Département : Sciences Economiques et Gestion

Master spécialisé : Ingénierie et Management de la Qualité

Rapport de projet de stage professionnel

La mise en place du SMQ Selon la norme IATF 16949

version 2016 :
Cas de MARTUR FOMPAK INTERNATIONAL-
TANGER

Réalisé Par : Encadré Par :

BOURANE Mohamed Reda Mr ENNESRAOUI Driss : Encadrant Pédagogique

Mme HARRAR Khadija : Encadrant professionnel

Année Universitaire : 2019/2020

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 Remerciements

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon stage, qui m’ont conseillé
et qui m'ont aidé lors de la rédaction de ce rapport.

Tout d'abord, j'adresse mes remerciements à mon professeur, Mr Driss ENNESRAOUI de

l'Université Chouaib Doukkali qui m'a beaucoup aidé dans ma recherche de stage. Son écoute et ses
conseils m'ont permis de trouver ce stage qui était en totale adéquation avec mes attentes.

Je tiens à remercier vivement, Mme Khadija HARRAR, Responsable Qualité Système au sein de
l'entreprise MARTUR, pour son accueil, le temps passé ensemble et le partage de son expertise au
quotidien. Grâce aussi à sa confiance j'ai pu m'accomplir totalement dans mes missions. Il fut d’une aide
précieuse dans les moments les plus délicats.

Enfin, un grand merci à ma raison d’être, ma mère et mon père, pour leurs conseils, ainsi que pour
leur soutien inconditionnel, à la fois moral et économique.

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 Liste des abréviations

MFI : Martur Fompak International

ISO : International Organisation for Standardisation : Organisation internationale de normalisation
SMQ : Système de Management de la Qualité
IATF : International Automotive Task Force
CSR : Customer Specific Requirements : Exigences Spécifiques des Clients
PDCA : : Plan, Do, Check, Act
QQOQCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
TS : Spécifications Techniques
RCF : Relation Clients-Fournisseurs
AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et leurs Criticité
HLS : High Level Structure : Structure de Haut Niveau
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats : Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces

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 Liste des figures

Figure 1 : Les 7 principes du SMQ

Figure 2 : Intégration d’un management de la qualité ISO 9001
Figure 3 : L’évolution de la norme ISO 9001
Figure 4 : Les 7 principes de l’IATF
Figure 5 : Structure de la norme IATF 16949 version 2016
Figure 6 : Du premier contact au contrat
Figure 7 : Cycle d’audit et de certification
Figure 8 : Structure des sièges
Figure 9 : Textile des sièges
Figure 10 : Structure des plastiques
Figure 11 : Secteur d’activité du MARTUR
Figure 12 : L’assemblage des sièges
Figure 13 : Revêtements de sièges
Figure 14 : Les Appui-têtes et les Accoudoirs
Figure 15 : Textile du plafonnier
Figure 16 : Laminage à la flamme
Figure 17 : Fil-MARTUR
Figure 18 : QQOQCCP Pour l’analyse de la problématique
Figure 19 : Le système documentaire du MFI
Figure 20 : Diagramme de Gantt
Figure 21 : Politique qualité- chapitre de l’IATF
Figure 22 : Extrait de la politique qualité du MFI (Voir l’annexe)
Figure 23 : Extrait de la politique qualité du MFI-Objectifs (Voir l’annexe)
Figure 24 : Extrait de la politique qualité du MFI-Engagement (Voir l’annexe)
Figure 25 : La fiche d’identité des processus

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 Liste des tableaux

Tableau 1 : Les composants du management de la qualité

Tableau 2 : Durée de l’audit
Tableau 3 : Enjeux des fournisseurs du secteur automobile
Tableau 4 : Résultats de diagnostic selon les chapitres de l’IATF version 2016
Tableau 5 : Formulaire d’analyse des risques et des opportunités
Tableau 6 : Plan d’action qualité
Tableau 7 : Types des audits selon l’IATF

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 Résumé

La norme IATF 16949 version 2016 est une norme internationale que les entreprises du secteur
automobile doivent l’engagée, la respectée et l’améliorée pour orienter le monde professionnel en
matière de qualité vers l’excellence. Cette norme permet de répondre aux besoins des constructeurs
automobiles et donne la confiance sur les processus et produits de leurs fournisseurs. L’évolution du
cette norme est supportée par la norme ISO 9001 version 2015 (Systèmes de management de la qualité-
Exigences) et par le renforcement des aspects liés à la sécurité, la traçabilité et les spécifications
techniques. Ce dernier aspect est le plus important parce qu’il répond aux enjeux qualité client.

Le cycle PDCA de Deming nous permettre de suivi une méthodologie : Plan, Do, Check et Act. Ces
quatre étapes permettent de faire une mise en place du SMQ selon la présente norme internationale IATF
16949 version 2016 dans le but d’obtenir la certification.

La méthodologie PDCA permet également de faire une analyse concrète de l’efficacité et

l’efficience afin de garantir une bonne mise en place et de mesurer la performance du système qualité.

Mots clés : IATF 16949, Qualité, PDCA, Automobile.

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 Abstract

The IATF 16949 version 2016 is an international standard that companies in the automotive sector
must commit to, respect and improve in order to steer the professional world in terms of quality towards
excellence. This standard meets the needs of automakers and gives confidence in the processes and
products of their suppliers. The development of this standard is supported by the ISO 9001 version 2015
standard (Quality management systems - Requirements) and by the strengthening of aspects related to
security, traceability and technical specifications. This last aspect is the most important because it
responds to customer quality issues.

The PDCA cycle of Deming allows us to follow a methodology : Plan, Do, Check and Act. These
four stages make it possible to set up a QMS according to this international standard IATF 16949 version
2016 in order to obtain certification.

The PDCA methodology also makes it possible to make a concrete analysis of effectiveness and
efficiency in order to guarantee proper implementation and measure the performance of the quality
system.

Keywords : IATF 16949, Quality, PDCA, Automobile.

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 Introduction générale

Le secteur automobile est un secteur très exigeant en termes de qualité de produit comme
en termes de système de management.

Bien que tous les constructeurs automobiles, ainsi que les fournisseurs de premiers rangs
aient leurs propres exigences applicables pour leurs fournisseurs (CSR), la certification selon les
normes internationales pour le secteur automobile est toujours exigée pour que les fournisseurs
puissent être consultés.

La norme IATF 16949 est une norme internationale pour le secteur automobile, elle a été
mise à jour en Octobre 2016.

La certification IATF 16949, anciennement connue sous l'appellation ISO/TS 16949, La

certification “Automobile” est un levier pour démarquer et rassurer les partenaires, garantit la
crédibilité de l’entreprise, et lui donne également un avantage concurrentiel pour signer des
contrats locaux et internationaux.

C’est dans ce cadre que vient notre projet de fin d’étude ayant comme objectif la conception
et le déploiement d’un plan d’action en vue d’obtenir la certification selon l’IATF 16949 version
2016.

MFI est une entreprise monégasque spécialisée dans l’injection plastique des pièces
techniques ainsi que l’assemblage des sous-ensembles pour l’automobile.

La démarche consistera à faire un premier diagnostic de l’état des lieux actuel du niveau de
conformité par rapport aux exigences de la norme IATF 16949 version 2016 et à identifier les
écarts éventuels. Ces écarts feront l’objet d’un plan d’action de mise en conformité. Ce dernier
sera mis en œuvre en priorisant les actions à forte valeur ajoutée pour l’entreprise dans la courte
période du projet.

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A la fin du projet, nous allons évaluer l’apport du PFE sur la conformité globale à la norme et
proposer un plan d’action actualisé compte tenu des écarts non encore résolues.

Ce rapport sera divisé en deux parties, la première va traiter le SMQ comme un contexte général, la
norme ISO 9001 version 2015, l’IATF 16949 version 2016, démarche qualité et le processus de
certification, tandis que La deuxième partie va présenter l’entreprise MFI et la démarche appliquée à la
mise en place du SMQ pour obtenir de la certification selon l’IATF 16949 version 2016.

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PARTIE I : La mise en place du SMQ pour obtenir de la
certification selon l’IATF 16949 version 2016 : Aspect
théorique

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 Introduction

Pour bien comprendre le projet de la mise en place du SMQ dans le but d’être certifié, il est
indispensable de donner les notions de la qualité.

Cette partie sera consacré à deux chapitres, le premier va définir le SMQ, les normes ISO 9001
version 2015 et l’IATF 16949 version 2016, tandis que le deuxième chapitre va orienter vers la démarche
qualité et le processus de certification.

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 CHAPITRE 1 : LE SMQ, LA NORMES ISO 9001 ET
IATF 16949

Ce chapitre va définir le système de management de la qualité d’une manière générale, ses

principes, l’IATF et la base des normes de ce système, on parle ici de l’ISO 9001.

Section 1 : SMQ

1- Définition du SMQ :
C'est un ensemble de responsabilités, de structures organisationnelles, de processus, de procédures
pour planifier, mettre en œuvre et piloter la gestion de la qualité. Le SMQ concerne toutes les parties
prenantes, le service qualité, mais aussi la direction et les responsables de département.

Les organisations mettent en place des indicateurs dans des tableaux de bord qui débouchent sur
un plan d'actions correctives menées à l'aide de nombreux outils. Ils servent à améliorer la qualité.

Tout est consigné, formalisé dans un système documentaire opérationnel dont l'objectif est de
maîtriser ses processus (à partir d'outils comme la cartographie de processus, les fiches descriptives) et
non de faire du "papier". Le but du système documentaire est décrit comment assurer la conformité,
traiter les non-conformités, les dysfonctionnements et la maitrise comme preuve.

2- Les principes du SMQ :

Le management qualité est fondé sur plusieurs principes. Ces derniers sont considérés comme un
ensemble de valeurs, de règles et des normes. La norme ISO 9000 version 2015 comprend 7 principes
de management de la qualité.

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 Figure 1 : Les 7 principes du SMQ

Orientation client :

« Il n’y a qu’un patron : le client. Et il peut licencier tout le personnel, depuis le directeur jusqu’à
l’employé, tout simplement en allant dépenser son argent ailleurs. » [Sam Walton (fondateur de Wal-
Mart) : https://www.qualitiso.com/7-principes-management-qualite/ ]

IL s’agit ici de tout faire pour maximiser la valeur pour le client. La satisfaction des exigences de la
clientèle est considérée donc comme un élément de survie de l’entreprise.
La notion de client a un sens large, ce sont toutes les personnes qui reçoivent et qui utilisent le
résultat du travail de l’entreprise. Mais aussi à l’intérieur de l’entreprise que chaque service est à la fois

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Client et fournisseur a d’autre service. Grosso modo, les entreprises d’aujourd’hui dépendent de leurs
clients et elles doivent les fidélisés.

Responsabilité de la direction (Leadership) :

« Le leadership : c’est l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose que vous voulez voir fait, parce
qu’il a envie de le faire. » [Dwight Eisenhower : https://www.qualitiso.com/7-principes-management-
qualite/ ]

C’est l’engagement total des dirigeants comme l’un des choix stratégiques du management de la
qualité. Ces derniers jouent un rôle fondamental pour assurer plusieurs rôles, dont, établir les finalités et
les orientations (politiques et stratégiques).

Implication et engagement du personnel :

« Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu m’impliques, j’apprends. » [Benjamin

Franklin : https://www.qualitiso.com/7-principes-management-qualite/ ]

Appelés aussi des collaborateurs, le personnel est la ressource la plus importante de l’entreprise,
alors que cette dernière doit assurer les conditions du travail du personnel pour lui permettre de mettre
toute son énergie au service de l’entreprise et donc la satisfaction du client.
L’implication totale du personnel permet de réussir les actions qualité. Alors pour une meilleure
implication, il faut fournir toutes les ressources nécessaires à la promotion du personnel et lui permettre
de bien comprendre la finalité et le but de la qualité et lui permettre aussi de se former, de développer
ses compétences, d’évoluer, participer aux décisions et rendre le personnel fier d’appartenir à
l’organisation.

Approche processus :

« Une civilisation qui s’avère incapable de résoudre les problèmes que suscite son fonctionnement
est une civilisation décadente. » [Aimé Césaire : https://www.qualitiso.com/7-principes-management-
qualite/ ]

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Selon la norme ISO 9001, « un processus est un ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui
utilise des éléments d’entré pour produire un résultat escompté ».
Il faut noter que les éléments d’entré d’un processus sont généralement les éléments de sortie
d’autres processus. Alors pour accroitre l’efficacité d’un processus, il faut identifier et maitriser
l’approche 5M (main d’œuvre, milieu, matière, méthode et matériel).

Amélioration :

« La vie, c’est comme une bicyclette, il faut avancer pour ne pas perdre l’équilibre. » [Albert
Einstein : https://www.qualitiso.com/7-principes-management-qualite/ ]

L’amélioration continue est une activité récurrente menée pour améliorer les performances. C’est
l’un des principes de base de la qualité, elle concerne l’amélioration de la qualité, l’amélioration de la
satisfaction clients, l’amélioration des performances des processus. Ainsi, réduire les risques, saisir les
opportunités et corriger les non conformités.
Le principe d’amélioration continue est basé sur le concept de la roue de Deming PDCA (planifier,
mettre en place, contrôler et agir).

Prise de décision fondée sur des preuves :

« Ce qui est affirmé sans preuve peut être nié sans preuve. » [Euclide :
https://www.qualitiso.com/7-principes-management-qualite/ ]

La prise de décision fondée sur des preuves est anciennement appelée factuelle. C’est un processus
parfois complexe qui peut comporter certaine incertitude. En fait, les décisions efficaces se fondent sur
l’analyse de données et d’informations objectives, l’idée est de réduire l’incertitude inévitable lors des
prises de décisions.

Management des relations avec les parties intéressées :

« Les relations sont le miroir dans lequel on se découvre soi-même. » [Jiddu Krishnamurti :
https://www.qualitiso.com/7-principes-management-qualite/ ]

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Les parties intéressées englobent tous les acteurs qui influencent ou sont influencés par les activités de
l’entreprise. Elles comprennent notamment, les fournisseurs, les banquiers, les salariés, les sous-traitants
etc.

Donc, les entreprises d’aujourd’hui doivent appliquées une meilleure communication avec leurs
parties intéressées, et de satisfaire leurs exigences, dans le cadre d’une relation gagnant-gagnant.

3- Les composantes du management de la qualité :

Les moyens utilisés dans le management de la qualité recouvrent tout ce que l'entreprise doit faire,
au plan opérationnel, pour mettre en œuvre la politique qualité et atteindre les objectifs internes et
externes en termes de qualité. Le tableau ci-dessous représente les six composantes nécessaires du
management de la qualité,

 La démarche qualité est l'organisation de la

qualité en général.
Démarche  Elle a pour objectif d'améliorer la qualité et la
qualité gestion de la qualité, de proposer de meilleurs
produits, services ou prestations aux clients,
d'améliorer les conditions de travail et de faire
évoluer les salariés.

 Le système qualité regroupe tous les documents

Système concernant la gestion de la qualité : la démarche
qualité qualité, les certifications, les normes, les
règlementations, les référentiels qualité, et le
manuel qualité.

 L'audit qualité est une évaluation de l'entreprise.

Audit qualité

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  L'audit qualité permet de vérifier si les objectifs
de qualité sont atteints et donner lieu à une
certification ou une normalisation.

 Le contrôle qualité détermine si les

Contrôle produits ou les services vendus par
qualité l'entreprise répondent aux exigences du
marché, à la demande du client, aux
législations, au cahier des charges de
l'entreprise, aux règles de normalisation
ou de certification.
 L'assurance qualité est un document où
Assurance sont notés les objectifs en termes de
qualité qualité, les garanties et les méthodes
employées pour la gestion de la qualité.
 Une charte qualité est un texte court et
Charte qualité simple qui résume les engagements en
termes de qualité pris par une entreprise.

Tableau 1 : Les composants du management de la qualité

4- Les facteurs du succès du management de la qualité :

Les facteurs du succès du management de la qualité comme des éléments essentiels à prendre
en compte pour réussir l’engagement d’une entreprise en matière de qualité, et à ce niveau on
aura dix facteurs :

Implication de la direction :

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Le développement de la Qualité nécessite une implication effective, totale et exemplaire des
équipes de direction. L'idée que "la base" puisse proposer des améliorations sans le soutien de
la direction est une pure utopie.

Ecoute :
L'axe majeur de la Qualité doit être l'écoute et la prise en compte des clients. Il s'agit
d’alimenter la démarche par des enquêtes clients, pour recueillir leurs attentes et leurs points de
vue, les utiliser comme levier pour provoquer le mouvement, et analyser les processus au regard
des éléments recueillis.

Cadre :
La Qualité doit s'inscrire dans un cadre clairement défini tout en encourageant les initiatives.
Son déploiement nécessite une réelle souplesse qui favorise les initiatives, il est donc
indispensable de dissocier ce qui est négociable de ce qui ne l'est pas.

Initiatives :
Les initiatives sont appuyées et soutenues par une méthodologie qui encourage la mise en
place d'une animation « en réseau », valorise des bonnes pratiques, organise la comparaison des
performances avec d'autres entreprises, développe les échanges informels.

Formation :
La formation des personnels à tous les niveaux pour permettre une participation active efficace qui
nécessite :
 Une sensibilisation de l'encadrement intermédiaire, relais essentiel de la démarche,
 Une information claire sur les objectifs de la démarche,
 Une formation aux outils de la qualité.

Organisation :
Placer l'organisation en position de s'améliorer en continue, et mettre en place les dispositifs de
mesure qui permettront de la placer en permanence sous contrôle, en ayant une visibilité sur les progrès
accomplis, et une surveillance des niveaux atteints pour les objectifs fixés.

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 Amélioration :
Améliorer, simplifier et maîtriser le fonctionnement des processus internes, en se basant
éventuellement sur des référentiels comme ISO 9000.

Progrès :
Considérer les problèmes comme une source de progrès potentiels, et mettre en place un outil de
résolution de problème pour éradiquer la non-qualité des processus.

RCF Internes :
Développer la relation clients-fournisseurs internes,
A notre poste de travail, acteur de l’entreprise, nous avons un ou des fournisseurs internes, qui
nous fournissent « la matière » pour effectuer notre tâche. A notre tour, après avoir apporté notre
valeur ajoutée à la matière fournie, nous devenons fournisseur d’un autre poste, ainsi tour à tour,
nous sommes tantôt client, tantôt fournisseur (la relation clients-fournisseurs).

Communication :
« La chose la plus importante en communication c’est d’entendre ce qui n’est pas dit » Peter
Drucker, Livre ‘ Provoquer votre succès ‘.

Soutenir une communication adaptée sur la qualité pour diffuser la culture qualité auprès de
tous les salariés de l'entreprise en répondant à leur interrogation. Un plan de communication
Peut être défini pour accompagner les différentes étapes de la démarche, mettre en œuvre
un affichage simple et percutant de la politique choisie, valoriser les actions entreprises,
expliquer le projet aux partenaires sociaux, communiquer auprès des clients et des fournisseurs
pour les préparer à être associés à la démarche en présentant les avantages qu'ils peuvent en tirer.

Section 2 : La norme ISO 9001 Version 2015

1- Définition de la norme ISO 9001 :

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L'ISO 9001 version 2015 est une norme publiée en septembre 2015 par l’organisation
internationale de normalisation ISO.
La norme ISO 9001 décrit les exigences relatives à un système de management de la qualité.
Cette norme définit des exigences pour la mise en place d'un système de management de la
qualité pour les organismes souhaitant améliorer en permanence la satisfaction de leurs clients
et fournir des produits et services conformes. La norme ISO 9001 s'adresse à tous les
organismes, quels que soient leur taille et leur secteur d'activité. Elle fait partie de la série des
normes ISO 9000.

2- Les exigences de la norme ISO 9001 :

La présente norme internationale ISO 9001 version 2015 est constituée de 10 chapitres sous le
cadre d’une structure HLS (High Level Structure), qui a pour objectif de proposer un cadre commun
pour toutes les normes relatives aux systèmes de management.
Les 3 premiers (domaine d’application, références normatives, termes et définition) sont des
chapitres généraux et sans exigences. Les suivants s’intégrant au modèle PDCA (Plan : 4,5,6,7 / Do :
8 / Check : 9 / Act :10).

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 Figure 2 : Intégration d’un management de la qualité ISO 9001

Chapitre 4 : Contexte de l’organisation

Ce chapitre est centré autour de la compréhension des enjeux et l’anticipation des besoins et
attentes des parties intéressées. Cela passe par une bonne connaissance du contexte de l’entreprise,
d’une compréhension accrue des enjeux internes et externes, appuyée notamment par l’identification
des parties intéressées et de leurs attentes. De cette analyse globale découlera son approche des
risques.

Chapitre 5 : Leadership

L’engagement et l’implication de la Direction sont dans cette révision plus que jamais
primordiaux. Les pilotes et le top management doivent ainsi être impliqués et autonomes sur la
Démarche. La démarche qualité doit être adaptée à la finalité de l’organisme et aux exigences clients.

Chapitre 6 : Planification

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Le contexte, le Système de Management de l’entreprise, les attentes et résultats escomptés sont
remontés dans l’approche des risques. De cette analyse ressortent tous les effets indésirables
(menaces) et les points d’amélioration continue (opportunités).
La gestion des risques, avec une approche préventive, devient donc un élément fondamental de
la norme révisée. A noter que le terme action préventive n’existe plus dans la version 2015.

Chapitre 7 : Support

Ce chapitre concerne tout ce qui est relatif aux ressources humaines, infrastructures et
maintenance. La révision 2015 y intègre désormais le management des connaissances : l’objectif
est d’établir une meilleure gestion du capital immatériel, c’est-à-dire le savoir-faire des salariés et
également de valoriser et protéger les propriétés intellectuelles (départs à la retraite, perte
d’informations, etc.).

Chapitre 8 : Réalisation des activités opérationnelles

Ce chapitre concerne la chaîne de valeur dans son ensemble : il s’agit de maîtriser les
approvisionnements, et la réalisation du produit de sa conception à la livraison.
Il faudra également prendre en compte les activités post livraison (s’assurer de la satisfaction du
client concernant la prestation réalisée) et les activités externalisées (c’est-à-dire tout ce qui est produit
ou réalisé par des prestataires).

Chapitre 9 : Évaluation des performances

Des critères de mesure et d’évaluation des processus et du système de management de

l’entreprise doivent être définis et rapportés aux données de contexte définies au début de la démarche.
Cette évaluation de la performance doit être une donnée d’entrée des revues de direction.

Chapitre 10 : Amélioration

Il s’agit ici de déterminer et sélectionner les opportunités d’amélioration susceptibles de satisfaire les
exigences des clients et d’accroître leur satisfaction. On ne parle plus dans la nouvelle version de la

22
Norme « d’action préventive » mais « d’opportunités d’amélioration » que l’on retrouve dans l’analyse
des risques, dans le chapitre 6.

3- Les nouveautés de la norme ISO 9001 version 2015 :

La nouvelle version de la norme ISO 9001 a été publiée en septembre 2015.

La version 2015 de la norme ISO 9001 la rend plus accessible aux organismes de toutes tailles et tous
secteurs, plus opérationnelle et facilitatrice de leur activité. Elle renforce la responsabilité de la direction
et redonne aux personnes (personnel et parties intéressées) toute leur importance.
Principaux changements introduits dans cette nouvelle version :
Utilisation de la structure commune des normes de systèmes de management dont l’objectif
principal est de faciliter l’intégration de ce type de normes. On parle ici de la structure HLS.
Utilisation de la terminologie « Produit » et « Service » pour désigner respectivement un livrable
tangible et intangible.
Prise de hauteur introduite par la nouvelle structure commune des normes de systèmes
de management et se traduisant par la compréhension du contexte externe et interne de
l’organisme et par la compréhension des besoins et attentes des parties intéressées.
Renforcement de l’approche processus.
Détermination et gestion des risques et opportunités pour atteindre les objectifs du SMQ et
comme outil de prévention.
Elargissement des achats au contrôle des prestataires externes des produits et services.
Les 8 principes de management de la qualité sont ramenés à 7 (consolidation de l’approche
système et de l’approche processus).

23
 Figure 3 : L’évolution de la norme ISO 9001

Section 3 : La norme IATF 16949 Version 2016

1- Présentation de l’IATF :

Publiée en 1999, la première version de la norme IATF 16949 a réalisé la synthèse de quelques
normes nationales : américaine avec QS9000, française avec EAQF 94, allemande avec VDA et
italienne avec l'AVSQ 94.

La deuxième version a été publiée en 2002 (IATF 16949 version 2002), tandis que la troisième
version (IATF 16949 version 2009) est une copie de la norme ISO 9001 version 2008 complétée
d'exigences spécifiques. En 2016, elle est devenue obsolète car remplacée par la publication de la
première version de la norme IATF 16949 version 2016.

L’IATF a également mis en place un schéma de certification propre à l'industrie automobile,

garantissant la reconnaissance des certificats IATF 16949 dans l'ensemble de la filière, supprimant ainsi
progressivement le recours aux certificats spécifiques nationaux préexistant dans le secteur automobile
et évitant le besoin de certifications multiples et redondantes pour les fournisseurs internationaux.

Donc, L'IATF 16949 est une norme concernant la démarche Qualité dans l'industrie
automobile. Elle a été élaborée par l’IATF (International Automotive Task Force), l’ISO l'ayant
validé et publié au début sous forme de spécification technique : ISO/TS 16949.

24
Cette norme décrit les processus pour le développement et la fabrication de composants pour
l'automobile.

2- Principes de l’IATF :

Il y’a six principes décisives,

Orientation sur la satisfaction du client :
Être “orienté client” c’est placer ce dernier au centre des préoccupations de l’entreprise. Si
auparavant les entreprises se contentaient de fournir des bons produits réalisés avec les bonnes
procédures, il est indispensable aujourd’hui de s’assurer que le produit ou la prestation mis à disposition
des clients sont bien en phase avec leurs attentes.
Ce schéma ci-dessous, met en évidence la nécessité de croiser la mesure du niveau de satisfaction
des clients avec la mesure interne du niveau de qualité du produit ou de la prestation.

Leadership et engagement des personnes :

L’importance d’un engagement total de tous pour réaliser les résultats fixés. (Voir les principes
de la norme ISO 9001 version 2015).

Approche processus :
C’est la réorganisation des activités de l’entreprise sous forme des processus (Voir les principes
de la norme ISO 9001 version 2015).

Amélioration continue :
(Voir les principes de la norme ISO 9001 version 2015).

Approche de l’analyse des risques :

L’organisme doit assurer et maîtriser cette approche comme une action préventive pour faire face
aux risques probables.

Approche multidisciplinaire :

25
L’organisme doit utiliser une approche pluridisciplinaire pour établir, documenter et mettre en œuvre
son (ses) processus pour identifier des caractéristiques spéciales, incluant celles déterminées par le
client et par l’analyse de risques réalisée par l’organisme.

Figure 4 : Les 7 principes de l’IATF

3- Les principaux avantages de l’IATF :

Processus simplifiés et meilleure maîtrise des coûts.

Anticipation grâce à l'approche de management du risque qui portera votre organisation à un
niveau de maturité avancé. Les situations imprévues et les coûts y afférant diminueront donc
considérablement.

Sauvegarder la bonne réputation de votre organisation.

La reconnaissance IAFT 16949 reste obligatoire pour un grand nombre de parties prenantes.
Elle montre également la maturité de votre organisation vis-à-vis des enjeux et des exigences de
l’industrie automobile.

26
 Gérer le risque et votre chaine logistique.

Adopter la norme IATF 16949 montre votre capacité à anticiper et à vous préparer face
aux situations imprévues. Appliquée à l’ensemble de la chaîne logistique, l’approche de management
du risque renforcera votre confiance en l’organisation et la performance de vos produits et services.

De la flexibilité face aux changements.

Flexibilité et adaptabilité : voici les deux qualités attendues de l’industrie automobile. En
satisfaisant aux exigences de la nouvelle norme, vous prouvez la solidité de votre organisation et sa
maturité quant au management du changement.

4- Principaux changements de l’IATF 16949 version 2016 :

La nouvelle version IATF 16949 version 2016 est alignée structurellement à d'autres normes
ISO pour faciliter les systèmes intégrés, elle souligne également l'importance de l'analyse de risque
avec une approche préventive qui permet l'identification et l'évaluation tant des risques comme
d’opportunités. Elle renforce aussi la visibilité du leadership et des services.
La structure de la norme IATF 16949 : 2016 est :

27
 Figure 5 : Structure de la norme IATF 16949 version 2016

L'International Automotive Task Force (IATF) qui exploite cette norme a décidé de la baser sur
ISO 9001 version 2015 avec des améliorations supplémentaires. Cela signifie que les organisations de
l'industrie automobile qui recherchent la certification IATF 16969 doivent également se conformer à la
norme ISO 9001 version 2015.

Les principaux changements sont :

Le chapitre 4 :
Est une nouvelle exigence, il établit le contexte du SMQ y compris le soutient de la stratégie
commerciale. Le « contexte de l'organisation » se trouve dans plusieurs exigences de la nouvelle version.
Il donne la possibilité d'identifier et de comprendre les parties intéressées et l’environnement des

28
Fournisseurs. C’est pourquoi on a détaillé le contexte du secteur avec l’objectif de faciliter
l’identification de facteurs internes et externes des organisations. Tout d'abord, l'organisation devra
déterminer les enjeux externes et internes qui sont pertinents à son but, c’est-à-dire, quels sont acteurs
qui ont un impact sur l’activité de l'organisation. Par ailleurs, la norme renforce le système documentaire
pour la sécurité du produit.

Le chapitre 5 :
Décrit les exigences sur la « haute direction » qui est la personne ou le groupe de personnes qui
dirigent et contrôlent l'organisation. Cela comprend les attentes du marché et du gouvernement pour une
meilleure intégrité dans les domaines social et environnemental. La nouvelle version exige que la haute
direction identifie les propriétaires de processus qui doivent être compétents par rapport au SMQ.

Le chapitre 9 :
Couvre plusieurs des domaines décrits à l'article 8 de la version précédente. Les exigences
relatives à la surveillance, à la mesure, la traçabilité, l'analyse et l'évaluation sont couvertes et ils doivent
être considérées quel soit les méthodes employées, les données analysées, les rapports et intervalles. Les
informations documentées doivent être conservées.
Les nouveaux changements sont la recherche active des informations sur la perception des
clients, le plan de surveillance et la mesure de la performance liée la conformité aux exigences du client
(CSR).

Le chapitre 10 :
Commence par une nouvelle section dont les organisations doivent déterminer et identifier les
opportunités d'amélioration. Il est également nécessaire de rechercher des opportunités pour les besoins
futurs des clients.

Tout au long de ce chapitre, nous avons donné un aperçu sur le SMQ et les notions de la qualité
allant de la norme ISO9001 version 2015, vers la description de la dernière version de la norme IATF
16949 version 2016.

29
 Chapitre 2 : Démarche qualité et la certification

L’objectif de ce chapitre est de définir l’importance de la démarche qualité au sein de

l’entreprise, ainsi que le processus de certification.

Section 1 : La démarche qualité selon IATF 16949 version 2016

1- La démarche qualité :
La démarche qualité est un état d'esprit qui part de la direction comme décision
stratégique prioritaire et s'étend à l'ensemble du personnel. La direction définit la politique
qualité, dans laquelle sont fixés les objectifs qualité, qui sont applicables à toutes les activités.
L'outil utilisé pour atteindre les objectifs est le système de management de la qualité. La
prévention est le concept essentiel du système de management de la qualité.
Le système de management de la qualité comprend trois démarches distinctes et
interdépendantes :
L’approche processus
L’approche par les risques
L’amélioration continue.

La finalité d’un système de management de la qualité est d’accroître la satisfaction des

clients (externes et internes) en répondant à leurs besoins et attentes (produits et services
conformes) en améliorant en permanence l'efficacité des processus.
La qualité ne coûte presque rien quand le client est satisfait : il nous reste fidèle. Ce
n'est que quand le client n'est pas tout à fait satisfait que la qualité nous revient très cher : tôt ou
tard le client va vers un concurrent.

2- Les bénéfices d’une démarche qualité dans le secteur automobile :

A ce niveau, on peut citer :
30
 Le développement de processus de production flexible et économe en ressources ;
L’optimisation des processus pour la production en série à prix compétitifs ;
La mise en place d’une politique partagée sur la recherche et le traitement des
dysfonctionnements et des coûts de non-qualité ;
L’amélioration des relations clients-fournisseurs ; le fournisseur retenu est intégré dans une
démarche continue d’exigences qualité ;
La réduction des coûts, délais et stocks ; les démarches de Lean management permettent une
amélioration sensible des performances industrielles ;
L’identification et maîtrise des processus.

3- Méthodologie de la mise en place de la démarche qualité :

La méthodologie de la mise en place de la démarche qualité au sein d’une entreprise du
secteur automobile, joue un rôle crucial et décisif pour accroitre les performances en matière de
qualité afin de réaliser ce que l’entreprise visée.
Voici les dix étapes à suivi pour bien appliquer cette méthodologie :

Définir l’objet de l’organisme,

Définir et communiquer la ou les politique(s) de l’organisme,
Déployer des objectifs cohérents et mesurables,
Déterminer les processus de l’organisme,
Définir les activités et les séquences des processus,
Définir les responsabilités des processus,
Définir la documentation des processus,
Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus,
Mesurer et améliorer les performances,
Continuer sans cesse,

Section 2 : Le processus de Certification IATF 16949 version 2016

31
 1- Définition de la certification :

L’ISO définit la certification comme « une procédure par laquelle une tierce partie donne une
assurance écrite, qu’un produit ou qu’un service, une personne ou une organisation, pour
lesquels toutes les fonctionnalités, les compétences et tous les processus ont été évalués, satisfait
aux exigences spécifiées dans le référentiel choisi ».
La certification ponctue la mise en œuvre d’un système de management de la qualité
ISO. C’est la reconnaissance par un organisme certificateur, indépendant, de la capacité d’une
entreprise à fournir à ses clients le niveau de qualité annoncé et attendu.

2- Les avantages de la certification IATF :

En devenant un professionnel certifié IATF 16949 vous serez apte à :

Améliore la qualité des produits et des processus, réduisant les frais généraux, les déchets et
les erreurs,
Augmente la livraison à temps,
Assure une cohérence absolue tout au long de la chaîne d’approvisionnement,
Satisfait les mandats automobiles des membres de l’International Automotive Task Force
(IATF) à travers le monde,
Élimine le besoin de conformité à plusieurs enregistrements de tiers dans différents pays
Augmenter la compétitivité sur les marchés mondiaux,
Répondre à la demande pour la fourniture directe d’informations justificatives,

3- Processus de la certification IATF :

La certification du système de management de la qualité d’une entreprise dans le secteur
automobile selon la norme IATF 16949 démontre leur engagement envers la qualité de leurs
produits et leur conformité avec les exigences spécifiques des clients.
La norme déploie un processus continu qui aide à déceler et signaler les zones à
améliorer à la fois dans leur système de management et dans des processus pertinents dans leur
organisation.

32
 Le cycle de certification :

Le cycle de certification se déroule en trois étapes :

 Admission à la certification par un audit initial, évaluer la conformité des systèmes aux exigences
des normes et l’efficacité de la mise en œuvre.
 Maintien de la certification par un audit de suivi, vérifier annuellement la continuité de la mise en
œuvre.
 Reconduction de la certification par un audit de renouvellement, réévaluer l’ensemble de votre
système tous les 3 ans.

La certification initiale :
 Du premier contact au contrat :

Connaître votre Il précise le type

entreprise, votre Envoi d’un de certification
organisation et établir Questionnaire recherché,
une proposition adaptée à d’Identification délimite le
vos exigences périmètre de
certification.

Cette phase peut

comprendre un
Evaluer si votre audit de
Etude de votre dossier recevabilité sur
système de
Management est site. Cette
prêt à être audité prestation,
optionnelle,
réalisée au moins 3
mois avant l’audit
initial étape 1,
optimise
l’efficacité de ce
dernier en faisant
un point objectif
sur l’état de
préparation de
votre entreprise

33
 Il fixe les obligations
Formaliser la nature et Contrat et Proposition des 2 parties, les
le coût de de prix conditions financières,
l'intervention les clauses de durée,
de résiliation, de
confidentialité…

Figure 6 : du premier contact au contrat

(Source : file:///C:/Users/X%20250/Desktop/Processus%20d%20certification%20IATF.pdf)

A partir de ce schéma ci-dessus, le processus de certification du site MFI Maroc est à ses
premières étapes. En effet, les points de la certification de tous les sites sont gérés au niveau de la centrale
se trouvant en Turquie. Cette dernière a sollicité un devis pour un audit initial pour le site du Maroc selon
l’IATF 16949 auprès de l’organisme avec lequel travaille tout le groupe, qui est TUV RHEINLAND, un
organisme Allemand de renommée mondiale. Les informations qui ont été demandé à notre site sont par
exemple les coordonnées du site, le nombre de sous-traitants… mais surtout une information importante
qui est le nombre d’employés que nous aurons pendant la période prévue pour l’audit. Cette information
est importante car elle permet à l’organisme de nous donner le nombre de jour que l’auditeur va passer
à auditer le site. Ci-dessous une grille qui définit ce point :

34
 Tableau 2 : Durée de l’audit

Le site souhaite se faire auditer en fin 2020. Selon cette grille, le nombre de jours d’audits sera
10 jours. Il a été convenu d’avoir deux auditeurs pour réduire le nombre total de jours en 5 jours par
auditeur en parallèle).
Un devis a été reçu après que nous allons communiquer ces informations avec le prix total de
l’audit et la confirmation des dates demandées. Les auditeurs sont des Turques travaillant pour
l’organisme. Cependant avec la situation actuelle, les dates pourront être modifiées.

 De la planification à la certification :

La revue de préparation comme première étape, a pour but d'évaluer l'état de préparation
du système de management. Elle peut avoir lieu dans les locaux. Cette étude documentaire permet
entre autres d’établir et de confirmer le planning d’audit sur site.

Les résultats de l’audit étape 1 peuvent entraîner le report ou l’annulation de l’audit étape 2.
Si à l’issus de l’étape 1, des modifications significatives susceptibles d’affecter le système de
management interviennent, il y a une réalisation tout ou partie de l'étape 1.

L’équipe d’audit analyse l’ensemble du système de management et de son application en

35
Suivant généralement, le schéma suivant :
o Réunion d’ouverture
o Visite rapide du site
o Audit en salle
o Audit terrain
o Synthèses journalières
o Délibération des auditeurs
o Réunion de clôture

Au terme de l'audit sur site, l'équipe fait une proposition de certification en fonction des
constats réalisés. Un rapport est remis.
Un audit complémentaire (vérification sur site) peut être demandé pour valider la correction
d’écarts majeurs.

Il est possible de transmettre un plan d’actions correctives par rapport aux écarts formulés.
Le délai des actions correctives ne doit pas dépasser 60 jours.

Après l’acceptation de plan d'actions correctives par le responsable, le dossier de certification

est expertisé.
Dans l’annexe, nous avons présenté le schéma complet qui va nous permettre de
comprendre cette partie (la planification à la certification) de la certification initiale.

Cycle d’audit et de certification :

Le schéma ci-dessous montre le cycle d’audit et de certification,

36
 Cycle d’audit

Date de fin de Audit de Audit de Audit de Audit

l’audit initial Suivi 1 Suivi 2
re-certification Initial
Sur site (renouvellement)

Audit Audit Actions

Audit Audit
spécial correctives
spécial spécial spécial
résolues ?

< 90 < 90 < 90 < 90

jours jours jours jours

D1+12 mois D1+24 mois

D1+36 mois
Date Avec la Avec la Maximum
D1
tolérance tolérance Oui Non

D2 + 36 mois – 1 jour
Date D2

Date d’émission du Courrier de Courrier de Date limite de

certificat confirmation confirmation validité du
certificat

Date de la décision de Date limite de la

certification de décision de re-
l’organisme de certification de
certification = date de l’organisme de
certification certification
= date de re-
certification

Cycle de certification
Figure 7 : Cycle d’audit et de certification

37
 (Source : file:///C:/Users/X%20250/Desktop/Processus%20d%20certification%20IATF.pdf)

Maintien de la certification par un audit de suivi :

Les dates d'audit sont définies de préférence 3 mois avant le commencement de l'audit.
Le planning détaillé est communiqué à l'entreprise environ 4 semaines au préalable.

La durée (homme x jour) de l’audit de suivi est déterminée selon les règles de l’IATF
et/ou de l’IAF en fonction du référentiel de certification. Le plan d’actions de l’année précédente
est passé en revue. Le rapport d’audit vous est remis en fin d’audit.

Au terme de l'audit sur site, l'équipe fait une proposition de certification en fonction
des constats réalisés. Un rapport vous est remis.
Un audit complémentaire (vérification sur site) peut être demandé pour valider la correction
d’écarts majeurs.
Vous transmettez un plan d’actions correctives par rapport aux écarts formulés. Le
délai des actions correctives ne doit pas dépasser 60 jours.

Les durées des audits initiaux, de suivi ou de renouvellement sont formellement

réglementées. Certaines majorations ou minorations peuvent êtres possibles pour des raisons
spécifiques (certification groupe – extension –type d’activité – traduction…).
Dans l’annexe, nous avons présenté un schéma qui va nous explique le maintien de la
certification par un audit de suivi.

Reconduction de la certification par un audit de renouvellement :

Le renouvellement de l’équipe d’audit est réalisé selon les règles en vigueur afin
d’apporter un nouveau regard sur votre système.
La durée de l’audit de renouvellement est en général équivalente aux 2/3 de celle d’un
audit initial. Tout comme pour l’audit initial, un comité d’experts examine le dossier à l’issue
de l’audit sur site.
Un nouveau certificat est transmis, renouvelé pour une période de trois ans.

38
Attention, le délai de résolution des actions correctives ne doit pas être supérieur à la fin de
validité du précédent certificat.

Processus de décision :
Les différents cas possibles dans le processus de décision de la certification sont :
• L’octroi de la certification dans le cadre d’une certification initiale,
• Le refus de la certification,
• Le maintien de la certification,
• Le renouvellement de la certification,
• La suspension de la certification,
• Le rétablissement de la certification (par exemple à la suite du processus de suspension du
certificat),
• Le retrait de la certification,
• L’extension ou la réduction du périmètre de la certification.

Tout au long de ce chapitre, nous avons donné un aperçu sur la démarche qualité vers le processus
de certification.

Durant toute la première partie, nous avons donné la haute importance à le côté
théorique pour bien comprendre les notions de la qualité avant de faire une mise en place.

39
Partie II : La mise en place du SMQ selon la norme IATF
16949 au sein de MARTUR FOMPAK INTERNATIONAL

40
 Introduction

Cette partie sera consacré à deux chapitres, le premier va présenter MARTUR, sa direction et le
déroulement du stage, tandis que le deuxième va orienter vers la mise en place du SMQ.

Et à ce niveau, nous devons remarquer que le projet de la mise en place du SMQ selon l’IATF
16949 version 2016 au sein du MARTUR, sera presque impossible à cause de cette quarantaine prise par
l’Etat comme une force majeure, ainsi que les difficultés rencontrées durant le stage à distance et
l’importance d’être existé sur terrain. Tout ça, nous empêcherons de réaliser ce projet comme il faut.
Donc, on va accorder une grande partie d’importance à ce qui existé comme diagnostic à l’existant, pour
traiter le degré de conformité des exigences de la présente norme internationale IATF 16949 version
2016, et les confrontées avec les dispositions mises en œuvre ou mises en place au sein du MARTUR si
elles existent, afin de connaitre le résultat en pourcentage de conformité global initial.

41
 CHAPITRE 1 : Présentation de l’entreprise et du cadre du
stage

Ce chapitre sera divisé en deux section, la première va nous bien présenter l’entreprise MARTUR,
où ce projet a été réalisé, ainsi que sa direction, et la deuxième va présenter les tâches qui vont faites en
stage à distance, ainsi que les problèmes rencontrés pour réaliser les objectifs.

Section 1 : Présentation de l’entreprise et du service objet du stage

I. Présentation de MFI

1- Présentation de MFI :
Pour bien présenter la société du groupe MFI, nous devons expliquer les deux grandes
parties. On parle ici du MARTUR et FOMPAK.

 MARTUR : Sièges, Structure et Textile

Fondée en 1983 pour produire de la mousse moulée, MARTUR est aujourd'hui l'un des
principaux producteurs de sièges pour automobile dans le monde. Opérant à partir de Bursa
(Turquie) avec deux unités de production employant plus de 1450 salariés, la société a lancé de
nouveaux investissements dans la zone industrielle organisée de Kütahya (Turquie). L'entreprise
conçoit et fabrique des sièges et des équipements intérieurs pour les voitures particulières, ainsi
que pour les utilitaires légers et les bus. En outre, MARTUR conçoit et fabrique également des
tissus pour l'automobile. La production de l'entreprise est destinée à des équipementiers OEM
renommés, locaux ou internationaux.

42
 Figure 8 : Structure des sièges

Figure 9 : Textile des sièges

 FOMPAK : Plastiques, Éléments de garniture, Mousse pu

Fondée en 1996, FOMPAK est spécialisée dans la production d'éléments de garniture
pour l'intérieur des véhicules, la mousse PU moulée et les feuilles de mousse. Elle dispose de
quatre usines distinctes.

43
L'usine de plastique de FOMPAK a été créée en 2000. Cette usine fabrique des panneaux de
portes, des pare-chocs ainsi que des éléments de garniture pour l'extérieur. L'usine étant équipée
de presses de 60 à 2700 tonnes, sa technologie et ses capacités sont adaptées pour satisfaire les
normes les plus élevées de l'industrie automobile d'aujourd'hui. L'usine de tableaux de bord de
FOMPAK a été créée en 2008. FOMPAK elle-même est réputée comme le fabricant de mousse
PU le plus en pointe de Turquie. La société approvisionne l'industrie automobile en mousses
moulées pour les sièges, les appui-têtes et les accoudoirs, ainsi qu'en feuilles de mousse pour la
stratification des tissus.

Figure 10 : Structure des plastiques

La présence du MARTUR en plusieurs pays du monde, est un indice positif pour sa meilleure
performance et sa forte relation clients.
Elle est existée en Turquie (Istanbul, Bursa, Kütahya, Kocaeli), en France (Paris, Douai), en Italie
(Turin, Salerne), en Royaume-Uni (Londres), en Allemagne (Cologne), en Roumanie (Pitesti, Bucarest),
en Russie (Oulianovsk, Moscou), en Algérie (Oran), en Pologne (Katowice), en Czechia (Prague), en
Maroc (Tanger), en Japon (Tokyo).

44
 2- Historique de MFI :

Fondée en 1985 pour produire de la mousse moulée, MARTUR est aujourd'hui l'un des
principaux fournisseurs mondiaux de production de sièges automobiles. Avec 12 usines de production
en Turquie, Roumanie, Russie, Algérie, Maroc, Pologne, Ukraine et plus de 4000 employés, MARTUR
continue de faire de nouveaux investissements. L'entreprise conçoit et fabrique des sièges pour voitures
de tourisme et véhicules utilitaires légers, conçoit et fabrique des structures intégrées de tissu et de siège
pour l'industrie automobile. La société fournit ses services aux principaux équipementiers nationaux et
internationaux.

 En 1985 : Martur est fondée – Usine de Bursa Gecit (Usine 1) Production de Mousse PU,
 En 1990 : Production de structure de sièges et revêtements,
 En 1991 : Production de sièges pour Fiat,
 En 1992 : Centre d'ingénierie des systèmes de sièges et laboratoires,
 En 1994 : Processus de production de textile,
 En 2000 : Production de textile pour Toyota,
 En 2001 : Production de textile pour Ford,
 En 2002 : Certification ISO/TS 16949 pour le centre de test des systèmes des sièges,
 En 2003 : Bureau de l'ingénierie et de conception à Turin-Italie,
 En 2004 : Bureau de conception pour la production des structures des sièges pour Ford à
Cologne-Allemagne,
 En 2005 : Les bureaux de l'ingénierie et conception à Paris-France,
 En 2007 : Usine dans la Zone Industrielle Organisée de Bursa (Usine 2),
 En 2008 : Uni Crédit acquiert une participation de 20% dans Martur,
 En 2009 : Usine de Kutahya (Usine 4),
 En 2010 : Production de textile PSA,
 En 2011 : Martur reçoit un prix pour son Centre de R&D du gouvernement Turc,
 En 2012 : Usine dans la Zone Industrielle Organisée de Bursa (Usine 4) pour la production des
sièges pour Renault,
 En 2013 : Usine Kocaeli Golcuk (Usine 5),

45
  En 2014 : Production des Sièges pour Ford (phase de planification) dans l'usine de Pitesti,
Roumanie (Usine 6),

3- Mission, vision et objectif de MFI :

 Leur mission :
MARTUR fait partie d'un groupe d'entreprises fournissant à l'industrie automobile des
composants de haute qualité pour l'intérieur des voitures. La conception et le développement des
produits, ainsi que l'élaboration de solutions innovantes, sont des facteurs clés pour leur groupe.

MARTUR en tant que partenaire de solutions reconnue mondialement, elle crée et fournit des
systèmes de cockpit innovants de la meilleure qualité, avec le meilleur service et au meilleur coût.

 Ce Que MARTUR Faites :

MARTUR est un fournisseur de premier rang pour les intérieurs et les sièges automobiles,
également appelé cockpit. Quelle que soit la demande, la mission du MARTUR est de fournir à leurs
clients le meilleur Niveau de qualité et le meilleur service au meilleur coût. Il s’agit de leur offre
concurrentielle aux équipementiers qui assurera leur croissance durable sur les marchés mondiaux.

MARTUR aussi souhaites être un partenaire dans la recherche de solutions plutôt que simple
fournisseur. Parce qu’elle adopte les objectifs de leurs clients comme les leurs, elle renforce leurs
compétitivités et la notoriété de leurs marques grâce à leur service et à leurs produits renommés mondiale.

 Leur vision :
Remodeler la mobilité des personnes afin d'offrir une expérience de voyage plus sûre et plus
agréable.

 Leur objectif :

46
Le monde est de plus en plus petit. La mobilité des personnes augmente considérablement. Les gens
voyagent aussi bien pour des raisons professionnelles que leurs loisirs, ils passent de longues heures en
déplacement. La vision du MARTUR est de rendre les voyages des gens plus sûrs et plus agréable. Elle
croit que tout le monde mérite d’avoir accès aux technologies de pointe. C’est pourquoi MARTUR
efforce d’offrir les meilleures technologies disponibles.

4- Moyens humains et valeurs de MFI :

 Moyens humains :
L’humain est une valeur capitale pour la performance de MARTUR. Elle est convaincue de
l'importance des ressources humaines. Également, leurs personnels sont leurs plus précieux atout. Ils
sont fiers d'assumer leurs responsabilités envers la société partout où ils sont implantés, en étroite
Collaboration avec leurs employés, les organismes publics, les organisations non gouvernementales et
les autres parties prenantes.

Donc, les moyens humains comme des ressources sont le capital du MARTUR, grâce à leurs
rôles et leurs services en production interne au sein du MARTUR, la performance va augmenter de plus
en plus, et les objectifs vont réaliser.

Dans l’annexe nous avons donné un schéma qui montre la production intégrée en interne au sein
du MARTUR, et qui va nous montre l’importance de ressources humaines au sein d’une entreprise dans
le secteur automobile.

 Valeurs :

MARTUR prêtes attention aux gens, à la diversité, à lui-même comme entreprise, à la qualité
quelle que soit du produit ou du service, à l’environnement comme condition majeur et au succès des
clients comme raison d’être du MARTUR et de sa continuité.
Donc, toutes ces valeurs ci-dessus, exigent une culture comme un état d’esprit, une forte relation
client, et un engagement en faveur de l’innovation, et voici ci-dessous l’engagement du MARTUR dans
ces trois dernière :

 Culture :

47
L’intégrité du MARTUR, ainsi que l'attention qu’elle portes aux personnes assurent sa déclinaison de
l'excellence à tous les niveaux de l'entreprise. Leur longue pratique des relations positives et efficaces
avec personnel enrichit leur d'un ensemble de convictions, d'approches et d'outils que MARTUR met en
application dans chaque aspect de leurs activités. En cohérence avec leurs valeurs fondamentales,
MARTUR voudrait entretenir un profond engagement envers leurs employés. Développer et motiver les
capacités d'innovation et de leadership de leur personnel est la pierre angulaire de leur stratégie de
management et ils sont convaincus que c'est cette approche de l'organisation qui est le moteur de réussite.

 Relations clients :
L'établissement de relations durables et le développement d'une étroite collaboration avec les
clients du MARTUR afin d'identifier leurs besoins et de leur apporter des solutions qui favorisent leur
réussite, sont inscrits dans les gènes du l’entreprise. Depuis le tout début, le groupe MARTUR est fidèle
au principe de fournir des solutions spécifiques pour répondre aux problématiques de ses clients.

 Engagement en faveur de l’innovation :

MARTUR fait partie d'un groupe d'entreprises qui fournit des produits de haute qualité. Dotée
de nombreux bureaux d'études en Europe, la société MARTUR continue à établir les normes de
l'industrie.

5- Secteur d’activité de MFI :

L’industrie automobile pour MARTUR et pour la société du groupe MFI est un domaine
d’excellence, qui nécessite un engagement global en matière de qualité et de productivité du
groupe pour réaliser les objectifs fixés.

48
 Figure 11 : Secteur d’activité du MARTUR

6- Produits et services :
Les produits fabriqués par MARTUR se sont divisés en 4 types :

 Systèmes de sièges :
A ce niveau, MARTUR repose sur quatre missions :
 L’assemblage de sièges
MARTUR produit des sièges de haute qualité et conformes aux normes internationales. Leur
objectif est de respecter les normes qualité du client tout en rassurant la créativité, le dynamisme et
l'innovation. La sécurité et la sûreté font les éléments clés de leur environnement de travail.

49
 Figure 12 : L’assemblage de sièges

 Structure de sièges
MARTUR réalise la conception complète de toutes les structures de sièges. La conception est
guidée au premier chef par des principes de sécurité et de confort. Les techniques de CAO et de FAO
avec recours à l'analyse aux éléments finis permettent d'élaborer les structures les plus légères, mais aussi
les plus résistantes et fonctionnelles possibles. (Voire la figure de la structure de sièges dans la première
présentation).

 Revêtements de sièges

Le tissu qui arrive de leurs installations intégrées fait l'objet d'opérations de découpage et de
couture en interne. L'objectif est ici d'optimiser les pertes de matière première tout en assurant l'efficacité
de la production. Les revêtements utilisés pour leurs sièges sont produits dans leurs installations intégrées
afin d'offrir aux clients la meilleure qualité et la plus forte valeur ajoutée.

50
 Figure 13 : Revêtements de sièges

 Les Appui-têtes el les Accoudoirs

Les appui-têtes et les accoudoirs utilisés pour leurs sièges sont conçus pour rassurer la sécurité et
un confort maximal. Les installations d'essais disponibles en interne permettent à leur d'appliquer à ces
pièces les normes d'essais internationales, dans le cadre des essais de réception finaux. MARTUR soigne
l'esthétique autant que possible sans sacrifier les normes de sécurité.

51
 Figure 14 : Les Appui-têtes et les Accoudoirs

 Textile :
A ce niveau MARTUR repose encore une fois sur quatre missions :
 Textile de sièges
MARTUR possède une gamme variée de couleurs et conceptions pour la production des tissus
de haute qualité, tricotés en chaine et circulairement pour le secteur de l’automobile. (Voire la figure du
textile de sièges dans la première présentation)

 Textiles du plafonnier

MARTUR produit des tissus de plafonniers tricotés en chaine pour l'industrie automobile. Les
processus de tricotage, teinture et finissage sont tous effectués dans la même usine de production afin
d'offrir les produits de qualité optimale aux clients.

52
 Figure 15 : Textile du plafonnier

 Laminage à la flamme

Laminage à la flamme qui est fréquemment utilisé dans les produits de textile automobile exige
la doublure des tissus avec le polyéther ou la mousse en polyester de tailles variables afin de renforcer
l'ignifugation.

Dans le laminage à la flamme, les deux faces de la mousse sont passés par une flamme nue pour
adhérer au tissu et le canevas. Comparé aux colles chimiques, cette méthode assure un produit plus
durable tout en augmentant la flexibilité du tissu et rassurant une couture plus puissante. Tous les sièges,
revêtements, plafonniers et panneaux de portes subissent le laminage à la flamme dans les installations
internes.

53
 Figure 16 : Laminage à la flamme

 Les fils

MARTUR a établi son unité de fil en 1998 dans le cadre des efforts faits pour atteindre une
intégration complète dans la production des revêtements. L'unité de fil de Martur produit des fils
partiellement orientés (POY), texturés à jet d'air et par friction tout en effectuant des services de teinture
des fils et de production sur mesure basées sur la demande du client. Cette unité interne a la capacité de
performer tous les tests de résistance physique et de solidité de couleurs.

Figure 17 : Fil-MARTUR

 Recherche et Développement R&D

54
Le centre de R&D de MARTUR, certifié en 2012 par le Ministère turc des sciences, de l'industrie et de
la technologie, comprend des services pour la conception des sièges et des mécanismes, le textile, les
polymères, les garnitures, l'électricité et l'électronique, l'analyse aux éléments finis, le prototypage et des
laboratoires de physique et de textile.

 Centre de test

Le laboratoire MARTUR permet d’effectuer les tests de validation des sièges selon les
spécifications des clients, endurance aux vibrations, test d’endurance, test d’endurance en chambre
climatique, analyse acoustique, test de confort et tests de déploiement d'airbag.

7- Clients de MFI :

55
 II. Présentation de la direction de MFI

1- Missions :
Pour la direction de MFI, son travail (missions et objectifs) est orienté par la norme ISO 9001
version 2015 et encadré spécifiquement par le chapitre 5. Selon ce chapitre, la direction doit démontrer
son leadership et son engagement vis-à-vis du système de management de la Qualité, ainsi que par
rapport à l’orientation client. Parmi ses missions est de diriger le personnel vers l’atteinte des objectifs
internes et externes. Pour cela la direction MFI a identifié les propriétaires de processus responsables de
la gestion des processus de l'organisation, elle s’est également assurée que ces propriétaires de processus
sont habilités à comprendre leur rôle et à remplir ces rôles comme il se doit.

2- Organisations :
L’organisation de la direction MFI est faite selon l’organigramme en annexe, avec une
approche fonctionnelle et hiérarchique et un suivi de la performance continu.

3- Organigramme :
Nous avons présenté l’organigramme complet sur deux pages en annexe.

Section 2 : Déroulement du stage

1- Les tâches effectuées durant le stage :

 Elaborer une check-list des exigences de la présente norme internationale IATF
16949 version 2016.
 Elaborer une grille de trois niveaux de conformité pour les chapitres de la norme
IATF.
 Détecter les exigences manquantes de chaque chapitre de la norme IATF.
 Elaborer un plan d’action qualité de cette première analyse.
 Elaborer une analyse SWOT.

2- Les acquis :

56
  Comprendre la démarche appliquée pour la mise en place du SMQ selon
l’IATF 16949 version 2016, comment se déroule et quel est son objectif
principal.
 Comprendre la place de la qualité au sein d’une entreprise de secteur
automobile et bien connaître le rôle des normes pour réaliser les objectifs
attendus en matière de qualité.
 Comprendre la haute importance des mots techniques.

3- Les problèmes rencontrés :

 Le problème majeur qui nous empêche de faire notre projet d’une manière
efficiente est la quarantaine, qui nous exige de faire les tâches possibles à
distance.
 L’indisponibilité des responsables à cause du confinement.
 L’indisponibilité des documents nécessaires pour effectuer les tâches, à cause de
la confidentialité de notre entreprise.

4- Les recommandations :
 Assurer la facilité d’accès à l’information pour les personnels afin d’effectuer les
tâches d’une manière efficiente.
 Assurer d’une manière régulière la maîtrise du système documentaire.
 Assurer d’une manière régulière la sensibilisation du personnel à la politique
qualité et les former.

Tout au long de ce chapitre, nous avons présenté notre entreprise MFI, ses activités et clarifié les
tâches effectuées durant ce stage.

57
 Chapitre 2 : La mise en place du SMQ selon la norme IATF
16949 au sein de MFI

Le projet de la mise en place du SMQ selon l’IATF est un grand projet d’entreprise qui
nécessite de temps et de l’argent, et qui doit mobiliser toutes les fonctions et toutes les personnes
clés de MARTUR à l’échelle du groupe en vue d’obtenir de la certification. Dans ce chapitre,
nous allons décrire la démarche adoptée pour traiter le système qualité ainsi que pour la mise en
place, dans le but d’atteindre 25% de notre projet, à cause de cette quarantaine qu’on a mentionné
dans l’introduction de la deuxième partie. Donc nous avons décidé de donner la haute importance
à l’analyse de l’existant et cette phase représente un quart de notre projet.

Section 1 : Enjeux et problématiques :

1- Enjeux :

MFI en tant que fournisseur du secteur automobile doit déterminer et définir les enjeux
pour les prendre en considérations.
Le tableau ci-dessous, représente les quatre dimensions des enjeux pour bien encadrer la
problématique afin d’obtenir les résultats escomptés.

FORCES FAIBLESSES

 Assurer le fonctionnement du système  Référentiel qualité n’est pas valide pour

qualité basé sur la gestion des risques.
 Renforcer des exigences de traçabilité
des produits.
tous les constructeurs, il faut que les
fournisseurs répondent de façon
individuelle les exigences des certains
constructeurs.

58
  Inclure la gestion de la garantie de parties
et processus liés à la sécurité.

OPPORTUNITÉS MENACES
 Orienter le système qualité à  Une compétitivité basée sur facteurs
l'amélioration continue. économiques, augmentation de la
concurrence et des exigences client plus
 Avoir un avantage compétitif face aux
complexes.
concurrents.
 Contexte très dynamique peut générer
des pertes économiques pour les
 Assurer la confiance avec les
systèmes peu flexibles.
constructeurs.

Tableau 3 : Enjeux des fournisseurs du secteur automobile

2- Problématique :

Pour bien comprendre et répondre à notre problématique, on a utilisé la méthode

« QQOQCP ». Cela permet de se poser des questions par rapport aux éléments de problème pour
le résoudre.

DONNEES
 Besoin de la certification selon l’IATF
D’ENTREE

QUI ?  MFI

 La mise en place du système de management de qualité

QUOI ?  Être certifié selon la norme IATF 16949 version 2016

OÙ ?  MFI – Tanger

QUAND ?  Du le 16 Mars 2020

59 au 30 Juin 2020
 COMMENT ?  Répondre aux exigences de la norme IATF 16949

 Améliorer les processus internes de MFI

POURQUOI ?  Réaliser les performances
 Attirer des nouveaux clients

DONNEES DE  Comment réussir la mise en place du SMQ selon

SORTIES
l’IATF 16949 version 2016 ?

Figure 18 : QQOQCCP Pour l’analyse de la problématique

Section 2 : La démarche qualité appliquée pour la mise en place du SMQ selon

l’IATF (PDCA)

Parmi les meilleures méthodes pour gérer les projets de mise en place des systèmes de
management c’est le cycle PDCA : Plan, Do, Check et Act. Mais avant d’appliquer cette démarche, nous
devons connaître le degré de conformité du MARTUR en pourcentage avec les exigences de la présente
norme internationale IATF 16949 version 2016 comme une analyse à l’existant, ce que va nous permettre
de proposer une bonne planification pour réaliser et vérifier ce qu’on a planifié sur terrain après le
confinement.

ETAPE 1 : Analyse à l’existant

Analyse à l’existant comme autodiagnostic, à ce niveau on va essayer de connaitre le degré de

conformité de MFI avec les exigences des chapitres de la présente norme international IATF 16949
version 2016 et de connaître le système documentaire de MFI comment se déroule. Le principe consiste
60
À évaluer chaque chapitre de la norme IATF et le confronter aux dispositions mises en place ou mises
en œuvre chez MFI. Ce diagnostic approfondi a été réalisé sur la base des documents existants du SMQ.

a. Diagnostic :
Nous avons proposé 3 pourcentages sur 3 niveaux comme une grille :

 Niveau 1 : Non conforme (Non Formalisée) : L’action n’est pas formalisée au niveau de
la documentation. Pourcentage de conformité estimé à 0%.
 Niveau 2 : Acceptable (Formalisée) : L’action est formalisée au niveau de la
documentation. Pourcentage de conformité estimé à 50%.
 Niveau 3 : Conforme (Formalisée / Existante) : L’action est formalisée au niveau de la
documentation, réalisée sur terrain et améliorée. Pourcentage estimé à 75%.

Utilisant cette méthodologie pour tous les chapitres de la nouvelle norme IATF 16949 version
2016, le résultat de conformité global initial est de 43% comme moyenne, Dans le tableau ci-dessous,
nous avons donné les exigences de la norme IATF 16949 version 2016 comme check-list et leurs niveaux
de conformité.

Nous avons 7 chapitres dont 4 chapitres de niveau 2 et 3 chapitres de niveau 3. Donc nous
avons reposé sur le niveau 3 parce que les chapitres de ce niveau sont moins que les chapitres de niveau
2 (3 divisé sur 7 égales à 0,43).

61
 Taux de conformité global
Diagnostic selon les exigences
de l'IATF 16949 43%

Chapitre de
Désignation Taux Evaluation du niveau de conformité
la norme
%
Contexte de l’organisme: 50%
Conformité de niveau 2
 Compréhension de l’organisme
et de son contexte,
 Compréhension des besoins et
des attentes des parties
Chapitre 4 intéressées,
 Détermination du domaine
d’application du système de
management de la qualité,
 Système de management de la
qualité et ses processus,
 Sécurité de produit,

62
 Leadership:
50% Conformité de niveau 2
 Leadership et engagement,
Chapitre 5  Politique,

 Rôles, responsabilités et

autorités au sein de l’organisme,

 Stopper les expéditions et la
production afin de corriger les
problèmes de qualité,

Planification:
50%
Conformité de niveau 2
 Actions pour faire face aux
risques et opportunités,
Chapitre 6  Objectifs qualité et planification
des actions pour les atteindre,
 Planification des modifications,

75%
Support: Conformité de niveau 3

 Ressources,
 Competencies,
 Sensibilisation,
Chapitre 7
 Communication,
 Informations documentées,

63
 Réalisation des activités 50%
opérationnelles: Conformité de niveau 2

 Planification et maîtrise
opérationnelles,
Chapitre 8
 Exigences relatives aux produits et
services,

 Conception et développement de
produits et services,

 Maîtrise des processus, produits et

services fournis par des
prestataires externes,

 Production et prestation de service,

 Libération des produits et services,

 Maîtrise des éléments de sortie non

conformes,

Evaluation des performances: 75%

Conformité de niveau 3
 Surveillance, mesure, analyse et
évaluation,
Chapitre 9
 Audit interne,

 Revue de direction,

75%
Amélioration:
Conformité de niveau 3
Chapitre 10  Non-conformité et action
corrective

 Amélioration continue

Tableau 4 : Résultat de diagnostic selon les chapitres de l’IATF version 2016

64
Après ce diagnostic ci-dessus, nous devons clarifier les points manquants dans chaque chapitre
comme une synthèse pour accomplir le pourcentage souhaité de conformité. Ci-dessous, nous
avons traité ces points :

Chapitre 4 :
Les besoins et attentes des parties intéressées : L’exigence est formalisée dans le manuel
Qualité de MFI mais le déploiement (Avoir Une liste des besoins et des parties intéressées et
toujours en cours)

Chapitre 5 :
Le point manquant est le déploiement de la politique Qualité pour l’ensemble des
niveaux de l’entreprise. A ce niveau, MFI doit rendre sa politique qualité au service de tous les
collaborateurs comme un engagement total de tous. C’est pour ça, nous devons présenter en
annexe la politique qualité du MFI en arabe et en français afin de clarifier l’importance des
langues pour partager l’information et la comprendre. Voir l’annexe 3 et 4 qui montre la
politique qualité version arabe et française.

Chapitre 6 :
Le point en cours de déploiement est l’analyse des risques et opportunités par processus.
L’instruction T001P03 a été mise en place pour expliquer le processus et le formulaire dont la
prise d’écran est ci-dessous est utilisé pour l’analyse (comme une sorte d’AMDEC) :

65
Tableau 5 : Formulaire d’analyse des risques et des opportunités

66
 Chapitre 7 :
Tous les points ont été formalisés, déployés et en cours d’amélioration puisque ce
chapitre concerne les compétences, les Ressources Humaines en partie. Il est à 75% vu que
l’étape de vérification du déploiement n’a pas pu être réalisée vu la situation de confinement.

Chapitre 8 :
Ce chapitre est à 50% car il demande beaucoup de travail et donc de vigilance vu qu’il
contient le plus grand nombre d’exigences. Le déploiement est toujours en cours des exigences
avant de passer à la vérification.

Chapitre 9 :
Une première revue de direction a été réalisée en janvier 2020. Pour le démarrage, la
fréquence a été fixée à deux fois par an pour renforcer le suivi. La revue est faite conformément
aux exigences mentionnées dans les différents chapitres de la norme.

Pour les audits internes, un programme annuel est mis en place pour les audits produit,
système et processus. Pour le démarrage, les fréquences ont été augmentées pour assurer le
Maximum de surveillance de la performance (trois audits processus par an par processus, trois
audits produits par an par produit, deux audits système par an), il est vrai que cette fréquence a
été perturbée par la situation du COVID mais les audits ont repris en S24 avec un décalage du
planning. MFI a également un système d’audits support incluant les audits au poste control final
et production, des audits pour les postes à caractéristiques spéciales (SR pour Renault), des
audits 5S, etc.

Chapitre 10 :
Le suivi des actions correctives liées aux non conformités internes est mis en place et
suivi (exemple : Méthode QRQC pour résolution des incidents internes NSR, démarche 8D
pour résolution des incidents SR internes). Le site du Maroc n’a pas encore reçu de réclamation
client.

67
 b. Système documentaire du MFI :

MFI doit établir et maintenir ses processus documentés pour l’identification des besoins
en formation incluant la sensibilisation (Voir l’exigence 7.3.1 dans le tableau 3) et pour
l’acquisition des compétences (Voir l’exigence 7.2 dans le tableau 3) pour le personnel
effectuant un travail ayant une influence sur la conformité aux exigences relatives au produit et
au processus. Le personnel qui se voit confier des tâches spécifiques doit être qualifié, comme
exigé, avec une attention particulière portée à la satisfaction des exigences du client.
Le système documentaire de MFI est se divisé selon la pyramide ci-dessous :

\\Filemo\shared_folder\QMS\Manuel Quality

\\Filemo\shared_folder\QMS\Moroccan and Algerian

documentation: P

\\Filemo\shared_folder\QMS\Moroccan and Algerian

documentation: T

\\Filemo\shared_folder\QMS\Moroccan and Algerian

documentation: F / E

\\Filemo\shared_folder\QMS\Moroccan and
Algerian documentation: F / E

Figure 19 : Le système documentaire du MFI

68
 ETAPE 2 : Planification

A ce niveau, nous devons planifier les actions non conformes ou les actions
manquantes dans un plan d’action pour les réaliser et les vérifier après le confinement. Cette
étape est le point le plus importante pour définir l’orientation de projet. Avant de faire le plan
d’action, nous devons clarifier les objectifs de notre projet comme une charte de projet.

c. Objectifs du projet :
• Obtenir la certification selon la norme IATF 16949 version 2016.
• La sensibilisation du personnel et toutes les parties intéressées à ce projet pour réaliser
les objectifs fixés.
• Traiter les éléments existants et les baser pour réaliser les objectifs attendus.

d. Planning :
Nous avons proposé un digramme de Gantt avant cette quarantaine, mais à cause de cette
situation actuelle, nous avons décidé de consacrer cette durée à l’analyse, parce que cette
dernière occupe la haute importance pour faire une bonne planification, alors que pour cette
raison, nous avons consacré 30jours pour la planification, nous avions alloué 45jours pour la
réalisation, 30jours pour la vérification et 15jours pour l’amélioration.
Ci-dessous, notre diagramme de Gantt,

69
 3/16/2020 4/5/2020 4/25/2020 5/15/2020 6/4/2020 6/24/2020 7/14/2020 8/3/2020

Planification

Réalisation

Vérification

Amélioration

Figure 20 : Diagramme de Gantt

Cet utile est utilisé dans la gestion des projets. Il permet aussi de vérifier l’état
d’avancement de chaque étape et activité concernée. Il est lié également au Management visuel
en aidant à identifier les points critiques, les retards et les jalons. Pour le construire, il faut
déterminer la durée escomptée de chaque activité, la date qu’elles doivent être effectuées, les
responsables, les ressources à allouer, les chevauchements, les interactions et contraintes avec
d’autres démarches en cours

Durant toute cette période de confinement, nous avons donné la haute importance à le
diagnostic comme une analyse à l’existant, élaborer une check-list des exigences de la présente
norme internationale IATF 16949 version 2016, traiter les exigences manquantes de chaque
chapitre et donne à ce dernier un taux de conformité initiale.

e. Plan d’action qualité :

A partir de la première étape qui clarifiée le diagnostic comme une analyse à
l’existant, nous devons faire maintenant un plan d’action des exigences manquantes dans les
chapitres de la présent norme internationale IATF 16949 version 2016 pour les corriger et les
vérifier après le confinement.
70
Ce plan d’action qualité comprend les éléments suivants :
• La non-conformité ;
• Quel est l’action ?
• L’objectif de l’action ;

Le plan d’action qualité ci-dessous inclut l’ensemble des actions à réaliser pour corriger
les écarts entre l’état des lieux de MFI et les exigences de la norme IATF 16949 version 2016.

Chapitre Actions Livrables

Les besoins et attentes des Maitrise des parties

parties intéressées intéressées
Chapitre 4

Déploiement de la
La politique qualité politique qualité sur tous
Chapitre 5
les niveaux de l’entreprise

L’analyse des risques et Maitrise l’approche par

opportunités par risque processus
Chapitre 6
processus

Toutes les exigences Suivi et assurer le

déploiement de toutes les
Chapitre 8
exigences

71
 Audit interne Assurer au maximum la
Revue de direction surveillance de la
Chapitre 9
performance

Suivi les actions

Non-conformité et action
correctives par la maitrise
Chapitre 10 corrective
de non-conformité interne

Tableau 6 : Plan d’action qualité

ETAPE 3 : Réalisation

Cette étape de réalisation a pour objectif de mettre en place les corrections et les
actions correctives pour être conforme à la norme IATF 16949 version 2016. Pour cela,
chaque partie de cette étape doit représenter une application opérationnelle des exigences de
la norme IATF par l’entreprise. Mais vu cette situation de confinement, il est impératif de
nous de consacrer cette partie à la politique qualité dont nous n’aurons pas besoin d’exister
sur terrain.

f. Politique qualité :

72
5.2 Politique:
5.2.1
Établissement
de la politique
qualité
5.2.2
Communicati
on de la
politique
qualité

Figure 21 : politique qualité- chapitre de l’IATF

 Établissement de la politique qualité :

La direction de MFI doit établir, mettre en oeuvre et tenir à jour une politique qualité
qui est appropriée à la finalité et au contexte de l’organisme et soutient son orientation
staratégique,

73
 Figure 22 : Extrait de la politique qualité du MFI (Voir l’annexe)

La direction de MFI doit établir, mettre en oeuvre et tenir à jour une politique qualité
qui fournit un cadre pour l’établissement d’objectifs qualité.

Figure 23: Extrait de la politique qualité du MFI-Objectifs (Voir l’annexe)

La direction de MFI doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour une politique qualité qui
inclut l’engagement de satisfaire aux exigences applicables, et inclut l’engagement pour
l’amélioration continue du système de management de la qualité.

74
 Figure 24 : Extrait de la politique qualité du MFI-Engagement (Voir l’annexe)

 Communication de la politique qualité :

La politique qualité doit être disponible et tenue à jour sous la forme d’une information
documentée, être communiquée, comprise et appliquée au sein de l’organisme, être mise à la
disposition des parties intéressées pertinentes, le cas échéant.

A ce niveau, au sein de MFI la politique qualité est imprimée en A3 et accrochée dans

les lieux où elle sera visible par les clients, les auditeurs, les fournisseurs et les personnels
internes (les deux réceptions, les salles de réunion, les zones de communication sur terrain, la
cantine, les tableaux de communication des ressources humaines) en français et en arabe.
Chaque copie accrochée et signée par le directeur d’usine comme signe d’engagement de la
direction dans le respect de ses points.

Pour cette raison nous avons présenté la politique qualité en français et en arabe pour
clarifier la forte importance de cette politique pour partager une sensibilisation totale au sein de
MFI. Voir les deux versions de la politique qualité en annexe.

75
 ETAPE 4 : Vérification

Cette étape de vérification a pour objectif de mesurer l’efficacité des actions initiées, et
de comparer les résultats obtenus avec les objectifs ou prévisions fixés. Comme nous l’avons
Mentionné plut tôt que la phase de réalisation n’est pas faite à cause de la situation actuelle,
l’indisponibilité des responsables et des documents, ainsi que l’inexistence sur terrain.

g. Les audits internes :

Les audites internes sont menés à travers méthodologies objectives et systématiques qui
apportent un état de lieux à un moment donné. Pour avoir de résultats enrichissants, les audites
doivent être réalisés par des équipes compétentes dans le sujet. Les exigences sur la
qualification ainsi que l’évaluation des auditeurs du système, de produit et de production sont
définies dans la norme IATF 16949 version 2016. Il est conseillé de suivre la norme ISO 19011
version 2011 (Lignes directrices pour l’audit de Système de Management) afin de faciliter le
respect des exigences IATF. Le tableau ci-dessous, montre les trois types des audits pour
l’IATF :
Audit du processus de
Audit SMQ Audit du produit
production
Il doit être réalisé tous les 3 ans Il doit être réalisé tous les 3 ans Il doit être en utilisant
en utilisant l’approche en utilisant l’approche l’approche spécification client
processus L’organisation doit spécification client. Si afin de vérifier les étapes
inclure l’évaluation des l’approche n’est pas définie appropriées de production et
spécifications client liés au par le client, l’organisation de livraison.
système peut l’établir. Chaque
processus de fabrication doit
être audité y compris le
management de risques et le
plan de surveillance

Tableau 7 : Types des audits selon l’IATF

76
  Vérifier la mise en place des nouveaux spécifications clients :

Chaque constructeur a défini des spécifications supplémentaires à celles de la norme

IATF 16949 version 2016. Dites spécification doivent êtres audités toutes les 3 ans ou selon la
périodicité exigée par chaque constructeur. A ce niveau MFI suivi les caractéristiques
spécifiques (SR) de Renault d’une manière efficiente que nous avons mentionné dans l’étape
de diagnostic à l’existant, chapitre 9.

h. Revue de direction :

La revue de direction est un processus qui permet une analyse factuelle du passé, afin de
redéfinir un plan d'action, réaffirmer son engagement dans le système de management et libérer
des moyens pour le prochain cycle. Cette réunion se tient généralement au moins une fois par
an, mais l'organisme peut espacer ou rapprocher ces revues selon son besoin.

MFI donne une grande importance à cette revue pour renforcer le suivi, et réalisée deux
revues par an comme fréquence annuelle. La revue est faite conformément aux exigences
mentionnées dans les différents chapitres de la norme IATF 16949 version 2016.

Les éléments d’entrée de la revue pour MFI doivent comprendre sur les résultats des
audits, le fonctionnement des processus et la conformité du produit, l’état des actions
préventives et correctives, les actions issues des revues de direction précédentes, ainsi que les
changements pouvant affecter le système de management de la qualité.

Les éléments de sortie de la revue pour MFI doivent comprendre les décisions et les
actions relatives à l’amélioration de l’efficacité du système de management de la qualité et de
ses processus, à l’amélioration du produit en rapport avec les exigences du produit, aux besoins
en ressources.

77
 ETAPE 5 : Amélioration

Cette étape d’amélioration a pour objectif de corriger les non-conformités pour réaliser
les objectifs fixés et de suivi les résultats obtenus.

i. Amélioration continue :

MFI cherche toujours à améliorer la performance de son système de management de la

qualité, ses compétences, ses méthodes, ses outils (revue de direction), et les exigences de ses
processus pour assurer le fonctionnement général en interne en matière de qualité.

La figure ci-dessous, va nous présenter la fiche processus du MFI :

78
Figure 25 : La fiche d’identité des processus

79
Tout au long de ce chapitre, nous avons clarifié la démarche appliquée pour la mise en place du
SMQ selon l’IATF 16949.

Durant toute la deuxième partie, et après la connaissance et la compréhension des notions

de qualité dans la première partie, nous avons présenté l’organisme où la mise en place sera
fera et la démarche appliquée.

80
 Conclusion générale

Le cycle PDCA permet d’atteindre les objectifs et assurer une bonne mise en place du
système de management de la qualité selon l’IATF 16949 version 2016, et mesurer la
performance basée sur l’efficacité, l’efficience et la qualité perçu.

La démarche qualité en utilisant cette méthodologie aide aux organisations à l’obtention

des bénéfices ci-dessous :

 La motivation et l’implication de tous sont la base du changement. Tous font partie de

l’amélioration et de la pérennité de l’entreprise.
 La structure de la présente norme internationale IATF 16949 version 2016 est la même
des normes ISO, grâce à la structure HLS qui fournit un cadre commun des exigences
pour toutes les normes qui sont relatives au système de management.

La recherche de l’excellence et de l’amélioration continue vers un système qualité

performant sont obtenus s’il y a une adhésion des personnes. Les expériences, les connaissances
et les idées sont clés du succès.

La présente norme internationale IATF 16949 version 2016 permet aux fournisseurs de
répondre aux expectatives des constructeurs et en même temps permet au constructeur de
répondre aux attentes des clients finaux. Elle garantit la pérennité de la chaine de création de
valeur.

81
 Annexes
Planification de l'audit

Réalisation d’une revue de

préparation (étape1)

NON Préparation
adaptée ?

OUI

Réalisation de l'audit
(Étape 2) et proposition de
certification

Elaboration d’un plan d’actions correctives

Audit complémentaire par l’entreprise

NON
Etude et acceptation du PAC par le
responsable d’audit

Certification
Décision de certification
acceptée ?

OUI
Emission de votre certificat

Annexe 1 : La certification initiale - de la planification à la certification

82
 Planification de l'audit

Réalisation de l'audit de
suivi

Elaboration d’un plan

Audit complémentaire &
d’actions correctives
Plan d’actions
par l’entreprise

Etude et acceptation du
plan d’action (PAC) par
NON le responsable d’audit

PAC
Accepté

Proposition
de maintien
de
certification

OUI

Maintien de la
certification

Annexe 2 : Maintien de la certification par un audit de suivi

83
Annexe 3 : La politique qualité de MFI-version française

84
Annexe 4 : La politique qualité de MFI-version arabe

85
Annexe 5 : La fiche d’identité des processus

86
Annexe 6 : La production intégrée en interne

87
Annexe 7 : L’organigramme de MFI-partie1

88
Annexe 8 : L’organigramme de Mi-partie 2

89
 Bibliographies

Sites web :

 https://www.qualitiso.com/7-principes-management-qualite/
 http://qualitadmin.blogspot.com/2010/05/les-10-facteurs-cles-du-succes-de-la.html
 https://qualite-aquitainepdca.com/organisation/les-nouveautes-de-la-norme-iso-9001-
version-2015/
 https://fr.wikipedia.org/wiki/IATF_16949
 file:///C:/Users/X%20250/Desktop/Processus%20d%20certification%20IATF.pdf

Livres :

 Peter Drucker, Livre ‘ PROVOQUEZ VOTRE SUCCES ‘ Éditions le

Manuscrit 2005, 20 rue des petits champs 75002 Paris, Page 132

90
 Tableau de matière

Remerciements…………………………………………………………………..…....2
Liste des abréviations…………………………………………………………….…...3
Liste des figures………………………………………………………………………4
Liste des tableaux……………………………………………………………………..5
Résumé du projet en français………………………………………………….……...6
Résumé du projet en anglais (Abstract)………………………………………………7
Introduction générale…………………………………………………………………8
Partie I : Le système de management de la qualité : Aspect théorique…………10
Introduction………………………………………………………………………….11
Chapitre 1 : Le SMQ, la normes ISO 9001 et IATF 16949…………………….….12
Section 1 : Le système de management de la qualité (SMQ)………………………12
1. Définition du SMQ……………………………………………………...…12
2. Les principes du système de management de la qualité…………………...12
3. Les composantes du management de la qualité………….…………….…..16
4. Les facteurs du succès du management de la qualité……………………...17
Section 2 : La norme ISO 9001 Version 2015………………………………….....19
1. Définition de la norme ISO 9001……………………………………….....19
2. Les exigences de la norme ISO 9001……………………………………...20
3. Les nouveautés de la norme ISO 9001 version 2015…………………..….23
Section 3 : La norme IATF 16949 Version 2016……………………………..…...24
1. Présentation de l’IATF……………………………………………………..24
2. Principes de l’IATF………………………………………………………..25
3. Principaux avantages de l’IATF…………………………………………...26
4. Principaux changements de l’IATF 16949 version 2016…………………..27
Chapitre 2 : Démarche qualité et la certification……………………………….....30
Section 1 : La démarche qualité selon IATF 16949 version 2016………………....30

91
 1. La démarche qualité………………………………………….…………….30
2. Les bénéfices d’une démarche qualité dans le secteur automobile………....30
3. Méthodologie de la mise en place de la démarche qualité……………...….31

Section 2 : Le processus de Certification IATF 16949 version 2016……………..31

1. Définition de la certification……………………………………………….32
2. Les avantages de la certification IATF………………………………….…32
3. Processus de la certification IATF…………………………………….…...32

Partie II : La mise en place du SMQ selon la norme IATF 16949 au sein de MARTUR
FOMPAK INTERNATIONAL…………………………………...…...40
Introduction………………………………………………………………………..…41
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et du cadre du stage……………….…..42
Section 1 : Présentation de l’entreprise et du service objet du stage…………….....42
I. Présentation de MFI……………………………….………………….....42
1. Présentation de MFI………………………………………………………..42
2. Historique de MFI………………………………………………………….45
3. Missions, vision et objectifs de MFI…………………………………….....46
4. Moyens humains, et valeurs de MFI…………………………………….....47
5. Secteur d’activité de MFI………………………………………………..…48
6. Produits et services de MFI……………………………………………..….49
7. Clients de MFI…………………………………………………………..…55
II. Présentation de la direction de MFI……………………………………...56
1. Missions………………………………………………………………..….56
2. Organisations……………………………………………………….….….56
3. Organigramme………………………………………………………….…56
Section 2 : Déroulement du stage…………………………………………………56
1. Les tâches effectuées durant le stage……………………………………...56
2. Les acquis…………………………………………………………............57
3. Les problèmes rencontrés………………………………………………....57
4. Les recommandations……………………………………………………..57
Chapitre 2 : La mise en place du SMQ selon la norme IATF 16949 au sein de
MFI………………………………………………………………….58
92
 Section 1 : Enjeux et problématiques……………………………………………..58
1. Enjeux du Projet…………………………………………………………..58
2. Problématiques……………………………………………………………59
Section 2 : La démarche qualité appliquée pour la mise en place du SMQ selon
l’IATF.........................................................................................................................60
I- ETAPE 1 : Analyse à l’existant………………………………………...60
a. Diagnostic…………………………………………………………….61
b. Système documentaire de MFI……………………………………….68
II- ETAPE 2 : Planification………………………………………………...69
c. Objectif du projet……………………………………………………..69
d. Planning……………………………………………………………….69
e. Plan d’action qualité…………………………………………………...70
III- ETAPE 3 : Réalisation…………………………………………………...72
f. La politique qualité……………………………………………………..72
IV- ETAPE 4 : Evaluation et Vérification…………………………………….76
g. Audits internes…………………………………………………………..76
h. Revue de la direction……………………………………………………77
V- ETAPE 5 : Amélioration…………………………………………………..78
i. Amélioration continue…………………………………………………...78
Conclusion générale………………………………………………………………......81
Annexes………………………………………………………………………….…...82
Bibliographies………………………………………………………………………...90
Tableau des matières………………………………………………………………….91

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