Mémoire de Projet de Fin d’Études

Présenté en vue de l’obtention du titre

D’Ingénieur d’État
Spécialité : Génie Industriel

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MOHAIMI ABDESSALAM
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Titre :
Réduction des coûts de scrap par la réduction
de taux des défauts et l’implémentation d’un projet
de diminution des pièces de démarrages.
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Société d’Accueil : HIRSCHMANN AUTOMOTIVE

Soutenu le : 07/07/2021 devant le jury composé de :

Hain Mustapha : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Président

Hamri Habiba : Responsable de lean management à Hirschmann Parrain de stage
Moutachaouik Hicham : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Examinateur
Jrifi Abderrahim : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Encadrant
 I. DEDICACE :

À Dieu,

À Allah, le clément et miséricordieux, pour la force qu’il nous donne, et qu’il donne aux
personnes qui nous ont aidé et soutenu.
À nos chers papas, nos chères mamans,

Que nulle dédicace ne puisse exprimer ce que nous leurs devons, pour leurs bienveillances,
leurs affections, leurs soutiens et leurs sacrifices, sans eux, nous ne serions certainement pas
arrivées à ce niveau cognitif actuel, nous vous dédions cet humble travail en témoignage de
notre amour et notre reconnaissance pour les efforts que vous avez déployés pour nous
durant toutes ces années. Que dieu vous garde et vous accorde santé et longue vie pleine de
joie et de prospérité, pour que nous puissions vous rendre au moins un peu de ce que vous
avez offert.
À nos encadrants et professeurs,

Pour leurs serviabilités, leurs soutiens, leurs orientations et leurs encouragements et leur
soutien inconditionnel.

À l’agent de sécurité et GRH de Hirschmann automotive

Pour l’opportunité de stage au sein de Hirschmann automotive

À toute notre grande famille,

Que ce travail soit l’aboutissement de votre soutien et de votre encouragement, Vous avez
toujours été présents pour les bons conseils. Votre affection et votre support nous ont été
d’un grand secours tout au long de notre vie professionnelle et personnelle.
À tous nos amis(es),

C’est grâce à votre amitié que cette vie prend sens, rien ne saurait remplacer le bonheur que
votre amitié et votre présence nous procure.
A toute la promotion Génie industriel 2021,

Pour tous les moments agréables et difficiles que nous avons partagés.
Nous vous dédions ce mémoire de fin d’études.
II. REMERCIEMENTS :

Au terme de notre projet de fin d’études, c’est un devoir agréable d’exprimer en

quelques lignes en guise de reconnaissance, la gratitude que nous devons à tous ceux dont
nous avons sollicité l’aide et la collaboration durant ce projet.

Nos vifs remerciements vont à notre encadrant Monsieur JRIFI ABDERRAHIM,

pour son encadrement pédagogique très consistant ainsi que pour l’intérêt avec lequel il a
suivi la progression de notre travail.

Nous tenons à présenter notre agréable gratitude à notre encadrante Madame

HAMRI H ABIBA, leader de lean management au sein de Hirschmann Kénitra, qui a fait
part tout au long du projet de son expertise, son talent et ses larges connaissances dans le
domaine industriel, ce qui pour nous a été très instructif.

Nos remerciements vont aussi à notre équipe de projet à M. EZZAOUIA Amine le

responsable du segment et M.Kdidar rachid le responsable de la qualité pour leurs conseils
et leurs aides précieux tout au long de notre période de stage, et de l’intérêt qu’ils ont
manifesté vis-à-vis de ce travail. À l’MMV du segment 6, l’équipe des inspecteurs qualité,
et tous les gens du même service. À tous les membres du poste de garde pour leurs
confiances lors du dépôt de CV.

Un grand merci à toute la direction de Hirschmann Automotive Kénitra, qui ont

accepté de nous accueillir au sein de cet honorable organisme ainsi que tout le personnel
de la société pour leur soutien moral et technique en mettant à nos disposition leurs temps
et leurs savoir-faire.

Les remerciements vont aussi à chacun de nos chers professeurs et tout le corps
administratif de l'École Nationale Supérieur des Arts et Métiers de Casablanca sans aucune
exception pour le savoir transmis, et à tous les membres du Jury qui nous ont fait le grand
honneur d’avoir accepté d’évaluer la pertinence de notre travail.

Nous nous excusons de toute omission par oubli de ma part et remercions toute
personne qui a contribué de près ou de loin à ce travail.
III. LISTE DES ABREVIATIONS :

DMAIC: « Define, Measure, Analyze, Improve, Control ».

FCC: Failure collection card

FMEA : Failure Modes and Effects Analysis

HKE : Hirschmann Kenitra

PPM : Pert Par Million

QQOQCP : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment? Pourquoi?

Qty : Quantity

SEG : Segment

SIPOC: Supplier, Input, Process, Output, Customer

VSM : Value Stream Mapping

5M : Main d‘oeuvre, Machine, Méthode, Milieu, Matière

5S : Seiri/ordonner,Seiton/Ranger,Seiso/ Nettoyage, Seiketsu/Ordre, Shitsuke/Rigueur

IV. RESUMÉ
Résumé
Dans le but d'éliminer les gaspillages dans sa zone de production, Hirschmann cherche
à diminuer la quantité de SCRAP. C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet qui consiste à
réduire le coût de FCC en agissant sur les pièces défectueuses et les pièces de réglages dans les
segments et les lignes critiques.
S’inscrivant dans la démarche DMAIC. Notre projet a été découpé en 5 étapes.
’Définir’ a été destinée à la définition des objectifs. ‘Mesurer’ nous a permis de collecter les
données afin d’en ressortir les causes des problèmes qui ont été traitées par la suite dans la
phase ‘Analyser’. Finalement, nous avons réussi de proposer des améliorations en agissant sur
les défauts et les pièces de démarrage. Dans la dernière phase de contrôle on a pu évaluer les
actions réalisées et estimer l'impact des améliorations en cours tel que l’implémentation de la
zone de traitement de scrap.
Mots clés : le coût de FCC, DMAIC, SCRAP, les pièces défectueuses, pièces de réglages.
‫ملخص‬
‫ تسعى هيرشمان القنيطرة إلى تقليل كمية الموارد‬،‫من أجل التخلص من تبذير المنتوجات في منطقة االنتاج‬
‫ ينضوي مشروع نهاية دراستنا و الذي يرمي‬،‫ في نفس االطار‬.‫الضائعة عبر تشجيع مشاريع التحسينات المستمرة‬
‫باألساس إلى تخفيض تكلفة المنتجات التي ال تحترم الجودة من خالل استهداف العيوب و قطع بداية تشغيل األجهزة في‬
‫ مرحلة ‘التعريف’ التي تهدف إلى تأطير‬: ‫ في هذا الصدد تم تقسيم مشروعنا إلى خمس مراحل أساسية‬.‫خطوط االنتاج‬
‫مرحلة ‘القياس’ و هدفها االساس جمع البيانات و وترتيبها إستعدادا لتحليلها في مرحلة‬. ‫أهداف المشروع و وحدوده‬
‫ قبل‬.‫ نجحنا في إقتراح تحسينات من خالل العمل على العيوب و أجزاء البداية‬،‫ و بناءا على ماسبق‬، ‫ أخيرا‬. ’‫’التحليل‬
‫ ال بد من تقييم التحسينات التي تمت بلورتها على أرض الواقع و تكهن مكاسب التحسينات‬،‫إسدال الستار على المشروع‬
. ‫التي لم تبلور بعد‬
. ‫تحسينات‬،‫ الموارد الضائعة‬،‫ العيوب‬،‫ أجزاء البداية‬: ‫الكلمات المفاتيح‬
Abstract
Hirschman automotive seeks to reduce the amount of SCRAP in order to eliminate the waste
in its production.
The framework of our end of study research project tends to improve the cost of non-quality
by acting on the defective and the adjustment pieces in the segments and the critical lines.
As part of the DMAIC approach. Our research project was divided into 5 phases. Starting with,
‘Define ' to define the main objectives. Besides, ‘measure' which allowed us to collect the data
in order to identify the causes of the problems that were subsequently addressed in the 'analyze'
phase. Finally, based on the previous analyzes; we managed to propose improvements by
acting on the defects and the starting parts.
In the last phase of monitoring, we were able to evaluate the actions carried out and estimate
the impact of the improvements in progress.
Keywords: Improvements, SCRAP, DMAIC, cost of non-quality, starting parts, critical lines.
V. LISTE DES FIGURES
FIGURE 1 : ORGANIGRAMME DE DEPARTEMENT D’ACCUEIL. ................................................................................ 4
FIGURE 2 : ORGANIGRAMME DE HIRSCHMANN-AUTOMOTIVE KENITRA. ............................................................. 5
FIGURE 3 : ORGANISATION DE HKE. ....................................................................................................................... 6
FIGURE 4 : SIPOC DU SEGMENT 5. .......................................................................................................................... 7
FIGURE 5 : FIL DENUDE. .......................................................................................................................................... 8
FIGURE 6 : FIL SERTI. ............................................................................................................................................... 8
FIGURE 7 : FIL MARQUE. ......................................................................................................................................... 9
FIGURE 8 : SIPOC DES SEGMENTS 2,3 ET 6. ............................................................................................................ 9
FIGURE 9 : MONTAGE DES JOINTS PAR UNE MACHINE SEMI-AUTOMATIQUE..................................................... 10
FIGURE 10 : POSTE D'INSERTION MANUEL. .......................................................................................................... 10
FIGURE 11 : POSTE D'INSERTION MECANIQUE. .................................................................................................... 10
FIGURE 12 : CONNECTEUR AVANT MOULAGE & APRES MOULAGE. .................................................................... 11
FIGURE 13 : OPERATION DE BANDAGE. ................................................................................................................ 11
FIGURE 14: SIPOC DU SEGMENT 4. ....................................................................................................................... 12
FIGURE 15: BETE A CORNE DU PROJET. ................................................................................................................ 15
FIGURE 16: MATRICE SWOT DU PROJET. .............................................................................................................. 17
FIGURE 17: DEMARCHE DMAIC. ........................................................................................................................... 21
FIGURE 18: ARBRE DE DEFAILLANCE DU PROJET. ................................................................................................. 24
FIGURE 19: LES COUTS MENSUELS DE SCRAP. ...................................................................................................... 27
FIGURE 20: POURCENTAGE DES COUTS DE SCRAP MENSUELS............................................................................. 28
FIGURE 21: TAUX MENSUEL DE FCC (FAILURE COLLECTING CARD). ..................................................................... 28
FIGURE 22: TAUX DE FCC (FAILURE COLLECTING CARD) PAR SEMAINE. .............................................................. 29
FIGURE 23: PARETO DES COUTS DE SCRAP PAR LIGNES. ...................................................................................... 30
FIGURE 24: GRAPHE DE POURCENTAGE DE CONTRIBUTION DES LIGNES DANS LE FCC. ...................................... 33
FIGURE 25: CLASSIFICATION DES DEFAUTS PAR QUANTITE – LIGNE 6A. .............................................................. 34
FIGURE 26: CLASSIFICATION DES DEFAUTS PAR QUANTITE – LIGNE 6C. .............................................................. 35
FIGURE 27: QUANTITE ET COUTS DES STARTING PARTS PAR SEGMENT. ............................................................. 36
FIGURE 28: RAPPORT QUANTITES-COUTS DES STARTING PARTS PAR SEGMENT. ................................................ 37
FIGURE 29: DIAGRAMME D’ISHIKAWA 5M. .......................................................................................................... 38
FIGURE 30: METHODE DES 5POURQUOI. ............................................................................................................. 38
FIGURE 31: DEFAUTHEQUE. .................................................................................................................................. 40
FIGURE 32: QUANTITE DE SCRAP PAR PROCESSUS -LAMELLE NON CONFORME- JANVIER =>MARS. .................. 41
FIGURE 33: QUANTITE DE SCRAP PAR NUMERO LAMELLE – JANVIER =>MARS. .................................................. 41
FIGURE 34: DIAGRAMME D’ISHIKAWA – IDENTIFICATION DES CAUSES RACINES. ............................................... 42
FIGURE 35: TEST DE L’HYPOTHESE DE REFROIDISSEMENT. .................................................................................. 43
FIGURE 36: TEST DE REFROIDISSEMENT AVEC UN PISTOLET DE SOUFFLAGE. ..................................................... 44
FIGURE 37: QUANTITE SCRAPPER PAR CAVITE. .................................................................................................... 44
FIGURE 38: CAVITE DE MOULE. ............................................................................................................................ 45
FIGURE 39: MACHINE ARBURG. ............................................................................................................................ 45
FIGURE 40: TEST DE LA MACHINE ARBURG. ......................................................................................................... 46
FIGURE 41: TAUX DE SCRAP PAR REFERENCE DANS LA LIGNE PSG (6A). .............................................................. 46
FIGURE 42: PARAMETRES DE TEMPERATURE D'INJECTION. ................................................................................. 47
FIGURE 43: QUANTITES D'ERREUR MACHINE PAR PROCESSUS. ........................................................................... 48
FIGURE 44: GEMBA WALK. ................................................................................................................................... 48
FIGURE 45 : DIAGRAMME D’ISHIKAWA – IDENTIFICATION DES CAUSES RACINE. ................................................ 51
FIGURE 46 : POSITION DES PLATEAUX DANS CHARIOT ET DANS LES FOURS. ....................................................... 52
FIGURE 47: SUIVI DES FOURS. ............................................................................................................................... 53
FIGURE 48: SUIVI LES PIECES DANS LES FOURS. ................................................................................................... 54
FIGURE 49:SUIVI DES PARAMETRES DE MACHINE D'INJECTION. ......................................................................... 55
FIGURE 50: TAUX DES PIECES DE REGLAGES PAR RAPPORT AU TAUX TOTAL DU SCRAP - SEG 6. ........................ 56
FIGURE 51: POSTE DE TEST ELECTRIQUE. ............................................................................................................. 60
FIGURE 52: LATCH DE FIXATION DE LA LAMELLE.................................................................................................. 61
FIGURE 53: FICHE D'ENREGISTREMENT ERREUR MACHINE- SOUDAGE (PECO). .................................................. 62
FIGURE 54: FICHE D'ENREGISTREMENT ERREUR MACHINE- SOUDAGE ET SEPARATION (AMAX). ....................... 63
FIGURE 55: RESULTATS DES PLANS D'ACTIONS – ERREUR MACHINE. .................................................................. 64
FIGURE 56: ORGANIGRAMME DE GESTION DE SCRAP UTILE. .............................................................................. 68
FIGURE 57:SCHEMA DE GESTION DE SCRAP INTERNE (SEG6). ............................................................................. 69
FIGURE 58: EMPLACEMENT DES PRODUITS TRIES DANS LE CHARIOT. ................................................................. 70
FIGURE 59: CHARIOT DE STOCKAGE DES PRODUITS FINIS (SIMULATION REELLE). .............................................. 70
FIGURE 60: SUPERFICIE DE POSTE DE TRI. ............................................................................................................ 71
FIGURE 61: FEUILLE DE ROUTE DE PROJET DE CREATION D'UNE ZONE DE TRAITEMENT DE SCRAP. .................. 72
FIGURE 62: COUTS DE FCC PAR MOIS. .................................................................................................................. 73
FIGURE 63: IDENTIFICATION DES PIECES DE DEMARRAGE (COUPE). ................................................................... 74
FIGURE 64: FEUILLE DE ROUTE. ............................................................................................................................ 79
FIGURE 65: DIAGRAMME GANTT DE PROJET DE FIN D'ETUDE. ............................................................................ 80
VI. LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU 1 : PRINCIPAUX CLIENTS DE HIRSCHMANN AUTOMOTIVE KENITRA....................................................... 3
TABLEAU 2: FICHE SIGNALETIQUE DE HIRSCHMANN-AUTOMOTIVE KENITRA. ...................................................... 4
TABLEAU 3: PRESENTATION DU SEGMENT 1. ....................................................................................................... 13
TABLEAU 4: PRESENTATION DU SEGMENT SAMPLE PART. .................................................................................. 13
TABLEAU 5:LA CHARTE DE PROJET. ...................................................................................................................... 16
TABLEAU 6: AMDEC DU PROJET. .......................................................................................................................... 18
TABLEAU 7: COTATION. ........................................................................................................................................ 19
TABLEAU 8: OUTILS UTILISE DANS CHAQUE ETAPE DE LA DMAIC. ....................................................................... 22
TABLEAU 9: L’ANALYSE QQOQCP DU PROJET. ...................................................................................................... 23
TABLEAU 10: MATRICE DE COMPATIBILITE. ......................................................................................................... 26
TABLEAU 11: COUTS DE SCRAP PAR SEGMENT (2020). ........................................................................................ 27
TABLEAU 12: POURCENTAGE DE CONTRIBUTION DES LIGNES DE PRODUCTION (JANVIER - FEVRIER). ............... 32
TABLEAU 13: COMPARAISON DES COUTS DES STARTING PARTS ET LES BAD PARTS. .......................................... 36
TABLEAU 14: LE RESULTAT DE LA PHASE MESURER. ............................................................................................ 37
TABLEAU 15: QQOQCP DU DEFAUT LAMELLE NON CONFORME. ......................................................................... 39
TABLEAU 16: TABLEAU DES ACTIONS DE PROTECTION. ....................................................................................... 40
TABLEAU 17: PRESENTATION DU PROCESSUS DE PRODUCTION DE LA LIGNE PSG (6A). ..................................... 40
TABLEAU 18: RESULTATS DU BRAINSTORMING. .................................................................................................. 43
TABLEAU 19: QQOQCP DU DEFAUT ETANCHEITE NON CONFORME. ................................................................... 50
TABLEAU 20: TABLEAU DES ACTIONS DE PROTECTION. ....................................................................................... 50
TABLEAU 21: RESULTATS DU BRAINSTORMING. .................................................................................................. 52
TABLEAU 22: LES NOMBRE DES DEFAUTS SELON LES PLATEAUX UTILISES. ......................................................... 53
TABLEAU 23: QUANTITES DES PIECES DE DEMARRAGES CONSOMMES DANS LES LIGNES 6I,6J,6H,6K ET 6L. ..... 57
TABLEAU 24:QTY DE SCRAP UTILE DISPONIBLE DANS LES LIGNES 6I,6J,6H,6K ET 6L. .......................................... 57
TABLEAU 25 : QUANTITES DE SCRAP UTILE DISPONIBLE DANS LA LIGNE 6A. ...................................................... 58
TABLEAU 26 : QUANTITES DES PIECES DE DEMARRAGES CONSOMMES DANS LA LIGNE 6A. .............................. 58
TABLEAU 27: PLAN D'ACTION - DEFAUT LAMELLE NON CONFORME. .................................................................. 59
TABLEAU 28: PLAN D'ACTION 1 - DEFAUT ERREUR MACHINE. ............................................................................. 62
TABLEAU 29: PLAN D'ACTION 2 - DEFAUT ERREUR MACHINE. ............................................................................. 64
TABLEAU 30: PLAN D'ACTION - ETANCHEITE NON CONFORME. .......................................................................... 65
TABLEAU 31: PLAN D'ACTION - STARTING PARTS. ................................................................................................ 66
TABLEAU 32: PLAN D'ACTION DETAILLE DE CREATION DE ZONE DE TRAITEMENT. ............................................. 67
TABLEAU 33: MATERIEL NECESSAIRE DANS LE POSTE DE TRI ET POUR LE STOCKAGE. ........................................ 71
TABLEAU 34: GAINS FINANCIERS ESTIMES (MAI ET AVRIL). ................................................................................. 75
TABLEAU 35: GAIN ESTIME DANS LA DEUXIEME PHASE DE PROJET. ................................................................... 76
TABLEAU 36: FCC ESTIMÈ. .................................................................................................................................... 77
VII. T ABLE DE MATIERE :
I. DE DI C ACE
II .RE M E R CIE M E NT S
II I. LI S TE DE S A B RE V I AT I ON S:
IV . RE S UM É
V. LI S TE DE S F IG URE S
VI . LI STE DE S T AB LE A UX
VI I. T AB LE DE M AT IE RE
INT RO D UC I ON GE NE R AL E : ..................................................................................... 1
P ART IE 1 : PRE SE N TA T IO N DE L ’ ORG AN I SM E D ’A CC UE I L & CA D RA GE DE PR OJ E T ............. 2
CH A PI TRE 1 : P RE SE NT A TI ON DE L ’O RG AN IS M E D ’ ACC UE IL : ........................................ 3
INTRODUCTION : ...................................................................................................................................................... 3
1. PRESENTATION DU GROUPE HIRSCHMANN AUTOMOTIVE : ........................................................................................... 3
2. PRESENTATION DE HIRSCHMANN AUTOMOTIVE KENITRA ............................................................................................. 3
2.1. Présentation de département d’accueil ................................................................................................... 4
2.2. Fiche signalétique ..................................................................................................................................... 4
2.3. Organigramme et missions des départements ........................................................................................ 5
2.4. Organisation de l’usine Hirschmann Automotive Kénitra ........................................................................ 6
3. PRESENTATION DES DIFFERENTS PROCESSUS DE PRODUCTION AU SEIN HKE ...................................................................... 7
CONCLUSION : ....................................................................................................................................................... 13
CH A PI TRE 2 : C A DR AGE DE PR OJ E T : ....................................................................... 14
INTRODUCTION : .................................................................................................................................................... 14
1. CONTEXTE DE PROJET : ........................................................................................................................................ 14
2. CAHIER DE CHARGE : ........................................................................................................................................... 15
2.1. Expression de besoin : ............................................................................................................................ 15
2.2. Charte de projet : ................................................................................................................................... 16
2.3. Analyse SWOT : ...................................................................................................................................... 17
2.4. Analyse des risques de projet :............................................................................................................... 18
CONCLUSION : ....................................................................................................................................................... 19
P ART IE 2 : E T U DE E T A N AL Y SE D U P ROJ E T .............................................................. 20
CH A PI TRE 1 : P RE SE NT A TI ON DE L A DE M ARC HE A DO P TE E : ....................................... 21
INTRODUCTION : .................................................................................................................................................... 21
1. PRESENTATION DE LA DEMARCHE DMAIC : ............................................................................................................... 21
2. PRESENTATION DES OUTILS UTILISES : ..................................................................................................................... 22
CONCLUSION......................................................................................................................................................... 22
CH A PI TRE 2 : IM P LE M E N TA T IO N DE L A DE M AR C HE : ................................................. 23
INTRODUCTION : .................................................................................................................................................... 23
1. ETAPE 1 : DEFINIR .............................................................................................................................................. 23
Introduction : ................................................................................................................................................. 23
1.1. qqoqcp :.................................................................................................................................................. 23
1.2. L’arbre de défaillance : ........................................................................................................................... 24
Conclusion ..................................................................................................................................................... 24
2. ETAPE 2 : MESURER ............................................................................................................................................ 25
Introduction : ................................................................................................................................................. 25
2.1. Sélectionner l’indicateur à analyser & les sources des données : .......................................................... 25
2.1.1. Définition des indicateurs qualité : .................................................................................................................... 25
2.1.2. Premier indicateur PPM (parts Par Million) : ..................................................................................................... 25
2.1.3. Deuxième indicateur TS (Taux de scrap) : .......................................................................................................... 25
2.1.4. Troisième indicateur FCC (Failure collection card) : ........................................................................................... 26
2.1.5. Choix d’indicateur objectif de l’étude : .............................................................................................................. 26
2.2. Mesurer le taux de FCC & coûts de scrap :............................................................................................. 27
2.2.1. Aperçu sur les coûts de SCRAP (2020-2021) : .................................................................................................... 27
2.2.2. Taux de l’FCC par mois et par semaine : ............................................................................................................ 28
2.3. Analyse de FCC par ligne et identification des lignes critiques : ............................................................ 29
2.3.1. Définition du diagramme PARETO : ................................................................................................................... 29
2.3.2. Élaboration du diagramme pareto: .................................................................................................................... 30
 2.3.3. Choix des lignes critiques en se basant sur le pourcentage de contribution de chaque ligne dans le FCC : ...... 31
2.4. Classification et diagnostic des défauts dans chacune des Ligne critiques : .......................................... 34
2.4.1. Classification et diagnostic de la ligne a du segment 6 (6A) : ............................................................................. 34
2.4.2. Classification et diagnostic de la ligne c du segment 6 (6C) : ............................................................................. 35
2.5. Diagnostiquer l’état des pièces de démarrage : ..................................................................................... 36
Conclusion : ................................................................................................................................................... 37
3. ETAPE 3 : ANALYSER............................................................................................................................................ 38
Introduction : ................................................................................................................................................. 38
3.1. Analyse des défauts (bad parts) : ........................................................................................................... 39
3.1.1. Analyses des défauts de la ligne a du segment 6 (6A) :...................................................................................... 39
3.1.1.1. défaut : Lamelle non conforme: ................................................................................................................. 39
3.1.1.1.1. Description de défaut ........................................................................................................................... 39
3.1.1.1.2. Actions immédiates de protection de production :.............................................................................. 40
3.1.1.1.3. Analyse des données du défaut : ......................................................................................................... 40
3.1.1.1.4. Identification des causes racines du défaut : ....................................................................................... 42
3.1.1.1.5. Pondération et test d’élimination des causes : .................................................................................... 43
3.1.1.2. défaut : Erreur machine: ............................................................................................................................. 47
3.1.1.2.1. Description de défaut: .......................................................................................................................... 47
3.1.1.2.2. Analyse des données du défaut : ......................................................................................................... 48
3.1.1.2.3. Résultat de gemba :.............................................................................................................................. 49
3.1.2. Analyses des défauts de la ligne a du segment 6 (6C) : ...................................................................................... 50
3.1.2.1. Description de défaut : ............................................................................................................................... 50
3.1.2.2. Actions immédiates de protection de production ..................................................................................... 50
3.1.2.3. Identification des causes racines du défaut ............................................................................................... 51
3.1.2.4. Pondération et test d’élimination des causes : .......................................................................................... 52
3.2. Analyse des Pièces de démarrage (starting parts) : ............................................................................... 56
3.2.1. Rapport de taux des pièces de réglages par rapport au taux de scrap (seg 6) : ................................................. 56
3.2.2. Comparaison de taux de consommation et taux de scrap disponible par jours, semaine et par mois .............. 56
Conclusion ..................................................................................................................................................... 58
4. ETAPE4 : AMELIORER ET CONTROLER ...................................................................................................................... 59
Introduction : ................................................................................................................................................. 59
4.1. Plans d’actions : ...................................................................................................................................... 59
4.1.1. Plan d’action des défauts (bad parts) : ............................................................................................................... 59
4.1.1.1. défaut : lamelle non conforme ................................................................................................................... 59
4.1.1.2. défaut : erreur machine ............................................................................................................................. 62
4.1.1.3. défaut : Etanchéité non conforme ............................................................................................................. 65
4.1.2. Plan d’action des pièces de démarrage & avancement ..................................................................................... 66
4.1.2.1. Plan d’action global de projet : .................................................................................................................. 66
4.1.2.2. Décomposition de l’action 1 (Tableau 31) .................................................................................................. 67
4.1.2.3. Résultats de plan d’actions et avancement : Action de création de poste de tri dans le segment 6 ......... 68
4.1.2.3.1. Organigramme de gestion de scrap interne du segment 6 : ................................................................ 68
4.1.2.3.2. Schéma de gestion de scrap utile dans le segment 6 : ......................................................................... 69
4.1.2.3.3. Emplacement des scrap dans le chariot de stockage ........................................................................... 70
4.1.2.3.4. Superficie de poste de tri et matériel nécessaire : ............................................................................... 71
4.1.2.3.5. feuille de route de projet de la zone de tri ........................................................................................... 72
4.2. Contrôle des lignes et estimations des gains : ....................................................................................... 73
4.2.1. Contrôle de la ligne 6C …………. .......................................................................................................................... 73
4.2.2. Estimation des gains traitement de scrap dans le segment dans la phase de lancement et la phase 2 ............ 73
4.2.2.1. Fidélisation des clients : par la réduction des réclamations clients ........................................................... 73
4.2.2.2. Gain écologique : Traitement et réutilisation des déchets ........................................................................ 74
4.2.2.3. Gain économique : Réduction des coûts de la non qualité ........................................................................ 74
4.2.2.3.1. Gains financiers durant la phase de lancement ................................................................................... 75
4.2.2.3.2. Gains financiers durant la deuxième phase de projet .......................................................................... 76
4.2.2.3.3. Estimation de taux de FCC .................................................................................................................... 77
Conclusion : ................................................................................................................................................... 78
CONCLUSION......................................................................................................................................................... 79
CH RO NO GR AM M E DE PR OJ E T : .............................................................................. 80
CON CL U SI ON GE NE R A LE & PE R S PE C TI VE S : ............................................................. 81
B IB L IO GR A P HIE : ..................................................... E RR OR ! BO OK MA R K NO T DE F INE D.
ANNE XE S : ........................................................................................................... 84
INTRODUCION GENERALE :
Dans un monde où un climat de compétitivité industrielle s’installe, les entreprises sont
appelées à adopter une politique qui tient compte de l’évolution de leur situation et l’orientation
de leurs stratégies vers la solution de la problématique centrale : Qualité, Coût et Délai, pour
affronter efficacement les impératifs du marché.
Aujourd’hui, si une entreprise veut améliorer sa compétitivité et satisfaire les besoins
de ses clients, elle doit bien gérer son processus de fabrication, tout en diminuant les gaspillages
notamment le SCRAP existants dans son flux de production, partant du principe que tout
problème est une opportunité d’amélioration.
Face à ces contraintes et dans l’objectif de prendre et de consolider son rang de leader
planétaire dans la construction des pièces automobiles, la multinationale HIRSCHMANN
Automotive et ses département Qualité, Lean et production, considèrent l’amélioration
continue des processus comme étant un choix prioritaire dans sa stratégie concurrentielle et
une obligation face à laquelle elle ne peut pas décliner.
C’est dans ce contexte que s’inscrit ce Projet de Fin d’Études impliquant les
départements Qualité, Production, Lean Management et qui a pour objectif la recherche des
causes racines générant ces défauts et l’implantation des solutions adéquates pour réduire le
taux des pièces défectueuses SCRAP dans l’entreprise et surtout dans les segments et les lignes
critiques dont le coût de produit est élevé.
Ce présent rapport comporte deux chapitres : Le premier chapitre sera consacré à la
présentation de l’organisme d’accueil ainsi que le cadrage du projet. Tandis que le deuxième
chapitre portera sur l’étude et l’analyse de l’existant, la proposition et la mise en place des
actions pour répondre ou bien donner une solution au problème et l’estimation des gains, à
travers les étapes Définir, Mesurer, Analyser, Inventer, et Contrôler (DMAIC).

P a g e 1 | 93
 PARTIE1 :
PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL
& CADRAGE DE PROJET

P a g e 2 | 93
C HAPITRE 1 : P RESENTATION DE L ’ O RGANISME D ’ ACCUEIL :

I NT R O DU C T I O N :

Dans le présent chapitre, nous allons présenter le contexte général dans lequel s’est
déroulé notre projet de fin d’études. La présentation de HIRSCHMANN Automotive fait
l’objet de la première partie de ce chapitre. Dans la seconde partie, une vue d’ensemble sur les
différents processus de production. Nous terminons le chapitre par un cadrage détaillé de notre
projet.
1. P RE S E N T A T I ON D U G R O U PE H I RS C H M A NN A UT OM OT I VE :

Hirschmann-Automotive est une multinationale spécialisée dans le domaine de la

production des connecteurs, des câbles spéciaux et des dispositifs de télécommunication
destinés à l’industrie automobile. Elle a vu le jour en 1959 à Rankweil, Autriche [4]
Le siège et l'usine principale sont implantés à Rankweil, à l'ouest de l'Autriche près de
la frontière Suisse. Ce groupe privé a été racheté en 2003 par des investisseurs du groupe
allemand. Hirschmann est riche d’une implantation mondiale, elle dispose de 11 filiales,
réparties dans les cinq continents du monde [4].
2. P RE S E N T A T I ON DE H I R S C H M A NN A UT OM OT I VE K E NI T RA

Hirschmann Automotive, est une entreprise installée au Maroc dans la zone franche de
Kenitra depuis 2012 [5].Ce site est spécialisé dans la fabrication des câbles et faisceaux
électriques ainsi que l’assemblage des connecteurs pour les véhicules automobiles [5] .Toute
sa production est destinée à l’exportation. Hirschmann est le fournisseur de plusieurs
constructeurs automobiles mondiaux. Ainsi le tableau (1) nous montre les principaux clients
de Hirschmann automotive Kénitra

BMW Mercedes-Benz Volkswagen Fiat

Tableau 1 : Principaux clients de Hirschmann automotive Kénitra. • [4]

Le tableau 1 nous montre les principaux clients de hirschmann kénitra qui sont BMW,
MERCEDES ,VOLSWAGEN ET FIAT .

P a g e 3 | 93
2.1. P RE S E N T A T I ON D E D E PA R T E M E NT D ’ AC C UE I L

Le départements Lean management a pour objectif de diminuer les délais et les temps
de réponse. Cela n'est possible qu'à travers l'élimination de toutes sortes de gaspillage &
MUDA en améliorant la qualité. Le Lean Management permet d’éliminer les opérations qui
n'apportent pas de valeur ajoutée pour le client, ainsi que les ruptures de flux dans les processus
de production. Dans ce sens la figure 1 nous illustre la représentation hiérarchique du
département lean management

Responsable Lean management

Hamri HABIBA

Technicien lean Technicien lean

Ghizlane eljanati elidrissi Noura LAMRABET

Figure 1 : Organigramme de département d’accueil [1]

La figure 1 est une illustration du département lean management qui contient la

responsable lean management attachée directement au directeur de l’usine et 2 techniciens.

2.2. F I C HE S I GN A L E T I Q U E

Le tableau 2 nous montre la fiche signalétique de Hirschamann automotive Kénitra [1] :

Fiche signalétique de Hirschmann Automotive Kénitra

Raison sociale Hirschmann Automotive

Secteur d'activité Câblage automobile
Forme juridique Société à responsabilité limitée (SARL)
Date de création 2012
Directeur général SAEID ISSAM
Capital 118 130 000 MAD
Objet social Fabrication et commercialisation des différentes familles des
câbles et assemblage des connecteurs.
Certification ISO 9001/ISO 14000 /ISO TS 16949 en transition vers IATF
16949 et il sera certifiée en juillet 2021 ISO 45001
Logo

Site Web https://www.hirschmann-automotive.com/

Téléphone +212 537 399 399

Adresse Adresse Zone Franche d’Exportation Kenitra, rue N°13

Tableau 2: Fiche signalétique de Hirschmann-Automotive Kénitra.

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Le tableau 2 est une fiche signalétique de l’entreprise qui permet de faire une présentation de
l’entreprise en termes de raison sociale, forme juridique, date de création, les certifications
obtenues …

2.3. O R GA N I GR A M M E E T M I S S I O NS DE S DE P A R T E M E NT S

La structure de l’entreprise HIRSCHMANN KENITRA est constituée de plusieurs

départements, comme le montre la figure 2 :

Développement : Formation, Recrutement.

Administration : Gestion de pointage, Administration du
Département personnel, La paie.
Ressources
Social : Gestion des instances, Assurance, gestion du
humaines
transport et cantine, Convention et évènementielles.

Département Comptabilité, contrôle de gestion, costing.

Finance
Direction d'usine

Département Planification de production, Gestion de l’entrepôt, service

logistique client, gestion de la matière première, approvisionnement.

Départeme
nt Élaboration et gestion du programme de production
production

Département Gestion et implantation de nouveaux projets, suivi des

ingénierie changements

Qualité fournisseur : Assurer la qualité de la matière première, et

traitement des réclamations fournisseurs.
Qualité production : Assurer la qualité de production.
Département
Qualité Qualité client : Traitement des réclamations client, Gestion des
tris internes
Qualité projet : Réalisation des PPAP, FMEA et control Plan.

Figure 2 : Organigramme de Hirschmann-Automotive Kénitra. [1]

La figure 2 est un organigramme qui permet de décomposer la direction de l’usine en

des départements en passant par le département RH, le département qualité, le département
finance, département ingénierie et département production.

P a g e 5 | 93
2.4. O R GA N I S A T I ON DE L ’USINE H I R S C HM AN N A UT OM OT I VE K E NI T RA
Hirschmann Automotive Kénitra comprend deux usines : usine Kénitra A et usine
Kénitra B. Chacune d’eux est divisée en un nombre de segments, comme le montre la figure 3
:

Figure 3 : Organisation de HKE.

Selon la figure 3 l’usine de hirschmann kénitra se décompose en deux usines Hirschmann

kénitra A et Hirschmann kénitra B, le premier comporte les segments 2 ,3, et 6 et le deuxième
comporte les segments 1,4,5 et sample parts.

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3. P RE S E N T A T I ON D E S D I F FE R E NT S PR O CE S S US DE PR O DU CT I O N AU S E I N HKE

La zone de production est divisée en 6 segments et un segment pour les prototypes,

Chaque segment comprend un ensemble précis de processus.
Pour présenter les processus au niveau de chaque segment, on a utilisé le diagramme
SIPOC (Figure 4). C’est un outil de visualisation qui permet d’identifier de manière simple les
éléments pertinents associés à un processus.
Le terme SIPOC signifie :
• Supplier : tous les fournisseurs internes et externes du processus.
• Input : toutes les entrées du processus.
• Process : un bloc représentant le processus au complet.
• Output : toutes les sorties du processus qu’elles soient pour les clients internes ou externes.
• Customer : tous les clients internes ou externes du processus.
➢ Segment 5 :

La figure 4 est un SIPOC qui permet de présenter les processus, l’entrée, la sortie, le client et
les fournisseurs :

Figure 4 : SIPOC du segment 5.

En se basant sur le SIPOC du segment 5 de la figure 4 on remarque que le segment 5 recoit

des bobines et des garnitures comme matiére premiére et à travers des machines de coupe de
dénudage , sertissage et étamage il transforme ses bobines en des fils électriques et des sous
ensembles

P a g e 7 | 93
 • La coupe :
C’est l’opération qui consiste à couper les fils selon les longueurs demandées.
La zone de coupe est équipée par des machines automatiques Komax qui servent à
couper les fils de faible ou grosse section.

• Le dénudage :

La figure 5 nous montre le résultat de l’opération de dénudage :

Figure 5 : Fil dénudé.

D’après la figure 5 on remarque que le dénudage est l’action d’enlever une partie de
l’extrémité de l’isolant du fil électrique.

• Le sertissage :

La figure 6 est une illustration du résultat d’un fil serti :

Figure 6 : Fil serti.

D’après la figure 5 on remarque que le sertissage est l’action d’associer un contact (une
connexion) à l’extrémité du fil par compression en vue d’assurer la continuité électrique

• L’étamage :

C’est une opération de traitement de surface qui consiste à appliquer une couche d’étain
sur la connexion des câbles électriques afin d’assurer une protection contre la corrosion, offrir
une bonne conductibilité électrique et améliorer la soudabilité de la pièce.

P a g e 8 | 93
 • Le marquage :

La figure 7 nous montre le résultat de l’opération de marquage

Figure 7 : Fil marqué.

Selon la figure 7 le marquage est une opération qui permet d’imprimer un code sur les fils
électriques à l’aide des imprimantes IMAJE et WEIDENBACH.

➢ Segments 2,3 et 6

Pour présenter les processus au niveau de segment 2,3 et 6, on a utilisé le diagramme SIPOC
(Figure 4) :

Figure 8 : SIPOC des segments 2,3 et 6.

En se basant sur le SIPOC du segment 2,3 et 6 de la figure 8 on remarque que ses segments
recoient des fils électriques, des sous ensembles et des connecteurs et à travers des processus
tel que le moulage , soudage,le bandage , la matiére premiére va etre transformer à des
produits finis et des sous ensembles .

P a g e 9 | 93
 • Le montage :
La figure 9 est une simulation réelle de l’opération de montage des joints

Figure 9 : Montage des joints par une machine semi-automatique.

Cette opération comprend le montage des joints, des couvercles des sécurités et des tubes
(Figure 9)

• L’insertion :
On distingue deux types d’insertion, insertion manuelle et mécanique.
❖ L’insertion manuelle : consiste à insérer les fils sertis dans les cavités des
connecteurs, l’opérateur chargé doit s’assurer de l’insertion conforme du fil en
appliquant la méthode Pousser-cliquer-Tirer (Figure10)

Figure 10 : Poste d'insertion manuel.

❖ L’insertion mécanique : consiste à insérer les fils sertis dans les cavités des
connecteurs installés dans la machine, qui réalise automatiquement leur jointure
(Figure 11).

Figure 11 : Poste d'insertion mécanique.

P a g e 10 | 93
 • Le surmoulage :

La figure 12 nous montre le résultat de l’opération de moulage et surmoulage

Avant Après

Figure 12 : Connecteur avant moulage & après moulage.

Cette opération consiste à appliquer un surmoulage sur le connecteur du câble, en insérant

les connecteurs dans une matrice puis les faire rentrer dans le moule, la machine injecte la
matière plastique qui se colle au bout du connecteur grâce à la température élevée (Figure 12)

Le surmoulage assure une fonction de protection mécanique et de mise en forme du câblage.

• Le bandage :

La figure 13 nous illustre l’opération de bandage :

Figure 13 : Opération de bandage.

C’est l’action de couvrir les câbles par un ruban, cette opération peut être manuelle ou
semi-automatique.

• Test électrique :

Cette opération consiste en un test électrique en contrôlant la continuité électrique,

l’inversion, l’isolement et le court-circuit.
Avant de démarrer le test électrique, l’opérateur teste la machine en utilisant un câble
dont le défaut est connu (Poka-Yoké : Systèmes Anti-Erreurs) pour s’assurer qu’elle
fonctionne.
Les machines du test électrique sont dotées d’un logiciel qui détecte le lieu de l’erreur
et imprime une étiquette qui contient la date, la matricule de l’opératrice et les informations
sur le faisceau.

P a g e 11 | 93
 • Contrôle final :

C’est la vérification visuelle qui permet de s’assurer de la conformité des différents

composants du produit.

➢ Segment 4 :

La figure 14 est un SIPOC qui permet de nous monter les processus, l’entrée, la
sortie, le client et les fournisseurs du segment 4 :

Figure 14: SIPOC du segment 4.

En se basant sur le SIPOC du segment 4 de la figure 14 on remarque que le segment recoit

des couvercles et des connecteurs comme matiére premiére et à travers un processus
contenant des machines d’assemblage de seal , assemblage sécurité et contrôle final,la
matiére premiére est transformée en des connecteurs assemblés.

• Assemblage seal :

Cette opération consiste à associer un joint (seal) au connecteur à l’aide d’une machine
semi- automatique.
• Assemblage sécurité :

Cette opération consiste à associer une pièce de sécurité au connecteur à l’aide d’un
mini- applicateur.

P a g e 12 | 93
 • Assemblage final :

L’assemblage final est la dernière phase de production au niveau du segment 4, elle

consiste à associer un couvercle au connecteur.
• Contrôle final :

Il s’agit d’une vérification visuelle pour s’assurer de la conformité du produit

➢ Segment 1 :

Le tableau 3 nous introduit le segment 1 qui représente le plus grand segment au sein
de hirschmann

Segment Activités Clients Exemple produits

Cette unité est la plus
grande à Hirschmann, elle
représente environ 60% du site, Rehau
Segment 1 elle est dédiée à l’assemblage
final des faisceaux électriques. Daimler

Tableau 3: Présentation du segment 1.

➢ Sample part :

Le tableau 4 nous introduit la partie sample part destiné à la réalisation des prototypes

Segment Activités Exemple produits

Destiné à la réalisation des
prototypes des nouveaux produits qui
seront livrés aux clients pour valider
Sample part leur production.

Tableau 4: Présentation du segment Sample part.

C O NC L U S I ON :

Dans ce chapitre, une présentation générale du groupe Hirschmann-automotive Kénitra a été

établie. Ensuite, nous avons explicité les différents processus de production.

Le chapitre suivant va traiter le cadre général de notre projet ainsi que les spécifications du
travail demandé

P a g e 13 | 93
C HAPITRE 2 : C ADRAGE DE PROJET :

I NT R O DU C T I O N :

L’industrie en général et surtout l’industrie d’automobile, d’aujourd’hui, est

caractérisée par la variété des produits, le cycle de vie plus court des modèles et la concurrence
accrue entre l’ensemble des constructeurs, dès lors, pour rester compétitif, il est indispensable
d’utiliser au mieux l’appareil industriel et maîtriser le triptyque « Qualité, Coût, Délai ».Dans
ce sens, les entreprises circonspectes d’être à la hauteur et au niveau de la concurrence doivent
chercher, dans le cadre de leurs stratégies de management et gestion, à mettre en œuvre un
processus d’amélioration continu, afin de supprimer la non-valeur ajoutée. Touchées par cette
concurrence et ayant le souci d’avoir un taux de scrap minimal, la direction, les dirigeants et
tout le personnel de la société HIRSCHMANN-Kenitra, Multinational et Leader dans le
domaine du câblage, s’impliquent afin de réduire ce taux, cependant, le nombre de défauts
collectés s’avère important.
1. C O NT E X T E D E PR OJ E T :

Dans le but de répondre aux exigences fluctuantes du secteur du câblage automobile,

HIRSCHMANN Kenitra est comptée parmi les boites industrielles veillant à la recherche de
l’amélioration continue de sa performance.
L’objectif du présent projet coïncide avec les visions d’amélioration de
HIRSCHMANN, et consiste à réduire le taux des pièces défectueuses dans l’entreprise et
surtout dans les segments et les lignes critiques dont le coût de produit est élevé.
Afin de mener à bien cette mission il est nécessaire de diagnostiquer la situation et voir
l’état actuel de scrap et du taux de FCC (Failure collecting card) en commençant par une
cartographie des flux physiques et d’information.
Avant de commencer n’importe quelle analyse, il est incontournable de s’assurer que
les informations sont fiables, ensuite il faut faire un état des lieux sur les indicateurs qualité
pour analyser les différentes sources causant la croissance du taux de SCRAP et le taux de
l’FCC.
Adopter une méthodologie pour le traitement du projet est une étape cruciale et d’une
importance primordiale pour assurer la cohérence et l’enchaînement des différentes parties, or
le vrai défi est le choix d’une démarche rigoureuse et adéquate.
L’application de la démarche d’amélioration continue DMAIC a permis un traitement
et analyse méthodique de la problématique et l’élaboration des solutions amélioratrices
agissant sur la réduction de taux de FCC et le coût de SCRAP et amélioration de la qualité de
production tout en agissant sur les points suivants :
• La diminution de taux de l’FCC (Objectif = 1.36 %)

• La diminution des défauts qualité ;

• L’amélioration des indicateurs de performance PPM (3.4 DPMO)

• L’amélioration du taux de SCRAP ;

• L’amélioration du coût de non qualité.

P a g e 14 | 93
 2. C A HI E R D E C H A R GE :

Établir un cahier de charge permet définir les besoins du client, les objectifs de projet,
les risques possibles et les contraintes de ce projet.
2.1. E X P R E S S I ON D E B E S OI N :
- Objectifs : Avant d'imposer un "comment" ou une solution, il est essentiel de se poser
les trois questions suivantes pour réaliser le projet qui nous a été demandé : à qui rend-
il service ? Sur quoi agit-il ? Et dans quel but ? (Figure 15)

Hirschmann- Tous les segments

Automotive Kénitra

A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ?

Projet de Fin
d’études

Dans quel but ?

• La Réduction de taux de l’FCC pour atteindre le sa limite qui est

1.36 % : Défauts et pièce de démarrage.

• Amélioration de flux de gestion des anomalies pour assurer des

données fiables lors du traitement ;

• Améliorer de la qualité et satisfaire les besoins client

Figure 15: Bête à Corne du projet.

- Contraintes :

▪ Atteindre les buts et les objectifs du projet avec un coût minimal.

▪ Les solutions proposées doivent respecter les standards de Hirschmann et ne
doivent pas affecter ni la cadence de production ni la qualité du produit.
▪ Le périmètre de projet est important et l’espace de travail trop large.
▪ Durée de projet limité : 6 Mois.

P a g e 15 | 93
 2.2. C H A R T E D E P R OJ E T :
L'élaboration de la charte du projet est le processus qui consiste à élaborer le document qui autorise formellement un projet, ou une phase de
projet, et à documenter les exigences initiales qui doivent satisfaire les besoins et les attentes des parties prenantes (Tableau 5)

NOM DU PROJET : REDUCTION DE TAUX DE SCRAP PAR LE DEPLOIEMENT DE LA DEMARCHE DMAIC

PROBLEMATIQUE : Les Coûts FCC en 2020 sont de 831 000 EUR & 42% des coûts FCC pour l'année complète ont eu lieu au dernier trimestre
de 2020 & FCC dépasse le 1.36 % (Actuellement =1.6%)

Équipe de projet PERIMETRE DE PROJET

• HAMRI HABIBA : Responsable LEAN Management

• EZZAOUIA AMINE : Responsable de segment Tous les segments de Hirschmann KE-A et Hirschmann KE-B
• KDIDAR RACHID : Responsable Qualité Production
• MOHAIMI ABDESSALAM & LAMGHARI MOURAD : STAGIAIRE PFE

Temps et Durée de projet DEMARCHE de projet

• 6 MOIS • Définir la problématique, diagnostiquer le processus et l’état actuel des taux de rebuts
• DEMARRAGE : 01/02/2021 • Collecte de données
• CLOTURE : 01/08/2021 • Interpréter les résultats, Analyser le processus, identifier les causes profondes & proposer des plans d’actions
• Contrôler l'amélioration proposée

Impact de projet Les KPIS DE PROJET

• Améliorer les indicateurs de performances du site surtout la • FCC Actuel = 1.6 % (FCC visé = 1.36 %)
productivité, le taux de FCC et le PPM. • TEMPS : 6 mois
• Satisfaire le besoin client
Tableau 5:La Charte de Projet.

Selon le tableau 5 on remarque que les couts de FCC sont élevés durant l’année 2020, c’est pourquoi la direction de hirschmann a décidé de lancer
ce projet dont l’objectif est la réduction de scrap au sein de HKE-A ET HKE-B.

P a g e 16 | 93
 2.3. A N A L Y S E SWOT :
La figure 16 est une illustration de la matrice SWOT du projet de réduction de scrap
au sein de hirschmann , elle permet d’identifier les forces , faiblesses , les opportunités et les
menaces :

Forces Faiblesses
• Grande diversité de produits • Processus manuel
• Équipe de projet qualifié et • MMV non contrôlé
représente différents • Efficacité de la résolution de
départements problèmes
• Les plaintes des clients

SWOT
Opportunités Menaces
• Des nouveaux projets • Gestion de l'absentéisme
• Philosophie de Lean manufacturing • Variabilité des demandes des
• Stabilité des opérateurs clients
• Recrutement des nouveaux • Quantité des produits fournisseur
d'ingénieur qualité non équilibrée

Figure 16: Matrice SWOT du Projet.

La matrice SWOT (figure 16) permet de faire deux types d’analyses internes, pour
identifier les forces dans notre cas c’est la diversité des produits par exemple et les faiblesses
interne, et externe pour identifier les menaces et opportunités externe tel que les nouveaux
projets lancés .

P a g e 17 | 93
 2.4. A N A L Y S E D E S R I S Q U E S DE P R OJ E T :
Le tableau 6 est une Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur
Criticité du projet de la réduction de taux de scrap au sein de hirschmann automotive :

Probabilité

Criticité
Gravité
Nature de
Risque Effet Action préventives
risque

Vérifier la fiabilité des donnés

Données non avec les responsables et faire
Technique Analyse erroné 2 3 6
fiable un suivi réel dans les lignes
puis comparer
Mauvaise
Indisponibilité Valider et détailler le cahier
interprétation
Technique des 1 3 3 des charges avec le
des besoins de
informations responsable du projet
l’entreprise
Non Se renseigner aux services
Manque
Technique disponibilité 3 3 9 concernés de la disponibilité
d'information
des données des données

Refus des
solutions qui Ralentissement Proposer des solutions
Économique 3 3 9
nécessitent des du projet simples et non coûteux
investissements

Non-respect de Retard ou
Planifier le projet et respecter
Organisationnel la durée de inaccomplisse 1 3 3
le planning
projet ment du projet

Manque de
collaboration Faire impliquer les membres
Indisponibilité
entre les dans le projet et partager
Humain des 4 2 8
membres l'état d'avancement avec
informations
d'équipe de l'équipe
travail

Indisponibilité Mauvaise
Anticiper des réunions, des
des orientation/
Humain 3 3 6 jalons à présenter et à vérifier
responsables/ manque
avec les encadrants
encadrants information

Tableau 6: AMDEC du Projet.

Le Tableau 6 est un tableau AMDEC qui consiste à identifier les risques susceptibles
de survenir au cours du projet et de rompre son développement tout au long de la période de
ce stage. Elle vient après la phase de proposition des actions de remède pour anticiper et
prévenir le risque et l’empêcher ainsi de se produire

P a g e 18 | 93
 Pour ce faire, nous avons adopté l’échelle (Tableau 7)

Probabilité de risque

• Certaine 4 8 12 16
• Fort probable 3 6 9 12
• Probable 2 4 6 8
• Peu probable 1 2 3 4
Gravité • Peu grave • Grave • Très grave • Fatal
Tableau 7: Cotation.

C O NC L U S I ON :

Ce chapitre a été́ un prélude pour donner une vue globale sur le projet, son périmètre,
son et son cahier de charge à travers la charte de projet et le digramme bête à corne. Nous avons
défini notre projet de fin d’étude en utilisant un cahier des charges, en élaborant une matrice
SWOT et finalement nous avons fait une analyse des risques du projet.

P a g e 19 | 93
 PARTIE2 :
ETUDE ET ANALYSE DU PROJET

P a g e 20 | 93
C HAPITRE 1 : P RESENTATION DE LA DEMARCH E A DOPTEE :

I NT R O D U C T I O N :

Dans ce chapitre nous allons définir la démarche et les outils adoptés pour la réalisation
de notre projet. Sachant que chaque étape de la démarche DMAIC nécessite des outils, nous
allons présenter dans cette chapitre les différents outils utilisés dans chaque étape de la
démarche.

1. P RE S E N T A T I ON D E L A D E M AR C HE DM AI C :
La démarche DMAIC est une démarche utilisée dans le cadre des projets Six Sigma [6]
pour améliorer la performance opérationnelle des processus. Le DMAIC, est basé sur les
éléments qui caractérisent la méthode Six Sigma :
• L’expression des attentes et des besoins clients.
• Les données objectives permettant de mesurer la performance d'un processus.
• La recherche des dysfonctionnements et les possibilités d’amélioration
La démarche DMAIC se compose de Cinq étapes principales qui impliquent les
opérationnels faisant partie du processus étudié (Figure 17)

Figure 17: Démarche DMAIC.

ETAPE 1 : DEFINIR
Dans la première étape de la démarche DMAIC on doit définir précisément le projet à
travers sa charte, la problématique, l’état actuel des processus et le processus à améliorer.
ETAPE 2 : MESURER
Cette étape consiste dans un premier temps à choisir les variables de l’études dans notre
cas on parle de FCC, PPM taux de scrap.
ETAPE 3 : ANALYSER
Dans cette étape on doit mettre en place l’ensemble des outils statistiques qui vont
permettre de traiter les données collectées.
ETAPE 4 : INNOVER
Lors de cette étape, on doit proposer un plan d’actions pour résoudre les défauts, les
anomalies et réduire, même éliminer les causes racines qui peuvent engendre ses types de
défauts.
ETAPE 5 : CONTROLER
Cette dernière étape va permettre la mise en place du contrôle et de suivi de l’efficacité
des actions et des améliorations à partir d’indicateurs pertinents. L’objectif de la procédure de
contrôle mise en place dans la méthode DMAIC est de se donner la possibilité de rectifier les
améliorations apportées si l’on n’obtient pas les résultats escomptés.

P a g e 21 | 93
 2. P RE S E N T A T I ON D E S OU T I L S UT I L I S E S :

Chaque étape de la DMAIC [6] contient des outils, nous allons présenter dans le tableau
8 les différents outils utilisés dans chaque étape :

Étape 1 : Définir Outils principaux :

- Définir le contexte général du projet - QQOQCP

- Définir les objectifs, les exigences. - Arbre de défaillance

- Les objectifs de projets. - Charte de projet, SWOT, AMDEC

Étape 2 : Mesurer Outils principaux :

- Collecter les données. - Histogrammes.
- Mesurer les variables. - Diagramme Pareto.
Étape 3 : Analyser Outils principaux :
- Analyser les données. - 8D.
- Déterminer les causes racines. - 5M (ISHIKAWA), 5P
Étape 4 : Améliorer Outils principaux :
- Inventer des solutions. - Matrice de compatibilité
- Sélectionner les pistes de progrès les - Brainstorming.
plus prometteuses. - Plan d’action.
Étape 5 : Contrôler Outils principaux :
- Mettre sous contrôle la solution - Histogrammes.
retenue. - Mise à jour AMDEC (Si nécessaire).
- Tester l’efficacité des améliorations. - Alerte qualité (Si nécessaire).

Tableau 8: Outils utilisé dans chaque étape de la DMAIC.

Nous avons présenté dans le tableau 8 les différents outils de qualité utilisés dans
chaque étape de la démarche DMAIC en commençant par définir et en finissant par contrôler.

C O NC L U S I ON

Ce chapitre a été́ une entrée pour définir la démarche DMAIC (définir, mesurer,
analyser, améliorer et contrôler). Nous avons défini chaque étape de la démarche et les outils
utilisé pour enrichir le projet comme SWOT, la charte de projet pour cadrer le projet, Pareto et
les histogrammes pour une meilleur visualisation et Ishikawa pour assurer un traitement
efficace de la problématique

P a g e 22 | 93
C HAPITRE 2 : I MPLEMENTATIO N DE LA DEMARCHE :

I NT R O DU C T I O N :
Ce chapitre est dédié à l’implémentation de projet par l’application de la démarche DMAIC
[6] présenté dans le chapitre 1, dans la première étape nous allons définir la problématique de
projet et ses objectifs SMART, la deuxième est dédiée au collecte de données pour les traiter
afin de passer à l’étape d’analyse et d’amélioration qui permet de chercher les causes racines
et proposer des plans d’actions pour éliminer ses causes , dans la dernière étape nous allons
contrôler l’efficacité des actions proposées tout en estimant les gains probables.
1. E T AP E 1 : D E F I N I R
I NT R O D U C T I O N :
Après avoir approuvé la décision de mise en œuvre du projet, il est maintenant
nécessaire de tracer des contours plus précis.
- QQOQCP [3] : Répondre aux questions QUOI ? QUAND ? OÙ ? QUI ? COMMENT ?
POURQUOI pour recadrer et encercler la problématique de projet de façon précise et
parfaite.
- Arbre de défaillance [3] : Pour cadrer la problématique de projet, identifier les aspects
essentiels du projet et les chemins à prendre pour répondre aux besoins des projets et les
attentes de l’entreprise.
A l’aide des outils du traitement des problèmes cités en haut : QQOQCP, et l’arbre de
défaillance, on peut de définir les limites géographiques et temporelles du projet.
1.1. Q Q OQ C P :
Pour cadrer la problématique de projet, identifier les aspects essentiels du projet et
apporter des réponses factuelles, nous avons décidé d’utiliser l’outil QQOQCP présenté dans
le tableau 9 :

Projet : REDUCTION DE TAUX DE SCRAP PAR LE DEPLOIEMENT DE LA

DEMARCHE DMAIC

Qui est intéressé́ par le problème ? Département Qualité / Production / Lean Management.

Taux de FCC dépasse 1.36 % (2021).

Quoi le problème ? Réclamation client récurrente et PPM élevée.
Les Coûts FCC en 2020 sont de 831 000 EUR.

Où est le lieu du problème ? Tous les segments de HKE A & HKE B.

Quand ? Du 01/02/2021 au 01/08/2021.

Comment mesurer ce problème ? Déploiement de la philosophie de six sigmas.

Réduire le taux de FCC jusqu’à 1.36 %.

Pourquoi résoudre ce problème ?
Réduire les Starting & Bad Parts.
Tableau 9: L’analyse QQOQCP du Projet.

P a g e 23 | 93
 1.2. L’ A R B R E D E D E FA I L L A N CE :
Arbre de défaillance ou ADD (fault tree) est une technique d’analyse des causes racines
ou nous avons procéder à la décomposition d’une problématique à des branches jusqu’à arriver
aux causes racines. Dans notre cas l’arbre de défaillance figure 18 nous permet de détailler la
problématique et voir tous les chemins à cibler et les causes racines à attaquer pour éliminer le
problème.

Taux de SCRAP et FCC élevée

Différence entre Nombre de non

Taux des starting
SCRAP système conformité et
parts trop elevé
et SCRAP réel défauts élevés

Figure 18: Arbre de défaillance du Projet.

Selon la figure 18, pour réduire les couts de scrap on va prendre deux chemins
le chemins de réduction des défauts et le chemin de réduction des startings parts .

C O NC L U S I ON
Pour qu’on puisse aborder l’étape de mesure, nous avons défini dans cette étape le
problème, les coûts générés par le scrap en 2020. Ces informations nous permettent de
mieux d’encercler le problème ainsi que situer notre projet et ceci dans le but de
faciliter l’étape prochaine qui consiste à mesurer l’état actuel.

P a g e 24 | 93
 2. E T AP E 2 : MESURER

I NT R O D U C T I O N :
La deuxième étape du DMAIC est la phase de « Mesure » dont l’objectif principal
consiste à recueillir des données dans le but de mieux quantifier l’étude. Les données collectées
seront ensuite traitées et préparées pour être analysées dans l’étape suivante.
Cette phase contribue à déterminer l’origine précis du problème et à obtenir des données
fiables sur lesquelles le reste de l’étude DMAIC peut se baser, et plus particulièrement
l’analyse au cours de la phase suivante.
En outre, la phase de mesure peut se découper en 5 étapes :
• Sélectionner les variables qui vont devoir être analysées & les outils nécessaire
pour recueillir les données.
• Mesurer le taux de FCC
• Identifier les lignes critiques dont les coûts de SCRAP sont élevés.
• Classifier et diagnostic des défauts dans chacune des lignes critiques.
• Diagnostiquer l’état des pièces de démarage.

2.1. S E L E C T I O N N E R L ’ I N D I C AT E U R A A NAL Y S E R & LES S O UR C E S DE S

DO N N E E S :

2.1.1. D E F I N I T I O N D E S I N DI CAT E UR S Q U AL I T E :
Pour contrôler la qualité des produits et suivre l’efficacité des projets d’amélioration
dans la production il y a plusieurs indicateurs internes qui mesurent la non-qualité́ . On a fait un
état des lieux pour analyser l'état actuel de ces indicateurs. Tout d'abord on va définir les
indicateurs internes pour se focaliser sur l’indicateur le plus pertinent.
2.1.2. P R E M I E R INDICATEUR PPM ( P ART S P A R M I L L I O N ) :
Le PPM est un indicateur de la performance qualité qui désigne le nombre de pièces
défectueuses sur un million de pièces produites.

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒊è𝒄𝒆𝒔 𝒅é𝒇𝒆𝒄𝒕𝒖𝒆𝒖𝒔𝒆𝒔

𝑷𝑷𝑴 = × 𝟏. 𝟎𝟎𝟎. 𝟎𝟎𝟎 [𝟏]
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒔 𝒑𝒊è𝒄𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒊𝒕𝒆𝒔

2.1.3. D E U X I E M E I N D I C A T E UR TS (T AU X DE S CR AP ) :
Le TS est un indicateur de la performance qualité qui englobe la quantité totale des
pièces défectueuses plus la quantité totale des pièces de démarrage, contrairement au PPM qui
concerne seulement les pièces défectueuses.

Total des pièces défectueuses + Total des pièces de démarrage

𝑻𝑺 = [𝟏]
Total de production

P a g e 25 | 93
 2.1.4. T R O I S I E M E I N D I C A T E UR FCC (F AI L URE CO L L E C T I ON CA RD ) :
Le FCC est un indicateur de la performance qualité qui englobe le coût total des pièces
défectueuses plus le coût total les pièces de démarrage, contrairement au TS qui vise la quantité
et non pas les coûts.

𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑑é𝑓𝑒𝑐𝑡𝑒𝑢𝑠𝑒𝑠 + 𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑑é𝑚𝑎𝑟𝑟𝑎𝑔𝑒
𝐹𝐶𝐶 = [1]
𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠

2.1.5. C H O I X D ’ I N D I C A T E U R OB J E CT I F DE L ’ E T UDE :
Pour choisir l’indicateur objectif d’étude, nous avons décidé d’utiliser l’outil matrice de
compatibilité présentée dans le tableau 10 :

Indicateurs
PPM TS FCC
Critères
SMART + + +

Indicateurs stratégiques - - +

Concerne l'ensemble de
- - +
départements

Englobe les pièces défectueuses

- + +
et les pièces de démarrage

Tableau 10: Matrice de compatibilité.

D’après les définitions précitées de chaque indicateur de performance qualité et la

matrice de compatibilité en dessus il a été décidé d’adopter le FCC comme indicateur de
performance pour mesurer la criticité des lignes.

P a g e 26 | 93
 2.2. M E S U R E R LE TAUX DE FCC & C O UT S DE S CR AP :
2.2.1. A PE R Ç U S U R L E S C O UT S DE SCRAP (2020-2021) :
En se basant sur les résultats des registres de suivi dans le département finance ,
nous avons pu jeter un coût d’œil sur les coûts de scrap illustré dans la figure 19

LES COÛTS DE SCRAP PAR MOIS ( 2020- 2021 )

140 000,00 €
129 955,00 €
120 000,00 €
111 860,00 €
Coûts de SCRAP

100 000,00 €
81 924,00 € 87 506,00 €
80 000,00 € 63 422,00 € 80 532,00 €
62 915,00 €
60 000,00 € 68 459,45 €
54 006,00 €
40 000,00 € 37 457,00 €
20 000,00 € 16 680,00 €
- €

MOIS

scrap COST

Figure 19: Les coûts mensuels de scrap.

On constate que les coûts de SCRAP sont très élevés durant l’année 2020 et durant le
1e trimestre de 2021 et les coûts de la non qualité varient entre 16 680 € et 129 955 €. Ainsi le
coût total de scrap en 2020 atteint la valeur de 831 564 € (voir Tableau 11)

Segment FCC COSTS Pourcentage %

6 295 572,00 € 36%

1 243 100,00 € 29%

3 102 796,00 € 12%

5 76 346,00 € 9%

2 63 179,00 € 8%

4 50 571,00 € 6%

Total FCC 831 564,00 € 100%

Tableau 11: Coûts de scrap par segment (2020).

P a g e 27 | 93
 SEG 04
SEG 02 6%
SEG 05 8% SEG 06
9%
36%
SEG 03
12%

SEG 01
29%

Figure 20: Pourcentage des coûts de scrap mensuels.

La figure 20 et le tableau 11 nous montre que les coûts de SCRAP atteint la valeur de
831 564 € en 2020 et 36% des coûts de la non qualité sont générée par le segment 6, cela nous
amène à trancher que le SCRAP du segment 6 et le segment 1 sont responsable de plus de la
moitié de la quantité de SCRAP total de l’usine.
2.2.2. T A U X D E L ’FCC PA R M OI S E T PA R S E M AI NE :
En se basant sur les registres de suivi de SCRAP des mois de décembre, janvier et
février, et les 10 premières semaines de 2021 nous avons pu jeter un coup d’œil sur l’état de
SCRAP par rapport à la limite 1.36 % tout en dressant les figures 21 & 22 :

Taux de FCC ( %) par Semaine

3%
2% 2,10%
1,90%
2% 1,70%
1,50% 1,60% 1,60% 1,60% 1,60%
2% 1,30%
FCC ( % )

1%

1%

0%
W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10

WEEK
FCC % Target

Figure 21: Taux mensuel de FCC (Failure collecting card).

Selon la figure 21 ,on remarque que L’FCC dépasse la limite fixée à 1.36% dans les 10
premières semaines de 2021.

P a g e 28 | 93
 Taux de FCC ( % ) par mois
2,0%
1,8%
1,8% 1,6%
Target : 1,36 %
1,6% 1,5%
1,4%
1,2%
FCC %

1,0%
0,8%
0,6%
0,4%
0,2%
0,0%
Décembre Janvier Février

FCC % TARGET

Figure 22: Taux de FCC (Failure collecting card) par semaine.

On remarque que L’FCC qui représente l’indicateur de performance désigné auparavant

au début de projet pour suivre l’état et voir la criticité de SCRAP dépasse la limite fixée à
1.36% dans les 10 premières semaines de 2021, cela est dû aux non-conformités des produits
ou de la non-qualité ainsi que le nombre élevé des pièces de réglages utilisée au sein de l’usine.
2.3. A N A L Y S E DE FCC PAR L I G NE ET I DE NT I FI CAT I ON DE S L I GN E S
CRITIQUES :
Tel qu'il a été cité initialement dans la partie de "Présentation de l’entreprise et des
segments de production », la production est assurée par des machines d’injection, de sertissage,
de soudage…. Réparties dans 6 segments ou chaque segment contient plusieurs lignes de
production. Ensuite, en se basant sur le diagramme PARETO, le brainstorming et en tenant
compte la limite de L’FCC, on va attaquer les lignes de production afin de déterminer lesquelles
sont responsables de l'augmentation considérable des coûts de SCRAP.
2.3.1. D E F I N I T I O N D U D I A G RAM M E PARETO :
Pareto précise qu'en général 20 % des causes sont responsable de 80 % des effets. Le
diagramme de Pareto est un outil essentiel pour connaître sur quel problèmes l’effort de
l’équipe doit être concentré afin de réaliser des améliorations et gagner de l’argent en
minimisant le périmètre de travail et avec le moindre effort [3].
➢ Etapes de construction de PARETO [3] :
- Identification et classification des problèmes : Les données doivent être bien
classées dans des feuills de relevés selon des critères clairs.
- Définition d’une période de temps qui servira de base pour tous les graphiques
afin de faciliter les interprétations et les comparaisons.
- Totaliser les fréquences pour chaque type de problèmes.
- Identifier l’impact de chaque type de problèmes (coût de réparation, coût d’arrêt.
- Classer les problèmes selon leurs fréquences.
- Tracer le diagramme ,dessiner les colonnes, tracer la courbe pour le total cumulé.
P a g e 29 | 93
 2.3.2. É L A B OR A T I ON D U DI AG RA M M E PARETO :
En se basant sur les registres de suivi de SCRAP (les données de SAP et les données
du fichier excel de L’FSK) des 2 mois de janvier & février-2021, nous avons pu déterminer les
lignes critiques dont les coûts sont élevés, puis nous avons pu dresser le PARETO (figure 23)

PARETO DES LIGNES SELON LES COÛTS DE SCRAP

20 000,00 € 120,00%

18 000,00 €
COST ( STARTING & BAD PARTS )

100,00%
16 000,00 €

14 000,00 €
80,00%
12 000,00 €

10 000,00 € 60,00%

8 000,00 €
40,00%
6 000,00 €

4 000,00 €
20,00%
2 000,00 €

- € 0,00%
6A

6I

3I
6C

2C
4A
1P
3A
3L

6K

3B

3K
6J

2T
6D

1S
1R

3N
2D
3G

2H

2R
2K
2L
2Q
6L
1Q

2P

4B
2A

2F
1M
6G

6M

6H

3D
3M
2M

2G
TOTAL COSTS % accumulated costs

Figure 23: Pareto des coûts de scrap par lignes.

D’après l’analyse du diagramme Pareto de la figure 23, on remarque que les lignes (6A,
6C ,6D, 2C, 4A, 1P ,3A, 3L 1S ,1R ,6K ,2D) sont les lignes affichant des taux de criticité les
plus élevés. Dans ce sens l’équipe de projet a décidé de faire une réunion pour discuter les
résultats du PARETO.
➢ Résultat de la réunion & BRAINSTORMING :

Pour une meilleure gestion de la contrainte temps et pour une étude ciblée que
minutieuse, l’équipe de projet a décidé de se contenter à travailler sur les lignes qui vont nous
permettre d’arriver au-dessous de la limite de FCC vu que le but est atteint initialement 1.36
% au lieu de 1.6 % (FCC actuel), se focaliser sur des lignes bien définies permettra d’atteindre
l’objectif fixé au début et gagner en efficacité tout en ayant la possibilité de projeter tout résultat
ou conclusion sur les autres.

P a g e 30 | 93
 2.3.3. C H O I X D E S L I G N E S C RI T I Q U E S E N S E B AS A NT S UR L E P O UR CE N T AG E
D E C O N T R I B U T I O N D E C HAQ UE L I G NE D A NS L E FCC :

En se basant sur les résultats de diagramme PARETO, et les résultats de la réunion, et

sur les registres de suivi de SCRAP des 2 mois de janvier & février 2021, nous avons pu
déterminer le pourcentage de contribution de chaque ligne dans le FCC en faisant la division
des coûts de SCRAP (BAD PARTS & STARTING PARTS) dans chaque ligne sur le coût des
GOOD PARTS ligne.

NB : Calcul de taux de contribution des lignes

Coût de SCRAP de la ligne

POURCENTAGE DE CONTRIBUTION(%) =
Coût des GOOD PARTS de l′usine

Le pourcentage de contribution (%) nous permet de déterminer l’impact de chaque

ligne, de savoir le coût de scrap de la ligne par rapport au coût de scrap total de l’usine ,
cela nous va nous aider par la suite à localiser les lignes critique et prioritaire à cibler . Par
conséquent ,en se basant sur sur les registres de suivi des coûts de scrap et les coûts des
goods parts des 2 mois de janvier & février, nous avons pu savoir le rapport entre coût de
scrap de la ligne et coût total et nous avons décidé de dresser le tableau 12 et la (figure 24):

P a g e 31 | 93
 Pourcentage % de
LIGNE COÛT DE SCRAP € Total
CONTRIBUTION DES LIGNES
6A 18 378,52 € 0,193%
0,34 %
6C 14 528,93 € 0,152%
6D 11 467,68 € 0,120%
2C 9 871,69 € 0,103%
4A 9 183,30 € 0,096%
1P 7 855,31 € 0,082%
3A 6 492,05 € 0,068%
3L 6 390,13 € 0,067%
1S 6 342,16 € 0,066%
1R 4 876,98 € 0,051%
6K 3 609,54 € 0,038%
2D 2 990,89 € 0,031%
3G 2 798,31 € 0,029%
6I 2 273,50 € 0,024%
3N 2 117,97 € 0,022%
3B 2 079,84 € 0,022%
2H 1 902,11 € 0,020%
3K 1 677,30 € 0,018%
6J 1 524,39 € 0,016%
1M 1 425,19 € 0,015%
6G 1 392,54 € 0,015% 1,26%
3I 1 338,26 € 0,014%
2R 999,98 € 0,010%
2K 800,36 € 0,008%
2L 783,43 € 0,008%
2Q 766,94 € 0,008%
6L 747,64 € 0,008%
1Q 556,18 € 0,006%
6M 499,96 € 0,005%
2P 440,26 € 0,005%
6H 418,36 € 0,004%
4B 381,92 € 0,004%
2A 291,10 € 0,003%
3D 260,46 € 0,003%
3M 224,95 € 0,002%
2M 171,19 € 0,002%
2F 154,11 € 0,002%
2G 141,02 € 0,001%
2T 67,03 € 0,001%
TOTAL good
9 541 843,09 € 1,60%
parts
Tableau 12: Pourcentage de contribution des lignes de production (Janvier - Février).

D’après les résultats de l’étude qu’on fait en se basant sur : Tableau 12 on a pu

localiser les lignes les plus critiques qu'on doit traiter par la suite pour pouvoir arriver à notre
objectif 1.36 % : 6A et 6C
P a g e 32 | 93
 Pourcentage de contribution des lignes dans le FCC
0,25%

0,34 % 1,26 %
POURCENTAGE DE CONTRIBUTION

0,20%

0,15%

0,10%

0,05%

0,00%
6A 6C 6D 2C 4A 1P 3A 3L 1S 1R 6K 2D 3G 6I 3N 3B 2H 3K 6J 1M 6G 3I 2R 2K 2L 2Q 6L 1Q 6M 2P 6H 4B 2A 3D 3M 2M 2F 2G 2T
LIGNE DE PRODUCTION

Figure 24: Graphe de pourcentage de contribution des lignes dans le FCC.

P a g e 33 | 93
 D’après les résultats de l’étude qu’on fait en se basant sur : Le Diagramme PARETO
(figure 23), Tableau 12, et la figure 24 nous ont aidés à localiser les lignes les plus critiques
qu'on doit traiter par la suite pour pouvoir arriver à notre objectif qui est un FCC = 1,36 % au
lieu de 1.6 % (FCC actuel). Les Lignes critiques qu’on doit traiter sont les suivants :
• 6A : Segment 6 Ligne A.
• 6C : Segment 6 Ligne C.

2.4. C L A S S I FI C A T I O N E T D I A GN OS T I C DE S D E FA UT S D AN S C HA C UNE DE S
LIGNE CRITIQUES :
Dans cette partie on va traiter seulement les 3 lignes qui ont un impact direct sur le taux
de FCC et avec leurs traitements on pourra arriver à l’objectif escompté (FCC = 1,36 %).
2.4.1. C L A S S I FI C A T I O N E T DI A GN OS T I C DE L A L I GNE A D U S E GM E NT
6 (6A) :
En se basant sur les résultats de la fiche de collecte des défauts, en tenant compte la
quantité des pièces défectueuses pour chaque type de défaut nous avons pu faire une
classification des défauts dans la lignes critique 6A (Figure 24)

Classification des défauts par quantité de la ligne 6A

12000
10218
10000

8000

6000
Quantité

4000 2642
1908
2000 634 631 605 589 193 148 134 119 94 90 86 61
0

Type Défauts

Figure 25: Classification des défauts par quantité – Ligne 6A.

Le résultat de classification des défauts dans la ligne 6A présenté dans la figure 25 montre que
les défauts qu'on doit analyser et traiter sont les suivants :
• Lamelle non conforme.
• Erreur Machine.

P a g e 34 | 93
 2.4.2. C L A S S I FI C A T I O N E T DI A GN OS T I C DE L A L I GNE C D U S E GM E NT
6 (6C) :
En se basant sur les résultats d’enregistrement des défauts et le suivi en temps réel, nous
avons pu faire une classification des défauts par quantité dans la ligne critique 6C (Figure 26)

Classification des défauts par quantité de la ligne 6C

1400
1148
1200
1000
800
800 735
667 667
565
600 492
385
400 280
Quantités

200 131 123 120 94 88

60 41 28 26 22 21 15 10 10
4 3 3
0

Type Défaut
Figure 26: Classification des défauts par quantité – Ligne 6C.

La classification des défauts (figure 26) des mois Janvier, Février et Mars, nous a aidé
à identifier les défauts qui se produisent le plus dans la ligne 6C. De ce fait, le défaut qu'on doit
analyser et traiter est :
• Étanchéité non conforme.

P a g e 35 | 93
2.5. D I A G N OS T I Q U E R L ’ E T A T D E S PI E CE S DE D E M AR RA GE :
Le tableau 13 nous permet de faire le rapport entre les coûts des startings et le coût
de scrap pour savoir l’impact des startings parts.

Coûts
Coûts Bad Coût total Pourcentage Pourcentage
Segment Starting
Parts (€) de Scrap SP Bad parts
Parts (€)
Total 76,412 62,554 138,967 45.01% 54.99%
6 42,985 11,856 54,841 21.62% 78.38%
3 15,761 7,618 23,379 32.58% 67.42%
2 9,170 10,210 19,380 52.68% 47.32%
1 5,790 15,266 21,056 72.50% 27.50%
4 1,879 7,686 9,565 80.36% 19.64%
5 827 9,918 10,745 92.31% 7.69%
Tableau 13: Comparaison des coûts des starting parts et les bad parts.

D’après le tableau 13 on constate que le coût de scrap des starting parts représente
45.01% des coûts totaux de scrap. Prenant en considération que les produits utilisés pour
démarrer les machines sont des pièces conformes. De ce fait, L’objectif est de réduire la
consommation des pièces de démarrage en utilisant les pièces de série mais voir la possibilité
de réutiliser le scrap utile comme starting parts. Tout en commençant par le segment le plus
critique comme échantillonnage et généraliser le projet s’il est rentable sur l’ensemble des
segments par la suite.

Quantité et coûts des Startings Parts par segment

120 000
109 628

100 000

80 000

58 981
60 000

40 000 36 598
32 975
24 427 22 235
11 855,59 € 15 266,02 €
20 000
7 618,07 € 10 209,78 € 7 686,38 € 9 918,48 €

0
6 3 2 1 4 5

Quantité des SP Couts des Starting Parts (€)

Figure 27: Quantité et coûts des starting parts par segment.

P a g e 36 | 93
 La figure 28 nous montre le rapport entre le coût et la quantité des startings parts pour savoir
le segment le plus critique qui présente des coûts maximaux avec des quantités minimales.

Rapport quantités-coûts des starting parts par par Segment (%)

60%
49%
50% 46%
42%
40%

30%
23%
20%
13%
9%
10%

0%
seg 6 seg 2 seg 1 seg 3 seg 4 seg 5

Figure 28: Rapport quantités-coûts des starting parts par segment.

Les 2 figures 28 et 27 représentent le rapport entre coûts et quantité utilisé (Coûts des
pièces de démarrage / Quantité des pièces de démarrage *100) en tant que pièces de démarrage
dans chaque segment. Comme indiqué dans les graphiques le segment le plus critique est le
segment 6 qui sera l’objectif de notre étape suivante.
C O NC L U S I ON :
Dans la phase MESURER nous avons pu identifier les sources de l’augmentation de
l’indicateur de performance qualité objectif de notre projet. [6]
En récapitulant dans le tableau 14 ce que nous avons eu comme résultat des lignes les
plus pénalisants quand il s’agit des défauts et les segment critiques quand il s’agit des startings
parts.

Les Lignes les plus

6A 6C
pénalisants

Lamelle non conforme.

Défauts Étanchéité non conforme.
Erreur Machine.
Segment le plus
Segment 6
pénalistes

Tableau 14: Le résultat de la phase MESURER.

P a g e 37 | 93
3. E T AP E 3 : ANALYSER

I NT R O D U C T I O N :
Les étapes définir et mesurer ont permis de définir les objectifs de projet et collecter les
données nécessaires. Dans cette phase on va faire une analyse des données collectées afin de
déterminer les causes racines des problèmes et ceci à travers les outils ci-après : Diagramme
Ishikawa (figure 29), 5Pourquoi (figure 30), QQOQCP, Méthode 8D [6]

Figure 29: Diagramme d’Ishikawa 5M [3]

Figure 30: Méthode des 5Pourquoi. [3]

P a g e 38 | 93
 Selon les résultats obtenus dans la phase MESURER, il s'est avéréé d’une part que le
SCRAP des lignes 6A, 6C ainsi que le produits génèré de démarrage des machines sont les
types de SCRAP les plus couteaux et avec la plus grande contribution dans l’augmentation du
FCC. D’où̀ la nécessité́ d'orienter notre étude dans ce sens afin d'améliorer la performance et
atteindre notre objectif escompté FCC = 1,36 % en attaquant les causes de l'augmentation
considérable du taux de FCC.
3.1. A N A L Y S E D E S D E F A U T S ( B AD P ART S ) :
3.1.1. A N A L Y S E S D E S D E FA UT S DE L A L I GN E A D U S E GM E NT 6 (6A) :
D’après la figure 25 : Classification des défauts par quantité de la Ligne 6A il a été
remarqué la récurrence de 2 défauts qui seront l’objet de notre analyse dans cette partie :
• Lamelle non conforme.
• Erreur Machine.
3.1.1.1. D E F A U T : L A M E LL E N ON C ON F OR M E :

3.1.1.1.1. D E S C R IP TI O N D E D EF AU T

• QQOQCP :
Pour encercler la problématique de ce défaut et bien définir le périmètre de travail,
nous avons utilisé l’outil QQOQCP (Tableau15) : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Combien ? et
pourquoi le défaut a été provoqué et pourquoi nous n’avons pas pu le détecter ?
Occurrence Détection
Quoi ? LAMELLA NON CONFORME
Opératrice de
Poste de surmoulage
Qui ? Contrôle qualité

Segment 6, ligne A FSG, poste de Client

Où ?
surmoulage
Quand ? LE DEBUT DE MOIS DE FEVRIER
Combien 80 % des produits (Magasin, Back flash,
1 Box (client)
? En cours)
• Réception d’une réclamation client
• Taux de SCRAP élevé : Taux de SCRAP = 18,5 %
Pourquoi
• Coût de produit important : 2,2 €
?
• Taux de SCRAP croissant : TS (Février)= 13,4 % &
TS (MARS) = 27 %
Tableau 15: QQOQCP du défaut Lamelle non conforme.

P a g e 39 | 93
 • Figure de défaut (OK / NOK) :

La figure 31 nous permet de différencier entre le produit conforme encadré par le

couleur vert et le produit non conforme encadré par le rouge

NOK
OK

N
O O
Figure 31: Défauthèque. K
K
3.1.1.1.2. A C T I O N S I M ME D IA T E S D E P R O TEC T IO N D E P R O DUC T IO N :
Afin de prévenir et protéger la production, le stock et le client, l’équipe de projet est
sensée de prendre des décisions immédiates (Tableau 16) N
O O
Actions Pilote KDélai
K
Établir un poste de contrôle de lamelle après
Responsable de segment 1 semaine
surmoulage
Bloquer les produits dans magasin, zone de N
Ingénieur qualité 1 semaine
back flash et dans les encours puis lancer
O le tri O
K
KTableau des actions de protection.
Tableau 16:

3.1.1.1.3. A N A L Y S E D E S D ON NE ES DU D EF A U T :
Avant de passer à la phase d’analyse, nous avons présenté tout d’abord les processus de
production de la ligne 6A (Tableau 17) où le défaut de lamelle a été créé.
Ligne PSG (6A)

Soudage Surmoulage Test Contrôle

Lovage Insertion Soudage Marquage
(Welding) (Overmolding) électrique final

Tableau 17: Présentation du processus de production de la ligne PSG (6A).

P a g e 40 | 93
 • Quantité de SCRAP du défaut de lamelle par processus dans la ligne 6A :
Pour déterminer le processus le plus critique parmi les processus du tableau 17 qui
génère le défaut, nous avons établis un suivi du défaut de lamelle à partir du mois de janvier,
février et début de mois de mars, et en se basant sur les résultats de suivies nous avons
dessiné la figure 32

Quantité scrapper par processus - Lamelle non conforme

35000
29285
30000

25000
28519
Quantité

20000

15000

10000

5000
28
0
2304
Après soudage Après surmoulage Controle final
Processus

Quantité scrapper Total scrap Lamella

Figure 32: Quantité de scrap par processus -Lamelle non conforme- Janvier =>Mars.

• Quantité de SCRAP par N° de lamelle :

Sachant que chaque connecteur contient 3 Lamelles. La figure 33 détermine le N° de
Lamelle impacter le plus par l’endommagement.

Quantité de scrap par N° de Lamelle

35000
29285
30000

25000
25754
Quantité

20000

15000

10000

5000
1922 1010
0
Lamella N° 1 Lamella N° 2 Lamella N° 3
Quantité scrapper Total scrap lamella

Figure 33: Quantité de scrap par Numéro Lamelle – Janvier =>Mars.

P a g e 41 | 93
 3.1.1.1.4. I D EN T IF IC A T IO N DE S C AU S E S R A C I NE S D U DE F A UT :
Pour identifier les causes racines du problème et avoir une vision globale sur ces dernières on a utilisé le diagramme d’ISHIKAWA (Figure
34). L’équipe du projet a mis en accord sur les problèmes les plus prioritaires qui sont généralement liées à la dégradation de Lamelle. C’est la
raison pour laquelle ce diagramme (Figure 34) est utilisé́ pour identifier le cheminement de causes à effets.

Figure 34: Diagramme d’ISHIKAWA – Identification des causes racines.

P a g e 42 | 93
 3.1.1.1.5. P O N D ER A TI O N E T TE S T D ’ EL I MI N AT IO N DE S C AU S E S :
• Causes retenues après BRAINSTORMING (Pondération) :

D’après l’analyse ISHIKAWA (Figure34), un brainstorming a été fait entre les

membres de l’équipe de projet pour analyser chacune des 5M et identifier les causes racines
qui génère le défaut de lamelle non conforme. Les Résultats du BRAINSTORMING sont
dressés dans le tableau 18
Temps de refroidissement et température du milieu élevé.
Causes retenues après Dégradation des cavités de l’arburg.
Brainstorming Dégradation capteurs ( Température ,Pression….).
Matière première non conforme.

Tableau 18: Résultats du BRAINSTORMING.

• Test d’élimination des causes :

Pour tester les causes retenues et éliminer ceux qui n’ont aucun impact sur la lamelle, nous
avons attaqué la ligne pour faire les tests en collaboration avec les opérateurs expérimentés.
▪ Hypothèse 1 : Temps de refroidissement

Figure 35: Test de l’hypothèse de refroidissement.

L’objectif derrière ce test (Figure 35) c’est d’identifier si la qualité des produits se
dégrade au sein de processus de surmoulage ou bien dans la 2ème phase de repos dans l’air
ambiant qui prend beaucoup de temps pour se refroidir, et ce qui est a été remarqué dans le
test. Comme la figure 35 montre que la quantité des pièces non conformes augmente après
l’opération de refroidissement en air ambiant. De ce fait, l’hypothèse de temps de
refroidissement peut être l’une des causes de dégradation du produit. Pour bien confirmer cette
hypothèse, nous allons procéder à un nouveau test, qui consiste à utiliser pour l’opération de
refroidissement un pistolet de soufflage et qui est plus rapide que le refroidissement dans l’air
ambiant.

P a g e 43 | 93
 Figure 36: Test de refroidissement avec un pistolet de soufflage.

Ce test (Figure 36) permet de détecter si le temps de refroidissement joue un rôle sur
l’endommagement de produit. On a fait 2 tests avec 24 pièces contrôler avant le surmoulage,
une fois surmoulés on a procédé à leur refroidissement rapide à l’aide d’un pistolet de
soufflage. On a eu comme résultats 4 pièces non conforme contrairement au premier test
(Refroidissement avec de l’air ambiant) on a eu comme résultats 15 pièces non conforme. De
ce fait, on peut considérer cette hypothèse comme probable.
▪ Hypothèse 2 : Dégradation des cavités de moule (Arburg).

Quantité scrapper par cavité

900
800
700 786
600
Quantité

500
514 540 526
400
300 Total
200
100
0
5,1 5,2 5,3 5,4
Numéro de cavité

Figure 37: Quantité scrapper par cavité.

P a g e 44 | 93
 Figure 38: Cavité de moule.

Ce test (Figure 38) consiste à contrôler les connecteurs surmoulés dans des cavités de
différent moule pour voir l’effet de la cavité sur le produit, mais les résultats de scrap par cavité
affichés sur le graphe en haut montre la dégradation des cavités c’est donc une hypothèse que
nous devons éliminer.
▪ Hypothèse 3 : Dégradation de la machine (Arburg)
NB : ARBURG c’est une machine qui fait moulage par injection.

Figure 39: Machine ARBURG.

P a g e 45 | 93
 Figure 40: Test de la Machine ARBURG.

Ce test (Figure 40) consiste à contrôler les pièces surmoulées dans 2 ARBURG
différentes. Il a été remarqué que le taux de pièces non conformes résulté de l’ARBURG A187
plus élevés que le taux de ceux surmoulés dans l’ARBURG A143. De ce fait, l’hypothèse de
l’impact de la machine de surmoulage sur la dégradation des produits est très probable.
▪ Hypothèse 4 : Matière première non conforme

Taux de scrap par référence dans la ligne PSG (6A)

70,000%
58,600%
60,000%

50,000%
39,182%
40,000%
Taux de scrap

30,000% 26,255% 24,556%

23,624%
19,842%
20,000%

10,000% 4,972%
2,300% 1,938% 1,767%
0,000%

Référence
Figure 41: Taux de scrap par référence dans la Ligne PSG (6A).

P a g e 46 | 93
 Comme indiqué dans (la figure 41) un suivi du taux de scrap des références qui se
produisent dans la Ligne 6 A, a été fait. On constate que le taux de scrap se diffère d’une
référence à une autre. L’hypothèse de la matière première est probable même si on a un seul
fournisseur des connecteurs c’est HIRSCHMANN Rankweil. Ils ont des différents fournisseurs
de Lamelle.

3.1.1.2. D E F A U T : E R R E U R MA C HI N E :

3.1.1.2.1. D E S C R IP TI O N D E D EF AU T :

Erreur Machine : Il s'agit d'une anomalie qui résulte d’un dysfonctionnement des
paramètres de la machine. Autrement, l’un des paramètres de la machine est hors la tolérance
définies dans le protocole de la machine. Par conséquent, quand l'un des paramètres de la
machine n’est pas compris dans l’intervalle de tolérance définies par le constructeur et validé
par l’entreprise, une alarme se déclenche automatiquement, de ce fait, on obtient un produit
non conforme, c’est pourquoi l'opérateur doit mentionner dans la fiche de collecte de défauts
que l’anomalie est une erreur machine.
Exemple des paramètres de la machine d’injection : Pression de descente, temps
de dosage, la décompression, le temps d’injection, température d’injection, temps de
refroidissement, température de refroidissement, temps de cycle.

Figure 42: Paramètres de température d'injection.

La figure 42 nous montre l’état de la température d’injection dans la machine d’injection de la

ligne 6A.

P a g e 47 | 93
 3.1.1.2.2. A N A L Y S E D E S D ON NE ES DU D EF A U T :
En se basant sur les résultats de suivies du défaut erreur machine et la quantité de de
défaut par processus nous avons décidé de faire une classification (Figure 43) pour mesurer
l’impact de chaque processus de production.

Quantité d'erreur Machine par processus (Poste)

2500
2289

2000

1500
Quantité

948
1000

504
500
76 40 35 20 18
0

Poste / Processus
Figure 43: Quantités d'erreur Machine par Processus.

D’après l’analyse (figure 43), on remarque que les processus suivants : AMAX,
Moulage & soudage sont les postes qui génères le plus le défaut erreur machine. Dans ce sens
il a été décidé de faire un GEMBA (figure 44) dans les processus critiques de la ligne PSG
(6A) pour répondre aux questions suivantes :
• Quelle est la signification du défaut « Erreur machine » pour les opérateurs ?
• L'erreur « machine » existe-t-elle en réalité comme défaut ?
• Pourquoi ce défaut prévaut-il ?
• Est-ce que on peut supprimer le défaut « erreur machine » définitivement ?
• « Erreur machine » est-elle une anomalie pour camoufler et masquer d'autres défauts ?

Figure 44: GEMBA WALK.

P a g e 48 | 93
 GEMBA WALK : GEMBA c’est un mot Japonais qui signifie l’endroit réel. La
Marche Gemba c’est une tour d’usine effectué par l’équipe d’analyse pour voir où se passe
l’action, où les problèmes apparaissent et où les solutions et les meilleures idées d’amélioration
sont trouvées.
3.1.1.2.3. R ES U L T A T D E GE MB A :
Après la visite et la discussion avec les opérateurs de la ligne 6A (PSG), on a pu
confirmer que les opérateurs ont du mal à comprendre la signification exacte de la notion
« erreur machine », par exemple dans le poste de L’AMAX, une machine automatique qui
permet le soudage automatique des fils avec le connecteur, elle contient des capteurs qui
permettent de faire un contrôle interne de la conformité des produits et la détection automatique
des défauts ,par conséquent, quand la machine détecte un défaut elle coupe le produit , de ce
fait, l’opératrice de poste considère que le produit coupé est une erreur machine alors que ce
n’était pas le cas mais le fait de couper les fils est le résultat d’un défaut « soudage non
conforme » , « étamage non conforme ».
D’après les résultats de l’étude et du GEMBA : il a été décidé de faire un plan d’action
pour reconfirmer les résultats de la visite avec les opératrices des autres shifts afin de maitriser
la propagation de ce type d’anomalie dans les lignes de production.

P a g e 49 | 93
 3.1.2. A N A L Y S E S D E S D E FA UT S DE L A L I GN E A D U S E GM E NT 6 (6C) :
D’après la figure 26 : Classification des défauts par quantité de la Ligne 6C il a été
remarqué la récurrence de 2 défauts qui seront l’objet de notre analyse dans cette partie :
• Etanchéité non conforme.
3.1.2.1. D E S C R IP TI O N D E D EF AU T :

• QQOQCP :

Pour encercler la problématique du défaut de la non-conformité du l’étanchéité et afin de

définir le périmètre de travail, nous avons utilisé l’outil QQOQCP (Tableau 19) tout en
séparant le coté occurrence du défaut et le coté détection :

Occurrence Détection
Quoi ? Etanchéité non conforme Défaut d’Etanchéité plus élevée
Qui ? Machine de putting L’opérateur de control
Segment 6, ligne C Energy, poste de L’opérateur de control
Où ?
putting
Quand ? 15-03-2021
La matière de putting contenant des La pression est moins de 500
Comment ?
fissures mbar
• Dosage de matière nok
Pourquoi ? • Taux de SCRAP élevé : Taux de SCRAP = 7,5 %
• Coût de produit important : 10 €
Tableau 19: QQOQCP du défaut Etanchéité non conforme.

3.1.2.2. A C T I O N S I M ME D IA T E S D E P R O TEC T IO N D E P R O DUC T IO N

Afin de protéger la production, l’équipe doit prendre des actions immédiates (voir
le tableau 20) pour limiter la propagation du défaut et protéger le client et l’entreprise.

Actions Pilote Délai

Arrêter la production Inspecteur qualité Immédiates
Bloquer les produits dans magasin PF & zone
de back flash et & dans les encours & refaire Ingénieur qualité 1 semaine
le test d’Etanchéité
Contacter l’ajusteur Chef d’équipe 2h

Vérifie les paramètres des machines machine

Ajusteur 2h
de test et d’injection (bartec 10)

Tableau 20: Tableau des actions de protection.

P a g e 50 | 93
3.1.2.3. I D EN T IF IC A T IO N DE S C AU S E S R A C I NE S D U DE F A UT

Pour identifier les causes de la création du problème d’étanchéité, on a utilisé le diagramme d’ISHIKAWA (Figure 46).

Figure 45 : Diagramme d’ISHIKAWA – Identification des causes racine.

P a g e 51 | 93
 3.1.2.4. P O N D ER A TI O N E T TE S T D ’ EL I MI N AT IO N DE S C AU S E S :

• Causes retenues après BRAINSTORMING (Pondération) :

D’après l’analyse ISHIKAWA (Figure 46), un brainstorming a été fait entre les
membres de l’équipe de projet pour analyser chacune des M et identifier les causes racines qui
génère le défaut d’Etanchéité.
Les Résultats du BRAINSTORMING sont dressés dans le tableau 21 :

Plateau non conforme

Causes retenues après Brainstorming La conduction des fours déséquilibré

Paramètre machine erroné

Tableau 21: Résultats du BRAINSTORMING.

• Test d’élimination des causes :

Cette partie nous permet de cité les tests et les expérimentations qui permettent de retenir les
causes racines.

▪ Hypothèse 1 : Plateau non conforme

Nous avons appliqué une teste pour avoir l’impact des plateaux sur notre défaut et nous
marquons tous les plateaux dans chaque cycle de prorusse potine de la manière présentée dans
la figure 47 :

Figure 46 : position des plateaux dans chariot et dans les fours.

P a g e 52 | 93
 Par la suite nous avons cité les nombres des défauts de chaque plateau dans chaque cycle
dans le tableau 22 :
Numérotation Cycle 1 Cycle 2 Cycle 3
De plateaux

1 1 0 2
2 1 1 0
3 0 1 2
4 0 0 3
5 2 2 0
6 1 0 1
7 1 1 0
8 2 1 0
9 0 1 1
10 0 0 1
11 1 2 0
12 1 2 2
13 0 1 1
14 0 1 1
15 1 0 1
16 0 1 0
17 1 1 0
18 1 0 1
Tableau 22: les nombre des défauts selon les plateaux utilisés.

Selon les valeurs du tableau 22, on remarque qu’il n’y a pas de lien entre les nombres
des défauts et les plateaux et comme tous les plateaux ont au moins une valeur nul donc
l’hypothèse que la conformité des plateaux a un impact sur l’étanchéité des pièces est fausse.
▪ Hypothèse 2 : La conduction des fours déséquilibré
Avec l’absence d’un instrument de mesure qui permet de mesurer la conductivité dans
le four, c’est pour cela l’équipe de travail a pensé de faire un suivi des produits selon
l’emplacement des produits au sein du four pour voir s’il y a un problème dans la répartition de
température après le suivi nous avons noté les températures et le temps de fonctionnement des
fours et nous avons dressés les résultats de suivies dans la figure 48 et 49 :

Figure 47: suivi des fours.

P a g e 53 | 93
 En se basant sur les résultats de la figure 48 on a remarqué que les fours 6 et 15 ont
donner 3 défauts alors nous avons décidé de continuer les expérimentations avec ces 2 fours
critique. Dans l’étape qui suit on va identifier la position de chacune des produits du cycle de
production (18 produits) puis, on va effectuer un suivi sur la répartition de température au sein
de ses 2 fours critique (voir figure 49)

Figure 48: suivi les pièces dans les fours.

Même si les 2 fours nous donnent 3 défauts dans le 1er test (figure 48) mais dans le
2eme test tous les produits sont conforme alors cette l’hypothèse de répartition de
température est fausse.

Hypothèse 3 : La Paramètre machine erroné

La machine de putting (injection) a plus de 4 paramètres qui sont en relation direct
avec l’étanchéité :

• Température de refroidissement (°C)

• Vitesse de dosage (%)
• Vitesse de remplissage (%)
• Wieght (g)

Pour voir l’impact de ses paramètres sur le problème d’étanchéité, on a effectué un suivi
de ses paramètres pour voir s’ils sont à l’intérieur de l’intervalle de tolérance ou hors cet
intervalle. Les résultats de suivis sont présentés dans la figure 49

P a g e 54 | 93
 Figure 49:suivi des paramètres de machine d'injection.

D’après les résultats de suivies de la figure 49 on remarque que la température de

refroidissement est le seul paramètre qui dépasse ses limites cela influence direcetement la
matiere de d’injection par la création des petites bulles qui permettent de laisser par la suite un
vide au sein la matière et engendre un défaut d’étanchéité.

P a g e 55 | 93
 3.2. A N A L Y S E DES PIECES D E DE M A R RA GE ( S T ART I N G PA RT S ) :
3.2.1. R A PP O R T D E T A U X DE S PI E C E S D E RE G L A GE S PA R R AP P O R T AU
T A U X D E S C R A P ( S E G 6) :

En se basant sur les résultats de suivi des mois de Février, Mars, Avril & Mai on a mesuré
le rapport des quantités des starting parts par rapport au total de scrap dans le segment 6 pour
voir le pourcentage de contribution des startings parts . les résultats des enregistrements sont
présentés dans la figure 50 :

Taux des pièces de démarrage et réglages par rapport au total de SCRAP dans
le segment 6

45% 40% 41%

39%
40%
35% 32%
Pourcentage

30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Février Mars Avril Mai

Mois
Figure 50: Taux des pièces de réglages par rapport au taux total du Scrap - Seg 6.

D’après l’analyse de la figure 50, on remarque que le taux des pièces utilisés au
démarrage ou après l’intervention maintenance comme pièce de réglage représentent en
moyenne 40 % du taux total de scrap du segment 06.
3.2.2. C O M P A R A I S O N D E T AU X DE C ON S OM M A T I O N E T T AU X D E S CR AP
D I S P ON I B L E PA R J OU R S , S E M A I NE E T P AR M OI S

- EXEMPLE MOIS DE MAI :

Dans la partie suivante nous avons fait une comparaison entre la quantité de scrap consommée
par les machines qui nécessitent des pièces de démarrage dans le seg 6 et la quantité de scrap
utile pour la réutilisation en tant que pièce de démarrage pour voir la possibilité de réutiliser le
scrap au lieu des pièces de série en tant que pièces de démarrage des machines. Les résultats de
comparaison sont dressés dans les tableaux 23,24,25et26 :
NB :
- Scrap utile : est le scrap conforme qu’on peut le réutiliser en tant que piéce de
démarrage : reste longueur non conforme , terminal non conforme , fil pincé
- Les résultats des mois de mars et avril sont disponibles dans les annexes
- Starting parts = Piéce de réglage (machine en panne ) + piéce de démarrage

P a g e 56 | 93
 Qty Qty Qty
Qty par Qty par Qty par
Date Disponible disponible Date par
semaine semaine mois
par jours par mois jours
02-mai 32 02-mai 20
03-mai 150 03-mai 152
04-mai 100 04-mai 268
05-mai 110 464 05-mai 216 1208
06-mai 18 06-mai 232
07-mai 34 07-mai 180
08-mai 20 08-mai 140
10-mai 226 09-mai 20
11-mai 165 10-mai 176
12-mai 118 11-mai 144
15-mai 9 742 12-mai 144 984
17-mai 56 15-mai 140
18-mai 36 17-mai 220
4610 3885
19-mai 132 18-mai 140
20-mai 1428 19-mai 168
21-mai 113 20-mai 184
22-mai 35 21-mai 208
24-mai 88 3037 22-mai 148 1104
25-mai 1181 24-mai 88
26-mai 179 25-mai 200
27-mai 13 26-mai 108
27-mai 120
28-mai 41 367
(4J) 28-mai 133
29-mai 50 589
29-mai 128
30-mai 142 (5J)
30-mai 8
31-mai 134 31-mai 200
Tableau 23: Quantités des pièces de démarrages Tableau 24:Qty de scrap utile disponible Dans les
consommés dans les lignes 6I,6J,6H,6K et 6L. lignes 6I,6J,6H,6K et 6L.

D’après l’analyse des tableaux 22 et 23, on remarque que la quantité de scrap

disponible dans les lignes 6K,6L,6J,6H,6I est suffisante pour couvrir la demande et
satisfaire les besoins des machines qui ont besoin des pièces de démarrage avant le
lancement de la production, l’avantages de ses lignes est la similarité des produits c’est
pourquoi nous avons décidé initialement de voir les lignes qui ont des produits similaire,
les références, les formes de produits ,le chemin parcourue pour voir comment traiter le
scrap et pour avoir une idée sur la quantité disponible par rapport à la quantité
consommés afin de créer par la suite une zone de stockage initial, une zone de tri et une
zone de stockage final du scrap utile pour le réutiliser comme pièce de démarrage.

P a g e 57 | 93
 Qty par Qty par Qty disponible Qty disponible
Date Qty Date Qty
semaine mois par semaine par mois
03-mai 8 03-mai 44
04-mai 52 04-mai 46
05-mai 36 05-mai 105
06-mai 24 180 06-mai 19 335
07-mai 24 07-mai 38
08-mai 28 08-mai 42
10-mai 8 10-mai 41
11-mai 28 11-mai 56
12-mai 8 15-mai 76
15-mai 16 16-mai 51
16-mai 16 136 17-mai 22 356
17-mai 24 18-mai 76 1373
640
18-mai 28 19-mai 33
19-mai 16
20-mai 42
20-mai 16
21-mai 29
21-mai 8
22-mai 139
22-mai 40
23-mai 44
23-mai 44 216
24-mai 134 582
24-mai 56
25-mai 8 25-mai 60
26-mai 44 26-mai 102
27-mai 44 27-mai 74
28-mai 24 108 28-mai 60
29-mai 40 29-mai 40
Tableau 26 : quantités des pièces de démarrages Tableau 25 : Quantités de scrap utile disponible dans la
consommes dans la ligne 6a. ligne 6a.

D’après l’analyse des tableaux 25 et 24, on remarque que la quantité de scrap disponible
dans les lignes 6A est largement suffisante pour couvrir la demande et satisfaire les besoins
des machines de la ligne 6A qui ont besoin des pièces de démarrage avant le lancement de la
production, l’avantages de cette ligne , premièrement un produit spécifique à cette ligne ,
deuxièmement le poste (N-1) avant les postes d’injection (utilisent des pièces démarrages )
génèrent une quantité suffisante de scrap qui va nous permettre à satisfaire le besoin des
postes d’injections lors de lancement de projet de traitement de scrap .

C O NC L U S I ON
L’étape « Analyser » de la démarche nous a permis d’identifier les types causes racines
des problèmes détectés dans ligne et les segments critiques. Nous avons déterminé les
causes sources des défauts de lamelle, erreur machine et l’étanchéité ainsi que le problème
des startings parts

P a g e 58 | 93
4. E T AP E 4 : A M E L I OR E R E T C O N T R OL E R

I NT R O D U C T I O N :
Le but de cette phase qui englobe Innover et contrôler c’est est de mettre en place
les actions d’améliorations dans le but de diminuer le SCRAP, et qui ont été élaborées en
se basant sur les analyses et les résultats des étapes précédentes. Ainsi que mettre sous
contrôle les lignes nommées critiques de manière à assurer la stabilité des solutions et
actions implémentés [6]
4.1. P L A N S D’ACTIONS :
Dans cette partie nous allons définir des actions correctives et amélioratives afin de
réduire le taux de scrap, quoique ce soit le scrap liés aux défauts ou celui liés aux pièces de
démarrage, dans les lignes critiques pour chaque problème soulevé lors de l’étape d’analyse
pour que nous puissions arriver aux objectifs escomptés.
4.1.1. P L A N D ’ A C T I O N D E S DE F AU T S (BAD PA RT S ) :
4.1.1.1. D E F A U T : LA M EL L E N ON C ON F OR M E

• Plan d’action :
En se basant sur la phase d’analyse du problème de lamelle dans la démarche DMAIC, ou
on a traité les différentes dimensions du problème et ses causes racines, nous avons pu dresser
le plan d’action (tableau 27)

Action Pilote Durée Statut

Réaliser un plan d’expérience pour évaluer
les facteurs et identifier les paramètres les
plus influents et les interactions éventuelles Responsable
entre ses paramètres. qualité &
Paramètres : Ingénieur
5 mois
▪ Température d’injection. plastique En cours
▪ Pression de descente. & Fournisseur
▪ Temps de refroidissement de produit. (Hirschmann-
Rankweil)

Négocier avec le client la possibilité Ingénieur 1 mois

d’accepter une marge de tolérance. qualité client

Implémentation un poste de ventilation pour Segment 3j

refroidir rapidement le produit. leader

Ingénieur
Renforcer le latch de fixation de lamelle Qualité 6 mois
fournisseur
Annuler le poste de contrôle (après le
Responsable 1 semaine
surmoulage) et refaire le test électrique des
production
produits bloqués
Tableau 27: Plan d'action - Défaut Lamelle non conforme.
P a g e 59 | 93
 • Résultats de plan d’action :
-Actions palliatives : sont les actions qui permettent de réduire l’intensité du défaut mais
ils ne permettent pas de le résoudre.
• Implémentation d’un poste de ventilation pour refroidir le produit (voir annexe 7)
Après la mise en place d’un poste de refroidissement des produits après le poste de
surmoulage avant le poste du contrôle de lamelle on a remarqué une réduction dans la quantité
des produits défectueux ce qui confirme que cette solution est pertinente mais n’est pas
suffisante car elle ne permet pas l’enlèvement du problème définitivement. (Voir annexe 7)
• Annuler le poste de contrôle et passer les produits par le poste de test électrique
(figure 52)

Figure 51: Poste de test électrique.

Après la détection du problème du lamelle dans le mois de janvier, les responsables ont
décidés de créer un poste de contrôle de lamelle directement après le poste de surmoulage (avant
le poste de contrôle est situé après les postes suivants : surmoulage, marquage, test électrique,
puis contrôle qualité). C’est à dire que les produits défectueux seront rejetés avant d’arriver au
marquage et au test électrique. En tenant en compte que le poste de test électrique contient la
contrepartie du produit et on a décidé de passer certains échantillons de produit par le poste de
test électrique, on a pu confirmer que 60% des produits sont devenues conforme. C’est pourquoi
on a décidé de repasser tous les produits bloqués dans la zone de qualité par le poste de test
électrique et enlever le poste de contrôle.

P a g e 60 | 93
 - Actions correctives : sont les actions qui permettent de d’éliminer définitivement le
problème de lamelle.
• Renforcement du latch de fixation de lamelle (Figure 53)

Qualité voulue
( 2019)

Qualité actuel
( 2021 )

Figure 52: Latch de fixation de la lamelle.

Sachant que le fournisseur de produit n’a pas été changé et après le retour à l’historique
du traitement produit, on peut confirmer qu’il y a un changement dans la forme de produit entre
2019 et 2021 ce qui renforce l’hypothèse de la matière première c’est pourquoi le fournisseur
doit faire des actions afin de renforcer la forme du produit en retournant à la qualité original
(2019).

P a g e 61 | 93
 4.1.1.2. D E F A U T : ER R EU R M A C HI N E

• Plan d’action 1 :
En se basant sur la phase d’analyse du problème d’erreur machine on a pu déterminer les
ses causes racines de ce problème, cela nous ramène à établir le plan d’action (tableau 28)
Action Pilote Date de fin Statut

Mettre à la disposition des opérateurs des postes

d’injection, Soudage (PECO), Soudage et 29/05/2021 -
Inspecteur Shift Nuit
séparation (AMAX) des fiches d’enregistrement qualité
dédiée au défaut Erreur Machine en demandant 01/06/2021 -
Shift Nuit
aux opérateurs de clarifier c’était quoi le défaut
ou l’anomalie détecter.

Tableau 28: Plan d'action 1 - Défaut Erreur Machine.

• Résultat du plan d’action :

Après l’application de plan d’action (Tableau 28), nous avons pu obtenir les
résultats présentés dans les figures 54 et 55

Erreur Machine

/ Alarme

/ Produit conforme

Figure 53: Fiche d'enregistrement Erreur machine- Soudage (PECO).

P a g e 62 | 93
 Insertion NOK

Soudage NOK

Etamage NOk

Figure 54: Fiche d'enregistrement Erreur machine- Soudage et séparation (AMAX).

D’après la mise en place des fiches d’enregistrement d’erreur machine dans les postes
de soudage (PECO), Soudage et séparation (AMAX) le problème s’agit d’une mal
compréhension du défaut erreur machine, le 2ème les résultats des fiches de suivis (figure 54
et 55) reconfirme les mêmes résultats de GEMBA.
NB : Les résultats des autres fiches d’enregistrement sont disponibles dans les annexes

P a g e 63 | 93
 • Plan d’action 2 :
En se basant sur les résultats de la phase d’analyse où on a fait une analyse des causes et
des causes racines du problème d’étanchéité, l’équipe de travail a décidé de construire le plan
d’action présenté le tableau 29

Action Pilote Durée Statut

Court terme : Garder les fiches de suivies

dans la ligne PSG et enregistrer les résultats
des fiches dans un fichier Exce Ingénieur 2 Semaines
qualité

Moyenne terme : Eliminer « erreur

machine » en ajoutant à L’FSK les défauts Ingénieur 5 mois
collectés dans les fiches de suivies. qualité

Immédiate : Former les opérateurs sur la

signification de « erreur machine » : Segment
• Priorité : AMAX 05-06 leader 3J
• Les postes de soudages
• Les postes d’injection
Tableau 29: Plan d'action 2 - Défaut Erreur Machine.

• Contrôler l’état du défaut erreur machine :

Après la mise en place des 2 plans d’actions ( tableau 29 et tableau 28 ), nous avons
effectué un un contrôle pour mesurer l’efficacité des plans d’actions entre le 27 mai avant
l’application du premier plan d’action ( tableau 28 ) jusqu’à l’application du 2 éme plan
d’action ( tableau 29 )

Quantité du défaut Erreur Machine par semaine

800
695
700 615 Plan d’action 1
600 518
500
380
Quantité

400
310
300
Plan d’action 2
200 125
100
0
03 mai à 10 mai 11 mai à 19 mai 20 mai à 26 mai 27 mai à 04 Juin 07 juin à 14 Juin 15 juin à 20 Juin

Semaine

Figure 55: Résultats des plans d'actions – Erreur Machine.

P a g e 64 | 93
 Après l’implémentation du 1 er plan d’action (tableau 28) qui date de 29/05/2021 et
01/06/2021, qui consiste à mettre à la disposition des opérateurs des postes d’injection, Soudage
(PECO), Soudage et séparation (AMAX) des fiches d’enregistrement dédiée au défaut Erreur
Machine en demandant aux opérateurs de clarifier c’était quoi le défaut ou l’anomalie détecter,
une réduction des quantités du défaut Erreur machine a été remarqué. De ce fait, les opérateurs
avaient une mal compréhension du défaut erreur machine, et d’autre utilise Erreur machine pour
camoufler les défauts réels détecté.
Le 2 ème plan d’action (tableau 29) implémenté le 16/06/2021 qui vise à former les
opérateurs sur la signification d’Erreur Machine avait un impact remarquable sur la quantité
des défauts.
4.1.1.3. D E F A U T : E TA N C H E I T E N ON C O NF OR M E

Pour régler le problème d’étanchéité l’équipe a contacté le service de maintenance pour

élaborer une analyse sure (Lauda (machine) : permet de refroidir le fluide de la machine
d’injection) pour ajuster la température de refroidissent tout en appliquant le plan d’actions
présenté dans le tableau 30
Action Pilote Durée Statut

Ajuster le niveau de Contrat de

sous-traitance 20 jours
fluide réfrigérateur

Changement de carte de
Maintenance
3 heures
régulation
Vidange de l’eau utilisé
(utilise Liquide de Maintenance
1 heure
refroidissement)
Le changement de filtre
Maintenance
1 heure
d’eau
Ajustement de tous les
Ajuster
30 min
paramètre de machine

Tableau 30: Plan d'action - étanchéité non conforme.

P a g e 65 | 93
 4.1.2. P L A N D ’ A C T I O N D E S PI E C E S DE D E M A RR A GE & A VA N CE M E N T

4.1.2.1. P LA N D ’ A C T I O N G L OB AL D E P R OJ ET :

En se basant sur les résultats de l’étape d’analyse des startings parts dans la démarche
DMAIC, où nous avons effectué une comparaison entre la consommation des pièces de
démarrage et la quantité de scrap utile pour voir la possibilité de réutiliser ce dernier comme
pièce de démarrage. Ensuite nous avons établi le plan d’action présenté dans le (tableau 31)

Action Pilote Date de fin Statut

/ durée
Court terme : Création d’un
poste de tri du scrap des
machines dans le segment 6 pour Responsable qualité 01/08/2021
Et
filtrer les pièces qu’on puisse
Responsable
réutiliser comme étant des pièces production
de démarrage et réglages
Moyenne terme : Généraliser le Responsable qualité
Et Responsable
poste sur les segments 2 et 3 5 mois
production
Long terme : Création d’une zone
de traitement de scrap au sein de
l’usine pour filtrer le scrap de la Responsable qualité 1 an
Et
totalité de l’usine pour qu’on
Responsable
puisse réutiliser comme étant des production
pièces de démarrage

Tableau 31: Plan d'action - Starting parts.

P a g e 66 | 93
 4.1.2.2. D EC O MP O S IT IO N D E L ’ AC T IO N 1 (T AB LE AU 31)

Le plan d’action tableau 32 permet de décomposer l’action de création d’une zone de

traitement de scrap dans le segment 6 sous forme des sous actions qui sont inclues dans l’action
global illustré dans le tableau 31

Durée
ACTION Responsable Statut
/ date

- Fournir le matériel nécessaire pour démarrer le poste de TRI.

Besoin :
1 Table, 1 Chaise, 2 Container (GF) bleu, 10 Mini container, 1 Ingénieur
1 semaine
process
Chariot, 3 supports container, un container rouge (GF), 2
ciseaux
- Négocier avec l’ingénieur LAY-OUT l’emplacement de la Mohaimi
abdessalam 1 semaine
zone dédiée au poste de TRI.
- Mettre le SCRAP des postes d’injections et d’insertions des
lignes (6K-Z, 6L-Z, 6I-Z, 6H-Z, 6J-Z) dans un conteneur Opérateur Toujours
différent dans la zone de qualité à la fin du SHIFT.
-Faire un TRI initial du SCRAP J-3 avant le lancement du Opérateur
-3j avant
projet. De tri
lancement

-Former les inspecteurs de qualité sur la méthode de traitement Ingénieur

et contrôle de scrap avant et après l’utilisation qualité 1j

- Former les opérateurs d’injections et d’insertions sur la façon

d’évacuation du SCRAP à la fin du SHIFT et de la fourniture Mourad 1j
au début du SHIFT. lamghari

-Préparation d’une instruction de contrôle & Formation de Mohaimi

l’opérateur (Opératrice) du poste de TRI. abdessalam &
3j
inégnieur
process

-Assurer la fourniture d’une quantité suffisante des CAP dans Chaque

le poste de TRI Segment début de
leader shift
- Si le scrap est insuffisant l’opérateur doit utiliser les pièces de
opérateur Toujours
série et mentionner la quantité dans FSK
- Séparer horizontalement le chariot en 3 étages :
1 er étage doit contenir 2 mini conteneurs pour les pièces de
démarrage de l’ARBURG et 1 mini conteneur pour L’AMAX. Mohaimi
abdessalam & 3
2 étages : doit contenir 4 mini conteneurs, 2 pour les produits 2 Ingénieur semaines
pôles et 2 pour les produits 3 pôles qualité
3 étages : doit contenir 3 mini conteneurs, 1 pour le SCRAP de
A145, 1 pour le SCRAP de A292, 1 pour 2 POLE (CAP 2 pole)

Tableau 32: Plan d'action détaillé de création de zone de traitement.

P a g e 67 | 93
 4.1.2.3. R ES U L T A T S D E P LA N D ’ AC T I ON S E T A VA NC E M EN T : A C T I ON DE

C R EA T IO N D E P O S T E D E TR I D ANS L E S E GM E NT 6

4.1.2.3.1. O R G A N I G R A M ME D E GES TI ON D E S C R AP I N T ER N E DU

SEGMENT 6 :
Afin de bien organiser l’opération de traitement de scrap nous avons tracer
l’organigramme (figure 57) qui permet de déterminer les actions et les responsabilités dans
chaque étape du traitement de scrap
Organigramme de gestion de scrap Responsabilités

Début

Mettre le scrap des postes d injection et

OPERATEUR
insertion dans des boxes bleux

Traiter le SCRAP INSPECTEUR

Transférer le SCRAP vers le poste de TRI INSPECTEUR / OPERATEUR

Trier et couper le SCRAP avec

OPERATEUR
identification

NON
SCRAP
CONFORME

OUI

EVACUER LA QTY NOK Mettre les pièces de démarrage dans Inspecteur

DANS BOX ROUGE les cages

Préparer et fournir les poste d injection

avec la Qty nécessaire à la fin du SHIFT Inspecteur

NON
y a-t-il des piéces
de démarrage

OUI

Utiliser les produits de

Utiliser le SCRAP sans remplir la case OPERATEUR
la série de production
des pièces d ajustement dans FSK
Et remplir FSK

Contrôler les pièces de démarrage dans Inspecteur

les postes d injection

Fin

Figure 56: organigramme de gestion de scrap utile.

La figure 57 est un organigramme qui décrit la façon de gérer le scrap et les

responsabilités dès la phase de réception à la fin de shift jusqu’à la phase de fourniture
des postes

P a g e 68 | 93
 4.1.2.3.2. S C H E M A D E G E S T IO N DE S C R A P U T I LE DA NS L E S E GM EN T 6 :
Pour détailler l’organigramme de la figure 57 et le visualiser clairement nous avons
dessiné le schéma de gestion de scrap interne de segment 6 (figure 58) :

ZONE DE RECEPRION DE
SCRAP DES POSTES
1

• AMAX , LOVAGE : PSG

• 6H : AR 60 , AR 51, Insertion
• 6L : Injection & Insertion
• 6K : Injection & Insertion
• 6I : Injection & Insertion
• 6J : Injection & Insertion

CHARIOT
3

MMV

2
POSTE DE TRI DE SCRAP

Figure 57:schéma de gestion de scrap interne (seg6).

La figure 58 est un schéma qui permet de simplifier l’organigramme de la figure

57 elle décrit la méthode de gestion de scrap et les responsabilités en passant par les
phases de réception, stockage initial, tri, stockage final et la phase d’utilisation

P a g e 69 | 93
 4.1.2.3.3. E M P L A C EM E N T D ES S C R AP DA NS L E C H AR I OT D E S TOC KA GE

Les figures 59 et 60 nous montre la façon de mise en position les produits après le
traitement dans le poste de tri :

Pièce de démarrage PSG

PSG PRODUIT PRODUIT PRODUIT

ARBURG PSG ARBURG PSG ARBURG PSG

Pièce de démarrage 6K 6L 6J 6H 6I

NEW LINE &

OLD LINE 2 pôles 3 pôles 2 pôles
(cap 2 pôles ) (cap 3 pôles ) (cap 3 pôles )

Pièce de démarrage A 145 & A 292

SCRAP SCRAP SCRAP SCRAP

ZETTA ZETTA ZETTA ZETTA

Figure 58: emplacement des produits tries dans le chariot.

Figure 59: chariot de stockage des produits finis (SIMULATION REELLE).

La figure 59 permet de visualiser la façon de stockage et la répartition des

produits après le tri et avant l’utilisation de ses produits comme pièce de démarrage,
de plus la figure 60 représente une simulation réelle de ce qui a été programmé
théoriquement dans la figure 59

P a g e 70 | 93
 4.1.2.3.4. S U P ER F IC IE D E P OS TE DE TR I E T M A TER I E L NEC ES S A IR E :
Pour mieux visualiser l’emplacement de poste, sa superficie (figure 61) et aussi pour
être claire avec le département lay-out qui va nous fournir une zone vide au sein du segment 6
pour installer le poste et le département process qui va nous fournir le matériel nécessaire
(tableau 33)

Figure 60: superficie de poste de tri.

Matériel Dimensions Quantité

Container ( GF ) --- 3

Mini container 400*300*220 10

Table ( Equipé ) 1400*700 1

Support container Même dimension de 3

Container(GF)

Rack ou chariot (3 étages ) --- 1

Ciseau industriels --- 2

Tableau 33: Matériel nécessaire dans le poste de tri et pour le stockage.

Le poste de tri sera placé dans le segment 6 avec une superficie de 1900 mm*1400mm.
Le poste doit contenir le matériel suivant : 3 containers, 10 mini container, une table, une
chaise,3 supports pour container et un ciseau pour couper les produits.
P a g e 71 | 93
 4.1.2.3.5. F E U I L LE D E R O U TE D E P R OJ E T D E LA Z ON E DE TR I

L’organigramme présenté dans la figure 62, est une feuille de route qui va nous
permettre de visualiser la route de projet dès le début jusqu’à la création d’une grande zone de
traitement de scrap au sein de l’usine.
Début
Initialement

- PIECE DE REGLAGE
(arrêt de la machine )
PHASE 1

NE SONT PAS INCLUSE

- Bartec et 6G NON Commencer par les pièces de
INCLUS démarrage du segment 6
- L UTILISATION DE
comme échantillon de projet
SCRAP INTERNE DU
SEGMENT 6
•

NON Projet
Rentable

OUI

Inclure le SCRAP de la
Inclure les pièces de réglage
PHASE 2

coupe pour couvrir les

Inclure les postes de soudage
piéces de réglage

OUI
y a-t-il des contraintes

NON
PHASE 3

Généraliser l idée sur les • PIECE DE REGLAGE

NE SONT PAS
segments 2 et 3 INCLUSE .
• Pas de SCRAP DE
LA COUPE
NON •
Projet
Rentable

OUI

Inclure le SCRAP de la
PHASE 4

coupe pour couvrir les Inclure les pièces de

piéces de réglage réglage

PROJET RENTABLE
et management de projet efficace
PHASE 5

• Opérateurs fixes
Créer une zone de traitement
de SCRAP au sein de l usine

FIN

Figure 61: Feuille de route de projet de création d'une zone de traitement de scrap.

La figures 62 est une feuille de route qui permet de visualiser les différentes phases de projet
de création d’une zone de scrap au sein de l’usine tout en commençant par le segment 6
(segment le plus critique)

P a g e 72 | 93
 4.2. C O N T R OL E D E S L I G N E S E T E S T I M A T I ONS DE S G AI N S :
La mise en œuvre de notre plan d’action a été suivie par la dernière étape de notre projet
qui représente la 5 ème phase de la démarche DMAIC : « Contrôler ». La présente phase
consiste à contrôler les améliorations effectuées et son impact sur le terrain et sur le système.
4.2.1. C O N T R OL E D E L A L I GN E 6C
En se basant sur les enregistrements de la fiche de collecte des défauts nous avons pu
dessiner le graphe présenté dans la figure 63 :

coût de scrap 6C
25 000,00 €
21 657,00 €
20 000,00 €
14 180,02 €
15 000,00 €
10 159,00 €
10 000,00 €
5 078,36 €
5 000,00 €

- €
Février Mars Avril Mai

Figure 62: coûts de FCC par mois.

➢ La figure 63 représentent les gains réalisés dans la ligne 6C après. Malgré que pour les
coûts de la ligne 6C continue à s’accroitre vu qu’il y a d’autres défauts.

4.2.2. E S T I M A T I O ND E S GAI NS T R AI T E M E NT D E S CR AP DA NS L E S E GM E NT
D A N S L A P H A S E D E L AN CE M E N T E T L A PH AS E 2

L’implémentation de projet de traitement de scrap dans le segment 6 nous a permis

d’atteindre des gains qualitatifs et quantitatifs répartis en 3 types : gain économique, gain
écologique et fidélisation des clients.
4.2.2.1. F ID E LI S A T IO N D ES C L I EN TS : P AR LA R E DU C T IO N DES
R EC LA MA T IO N S C L I EN TS

Le projet de création d’une zone de traitement de scrap nous permet d’avoir des produits
avec une identification spécial c’est-à-dire la possibilité de differencier entre un produit
conforme , un produit non conforme et un produit de démmarage devient plus facile. Et sachant
que la cause racine de la plupart des réclamations clients est l’utilisation des piéces de réglages
pour compléter le target de la production . Par conséquent le client recoit une quantité des pieces
de réglages avec les produits conforme, vue que les piéces de démarage sont similaire au produit
de la série , alors le risque de les réutiliser et les mélangés avec les produits conforme et probable
. Avec notre solution le produit va avoir une identification spéciale qui va nous permettre
d’éviter le mélange des produits et au cas ou le client recoit des produits non conforme ou des
mélanges des produits ,l’entreprise peut prendre des décisions en tenant compte l’identification
des piéces de démararge .

P a g e 73 | 93
 L’identification des piéces de démmarage est faite dans le poste de tri tout en coupant
le produit avec la maniére présentés dans la figure 64 :

Figure 63: Identification des pièces de démarrage (coupe).

Selon la figure 63 l’identification des pièces de démarrage doit être sous la forme d’une
coupe c’est-à-dire si le produit contient 2 câbles on doit couper un câble et laisser l’autre et si
le produit contient 3 câble on doit couper deux câbles et laisser le troisième .
4.2.2.2. G A IN EC O L O G I QU E : T R A IT E M EN T ET R EU T IL IS A TI ON D ES

D EC H ET S

Hirschmann automotive, en tant que producteur des déchets, est tenue d’en faire assurer
la gestion et le réutiliser si nécessaire suivant la réglementation. Elle est tenue de gérer le scrap
jusqu’à la phase d’élimination ou la phase de valorisation finale. Donc avec ce projet
l’entreprise s’engage écologiquement et reconfirme qu’elle mérite la certification ISO 14001
tout en mettant en place des plans d’actions pour instaurer une stratégie de gestion de déchets
interne.

4.2.2.3. G A IN EC O N O MI Q U E : R ED UC TI ON D ES C OU TS DE L A N ON Q UA L I T E

Dans cette partie on a évalué d’une façon analogique les pertes mensuelles dues aux
pièces de démarrage dans les lignes de segment 6, la quantité des pièces de démarrage et la
quantité de scrap disponible pour la réutilisation pour estimer les gains du projet en terme
économique.
NB : Les coûts des produits et des sous-ensembles et les gains du mois d’avril sont disponibles
dans les annexes.
Starting parts = Piéce de réglage (machine en panne ) + piéce de démarrage
P a g e 74 | 93
 4.2.2.3.1. G A IN S F IN A N C I ER S D UR A NT L A P HA S E D E L ANC E ME NT :

Les résultats affichés dans le tableau 34 nous montre les coûts de scrap , la quantité des
piéces de réglages , la quantité des piéces de démarrage et la quantité de scrap utile disponsible
ses données vont nous permettre par la suite d’estimer les gains probables au mois de mai et
avril dans la phase de lancement :

Quantité coûts Quantité Quantité Quantité de

LIGNE des starting Starting des piéce de des piéce scrap Gain estimé
Parts Parts (€) démarage de réglage disponible
H
L
J 9276 2527 € 4610 4666 3885 1 058,37 €
I
K
A 1373 + fil de
2 070 4 109,00 € 640 1430 4 109,00 €
coupe
o 5 167,37 €/ mois
Gain estimé (mois de mai)
o 62004 €/ mois
Quantité coûts Quantité Quantité Quantité de
LIGNE des starting Starting des piéce de des piéce scrap Gain estimé
Parts Parts (€) démarage de réglage disponible
H
L
J 9426 2498,11 € 5525 3901 3197 827,28 €
I
K
A 1296 + fil de
2588 5584,07 € 936 1652 5 584,07 €
coupe
o 6 431,35 €
Gain estimé (mois d’avril)
o 77172€/ an
Tableau 34: Gains financiers estimés (mai et avril).

On se basant sur les résultats affichées dans le tableau 34 des mois d’avril et mai on
peut confirmer que le gain estimé atteint une valeur moyenne de 6000 €/ mois juste dans la
phase de lancement de projet où le scrap de la coupe ( pour couvrir les piéces de réglages) est
exclus .

P a g e 75 | 93
 4.2.2.3.2. G A IN S F IN A N C I ER S D UR A NT L A D E UX IE M E P HA S E D E P R OJ ET :
I N T E GR A T I O N DE S C R AP DE L A C O UP E

Les résultats affichés dans le tableau 35 montrent les pertes et les coûts de scrap perdues
et les gains probables au mois de mai et avril dans la deuxieme phase du projet

Quantité coûts Quantité Quantité Quantité Quantité de

des Starting des piéce des piéce de scrap scrap de la Gain
LIGNE
starting Parts (€) de de réglage disponible coupe estimé
Parts démarage
H
L
J 9276 2527 € 4610 4666 3885 Suffisante 2527 €
I
K
A Fil
2 070 4 109,00 € 640 1430 1373 4 109,00 €
de coupe
Gain estimé (mois de mai) 6636 €
Quantité coûts Quantité Quantité Quantité de scrap
des Starting des piéce des piéce disponible Gain
LIGNE
starting Parts (€) de de réglage estimé
Parts démarage
H
L
J 9426 2498,11 € 5525 3901 3197 2498,11 €
I
K
A 2588 5584,07 € 936 1652 1296 + fil de coupe 5 584,07 €
8 082,07 €
Gain estimé (mois d’avril)
96996 € par an
Tableau 35: gain estime dans la deuxième phase de projet.

- Dans la deuxième phase de projet et en se basant sur les résultats des mois d’avril et mai et
avec l’intégration de scrap de la coupe pour couvrir les pièces de réglages on peut atteindre la
valeur de 8083 € par mois sans inclure les lignes 6G, 6C et 6D.

P a g e 76 | 93
 4.2.2.3.3. E S T I MA T IO N D E T AU X D E FCC
D ’après le tableau 12 dans la partie « mesure », on a dressé le tableau 36 qui permet de voir
le pourcentage de contribution des startings parts dans la FCC et estimé le gain en termes de
FCC.
Costs Bad Parts (€) Good parts costs Cost Starting Parts (€) FCC (%)
85 213 9 541 843,09 € 70 753 1,6%

Pourcentage %
Pourcentage % de
COÛT DE coûts des startings de contribution
LIGNE CONTRIBUTION
SCRAP € parts € des starting
DES LIGNES
parts

6A 18 378,52 € 0,193% 4661 € 0,049%

6C 14 528,93 € 0,152% 1617 € 0,017%

6D 11 467,68 € 0,120% 953 € 0,010%

6K 3 609,54 € 0,038% 1532 € 0,016%

6I 2 273,50 € 0,024% 1254 € 0,013%

6J 1 524,39 € 0,016% 689 € 0,007%

6L 747,64 € 0,008% 443 € 0,005%

6H 418,36 € 0,004% 245 € 0,002%

155966 (usine) -11394 € (SEG)

TOTAL 11394 €
=144 572 €

• FCC : 1,6 %
TOTAL • Phase 1 : FCC estimé : 1.5 % (Début de
good 9 541 843,09 € projet des startings parts)
parts • Phase 2 : FCC estimé : 1.2 %

Tableau 36: FCC ESTIME.

Les tableau 36 représentent les gains réalisés par l’implémentation de projet de

traitement de scrap. Qui nous a permis d’atteindre d’une part, des gains qualitatifs :
Réduction des réclamations clients, Réduction des opérations a non-valeur ajoutée.
D’autres part, des gains quantitatifs : Réduction du taux de SCRAP ainsi que les coûts de
la non qualité et améliorer le FCC.

P a g e 77 | 93
 C O NC L U S I ON :

Cette partie nous a permis de proposer et adopter plusieurs améliorations afin de réduire
les coûts de SCRAP. Suite aux analyses effectuées dans la phase précédente qui a abouti à cette
liste de plan d'actions. La démarche DMAIC est clôturée par la phase de contrôle qui nous a
permis de mettre en évidence l’amélioration et le retour écologique du projet par la réduction
du scrap, stratégique par la diminution du taux de FCC, et économique par la réutilisation du
scrap.

P a g e 78 | 93
C O NC L U S I ON

A ce stade, nous avons défini les causes racines de l’augmentation du taux de scrap.
Dans l’étape suivante, nous allons présenter les solutions que nous avons proposées afin de
diminuer l’impact de ces facteurs sur le taux de SCRAP.

Réduction de Taux de SCRAP

Réduction
Réduction de Nombre de non
Taux des starting parts conformité et défauts

Réduction Réduction des défauts Réduction des défauts

de taux des pièces de dans la ligne 6A dans la ligne 6C
réglage dans le SEG 6

Proposer un plan Proposer un plan Proposer un plan

d action pour d action pour résoudre d action pour résoudre
réutiliser le scrap les défauts : Lamelle le défaut d étanchéité
du segment & Erreur machine

Figure 64: Feuille de route.

Dans la figure 64, nous avons fait une récapitulation de l’étape de l’analyse avec
une perspective sur la partie de l’amélioration

P a g e 79 | 93
CHRONOGRAMME DE PROJET :

Le diagramme présenté dans la figure 65, jouait le rôle d’un fil conducteur tout au long du projet. Il nous a permis d’ajuster les dérives
et de maîtriser la gestion du temps alloué pour la réalisation de ce projet sur une durée de 6 mois

% Q1 21 Q2 21 Q3 21
ID ACTION Durée Début Début réel Fin achevé 7/2 14/2 21/2 28/2 7/3 14/3 21/3 28/3 4/4 11/4 18/4 25/4 2/5 9/5 16/5 23/5 30/5 6/6 13/6 20/6 27/6 4/7 11/7 18/7 25/7

1 Début de projet 1j 01/02/2021 01/02/2021 01/02/2021 100%

DEFINI R
2 ( Objectifs ,Q QOQ CP , 5j 02/02/2021 02/02/2021 08/02/2021 100%
SW OT ,charte de projet )

3 Collecte de données 10j 09/02/2021 15/02/2021 22/02/2021 100%

4 Diagnostiquer l état des lignes 7j 23/02/2021 23/02/2021 03/03/2021 100%

Analyse et interprétation des

5 7j 04/03/2021 09/03/2021 12/03/2021 100%
données collectées

6 Analyse des 5M : Ishikawa 9j 15/03/2021 17/03/2021 25/03/2021 100%

7 Déterminer les caus es racines 37j 26/03/2021 07/04/2021 17/05/2021 100%

Définir des plans d actions et

8 des propositions 47j 18/05/2021 18/05/2021 21/07/2021 100%
d améliorations

Contrôler les actions

9 55j 18/05/2021 16/06/2021 02/08/2021 90%
proposées

Lancement de projet de zone

10 34j 15/06/2021 15/07/2021 30/07/2021 50%
de traitement de scrap

11 Rédaction de rapport 88j 01/03/2021 01/04/2021 30/06/2021 100%

Préparation de la
12 24j 01/06/2021 25/06/2021 02/07/2021 70%
présentation

13 Clôture 1j 02/08/2021 02/08/2021 02/08/2021 0%

Figure 65: Diagramme Gantt de projet de fin d'étude.

Le digramme de GANTT figure 65 nous permet de jeter un coup d’œil sur les réalisations et le travail à faire par la suite tel que le lancement
de projet de création d’une zone de scrap pour continuer le projet.

P a g e 80 | 93
CONCLUSION GENERALE & PERSPECTIVES :

HIRSCHMANN Kénitra est comptée parmi les entreprises du secteur automobile

veillant à la recherche de l’amélioration continue afin de répondre aux exigences du client tout
en respectant le triangle d’or : coût, qualité et délai. C’est pour cela, Hirschmann automotive
stimule et encourage toujours les projets d’améliorations qui ont comme objectif l’optimisation
de la productivité par la réduction des MUDA et surtout la non-qualité.

En effet, dans un premier lieu, nous avons pu découvrir l’entreprise HIRSCHMANN

Automotive à travers les différents projets traités au sein de cette entreprise, avant de présenter
les matières, phases et processus nécessaires à la fabrication d’un câble automobile.

Ensuite nous avons présenté́ le contenu du cahier des charges, tout en citant l’objectif
du projet, qui est diminution du coût de la non-qualité et le taux de FCC en agissant sur le
SCRAP des lignes et des segments critiques dont les coûts de produit sont élevés. Ses
contraintes ainsi que le périmètre à respecter.

Dans une perspective d’étude interne de projet. Nous avons utilisé́ comme outil de
résolution des problèmes la méthode DMAIC qui s’inscrit dans la politique Lean, repartis en 5
étapes : Définir, Mesurer, Analyser, Inventer et Contrôler. Ceci avec la collaboration de
l’équipe de pilotage du projet, et à l’issue des résultats trouvés lors de l’étape d’analyse, en
nous basant sur une analyse de l’éxistant, nous avons entamé́ la phase consacrée aux solutions
visant toutes les anomalies causant l’augmentation du taux de FCC et du SCRAP afin de faire
des améliorations efficaces et avec un gain important. Jusqu’à maintenant les engagements
avec l’entrepise n'étant pas encore terminé que jusqu’à l’implementation de la zone de
traitement de scrap dans le segment 6 et la mise en place d’une feuille de route pour créer une
zone de traitement de SCRAP au sein de l’usine en s’inspirant de l’expérience du segement 6.

Les résultats obtenus, en général, étaient positifs pour les défauts et les startings parts
Premierement , nous avons pu établir des plans d’actions réalistes et efficaces qui nous ont
permis de diminuer la quantité des piéces défectueuses surtout pour les défauts : étanchéité non
conforme , lamelle non conforme et erreur machine . Pour le probléme des startings parts on
est sur la bonne voie car l’étude effectué pour résoudre le probléme des startings parts était
vraiment pertinente car on a pris en considération toutes les contraintes possible, de plus on a
pu faire des simulations réels avant de lancer le projet,enfin et avec l’implémentation du projet
de traitement de scrap dans le segment 6 on peut atteindre un gain de 8083 € par mois c’est-à-
dire 100000 €/an ,la valeur qui représente 12.5 % des couts perdus durant l’année précedente.

Au cours de la réalisation de ce projet, nous étions astreints par quelques limites, parmi ces
limites, la durée de projet limité, le périmètre de projet est important vu qu’on a traité à la fois les
défauts et les startings parts, et finalement les améliorations doivent être implémenté avec des coûts
minimaux

P a g e 81 | 93
 Aux termes de ce travail, au cours duquel nous avons beaucoup appris, nous pouvons
affirmer que ce projet de fin d’études était, pour nous, une véritable opportunité. D’une part,
nous avons pu mettre en pratique nos connaissances et compétences acquises lors de notre
formation. D’autre part, Gérer les contraintes de travail en parallèle piloter un projet de fin
d’étude afin de garantir un travail de qualité qui honorera notre parcours universitaire.

P a g e 82 | 93
BIBLIOGRAPHIE:

• [1] Hirschmann automotive ,Documents internes , date de création 2012

• [2] Mike Rother et John shook, Learning to see, édition Lean enterprise institute, 1998.

• [3] M.Abderrahim JRIFI , Module de formation « Outils de qualité »

S ITE WEB
• [4] https://www.hirschmann-automotive.com/en/

• [5] https://www.usinenouvelle.com/article/l-autrichien-hirschmann-automotive-va-
realiser-300-nouvelles-embauches-a-kenitra.N191182

• [6] http://christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/les-outils-de-la-qualite/195-
methodes-et-outils-de-resolution-de-problemes

P a g e 83 | 93
ANNEXES:
Annexe 1: Layout Hirschann Kénitra A [1]

P a g e 84 | 93
Annexe 2: Layout Hirschmann Kénitra B [1]

P a g e 85 | 93
Annexe 3: Procédure de traitement de scrap [1]

P a g e 86 | 93
Annexe 4: Fiche d'enregistrement - Erreur Machine

P a g e 87 | 93
Annexe 5: Fiche d'enregistrement - Erreur Machine 2 : poste de soudage & séparation

P a g e 88 | 93
 Annexe 6: VSM de ligne 6A [2]
905-892-105 PSG-LINE segment 6 VSM
905-542-176

Production
Supplier
SAP contrôle Costumer

PLANNING
HEBDOMADAIRE

Stock PF

Stock MP Taux de Taux de

Reste scrap Elevé scrap Elevé
Elevé
COUPE SOUDA GE LOVAGE AMAX : SURMOULAGE Marking Electrical Quality
INSERTION
(Cutting) (Welding) (Coiling) Insertion (Overmolding) TEST control
() SOUDAGE
MP TS = 0.05%
Séparation TS = 0.1 % TS = 0.002% TS = 0.004%
TS= 0.053 % TS=0.002 %
TS = 0.007 % TS = 0.09% Reste = 0 Reste = 0 Reste = 0
Reste = 12
Reste Reste = 0 Reste = 0
Elevé
Reste = 19

2000
100 0 130 50 50 30 20
Zone
de BF

2000

P a g e 89 | 93
 Annexe 7 : poste de refroidissement de produit

Annexe 8 : Maintenance de LAUDA (machine de refroidissement de matière)

P a g e 90 | 93
Annexe 9 : Comparaison entre consommation des lignes ( 6I,6K,6L,6H,6J) et scrap utile
disponible mois de mars et avril

P a g e 91 | 93
Annexe 10 : Comparaison entre consommation (6A) et scrap utile du mois de mars et avril

P a g e 92 | 93
 Annexe 11 : les coûts de certains produits par ligne

Ligne Référence Coûts

PSG • 905-542-169 • 30 DH

• 906-516-001 • 3.42 DH
6H • 906-863-002 • 3.35 DH
• 906-477-001 • 2.355 DH
• 906-652-001 • 3.35 DH

• 906-347-001 • 11.24 DH
6L • 905-734-001 • 11.86 DH
• 905-346-001 • 2.48 DH

6K • 906-555-001 • 4.7 DH

6I • 907-026-001 • 7.87 DH
• 906-802-001 • 8.76 DH
6J • 906-284-001 • 8.10 DH
• 906-321-001 • 7.52 DH

P a g e 93 | 93
Annexe 12 : Produits de la ligne 6K

Annexe 13 : Produits de la ligne 6A

P a g e 94 | 93
Annexe 14 : produits de la ligne 6J

Annexe 15 : produits de la ligne 6J

P a g e 95 | 93