Rapport Final

« C’est le devoir de chaque Homme de rendre au monde au moins
autant qu’il en a reçu »
[Albert Einstein]
Remerciement
Au Nom De Dieu Tout Puissant, Clément Et Miséricordieux
Nous remercions ALLAH le tout puissant de nous avoir donné la force et le courage pour
réaliser ce travail.
Aucun travail ne peut être achevé sans que son objectif soit bien défini, que
l’environnement qui favorise son développement soit acquis et que l’entourage de celui qui est
chargé de ce travail soit présent et collaborant.
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît opportun de
commencer ce rapport de fin d’étude par des remerciements, à ceux qui nous ont beaucoup
appris au cours de ce projet, et même à ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce projet un
moment très profitable.
Nous tenons à présenter nos reconnaissances et nos remerciements à notre encadrant
M.A.BOURAGABA, pour le temps consacré à la lecture et le suivi des différentes étapes de

notre projet de fin d’étude. Les discussions que nous avons partagées ont permis d’orienter notre
travail d’une manière pertinente. Nous le remercions aussi pour sa disponibilité à encadrer ce
travail à travers ses critiques et ses propositions d’amélioration.
Nous tenons vivement à remercier notre encadrante pédagogique à l’ENSEM, Mme
ZINAB ALAOUI pour avoir été à notre écoute, pour ses précieux conseils et ses encouragements, et
surtout pour sa patience et sa disponibilité en faisant de notre projet sa priorité.
Aussi, nous remercions M.A.HOUSTI, notre maître de stage qui nous a formé et
accompagné tout au long de cette expérience professionnelle avec beaucoup de patience et de

pédagogie.
Nous remercions également M.HADDOUB et M.ELMAJDOUBI, pour leur patience, leur
amabilité, leur coopération et pour tous les conseils et les informations qu’ils nous ont dispensé
afin que ce stage se passe dans les meilleures conditions. Je remercie également toute l’équipe de
l’entreprise SEWS qui a essayé de créer une ambiance favorable au bon déroulement de ce stage.
RESUME
En vogue actuellement sur le marché de câblage, SEWS Cabind est dans le souci
pérennisant d’optimiser son processus, pour ce faire il est indispensable d’éradiquer les tâches
inutiles et tous les gaspillages de façon générale. C’est dans ce contexte que la société a
consentis et a multiplié ses efforts sur l’amélioration de la productivité.
La période de transition qu’a connu le site d’Ain Harrouda a fait qu’il est toujours en phase
de restructuration et donc le maintien et le renforcement de ses objectifs pour améliorer sa
productivité est une obligation en elle-même. C’est dans ce cadre où s’inscrit notre projet de
fin d’étude à double vision, stratégique et opérationnelle.
Nous nous sommes focalisées sur le service KAISEN HAI-PRO VA .VE,

spécialement au secteur des machines de coupe, à savoir le sous-service HAI-C dont la
fonction principal et d’améliorer la productivité continuellement et petit à petit dans un état
d’esprit permanent pour chaque contributeur. Une initiative en ce sens doit être encouragée et
soutenue par la hiérarchie.
Nous allons commencer par faire une analyse et étude de l’existant pour synthétiser
l’état initial des machines de coupe et pouvoir choisir par la suite les machines sur lesquelles
on projettera notre projet et les indicateurs significatifs principaux , pour ensuite enchainer
avec une étude et une résolution des problèmes de réglages, puis on visera l’amélioration des
indicateurs de performance à travers les pertes vitesse, les arrêts maintenance en passant à la
fin par un diagnostic qualitatif du taux de défaillance . Nous achèverons notre travail par faire
une étude technico-économique des gains que nous sommes arrivées à tirer.
Abstract
Currently in vogue in the wiring market, SEWS Cabind takes care of optimizing its
process. To do that, it is necessary to eliminate unnecessary tasks and all waste in general. It
is in this context that the company has increased its efforts to improve its productivity.
The transition period experienced by “Ain Harrouda” site has made it still under
restructuring, so maintaining and strengthening its objectives in order to improve productivity
is an obligation. In this context that fits our graduation project with a double vision, strategic
and operational.
We have focused on the KAISEN HAI-PRO VA .VE service, especially in the cutting
machines industry, namely the HAI-C sub-service whose main function is to improve
productivity continuously and progressively in a permanent state of each contributor. This
initiative should be encouraged and supported by the hierarchy.
We will start by an analysis and study of the existing in order to synthesize the initial
state of the cutting machines and to choose those on which we will apply our project and the
main relevant indicators, and then switch to the settings problems study and solutions.
Then we aim to improve the performance indicators through the speed loss and repair
stops passing by a qualitative diagnostic of the failure rate. We will conclude our work by a
technico-economic study of the extracted gains.
‫ملخص‬
‫تعرف شركة ‪ SEWS Cabind‬رواجا مستمرا ما جعلها تحرص كل الحرص على تحسين سيرورة عملها‪ ،‬لذا‬
‫فمن الضروري التخلص من كل المهام غير النافعة وكل ما من شأنه إضاعة الجهد بصفة عامة‪ .‬في هاذا السياق قامت‬
‫الشركة بمضاعفة الجهود الرامية الى تحسين انتاجيتها‪.‬‬
‫مر موقع "عين حرودة" بفترة انتقالية جعلته يخضع إلعادة الهيكلة وبالتالي فإن الحفاظ على أهدافه وتعزيزها من‬
‫أجل الرفع من مستوى اإلنتاجية يعد ضرورة في حد ذاتها‪ .‬في هذا اإلطار يندرج مشروع تخرجنا برؤية ازدواجية‪:‬‬
‫استراتيجية وعملية‪.‬‬
‫قمنا بالتركيز على خدمة ‪ ،KAISEN HAI-PRO VA .VE‬وخاصة في قطاع اَالت القطع‪ ،‬و نعني هنا‬
‫الخدمة الفرعية ‪ HAI-C‬الرامية إلى تحسين اإلنتاجية بصفة مستمرة وتدريجية كمبادرة تستدعي تشجيعا ودعما‪.‬‬
‫سوف نبدأ بدراس ٍة و تحلي ٍل لما هو قائم من أجل رصد الحالة األولية الَالت القطع‪ .‬ومن تم اختيار االَالت التي‬
‫سنطبق عليها مشروعنا و المؤشرات الرئيسية الهامة‪ .‬بعد ذلك سنشرع في دراسة وحل مشاكل اإلعدادات وسنحاول تحسين‬
‫مؤشر األداء من خالل خسارة السرعة والتوقف المتكرر من أجل الصيانة‪ .‬مرورا بتشخيص نوعي لمعدل الفشل‪ .‬وسنختم‬
‫عملنا هذا بدراسة تقنية اقتصادية لكل المكاسب المحصل عليها‪.‬‬
Table De Matières
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise…………………………………1
1. Présentation de SWS ........................................................................................................ 2
Secteur d’activité et chiffre d’affaire ............................................................................................................. 2
2. Présentation de SEWS CABIND MAROC ............................................................................. 2

2.1. Présentation générale ..................................................................................................................... 2
2.2. Présentation de Sews Cabind Ain Harrouda .................................................................................... 3
3. Description du processus de fabrication des faisceaux électriques ..................................... 5

3.1. Généralités sur le câblage................................................................................................................ 5
4. Présentation du processus de production des faisceaux électriques ................................... 7

4.1. La coupe........................................................................................................................................... 9
4.2. La préparation ............................................................................................................................... 10
4.3. L’assemblage ................................................................................................................................. 10
chapitre2: Cadre du projet………………………………………………………12

1. Mise en situation du sujet ................................................................................................... 13
2. Cahier de charges : .............................................................................................................. 13
3. Choix des indicateurs : ........................................................................................................ 16

3.1. Le TRS, une mesure de la performance du poste de travail ................................................................ 16
3.2. La cadence horaire : .............................................................................................................................. 17
3.3. Le taux de fonctionnement de la machine :......................................................................................... 18
3.4. La disponibilité du Park machine : ........................................................................................................ 18
3.5. Le taux de Qualité : .............................................................................................................................. 19
Chapitre 3:Diagnostic de l’Existant ................................................................. 20

1. Description du périmètre de l’étude : .............................................................................. 21
2. Choix des machines pilotes: ............................................................................................ 23
3. Analyse de l’état de productivité : ................................................................................... 25

3.1. Historique de fonctionnement de la machine : ............................................................................. 25
3.2. Analyse de l’historique de la productivité : ................................................................................... 26
4. Analyse de l’état des arrêts maintenance: ....................................................................... 28

4.1. Historique Arrêts machines : ......................................................................................................... 28
5. Diagnostic des pertes qualité : ........................................................................................ 31
6. Calcul de TRS des machines pilotes :................................................................................ 32
Conclusion : ............................................................................................................................ 34
Chapitre 4: Mise à jour des standards de poste de travail .................... 35

Introduction : ......................................................................................................................... 36
1. Standard des opérations de mise en route de la production : ........................................... 37

1.1. Standards de préparation: ............................................................................................................. 37
1.2. Standards de changement : ........................................................................................................... 38
1.3. Standards de réglages :.................................................................................................................. 40
2. Temps standard des différentes références de câble : ...................................................... 41
Conclusion : ............................................................................................................................ 43
Chapitre 5: Optimisation du temps de changements de séries ........... 44

Introduction : ......................................................................................................................... 45
1. Problèmes avec setup : Pourquoi et comment s’en débarrasser ?......................................... 45

1.1. Impact de la réduction de setup: ................................................................................................... 45
1.2. Comment se débarrasser du setup ? ............................................................................................. 47
2. La méthode S.M.E.D. ...................................................................................................... 47

Introduction: ................................................................................................................................................ 47
Objectif :....................................................................................................................................................... 48
2.1. La démarche S.M.E.D.: ................................................................................................................... 48
3. Regroupement des Séries :.............................................................................................. 60
4. Optimisation du lancement des ordres de fabrication : .................................................... 61

4.1. Ordres de production planifiée :................................................................................................... 62
4.2. Ordres de production urgents ....................................................................................................... 65
Conclusion : ............................................................................................................................ 73
Chapitre 6: Améliorations des performances des machines de coupe

Introduction : ......................................................................................................................... 75
1. Analyse des pertes dues au ralentissement de machines: ................................................ 75

1.1. L’effet de pertes de vitesse sur la quantité produite : .................................................................. 75
1.2. Relevé des écarts de vitesses par rapport au terrain : ................................................................. 76
1.3. Etude analytique des pertes .......................................................................................................... 77
2. Analyse des causes des arrêts machines: ......................................................................... 78
3. Analyse des modes de défaillance des organes critiques : ................................................ 79
4. Proposition des améliorations :....................................................................................... 85

4.1. Actions générées par l’étude AMDEC : .......................................................................................... 85
4.2. Amélioration du convoyeur de la machine : .................................................................................. 89
Conclusion : ............................................................................................................................ 89
Chapitre 7: Réduction des pertes qualité...................................................... 90

Introduction ........................................................................................................................... 91
1. Analyse de l’existant et plan d’action : ............................................................................ 91

1.1. Définir: ........................................................................................................................................... 92
1.2. Mesurer ......................................................................................................................................... 92
1.3. Analyse des causes : ...................................................................................................................... 96
1.4. Améliorer : ..................................................................................................................................... 99
1.5. Contrôler : .................................................................................................................................... 100
Annexes ........................................................................................................................ 104

Liste des figures
Figure 1: Organigramme de l'entreprise. .................................................................................... 3
Figure 2: Processus de la production .......................................................................................... 8
Figure 3:layout de la zone coupe .............................................................................................. 22
Figure 4:Moyenne des cadences horaires des machines –janvier-février-Mars- ..................... 23
Figure 5:choix des machines pilotes......................................................................................... 24
Figure 6:liste des machines pilotes du projet............................................................................ 25
Figure 7: Pareto des arrêts coupe -Mars- .................................................................................. 29
Figure 8: Pareto des causes des arrêts machines ...................................................................... 30
Figure 9: Méthode de calcul TRS ............................................................................................. 32
Figure 10: Ecarts entre temps standard et temps réel ............................................................... 42
Figure 11: Impact de réduction de set up ................................................................................. 46
Figure 12: Diagramme Ishikawa de set up élevé ...................................................................... 47
Figure 13: Principe du work sampling ..................................................................................... 50
Figure 14: Pareto des actions de changement de série ............................................................. 51
Figure 15: système d'alimentation de la matière première ....................................................... 58
Figure 16: Resultats de la méthode SMED .............................................................................. 60
Figure 17 : Méthode de lancement des OF "TELAIO" ............................................................ 62
Figure 18:Plan d'action de réduction des OF urgents ............................................................... 71
Figure 19:Marche net de la machine et quantité produite du mois d’Avril famille S2000 ...... 75
Figure 20:l'allure de la vitesse en fonction de la longueur ....................................................... 76
Figure 21:Vitesse nominale en fonction de la longueur ........................................................... 76
Figure 22:Brainstorming des pertes de vitesses Machine ........................................................ 77
Figure 23: Pareto des causes de ralentissement de production ................................................. 78
Figure 24:Pareto des causes des arrêts machines ..................................................................... 79

Figure 25:décomposition fonctionnelle de la machine de coupe ............................................. 80
Figure 26:La valeur de PPM zone Coupe 2013 ........................................................................ 92
Figure 27:Pareto pour les défauts qualité du Retour ................................................................ 93
Figure 28:Pareto pour les défauts qualité du Super Contrôle ................................................... 94
Figure 29:Pareto pour les défauts qualité du Auto Contrôle .................................................... 94
Figure 30:Pareto défauts globaux pour le mois d’Avril ........................................................... 95

Liste des tableaux
Tableau 1: taux de fonctionnement ET efficacité des machines pilotes.......................................... 26
Tableau 2: le taux d'exploitation des machines pilotes ................................................................... 27
Tableau 3: productivité des machines pilotes .................................................................................. 28
Tableau 4:les indicateurs du service maintenance ........................................................................... 29
Tableau 5: PPM des machines pilotes ............................................................................................. 31
Tableau 6: TRS des machines pilotes de projet ............................................................................... 33
Tableau 7:les temps standards des opérations de mesures .............................................................. 41
Tableau 8: critères de mesure des temps standards des références ................................................. 43
Tableau 9: Temps des opérations de changement de série .............................................................. 50
Tableau 10: Séparation des opérations de set up interne et set up externe ...................................... 53
Tableau 11: principales actions converties ...................................................................................... 54
Tableau 12: Actions réduites ........................................................................................................... 57
Tableau 13: Nombre des références regroupées .............................................................................. 61
Tableau 14:AMDEC des composants critiques ............................................................................... 84
Tableau 15: Action maintenance correctives et préventives des organes critiques ......................... 88
Amélioration de la productivité de la zone coupe INTRODUCTION GENERALE
Dans un contexte de plus en plus difficile, les clients exigeant des réductions de prix et
la concurrence imposant une compétition accrue, l'entreprise essaie de maintenir ses marges.
L'amélioration de la productivité est de plus en plus nécessaire pour maintenir sa
compétitivité.
Dans ce contexte, pour faire face à la concurrence mondiale vive que connait le secteur
du câblage et à une nouvelle situation économique, une situation caractérisée par la
libéralisation des échanges commerciaux et la différenciation des modes de consommation,
Le faisceautier-câbleur Sews Cabind cherche à maîtriser ses processus de fabrication,
valoriser ses coûts de production et enfin améliorer la qualité de son travail, de sa productivité
et de sa compétitivité.
Les machines de coupe KOMAX, utilisées dans la fabrication du câble électrique

destiné aux automobiles, sont menacées par beaucoup d’arrêts et exigent beaucoup de temps
et de dépenses pour assurer leur fonctionnement et leur maintenance.
Vu l’importance accordée à ces machines dans le processus de production des câbles,
la fréquence de pannes et le montant excessif qu’exige la maintenance de ces machines ,
SWES Cabind a décidé de trouver une solution à ce problème en nous proposant, comme
sujet de notre PFE, de faire une étude sur les facteurs qui jouent sur l’état de production et la
facilité de la maintenance des machines de coupe Komax en vue d’améliorer la productivité.
0
Chapitre 1
Présentation de l’organisme
d’accueil
1
Présentation de l’organisme d’accueil Chapitre 1
1. Présentation de SWS
Secteur d’activité et chiffre d’affaire
SWS (Sumitomo Wiring System) brigue le leadership mondial dès 2012 sur la partie
électrique. L’objectif est de détenir 25% de parts de marché dans 4 ans et détrôner le
concurrent nippon Yazaki. Actuellement, SWS détient quelque 21% de parts de marché. Le
groupe industriel Sumitomo est assez diversifié. Il comprend une vingtaine d’entreprises
centrales comptant chacune des centaines de filiales. Sumitomo Electric Industries (SEI) en
est le producteur de la partie câblage électrique. Il réalise à lui seul un chiffre d’affaires de 14
milliards d’euros (154 milliards de DH) dont près de la moitié est générée par la branche
automobile. Celle-ci compte 27 filiales de par le monde, dont Sews Cabind Maroc.
SEWS Cabind est responsable de la conception, la fabrication et la fourniture de boîtes à

fusibles et l'électronique, les faisceaux de câbles et connecteurs à la plupart des constructeurs
automobiles de premier plan au monde entier.
Leur engagement pour la qualité inégalée de produits, un service supérieur, une valeur
imbattable et la satisfaction du client fait de cette société le choix naturel pour l'industrie
automobile mondiale.
2. Présentation de SEWS CABIND MAROC
2.1. Présentation générale
L’implantation et le développement de SEWS Cabind au Maroc :
Avant l’entrée du groupe Sumitomo, la société Cabind Maroc faisait partie de la société
mère Cabind Italie. En 2001, la société a pris le nom de Sews Cabind Maroc après son rachat
par le groupe Sumitomo dont la production se concentre sur la fabrication des faisceaux
électriques pour les voitures.
La société dispose au Maroc de trois usines basées à Casablanca et à Ain Harrouda. La société
exporte principalement ses produits à FIAT en Italie. L’exportation couvre toutes sortes de
faisceaux pour la voiture tel que : faisceaux moteurs, portes, plafonniers, air bague, etc. Elle
emploie plus de 1551 personnes relativement jeunes dont 15% d’encadrement. Elle réalise
99% de ces ventes à l’extérieur du Maroc. Sa force dans l’économie mondialisée, son activité
de production de faisceaux de câblage automobile, la place du coté des sous traitants
principaux à savoir Fapec et Promacab, qui doivent s’adapter en permanence au désidérata de
leurs clients. Sews Cabind réalise un chiffre d’affaires de 100% à l’export de l’ordre de 650
millions de DH par an.
Président
Directeur
Général
Directeur
Adjoint
Direction Direction Direction Direction Direction
Achat RH Assurance Opération Logistique
Service Service Service Service Service Service

Moyens et
Formation Planification Méthode KAIZEN Maintenance Production
Figure 1: Organigramme de l'entreprise.
2.2. Présentation de Sews Cabind Ain Harrouda
La société Sews Cabind Ain Harrouda se situe dans la région du grande Casablanca, le
pôle économique du Maroc, plus précisément dans la zone industrielle Ain Harrouda,
Elle occupe un terrain de près de 6 ha. Elle se compose de quatre étages principaux de
production :
- Secteur COUPE/DUCATO ;
- Secteur FIAT/TELAEO ;
- Secteur IVECO S2000 ;
- Secteur IVECO/ULM/MUX.
- Secteur Viper.
-
2.3. Description du service d’accueil
La direction des opérations est chargée de la gestion et l’optimisation de l’ensemble
des processus de fabrication des faisceaux électriques, de support technique (méthodes de
production et méthodes d’industrialisation) et celui de la gestion de la maintenance du parc
des machines. Le service KAIZEN HAI-PRO fait partie de cette direction.
Service KAIZEN HAI-PRO :
Le service KAIZEN a pour rôle d’apporter des améliorations continues, de tracer des plans
et de poser des stratégies nécessaires pour un changement et un progrès permanent. Pour ce
faire les responsables utilisent des outils pour proposer et gérer les améliorations à savoir :
AMDEC, SMED, KANBAN, PARETO…etc. Les quatre sous service qui constituent le
Kaizen Hai-Pro sont : HAI-C ; HAI-V ; HAI-Q ; PK PK.
Après avoir présenté le service d’accueil et l’avoir situé par rapport à l’organigramme général,
nous dériverons le processus de production des faisceaux électriques.
3. Description du processus de fabrication des faisceaux

électriques
3.1. Généralités sur le câblage

 Présentation d’un câblage :
Le câblage électrique d’un véhicule est un ensemble de fils qui ont pour fonction
principale de relier l’ensemble des composants électriques et électroniques du véhicule. D’un
côté, il permet d’alimenter en énergie l’ensemble des équipements et assurer ainsi la fonction
de distribution électrique. De l’autre côté, il transmet les informations aux calculateurs (de
plus en plus nombreux avec l’intégration massive de l’électronique dans l’automobile) et
permet alors le transfert de commande entre les différents équipements électriques et
électroniques.
L’architecture du câblage est définie par son parcours au sein du véhicule, elle peut
être aussi complexe que variée.
Nous pouvons distinguer dans un véhicule plusieurs types de câblage liés entre eux.
Cette division est très utile pour faciliter certaines tâches pour le client en l’occurrence le
montage dans la voiture et la réparation en cas de panne électrique dans l’automobile. Ainsi
nous pouvons distinguer entre plusieurs types de câblage : Câblage principal (Main), câblage
moteur (Engine), câblage sol (Body), câblage planche de bord (Instrumental pannel), câblage
portes (Doors), câblage toit (Roof)…
Image 1:Les constituants d’un faisceau électrique
Un faisceau électrique ou un câblage est constitué d’un ensemble de conducteurs

électriques, terminaux, connecteurs et matériels de protection comme présenté dans la
figure.
 Le fil conducteur : assure la continuité du courant électrique d’un point á un
autre.
 Le terminal : assurer une bonne connexion entre le fil électrique et le connecteur.
Il est assemblé au fil dénudé grâce à une opération de sertissage.
 Les connecteurs : ce sont des pièces où les terminaux seront insérés, ils
permettent d’établir un circuit électrique facile à débrancher, d’établir un
accouplement mécanique séparable, d’isoler électriquement les parties
conductrices.
 Les accessoires : ce sont des composants qui assurent la protection et l’isolation
du câblage : les rubans d’habillage (PVC, feutrine…etc.), les tubes, les protecteurs,
les passe-fils…etc.
 Le matériel de protection (boîtes fusibles) : sont des pièces qui protègent le
câblage et tous ses éléments de la surcharge du courant qui pourrait l’endommager.
 Les clips et agrafes : permettent de fixer le câblage à la carrosserie de

l’automobile.
Image 2: Composants d'un faisceau électrique
4. Présentation du processus de production des faisceaux

électriques
Le processus de fabrication des faisceaux électriques est constitué de trois phases à savoir:
la coupe, la préparation et l’assemblage représentés par la figure 2.
Dans la suite nous allons détailler chaque phase à part.
COUPE
Réception Programmes logistique pour 1

semaine
Planification des demandes produit en 2

jours, pour chaque plan
Lancement des ordres de coupe
Coupe sertissage fils
Contrôle câbles sertis
MONTAGE
Réception Plans de production
Programmation de la production
Soudage, Pré-montages / Montage
Contrôle électrique / visuel des câblages

Produits
Emballage produit fini, délibéré
Contrôle des réalisations des objectifs d’amélioration
Produit conforme
Expédition
Figure 2: Processus de la production

4.1. La coupe
La phase de coupe constitue la tête de la chaîne de production, car le processus de fabrication
débute toujours par une préparation de la matière première. Elle consiste à découper les fils
électriques selon la longueur désirée par le biais des machines de coupe automatiques. Ces
machines permettent aussi, au souhait, de réaliser le dénudage, le sertissage des fils et
l’insertion des bouchons. Ces machines assurent selon leur configuration les applications
suivantes :
 Coupe à la longueur voulue et dénudage ;
Fil coupé et dénudé.

 Le marquage continu ou positionné du fil à l’aide d’une imprimante IMAJE ou
WEIDENBACH ;
Marquage du câble sur la partie isolante.
 La pose de joint étanche ;
Câble serti des deux cotés avec un joint à droite.
 Le sertissage ;
Câble serti des deux terminaux par deux connexions différentes.
 Obtention des fils jumelés.
4.2. La préparation
Pour soulager le montage et augmenter la production des faisceaux, l’étape de préparation a
pour but de préparer des sous éléments nécessaires pour la phase d’assemblage.
Cette étape est constituée d’un ensemble d’opérations :
 Le sertissage manuel : dans certains cas, il s’avère impossible de sertir les terminaux aux
extrémités des fils automatiquement. D’où la nécessité d’effectuer cette opération à l’aide
de presses manuelles.
 Epissurage : cette opération a pour but d’unir un ou plusieurs fils entre eux par le biais de
soudage ultrason (Figure 1.6).
 Twistage : le twistage ou torsadage, est l’opération qui permet de torsader deux fils pour
les protéger des champs magnétiques.
 Soudure de masse : consiste à souder les extrémités de plusieurs fils à un seul terminal.
Cette opération est souvent réalisée pour la production de cosses reliées
À la masse.
4.3. L’assemblage
L’assemblage ou le montage du faisceau se fait sur une planche (fixe ou mobile) où est
tracé le cheminement des fils constituant ce dernier (Figure 1.7). Il est entièrement manuel et
chaque opératrice dispose d’un poste de travail. En fonction du nombre de faisceaux à
produire, nous pouvons avoir entre 3 à 12 postes de montage.
Cette phase est assurée par les opérations suivantes :
 L’insertion : il s’agit de mettre les connexions des fils dans les voies des boîtiers
concernées, selon les instructions du mode opératoire établi par le service méthode à partir
du plan du faisceau.
 L’enrubannage : cette opération consiste à enrouler le faisceau par la feutrine, textile et
PVC et à la fin par une gaine.
 Le surmoulage : s’effectue à l’aide du procédé d’injection du PVC afin d'obtenir des

passe-fils assurant une fonction d’étanchéité et de protection du câblage.
 Le contrôle et le test : les contrôles constituent un point de vérification indispensable
pour la validation de la fabrication des faisceaux électriques. Les tests standards réalisés
sur les câblages sont :
 Les tests visuels : un câblage est soumis en moyenne à deux tests visuels. Ces inspections
permettent de vérifier la longueur des branches, la présence de l’enrubannage et des
accessoires et le respect de l’architecture finale exigée.
 Le test électrique : inéluctable avant d’emballer le câblage fini, il consiste à vérifier la
connectivité électrique du câblage. Il permet également de tester la présence des
connecteurs par le biais des capteurs intégrés.
 Le clip checker : ce dispositif permet de tester que chaque clip est présent dans
l’emplacement qui lui est dédié. Le clip checker est principalement utilisé pour les
câblages comportant un grand nombre de fils et ayant de grande dimension.
Conclusion
Dans ce chapitre introductif, nous avons donné dans un premier temps un aperçu général sur
la société SEWS Cabind, en particulier le site de AIN HARROUDA. Ensuite, nous avons
défini les différentes étapes du processus de fabrication des faisceaux électriques, suivies pour
leur déroulement dans les meilleures conditions.
Dans le chapitre suivant, nous présenterons le cahier de charge établi pour la réalisation de
notre projet.
Chapitre 2
Cadre du Projet
12
Cadre du Projet CHAPITRE 2
1. Mise en situation du sujet
Nous nous sommes intervenues durant notre stage dans un contexte de transfert de
l’usine , en effet, ce dernier a connu un transfert de Moulay Rachid étant un site de location
vers un grand site de propriété à Ain Harrouda réclamant ainsi un bon départ dans une
politique de développement et de la recherche de l’excellence. Toutefois, ce transfert a
déstabilisé le bon déroulement de la production causant ainsi une baisse au niveau des
indicateurs de performance de la ligne de production coupe. Nous étions donc amenées à nous
nous engager dans cette politique en s’intéressant à l’amélioration de la productivité de la
zone coupe.
De plus, la non satisfaction du client interne, à savoir la zone d’assemblage, nous

impose une mise en place d’une politique de gestion visant à améliorer le respect de délais ,de
volume et de qualité, et assurer une flexibilité de cette zone de la demande.
2. Cahier de charges :
Dans le cadre d’une politique générale adoptée par le groupe SWS et édifiée sur
l’amélioration de la compétitivité et l’augmentation de son porte feuille client, SEWS
CABIND Maroc s’inscrit dans cette même perspective afin d’assurer un produit de meilleure
qualité et de couvrir le marché mondial.
Parmi les projets les plus importants qui ont été lancés dans le sens d’opiner cette
politique à long et moyen terme, vient l’augmentation de la productivité en vue d’accueillir de
nouvelles opportunités et par conséquent de nouveaux clients. Cette montée de productivité
nécessitera une meilleure organisation du milieu de travail et une réduction de toutes sortes de
gaspillages ou de non-conformités de produits.
Afin de bien mener cette accroissance, il nous a été assigné comme objectif :
« L’amélioration de la productivité de la zone coupe avec un taux de 5% au cours du premier

semestre à savoir, du 31 Mars au 31 Décembre »
Pour ce faire, nous avons prévu après analyse de la thématique de :

 Mettre à jour les standards de postes de travail
 Minimiser les sets up :
 le programme de lancement
 l'optimisation de temps de changement
 augmenter la disponibilité des machines
 diminuer les défauts qualité
Ainsi nous avons proposé la démarche suivante :

 Une période de formation pour assimiler le processus ;

 Un diagnostic de l’état des lieux et choix des machines pilotes ;
 Collecte des données et analyse des machines choisies;
 Propositions d’améliorations et mise en place des plans d’actions.
Image 3: Planning de projet

3. Choix des indicateurs :
3.1. Le TRS, une mesure de la performance du poste de travail
Le TRS (Taux de Rendement Synthétique) est l’indicateur le plus significatif incarnant

l’état de performance des postes de travail.
Le calcul de TRS nous renseigne sur la performance du moyen de production. Le suivi

des temps d’arrêts permet de connaître leurs durées, et particulièrement les causes de ces
arrêts.
Combinés, ces deux mesures permettent de booster la productivité en identifiant précisément

les points d’amélioration.
Image 4: facteurs TRS
Les temps de pannes et les temps de changement de séries impactent la disponibilité

opérationnelle.
Les temps de cycles longs (courants pour les automatismes pneumatiques) et les
micros arrêts impactent le taux de performance.
Les Taux de rebuts et les pertes au démarrage et à l'arrêt des machines impactent le
taux de qualité.
Cet indicateur établit le ratio entre le temps réellement utile d’utilisation d’un moyen
de production et le temps utilisé. Plusieurs formules permettent de calculer le TRS selon les
données les plus facilement accessibles dans l’entreprise. Voici celle qui va prendre en
compte les aspects abordés dans notre projet et qui incarnera l’écart entre la situation actuelle
et la situation souhaitée :
TRS=taux de fonctionnement*taux de performance*taux de la qualité
Ce qui revient à évaluer, et chiffrer les détails des indicateurs suivant :

 Le taux de fonctionnement ;
 La disponibilité du Park machines ;
 Le taux de défauts (ppm).
3.2. La cadence horaire :

Pour permettre un suivi précis sur un intervalle de temps court de la productivité, nous
avons choisi la cadence horaire en tenant compte de sa forte liaison avec le taux de
productivité mensuelle de l’entreprise.
Productivité = é
La cadence horaire est calculée au sein de l’entreprise à travers la relation suivante :
Cadence Horaire= é ê
Ceci dit que, augmenter la cadence horaire revient à:
Diminuer les arrêts et augmenter la quantité produite cela veut dire les charges de la
machine pour se rapprocher de la cadence nominale et atteindre l’objectif fixé par l’entreprise.
3.3. Le taux de fonctionnement de la machine :
Les temps de pannes et les temps de changement de séries impactent la disponibilité

opérationnelle.
Taux de fonctionnement =
Avec : Operating time = temps de présence – temps d’arrêt
Operating time machine= fin compteur-début compteur
3.4. La disponibilité du Park machine :

La disponibilité, c’est l’aptitude d’un dispositif à être en état de fonctionnement dans
des conditions données.
Une disponibilité élevée exige une excellente fiabilité mais aussi une bonne maintenabilité.
Cet indicateur va permettre une focalisation sur les arrêts maintenance qui sont jugés
avoir un grand impact sur le taux de fonctionnement de la machine .Il est présenté par le
service maintenance comme suit :
3.5. Le taux de Qualité :
C’est l’indicateur standard de référence qui assure le suivi de l’effet de la non qualité sur
la production. L’indicateur utilisé au sein du service qualité de l’entreprise est le PPM, calculé
comme suit :
PPM=nombre de pièces jetées / nombre de pièces fabriquées * 1M

CHAPITRE 3
Diagnostic de l’Existant
20
Diagnostic de l’existant CHAPITRE 3
1. Description du périmètre de l’étude :

La zone de coupe et de sertissage se positionne en amont du processus de production. La
coupe est en réalité la première étape de fabrication physique du câble, elle se fait après
préparation de la matière première et bien sûr après réception des gammes de production
(liste des fils à couper) du département ingénierie.
La coupe est le fournisseur des produits demi finis pour les chaînes d’assemblage. Il leurs
fournit les fils en quantité et qualité demandées et au moment opportun. La coupe est équipée
par des machines automatiques qui servent à la coupe des fils selon les longueurs demandées,
au sertissage et à l’épissure. Ces machines sont réparties en 5 grands famille suivants le type
de produit fini à savoir le faisceau électrique. Donc chaque famille est fournisseur d’une zone
d’assemblage particulière.
Famille 1 : « COFANO » représente les faisceaux de capot
Famille 2 : « PLANCIA CABINA POTE MY » représente les faisceaux de planche de

bord, de la cabine et des portes.
Famille 3 : Famille « TElAIO » représente les faisceaux du châssis ;
Famille 4 : Famille « STRALISS TGM MIXTE MY » ;
Famille 5 : « MUX PDB PORTE MUX ET PLAFONNIERA » représente la planche de

bord et l’éclairage du plafond.
Ces familles sont distinguées sur la ligne par des couleurs comme le montre le lay-out suivant :
Figure 3:layout de la zone coupe
22
Pour chaque famille est destiné un moniteur dont la mission est d’assurer la préparation
des composants d’entrés et les outils de production et un agent de lancement qui assure
l’ordonnancement des ordres de fabrication.
Et en aval de chaque poste de travail, un filiste assure l’évacuation des câbles vers les
chariots de stockage.
2. Choix des machines pilotes:

Avant de se lancer dans l’étude concernant les postes de travail, nous allons tout
d’abord identifier les familles et les machines critiques en se basant sur des critères de
l’aspect de productivité à savoir le taux de fonctionnement de la machine et la cadence
horaire. Les familles que nous allons choisir sont celles ayant une faible cadence horaire.
Moyennes des cadences horaires

800 Cadence horaire réelle
750
700
650
600
550
500
450
400
350
300
250
200
150
100
KX07
KX32
KX01
KX02
KX03
KX04
KX05
KX06
KX08
KX09
KX10
KX11
KX12
KX13
KX14
KX15
KX16
KX17
KX18
KX19
KX20
KX21
KX22
KX23
KX24
KX25
KX26
KX27
KX28
KX29
KX30
KX31
KX33
KX34
KX35
Machines
COFANO S2000 TELAIO TGM PDB
Figure 4:Moyenne des cadences horaires des machines –janvier-février-Mars-
Nous avons choisi en premier lieu les familles ayant les moyennes les plus inférieures
par rapport à la moyenne de la cadence horaire de la zone coupe, ensuite par rapport à la
moyenne de la cadence horaire de chaque famille.
23
L’analyse des données du graphe nous a révélé trois familles qui s’avèrent critiques :
 La Famille « TELAIO » ;
 La Famille « STRALISS TGM MIXTE MY» :50% de machine sont en dessus
de la moyenne de la famille ;
 La Famille « PLANCIA CABINA ET PORTE MY » ou S200O ;
Par la suite nous avons choisi deux machines par famille en prenant en considération les
facteurs suivants :
 Le type de la machine ;
 Les longueurs des câbles travaillés ;
 Le temps de réglage ;
4000 40
Longueur moyenne (mm)
3500 35
Temps de reglage(min)
3000 30
2500 25
2000 20
1500 15
1000 10
500 5
0 0
Kx 08 Kx 09 Kx 10 Kx 11 Kx 12 Kx 13 Kx 14 Kx 16 Kx 17 Kx 18 Kx 19 Kx 20 Kx 21 Kx 22 Kx 24 Kx 25 Kx 26 Kx27
Famille S2000 Famille TELAIO Famille TGM
Figure 5:choix des machines pilotes
a. Famille 1 : « S2000 »
D’après les graphes, les machines critiques de cette famille sont les Kx 12 et Kx 13.
La machine 14 ne convient pas à notre étude parce qu’elle est la seule dans le Park du
type Gamma 333 S, de plus elle a dépassé sa durée d’amortissement.
24
b. Famille « TELAIO »
Les KX 20 et Kx 16 sont les machines les plus critiques dans cette zone. Nous
sommes menées alors à mettre la lumière sur l’évolution de leur productivité.
c. La famille «STRALISS TGM MIXTE MY»
D’après le graphe, les machines kx 25 et Kx 26 correspondent bien aux critères de

notre sélection. Par leurs conditions de travail extrêmement critiques par rapport à celles des
machines de même famille.
Nous avons donc essayé dans la procédure de notre choix de prendre en

considération les facteurs propres à l’activité de la ligne de production et qui influencent la
productivité de cette zone. Une partie va permettre d’agir sur le temps de réglage, d’autres
métreront l’accent sur l’effet des arrêts non planifiés sur la productivité de la machine. Ce qui
facilitera par la suite le benchmarking pour le reste du Park machine.
famille
Famille
plancia cabina et porte Famille TELAIO
straliss tgm mixte my
my
• KX12 • KX16 • Kx25
• KX13 • KX20 • KX 26
Figure 6:liste des machines pilotes du projet

3. Analyse de l’état de productivité :
3.1. Historique de fonctionnement de la machine :
Les systèmes évoluent au cours du temps et leurs caractéristiques se modifient. Il est

important de connaître le passé d'un système pour mieux connaître son état présent et
anticiper ses comportements futurs.
L'historique de fonctionnement de la machine est défini par plusieurs paramètres donnés par
le Monthly Report établi par SEWS.
25
Dans le cadre de notre travail, nous souhaiterons connaître le taux de rendement de la

machine en vue d'améliorer notre planification et d’analyser l’évolution de la productivité des
machines choisies.
3.2. Analyse de l’historique de la productivité :
Nous procéderons, à la réalisation d’une analyse de la productivité industrielle à travers

l’identification des machines, et l’analyse de l’évolution de la production à travers les trois
premiers mois de l’année 2013.
Cette analyse s’effectuera à partir d’une interprétation des enregistrements de production

globale à l’échelle usine, et partielle à l’échelle machine, et présentera une image réelle de la
productivité de l’usine.
a. Temps de fonctionnement, temps réel de fonctionnement, efficacité :
Tableau 1: taux de fonctionnement ET efficacité des machines pilotes
Les données des indicateurs mentionnés dans le tableau montrent les résultats suivants :
Les machines qui n’ont pas atteint l’objectif ou le seuil fixé par la direction au niveau du :
 Temps de fonctionnement :
Pour le mois de Janvier les machines : KX13 et KX20.
Pour le mois de Février les machines : KX13, KX20 et KX25.
26
Pour le mois d’AVRIL : KX12, KX25.
 Temps de fonctionnement réel, les machines :
Pour le mois de Janvier : KX12, KX13, KX20, KX25.
Pour le mois de Février : KX12, KX13, KX16, KX20, KX25, KX26.
Pour le mois de Avril : KX12, KX13, KX16, KX20, KX25, KX26.
 Pour l’efficacité : Toutes les machines n’ont pas atteint le seuil.
Les résultants représentés ci-dessus montrent clairement que les indicateurs de

performance utilisés sont très loin de leurs objectifs. Prenant en compte que ces facteurs ont
une influence directe sur la productivité de ces machines, et que leur état semble
suprêmement critique, elles doivent être traitées le plus tôt possible.
b. Taux d’exploitation machine, temps moyen de disposition :
Tableau 2: le taux d'exploitation des machines pilotes
Pour le taux d’exploitation machine durant les trois mois l’objectif n’a jamais été
atteint, ces machines sont alors mal exploitées dans le parc machines de la zone coupe.
27
c. Production horaire, productivité :
Tableau 3: productivité des machines pilotes
Pour la production horaire, cet indicateur qui nous donnent des renseignements
pouvant conclure des jugements directs sur l’aspect de la productivité de ces machines, les
valeurs sont très en écart par rapport au seuil défini par la direction, ceci appuie l’idée que les
machines sont mal exploitées par rapport à leurs capacités et leurs cadences nominales.
Pour la productivité, en ce qui concerne les deux premiers mois le seuil de productivité est
dépassé, par contre il y a une baisse pour le mois de Mars.
4. Analyse de l’état des arrêts maintenance:
4.1. Historique Arrêts machines :
Nous avions collecté les enregistrements des défaillances et des actions de maintenance
afin de se munir de support de prise de décision en termes d'amélioration. Les indicateurs
maintenance des machines komax de la zone coupe :
28
Indicateurs maintenance section Coupe
MTBF / hrs : 22,32

DISPONIBILITE % : 99,80%
Heures d'arrêts : 51,08
Nombres d'arrêts : 107
MTTR : 0,48
Fiabilité : 0,04
Maintenabilité : 2,07
Retard / hrs : 22,58
Tableau 4:les indicateurs du service maintenance
TEMPS D'ARRËT
Classement d'heures d'arrets Coupe MARS - 2013
10
97%
9
96%
94%
93%
92%
90%
89%
87%
86%
8
84%
82%
80%
78%
76%
74%
7
71%
69%
66%
63%
6
60%
57%
54%
50%
5
46%
42%
36%
4
31%
25%
3
18%
0
KSA021
KSA002
PRS2038
KSA013
KSA014
KSA027
KSA003
KSA005
KSA018
KSA010
KSA009
KSA025
KSA022
KSA030
KSA023
KSA020
KSA019
KSA008
KSA001
KSA004
KSA011
KSA012
KSA017
KSA032
KSA033
KSA007
KSA006
KSA016
KSA035
MACHINES
Figure 7: Pareto des arrêts coupe -Mars-
29
On remarque que la Komax 13 est la machine la plus critique au niveau des arrêts
maintenance, et que les autres machines ont entre 0,5 et 1,67 heures d’arrêts par mois.
La Machine KX13 nécessite une intervention urgente pour minimiser les arrêts
maintenance. Les machines KX12, KX16, KX20, KX25, KX26 ont des pourcentages moyens
mais qui exige encore une optimisation.
Une analyse de causes des pannes s’impose dans ce cas, pour ce faire, nous étions
menés à établir un diagramme Pareto de causes arrêts. Ce travail a été effectué à partir du
registre des interventions des arrêts maintenances, leurs durées et les causes principales des
ces arrêts mentionnés par le service maintenance de SEWS Ain Harrouda.
700 100
90
600
80
500 70
400 60
50
300 40
200 30
20
100
10
0 0
Nbre d'occurrance
Pourcentage cumulé
Figure 8: Pareto des causes des arrêts machines
Les problèmes les plus fréquents sur la ligne des komax sont surtout les problèmes liés
aux arrêts maintenance puis aux imprimantes à savoir les problèmes de rinçage et ceux de
marquage.
30
5. Diagnostic des pertes qualité :

Les câbles doivent répondre à plusieurs conditions pour valider leur conformité aux
exigences client. Ces critères concernent :
 L’aspect de sertissage ;
 Le test d’arrachement ;
 La lisibilité de marquage ;
 La correspondance aux recommandations de la référence (longueur,

accessoires, section,…).
Le contrôle qualité se base principalement sur l’auto contrôle de l’opérateur puis le

super contrôle par la validation de l’agent de la qualité.
Le service qualité utilise comme indicateur principale le PPM. Le tableau ci-dessous

présente le PPM des machines pilotes de notre projet :
Tableau 5: PPM des machines pilotes
Nous remarquons que le PPM des machines a connu une évolution aléatoire et des pics
pour certaines dates. Ceci est interprété par la non-stabilité du processus due à la variabilité
31
des éléments d’entrée. Donc une amélioration de la maitrise des éléments de processus
s’impose afin d’améliorer la robustesse des machines étudiées.
6. Calcul de TRS des machines pilotes :

 Méthode de calcul :
. Cet indicateur n’est pas calculé au sein de l’entreprise. Mais vu l’importance qu’il
présente pour le diagnostic de l’état de parc machine, nous avons élaboré une méthode de
calcul en analysant les données collectées à travers différents services
Figure 9: Méthode de calcul TRS
TRS = * *
 Calcul TRS pour les machines pilotes :
32
Taux
N° temps
de
Temps temps Quantité Produit taux de taux de
machine de qualit
travaillé produit marche net produite rejeté disponibilité performance é TRS
1,000
0
KX12 284,43 115,92 79,81 87 194 0,41 0,69 0000 28,06
0,999
17
KX13 321,59 141,09 76,29 99 795 0,44 0,54 8297 23,72
0,999
KX16 404,22 120,62 75,086 81 996 20 0,30 0,62 7561 18,57
0,999
KX20 355,78 172,02 91,01 79 603 39 0,48 0,53 5101 25,57
0,999
KX25 290,97 114,21 65,97 93 095 41 0,39 0,58 5596 22,66
1,000
KX26 375,95 151,39 66,87 127 380 0 0,40 0,44 0000 17,79
Tableau 6: TRS des machines pilotes de projet
Nous constatons que l’ensemble de ces machines présente un TRS très faible. De plus
leurs taux de fonctionnement et leurs taux de performance sont très défaillants ce qui
engendre un marche net médiocre comparé à la capacité nominale des machines du parc et
donc une perte de l’efficacité de ces machines.
33
Donc nous nous sommes orientées premièrement vers l’analyse des pertes de performance
plus exactement les pertes de changements de séries, les pertes de vitesse et celles des arrêts
maintenance vu qu’ils présentent les pertes gouvernantes de la production.
Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons inspecté l’état de la productivité des machines à étudier.
Après nous avons remarqué une baisse importante de cette dernière surtout pendant la période
du début de notre projet. Ensuite nous avons analysé les indicateurs des différents services
qui sont en forte liaison avec le suivi de l’état de productivité pour déceler les origines de sa
régression. Ce diagnostic nous a permis d’orienter notre étude vers les pertes majeures qui
influencent l’état de la zone coupe.
34
CHAPITRE 4
Mise à jour des standards de poste de

travail
35
Mise à jour des standards de poste de travail Chapitre 4
Introduction :
Ce chapitre a pour objectif de présenter les différentes étapes suivies pour
standardiser le processus et mettre à jour l’existant.
Le non-respect des opérateurs du standard et sa non-fiabilité peuvent avoir des

conséquences majeures sur le rendement de l’unité en question.
De plus le concept KAIZEN ne pourra s’appliquer efficacement que si le périmètre

concerné a préalablement été standardisé. Deux activités majeures sont nécessaires et
fondamentales dans toute démarche d’amélioration :
standardisation pour rechercher la stabilité
amélioration pour atteindre une cible de performance

supérieure,
Car il ne peut y avoir d’amélioration pérenne, sans phases de stabilisation des modes
de fonctionnement, par un management au quotidien qui s’attache avant tout à faire
fonctionner « au standard » les ressources globales de l’entreprise. Ainsi, les nouvelles taches
sont parfaitement définies et formalisées, et les managers interviennent en formateurs et
accompagnateurs, pas seulement en pompiers et censeurs.
Etant défini comme la description de la meilleure manière de travailler, le standard pour

toute activité :
 Détermine le meilleur moyen, le plus facile, le plus sûr pour exécuter une tâche
 Se caractérise par la simplicité, la clarté et l’évidence pour faciliter son application
36
 Préserve le savoir faire et rend évident les liens causes à effets

 Constitue la référence de base pour la formation, l’audit et l’amélioration.
C’est un gisement de productivité souvent inexploité et relégué au second plan par des effets
de mode.
C’est dans cette orientation que nous avons commencé par analyser les postes de
travail des machines pilotes de notre projet, consistante tout d’abord à observer les postes de
travail, à détecter les écarts entre les différents temps d’opération standard par rapport au
terrain, et à mettre à jours ces feuilles en corrigeant les écarts trouvés. .
Cela nous permettra de nous baser sur des documents fiables et constituera pour nous
une étape préliminaire de notre projet.
1. Standard des opérations de mise en route de la production :
1.1. Standards de préparation:
La préparation à l’avance des réglages et des changements permet l’élimination des

erreurs et l’optimisation des processus.
Ces standards concernent en premier le moniteur des machines qui s’occupe de

l’alimentation des machines par des outils et de la matière première.
Ces standards consistent en :
 La préparation de bobine fil de la prochaine série (appelée in) et l’évacuation

de la bobine précédente (appelée out) ;
 La préparation des bobines connexion et les outils de sertissage pour les deux
prochaines séries (appelées in et next) et l’évacuation des bobines et outils out ;
 La préparation des joints et des kits joints pour les deux séries prochaines et
l’évacuation de ceux de la série précédente.
37
Toutes ces préparations doivent être faites dans le set up externe pour réduire le temps
de changement et éliminer les déplacements inutiles de l’opérateur en dehors de sa machine.
1.2. Standards de changement :
Ces changements se font en fonction des ordres de repère à travailler.
Ils concernent le changement de bobines fil, des bobines connexions, des outils de
sertissage, des joint et des kits joint selon les indications de la gamme de production.
1.2.1. Changement de bobine fil:

Il s’agit de la matière première du câble. Les différents critères distinguant les types de
câbles:
 La matière de la gaine : c’est la matière de l’isolant entourant le câble de cuivre,
il se présente sous 2 formes LFT2 et AGP.
 La couleur : elle est soit unie soit bi-couleur de toutes les nuances ce qui élargie
les choix de type de bobines.
 La section : elle se présente sous neuf sections de câble de 0,35 jusqu’au 6.
Les combinaisons données par ces trois critères donnent une grande diversité des types de
bobines fil utilisées dans les différents produits de cette zone.
Le changement de la bobine fil concerne
 l’évacuation de la bobine out (bobine de repère précédent) :

 la préparation de la bobine in (bobine repère suivant) ;
 l’adressage et l’entrainement du câble.
1.2.2. Changement de mini applicateur & bobine connexion :

Bobine de connexion : La nature de la connexion est déterminée à partir de la nature de la
voie du boitier et section du fil.
Mini applicateur ou outil de sertissage : l’équipement qui permet le lien mécanique entre
l’extrémité d’un câble et une connexion par déformation sous l’action d’une pression.
38
Image 5: Outils de sertissage

Le changement de cet outil se fait en fonction des accessoires présents sur le câble coupé à
savoir la connexion soit sur le coté A du câble soit le coté B soit sur les deux. On distingue les
types d’outils par des numéros de référence propres à chaque outil selon :
 Le type de connexion
 Pneumatique ou mécanique
 Axial ou latéral
Le réglage de MAP dépend de section de câble en plus des réglages de position sur les
deux stations de la machine suivant les cas pour ajuster l’aspect de sertissage suivant les
conditions de conformité.
1.2.3. Changements Joints et Kit joint :

Les joints sont parmi les accessoires de câble.
Ils se présentent sous différentes couleurs et différents diamètres selon la section du

câble et le type de la connexion.
Le kit joint est le composant permettant l’insertion de ces joint dans le câble
1.2.4. Standardisation des opérations de changement :

Afin de cerner les différents temps de production, nous avons élaboré une matrice de
changements. Cette matrice contient toutes les probabilités de combinaisons de changement et
affecte à chaque combinaison un temps standard en se basant sur le temps de changement de
chaque accessoire. Voir Annexe1.
39
La matrice est facile pour la mise à jour. En effet, il suffit d’alimenter les temps de
changements sur le fichier Excel pour rectifier les temps standard.
1.3. Standards de réglages :
Dans le but de donner un temps standard pour les opérations de mesure qui valident la
conformité du câble, nous avons mené des séances de chronométrage pour les différentes
opérations de mesure effectuées sur le câble, à savoir :
 Les mesures hauteur arm et hauteur isolant de la connexion exécutées à l’aide

de micromètre ;
 Le test d’arrachement effectué par l’appareil d’arrachement ;
 La mesure de longueur de câble.
procédure d'Opération Appareil de mesure

Durée d'Opération
(secs)
Temps standard de l’opération de

mesure A/H et I/H(s)
27
Temps standard du test

d’arrachement
14
40
Temps standard de mesures de

longueur
42
Tableau 7:les temps standards des opérations de mesures

Ces valeurs résultent de la moyenne des essais sur le terrain. La validation de ces
temps standard a été confirmée par le service méthode chronométrage.
2. Temps standard des différentes références de câble :

Pour les temps standard de chaque SCVTA, il est défini par le service méthode qui
procure à chaque temps un code communiqué entre les différents services concernés.
Ces temps standards déterminent la méthode d’optimisation des ordres de fabrication

ainsi que la vitesse de la machine de coupe en fonction de la longueur et d’autres
caractéristiques du câble.
Donc nous avons réalisé un chronométrage sur terrain pour le temps de réalisation de
SCVTA afin de pouvoir détecter l’écart entre la réalité et les standards prédéfinis. Le
chronométrage prend comme principal critère la longueur du câble comme déjà conçu par le
service méthode dans l’élaboration de la feuille de codification des opérations.
Les résultats trouvés traduits en graphique se présentent comme suit :
41
0,25
0,20
0,15
temps relevé(min)
0,10
Ts
0,05
0,00
100
140
440
920
1175
5900
1040
1800
2915
3705
4360
4430
5080
5240
5570
6590
10250
Figure 10: Ecarts entre temps standard et temps réel
Principales observations :
 La non-monotonie des résultats trouvés contredisante la croissance du temps

avec la longueur du câble ;
 Le grand écart entre les temps standards et les temps réels avec une majoration
des temps tirés de la feuille de codification des opérations.
Conclusion :
Nous avons conclu que les temps standards fournis par le service méthode
chronométrage sont majorés et dépassent les caractéristiques des machines du parc. Cela ne
permet pas de mettre l’accent sur les pertes de production. Donc une mise à jour doit être
faite pour corriger cet écart en se basant sur les critères suivants afin de minimiser l’écart avec
les temps réels:
 La longueur ;
 La section ;
 Les accessoires de câble ;
 Présence ou absence de marquage ;
 Le type de la machine (KOMAX Alpha 411 ,433 ou 355)
42
Fini ou non
Marquage Longueur
Type section (G ou Fini. (0ou
machine (0 ou 1) (par intervalle) P) 1) Temps standard (min)
Tableau 8: critères de mesure des temps standards des références

Tous ces critères sont définis en donnant le numéro de SCVTA de repère de fil sur le
système informatique de l’entreprise
Cette optimisation va aider à améliorer les performances de la machine ayant une

productivité critique et à augmenter le taux d’engagement de la main d’œuvre.
Conclusion :
Cette phase d’observation et de vérification des standards nous a permis de constituer une
image claire sur la méthode de production, et de façon à ce que le processus pourrait être sujet à
un autre niveau d’amélioration. Ceci nous permettra par ailleurs de réfléchir à d’autres pistes
d’amélioration et de mettre un plan d’action pour le réengagement des postes de travail.
43
CHAPITRE 5
[]
Optimisation du temps de
changements de séries
44
Optimisation du temps de changement de séries Chapitre 5
Introduction :
Les travaux qui seront présentés dans ce chapitre visent à proposer des méthodes
permettant d’optimiser les changements de séries sur la ligne coupe de production.
L’optimisation des changements de séries, ou temps de réglage, a pour but d’améliorer la
ﬂexibilité d’une ligne de production en réduisant à la fois les coûts de stockage et les délais de
livraison au client interne.
L’optimisation de changements de séries est donc l’étude menée globalement pour la

réduction des temps de set up. Ce problème sera appliqué au contexte de production chez
SEWS caractérisé par la diversité des références de produit finis et ses composants.
Le nombre de changements de séries est aussi un facteur important dans la réduction

des pertes liées au temps mis pour la mise en route de la production, c’est pour cela nous
allons essayer de réduire ce taux en agissant sur les méthodes d’organisation et lancements
des séries.
1. Problèmes avec setup : Pourquoi et comment s’en débarrasser ?

Le but de cette section est de montrer l’impact des problèmes avec setup généralement
dans le monde industriel et spécialement à SWES Cabind Ain Harrouda. Nous n’avons pas
prétention ici à présenter un état de l’art exhaustif de ces différents problèmes.
1.1. Impact de la réduction de setup:
L'objectif principal est de réduire les temps d'arrêt machine. La réduction du temps de
réglage stimulera une amélioration de la capacité, augmentera la flexibilité de fabrication, et
aidera à augmenter la production globale. Ceci traduit simplement l’expression: «Si la
machine ne fonctionne pas, vous ne faites pas d'argent ».
Du moment où les opérateurs ou les techniciens font rapidement le changement de

l'outillage d'une série à l'autre, les machines de coupe sont au repos. Et le temps écoulé ne
peut être récupéré ou être stockée pour utilisation prochaine.
a .Alors pourquoi se concentrer sur les temps de changement de série?
45
Très probablement les clients continueront d'exiger de nouvelles fonctionnalités,

options, et applications personnalisées de produits. Il s’avère donc irréfléchi de tenter de
produire tous les types de produits en stock. Les largeurs de terrain seront également
restreintes tant que le client veille sur ses propres intérêts. Ainsi, la prolifération croissante
des caractéristiques du produit et les options se traduisent par plus de changement
« modifications / configurations », et qui conduit à plus de temps de production perdu entre
deux séries.
b. Qu’est ce qu’un changement de série?
Un changement de série est une opération permettant de faire passer la production

d’une ligne de production d’une série de pièces à une autre. En réalité, dans notre cas, un
changement de série est une suite d’opérations complexes qui nécessite de changer l’outillage
des machines de la ligne de production et de faire des réglages qui peuvent parfois être longs
comme dans le cas de la lignes de coupe des câbles.
L’optimisation des changements de séries est donc l’étude menée globalement pour la
réduction des temps de setup.
Figure 11: Impact de réduction de set up
46
1.2. Comment se débarrasser du setup ?

A partir de ces étapes, nous avons classé les causes qui influencent sur la croissance du
set-up suivant les 5M du diagramme Ishikawa.
 Diagramme Ishikawa Cause/Effet:
Figure 12: Diagramme Ishikawa de set up élevé
Une méthode classiquement utilisée dans les entreprises depuis plus de 20 ans comme
étant la plus adaptée à optimiser les changements de séries. C’est la méthode SMED, dont les
extensions ont été proposées mais les idées principales restent les mêmes. Nous rappellerons
dans ce chapitre les principes généraux de la méthode SMED.
2. La méthode S.M.E.D.
Introduction:
A SEWS comme à toutes les autres entreprises, il convient que la diversité de la
production, notamment les petites séries, représente la principale difficulté rencontrée dans le
cycle de production.
47
En recherchant la cause de ces difficultés, nous rencontrons généralement le nombre élevé de

changements de fabrication et les temps non productifs passés à ces changements.
Objectif :
Après une analyse de déroulement, notre objectif s’est fixé sur la formalisation, la
simplification et la stabilisation des temps de changement.
Le but de cette partie est en fait de réduire ces temps de changement, augmenter la capacité
disponible des machines, améliorer les conditions d’exécution de changements, et enfin
formuler un ensemble de recommandations incluses dans le cahier de charges machines sous
forme de « TO DO LIST ».Pour ce faire nous avons choisi la méthode la mieux adaptée à ces
objectifs, à savoir la méthode SMED.
2.1. La démarche S.M.E.D.:
SMED est un concept fondé par un leader d'opinion japonais qui a contribué à faire
évoluer le système de production Toyota. Dr. Shingo est considéré comme le premier expert
mondial en l'amélioration du processus de fabrication et il a été populairement connu comme
« le Dr. Amélioration» au Japon.
Le système SMED est un processus simple et puissant. La condition principale de Dr.

Shingo est d'utiliser la méthodologie scientifique. Par ce terme, il signifie que l'on doit garder
un esprit ouvert et surtout de bien analyser un processus de comprendre ce qui se passe.
Notre mission dans cette partie est donc de projeter la méthode S.M.E.D sur l’état
actuel de l’entreprise.
On appliquera cette démarche suivant six actions principales :
1 - Recenser des dysfonctionnements liés aux changements de séries.
2 - Relever les informations de chronologie, durée, aléas, liées aux changements;
3 - Réaliser un PARETO pour prioriser les actions.
4 - Dissocier les opérations de réglages internes des opérations de réglages

externes.
5 - Réduire au minimum, les opérations de réglages externes.
48
6 - Réduire au minimum, les opérations de réglages internes
2.1.1. Application Démarche S.M.E.D :
Tout d’abord il faut commencez par assurer le soutien et l'engagement de la direction car
leur approbation est indispensable.
1. Identifier :
Dans cette première étape nous allons commencer par lister les opérations réalisées durant
un changement, quantifier chacune des opérations selon leurs durées et leurs fréquences, pour
pouvoir ensuite les classer selon un PARETO. Ceci nous permettra d’identifier facilement les
différents points les plus urgents à traiter.
Nous avons adopté une méthode utilisée par le service Kaizen de SEWS, à savoir le Work
Sampling c’est une sorte de check list ou nous notons toutes les actions faites par l’opératrice
et à l’aide d’un chronomètre nous marquons au bout de chaque 30 secondes et pendant 2
heures continues les opérations que fait cette dernière. Cette méthode va permettre de mettre
en claire toutes les actions, leurs fréquences leurs durées et leurs types.
49
Figure 13: Principe du work sampling
Les étapes que nous survirerons sont les suivantes :

a. Diagnostic de notre "état actuel", sélection et concentration sur une seule machine.
b. Rendez-vous à travers l'ensemble du processus de set up, dans le détail, et d'enregistrer
les étapes sous forme de notes écrites ou vidéo.
c. Identification des étapes de configuration détaillées internes, qui exigent l’arrêt de la
machine.
d. Identification des étapes détaillées externes, étapes qui peuvent être effectuées quand la
machine soi en marche.
 Constitution d’un temps de changement de série :
Nous pouvons considérer que la répartition des temps dans un changement de série est
approximativement celle relatée dans le Tableau 9 des temps des opérations de changement de
séries, (voir l’annexe).
La consultation et l’observation directes au terrain d’un changement de repère à travers

une vidéo complète et plusieurs work sampling ont donné les résultats suivants, les actions
étant classées à l’aide d’un diagramme Pareto :
50
Figure 14: Pareto des actions de changement de série
Nous remarquons clairement que les opérations qui prennent le plus de temps sont la
vérification de l’aspect, la maquette, l’ajustement C/H ou V/H, l’adressage du câble,
changement connexion, le test d’arrachement, l’enlèvement PVC, la comparaison avec les
données système et les échantillons.
On constate que les opérations qui durent le plus sont celles qui exigent une inspection
de l’état du produit et de la vérification qu’elle soit visuelle ou bien à travers des
échantillons et des tests, cette politique adoptée par SEWS vise de réduire le nombre de
produits défectueux.
2. Séparer :
Après avoir listé les différentes actions produise lors de changement de série par
l’opératrice, cette étape nous mène à séparer ces actions en actions externes ou internes.
Nous distingue deux types de réglage :
51
RÉGLAGES
EXTERNES :
INTERNES :
ils correspondent à des
ils correspondent à des opérations qui se font (ou
opérations qui se font en peuvent se faire) quand la
arretant la machine, donc hors machine est en marche, donc en
production. production.
Nous étions menées à bien analyser les différentes opérations pour extraire celles qui sont
réalisables en externe normalement.
Le classement des actions était fait de manière à séparer les sets up externes et internes.
Les opérations listées dans le tableau précédent sont séparées de la manière suivante :
52
Tâches réalisées pendant SET-UP externe Tâches réalisées pendant SET-UP interne
vérification aspect échantillon maquette produit fini (vérification marquage)

ajustement du C/H or V/H échantillons
adressage câble vérification connexion
recherche et préparation de la 2eme connexion évacuation des joints
Test d'arrachement START machine
enlèvement PVC préparation MAP
préparation connexion évacuation câble bobine
comparaison des données avec le système évacuer bobine connexion dans le self
changement connexion nettoyage MAP
saisi des données évacuation du MAP
test longueur alimentation des joints
préparation next MAP
Recherche bobine connexion dans le self connexion
Recherche bobine dans le shop
évacuer bobine connexion out
préparation câble
traitement de rebut de l'extrémité câble
mettre cache bobine
ajustement de marquage
vérification des joints
vérification des données
vérification MAP
collage des échantillons sur cahier d'enregistrement
mettre papier intercalaire sur le dérouleur
changement MAP
préparation tambour joint (self joint)
vérification de l'aspect du sertissage
ajustement l'aspect du sertissage
vérification de la bobine
changement bobine
Recherche guide fils
changement guide fil
Recherche joint dans le self joint
changement tambour (séchage joint si lubrifier)
changement de kit joint
Tableau 10: Séparation des opérations de set up interne et set up externe
53
3. CONVERTIR
Pour convertir des opérations internes en des opérations externes nous devons :
a. Voir quelles sont les opérations internes du processus de setup qui doivent être traitées
comme opérations externes.
b. Préparer l'outillage et les matériaux à l'extérieur du département alors que le travail est
encore en cours(en marche).
 les actions converties en externe :
Taches internes à convertir Conversion
Remplissage de documents en set-up interne

Remplissage des documents en set-up externe
Collage des échantillons en set-up interne Respecter le mode opératoire de set-up externe
Ramassage des papiers de connexion sur le sol en set-up
interne Mettre en fonction les enrouleurs de papier
Remplissage du cahier d'enregistrement en set-up Remplissage du cahier d'enregistrement en set-up
interne externe
Remplissage du bulletin de production en set-up
Remplissage du bulletin de production en set-up interne externe
le réglage du mini applicateur se fait en set up interne Réglage du mini applicateur en set up externe
Enlèvement PVC en set-up interne Enlèvement PVC en set-up externe
Tableau 11: principales actions converties
 Amélioration du système de support des bobines connexions :
Afin d’optimiser la fluidité des changements et d’externaliser certaines tâches, nous

avons pensé à améliorer le système mécanique du support des bobines connexion (le système
actuel permettant de supporter celle en cours et celle de la référence suivante), cela permettra
de diminuer le temps de changement et améliorer les conditions de travail.
54
Etat actuel
 Plusieurs Opérations au cours de changement :

 desserrage du flasque de bobine out ;
 l’évacuation de la bobine out ;
 desserrage du flasque de bobine préparée ;
 évacuation bobine in ;
 mettre bobine in dans la barre de bobine en
cours ;
 Serrage de flasque.
 Opérations dans le set up interne ;
 Temps important de changement
Image 6:système de support bobines

connexion
Etat souhaité
 Faciliter les opérations de changement ;
 Externaliser ces opérations ;
 Réduire le temps de changement ;
 Améliorer la fluidité de travail
Plan d’action
 Conception d’un système mécanique qui permet
l’échange des deux bobines in et out par une
rotation pivot à deux positions.
 Toutes les opérations seront faites en set up
externe.
 Unique tâche en interne : rotation du
système.
Image 7:système proposé
Image 8:poussoir à ressort à bille
55
Estimation du gain
 Réduction de temps :
Après chronométrage des opérations déjà citées, le
temps gagné par mois est estimé par :
Temps réduit=temps des opérations*moyennes des

changements par jour *nombre de machines :
=55*24*6
=7920 s/j
Temps réduit = 52,8 h/mois
 Autonomation de réglage de position de bobine
en cour de production ;
 Fluidité de travail.
4. Réduire
A travers des observations sur le terrain avec les opérateurs de machines et les techniciens
de réglages afin de mieux comprendre quels sont leurs défis et éliminer les tâches sans valeur
ajoutée qui font des pertes de temps.
 Les améliorations étant réalisées dans ce sens sont les suivantes :

56
Taches internes à Réduire Actions

Attente et recherche de ruban d'étiquettes Alimentation de ruban de recharge par le moniteur
Déplacement pour déclaration de problème qualité Eliminer les déplacements hors poste
Perte de temps pour le rangement de poste Poste rangé par l'équipe précédente
Retard de l'opératrice lors du démarage début d'équipe Respecter l'heure du démarrage
Perte de temps à la recherche de bobines cable Alimentation préalable des machines par les bobines
demandées, répartition par famille des stock bobines-cable
Perte de temps de changement bobines pour meme Organiser l'approvisionnement par rapport à la production,
référence cable à cause d'utilisation des bobines de petits lots mettre des contre poids
Perte de temps pendant le montage et le démontage de Déplacer l'ensemble de casier porte kit et mini applicateur à
mini applicateur ou de kit joint à cause de déplacement du l'endroit de travail pour éviter le multi déplacement pendant le
matériel changement
Perte de temps à cause de conversations de contrôle ou de Eviter tout contact pendant l'arret, considérer la priorité au
préparation pendant l'arret de machine démarrage
Déplacement supplémentaire pour la recherche des outils Alimentation complète du matériel
Déplacement fréquent de l'opératrice pour prendre les mettre en place des instruments de mesure
mesures par le micromètre ou faire les tests d'arrachement ou
de longueur
Etablir un indicateur par manomètre pour le réglage de
Perte du temps pour réglage de la pression d'air pression des 2 stations suivant la section
Perte du temps pour l'attente de réponse de magasin sur Etablir un guide/zone pour empreinter les les connexions des
certaines connexions avec consommation variable autres self des autres familles
Perte de temps en mettant le cache pour la 2eme bobine
cable Equiper les Komax avec double cache-bobines
Tableau 12: Actions réduites
 Amélioration du système d’alimentation de la matière première :
Dans le but d’améliorer le taux de disponibilité des stocks de la ligne en matière

première à savoir les bobines câble et les bobines connexion, pour éliminer les attentes et les
déplacements inutiles nous avons suggéré l’informatisation du processus d’alimentation de
ces stocks.
57
Principe de la solution :
Les racks bobines et les selfs connexion sont dimensionnés en fonction de la

consommation de la ligne. Nous avons affecté à chaque emplacement des étiquettes
KANBAN à code à barres voir annexe.
Ces étiquettes vont permettre à l’alimenteur de collecter l’état de stock à l’aide d’un pistolet
pour ensuite imprimer une liste des besoins dans le système de magasin.
51 U
1U COLLECTER
PDB
L’ETAT DE
STOCK
TGM
1U
RACK
1U SELF BOBINES
BOBINE TELAIO
CONNEXIONS
CÄBLE
1U
S2000
1U
DES ETIQUETTES KANBAN

1U COFANO
AVEC CODES A BARRE
Stratégie du destinataire
Figure 15: système d'alimentation de la matière première
Nous avons réalisé une simulation sur le système informatique de système «SIGIP». Voir
annexe.
Avantages de la solution :
 Elimination des déplacements inutiles ;

 Autonomation du système d’alimentation ;
 La satisfaction du client interne (le moniteur chargé de préparation)
58
 Réduction de temps de processus d’alimentation ;

 Diminution de stock ;
 Diminution de pénibilité de travail.
2.1.2. Créer une amélioration à travers un « To do List » :
Le « to do list » est un moyen d’amélioration qui regroupe une liste récapitulative des
actions qui ont été conçues à partir de l’analyse par la méthode SMED. (Voir Annexe)
L’application du « To do List » doit être faite de la manière suivante :

a. Capturer et analyser les données de setup précises, puis se concentrer sur les étapes
qui gaspillent le plus de temps.
b. Demander aux opérateurs pour leurs constats, car ils sont plus proches du
processus : Former tous les opérateurs et techniciens de setup à propos des nouvelles
actions.
c. Étiqueter clairement, organiser, stocker et maintenir tout l'outillage pour éviter les
«surprises».
d. Assurer que l’outillage est nettoyé et entretenu quand il est retourné à son lieu de
stockage après utilisation antérieure.
59
2.1.3. Les résultats potentiels de l’action SMED :
L’application de la méthode SMED avait comme effet de favoriser les facteurs suivants dans
le parc machines :
Augmentation du
Réduction
Marche Net des
Dimunition des erreurs
du nombre machines liées à de
de rebuts mauvais
réglage
Augmentation
de la Augmentatio
motivation des n de nombres
opératrices des repères
SMED
Organisatio
Augmentation
n meilleure
de la flexibilité
de flux
au niveau des
changements
Diminution des
délais par Amélioration
rapport à la de la sécurit
zone Meilleure
é au niveau des
d'assemblage productivité et
préparations
rentabilité
Figure 16: Resultats de la méthode SMED
3. Regroupement des Séries :

Bien qu’un critère de type juste-à-temps a tendance à ordonnancer les lots en fonction
de leur date exigée, et à dispatcher les lots d’une même famille sur tout l’ordonnancement, la
prise en compte des temps de setup a plutôt tendance à regrouper les lots d’une même famille.
Nous avons regroupé les repères des SVTA dont l’écart est zéro c'est-à-dire qui sont
tout à fait identiques, puis les repères dont l’écart est de 5mm de longueur, ensuite ceux qui
ont 10mm d’écart de longueur, les résultats sont mentionnés dans le tableau suivant :
60
Type de regroupement Nombre de changements éliminés
Ecart ‘0 mm’ 32
Ecart ‘5 mm’ 70
Ecart ‘10 mm’ 177
Total 279
Tableau 13: Nombre des références regroupées
Le temps de réglage étant estimé d’une valeur de 4min, le temps de préparation est en
moyenne de 0,919 min, le nombre total des repères regroupés ou éliminé est de 279.
Nous pourrions à partir de ces donnés évaluer le temps gagné exprimé en minutes à
traves ces regroupements :
T gagné = (Tr + Tprep) X (Nombre totale de changements éliminés)
= (4+0,919) X 279
= 13712,401 min
= 22,87 hr
Commentaire : Ce temps gagné estimé s’avère important et pourrait beaucoup ajouter à la

production journalière du parc machine, le regroupement de série a été très utile pour la
réduction de temps de réglages ou de changements.
4. Optimisation du lancement des ordres de fabrication :

La diversité des produits et la fiabilité du volume des repères ne permettent pas une
spécialisation des moyens de production. L’ordonnancement de lancement, dans ce cas, joue
un rôle primordial dans l’optimisation de l’utilisation des ressources et la réduction des pertes
de temps dues aux problèmes de réglages. En effet, l’organisation de l’ordre de production va
se faire en fonction des besoins du programme de production et le délai client va permettre
61
d’agir en amont sur le cycle de production afin de réduire le nombre de mise en route de la
production par gamme de production.
4.1. Ordres de production planifiée :
Il s’agit de la gamme lancée à partir du programme de production généré par le PDP

.C’est l’agent de lancement qui réalise l’optimisation de lancement de la gamme et définit la
fréquence de lancement selon les propriétés des repères de chaque famille .Pour les machines
pilotes de notre projet nous avons analysé la méthode de lancement de chaque famille pour
proposer des améliorations permettant de réduire le taux de changement.
4.1.2. Méthode de lancement :

 Présentation et analyse de la méthode
Après l’établissement d’une listes des repère générés par le programme pour les fils
finis de J+1 et les fils non finis de J+2 et leurs quantités, un inventaire physique a été réalisé
au niveau des chariots sur la ligne .Cet inventaire va permettre la mise à jour des quantités des
références concernées, pour ensuite lancer un ordre de production des fils finis pour le jour
J+1 et les non fini pour le J+2.
•liste des repères •détérmination

de J+1 fini et J+2 de l'etat de
non fini l'existant
•quantité suivant
nomenclature
inventaire
Programme
physique
lancement
mise à jour
de la
des
gamme de
données
production
•ordre de •saisi de données
production des de l'inventaire et
fini de j+1 et ajustement des
non fini J+2. quantitées
Figure 17 : Méthode de lancement des OF "TELAIO"
62
Nous avons constaté une grande diversité de repères mais ayant une taille des lots
faible ce qui affecte la fluidité de travail de l’opérateur et augmente le nombre de
changements.
 Proposition de l’amélioration
Vu la quantité faible des repères de cette famille, nous avons proposé de diminuer la
fréquence de lancement. Pour permettre de regrouper au maximum ce qui revient à lancer les
fils finis de J+1 et J+2 et les fils non fini de J+2 et J+3.
 Etude de faisabilité de la solution :
Afin de confirmer la faisabilité de la solution, nous devons tout d’abord s’assurer que
les délais de produit de J+1 ne seront pas affectés par cette modification.
Nous avons calculé donc le temps nécessaire pour la réalisation de la gamme actuelle
pour la comparer avec la capacité journalière de la machine.
Le calcul du temps de réalisation prendra en compte :
 Le temps de changement : il est calculé à travers la somme des temps donnés, le

produit de la matrice de changement et la matrice des temps de changement :
Temps de changement=∑type de changement *le temps correspondant
 Le temps de réglage : il est calculé avec le temps moyen de réglage estimé en 4

minutes et le nombre de réglage en supposant que le changement d’au moins d’un
composant implique un réglage.
Temps de réglage=4*nombre de réglage =4*44=176min
63
 Temps standards des repères : défini à partir du temps standard donné par le service
méthode et les quantités lancées
Temps des repères=∑ Ts *Quantité de fils
 Temps de présence : la ligne fonctionne par trois équipes travaillant chacune 7,5
heures .En retranchant les temps de nettoyage définis par 20 min pour chaque équipe
et le rinçage de l’encre définit par 15 min.
Temps de présence= (7,5*60*3-20*3-15*3)/60=22,76H
Nombre Nombre de Temps de Temps Temps Total Total Temps Ecart

de changements changements de standards (heures) de
(min) (heures)
repères réglages des repères présence
(min)
en
(min)
heures
56 80 36,6 176 505,09 717,69 11,96 20,76 9
On conclut donc que la gamme est largement réalisable dans le délai fixé et cet écart
nous permettra d’augmenter la capacité journalière de la machine dans le but de diminuer les
changements et d’augmenter la cadence horaire de la machine ainsi que le taux de
fonctionnement.
 Estimation du gain de la solution proposée :
Dans le but d’estimer les gains de notre amélioration, nous avons considéré parmi les
machines pilotes de notre projet le cas da la machine kx 16. Nous avons calculé le nombre de
changements réduits dans le cas de lancement de j+2. Les calculs suivants donnent le
minimum du gain sachant que la machine 16 est la machine critique de cette famille.
64
temps de
nombre de nombre de Temps de changements réglage
kx 16 changements réglages (min) (min)
VNF & JF 80 44 36,6 176
VF & SNF 45 21 21,5 84
Lancement 2jour 103 56 47,65 224
Ecart 22 9 10,45 36
Ecart global 22 9 46,45
Donc le gain de temps est estimé de 47 min par machine. Pour la famille « TELAIO »
constituée de cinq machines le gain minimum est évalué par :
G min=5*47=235min=3,9H
4.2. Ordres de production urgents

D’après des observations faites sur la ligne, nous avons constaté la présence de
commandes urgentes suite à un manque dans la zone assemblage. Ces commandes
augmentent le nombre de changements et perturbent le bon déroulement de la réalisation de la
gamme planifiée.
Nous avons mené une analyse POURQUOI-POURQUOI pour déterminer les causes
de ces commandes. Ensuite nous avons proposé un plan d’action qui va permettre de réduire
ces commandes et donc réduire les changements imprévus des outils.
65
4.2.1. Analyse pourquoi-pourquoi
filiste - C assemblage
•décalage •recherche et •inventaire
•augmentation •Recherche vérification •Attente •Relancement
set up dans les •déclaration d'alimentation
chariots
Coupe filiste- V lancement
Le suivi de la phase entremise entre la phase de coupe et l’assemblage nous a permis

de déceler les causes les plus péjoratives. Ces causes ont été récapitulées dans le tableau de
« Pourquoi » suivant :
66
Optimisation du temps de changement de séries CHAPITRE 5
Pourquoi 1 Pourquoi 2 Pourquoi 3 Pourquoi 4 Pourquoi 5 Pourquoi 6 Pourquoi 7
"SVTA" non
lancés
Mélange des "SVTA" dans retard d'évacuation des Manque d'emplacement de

"SVTA" non coupé les chariots "SVTA" non conformes Manque d'identification des SVTA repères vers les chariots qlq "SVTA" sur les chariot
67
 Repère non coupé :
scvta non coupé
accumulation des
Arrêts machine
OF
mauvaise
Problème de la problème outil ou Manque réalisation tardive mal organisation communication
machine Kit joint composant des priorités des priorités Lancement-
Fabrication
68
 Repères non conforme :
SCVTA non conforme
non détecté mauvaises

dans l'auto conditions de Probleme de
contôle stockage l'étiquite
mauvaise Manque de Manque imprudence au Etiquette

insuffisance des Problème de encombrement Manque des Absence de
éstimation par goblets pour plastique pour cours de manuelle
suivis qualité l'outil des chariots emplacements l'étiquette
l'opérateur connexion dénudage l'évacuation érronée
Mauvais serrage Absence de Mauvais serrage repère non

déreglage Après Probleme
des anneaux goblets pour le des anneaux répértorié dans
apprentissage étiquiteuse
élastiques lovage élastiques le systéme
69
 Mélange des SCVTA dans les chariot :
mélange des
SCVTA dans les
chariots
mélange au
Alimentation manque des
cours de la
mal organisée emplacements
recherche
organisation non manque de la communication

non respect des manque de
claire des scvta mise à jour des Methode-
emplacements l'espace
au chariot emplacements process
 Retard d’évacuation des repères vers les chariots :
retard
d'évacuation vers
les chariots
recherche par
accumulation des
manque Attente de la sous
repères de
composants validation qualité famille(petite
l'équipe de nuit
longueurs)
manque de manque
goblets d'étiquettes
70
Synthèse de l’analyse Pourquoi-Pourquoi :
 Mauvaise organisation des chariots ;

 Non identification de plusieurs repères sur les chariots ;
 Manque de suivi des consommations ;
 La pénibilité de l’inventaire physique.
4.2.2. Proposition de plan d’action
Action prise pour remédier au problème Service concerné
Amélioration de l’alimentation et du suivi des fils coupés ;(voir

paragraphe suivante)
détermination des priorités des OF ;(utilisation des couleurs, ou Lancement

fluorescent)
Réorganisation des bacs de stockage des câbles de petite longueur suivant Méthode
les sous familles ;
Rafraichissement des chariots (élimination de stock mort) ; lancement
Un suivi permanent des emplacements des nouvelles références de câble
Utilisation des anneaux élastiques avec des embouts Production
La mise à jour du répertoire des références de produits dans le systéme

Méthode informatique
informatique de la machine ;
Amélioration méthode alimentation composants (Gobelets, anneaux

élastiques, sachets) Production
Figure 18:Plan d'action de réduction des OF urgents
71
Amélioration du suivi des fils coupés :
Vu l’impact important que représente la zone des chariots de stockage sur le problème des
ordres de fabrications urgentes, nous nous sommes focalisées sur cette zone dans le but d’améliorer
la gestion et le suivi de ces consommations.
L’objectif est de maitriser à 100% la zone des chariots fils en assurant une meilleure gestion
des flux. Pour ceci nous avons proposé d’éliminer l’inventaire physique et de mettre en place un
système informatique qui permettra à l’entreprise de contrôler automatiquement et à tout moment
l’état de son stock et ce par une maitrise de ses entrées et sorties.
Pour réaliser cette méthode nous avons proposé d’exploiter les étiquettes d’identification
attachées aux repères coupés et les utiliser comme des Kanban avec des codes à barre. Ces Kanban
seront imprimés par des imprimantes branchées aux machines de coupe komax étant toutes
connectées au réseau de l’entreprise ‘SIGIP’ par le biais de l’intégration des cartes réseau
permettant de déclarer les quantités produites. Avant la consommation des repères par les postes
avals leurs Kanban seront lues optiquement par un poste de scan placé à la sortie du stock ce qui va
permettre la maitrise des quantités consommées.
Image 9: Etiquette d’identification manuelle Image 10:Etiquette d’identification automatique
Pour la mise en place de ce magasin ‘T’, on aura besoin des imprimantes pour imprimer les
étiquettes Kanban, des cartes réseau pour connecter les machines de coupe au réseau local, et des
72
postes de scan avec des pistolets pour déclarer les repères à la sortie du stock comme étant
consommés.(voir annexe)
Après la réception du matériel, les services maintenance et informatique l’ont correctement

installé, ils ont activé le magasin T (chariot fils) sur SIGIP pour transférer automatiquement les
données (quantités des repères produites) et ils ont configuré les machines Komax sur la déclaration
automatique des repères de tel façon que le repère soit automatiquement déclaré sur le magasin T
comme étant produit dès que la carte Kanban sort de l’imprimante ceci va nous permettre de
maitriser les quantités des repères produites.
Ensuite nous avons déterminé le nombre de postes de déclarations (lecteur code à barre
+terminal) nécessaires à la sortie du stock, ces postes vont nous permettre de maitriser les quantités
des repères consommés par les postes avals. Après la préparation des repères nécessaires à la
production de préparation et de pré montage, le dispatcher prend le chariot vers le poste de
déclaration. (Voir annexe)
Conclusion :
Le but de cette partie était de diminuer le temps consacré au réglage, afin d'obtenir des
changements d'outils rapides ou des réglages instantanés.
Le réglage des opérations hors ligne a réduit les temps d’arrêt associés aux temps de
changement de produit et a éliminé quelques erreurs, grâce à la gestion des réglages des
équipements nécessaires lors du déroulement des opérations de production.
Nous avons réussi grâce à la réduction du setup à avoir des délais plus court, à accroitre la
capacité de production, la flexibilité du processus, à éviter ou retarder l’achat de biens
d'équipements, à assurer un meilleur rapport qualité / processus en fonction de la baisse des
coûts de fabrication et de l'amélioration des flux de trésorerie et enfin assurer aussi une
meilleure implication de la main-d'œuvre.
73
CHAPITRE 6
[ ]
Améliorations des performances des

machines de coupe
74
Réduction des pertes machines Chapitre 6
Introduction :
Ce chapitre va traiter l’effet de la performance et la maintenabilité des machines sur la
production. Les pertes responsables sont en général soit des pertes dues aux arrêts machines
soit aux diminutions d’allure de la ligne : l’allure réelle est maintenue inférieure à l’allure
théorique maximale. Nous avons mesuré cet écart sur la ligne pour ensuite déterminer
l’origine de ces pertes et proposer des améliorations pour les éliminer.
1. Analyse des pertes dues au ralentissement de machines:
1.1. L’effet de pertes de vitesse sur la quantité produite :
Afin de mettre en évidence l’effet de la vitesse sur l’état de productivité de la zone

étudiée nous avons effectué une étude basée sur la quantité produite et le marche net de la
machine.
180,00 400 000

160,00 350 000
140,00 300 000
120,00
250 000
100,00
200 000
80,00
150 000
60,00
40,00 100 000
20,00 50 000
0,00 0
Marche net
Données du mois Avril quantité coupée par

mois
Figure 19:Marche net de la machine et quantité produite du mois d’Avril famille S2000
Nous remarquons que l’allure des quantités produites n’est pas cohérente avec celle
du temps de marche net des machines. En plus elle présente des anomalies surtout au niveau
des machines 08 et 12 : la première présente le maximum de cette famille en termes de
quantité produite et la deuxième présente son minimum avec un temps de marche net
75
important (presque égal à celui de la machine 08) .Cela approuve l’effet du facteur de la
vitesse sur la productivité du Park.
1.2. Relevé des écarts de vitesses par rapport au terrain :
Nous avons mené une enquête sur terrain pour la collection des vitesses pour
différents repères sur la ligne. Les résultats trouvés sont présentés par le graphique suivant :
vitesses
2000
1800
1600
1400
1200
1000
vitesses
800
600
400
200
0
140 920 1800 4430 6090
Figure 20:l'allure de la vitesse en fonction de la longueur
Figure 21:Vitesse nominale en fonction de la longueur
76
Nous constatons une décroissance de l’allure des vitesses réelles par rapport aux
vitesses définies par le constructeur de la machine. Ceci ne peut qu’avoir un effet négatif sur
la productivité de la zone.
1.3. Etude analytique des pertes

Au moment où l’allure atteint des valeurs maximales, les problèmes mécaniques
surviennent et la qualité du produit se dégrade ; éliminer les pics de l’allure de la vitesse
s’avère la solution provisoire la plus simple. Malheureusement, lorsque cette solution sera
maintenue dans le temps, elle pourrait converser une dégradation cruelle au niveau des pertes
de rendement.
Nous avons relevé les causes suites auxquels l’opérateur est poussé à diminuer la
vitesse de sa machine.
Convoyeur non
convenable à la
longueur du câble
Problème Marquage Absence des

standards de réglage
de vitesse
Matière du câble (LFT

Pertes de Vitesse ou AGP) sujet
Problème dans le
pince Robot Serrage des roues
d’entrainement du
câble
Pincement du câble
Problème dans le
réglage de l’outil
Problème de patinage
Importance
haute
Importance
faible
Figure 22:Brainstorming des pertes de vitesses Machine
77
Après le brainstorming avec les employés de l’équipe maintenance pour le

dégagement de différentes causes de ralentissement de production, nous avons classé les
résultats trouvés suivant l’occurrence de cause sur le terrain.
700 100
90
600
80
500 70
400 60
50
300 40
200 30
20
100
10
0 0
Nbre d'occurrance
Pourcentage
cumulé
Figure 23: Pareto des causes de ralentissement de production
A travers ce classement nous remarquons que le problème de marquage et de

convoyeur sont les causes majeures. Dons nous nous sommes focalisées sur ces deux facteurs
afin de pouvoir proposer un plan d’action adéquat.
2. Analyse des causes des arrêts machines:

D’après le chapitre de l’analyse de l’existant, la machine 13 est la plus critique au niveau
des arrêts maintenance comparée à toutes les machines spécialement celles que nous avions
choisies dans notre projet. Donc nous mènerons une étude sur les causes de ces arrêts dans le
but de proposer de nouvelles suggéstions.
78
6,0
5,0
4,0
3,0
Série1
2,0
Série2
1,0
0,0
Figure 24:Pareto des causes des arrêts machines
3. Analyse des modes de défaillance des organes critiques :
Vu que toutes les pertes traitées dans cette étude sont liées principalement à la composante
machine nous allons alors réaliser une étude orientée dans ce sens.
Pour ce faire nous traiterons une étude AMDEC sur la machine elle-même, spécialement
sur les organes liées aux causes critiques générées par les diagrammes Pareto.(Voir l’annexe
pour la grille de cotation).
79
Machine de coupe(Komax)
Imprimante à jet d’encre
Unité de redressement
Unité d’entraînement câble
Courroie
Roue dentée
Roue codeuse
Presses
MAP
Poinçon âme
Poinçon isolant
Enclume
Guide coteau
Cliquet et règle cliquet
Axe de réglage et disque de

réglage
Coteau de coupe
Matrice couteau
Pose & kits joints
Partie électrique
Contacteur
Servo –moteur
Cartes : MRS, RCS, BIO
Transformateur
Disjoncteur
Partie pneumatique
Electrovanne/distributeur.
Raccordement
Régulateur de pression
Capteur de pression
Clapet anti-retour
Etrangleur
Partie informatique
Figure 25:décomposition fonctionnelle de la machine de coupe
80
Criticité
Rep Elément Fonction Mode de défaillance Cause de défaillance Effet de défaillance Détection G O
plane
Imprimante à Identifier le Jet absent ou dévié hors Visible à partir de

1 Bouchage de la buse impuretés 3 1 (3,1) : 2
jet d’encre câble de sa gouttière l’interface utilisateur
Température du local hors Message sur l’interface

2 Température Arrêt 1 1 (1,1) : 1
intervalle [45°C - 5°C] utilisateur
Mauvais fonctionnement
Message sur l’interface
3 Viscosité de l’électrovanne de Arrêt/ 3 2 (3,2) : 2
utilisateur
viscosimètre
Mauvais positionnement
Impression mal Message sur l’interface
4 Défaut impression du détecteur d’objet par 3 2 (3,2) : 2
positionnée utilisateur
rapport à la tête
Unité de Redresser le Coincement des roues de

5 Manque de lubrification Patinage câble Visuel 1 4 (1,4) : 3
redressement câble redressement
Assurer
6 Courroie l’entraînement Usure La fatigue Patinage câble Visuel 4 1 (4,1) : 4
du câble
Courroie tendue ou Rotation différente de

7 Mauvais régalage Patinage câble 1 4 (1,4) : 3
détendue 45°
Transmission
Pignons
8 du Usure La fatigue Patinage câble Visuel 4 1 (4,1) : 4
d’entraînement
mouvement à
81
la courroie
pour
l’entraînement
du câble
Mesure de la
Non ajustement de la roue
9 Roue codeuse longueur du Usure/ Déformation Patinage câble Visuel 1 4 (1,4) : 3
codeuse
câble
- Variation hauteur griffe - Déréglage -Arrêt -Visuellement sur écran,

ame ou sons).
- Variation jeu CFA -Mesures câble non

- Déréglage -Arrêt machine CFA
(180°±5°) conforme.
(contrôle forme
10 Presses Sertissage 3 2 (3,2) : 2
Entraxe/roulement sertissage). -Arrêt de presse partiel
ou total.
- Le non étalonnage.
-Panne en carte
électronique.
- Problème
arrachement.
Séparation de - La fatigue
- Brin hors sertissage.
11 Poinçon ame la connexion Usure / casse - Sertissage de plusieurs -Visuel. 4 1 (4,1) : 4
de la bande - Connexion déformé
connexions
- Mauvais aspect de
sertissage
12 Poinçon L’isolation Usure / casse - La fatigue - Déformation -Visuel. 4 1 (4,1) :
82
isolant de la bande griffes isolant. 4

- Pincement isolant
- Pincement des
joints.
- Mauvais aspect
de sertissages
- Variation
d’hauteur.
- La fatigue.
- Variation (4,2) :
13 Enclume Guidage Usure / casse - Sertissage de -Visuel. 4 2
d’arrachement. 4
plusieurs connexions.
- Déformation de la
connexion.
-Capteur hors -LED éteint.

fonctionnement.
Montage -Panne en carte

Pose & kits Coincement et/ou électronique. -Arrêt total. (3,2) :
14 des joints Arrêt 3 2
joints arrêt d’avance joints. 2
d’étanchéité -Arrêt de transmission
motoréducteur. -Arrêt de rotation
porte à faux et
-Coincement
83
tambour.
séparateur bloc.
-Coincement ou
-Concavité tambour.
descente lente.
-Arrêt OMI.
-Visuel.
-Message erreur
« éteinte » sur écran
OMI.
Tableau 14:AMDEC des composants critiques
84
4. Proposition des améliorations :
4.1. Actions générées par l’étude AMDEC :
Ainsi, pour réduire le niveau de criticité de chaque combinaison cause / mode / effet, nous
avons procuré des actions correctives et préventives dans le but de dresser un plan d’actions
détaillé pour les défaillances les plus critiques, afin d’augmenter la fiabilité des organes
critiques.
Le tableau suivant présente les actions correctives et mélioratives et les propositions de

maintenance préventives :
85
Actions préventives pour les plus

Rep Criticité Mode de défaillance Actions correctives ou amélioratives Durée
critique
- Valider l’instruction [Débouchage buse] sur l’interface

utilisateur
1 (3,1) : 2 Bouchage de la buse - Fermer la gouttière de récupération 15min

- Asperger la buse avec de la solution de nettoyage à
l’aide de la pissette
- Arrêter l’instruction [Débouchage buse] après 30s
Contrôler la température ambiante du local (équipé
2 (1,1) : 1 Température 10min
l’imprimante par des ventilateurs si nécessaire)
Vérifier le bon fonctionnement de l’électrovanne de

3 (3,2) : 2 Viscosité viscosimètre en contrôlant l’évolution des nivaux dans le 20min
viscosimètre
- Ajuster la marge aller.

4 (3,2) : 2 Impression mal positionnée 15min
- Vérifier le positionnement du détecteur d’objet par
rapport à la tête
5 (1,4) : 3 Blocage des roues de redressement Réglage de la pression des roues 5min Nettoyer et huiler les éléments tournants
86
6 (4,1) : 4 Usure courroie Changement de la courroie. 5min Vérifier l’usure courroie
7 (1,4) : 3 Courroie tendue ou détendue Réglage courroie 5min Vérifier la tension de la courroie
8 (4,1) : 4 Usure pignon Changement pignon 10min Vérifier l’état du pignon
Usure/ déformation de la roue

9 (1,4) : 3 Changement roue codeuse 5min Vérifier l’état de la roue codeuse
codeuse
10 (3,2) : 2 Variation hauteur griffe ame Réglage 10min
- Changement excentrique. 1h30min

Variation jeu CFA (180°±5°) - Changement de roulement. 30min
Entraxe/roulement - Réglage du jeu.
5min
- Montage d’un flasque de protection.
Le non étalonnage Etalonnage 5min
Panne en carte électronique. Changement de carte (réparé par le sou traitant). 5min
11 (4,1) : 4 Usure / casse du poinçon ame Changement poinçon âme. 10min Vérifier l’état du poinçon âme.
12 (4,1) : 4 Usure / casse du poinçon isolant Changement poinçon isolant. 10min Vérifier l’état du poinçon isolant.
13 (4,2) : 4 Usure / casse de l’enclume Changement enclume. 15min Vérifier l’état de l’enclume.
87
Coincement ou arrêt d’avance

14 (3,2) : 2
joints :
Capteur hors fonctionnement. Changement capteur. 1h30min
Panne en carte électronique. Changement de carte (réparé par le sou traitant). 30min
Arrêt de transmission moto Changement de réducteur (Montage d’un support des

5min
réducteur. portes à fous)
Coincement séparateur bloc. Changement de bille (réparation) 5min
Concavité tambour. Changement de tambour 5min
Tableau 15: Action maintenance correctives et préventives des organes critiques
88
4.2. Amélioration du convoyeur de la machine :
D’après les statistiques des caractéristiques des repères travaillés dans chaque
machine, la machine Kx 25 travaille sur des longueurs importantes qui peuvent atteindre
11500 mm mais avec un convoyeur de 4150 mm. Nous avions proposé dans ce sens la
fixation d’une extension de 4150 mm ajustée à l’espace disponible. Cette extension possède
aussi un moteur d’entrainement de la bande pour faciliter l’évacuation des câbles.
Image 11:convoyeur après amélioration
Conclusion :
L’étude qui a été exposée dans ce chapitre a permis une étude approfondie sur la
machine de coupe et d’agir sur le facteur machine qui est un facteur émancipé en termes
d’amélioration de la productivité. Nous avons proposé des actions correctives et d’autres
préventives moyennant l’assurance d’une amélioration continue pour la disponibilité de la
machin
89
CHAPITRE 7
Réduction des pertes qualité
90
Réduction des pertes qualité Chapitre 7
Introduction
Afin d’atteindre un niveau de qualité éminent, il est impératif d'atteindre également
une maîtrise complète des processus de fabrication. La mesure de la qualité des pièces
produites par ces processus (et donc indirectement la mesure de la fiabilité et de la constance
de ce processus) se fait en termes de PPM. Les constructeurs automobile exigent de la part de
leurs fournisseurs (sous-traitants, équipementiers) un « niveau de ppm » relativement bas.
 Service HAI-Q : Ce service centralise tous ses efforts sur l’analyse et le traitement des
causes de défauts pour ensuite les corriger et enfin diminuer la valeur du ppm.
Même si l'exigence générale reste le « zéro défaut », les constructeurs autorisent parfois
contractuellement un taux de défaillance fixé comme objectif, et dans la mesure où ces
défaillances potentielles seront détectées durant les étapes d'assemblage du produit.
1. Analyse de l’existant et plan d’action :

Afin de déterminer les paramètres influençant la qualité des produits, un diagnostic de
l’état de lieu s’avère nécessaire, en se basant sur les cinq grands axes de la démarche DMAIC
91
1.1. Définir:
L’objectif défini par la direction générale de SEWS Cabind Ain Harrouda est d’un
PPM=500 comme limite, la formule de calcul est la suivante :
Nombre de défauts
PPM  1 000 000
Qauntité controlée
1.2. Mesurer
1200
1000
PPM Coupe 2013
Integration des nouveaux opérateurs
800 par le suivi des supers contrôle
PPM
600
400
200
0
Global
janv févr mars avri mai juin juil août sept oct nov déc
2012
PPM Global 820 745 680 591 915 0 0 0 0 0 0 0 0
PPM équipe1 328 207 191 263 399 0 0 0 0 0 0 0 0
PPM équipe2 266 319 241 139 340 0 0 0 0 0 0 0 0
PPM équipe3 225 219 249 189 176 0 0 0 0 0 0 0 0
OBJECTIF 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Figure 26:La valeur de PPM zone Coupe 2013
Le graphe de la figure montre une diminution des valeurs de PPM dans la zone de la
production entre Janvier et Mars 2013, cette augmentation est due à la fiabilité des
équipements de production suite l’amélioration du système de la maintenance préventive.
Sauf que le mois d’Avril a connu un accroissement nocif, ceci nécessitera une étude préalable
et urgente.
92
1.2.1. Analyser l’existant et détecter les défauts majeurs par types de

contrôles
La valeur du mois Avril de PPM a connu une croissance inhabituelle, nous essayerons
dans la suite de détecter les causes responsables des défauts pour arriver à l’objectif de
continuer à faire descendre la valeur du PPM jusqu’à atteindre Zéro défaut à la fin d’année
2013.
1.2.1.1. Les défauts qualité du Retour :
Figure 27:Pareto pour les défauts qualité du Retour
Commentaire :
La valeur du PPM du retour ligne de ce mois a augmenté avec une valeur de 47% par rapport
au mois précédent.
Problème majeur : Erreur Dénudage.
93
1.2.1.2. Les défauts qualité du Super Contrôle:
Figure 28:Pareto pour les défauts qualité du Super Contrôle
Commentaire
La valeur du PPM du Super contrôle représente 44% du PPM Global.
Problème majeur : Marquage illisible
1.2.1.3. Les défauts qualité du Auto Contrôle :
Figure 29:Pareto pour les défauts qualité du Auto Contrôle
94
Commentaire
La valeur du PPM de l’Auto contrôle représente 9%.
Problème majeur : fils pincé.
1.2.2. Les défauts globaux pour le mois d’Avril :
Figure 30:Pareto défauts globaux pour le mois d’Avril
Commentaire
D’après le graphe, les trois défauts majeurs sont :
1-Fil court
2-Brins coupés / Mal coupés
3-Connexion déformée
Synthèse :
En mois d’Avril 2013, les défauts majeurs influençant le PPM sont :
• 1-Fil court
• 2-Connexion déformée
• 3-Marquage illisible
95
Nous traiterons par la suite cause par cause avant d’établir le plan d’actions.
1.3. Analyse des causes :
1.3.1. Fil court
Machine
Longueur Demandée Longueur Relevée Komax
380 340 KX08
2180 2080 KX27
2185 2010 KX03
1220 1120 KX27
890 850 KX25
Causes :
1- Les erreurs sur le système par rapport à l’ordre de coupe.
2-Déplacement des ordres de coupe par les machines.
96
3-L’autorisation manuelle au niveau de système.
4-Non respect de la longueur de la maquette sur le cahier d’enregistrement.
1.3.2. Connexion déformée
Presseur décentré Décentrage de la connexion avec l’enclume
tordue Présence des chutes sous la connexion
97
Causes :
1-Mauvaise fixation du presseur sur la tête du mini applicateur.
2-Décentrage de la connexion avec l’enclume au cour de la production.
3-Non respect du contrôle des mini applicateurs avant l’opération du montage sur la presse.
1.3.3. Marquage illisible
98
Causes :
1-Non respect de la fréquence de rinçage.
2-Manque des moyens de rinçage. (Pissette ––léguant –linette-Masque sur
toutes les machines)
3-Utilisation des guides fils non adéquats par apport la section de fil.
1.4. Améliorer :
Après avoir déterminé les défauts majeurs et les causes possibles, il nous reste de proposer le
plan d’action.
1.4.1. Fil court :

Actions:
1-Voir la possibilité de verrouiller les options du

système.(Maintenance/Méthode/Production)(FIN MOIS DE JUIN).
2- Sensibiliser les opérateurs par rapport à la gravité de ce problème. (Par des réunions
journalières).
1.4.2. Connexion déformée :

Actions:
1-Vérification de tous les minis applicateurs dans la zone de coupe et dans le magasin central.
99
2- Informer les opérateurs sur le respect de contrôle d’état des minis applicateurs.
1.4.3. Marquage illisible :

Actions:
-1- Préparer d’un plan d’action en collaboration avec tous les services concernés.
2- Elaborer d’un mode opératoire du bac de rinçage avec la fréquence.
3- Préparer d’une liste des guides fils manquant pour la commande par le service technique
1.5. Contrôler :
Mettre sous contrôle ou maîtriser. Cette phase essentielle vise à évaluer et suivre les résultats
de la solution mise en œuvre.
L'équipe continue à documenter et à piloter le processus à l'aide du tableau de bord, afin de

préserver la performance du processus dans le temps.
Conclusion :
SEWS Cabind adopte une politique qui glorifie en premier la qualité en toutes ses
dimensions que se soit vis-à-vis des produits, des délais ou des clients. L’indicateur principal
utilisé par le service qualité de SEWS est le « PPM », ce facteur nous renseigne sur le degré
de la conformité des produits pour pouvoir repérer les anomalies et agir avec les actions
rectificatives nécessaires à travers la démarche que nous avons utilisé à savoir la méthode
DMAIC.
100
CONCLUSION
Amélioration de la productivité de la zone coupe
&
PERSPECTIVES
Au terme de ce projet industriel de fin d’études, une brève rétrospective permet de

dresser le bilan des travaux effectués le long de cette période. En effet, ce projet avait pour
objectif l’amélioration de la productivité de la zone coupe au sein de la société SEWS
Cabind.
Dans un premier temps nous avons analysé et caractérisé les différentes sources de pertes de
production. Puis nous avons réalisé un tri de machines suivant la cadence horaire la plus
faible et les conditions critiques de travail et nous avons déterminé six machines qui vont
permettre d’agir sur les différents facteurs affectant la productivité. Ensuite, après diagnostic
de ces machines et intégration de calcul de TRS, nous avons identifié les pertes responsables
de la diminution de rendement pour les traiter en priorité.
Nous avons attaqué en premier lieu les pertes de changement de séries par le
déploiement de la méthode SMED. Ensuite nous avons mis en place des améliorations
organisationnelles, et techniques permettant à la fois la diminution de temps de réglages et
l’amélioration de l’ergonomie du poste de travail.
Nous avons choisi la méthode AMDEC comme outil d’analyse des équipements, pour
traiter les arrêts des machines de coupe et les problèmes de ralentissement. , ce qui nous a
mené à proposer des actions correctives et préventives pour organiser les interventions
maintenance et augmenter les performances de ces machines.
Pour le dernier chapitre nous avons établi une étude analytique sur les défauts qualité
afin de réduire les coûts de non qualité. Pour ce faire nous avons choisi la méthode DMAIC
pour le déploiement de notre plan d’action.
Nous avons donc mis en place des interventions et des modifications touchant l’amélioration
de la productivité en visant la minimisation des temps improductifs et l'amélioration de
la capacité de production aussi bien que les défauts de qualité, plusieurs solutions ont été
proposées. Tandis que d’autres interventions sont encore en cours de réalisation. Cette
dynamique d’amélioration continue dans les différents services s’est traduite par une
101
CONCLUSION
Amélioration de la productivité de la zone coupe
&
PERSPECTIVES
augmentation de la productivité au cours de la période de notre projet comme montre le

graphe suivant :
productivité(%)
66 65
64
62
60
58 productivité(%)
57
56
54
52
Mars Mai
En guise de perspectives, il faut veiller sur la continuité du suivi de l’application de

recommandations générées par la méthode SMED à travers les Work Sampling dans l’objectif
d’une éventuelle amélioration. Le présent Travail peut également être compléter par une
analyse ergonomique des différents postes afin d’augmenter l’efficacité des opérateurs et
d’optimiser leurs mouvements. Nous pourrions aussi considérer notre projet comme chantier
pilote et généraliser l’étude sur les autres processus (préparation, pré montage,
Assemblage….etc.) qui, sans doute, rencontrent des problèmes aussi consistants que ceux de
la zone coupe.
102
Bibliographie :
[1] Dossier technique du CRTA ; Dossier n° 1 « Les performances de vos machines », ©

CRTA Avignon 2003
[2] « Gestion de la capacité », © 2011, Service d’enseignement de la Gestion des

Opérations et de la Logistique, HEC Montréal.
[3] « Gaspillage des ressources Machines » , ©2010, Emmanuel JALLAS, lean coach,
www.lysippe.com
Webographie
[1] http://tpmattitude.fr/smed.html
[2] http://www.sws.co.jp
[3] http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise
103
Annexes
104

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« C’est le devoir de chaque Homme de rendre au monde au moins

autant qu’il en a reçu »

Au Nom De Dieu Tout Puissant, Clément Et Miséricordieux

M.A.BOURAGABA, pour le temps consacré à la lecture et le suivi des différentes étapes de

accompagné tout au long de cette expérience professionnelle avec beaucoup de patience et de

Nous remercions également M.HADDOUB et M.ELMAJDOUBI, pour leur patience, leur

Nous nous sommes focalisées sur le service KAISEN HAI-PRO VA .VE,

2. Présentation de SEWS CABIND MAROC ............................................................................. 2

3. Description du processus de fabrication des faisceaux électriques ..................................... 5

4. Présentation du processus de production des faisceaux électriques ................................... 7

chapitre2: Cadre du projet………………………………………………………12

2. Cahier de charges : .............................................................................................................. 13

3. Choix des indicateurs : ........................................................................................................ 16

Chapitre 3:Diagnostic de l’Existant ................................................................. 20

2. Choix des machines pilotes: ............................................................................................ 23

3. Analyse de l’état de productivité : ................................................................................... 25

4. Analyse de l’état des arrêts maintenance: ....................................................................... 28

6. Calcul de TRS des machines pilotes :................................................................................ 32

Chapitre 4: Mise à jour des standards de poste de travail .................... 35

1. Standard des opérations de mise en route de la production : ........................................... 37

2. Temps standard des différentes références de câble : ...................................................... 41

Chapitre 5: Optimisation du temps de changements de séries ........... 44

1. Problèmes avec setup : Pourquoi et comment s’en débarrasser ?......................................... 45

2. La méthode S.M.E.D. ...................................................................................................... 47

3. Regroupement des Séries :.............................................................................................. 60

4. Optimisation du lancement des ordres de fabrication : .................................................... 61

Chapitre 6: Améliorations des performances des machines de coupe

1. Analyse des pertes dues au ralentissement de machines: ................................................ 75

2. Analyse des causes des arrêts machines: ......................................................................... 78

3. Analyse des modes de défaillance des organes critiques : ................................................ 79

4. Proposition des améliorations :....................................................................................... 85

Chapitre 7: Réduction des pertes qualité...................................................... 90

1. Analyse de l’existant et plan d’action : ............................................................................ 91

Annexes ........................................................................................................................ 104

Figure 1: Organigramme de l'entreprise. .................................................................................... 3

Figure 2: Processus de la production .......................................................................................... 8

Figure 3:layout de la zone coupe .............................................................................................. 22

Figure 4:Moyenne des cadences horaires des machines –janvier-février-Mars- ..................... 23

Figure 5:choix des machines pilotes......................................................................................... 24

Figure 6:liste des machines pilotes du projet............................................................................ 25

Figure 7: Pareto des arrêts coupe -Mars- .................................................................................. 29

Figure 8: Pareto des causes des arrêts machines ...................................................................... 30

Figure 9: Méthode de calcul TRS ............................................................................................. 32

Figure 10: Ecarts entre temps standard et temps réel ............................................................... 42

Figure 11: Impact de réduction de set up ................................................................................. 46

Figure 12: Diagramme Ishikawa de set up élevé ...................................................................... 47

Figure 13: Principe du work sampling ..................................................................................... 50

Figure 14: Pareto des actions de changement de série ............................................................. 51

Figure 15: système d'alimentation de la matière première ....................................................... 58

Figure 16: Resultats de la méthode SMED .............................................................................. 60

Figure 17 : Méthode de lancement des OF "TELAIO" ............................................................ 62

Figure 18:Plan d'action de réduction des OF urgents ............................................................... 71

Figure 20:l'allure de la vitesse en fonction de la longueur ....................................................... 76

Figure 21:Vitesse nominale en fonction de la longueur ........................................................... 76

Figure 22:Brainstorming des pertes de vitesses Machine ........................................................ 77

Figure 23: Pareto des causes de ralentissement de production ................................................. 78

Figure 24:Pareto des causes des arrêts machines ..................................................................... 79

Figure 26:La valeur de PPM zone Coupe 2013 ........................................................................ 92

Figure 27:Pareto pour les défauts qualité du Retour ................................................................ 93

Figure 28:Pareto pour les défauts qualité du Super Contrôle ................................................... 94

Figure 29:Pareto pour les défauts qualité du Auto Contrôle .................................................... 94

Figure 30:Pareto défauts globaux pour le mois d’Avril ........................................................... 95

Tableau 1: taux de fonctionnement ET efficacité des machines pilotes.......................................... 26

TRS=taux de fonctionnementtaux de performancetaux de la qualité