à travers
le tableau suivant les opérations à éliminer en plus des gains estimés après l’élimination.
Tableau 11Opérations élémentaires éliminées
Symbole Opération effectuée Nature Gain
D8 Chercher la buse d'insertion des seals Déplacement 19

seconde
s
D9 Chercher la brosse et le plexiglass Déplacement 52
seconde
s
Gain Total 1 min
11 s
31 | P a g e
Cette phase d’élimination nous permet de réduire 1 min 11 secondes qui présente presque 3%
du temps total du changement.
c) Diagramme Spaghetti
Le diagramme Spaghetti est un outil de cartographie qui permet de représenter les déplacements
des personnels dans un environnement de travail. Ce tracé, souvent complexe et faits des cheminements
entremêlés finit par ressembler à un plat de spaghetti, d’où son nom.
Figure 28 Diagramme spaghetti de l'état actuel
Cette visualisation sert à identifier les flux redondants et les croisements récurrents. Ce
diagramme nous a permis de bien visualiser les déplacements de l’opérateur afin de chasser
les mouvements inutiles.
d) Nomenclature
Le tableau qui présente les zones exploitées par l’opérateur de la coupe lors de son
travail se trouve sur annexe I .
Lors du changement de série traité, nous avons schématisé les déplacements effectués par
l’opérateur de la coupe sous forme de diagramme Spaghetti présenté dans la figue 29.
Nous avons remarqué de nombreux cheminements entremêlés, à savoir :
Les opérations qui n’ont pas de valeur ajoutée ;
• Les opérations externes qui sont traitées comme des opérations internes (pendant l’arrêt
de la machine) ;
• Le désordre au niveau de l’enchainement des opérations (par exemple, il faut effectuer
toutes les opérations qui sont liées à la zone F avant de passer à la zone C).
Le tableau représente les opérations effectuées se trouve sur annexe I* :
32 | P a g e
• Partie « DO » APPLICATION DES AMELIORATIONS
1. Phase de Conversion
1.1. Externalisation des opérations internes :
Cette phase consiste à identifier les opérations traitées à tort comme internes alors que
leur exécution en temps masqué est possible. Notons que toute opération qui se réalise à capot
ouvert ne peut être externalisée.
Le tableau suivant contient les tâches qui peuvent être externalisés :
Tableau 12les tâches qui peuvent être externalisés
L’externalisation de ces opérations nous a permis de gagner 6min55s, ce qui présente

20% du temps total du changement de série. Cette conversion nous a permis aussi de diminuer
les opérations internes, le tableau et les figures suivantes illustrent le nombre d’opérations
externes avant et après externalisation.
Figure 29 Le pourcentage des opérations élémentaires avant et après externalisation
Après ces deux étapes : élimination et conversion, nous constatons que les opérations
internes constituent 69% au lieu de 97% et 29% des opérations externes au lieu de 3%.
33 | P a g e
2. Phase de Réduction et amélioration des opérations :
La phase d’amélioration consiste à réduire le temps des opérations, qu’elles soient
internes ou externes, La description des actions proposées pour amélioration sont présentés
comme suit :
2.1. Reduction du temps de test

d’arrachement :
L’opérateur doit se déplacer pour faire le test d’arrachement ce qui augmente le temps du setup, ça
prend 3min pour se déplacer et faire le test. On trouve trois machines de test d’arrachement par vingt
machines de coupe, quand la charge est élevée l’opérateur doit attendre pour effectuer le test.
Figure 30Q1210 mesureur de force d’arrachement
Comme proposition, on trouve Le mesureur de force d’extraction motorisé Q1210 mesure avec
une vitesse de tirage définie des forces d’extraction allant de 20 à 1000N. L’intégration sans
faille du mesureur de force d’extraction dans le logiciel machine TopWin guide l’opérateur de
la machine pas à pas à travers le cycle de travail. La valeur mesurée déterminée est directement
transmise à la machine de base et comparée avec la valeur de consigne.
Cette solution va diminuer non seulement le temps de déplacement mais aussi permettra
d’éliminer la rédaction des rapports
Tableau 13le temps éliminer
Temps du test d’arrachement Temps du test d’arrachement Gain

avant après
2min02s 15 secondes 1min46s
2.2. Réduction du temps de remplissage des

tambours :
Le remplissage des tambours est normalement fait par le Team leader de la zone de
coupe mais avec la charge les opérateurs se déplacent pour faire cette tâche ce qui augmente le
temps du setup. Le stock des Seals est situé près de la zone du picking, loin de l’emplacement
de l’opérateur de la machine JLM35 de 45 secondes (encore plus pour les machines les plus
loin.
La proposition suivante va permettre d’éliminer ce mouvement inutile. Nous avons
réalisé la conception d’entonnoir des seals en 3D par le logiciel de conception
assistée par ordinateur Catia ).
34 | P a g e
Pour développer de plus cette solution, nous avons décidé d’ajouter
• L’entonnoir des Seals devant chaque machine de coupe :
Figure 31Conception 3D de la solution proposée
Le concept de l’idée consiste à mettre en place deux entonnoirs de Seals. Le premier est dédié
à la production en cours (couleur rouge) et présente une réserve (stock de sécurité) si jamais le
stock déjà rempli dans le tambour est épuisé l’opérateur peut remplir directement à partir de cet
entonnoir. Le deuxième est dédié à la production de la prochaine référence (couleurvert) pour
anticiper l’approvisionnement des Seals.
Pour développer de plus cette solution, nous avons décidé d’ajouter un afficheur
LCD et implémenter le système d’Andon (personnalisé) :
Figure 32L'ajout de LCD et des lampes
35 | P a g e
L’afficheur LCD va permettre à l’opérateur d’afficher les problèmes rencontrés dans lamachine
et principalement d’afficher l’identifiant de Seal qu’il en a besoin. Les couleurs des lampes ont
la signification suivante :
• Jaune : Manque de Seal
• Vert : Manque de bobine

• Rouge : Arrêt de machine/ Pannes
Pour contrôler ce système proposé nous avons créé une Interface Homme Machine sur le logiciel
Visual Studio de type Application Windows Forms Visual C# :
Figure 33L'interface qui contrôle l’Arduino
• La simulation du projet :
Pour simuler ce projet nous avons utilisé les logiciels suivants :
Visual studio 2019 : Pour la création de l’interface Homme Machine.
Figure 34L'interface du logiciel Visual Studio 2019
36 | P a g e
Proteus 8 Professional ISIS : Pour la création du schéma électrique et la
visualisation du fonctionnement de projet.
Figure 35Schéma électrique du projet
Arduino IDE : Pour la compilation de la programmation de l’Arduino.
Figure 36L'interface du logiciel Arduino
VSPE Virtual Serial Port Emulator : C’est un logiciel qui permet de créer un COM virtuel
pour assurer la connexion de Serial Port qui transfère les informations de l’ordinateur vers la
carte Arduino.
37 | P a g e
Figure 37Interface du logiciel VSPE
• La connexion entre l’Arduino et l’application :
Figure 38Avant la connexion entre l'application et l’Arduino
Comme montré dans la figure 39, un message est affiché dans la LCD « Ready to connect »
pour s’assurer que le programme d’Arduino marche bien et que l’afficheur LCD esten bon
état.
Le Serial Port dans notre schéma est relié avec le COM2 de notre Arduino comme montré sur
la figure ci-dessous :
Figure 39Caractéristiques du Serial port
Après avoir connecté le port au COM2 comme montré dans la figure 41, l’opérateur peut
38 | P a g e
afficher l’identifiant des seals ou n’importe quel problème et aussi d’allumer les lampes selon
le problème rencontré.
Figure 40Fonctionnement du projet
La programmation de l’application Windows Form et de l’Arduino sont dans l’annexe J

Cette solution va nous permettre de diminuer 2min et d’améliorer le
management visuelde la zone de coupe, et aussi d’éliminer le temps d’attente
et éviter l’usage de la voie orale…
2.3. Reduction du temps de test de qualité

Surveillance intelligente de la bande optique, du joint et du sertissage pour l'inspection numérique
De la qualité du sertissage.
Avec le module Q1250, Komax a atteint une nouvelle dimension dans le contrôle de la qualité
optique. le système intelligent et entièrement automatique permet la surveillance complète du
sertissage traiter. Dans un premier temps, le Q1250 vérifie chaque extrémité du fil pour un
dénudage et une insertion correcte du joint avant sertissage. Le Q1250 effectue alors contrôles
de qualité supplémentaire après le sertissage traiter. Le contrôle visuel par l'opérateur est
largement éliminé. Cela signifie que la qualité requise les fonctionnalités sont vérifiées
automatiquement et de manière globale.
Caractéristique de la machine
❖ Qualité prédéfinie indépendante de l'opérateur

❖ Surveillance globale de la qualité
❖ Capture d'image robuste dans n'importe quel environnement
❖ Appareil photo numérique de haute qualité avec éclairage dôme
❖ Des photos détaillées avec un éclairage parfait.
❖ Contrôle et évaluation intelligents
❖ Système qualité entièrement Intégré dans le logiciel de contrôle Komax HMI
❖ Traçabilité complète
Figure 41Q1250quality tools
Cette solution va diminuer le temps de teste manuel de qualité à L’aide du contrôle de la qualité
optique donc on va éliminer 09 min:39 s .
39 | P a g e
2.4. Réduction du temps de scan des défauts
Organisation des feuilles de scan et libérer l’espace entre chaque référence Durant le setup
l’opérateur rencontre des problèmes qu’il doit les déclarer, la feuille représentée dans la figure
suivante doit être scannée selon le problème vécu.
Figure 42Codification des défauts
Le problème qui se présente est l’espace entre les codes à barre, quand l’utilisateur essaie de
scanner un problème il termine par scanner un autre problème s’il arrive à voir qu’il a raté le
problème il répète l’opération plus que trois fois pour scanner le bon code, et parfois il ne vérifie
pas qu’il s’agit du bon problème.
La solution était de l’imprimer tout simplement en forme A3 pour avoir plus d’espace
entre les codes à barres.
2.5. L’élimination de la paperasse :

L’environnement de travail affecte beaucoup le temps du setup, plus on organise ce
milieu plus on gagne en termes de temps.
Dans chaque poste il y’a un tableau en bois, comme montré dans la figure ci-dessous,
rempli par les fiches de process et les tableaux de mesure qui sont nécessaire durant l’opération
du setup comme les hauteurs du PVC etc…
Figure 43Tableaux des fiches de process
40 | P a g e
Comme vous pouvez remarquer il y a beaucoup de papiers une sur l’autre, donc
l’opérateur doit chercher entre les feuilles pour trouver la bonne.
La raison pour laquelle nous avons décidé de les remplacer avec des écrans installés
dans chaque poste et nous avons réalisé une application qui contient toutes informations dont
l’opérateur a besoin, il peut naviguer facilement dans cette application.
Nous avons commencé l’implémentation de cette solution dans la machine Komax 450
comme montré dans la figure .
Figure 44écrans afficheur
2.6. Diagramme Spaghetti futur
D’après le diagramme de spaghettis d’Etat actuel, on constate que les déplacements des
opérateurs sont multiples et non structurés, choses qui génèrent avec abondances le gaspillage
en termes de temps et d’organisation.
Donc à cette étape, il faut implanter des améliorations au sein des postes de travail et faire
face à tous les risques qui peuvent entrainer des déplacements de plus, dans le but d’éliminer
les mouvements inutiles et réduire le temps de ce qui est utile.
Un Diagramme de spaghetti futur sera présenté par la suite.
Figure 45diagramme de spaghetti futur
41 | P a g e
3. Conclusion :
Le SMED s’avère une méthode irréprochable pour réduire le temps de setup. Mais, sa
réussite demande l’implication de toute l’équipe. Ainsi, il est nécessaire d’entretenir un état
d’esprit d’équipe orienté vers l’amélioration continue des systèmes existants voire la recherche
d’autres nouveaux systèmes. Ces systèmes ne sont pas toujours forcément technologiques, ils
peuvent être organisationnels, nous avons aussi proposé des standards du changement de série
que nous avons développé en Annexe k*.
Avec les solutions proposées ci-dessus, on peut réduire le temps de setup de 23 min
pour les machines de type Komax 530 et de 14 min pour le reste des machines.
III.Proposition des solutions face au manque de matière première

(Bobines)
1. Non-respect de l’emplacement de la bobine :
Dans la zone de la coupe il y’a des racks placés derrière les machines de coupe composés
de deux étages et 10 emplacements par étage. L’emplacement des bobines est statique, chaque
bobine a son propre emplacement fixe portant son identifiant.
L’emplacement fixe des bobines représente un grand problème avec le manque

d’organisation (figure 47). Les bobines ne sont jamais dans leur place spécifique donc à quand
l’alimentateur cherche cette bobine dans son emplacement et ne la trouve pas, il reste plus que
5 min pour la chercher par tout comme une aiguille dans une botte de foin, ce qui cause l’arrêt
de production
Figure 46 Bobine dans le mauvais emplacement
Pour attaquer ce problème nous avons décidé de rendre l’emplacement des bobines
dynamique. Pour ce faire il nous faut un système pour gérer le nombre énorme des bobines.
L’idée est présentée dans le schéma suivant :
42 | P a g e
Figure 47Emplacement dynamique de bobine
L’idée est de décomposer la zone en 4 zones (A, B, C et D), de codifier les racks en se basant
sur ces zones et en ajoutant le numéro d’étage, exemple :
L’emplacement de la bobine 1 sera codé :

A-1001 ;
L’emplacement de la bobine 2 sera codé :

A-2007 ;
Figure 48 Les racks de bobines zone A exemple
Pour compléter ce système nous avons créé une application qui gère l’emplacement des
bobines en utilisant le scanner.
1.1. Prototype et prinipe de l’application Lear
WireTracking :
Figure 49 interface de l'app lear wire tracking

43 | P a g e
L’application est dédiée à deux types d’utilisateurs :
• L’opérateur qui travaille sur la machine de la coupe ;

• L’alimentateur qui alimente les lignes de la coupe.
Les acteurs non humains qui interagissent avec l’application sont :
✓ Scanner : l’outil que l’alimentateur va utiliser pour localiser la bobine, une fois il scanne la
bobine avec le code de la case du racks son emplacement dans l’application change
automatiquement à la nouvelle localisation ;
✓ CAO : une source d’informations sur l’état des bobines (s’ils ont disponible, encours de
production…)
L’application est composée principalement de 3 interfaces : une interface de login,

interface de l’opérateur et une interface de l’alimentateur. Ci-dessous le diagramme de cas
d’utilisation de notre application.
44 | P a g e
Figure 50 Diagramme de cas d'utilisation de l’application de LearWireTracking
45 | P a g e
1.2. Interface de login :
Figure 51 Interface de login
1.3. Interface de l’opérateur :

Une fois l’opérateur se connecte avec son matricule et mot de passe, il aura l’accès à
l’interface suivante :
Figure 52 Interface de l'opérateur
46 | P a g e
Dans la partie numéro 1 : L’opérateur a la possibilité de taper l’identifiant de la bobine
(EPN) et de scanner directement le code à barre de la bobine qui se trouve sur l’interface du
CAO.
Figure 53 Option de recherche par scan
Dans la partie numéro 2 : on trouve l’explication des couleurs qui apparaissent sur la
liste des bobines :
• Couleur noir : Bobine disponible ;

• Couleur rouge : rupture de stock ;
• Couleur verte : en cours de production.
Une fois l’opérateur clique sur la partie numéro 3 il aura l’interface suivante :
47 | P a g e
4
Figure 54 Interface pour plus de détails sur la bobine
Remarque :
Comme on peut remarquer sur la liste des bobines on trouve 4 bobines de mêmes types
avec le même EPN mais des états différents, cette étape permet à l’opérateur de faire un triage
pour aider l’alimentateur à gagner plus de temps.
Actuellement dans la zone de coupe l’un des problèmes est que les bobines des mêmes
types n’ont pas un identifiant unique, donc on ne peut pas faire un traçage physique de chaque
bobine. Notre proposition était de créer pour chaque bobine un identifiant spécifique. Cette
proposition est en cours de validation dès qu’elle besoin d’un grand investissement qui a la mise
à jour de tout le system CAO.
Quand l’opérateur clique sur le bouton Order, sa demande s’affiche directement dans
une liste sur l’interface de l’alimentateur que nous allons traiter par la suite.
48 | P a g e
1.4. Interface de l’alimentateur :
Une fois l’opérateur fait sa commande de bobine, l’alimentateur la reçois sur la liste suivante :
Figure 55 Interface de l'alimentateur
Si jamais l’alimentateur espère visualiser l’emplacement de la bobine il clique sur cette

bobine et il aura l’interface suivante :
Figure 56 Interface de Localisation de la bobine
Pour déplacer la bobine l’alimentateur doit cliquer sur « moving wire », scanner la bobine
et une fois arriver au nouvel emplacement il doit scanner la case de racks. Pour qu’il n’oublie
pas de faire cette opération nous avons créé un Poka-yoké sur l’application qui est le suivant :
49 | P a g e
Figure 57 Poka-yoké de scan
Une fois l’opération est terminée l’alimentateur aura la notification suivante :
Figure 58 Notification : Opération terminée
2. Conclusion :
Problème du manque de bobine se répète 5h par shift en moyen, donc 15 heures par
jours. Si les opérateurs et les alimentateurs utilise l’application et rerespectent les consignes,
l’entreprise va gagner 15heures/jour.
50 | P a g e
Chapitre 4
Validation des propositions, plan d’action et perspectives de

projet
Résumé :
Ce chapitre présente une synthèse globale du projet, les gains apportés après la
réalisation des solutions proposés, ce qui reste à réaliser et en fin les perspectives du projet .
« Si tes projets portent à un an, plante du riz ; à vingt ans, plante un arbre ; à plus d’un
siècle, développe les hommes. »
Proverbe chinois
51 | P a g e
• Partie « check & act »
I. Standardisation et plan d’action
Après présentation de l’étude et des solutions répondants aux objectifs escomptés, une
validation des actions proposées en concertation avec le responsable du projet s’impose A la
lumière des décisions, un plan d’action devra être élaboré précisant les conditions, les
responsables et les jalons d’application des propositions
1. Validation des propositions
La validation des propositions est une décision prise par le responsable du projet
d’amélioration de la zone de coupe en fonction des résultats attendus des actions et des
contraintes liées à leur application. Notons que l’étude économique s’est portée uniquement sur
les actions nécessitant des investissements, pour les autres, le temps réduit est le facteur
principal de décision.
Les décisions sont résumées sur le tableau trouver sur annexe K :
2. Gestion des risques liés au projet
Le risque est une partie intégrante de la notion de projet, notamment pour la phase de
déploiement de celui-ci. Les évènements générateurs de risques et les risques eux-mêmes
devront être identifiés en amont de l’application dans le cycle de vie du projet.
Pour supprimer, ou du moins réduire ces risques susceptibles de nuire au bon déploiement
des solutions proposées pour le projet, le recours à l’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs
Effets et de leur Criticité comme méthodologie s’avère indispensable afin de garantir l’atteinte
des résultats escomptés des actions mises en œuvre.
Nous avons réalisé une étude AMDEC projet dont le tableau résultant est présenté dans
l’annexe L.
Les types de solutions sont à prévoir : Curatives (Cu) et Préventives (Pr).
Le système de notation est composé de quatre indices de risques :
La criticité se calcule de la manière suivante : C = G*D*P, avec : G signifie la gravité, D la non
détectabilité et P la Probabilité d’occurrence du risque.
II.Etablissement des règles de travail

1. Plan d’action
Un plan d'action est un document définissant une stratégie à appliquer pour arriver à un
52 | P a g e
résultat voulu.
Pour le présent projet, un plan d’action a été réalisé en se basant sur les solutions
proposées de l’étude.
La mise en œuvre de notre plan d’action (voir annexe M) a été suivie par la dernière étape de
notre projet qui représente le 7em phase de la démarche PDCA « ACT ». La présente phase
consiste d’une part, à contrôler les améliorations effectuées et d’autre part à contrôler les
indicateurs de performance après ces améliorations. . Les actions sont regroupées par thème en
guise de leur application sous forme de Kaizen Blitz (Chantiers Hoshin).
2. Synthèse
Après la définition des actions et organisation du déploiement du projet, une
récapitulation des résultats de celui-ci pourra être réalisée en termes de temps réduit, de points
gagnés sur les indicateurs et des gains financiers obtenus.
Le temps perdu en changements est désormais rajouté au temps productif, cela conduit à
l’augmentation de la capacité machine et permettra la production des mêmes quantités
actuellement fabriquées moyennant moins de ressources, et évidement un cout moins élevé.
2.1. Setup
La réduction du temps de Setup permettra de flexibiliser la production et de gagner plus
de temps. Cela impactera favorablement la situation du TRS.
Des actions comme l’élimination des fiches de contrôle qualité et le remplissage du
rapport de test d’arrachement engendrera, en plus du temps réduit, un gain lié à la diminution
de la consommation du papier au sein de l’atelier de coupe.
Les gains relatifs aux actions de Setup sont résumés sur le tableau suivant :
Tableau 14Les gains relatifs aux actions de Setup
Temps réduit Gain

Proposition Disponibilité TRS
Machine/Shift Machine/Shift
SMED 14 min + 3.44 % 3,27% 7 MAD
2.2. Le manque de bobine :
Les solutions qui ont été proposé pour attaquer sont les suivants :
• La réalisation de l’application LearWireTracking :
53 | P a g e
Le problème du manque de bobine se répète 5h par shift en moyen, donc 15 heures par
jours. Si les opérateurs et les alimentateurs utilise l’application et rerespectent les consignes,
l’entreprise va gagner 15heures/jour.
Proposition Temps réduit Gain/Shift

Achat des chariots automatique 3,064H/shift 91,92 MAD
Application Lear Wire Tracking 5H/shift 300 MAD
3. Conclusion générale
Dans un système économique en pleine mutation, les entreprises cherchent toujours à

minimiser leurs dépenses et maximiser leur profit en améliorant leurs processus.
Ce travail a eu pour objectif l’aménagement des postes de travail, l’amélioration de la

productivité et la réduction des pertes engendré au niveau de de la zone coupe. Nous avons
été amenés tout d’abord, à faire un diagnostic de l’état de lieu afin de détecter les paramètres
qui influencent le rendement des machines de coupe. A l’issu de cette analyse, nous avons
entamé une série d’actions d’amélioration touchant notre terrain d’application .
Nous avons mis en place des interventions et des modifications permettant l’amélioration
de la productivité en visant la minimisation des temps improductifs et l'amélioration de la
capacité de production, plusieurs solutions ont été proposé. Tandis que d’autres interventions
sont encore en cours de réalisation. Nos améliorations ont généré des gains aussi bien
chiffrables.
54 | P a g e
Bibliographie
• Christian Hohmann, « Techniques de productivité : comment gagner des
pointsde performance »
Groupe Eyrolles, 2009, ISBN : 978-2-212-54295-0
• Courtois, M. Pillet et C. Martin-Bonnefous, « Gestion de

production »4ème Edition. ISBN : 2-7081-2986-4
• Chris A. Ortiz, « Kaizen Assembly »

2006 by Taylor and Francis Group, ISBN: 0-8493-7187-2
• Jean-Marc Gallaire, « Les outils de la performance

industrielle »Groupe Eyrolles, 2008, ISBN : 978-2-
212-54056-7
• NF E60-182 : Norme définissant les indicateurs de

productivité usuelsAfnor, Mai 2002
• Journal interne Lear Tanger, intitulé « One Lear », 2ème édition

2015,
Webographie
www.christian.hohmann.free.fr : Blog officiel de l’auteur et chercheur au
domaine industriel Christian Hohmann.
www.wikilean.com : Encyclopédie sur internet, libre d’accès et de

modifications dédiées à toutes les méthodologies permettant d’améliorer la Qualité,
les Coûts, les Délais, la Sécurité etla Motivation au sein des entreprises.
www.quotientmanagement.com : Site web de la firme de consultants en

LEAN MANAGEMENT « Quotient ».
www.tpmattitude.fr : Blog spécialisé dans les outils Kaizen.
55 | P a g e
ANNEXE
1. ANNEXE A
Les Faisceaux électriques
Faisceau image
• Faisceau électrique du tableau de bords (IP)
• Faisceau électrique du pare-chocs avant et arrière
• Faisceau électrique de la transmission
• Faisceau électrique du châssis
• Faisceau électrique du Seatings

2. ANNEXE B
Outils et Méthodes d’analyse
QQOQCP :
Le QQOQCP sert à identifier le problème dans son ensemble à partir de six questions :
Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi. Il permet d'avoir sur toutes les causes du problème,
des informations suffisantes pour déterminer avec exactitude quelle est la cause principale. Ces
informations sont souvent basées sur des observations
Les questionnements :
✓ QUI ? : Qui est concerné ? (ex : responsable, acteur, fonction de l’entreprise…)
✓ QUOI ? : De quoi s’agit-il ? (Ex : une méthode, une production, un produit, une
activité…)
✓ OÙ ? : À quel endroit a eu, ou aura, lieu la situation.
✓ QUAND ? : À quel moment, à quelle périodicité la situation a eu, ou aura, lieu.
✓ COMMENT ? : Quel procédé est, ou doit être, utilisé ? (ex : procédure, action
particulière, processus de fabrication…)
✓ POURQUOI ? : Pour quelles raisons la situation est arrivée ou doit-elle survenir ?
Quelle est sa justification ?
Diagramme CTQ :
C’est un diagramme qui a comme objectif de décomposer les exigences du client en
fonction des 3 critères : Qualité, Couts, Délai.
SIPOC:
SIPOC est l'acronyme de supplier input process output Customer. .le SIPOC est utilisé
pendant la première étape du PDCA, définir, afin de décrire le processus métier dont on veut
améliorer la qualité. Il est présenté sous forme d'une carte dans laquelle on va décrire ce
processus du fournisseur (entrées) au client (sorties) à travers ses activités.
S : SUPPLIERS : identification des fournisseurs internes et externes, délivrant des éléments
en entrée.
I : INPUTS : liste des entrées (informations, matières...) alimentant le processus et
transformées par les activités à venir.
P : PROCESSUS : description des activités, étapes, tâches et opérations principales (sans
entrer dans le détail) qui transforment les entrées en sorties.
O : OUTPUTS : liste des sorties (résultats, productions, documentation...) à destination des
clients (ou bien pour d'autres processus en aval)
C : CUSTOMERS : repérage des clients internes et externes, intermédiaires et finaux.
Pareto :
C’est un outil d’analyse utilisé pour établir graphiquement une hiérarchisation (des
actions à mener ou des causes d’un problème) pour concentrer ses efforts sur les 20% des causes
produisant 80% des effets.
5 Pourquoi:
Cet outil consiste à se poser la question "Pourquoi ?" cinq fois de suite, il peut s'utiliser
dans n'importe quelle démarche de progrès, occasion lorsque l'on veut mieux comprendre les
effets d'un problème ou chercher en profondeur les causes qui expliquent l'apparition d'un
problème.
SMED:
La méthode SMED a pour objet de réduire le temps d'un changement de série et de
permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale. Cette méthode de « changement rapide
d'outil » a été développée par Shigeo pour le compte de l'entreprise Toyota.
Single Minute Exchange of Die = Changement de Fabrication en moins de 10 minutes
La mise en œuvre du SMED est une approche qui passe par 5 étapes :
Phase 0 : Préalable
• Définir les objectifs ;
• Choisir le(s) chantier(s) pilote ;
• Identifier le groupe de travail.
Phase 1 : Identifier
• Identifier les opérations : internes devant être faite obligatoirement machine arrêtée et
externes pouvant être faite machine en marche.
Phase 2 : Séparer
• Extraire les opérations externes qui sont traités comme des opérations internes.
Phase 3 : Convertir
• Convertir les opérations internes en opérations externes.
Phase 4 : Réduire
Réduire la durée d'exécution des opérations internes et des opérations externes
SPAGHETTI :
Le diagramme spaghetti est la représentation des déplacements des personnels ou le
cheminement d'objets physiques tels que des pièces, des équipements ou des dossiers dans un
environnement de travail. Ce tracé souvent complexe et fait de cheminements entremêlés finit
par ressembler à un plat de spaghetti d'où son nom. Les diagrammes spaghettis sont d'excellents
révélateurs de la complexité des flux et du nombre de déplacements qui sont, rappelons-le de
purs gaspillages (muda).
Ishikawa :
Le diagramme d'ISHIKAWA, ou diagramme de cause à effet, est une représentation
structurée de toutes les causes qui conduisent à une situation. Son intérêt est de permettre aux
membres d'un groupe d'avoir une vision partagée et précise des causes possibles d'une situation.
Le schéma comprend les facteurs causaux identifiés et catégorisés selon la règle des " 5 M ".
En effet, il a été repéré que les facteurs causaux relèvent généralement de ces 5 catégories :
➢ La matière, ou les matériaux (sur quoi on agit dans la situation…)
➢ Le matériel employé
➢ Le milieu, ou le contexte, qu'il soit culturel, social ou matériel
➢ Les méthodes
➢ La main d'œuvre
Digramme DE GANTT
Le diagramme de Gantt est une représentation graphique de la durée des tâches contre la
progression du temps. C’est un outil pour la planification et la programmation des projets.
Présenté sous forme de graphique à barres qui illustre un calendrier de projet. Le diagramme de
Gantt illustre les dates de début et de fin des éléments terminaux et des éléments de synthèse
d'un projet.
AMDEC projet :
AMDEC : analyse des modes de défaillance de leurs effets et criticité. Cette méthode permet
de classer les modes de défaillance en fonction de trois critères : occurrence, détectabilité et
gravité.
Le Kaizen Blitz ou Kaikaku (Changement radical)
est une approche de type Kaizen dans laquelle on joue sur un sentiment d'urgence et dans
laquelle on focalise les énergies sur un thème à améliorer ou des problèmes à résoudre.
3. ANNEXE C
Diagramme GANTT élaboré :

4. ANNEXE D
Lay-out de l’entreprise:
5. ANNEXE E
Une fiche de relevé est préparée pour l’enregistrement de l’heure de début et de fin des événements :
6. ANNEXE F
- une liste des natures et dissociation des opérations élémentaires effectuées par l’opérateur, ainsi que le
temps écoulé sont répertoriés sous forme d’un tableau suivant
Etapes à suivre pour setup Chronomètre Nature Symbole Interne/externe

Introduire le matricule de 0:00:03 Préparation P1 Externe
l'opérateur et puis cliquer sur OK
Choisir sur le menu CAO l'article à 0:00:03 Préparation P2 Externe
produire En clinquant sur Start
Order.
Enrouler le dernier lot et le placer 0:00:20 Préparation P3 Interne
sur le support
Désenfiler la bobine à changer 0:00:10 Déplacement D1 Interne
Enlever le capot de sécurité 0:00:05 Préparation P4 Interne
Enfiler la bobine à utiliser 0:00:25 Préparation P5 Interne
Enfiler le câble et régler l'unité de 0:00:54 Préparation P6 Interne
redressement
Vérifier la date de la maintenance 0:00:21 Préparation P7 Interne
préventive de l'outil
Démonter le terminal coté 1 0:00:08 Préparation P8 Interne
Enrouler et mettre l'ancien 0:00:42 Prép/Dép PD1 Interne
rouleau du terminal à sa place
Débrancher l'alimentation 0:00:13 Déplacement D2 Interne
électrique et pneumatique de la
station de seal côté1 à enlever
Démonter le tambour coté 1 0:00:21 Préparation P9 Interne
Démonter le kit seal côté 1 0:02:00 Préparation P10 Interne
Démonter les accessoires du kit 0:00:43 Préparation P11 Interne
seal côté 1
Ranger l'ancien kit seal et ses 0:00:15 Déplacement D3 Interne
accessoires
Monter les accessoires du 0:00:58 Préparation P12 Interne
nouveau réglage côté 1
Monter le kit seal du nouveau 0:00:38 Préparation P13 Interne
réglage côté 1
Remplir les Seals aux Tambours 0:02:33 Déplacement D4 Interne
Brancher les fiches électrique et 0:00:13 Déplacement D5 Interne
pneumatique
Tester par activation Manuel 0:00:45 Déplacement D6 Interne
Prendre l'outil et terminal à 0:00:23 Déplacement D7 Interne
monter Côté 1 sur table setup.
Monter l'outil et terminal côté 1 0:00:20 Préparation P14 Interne
dans son support et scanner les.
Introduire le terminal dans l'outil 0:00:33 Préparation P15 Interne
et ajuster le centrage sur
l'enclume
Chercher la buse d'insertion des 0:00:19 Déplacement D8 Interne
seals
Monter la buse 0:00:23 Préparation P16 Interne
Chercher la brosse et le plexiglass 0:00:52 Déplacement D9 Interne
Démonter le terminal coté 2 0:00:10 Préparation P17 Interne
Enrouler et mettre l'ancien 0:00:47 Prép/Dép PD2 Interne
rouleau du terminal à sa place
Démonter l’outil de sertissage 0:00:22 Préparation P18 Interne
côté 2
Mettre l'outil de sertissage 0:00:18 Déplacement D10 Interne
démonté dans l'armoire
Monter le nouvel outil côté 2 0:00:19 Préparation P19 Interne
Monter le nouveau réglage 0:00:24 Préparation P20 Interne
terminal côté 2
Introduire le terminal dans l'outil 0:00:33 Déplacement D11 Interne
et ajuster le centrage sur
l'enclume
Débrancher l'alimentation 0:00:13 Déplacement D12 Interne
électrique et pneumatique de la
station de seal côté 2 à enlever
Démonter le kit seal côté 2 0:00:12 Préparation P21 Interne
Démonter les accessoires du kit 0:00:40 Préparation P22 Interne
seal côté 2
Ranger l'ancien kit seal 0:00:18 Déplacement D13 Interne
Monter les accessoires du 0:00:57 Préparation P23 Interne
nouveau réglage côté 2
Monter Kit seal du nouveau 0:00:33 Préparation P24 Interne
réglage côté 2
Remplir le tambour seals 0:00:45 Déplacement D14 Interne
Brancher les fiches électrique et 0:00:13 Déplacement D15 Interne
pneumatique
Monter le tambour et tester la 0:01:43 Préparation P25 Interne
station seal côté 2 (test manuel)
Scanner tous les éléments 0:01:30 Déplacement D16 Interne
(bobine, kit seal, outil, terminal)
Baisser le capot 0:00:05 Préparation P26 Interne
Cliquer sur Continuer une fois 0:00:03 Préparation P27 Interne
tous les éléments à scanner sont
confirmés sur CAO
Charger sur l'écran de TopWin les 0:00:20 Préparation P28 Interne
éléments confirmés en vert sur le
menu CAO
Préparer les échantillons 0:00:40 Préparation P29 Interne
Procéder à la vérification des 0:00:21 Préparation P30 Interne
points de contrôle des fils
d'apprentissage (apparence et
mesures) et enregistrer les
mesures relevées par le
comparateur.
Commencer la coupe des fils 0:00:03 Préparation P31 Interne
demandés en Cliquant sur Start
Couper 1 échantillon (longueur 0:00:13 Préparation P32 Interne
100 mm) pour test hélicoptère
Vérifier l'état des brins 0:00:33 Préparation P33 Interne
Couper un échantillon 100 mm 0:00:16 Préparation P34 Interne
(fini) maquette courte)
Vérifier l'état de sertissage des 0:00:16 Préparation P35 Interne
deux cotés
Couper ce circuit en laissant 20 0:00:02 Préparation P36 Interne
mm
Ajuster les hauteurs de cuivre et 0:01:40 Préparation P37 Interne
pvc comme demandé sur CAO
Valider les valeurs mesurées sur 0:00:54 Déplacement D17 Interne
CAO
Couper un circuit 100 mm 0:00:34 Préparation P38 Interne
(maquette courte)
Effectuer le test force 0:02:02 Déplacement D18 Interne
d'arrachement pour les deux cotés
Couper 3 circuits 100 mm de CFA 0:00:27 Préparation P39 Interne
(apprentissage)
Vérifier le dépassement des 0:00:10 Préparation P40 Interne
brins/la fenêtre/la trompette
ntrer le nombre des pièces 0:00:10 Préparation P41 Interne
défectueuses comme un déchet
(Scrap). Dans le cas où certaines
pièces produites sont non OK.
Couper un échantillon 1 ère pièce 0:00:35 Préparation P42 Interne
Mesurer la longueur échantillon 1 0:00:13 Déplacement D19 Interne
ère pièce
Ajuster la longueur dans le 0:00:30 Déplacement D20 Interne
programme si la mesure n'est pas
ok
Lancer la production 0:00:12 Préparation P43 Interne
Emballer le dernier paquet du 0:00:21 Préparation P44 Interne
réglage précédent
Remplier les données sur CAO 0:00:16 Préparation P45 Interne
Effectuer un control visuel 0:00:20 Préparation P46 Interne
permanant du sertissage
Emballer les packings units 0:00:40 Préparation P47 Interne
7. ANNEXE G
Ce tableau donne la moyenne de chaque opération élémentaire du changement de série étudier :
8. ANNEXE H
les opérations du D4 jusqu’à P9:
Op Temps cumule Pourcentage P7 0:00:21 0:28:59 79,515%

D4 0:02:33 0:02:33 6,996% P9 0:00:21 0:29:20 80,476%
D18 0:02:02 0:04:35 12,574% P30 0:00:21 0:29:41 81,436%
P10 0:02:00 0:06:35 18,061% P44 0:00:21 0:30:02 82,396%
P25 0:01:43 0:08:18 0,227709191 P3 0:00:20 0:30:22 83,310%
P37 0:01:40 0:09:58 27,343% P14 0:00:20 0:30:42 84,225%
D16 0:01:30 0:11:28 31,459% P28 0:00:20 0:31:02 85,139%
P12 0:00:58 0:12:26 34,111% P46 0:00:20 0:31:22 86,054%
P23 0:00:57 0:13:23 36,717% D8 0:00:19 0:31:41 86,923%
P6 0:00:54 0:14:17 39,186% P19 0:00:19 0:32:00 87,791%
D17 0:00:54 0:15:11 41,655% D10 0:00:18 0:32:18 88,615%
D9 0:00:52 0:16:03 44,033% D13 0:00:18 0:32:36 89,438%
PD2 0:00:47 0:16:50 46,182% P34 0:00:16 0:32:52 90,169%
D6 0:00:45 0:17:35 48,240% P35 0:00:16 0:33:08 90,901%
D14 0:00:45 0:18:20 50,297% P45 0:00:16 0:33:24 91,632%
P11 0:00:43 0:19:03 52,263% D3 0:00:15 0:33:39 92,318%
PD1 0:00:42 0:19:45 54,184% D2 0:00:13 0:33:52 92,913%
P22 0:00:40 0:20:25 56,013% D5 0:00:13 0:34:05 93,507%
P29 0:00:40 0:21:05 57,842% D12 0:00:13 0:34:18 94,102%
P47 0:00:40 0:21:45 59,671% D15 0:00:13 0:34:31 94,696%
P13 0:00:38 0:22:23 61,408% P32 0:00:13 0:34:44 95,290%
P42 0:00:35 0:22:58 63,009% D19 0:00:13 0:34:57 95,885%
P38 0:00:34 0:23:32 64,563% P21 0:00:12 0:35:09 96,433%
P15 0:00:33 0:24:05 66,072% P43 0:00:12 0:35:21 96,982%
D11 0:00:33 0:24:38 67,581% D1 0:00:10 0:35:31 97,439%
P24 0:00:33 0:25:11 69,090% P17 0:00:10 0:35:41 97,897%
P33 0:00:33 0:25:44 70,599% P40 0:00:10 0:35:51 98,354%
D20 0:00:30 0:26:14 71,971% P41 0:00:10 0:36:01 98,811%
P39 0:00:27 0:26:41 73,205% P8 0:00:08 0:36:09 99,177%
P5 0:00:25 0:27:06 74,348% P4 0:00:05 0:36:14 99,406%
P20 0:00:24 0:27:30 75,446% P26 0:00:05 0:36:19 99,634%
D7 0:00:23 0:27:53 76,497% P27 0:00:03 0:36:22 99,771%
P16 0:00:23 0:28:16 77,549% P31 0:00:03 0:36:25 99,909%
P18 0:00:22 0:28:38 78,555% P36 0:00:02 0:36:27 100,000%
9. ANNEXE I
Zones de mouvements
Zone Description
A Zone de sertissage 1
B Station kit seals 1
C Zone de sertissage 2
D Station kit seals 2
E Ordinateur
F Tableau des paramètres de sertissage
G Armoire des outils de sertissage
H Armoire des terminaux
I Table qui contient les outils de sertissage du prochain réglage
J Support des terminaux du prochain réglage
K Zone d’emplacement des bobines de câbles électriques
L Zone où l'opérateur remplie les tambours au seals
M Armoire des buses
N Zone d'emplacement des circuits produits et des applicateurs utilisés
O Zone d'emplacement des kits seals et des accessoires du prochain réglage
P Zone où l’opérateur mesure la force d’arrachement
10. ANNEXE I*
Les déplacements et les opérations effectuées par l'opérateur de coupe:

11. ANNEXE J
Programme Arduino :
#include <LiquidCrystal.h>
String inputString = ""; // string pour reçevoir les données
boolean stringComplete = false; // si le string contient l'information complète ou pas
String commandString = "";
//Affectation des PIN aux LED
int led1Pin = 13;
int led2Pin = 10;
int led3Pin = 9;
boolean isConnected = false;
//Affectation des PIN à l'afficheur LCD
LiquidCrystal lcd(12,11,5,4,3,2);
void setup() {
Serial.begin(9600); // Physical baud rate ( veut dire que le port en série peut transferer un max de 9600
bits par seconde)
pinMode(led1Pin,OUTPUT); //les LED sont en mode OUTPUT
pinMode(led2Pin,OUTPUT);
pinMode(led3Pin,OUTPUT);
initDisplay();
void loop() {
if(stringComplete)
stringComplete = false;
getCommand();
if(commandString.equals("STAR"))// après avoir connecter l'arduino et l'IHM LCD doit être vide pour
donner la main aux utilisateurs (opérateur dans notre cas) d'afficher le problème
lcd.clear();
if(commandString.equals("STOP"))
turnLedOff(led1Pin);
lcd.clear();
lcd.print("Ready to connect"); // quand l'arduino et l'IHM sont déconnéctés "ready to connect" va

s'afficher
else if(commandString.equals("TEXT")) // sinon on affiche sur LCD ce que l'utilisateur a écrit
String text = getTextToPrint();
printText(text);
else if(commandString.equals("LED1")) // contrôl de l'état de lED 1
boolean LedState = getLedState();
if(LedState == true)
turnLedOn(led1Pin);
}else
}
else if(commandString.equals("LED2")) //contrôl de l'état de lED 2
turnLedOn(led2Pin);
}else
else if(commandString.equals("LED3")) //contrôl de l'état de lED 2
turnLedOn(led3Pin);
}else
inputString = "";
}
void initDisplay()
lcd.begin(16, 2);
lcd.print("Ready to connect");
boolean getLedState()
boolean state = false;
if(inputString.substring(5,7).equals("ON"))
state = true;
}else
state = false;
return state;
void getCommand()
if(inputString.length()>0)
commandString = inputString.substring(1,5);
void turnLedOn(int pin)
digitalWrite(pin,HIGH);
}
void turnLedOff(int pin)
digitalWrite(pin,LOW);
String getTextToPrint()
String value = inputString.substring(5,inputString.length()-2);
return value;
void printText(String text) //configuration de la taille du texte
lcd.clear();
lcd.setCursor(0,0);
if(text.length()<16)
lcd.print(text);
}else
lcd.print(text.substring(0,16));
lcd.setCursor(0,1);
lcd.print(text.substring(16,32));
void serialEvent() {
while (Serial.available()) {
// recevoir le nouveau bit
char inChar = (char)Serial.read();

// ajouter ce bit à input
inputString += inChar;
// si le charactère reçu est un saut de ligne informer pour que la fonction main loop () fonctionne
if (inChar == '\n') {
stringComplete = true;
Programme Visual c #
using System;
using System.Collections.Generic;
using System.ComponentModel;
using System.Data;
using System.Drawing;
using System.Text;
using System.Windows.Forms;
using System.IO.Ports;
namespace ComputerToArduino
{
public partial class Form1 : Form
{
bool isConnected = false; //variable de l'état de connexion entre arduino et l'IHM
String[] ports; //variable du texte à afficher dans LCD
SerialPort port; // le port qui permet la connexion en série entre l'arduino et
l'IHM
public Form1()
{
InitializeComponent(); //Déclaration des fonctions
disableControls();//Déclaration des fonctions
getAvailableComPorts();//Déclaration des fonctions
foreach (string port in ports)

{
comboBox1.Items.Add(port);
Console.WriteLine(port);
if (ports[0] != null)
{
comboBox1.SelectedItem = ports[0];
}
}
}
private void button1_Click(object sender, EventArgs e) //Boutton qui permet la
connexion et la déconexion entre arduino et l'IHM
{
if (!isConnected)
{
connectToArduino();
} else
{
disconnectFromArduino();
}
}
void getAvailableComPorts() // FONCTION qui permet la réception du port en serie

{
ports = SerialPort.GetPortNames();
}
private void connectToArduino() // fonction de choix de port COM1 ou COM2

{
isConnected = true;
string selectedPort = comboBox1.GetItemText(comboBox1.SelectedItem);
port = new SerialPort(selectedPort, 9600, Parity.None, 8, StopBits.One);
port.Open();
port.Write("#STAR\n");
button1.Text = "Disconnect";
enableControls();
}
private void Led1CheckboxClicked(object sender, EventArgs e) //fonction qui

côntrole l'état de LED1 ( manque de seal couleur orange)
{
if(isConnected)
{
if(checkBox1.Checked)
{
port.Write("#LED1ON\n");
}else
{
port.Write("#LED1OF\n");
}
}
}

côntrole l'état de LED2 ( manque de bobine couleur verte)
{
if (isConnected)
{
if (checkBox2.Checked)
{
}
else
{
}
}
}

côntrole l'état de LED3 ( arrêt de machine couleur rouge)
{
if (isConnected)
{
if (checkBox3.Checked)
{
}
else
{
}
}
}
private void disconnectFromArduino() //fonction de déconexion entre arduino et IHM

{
isConnected = false;
port.Write("#STOP\n");
port.Close();
button1.Text = "Connect";
disableControls();
resetDefaults();
}
private void button2_Click(object sender, EventArgs e) // foction d'affichage

{
if (isConnected)
{
port.Write("#TEXT" + textBox1.Text + "#\n");
}
}
private void enableControls()

{
checkBox1.Enabled = true;
button2.Enabled = true;
textBox1.Enabled = true;
groupBox1.Enabled = true;
groupBox3.Enabled = true;
private void disableControls()

{
checkBox1.Enabled = false;
button2.Enabled = false;
textBox1.Enabled = false;
groupBox1.Enabled = false;
groupBox3.Enabled = false;
}
private void resetDefaults()

{
checkBox1.Checked = false;
textBox1.Text = "";
private void groupBox3_Enter(object sender, EventArgs e)

{
private void textBox1_TextChanged(object sender, EventArgs e)

{
private void label1_Click(object sender, EventArgs e)

{
}
}
}
12. ANNEXE K*
Standard du changement de série :
13. Annexe K
V : Validée ; E : Encours d’étude ; R : Rejetée
Validation des propositions :
Gain Cout en Décision

Cause N° Proposition
Machine/Shi MAD V E R
ft
Standard Opérationnel pour
1 - 0
changement de série
Externalisation de l’opération
2 00 :20 0
P 3
Externalisation de l'opération
3 00 :21 0
P7
Setup pour changement de série
4 00 :42 0
PD1
Externalisation de l'opération D10

5 00 :21 0
6 00 :15 0
D3
7 02:33 0
D4
8 00 :47 0
PD2
9 00 :18 0
D13
10 00 :42 0
P27
11 00 :36 0
P29
12 Définition des mouvements de 05:48 0

l’opérateur en utilisant digramme
de spaghetti
Imprimer en forme A3 la fiche
13 - 0
de Codification des défauts
Implémentation d’un
14 01:46 90000
mesureur de force
d’extraction motorisé MAD
Q1210
Implémentation d’entonnoir 44938
15 02:00
des Seals devant chaque MAD
machine de coup
Implémentation machine de
16 contrôle de qualité optique 09:39s 152080
Q1250 MAD
Elimination de la paperasse
17 3min -
Application ds taracking des

18 5h/j 650
manque de matière
Solution pour le
bobines (lear wire tracking)

MAD
(bobines)
Application des 5S
19 - 0
L’achat des chariots de

20 - 25776
manutention
MAD
14. ANNEXE L
AMDEC PROJET
L’échelle utilisée pour l’évaluation des indices est le suivant :
Echelle d'évaluation des indices de criticité
Note 1 2 3 4
Probabilité Fortement
Improbable Peu Probable Probable
D’occurrence probable
Gravité Négligeable Mineur Majeur Très grave
Fortement
Détectabilité Détectable Peu détectable Non détectable
détectable
L’indice de criticité exprime :
o Un risque faible si 1 ≤ C < 9 ;
o Un risque acceptable si 9 ≤ C < 24 ;
o Un risque inacceptable si C ≥ 24.
Lors de séances de Brainstorming avec les acteurs du projet, le tableau suivant fut rempli :
Etude AMDEC projet
Proposition
Risque P G D C Solution (Pr / Cu)
Manque de compétence 43 2 2 Formation Pr
1 4
Manque d’implication 33 3 2 Sensibilisation Pr
7
Résistance au changement 44 2 3 Kaizen Blitz Pr
2
2
7
2
3
7
2
4
7
2
5 7
Résistance au changement 44 2 3 Kaizen Blitz
2
6 7
2
7 7
2
8 7
2
9 7
2
10 7
2
11 7
2
12 7
2
13 -- --- -- - -- --
- -
14 Investissement important 33 1 9 --- --
15 Investissement important 33 1 9 --- --
16 Investissement très important 44 1 16 Refus de la proposition Pr
17 La non habituation à la 43 2 2 Formation --
technologie 4
Manque d’implication 33 3 2 Sensibilisation
7
2
18 Manque d’implication 43 2 2 Sensibilisation Pr
4
7
19 Manque d’implication 33 2 1 Sensibilisation Pr
8
20 Manque de compétence 32 1 6 Formation Pr
Il est notable que les risques les plus récurrents et les plus critiques sont liés au manque
d’implication et à la résistance au changement de la part des opérateurs de coupe et des opérateurs
magasiniers de coupe et en logistique.
De ce fait, il est extrêmement important de prévoir une politique claire de sensibilisation
permanente en plus de mécanismes de motivation et d’obligation qui offrent à l’opérateur une
garantie de récompense par rapport à l’effort qu’il fournit
15. Annexe M
Plan d’action :
Statut%
Thème Proposition Action Responsable
25 50 75 100
Responsable SMED
Standard Responsable zone de
Opérationnel pour Formation Opérateurs
coupeResponsable
changement de série formation
Externalisation des
opérations P3
Standard
Opérationnel P7
PD1
D10 Formation des Responsable SMED
Opérateurs et la Responsable zone de
D3
standardisation la coupe Responsable
D4 démarche SMED formation
PD2
D13
P27
P29
Elimination Demander Verrouillage
Responsable CAO
fiches Eliminer les cartes de Système
manuelles contrôle Responsable zone de
Eliminer
coupe
Responsable SMED
Formation des Opérateurs
Diagramme Eliminer les Responsable zone de
et la standardisation de la
Spaghetti mouvements inutiles coupe Responsable
démarche SMED
formation
Mise en place d’un Fourniture du mesureur Responsable magasin

mesureur de force Q1210 MP
Reduction du d’extraction motorisé Formation Opérateur Responsable zone de
temps de test Q1210 dans chaque coupe
d’arrachement machine Elaboration de la Responsable formation
Procédure Responsable Achat
moyens
Mise en place de Fourniture des boîtes
deux boîtes entonnoirs
entonnoirs des Seals
devant chaque Fourniture des Arduinos, Responsable de la coupe
Réduction du machine de coupe afficheurs industriels
temps de Stagiaire
remplissage Implémentation d’un
Formation des opérateurs Responsable formation
des tambours afficheur industriel,
Responsable Achat
système d’Andon
contrôlé par une
Elaboration de la
Interface Home
Procédure
Machine
Réduction du
Libérer l’espace entre L’impression des codes à
temps de scan Responsable de la coupe
les codes à barre barres sur des feuilles A3
des défauts
Fourniture des écrans
Elimination de Remplacer les papiers Réalisation de Responsable de la coupe

la paperasse par des écrans l’application Responsable formation
Responsable Achat
Formation des opérateurs
Réalisation de Stagiaire
l’application de tracking
Responsable du
Application de L’impression des développent
Changement de la
taracking des nouveaux codes à barres
méthode du stockage Responsable de
bobines (lear des racks, et les mettre en
des bobines formation
wire tracking) place
Responsable de coupe
Formation des opérateurs
et alimentateurs Responsable CAO
Responsable de
Organisation et formation
Application Formation des opérateurs
application des 5S
des 5S et alimentateurs Responsable de coupe
dans la zone de coupe
Fourniture des chariots Responsable de

Se débarrasser des
L’achat des formation
anciens chariots et les
chariots de
remplacer avec des Formation des Responsable de coupe
manutention
chariots automatiques alimentateurs
Responsable Achat

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Royaume du Maroc

Université Abdelmalek Essaâdi

PROJET DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention de : Licence en Génie industriel.

Département de Génie mécanique

Sujet « Amélioration de la zone de coupe »

Mr. AZZIZ El MAMOUNI (Encadrant Lear)

➢ Soutenu Le 1 Juillet 2021 Devant le jury composé de :

-Pr Reklaoui kamal (Encadrant FST).

A nos chers parents, source de confiance et de soutien…

Avant de commencer la présentation de ce travail, nous profitons de l’occasion pour remercier

En effet, l’objectif principal de ce projet est la recherche de la performance durable au niveau

QQOQCP : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi.

Kaizen: approche qui consiste à implémenter des solutions d’amélioration continue

CAO : (Cutting Area Optimization ou Optimisation de la zone de coupe)

EPN: l’identifiant de la bobine

Liste des tableaux

Figure 1: Délocalisation du groupe Lear dans le monde

2. Secteurs d’activité et Produits du groupe

En tant que l'un des fabricants entièrement intégrés de l'ensemble du siège,

3. Client du groupe Lear Le groupe

Figure 3: Principaux clients du groupe Lear

2. Lear Automotive E-Systems Tanger

Figure 4 Portfolio de produits de base d’E-Systems

En 2003 et dans le cadre de sa politique d’expansion, le groupe LEAR a implanté au Nord du

Figure 5 Chaine logistique de Lear 1

4. Projets réalisés à Lear 1 :

Raison sociale LEAR AUTOMOTIVE MOROCCO

Figure 6L’organisation interne de l’usine Lear Tanger

2. Processus de production de Lear Corporation 1

Stock bobines-terminaux- Stock

Outils (CD) Bobines-

Zone de coupe Fils coupés, sertis, Kanban

Fils dénudé, demi Kanban

Figure 7Cartographie du flux de production

2.1. Zone de coupe (Cutting area)

Figure 8Câbles dénudés

Dénudage en 2 cotés avec extraction totale

Dénudage en 2 cotés avec extraction partielle

Figure 9Fil sertis

2.2. Zone de preparation (Lead Prep area)

Figure 11L'épissurage Figure 10RBK

Figure 12Tableau de bondage

Figure 13Test électrique

c) Contrôle qualité et emballage

• Présentation du Lean manufacturing :

❖ La sous-utilisation des compétences ou lemanque de créativité

Le Lean Manufacturing lie donc la performance (productivité et qualité) à la souplesse d’une

Figure 14deux cycles vertueux

Diagnostic et Analyse de la situation initiale de la zone de

« Il faut un diagnostic juste si l'on veut des remèdes appropriés. »

L’efficience se calcule souvent de la manière suivante : EFFICIENCE = 𝑯𝒆𝒖𝒓𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕𝒆𝒔

Coupe Préparation assemblage

Le graphe de la figure 16 montre que le niveau de l’efficience de la zone de coupe représente

Figure 15Pourcentage d’efficience dans les trois zones

Qui? Qui est concerné par le Département DE PRODUCTION

Quoi? Le rendement faible par rapport à l’objectif

Où ? Dans la zone de coupe du site E-system Lear

Comment ? Comment se déroule la Produits non conformes durant le processus de

Diminuer les pertes financières et toute sorte de

Réduire le taux de réclamations internes

Réduire les pannes et les arrêts

3.1. Planification du projet :

Nous avons réalisé la modélisation de la planification des tâches du projet à l’aide de