Exemple Rapport - de - Stage - PFE (2022) - (A)

UNIVERSITÉ SIDI MOHAMED BEN ABDELLAH
ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

FES
RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDES

En vue de l’obtention du diplôme des :
Écoles Nationales de Commerce et de Gestion
Effectué au sein de la société :

*** DELTA NORD AFRIQUE ***
Du 21-02-2022 au 01-06-2022
Mise en place d’une démarche d’amélioration continue

pour l’obtention de la certification
International Automotive Task Force « IATF »
Préparé par : Omayma EL BARAKA

Sous la direction de : Pr Fayçal MESSAOUDI
Département : Management et Commerce
Filière : Management Logistique
Soutenu le 15/06/2021 devant le jury composé de :
Pr. Abdellatif TAGHZOUTI Professeur à l’ENCG de Fès Membre du jury

Pr. Ahmed BENJELLOUN Professeur à l’ENCG de Fès Membre du jury
Pr. Hamid EL BOUHADI Professeur à l’ENCG de Fès Membre du jury
Pr. Fayçal MESSAOUDI Professeur à l’ENCG de Fès Président du jury
Année Universitaire 2021-2022

« Améliorer signifie généralement faire quelque chose
que nous n’avons jamais fait auparavant »
Shigeo Shingo
DÉDICACE :
C’est avec une immense joie et un cœur ouvert que je dédie ce modeste travail comme un
témoignage d’affection, de respect et de reconnaissance :
À mes chers parents

Les mots me manquent pour vous exprimer ma gratitude pour votre amour inconditionnel, votre
patience sans fin et tous les sacrifices que vous avez consenti pour moi.
À ma chère tante
Tu as été toujours ma source d'inspiration et un merveilleux exemple de courage, de force, de
fierté et de patience. Merci pour ton affection, tes conseils et toutes les leçons de vie que tu m'as
donné.
À mon petit frère

Merci pour tous les moments précieux et joyeux d'enfance que nous avons passés ensemble et
qui sont devenus mes " Madeleines de Proust ".
À ma grand-mère et mes tantes

Un grand merci pour vos prières continues, votre encouragement, et votre soutien depuis ma
naissance.
À ma meilleure amie Nabila

Tous ce que nous avons vécu et partagé ensemble est ancré à jamais dans mon esprit. Merci de
rendre ma vie plus joviale.
REMERCIEMENTS
En préambule à ce projet, je remercie le bon Dieu tout puissant de m’avoir donné la force et le
courage de surmonter toutes les difficultés ainsi de l’aide et la patience durant mes années
d’études.
J’adresse mes sincères remerciements à mon encadrant pédagogique Mr Fayçal MESSOUADI

pour la qualité de son encadrement, son suivi, sa disponibilité et ses précieuses directives durant
cette expérience professionnelle. Sans oublier toute l’équipe professorale de l’école nationale de
commerce et de gestion pour la formation qui m’est dispensée.
Je tiens aussi à remercier mes chers enseignants et les membres du jury Mr Abdellatif
TAGHZOUTI, Mr Hamid EL BOUHADI et Mr Ahmed BENJELLOUN d’avoir accepté
d’évaluer mon travail.
Je tiens à exprimer ma profonde gratitude à Mme Chaimae HAMDOUCHI qui m’a accordé la
chance d’effectuer mon stage de fin d’étude au sein de Delta Nord Afrique aussi pour sa
confiance, son encadrement constructif, ses recommandations pertinentes et le temps qui m’a
consacré.
Mes plus vifs remerciements vont à Mme Hayat ERRAMI pour son aide, son accompagnement
et ses conseils durant mon stage ainsi que tous les membres du département logistique pour leur
accueil chaleureux, leur disponibilité et leur sollicitude à me faire découvrir leurs activités et
d’assurer mon intégration.
Finalement je saisis cette occasion pour exprimer toute ma reconnaissance envers toutes les
personnes qui ont contribué à la réalisation de ce projet et qui m’ont soutenu tout au long de mon
parcours.
Résumé
RÉSUMÉ
Le présent rapport constitue le fruit d’un travail accompli dans le cadre de projet de fin
d’étude pendant une durée de trois mois allant de 21 Février au 1 Juin 2022 au sein de Delta Nord
Afrique une multinationale roumaine opérante dans la plasturgie automobile.
Cette expérience marquante dans mon cursus m’a permis de découvrir le monde
professionnel, d’approfondir le secteur automobile et de mettre en pratique mes connaissances
théoriques acquises.
Ce travail s’inscrit dans le cadre de la préparation à la certification IATF 16949 supplément

automobile de l’ISO 9001 :2015 qui exige le déploiement d’une démarche d’amélioration continue
afin de réduire les gaspillages et résoudre les problèmes du département logistique.
La réalisation de ce projet est constituée de 4 phases principales selon la roue de DEMING

afin de renforcer la performance : la planification où j’ai élaboré un plan d’actions à entreprendre
suite à une analyse des gaspillages, la mise en place des actions d’amélioration, la mesure et
l’évaluation à travers les indicateurs clés de performance et finalement la proposition des nouvelles
recommandations et pistes d’amélioration.
Mots clés : Amélioration continue, IATF 16949, Lean management, Cycle PDCA, LPA, Les 5S,
Système documentaire
I
ABSTRACT
This report is the result of work carried out as part of my final study project for a period of
three months from 21 February to 1 June 2022 within Delta Nord Afrique a multinational company
operating in the automotive plastics industry.
This significant experience in my life allowed me to discover the professional world, to
deepen the automotive sector and to put into practice my acquired theoretical knowledge.
This work is part of the preparation for the IATF 16949 certification automotive supplement
of ISO 9001:2015 which requires the deployment of a continuous improvement approach in order
to reduce waste and solve the problems of the logistics department.
The implementation of this project consists of 4 main phases according to DEMING cycle in
order to strengthen the performance: Planning where I drew up a roadmap to follow after analysis
of the waste, the implementation of the actions of improvement, measurement and evaluation
through key performance indicators and finally the proposal of new recommendations for
improvement.
Keywords : Continuous improvement, IATF 16949, Lean management, PDCA cycle, LPA, 5S,
Documentary system
II
TABLE DES MATIERES
DÉDICACE : ...................................................................................................................................................................
REMERCIEMENTS .........................................................................................................................................................
RÉSUMÉ ...................................................................................................................................................................... I
ABSTRACT .................................................................................................................................................................. II
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................................................... III

LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................................... VI
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................................... VII

LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................................................. VIII
INTRODUCTION GÉNÉRALE .............................................................................................................................. 1
CHAPITRE 1 : PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE .......................................................................................................... 3
1 INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 3
2 SECTEUR D’ACTIVITÉ : ........................................................................................................................................ 3
2.1 L’INDUSTRIE AUTOMOBILE : ............................................................................................................................... 3

2.1.1 L’évolution du secteur automobile marocain .......................................................................................... 3
2.1.2 Les exportations dans le secteur automobile marocain............................................................................ 4
2.2 LA PLASTURGIE AUTOMOBILE : ........................................................................................................................... 5
2.2.1 L’industrie de plastique et l’automobile : ................................................................................................ 5
2.2.2 La plasturgie automobile au Maroc :...................................................................................................... 7
3 PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL ..................................................................................................... 7

3.1 GROUPE DELTA INVEST :................................................................................................................................... 7
3.2 DELTA NORD AFRIQUE : ................................................................................................................................... 8
3.3 FICHE D’IDENTITE ............................................................................................................................................ 9
3.4 HISTORIQUE : ................................................................................................................................................ 9
4 STRUCTURE DE L’ENTREPRISE .......................................................................................................................... 10
4.1 ORGANIGRAMME : ........................................................................................................................................ 10
4.2 SERVICES : .................................................................................................................................................. 10
5 ACTIITÉ DE L’ENTREPRISE : ............................................................................................................................... 11

5.1 PROCESSUS DE PRODUCTION : .......................................................................................................................... 11
5.1.1 L’alimentation des machines d’injection :............................................................................................. 11
5.1.2 Processus d’injection : ......................................................................................................................... 11
5.2 PRODUITS FABRIQUES : .................................................................................................................................. 13
6 L’ENTREPRISE ET L’EXTÉRIEUR :........................................................................................................................ 14
6.1 CLIENTS DE DELTA INVEST ET DELTA NORD AFRIQUE : ............................................................................................ 14

6.2 LES FOURNISSEURS : ...................................................................................................................................... 15
6.3 LES PRESTATAIRES LOGISTIQUES : ...................................................................................................................... 17
7 DÉPARTEMENT LOGISTIQUE :........................................................................................................................... 17
7.1 ORGANIGRAMME : LES SERVICES LOGISTIQUES ET LEURS TACHES : ............................................................................. 17
7.2 PLAN MAGASIN LOGISTIQUE : ........................................................................................................................... 19
III
8 PARTICIPATION A L’ACTIVITE ECONOMIQUE DE L’ENTREPRISE : ...................................................................... 20
9 DÉTECTION DE LA PROBLÉMATIQUE : .............................................................................................................. 21
9.1 ANALYSE SWOT :......................................................................................................................................... 21

9.2 PRESENTATION DE LA PROBLEMATIQUE ............................................................................................................... 22
10 CONCLUSION : ................................................................................................................................................. 23
CHAPITRE 2 : REVUE DE LA LITTERATURE PORTANT SUR L’AMÉLIORATION CONTINUE ET L’IATF ............................. 25
1 INTRODUCTION ............................................................................................................................................... 25
2 INTERNATIONAL AUTOMOTIVE TASK FORCE :.................................................................................................. 25
2.1 HISTORIQUE :............................................................................................................................................... 25

2.2 DEFINITION : ............................................................................................................................................... 26
2.3 PRINCIPES : ................................................................................................................................................. 27
2.3.1 Principes relationnels : ........................................................................................................................ 27
2.3.2 Principes opérationnels : ..................................................................................................................... 27
2.4 EXIGENCES : ................................................................................................................................................ 28
3 AMÉLIORATION CONTINUE : ........................................................................................................................... 29

3.1 LEAN MANAGEMENT ...................................................................................................................................... 29
3.1.1 Les origines du Lean management :...................................................................................................... 29
3.1.2 Les fondements du TPS : ...................................................................................................................... 30
3.1.3 Les principes de base ........................................................................................................................... 32
3.2 AMELIORATION CONTINUE .............................................................................................................................. 33
3.2.1 Définitions ........................................................................................................................................... 33
3.2.2 Principes ............................................................................................................................................. 35
3.2.3 Les outils de l’amélioration continue .................................................................................................... 35
3.2.3.1 GEMBA WALK ......................................................................................................................................... 35
3.2.3.2 Les MUDAS ............................................................................................................................................... 36
3.2.3.3 POKA YOKE ............................................................................................................................................. 37
3.2.3.4 SMED......................................................................................................................................................... 37
3.2.3.5 Les 5S......................................................................................................................................................... 38
3.2.3.6 Six Sigma ................................................................................................................................................... 38
3.2.3.7 Management visuel ..................................................................................................................................... 39
4 CONTEXTE GÉNÉRAL DU PROJET : .................................................................................................................... 39

4.1 L’OUTIL QQQQCP :...................................................................................................................................... 40
4.2 CADRAGE PRAGMATIQUE ET SYNTHETIQUE DU PROJET : .......................................................................................... 40
5 CONCLUSION : ................................................................................................................................................. 42
CHAPITRE 3 : LA MISE EN PLACE DES ACTIONS AMÉLIORATRICES .................................................... 44
1 INTRODUCTION : ...........................................................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
2 PDCA : .............................................................................................................................................................. 44
2.1 PLAN : PLANIFIER / PREPARER ........................................................................................................................ 44
2.2 DO : REALISER / DEVELOPPER :........................................................................................................................ 45
2.3 CHECK : VERIFIER / CONTROLER ...................................................................................................................... 45
2.4 ACT : AGIR ................................................................................................................................................. 45
2.5 EXEMPLE D’APPLICATION DU CYCLE PDCA :......................................................................................................... 45
3 ETUDE DE L’EXISTANT ET PLANIFICATION ........................................................................................................ 47
IV
3.1 ANALYSE DES GASPILLAGES .............................................................................................................................. 47
3.1.1 La chasse aux gaspillages .................................................................................................................... 47
3.1.2 Brainstorming ...................................................................................................................................... 47
3.2 PLAN D’ACTIONS ........................................................................................................................................... 49
4 RÉALISATION DES ACTIONS AMÉLIORATRICES ................................................................................................. 50

4.1 GEMBA WALK : IMPLÉMENTATION D’UN SYSTÈME LPA ....................................................................................... 50
4.1.1 LPA : Layered Process Audit................................................................................................................ 50
4.1.2 Checklist :............................................................................................................................................ 51
4.1.3 Suivi et communication : ...................................................................................................................... 51
4.2 L’ORGANISATION DE LA ZONE DU STOCKAGE DES EMBALLAGES DE SUBSTITUTION ........................................................... 52
4.2.1 Diagnostic et évaluation des 5S ............................................................................................................ 54
4.2.2 Création d’une checklist : .................................................................................................................... 56
4.2.3 La réalisation d’une formation : ........................................................................................................... 56
4.2.4 La réorganisation de la zone de stockage : ........................................................................................... 57
4.3 L’AMELIORATION DE LA BASE DOCUMENTAIRE ...................................................................................................... 59
4.3.1 L’importance d’un système documentaire performant ........................................................................... 59
4.3.2 Construction de la base documentaire .................................................................................................. 60
5 EVALUATION ET SUIVI...................................................................................................................................... 62
5.1 INDICATEURS DE PERFORMANCE : ...................................................................................................................... 62
5.2 CHOIX DES INDICATEURS : ............................................................................................................................... 63
6 CONCLUSION ................................................................................................................................................... 65
CONCLUSION GENERALE .......................................................................................................................................... 67
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................................................................. 69

RÉFÉRENCES WEBOGRAPHIQUES ............................................................................................................................. 69
V
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Evolution des exportations automobiles marocaines -------------------------------------- 5
Figure 2 : le parc chocs fabriqué à l'usine Knauf Industries ----------------------------------------- 6
Figure 3 : activité de transformation plastique au maroc --------------------------------------------- 7
Figure 4: Delta INVEST------------------------------------------------------------------------------------- 8
Figure 5 : Delta Nord Afrique ------------------------------------------------------------------------------ 8
Figure 6 : Organigramme de DNA ---------------------------------------------------------------------- 10
Figure 7 : la zone centrale matière ---------------------------------------------------------------------- 11
Figure 8 : les 15 machines d'injection ------------------------------------------------------------------- 12
Figure 9 : presse d'injection horizontale --------------------------------------------------------------- 12
Figure 10 : produits fabriqués --------------------------------------------------------------------------- 13
Figure 11 : Lay out magasin logistique ----------------------------------------------------------------- 19
Figure 12 : Exigence de l'amélioration continue dans la norme IATF---------------------------- 22
Figure 13 : la structure du groupe IATF --------------------------------------------------------------- 26
Figure 14 : exigences IATF ------------------------------------------------------------------------------- 29
Figure 15 : Maison TPS ----------------------------------------------------------------------------------- 31
Figure 16 : Roue de DEMING --------------------------------------------------------------------------- 44
Figure 17 : Cycle de DEMING pour l'amélioration d'un produit --------------------------------- 46
Figure 18 : Extrait de la fiche de la chasse aux gaspillages ----------------------------------------- 47
Figure 19 : Plan d'actions --------------------------------------------------------------------------------- 49
Figure 20 : Extrait de la checklist LPA ----------------------------------------------------------------- 51
Figure 21 : Exemple plan d'actions LPA --------------------------------------------------------------- 52
Figure 22 : Zone de stockage des emballages en carton --------------------------------------------- 54
Figure 23 : grille de cotation 5S -------------------------------------------------------------------------- 55
Figure 24 : Checklist 5S ----------------------------------------------------------------------------------- 56
Figure 25 : extrait du mode opératoire préparation de l'image remorque----------------------- 61
Figure 26 : extrait du mode opératoire passage au MQ --------------------------------------------- 62
VI
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Fiche signalétique de DNA ------------------------------------------------------------------- 9

Tableau 2 : Matrice SWOT ------------------------------------------------------------------------------- 21
Tableau 3 : réunion Brainstorming --------------------------------------------------------------------- 48
Tableau 4 : évaluation des idées ------------------------------------------------------------------------- 48
Tableau 5 : Résultat de cotation 5S --------------------------------------------------------------------- 55
Tableau 6 : Formation 5S --------------------------------------------------------------------------------- 56
Tableau 7 : Eliminer --------------------------------------------------------------------------------------- 57
Tableau 8 : Ranger ----------------------------------------------------------------------------------------- 58
Tableau 9 : Nettoyer --------------------------------------------------------------------------------------- 58
Tableau 10 : Standardiser -------------------------------------------------------------------------------- 58
Tableau 11 : Respecter ------------------------------------------------------------------------------------ 59
Tableau 12 : Exemple du score 5S ----------------------------------------------------------------------- 63
Tableau 13 : Score audit LPA ---------------------------------------------------------------------------- 64
VII
LISTE DES ABREVIATIONS
DNA : Delta Nord Afrique
IATF: International Automotive Task Force
PDCA: Plan, Do, Check, Act
ISO: International Organization for Standarization
TPS: TOYOTA Production System
AIAG : Automotive Industry Action Group
VDA : Verband der Automobilindustrie (Union de l’industrie automobile)
PF : Produit Fini
QQOQCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi
RTE : Renault Tanger Exploitation
UC : Unité de conditionnement
UM : Unité de manutention
IT : Information Technology
AMICA : Association Marocaine Pour L'Industrie Et Le Commerce Automobile
SOMACA : Société marocaine de construction automobile
PDP : Plan directeur de production
LPA : Layered Process Audit
KPI : Key Performance Indicator
VIII
Introduction Générale
Introduction Générale
INTRODUCTION GÉNÉRALE
Le projet de fin d’études marque la fin de ma formation à l’Ecole Nationale de Commerce et de
Gestion de FES. Il présente surtout l’opportunité de mettre en place mes acquis théoriques pendant
ces cinq années.
J’ai eu l’opportunité d’effectuer ce stage au sein de Delta Nord Afrique situé à la zone franche de
Kenitra d’une période de 3 mois dans le département logistique où j’ai eu comme mission
l’amélioration continue du département.
Le marché de la production des pièces plastiques pour l’industrie automobile se caractérise au

Maroc, par un nombre restreint d’équipementiers automobiles et il est un secteur de sous-traitance
par excellence, le marché de l’injection plastique mise sur l’innovation, la réduction des coûts et
l’augmentation de sa capacité de production. Ceci se concrétise par la délocalisation pour la
première fois de Delta Invest vers le Maroc sous l’entreprise Delta Nord Afrique.
Cette nouvelle entité produit les pièces plastiques internes, externes, de décorations et pièces sous
capot moteur.
Pour améliorer sa position concurrentielle et répondre aux exigences clients, Delta Nord Afrique
prépare à la certification IATF qui est la norme automobile reconnue dans le monde entier et
indispensable pour une entreprise opérante dans l’industrie automobile.
Parmi les démarches essentielles à mettre en place pour répondre aux exigences de l’IATF est la
démarche de l’amélioration continue que j’ai décidé de déployer au sein du département logistique.
Pour ce faire, le présent rapport comporte trois chapitres présentant la démarche suivie pour la mise
au point et l’organisation de cette mission.
 Le premier chapitre a pour objectif de présenter Delta Nord Afrique, son secteur
d’activité, son organisation fonctionnelle, ses produits finis et son processus de
fabrication ainsi que le contexte général de projet.
 Le deuxième chapitre est destiné à définir une recherche bibliographie de la
thématique
 Le troisième chapitre est dédié à présenter la partie pratique et la mise en place des
actions d’amélioration.
Votre NOM & PRE RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDES – ENCG FES – NOM DE L’ENTREPRISE Page 1
Chapitre 1
Présentation de l’Entreprise d’accueil
Sommaire
1. Introduction
2. Présentation du secteur d’activité
3. Présentation de l’entreprise d’accueil
4. Structure de l’entreprise
5. L’activité de l’entreprise
6. L’entreprise et l’extérieur
7. Département logistique
8. Participation à l’activité quotidienne de DNA
9. Présentation de la problématique
10. Conclusion
Votre NOM & PRE RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDES – ENCG FES – NOM DE L’ENTREPRISE Page 2
CHAPITRE 1 : PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE
1 INTRODUCTION
Dans ce premier chapitre introductif nous allons présenter un aperçu général sur l’entreprise
DELTA NORD AFRIQUE, son secteur d’activité passant par les grandes phases d’évolution, son
historique, sa structure organisationnelle et son processus de fabrication ainsi que l’organisation du
département logistique où j’ai effectué mon stage et son intervention cruciale au sein de
l’organisme. Ensuite nous allons présenter la problématique et les motifs qui sous-tendent le choix
du sujet.
2 SECTEUR D’ACTIVITÉ :
2.1 L’industrie automobile :
2.1.1 L’évolution du secteur automobile marocain
Le secteur de l’automobile mondial a été marqué durant les dix dernières années par une évolution
de la demande mondiale adressée aux pays constructeurs et par l’amplification du phénomène de la
sous-traitance qui a permis à beaucoup de pays émergents comme le Maroc de développer une
industrie automobile contribuant ainsi à générer des flux additionnels à l’export très importants.
La production automobile mondiale a connu une progression remarquable durant les dix dernières
années avec une production qui passe à 80 millions véhicules en 2011 contre 59 millions en 2002.
Une telle progression est expliquée en grande partie par l’essor de la construction automobile
chinoise et la tenue de la production européenne en dépit de la crise économique
mondiale. (Source : Office des changes ; département des Statistiques des Echanges Extérieurs)
Au niveau du territoire national, le Maroc a passé par six temps forts :
 1959 : le démarrage du montage automobile avec la création du SOMACA qui a pour
activité principale l’assemblage des pièces mécaniques et de carrosseries des véhicules de
tourisme et utilitaires pour Fiat, Citroën et Renault.
 1974 : la création de l’AMICA pour la structuration du secteur
 1995 : le développement de la fabrication des composants automobiles
 1996 : la signature de deux conventions avec PSA Peugeot – Citroën et Renault pour le
montage des véhicules utilitaires légers économiques.
 2003 : la privatisation du secteur à travers la vente des parts de l’Etat marocain à Renault et
le démarrage du montage de la voiture familiale « Dacia Logan » destinée au marché local.
Omayma EL BARAKA RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDES – ENCG FES – Delta Nord Afrique Page 3
 2012 : la phase décisive dans le secteur automobile marocain qui a été marquée par le
démarrage de Renault Tanger et qui entrainé l’implantation des différents fournisseurs
mondiaux du groupe Renault.
 2014 : Le lancement du Plan d’Accélération Industrielle 2014-2020
 2019 : la détention totale de SOMACA par Renault.
Le Maroc grâce à sa position géopolitique stratégique et les efforts fournis par l’Etat marocain pour
renforcer la stratégie d’industrialisation a enregistré une évolution remarquable dans l’industrie
automobile durant la dernière décennie avec une production de 402.085 véhicules en 2018, et se
place au premier rang des producteurs en Afrique du Nord ,et le deuxième sur le tout le continent
juste derrière l’Afrique du Sud qui a enregistré une production de 610.854 véhicules dans la même
année.
Capacité de production automobile marocaine
800,000
700,000
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0
Années 60 / 80 2009/2012 2012/2019 2019/2021
SOMACA Renault Nissan Tanger PSA Kenitra
Graphe 1 : capacité de production automobile marocaine (Source : Ministère de l’industrie Maroc)
2.1.2 Les exportations dans le secteur automobile marocain

Les exportations automobiles sont passées de 12,7 Milliards de dhs en 2005 à 25,2 Milliards de
dhs en 2012, avec un taux d’accroissement annuel moyen de 14,6%.
Cette augmentation intervenue au niveau des exportations est due principalement à l’essor du
segment de la construction automobile au Maroc grâce au démarrage de l’activité du complexe
industriel de Renault Tanger qui a permis d’augmenter le volume d’exportation de véhicules à
89.712 unités, soit 7,3 Milliards de dhs en 2012contre seulement 2,7 Milliards de dhs en 2011.
(Source : L’office des changes)
Figure 1 : Evolution des exportations automobiles marocaines
2.2 La plasturgie automobile :

2.2.1 L’industrie de plastique et l’automobile :
La plasturgie est une industrie de fabrication et conception des matières plastiques en utilisant
comme ressource principale les hydrocarbures. Elle a vu le jour dans le 20e siècle afin de
remplacer les matières de luxe par des matériaux moins chers et plus légers.
Actuellement cette industrie occupe une place importante dans l’économie mondiale et devenue un
secteur en pleine croissance économique grâce au recours des différents secteurs à l’exploitation du
plastique (l’emballage, BTP, électrique-électronique…)
L’automobile aussi fait appel aux matières plastiques en vue de remplacer les matériaux
traditionnels pour répondre aux exigences des clients. Depuis la découverte du premier polymère
en caoutchouc l’industrie de plastique et l’automobile ont commencé à écrire une histoire
commune à travers l’utilisation de cette matière dans les pneus de voiture et suite aux expériences
et recherches effectuées sur les plastiques qui ont conduit à la découverte des nouveaux polymères
les constructeurs automobiles ont commencé à faire recours de plus en plus à la plasturgie.
 1839 : Charles Goodyear a breveté le caoutchouc vulcanisé qui a été appliqué dans les
pneus de voiture
 1907 : La fabrication de poignées et interrupteurs.
 1950 : La fabrication de toits (Citroën DS), de cabines de camions, de repose-coudes et
de panneaux intérieurs
 1960 : La fabrication des pédales en polypropylène et les composants du boîtier de
ventilation et du radiateur, du système de refroidissement, des réservoirs de fluide
hydraulique.
 1972 : Le modèle Renault 5 a été la première voiture produite en série avec un pare-
chocs en plastique, qui s'est généralisée dans la décennie qui a suivi.
Figure 2 : le parc chocs fabriqué à l'usine Knauf Industries
L’injection plastique utilisée dans l’industrie automobile est une méthode de fabrication des pièces
qui consiste à injecter des matières thermoplastiques fondues dans un moule (le polymère), en
subissant une forte pression afin qu’ils puissent prendre la forme voulue.
Ces matières sous forme des granulés sont ramollies grâce à l’utilisation de la température pour être
liquéfiées ensuite, elles sont injectées dans un moule puis la pièce peut être utilisée après son
refroidissement.
Pour la réalisation d’un moulage en plastique, une société professionnalisée en la matière est
contrainte d’étudier la faisabilité du projet. Elle conçoit par la suite un moule comportant une partie
mobile et une partie fixe pour que l’injection soit simplifiée. Ce moule est ensuite installé sur une
machine appelée
« Presse à injection » pour que ses deux parties subissent une haute pression.
Le contrôle de qualité des produits est réalisé par un spécialiste pour vérifier qu’il n’y a aucun
défaut durant le processus. Les pièces qui représentent un défaut de fabrication sont mises de côté
et ne sont pas livrées aux clients. C’est pour cette raison qu’il est vivement recommandé de faire
appel à un professionnel pour la conception d’une pièce en plastique surtout lorsqu’elle doit être
montée à une voiture.
L’injection plastique au service de l’automobile est une solution qui prend en compte
l’environnement. Les matières utilisées, notamment le granulé de polymère, sont recyclables et les
pièces qui ne répondent pas à la demande du client peuvent être fondues à nouveau pour une autre
production. C’est un moyen d’économiser sur la matière première et de ne pas polluer la nature.
2.2.2 La plasturgie automobile au Maroc :
Ce secteur de plasturgie constitue le deuxième secteur le plus important dans la transformation des
industries chimiques au Maroc puisqu’ il connait un fort développement et a enregistré une
croissance significative de 50 % entre 2010 et 2015.
Figure 3 : activité de transformation plastique au maroc
3 PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL

3.1 Groupe Delta Invest :
Fondée en 1994, est considérée actuellement comme l’un des leaders dans la recherche et le
développement des produits en plastique injecté utilisés dans l’industrie automobile ainsi que
d’autres domaines non automobiles : électroménagers, systèmes d’alarme, diverses applications en
électrotechnique.
Delta Invest propose à ses clients un large panel d’activités : la conception des pièces, des moules
en prototype ainsi que des moules en série et la production des pièces automobiles en série par les
processus d’injection et d’assemblage.
Figure 4: Delta INVEST
3.2 Delta Nord Afrique :
Delta Nord Afrique est la première implantation internationale de Delta Invest qui a démarré ses
activités en septembre 2019 à la zone franche de Kenitra (Atlantic Free Zone) et a pour mission
l’injection des pièces techniques automobiles.
Figure 5 : Delta Nord Afrique
3.3 Fiche d’identité
Tableau 1 : Fiche signalétique de DNA
Raison sociale Delta Nord Afrique

Logo
Siège social Kenitra, RN4, Commune Amer Saflia, Atlantic free

zone, lots I3.16, I3.17, I3.18
Forme juridique Société à responsabilité limitée
Activité L’injection des pièces techniques automobiles
Capital social 100 000 DH convertible

Superficie 20 628 𝑚ଶ
Date d’implantation au Maroc 2019
Effectif 200
Taxe professionnelle 20 600 989
CNSS 1309648
Site web www.deltainvest.ro
3.4 Historique :
 1994 : Fondation de Delta Invest avec un capital 100% roumain

 1999 : Premier client OEM de l'industrie automobile Renault
 2000 : première production des moules à injection
 2008 : Delta Invest reçoit le prix qualité du groupe Renault grâce à un projet développé au
sein de l'entreprise et qui a généré des meilleurs résultats.
 2011 : initiation de peinture des pièces plastiques
 2012 : Inauguration du nouveau hall de moulage
 2015 : Agrandissement de l'usine d'injection et réception pour la deuxième fois le prix de la
qualité du groupe Renault comme aboutissement des résultats de la collaboration avec le
grand constructeur automobile dans tous les domaines
 2016 : Introduction des technologies MuCell, Hot Stamping et injection de gaz.
4 STRUCTURE DE L’ENTREPRISE
4.1 Organigramme :
Figure 6 : Organigramme de DNA
4.2 Services :
 Département des ressources humaines : la direction des ressources humaines au sein de

DNA veille toujours à assurer la meilleure performance de son capital humain à travers la
bonne gestion des relations sociales et la réalisation des formations professionnelles.
 Département logistique : une fonction transversale et primordiale dans l’entreprise et en
coordination avec tous les autres services. Les logisticiens ont comme mission la gestion
des flux physiques, financiers ainsi que les flux d’informations de toute la chaine logistique
(de l’amont vers l’aval) en respectant le triangle d’or : qualité, cout et délai
 Département qualité : il vise à implanter un système qualité fiable qui respecte les normes et
les exigences clients et assure la bonne qualité des pièces produites
 Département d’achat : a pour mission la satisfaction des besoins internes en optimisant les
couts tout en assurant le bon déroulement et la sécurité de l’approvisionnement.
 Département ingénierie : assure l’acheminement des procédés de fabrication conformément
aux règles définies par la qualité et des exigences clients.
 Département IT : s’occupe de la gestion des systèmes d’information de l’entreprise et
assurer les flux informatiques.
5 ACTIVITÉ DE L’ENTREPRISE :
5.1 Processus de production :
Le processus de fabrication au niveau de Delta Nord Afrique se compose de deux phases

principales ; la première est l’alimentation des machines d’injection et la préparation de la matière
première qui est généralement des thermoplastiques renforcées en fibre de verre alors que la
deuxième consiste à un processus d’injection
5.1.1 L’alimentation des machines d’injection :

Afin d’optimiser l’espace, assurer une bonne gestion des flux des matières premières, minimiser les
couts et réduire les temps d’arrêt l’entreprise DNA a choisi de mettre en place un système
d’alimentation centralisée qui est dédié à la transportation des matières premières depuis un seul
point (les silos) jusqu’ aux machines et ce à travers des simples opérations réalisées au niveau d’un
écran tactile permettant l’enregistrement et la modification des paramètres d’étuvage.
Figure 7 : la zone centrale matière
Cette technique a permis de réduire les charges en termes de main d’œuvre, éviter le gaspillage du
temps et avoir une visualisation claire et pertinente du processus d’injection.
5.1.2 Processus d’injection :

 Plastification : dans cette première phase, l’extrémité du fourreau est obturée par la buse et
la vis tourne en reculant pour accumuler en tête de vis le polymère plastifié et chaud
 Remplissage : lorsque la quantité voulue de la matière nécessaire à l’injection d’une moulée
est plastifiée, la buse s’ouvre et la vis fait office de piston pour injecter sous haute pression
et à grande vitesse le polymère dans le moule fermé refroidi à une température nettement
inférieure à celle de la résine injectée ;
 Compactage : en se refroidissant dans le moule, le polymère se contracte, ce que l’on
compense partiellement en maintenant la pression pendant que l’on continue à injecter du
polymère fondu. Le processus cesse lorsque la matière contenue dans le canal
d’alimentation reliant la buse de la presse à injecter au moule est solidifiée ;
 Refroidissement : le refroidissement du polymère, lent en raison de sa faible conductivité
thermique, est poursuivi jusqu’à une consolidation physique suffisante de la pièce ;
 Ejection : l’opération de démoulage est manuelle ou plus souvent automatisée. L’éjection
intervient le plus rapidement possible dès que La pièce est manipulable sans déformation, et
le refroidissement complet n’est obtenu qu’après la sortie du moule.
Figure 9 : presse d'injection horizontale
Figure 8 : les 15 machines d'injection
5.2 Produits fabriqués :
Figure 10 : produits fabriqués
6 L’ENTREPRISE ET L’EXTÉRIEUR :
6.1 Clients de Delta Invest et Delta Nord Afrique :
 Clients de Delta INVEST :
 Les clients de Delta Nord Afrique :
Renault : Le fameux construceur automobile francais fondé par les frères Louis, Marcel et
Fernand Renault en 1898. Le groupe est lié à Nissan depuis 1999 ET Mitsubishi depuis
2017 .
Soverep : une entreprise francaise opérante dans le sourcing de pièces automobiles et

industrielles.
 Clients potentiels :
Valeo : un équipmentier automobile d’origine français disposant de 184 sites de
production implantés sur 31 pays .Valeo se classe à la première place du palmarès des
déposants de brevets en France.
Antolin Group : Equipmentier automobile qui débuté son activité en 1950 à Burgos en
Espagne et devenu actuellement un fournisseur mondial des équipements intérieurs dans
l’industrie automobile
6.2 Les fournisseurs :
Total Energies : une compagnie multi-énergies mondiale de production et de fourniture

d’énergies : pétrole et biocarburants, gaz naturel et gaz verts, renouvelables et électricité
fondée en 1924.
Elastron : Elastron est une multinationale d'élastomères thermoplastiques (TPE) située en
Turquie et qui possède une usine de production en Amérique du Nord et des bureaux et
entrepôts en Chine et en Allemagne. Elastron exporte actuellement ses TPE dans plus de 55
pays à travers le monde.
Borealis : une société autrichienne qui opère dans l’industrie pétrochimique spécialisée
dans la production d'engrais, de polyéthylène (PE) et de polypropylène (PP)
Galloo : une société belge spécialisée dans le recyclage des métaux ferreux et non ferreux
et elle transforme les déchets en matières premières secondaires
6.3 Les prestataires logistiques :
Matranord : un prestataire logistique fondé en 1993 et spécialisé dans les domaines du

transit, dédouanement et du transport national et international.
7 DÉPARTEMENT LOGISTIQUE :
7.1 Organigramme : Les services logistiques et leurs tâches :
 Service approvisionnement :
 Identification des besoins en termes de matières, composants et emballages ;
 Elaboration des plans d’approvisionnement ;
Manager
logistique
Responsable Responsable Responsable magasin Customer Service

Approvisionnement planification et expédition Specialist
Assistante Agents de
planification service
Caristes
 Gestion des transports provenant des fournisseurs ;

 Gestion des relations fournisseurs
 Service planification :
 Planification de la production ;
 Elaboration des PDP ;
 Suivi de réalisation de la production ;
 Réalisation des inventaires
 Service magasin et expédition :
 Gestion des stocks ;
 Organisation du magasin ;
 Préparation des commandes ;
 Alimentation de l’atelier de production par les composants et emballages ;
 Préparation des commandes ;
 Gestion des livraisons
 Service client :
 Réception des commandes clients ;
 Analyse de la fluctuation des commandes ;
 Calcul des indicateurs de performance clients (ex : taux de service) ;
 Gestion des réclamations ;
 Gestion des retards livraisons
7.2 Plan magasin logistique :
Figure 11 : Lay out magasin logistique
8 Participation à l’activité économique de l’entreprise :
Pendant ma période de stage j’ai eu l’opportunité d’effectuer plusieurs taches en tant que stagiaire
dans le département logistique chargée de l’amélioration continue :
La réalisation d’une VSM (value Stream mapping) : la VSM est une méthode de
représentation, de schématisation et d’analyse des flux qui permet de cartographier
l’ensemble des flux de l’entreprise notamment les flux des matières, d’information et
l’échelle du temps pour pouvoir identifier les activités génératrices de valeur.
Calcul des indicateurs service client pour analyser l’état des commandes du client Renault :
les indicateurs de performance sont indispensables pour avoir une vision claire sur les
objectifs en termes de satisfaction client et permettent de mesurer l’efficacité des actions
menées par le service client. Grâce la collaboration et l’aide du responsable service client
pour le groupe Renault j’ai calculé les KPI du service afin d’être présentés pendant l’audit
IATF :
 Taux de service
 Taux de réclamations
 Outbound Extra
Réalisation du contre audit LPA : après la réalisation des audits LPA par les agents de
service logistique j’ai été chargée de faire un contre audit ou j’ai comme mission
l’évaluation de l’audit effectué à travers une comparaison entre les écarts détectés pour
stabiliser et standardiser le nouveau système implémenté.
Planification des audits et réunions LPA : afin de réussir les audits LPA l’organisation et la
planification sont deux facteurs clés la raison pour laquelle j’ai créé des plannings à suivre
et j’ai organisé des réunions pour le partage et la communication.
L’organisation de la zone de stockage des emballages de substitution : les mauvaises

conditions de stockage qui impactent d’une part négativement les flux de l’entreprise en
interne en termes des pertes financières, gaspillage du temps et d’espace et d’autre part la
relation avec le client parce que l’organisme ne respecte pas les exigences de stockage. Pour
cela j’ai essayé de réorganiser cette zone à travers l’application des 5S en suivant un plan
d’action et une méthode de travail bien organisée.
Calcul et suivi des indicateurs de performance de l’amélioration continue : pour mesurer
l’efficacité et la qualité de notre démarche et des actions mises en place j’ai été censée de
calculer, suivre et analyser les indicateurs de performance de l’amélioration continue.
9 DÉTECTION DE LA PROBLÉMATIQUE :
9.1 Analyse SWOT :
Afin de pouvoir détecter la problématique à traiter il est essentiel de commencer tout

d’abord par une analyse de l’environnement de l’entreprise pour bien cerner et identifier les
points forts et les points faibles internes et externes. Et pour ce faire nous avons réalisé une
analyse SWOT qui nous a permis de faire un diagnostic de l’état actuel de l’organisme.
La matrice SWOT désigne un outil d’analyse stratégique et d’étude visuelle qui consiste à
réaliser un diagnostic interne sert à identifier les forces et les faiblesses spécifiques à
l’entreprise et un autre diagnostic externe qui synthétise les opportunités et les menaces par
rapport au marché et aux concurrents.
Tableau 2 : Matrice SWOT
STRENGTHS (Forces) WEAKNESSES (Faiblesses)

 Occupation du premier rang dans le  Difficultés d’acquérir des nouveaux
classement des fournisseurs de Renault clients
en termes de la qualité des pièces  Difficultés financières à cause de la
produites crise mondiale
 Le taux service client est souvent dans  Manque d’un système d’information
l’objectif déterminé performant
 Une équipe de travail expérimentée et  Absence d’une base documentaire
compétente solide
 Absence des actions d’amélioration
 Non implication des responsables dans
les problèmes du terrain
OPPORTUNITIES (Opportunités) THREATS (Menaces)

 Le nombre restreint des multinationales  La crise mondiale des semi-
de la plasturgie automobile au Maroc conducteurs
 L’implantation des nouveaux  L’inflation au niveau mondial
constructeurs automobiles sur le  Les perturbations de la chaine
territoire marocain d’approvisionnement mondiale
 L’augmentation du coût de transport
 L’augmentation des coûts des MP
9.2 Présentation de la problématique
Pendant toute ma période de stage Delta Nord Afrique a été en cours de la préparation à la
certification IATF afin de pouvoir intervenir sur le marché automobile et avoir des nouveaux
projets et booster sa performance sur tous les niveaux.
L’équipe logistique a été en train de fournir et investir toutes ses efforts et compétences pour
répondre aux exigences de la norme cependant plusieurs exigences ont été loin d’être respectées.
Après l’intégration avec l’équipe et l’identification des dysfonctionnements du département
logistique ; j’ai effectué des recherches sur la norme IATF pour se renseigner sur ses exigences et
savoir la valeur que je peux ajouter au département dans le cadre de la préparation j’ai décidé de
travailler sur un processus d’amélioration continu en vue de répondre aux enjeux de l’IATF.
Figure 12 : Exigence de l'amélioration continue dans la norme IATF
10 CONCLUSION :
Dans ce chapitre nous avons découvert d’une part l’entreprise Delta Nord Afrique son organisation,
son environnement et ses différents services et d’autre part nous avons donné une vue générale sur
le secteur automobile marocain qui constitue actuellement l’un des piliers de l’industrie automobile
au niveau de l’Afrique.
Nous avons aussi réalisé une analyse de l’état de l’entreprise selon la matrice SWOT dans le but de
révéler les dysfonctionnements et détecter la problématique à traiter en vue d’ajouter une valeur
importante à l’organisme. Après avoir observé et analysé la situation de Delta Nord Afrique nous
avons décidé de travailler sur la mise en place d’une démarche d’amélioration continue au niveau
de département logistique pour répondre à l’une des exigences essentielles de la norme IATF
16949 dans le cadre de la préparation à cette certification.
Chapitre 2
Chapitre 2
Revue de la littérature portant sur
l’amélioration continue et l’IATF
Sommaire
1. Introduction
2. La norme IATF
3. L’amélioration continue
4. Contexte général du projet
CHAPITRE 2: REVUE DE LA LITTERATURE PORTANT SUR
L’AMÉLIORATION CONTINUE ET L’IATF
1 INTRODUCTION
Les normes ISO constituent des certifications qualité primordiales dans tous les secteurs et plus
précisément l’industrie automobile qui est désormais soumise à des standards de qualité très élevés.
Depuis l’année 2016 une nouvelle norme a été créée spécialement pour le secteur automobile en
tant que supplément aux exigences de l’ISO 9001 : 2015
Dans ce deuxième chapitre nous allons faire une recherche bibliographie sur la norme IATF et la
démarche d’amélioration continue pour mieux comprendre notre thématique.
Dans un premier lieu nous allons aborder la norme IATF et synthétiser ses exigences ainsi que nous
allons expliquer en quoi consistent l’amélioration continue, ses origines, ses outils et la
méthodologie utilisée pour la mettre en place.
2 INTERNATIONAL AUTOMOTIVE TASK FORCE :

2.1 Historique :
La norme ISO est une certification qualité reconnue délivrée aux entreprises par les organismes
internationaux de normalisation comme : l’AFNOR (Association française de normalisation) ou
encore l’ISO (International Organization for Standardization ).
Avant le développement des normes internationales les constructeurs ont impliqué leurs
fournisseurs ainsi que toute la chaine d’approvisionnement dans un système qualité de plus en plus
rigoureux selon des normes spécifiques à chaque pays (AVSQ = FIAT en Italie, VDA = BMW +
VW + Daimler en Allemagne...)
Les dates clés des normes dans le secteur automobile :
 1994 : Les normes automobiles étaient encore élaborées par les constructeurs automobiles
par exemple : EAQF (PSA + Renault) en France ; QS 9000 (Chrysler + Ford + GM) aux
Etats Unis, -
 1998 : Révision de la norme QS 9000,
 1999 : Apparition de la première édition des normes ISO / TS 16949,
 2002 : Edition de la deuxième version de la norme ISO / TS 16949,
 2009 : Troisième révision de la norme ISO / TS 16949,
 2016 : Edition de la première version de la norme IATF 16949.
2.2 Définition :
L’IATF est un groupe « Ad Hoc » composé des constructeurs automobiles les plus reconnus dans
le monde entier qui vise dans un premier lieu l’amélioration de la qualité des produits et processus
outre que la constitution des procédures et des démarches dans l’intention de garantir et assurer une
harmonie et une cohérence entre les acteurs de la chaine automobile.
D’après la dernière édition de 2022 la structure du groupe IATF est illustrée comme suit :
Figure 13 : la structure du groupe IATF
L’IATF 16949 est une norme internationale qui a été révisée en 2016 par le groupe IATF et basée
sur la norme ISO 9001 : 2015 et considérée comme un complément d’exigences pour cette dernière
et une mise à jour de la norme ISO/TS 16949.
La norme IATF 16949 indique les exigences qualité permettant d’assurer la conformité des
produits et la satisfaction des clients en utilisant l’approche processus (PDCA) ce qui nécessite une
planification organisée de tous les processus.
2.3 Principes :
2.3.1 Principes relationnels :

 Orientation client : est un concept inventé en 1954 par Peter DRUCKER et désormais
introduit dans la démarche qualité par la norme ISO 9001. Contrairement à l’orientation
produit l’orientation client consiste pour l’entreprise à placer le client au cœur de ses
préoccupations à travers l’identification, la compréhension et la satisfaction des besoins
implicites et explicites des clients.
 Gestion des relations avec les parties intéressées : la bonne gestion des relations avec les
réseaux des prestataires, fournisseurs, investisseurs et clients assure un meilleur pilotage de
la chaine d’approvisionnement et améliore le niveau de performance de l’entreprise.
 Leadership : la version 15 de la norme ISO remplace la direction de la responsabilité par le
leadership. Un concept à promouvoir par la direction et les chefs de service qui doivent
former, supporter et encadrer le personnel pour aligner les orientations, les stratégies, les
ressources, et les objectifs.
 Implication du personnel : afin d’assurer une gestion efficace et efficiente, il est
fondamental pour l’entreprise à impliquer tout le personnel sur tous les niveaux. « Les
personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale implication
de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme ».
2.3.2 Principes opérationnels :

 Approche processus : une méthode d’amélioration indispensable dans l’optimisation des
activités clés et la maitrise des flux puisqu’elle permet de structurer les activités et illustrer
les processus sous forme d’une cartographie en vue d’avoir une représentation claire et
simplifiée.
 Amélioration : une démarche permanente et continue qui consiste à réaliser des activités
récurrentes et durables pour objectif l’amélioration progressive des niveaux de performance
et la réduction des gaspillages.
 Prise de décision fondée sur des preuves : un principe qui implique la prise de décision en
se basant sur l’analyse des faits, des données et d’informations afin de réduire l’effet
d’incertitude et assurer l’objectivité.
2.4 Exigences :
La norme IATF 16949 supplément automobile de l’ISO 9001 : 2015 contient dix articles et
structurée de la manière suivante :
 Domaine d'application : Il définit le périmètre de la norme et les exigences qui peuvent

être exclues.
 Références normatives : La norme ISO 9000 est la référence normative de ce document.
 Termes et définitions : Ce chapitre explique les termes utilisés dans le secteur automobile
 Système de management de la qualité : Ce chapitre détaille les exigences pour définir,
mettre en œuvre, maintenir, améliorer le système de qualité ainsi que les exigences mises en
rapport à la documentation.
 Leadership : il définit les obligations de la direction, l’importance de l’implication du top
management, les politiques et les objectifs de qualité.
 Planification : Ce chapitre indique la planification et la gestion des risques.
 Management des ressources : il établit les conditions pour la bonne gestion des ressources
de l'organisation y compris la compétence et la formation de personnel.
 Réalisation des activités opérationnelles : il indique les étapes nécessaires pour la
réalisation du produit : planification, critères d'acceptation, confidentialité, exigences client,
conception, développement, vérification, validation, achats, préparation, production, gestion
d'équipes, maintenance et traçabilité.
 Evaluation des performances : il explique l’importance de suivre la satisfaction client par
une évaluation et une analyse continue des indicateurs de performance au niveau interne et
externe.
 Mesure, analyse et amélioration : il établit les exigences relatives à l'analyse statistique, à
la satisfaction du client, les audits, les contrôles de produit non conforme et l’amélioration
continue.
Figure 14 : exigences IATF
3 AMÉLIORATION CONTINUE :
3.1 Lean management
3.1.1 Les origines du Lean management :

« Le TPS est un cadre qui permet la conservation des ressources en éliminant les gaspillages. Les
personnes qui participent au système apprennent à identifier les dépenses de matière, d'efforts et de
temps qui ne génèrent pas de valeur pour les clients. » Extrait du Toyota Motor Corporation – 1998
Après la seconde guerre mondiale l’industrie japonaise n’a plus la force de frapper les entreprises
américaines et européennes à cause de plusieurs problèmes notamment la dévastation engendrée
par la guerre , la situation économique difficile du pays , la diminution de la demande , la crise des
pièces de rechange , la faible productivité toutes ces contraintes ont poussé Keiichiro Toyota fils
du fondateur de TOYOTA à l’aide de son ingénieur Taïchi Ono à inventer un nouveau système de
production : Toyota Production system .
Le TPS est une méthode de travail organisée qui vise dans un premier lieu à améliorer les
performances de l’entreprise en termes de qualité et rentabilité à travers l’élimination de toute
activité qui n’apporte aucune valeur ajoutée au produit final et eu client.
Le système veille ainsi à organiser la fabrication et la logistique de l’organisme, y compris
l'interaction avec les fournisseurs et les clients.
Trois hommes ont joué un rôle prépondérant dans le développement du système de production
Toyota durant plus de 50 ans :
 Sakichi Toyoda : l’inventeur des métiers à tisser auto-activés, qui a fondé le groupe Toyota
et a lancé un système d’automatisation spécial, le « jidoka ».
 Son fils Kiichiro Toyoda, : il a créé la société qui allait devenir la Toyota Motor
Corporation et a été à l’origine des concepts qui aboutirent à la création du système Juste à
Temps (Just in Time) et plus précisément du Kanban
 Taiichi Ohno : un ingénieur chez Toyota et qui a appliqué le « jidoka » et le système du
Juste à Temps à la fabrication de voitures
La notion du Lean est une expression anglo-saxonne inventée par John Krafcik (actuellement PDG
du projet de voiture autonome de Google, Waymo) dans son article de 1988 intitulé « Triumph of
the Lean Production System ». Le terme Lean désigne une gestion sans gaspillages ou sans superflu
qui est le concept fondamental du TPS.
3.1.2 Les fondements du TPS :

Le système de production TOYOTA repose sur des fondements principaux :
 Le « Jidoka » :
Le Jidoka ou l’autonomation est un système qui a pour objectif principal l’amélioration de la

qualité du produit en détectant les défauts dans le processus de fabrication. L’idée de Jidoka
consiste à arrêter les flux de travail dès la détection d’un problème qui nuit à la qualité du produit.
Il prenait la forme d’un simple dispositif qui pouvait arrêter la navette d’un métier à tisser
automatique si le fil venait à se casser. Le mécanisme était capable de détecter si un fil était cassé,
d’immédiatement arrêter la machine et de signaler le problème afin d’éviter les défauts. Ensuite, le
travailleur en charge de la navette devait régler le problème et reprendre le processus de
production.
Le concept de Jidoka repose sur 4 principes essentiels :
Découvrir une anomalie

Arrêter le processus
Régler le problème immédiat
Chercher et résoudre la cause profonde
 Le juste à temps :
Une méthode d’organisation et de gestion de production qui consiste principalement à réduire au

minimum le temps de passage des produits à travers les différentes phases de la chaine logistique
en produisant la quantité exacte au moment exact et ne produire qu’à partir du moment où il y a
une demande.
Le concept est connu aussi sous la nomination 5 zéro :
 Zéro défaut : détecter les anomalies rapidement après leur génération et identifier leurs
causes profondes.
 Zéro panne : prévenir tout problème qui peut causer un dysfonctionnement des outils de
production.
 Zéro stock : réduire le niveau de stock et le stock de sécurité pour optimiser l’espace et les
processus de stockage
 Zéro délai : éliminer le temps mort et respecter les délais du processus de production afin
d’optimiser le temps
 Zéro papier : éviter les procédures bureaucratiques qui ont tendance à alourdir les
processus.
Figure 15 : Maison TPS
3.1.3 Les principes de base
Identifier la valeur : la valeur désigne les caractéristiques ou fonctions d'un produit ou
service qui satisfont les besoins du client et pour lesquelles il est prêt à payer donc toute
autre activité ou autre traitement qui ne présente pas une valeur ajoutée est considéré
comme un gaspillage à réduire ou à éliminer carrément.
Cartographier les flux de valeur : Il s’agit de cartographier et illustrer les flux de travail de
l’entreprise en prenant en considération toutes les activités, processus et personnes
impliquées dans la chaine de valeur depuis la réception des demandes clients jusqu’aux
livraisons des produits finis. Cette étape permet d’avoir une vision claire sur les activités de
valeur ainsi que sur les relations entre les différentes équipes. Plusieurs outils peuvent être
utilisés pour la réalisation d’une cartographie des flux comme :
o Value Stream Mapping
o Diagramme Spaghetti
o Diagramme des flux
Créer un flux de travail continu : réduire les interruptions et les goulots d’étranglements à
travers une division optimale des tâches.
Tirer les flux : mettre en place un système de production tiré par l’aval ; chaque étape de
production amont est exécutée sur la demande de l'étape aval, en partant du client. C'est ce
qui permet de limiter au maximum les stocks d'encours.
Rechercher la perfection : déployer l'amélioration continue comme une démarche pour
atteindre la perfection et améliorer de plus en plus les performances, ce principe
d'amélioration continue doit faire partie de la culture de l'organisation et être un état d’esprit
de tous les acteurs intervenants.
3.2 Amélioration continue
3.2.1 Définitions
L’amélioration continue est selon la norme ISO 9000 : « une activité récurrente menée pour
améliorer les performances ».
La démarche d’amélioration continue consiste à mettre en pratique des actions permanentes et

durables afin d’améliorer les performances de l’entreprise, optimiser er perfectionner les processus,
les produits ou les services en éliminant les sources de gaspillage et en renforçant les activités qui
génèrent les valeurs.
Le point particulier qui distingue l’amélioration continue des autres approches de l’amélioration est
la possibilité de son déploiement et implémentation en douceur, développant ensuite son efficacité
au fil du temps et améliorant de manière continue la performance de l’organisation. En effet
l’amélioration continue permet de rectifier les erreurs dans les workflows collaboratifs et évoluer
d’une manière progressive sans perturber et bouleverser l’organisation.
Il faut savoir que l’amélioration continue est plus d’une méthode de travail ou un ensemble des
outils à utiliser par contre elle est un état d’esprit et une manière de penser. C’est une démarche
graduelle qui repose sur l’accumulation des petites actions concrètes, simples et peu coûteuses.
Les buts de cette démarche sont les suivants :
 Passer d’un mode de gestion curatif à davantage de préventif.

 Assurer des meilleures conditions de travail pour les salariés,
 Augmenter la satisfaction des clients
 Garantir une meilleure relation avec les partenaires (fournisseurs, etc…).
 Améliorer les performances et atteindre la perfection
Réussir cette démarche et profiter au maximum de ses avantages nécessite plusieurs facteurs :
 Avoir une implication forte de la haute direction :
La gouvernance est l’un des principaux facteurs clés de succès. Une implication et intégration de la
direction générale dans l’amélioration continue est fondamentale pour réussir et avoir des effets
positifs.
 Prendre les décisions et fixer les objectifs en se basant sur des faits et des données
concrètes :
Dans le cadre de l’amélioration continue, on est dans l’obligation d’agir sur des choses tangibles et
mesurables. Les différents types d’actions s’appuient systématiquement sur des faits concrets :
 L’action curative : l’intervention se fait juste après un dysfonctionnement,

 L’action corrective : permet d’éviter la reproduction du dysfonctionnement
 L’action préventive : permettre d’anticiper un éventuel dysfonctionnement
 Utiliser la méthode adéquate
Les outils et les méthodes de la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration continue sont
nombreux et divers pour cela il est essentiel d’appliquer la bonne méthode à chaque contexte pour
résoudre le problème d’une manière efficace.
 Agir selon les 4 étapes de la Roue de Deming
La méthodologie de travail idéale pour pérenniser la démarche d’amélioration continue est de

mettre en place le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) qui permet de répéter constamment les
actions.
Maximiser les résultats de l’amélioration continue nécessite une forte communication entre les
équipes.
L’amélioration continue ou la réingénierie des processus ?
Comme nous avons déjà cité l’amélioration continue se base sur l'application des changements
d'une façon progressive et graduelle, alors que la réingénierie des processus suppose une
transformation radicale.
Lorsqu'une entreprise opte pour une refonte radicale et une reconceptualisation de son organisation,
des systèmes de production et des dynamiques de travail, on parle de la réingénierie des processus
qui est une approche d’amélioration reposant sur des changements soudains et importants dans le
but d'atteindre une augmentation rapide et significative du niveau de production et la qualité des
produits et des services.
3.2.2 Principes
 Challenger le statu quo : Remettre en question les pratiques actuelles.
 Penser à comment faire plutôt qu’expliquer pourquoi on ne peut pas faire.
 Doux avec les personnes, dur avec les situations : aller voir sur le terrain pour se faire une
opinion
 Préférer 80 % d’amélioration maintenant à 100 % demain.
 Faire bien avant de faire vite.
 Trouver des solutions à coût zéro.
 Continuer à trouver des idées dans la difficulté.
 Poser 5 fois la question « Pourquoi ? » et rechercher la cause première.
 Rechercher les idées de 10 personnes plutôt que le savoir d’une seule.
 Les opportunités d’amélioration sont infinies.
3.2.3 Les outils de l’amélioration continue

3.2.3.1 GEMBA WALK
Le Gemba Walk est un terme japonais qui signifie « le vrai lieu » ou bien « là où s’effectue le
travail » trouve son origine dans une expérience connue sous le nom du Cercle d’Ohno.
Taïchi Ohno, le fameux ingénieur industriel de Toyota et l’initiateur du système de production

Toyota, avait l’habitude de demander aux gestionnaires de se tenir dans un cercle tracé à la craie
sur le plancher au point d’exécution des processus afin d’observer le terrain. C’est une pratique qui
permet d’intégrer et comprendre la réalité des opérations.
L’idée de la marche GEMBA consiste à mener une analyse sur le terrain par tous les niveaux et ce
à travers la réalisation des visites régulières de l’atelier de production et des zones de stockage dans
le but d’examiner toute la chaine de valeur, apprécier les réalisations et identifier les
dysfonctionnements. Une fois la tournée GEMBA est terminée une analyse des observations doit
être effectuée en vue de déterminer les solutions pertinentes et adéquates aux problèmes déjà
détectés.
Pour ne pas sous-estimer ou confondre, le Gemba Walk n’est pas un simple acte de présence du
responsable mais c’est un outil important dans une démarche d’amélioration continue puisqu’il
permet d’impliquer tous les collaborateurs dans l’amélioration et se familiariser davantage avec les
problèmes et la réalité du terrain pendant la tournée.
Afin d’effectuer une marche GEMBA certaines étapes doivent être suivies :
 Déterminer les endroits critiques du procédé à observer et les lieux à vérifier (où aller).
 Déterminer un critère pour chaque étape du processus (quoi vérifier).
 Effectuer la tournée
 S’informer sur les problèmes des opérateurs
 Noter les actions à entreprendre pour résoudre les problèmes.
 Faire le suivi à propos des actions déjà mises en pratique pour régler le problème.
3.2.3.2 Les MUDAS

L’objectif principal de l’amélioration continue est l’élimination des activités qui n’apportent
aucune valeur ajoutée afin d’optimiser les flux et le processus de l’entreprise.
Taïchi Ōno a identifié 8 types de gaspillages :
 La surproduction : une production excessive ou trop tôt par rapport à la demande client à
cause des mauvaises prévisions ou bien diminution des commandes constitue une source
importante des gaspillages car il entraîne la plupart des autres gaspillages (par exemple les
articles produits doivent être stockés et par conséquence le surstockage est là).
 Le stock : l’entreposage de matières premières, en-cours et produits finis en excès nécessite
de la place, des immobilisations financières, des moyens techniques et humains de gestion
et manipulation. (Dans le secteur agroalimentaire par exemple les produits risquent d’être
obsolètes).
 Transport : désigne tous les déplacements inutiles d’un matériel ou d’un produit
déterminé. La transportation de la marchandise d’un endroit à l’autre constitue un coût
supplémentaire qui doit être évité outre que les dégâts qui peuvent survenir aux produits à
cause des déplacements.
 Le temps d’attente : le Lean et l’amélioration continue reposent sur l’idée de créer un flux
continu ce qui est le contraire de l’attente. (Le temps d’attente peut être engendré à cause
d’un manque des matières premières, une décision retardée, un mauvais équilibrage …)
 Les mouvements : quand ils sont pénibles, superflus, non ergonomiques, ils génèrent des
pertes de temps et peuvent dégrader les conditions de travail et compromettre la sécurité.
 Les processus : les traitements et les opérations inutiles ou excessifs dans la création de la
valeur qui sont considérés une source de gaspillage critique car ils peuvent générer la
variabilité et dégrader les conditions de travail.
 La non-qualité : Les produits défectueux sont une charge pour l’entreprise parce qu’ils ne
répondent pas aux attentes des clients alors ils doivent être révisés ou produits à nouveau.
 Sous-utilisation des compétences : il s’agit du potentiel humain non exploité à cause de la
rigidité du système de management.
3.2.3.3 POKA YOKE

Poka-Yoké est une technique d'amélioration continue se traduit littéralement par « anti-erreur »
créée dans Toyota en 1960. Elle vise à éviter les défauts dans tout processus de production et
logistique.
L'ingénieur Shigeo Shingo a développé cette technique de travail en vue de supprimer les
dysfonctionnements et empêcher les erreurs qui peuvent être commises dans le processus de
production, et sa mise en pratique a remporté un grand succès car elle permet de simplifier le
travail des opérateurs et éliminer les perturbations afin de se concentrer totalement sur les taches
primordiales à effectuer.
Dans le cas de la construction automobile une simple erreur au niveau de la chaine de valeur
(processus de production, processus de préparation, livraison …) constitue pour l’entreprise des
couts élevés sur plusieurs niveaux. Le Poka Yoké veille ainsi à optimiser la fiabilité des produits
issus du travail d’un être humain en atteignant le Zéro défaut.
Le poka yoké se retrouve dans la vie courante à travers plusieurs exemples :
 Les voitures actuellement sont équipées de nombreuses systèmes Poka Yoké, afin
d’augmenter la sécurité sur la route.
 Au niveau des produits électroménagers la machine à laver par exemple empêche
l’ouverture de la porte lors de son fonctionnement.
 Les fiches USB ne peuvent être insérées dans la prise que dans un seul sens pour éviter les
erreurs de branchement.
 La correction automatique d’erreurs de saisie aussi présente un système de Poka Yoké.
3.2.3.4 SMED
Le SMED (l’acronyme de Single Minute Exchange of Die) est une technique fondée par un
ingénieur de Toyota, M. Shingo qui a cherché à réduire le temps des changements de matrices afin
de limiter les temps morts et les goulots d’étranglements ainsi que rentabiliser la fabrication sur un
marché caractérisé par des produits offrant une diversité de modèles ce qui augmente le temps des
changements de série. Cette méthode est devenue actuellement largement approuvée et applicable
dans tous les secteurs d’activité.
Le SMED repose sur 5 étapes différentes notamment :
 Etape 1 : faire une observation pour identifier les Muda ou opérations sans valeur ajoutée
aussi que les anomalies d’un changement de série précis pour chronométrer le temps de
chaque phase.
 Etape 2 : l’identification des opérations internes et externes (une opération interne désigne
les opérations effectuées lorsque la machine est à l’arrêt alors qu’une opération externe est
effectuée pendant le fonctionnement de la machine.
 Etape 3 : il s’agit de grouper les opérations en fonction de leur type et par la suite convertir
les opérations internes en opérations externes.
 Etape 4 : diminuer le temps des opérations internes
 Etape 5 : Effectuer le même travail sur les opérations externes.
Lorsque le SMED a été réalisé, il convient d’établir les nouveaux standards et d’engager le
processus d’amélioration continue.
3.2.3.5 Les 5S
Une méthode japonaise de gestion et d’organisation de l’espace du travail qui comporte 5 étapes
consécutives :
 Débarrasser : Supprimer l’inutile et tous les articles qui ne sont pas nécessaires au travail
 Ranger : classer et organiser tous les outils nécessaires et utiles pour le travail afin de
pouvoir y accéder facilement sans perte de temps
 Nettoyer : Nettoyer et retirer tous les déchets, la graisse et la poussière. La propreté fournit
un lieu de travail sûr et rend les problèmes potentiels visibles.
 Normaliser : standardiser le travail effectué à travers l’élaboration des normes à respecter
pour garder et conserver le milieu du travail ergonomique.
 Respecter : assurer l’engagement de toute l’organisation à travers le suivi et le contrôle pour
adopter les 5S comme valeurs et habitudes organisationnelles.
3.2.3.6 Six Sigma

Le Six Sigma a vu le jour pour la première fois en 1986 chez Motorola qui souhaitait augmenter la
satisfaction des clients à travers l’amélioration de la qualité des processus de production et des
produits. Cependant General Electric est la première société à mettre en place cette démarche en
1995 à tous les niveaux de l’entreprise, sous la responsabilité de son Directeur Général Jack Welch.
Le Six Sigma est une méthode qui repose sur l’exploitation statistique des données pour analyser
les paramètres influents d’un processus et par conséquence supprimer la variabilité. Ainsi qu’elle
suit une démarche de résolution des problèmes comportant 5 étapes :
Définir : Poser le problème

Mesurer : quantifier l’ampleur du problème
Analyser : chercher les causes racines
Améliorer : proposer les solutions adéquates
Contrôler : vérifier les résultats des solutions
3.2.3.7 Management visuel

Le management visuel désigne l’ensemble des outils et méthodes visuels utilisés dans le but de
partager avec les membres de l’organisme les informations nécessaires à une prise de décision
pertinente. Ainsi, il permet de faciliter l’échange et le partage des données, renforcer la
communication interne et simplifier le traitement des informations en vue de trouver les meilleures
solutions aux problématiques et contraintes rencontrées.
L’instauration de ce concept dans l’entreprise génère plusieurs avantages :
 Visualisation rapide et immédiate des différents informations nécessaires à un projet, une

tâche ou une action.
 La génération de nouvelles idées créatives.
 La mise en œuvre des plans d’action clairs
 Evaluation des écarts et l’efficacité du travail
 Identification les pistes d’amélioration dans les processus.
 Intégration des employés dans la démarche d’amélioration continue de l’entreprise.
4 CONTEXTE GÉNÉRAL DU PROJET :

Afin de mettre notre projet dans son contexte nous avons fait une estimation générale du travail à
faire en utilisant l’outil QQQQCP ainsi que la méthode CPS qui sert à définir le projet en sept
points essentiels : Projet, objectifs, techniques, planning, management du projet et communication.
4.1 L’outil QQQQCP :
Pour décrire d’une manière claire et structurée notre problématique nous avons utilisé l’outil
QQOQCP. Son nom vient des questions auxquelles nous devons répondre :
- Quoi ? : De quoi s'agit-il ? (Objet, opération, nature ...)
- Qui ? : Qui est concerné ? (Exécutants, Personnes chargées)
- Où ? : Où cela se produit-il ? Champs d’application ?
- Quand ? : Quand cela survient-il ? (Durée, fréquence …)
- Comment ? : Comment procède-t-on ? (Matériel, matières, méthode…)
- Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ?
Quoi ? La mise en place d’une démarche

d’amélioration continue
Qui ? Omayma EL BARAKA en collaboration avec
l’équipe logistique
Où ? Delta Nord Afrique
Quand ? 3 mois à partir du 2 Mars 2022
Comment ? Analyse des gaspillages

Brainstorming avec l’équipe
Elaboration d’un plan d’actions
Mise en place des actions d’amélioration
Evaluation et suivi des résultats
Proposition des nouvelles améliorations
Pourquoi ? Répondre aux exigences de la norme IATF
Assurer un processus de progrès
4.2 Cadrage pragmatique et synthétique du projet :
Le projet : la mise en place d’une démarche d’amélioration continue dans le cadre de la préparation
à la certification IATF 16949 au sein du département logistique de Delta Nord Afrique.
Les objectifs :
 Objectifs techniques : Répondre à l’une des exigences de la norme IATF
 Objectifs de délai : Finaliser le projet avant le 01 juin
 Objectifs de cout : Réduire les gaspillages avec le moindre coût
Les techniques : La roue de DEMING et les différents moyens de résolution des problèmes
Le planning : du 21 Février au 1 Juin
Management du projet :
o Le maitre d’ouvrage : Delta Nord Afrique
o Le maitre d’œuvre : L’école Nationale de Commerce et de Gestion de FES
o Encadrant professionnel : Mme Chaimae HAMDOUCHI
o Encadrant pédagogique : Mr Fayçal MESSOUADI
Moyens de communication : Mails, Réunions, Appels téléphoniques
5 CONCLUSION :
Durant ce chapitre nous avons fait recours à un ensemble des termes et principes de base en ce qui
concerne l’amélioration continue, sa démarche et ses outils d’implantation. Ainsi que nous avons
abordé la norme IATF, ses principes de base et ses exigences.
Les certifications ont été toujours un critère à prendre en considération avant de choisir ses
fournisseurs ainsi que lors de l’évaluation de la qualité et la réputation d’un organisme la raison
pour laquelle Delta Nord Afrique investit tous ses ressources et moyens pour être certifiée afin
d’acquérir des nouveaux projets, être en position de force et intervenir sur le marché automobile
avec plus de confiance et de détermination. Cependant la certification n’a été jamais facile surtout
lorsqu’on parle d’une norme très exigeante comme l’IATF. Pour cela l’amélioration et la recherche
de la perfection est désormais indispensable pour réussir la préparation à l’IATF.
Dans le chapitre suivant nous allons présenter les actions amélioratrices qui permettent d’optimiser
les flux logistiques et augmenter la cadence et le niveau de performance.
Chapitre 3
Chapitre 2
La mise en place des actions amélioratrices
Sommaire
1. Introduction
2. Méthodologie de travail : PDCA
3. Etude de l’existant et planification
4. Réalisation des actions amélioratrices
5. Evaluation et suivi
6. Conclusion
CHAPITRE 3: LA MISE EN PLACE DES ACTIONS
AMÉLIORATRICES
1 INTRODUCTION :
Dans le chapitre précédent nous avons mis le point sur la partie théorique de notre projet qui traite
l’amélioration continue en tant qu’exigence de la norme IATF.
Dans la partie suivante nous allons aborder les actions d’amélioration que nous avons mis en place
pour répondre aux exigences de l’IATF, améliorer les performances de notre département et réduire
les gaspillages avec l’implantation des petites actions, concrètes, moins coûteuses mais avec une
valeur ajoutée significative pour l’entreprise.
2 PDCA :
PDCA appelé aussi la roue de Deming est une méthode de travail désormais utilisée par toutes les
entreprises elle est présentée par William Deming en juillet 1950 sous l'appellation de cycle de
Shewhart (the Shewhart cycle), lors d'une conférence au comité directeur du Keidanren, c’est
pourquoi il est connu dans l’industrie japonaise comme le Cycle de Deming. Ce modèle est basé
sur la notion de l’amélioration continue puisqu’elle vise à améliorer une tâche, un processus, une
organisation ou encore un produit en suivant 4 phases successivement : Plan, Do, Check, Act
traduits par : Préparer, Développer, Vérifier, Agir.
Les Japonais font d’abord tourner de petites roues, avant d’en faire tourner de plus grandes. Donc
chacun est censé faire des petites réalisations concrètes sous forme de PDCA et c’est l’ensemble de
la collectivité qui fait tourner une grande roue pour l’amélioration en mode PDCA.
Le fonctionnement de cette méthode peut être représenté par une roue composée des 4 étapes :
2.1 PLAN : Planifier / Préparer
La première phase consiste à définir le travail à réaliser et déterminer l’état actuel à travers la
réalisation d’un audit du département et projet que nous voulons améliorer.
Cette étape est cruciale dans une démarche d’amélioration continue et ne doit pas être négligée
parce qu’elle
Figure 16 : Roue de DEMING
permet d’identifier les dysfonctionnements ainsi que les moyens et ressources à mobiliser pour les
résoudre.
Cette phase doit être finalisée par un plan d’actions qui comporte l’ensemble des actions à mettre
en place et les parties intervenantes.
2.2 DO : Réaliser / Développer :
Après la planification la préparation. Il s’agit d’exécuter les tâches préparées à l’avance par les
différents membres de l’équipe. De plus, il est très important de s’assurer que le plan d’action est
compréhensible par tous les collaborateurs du projet afin de garantir le bon déroulement des
activités et la réussite de la mise en place sans oublier que le plan d’action peut être ajusté ou
modifié selon les objectifs et orientations.
2.3 CHECK : Vérifier / Contrôler
La troisième étape consiste en la vérification et le contrôle de l’atteinte des objectifs. Autrement

dit, mesurer les réalisations par rapport aux attentes et prévisions aussi que l’évaluation de la
réalisation de chaque action et l’analyse des résultats pour en tirer les conclusions et tenir en
compte les erreurs commises au cours du cycle suivant.
D’ailleurs, cette étape est incontournable puisqu’elle permet de faire une évaluation de l’efficacité
de la solution adoptée et d’identifier les pistes d’amélioration par la suite.
2.4 ACT : Agir
La dernière étape du cycle est primordiale afin de garantir une amélioration continue et une
efficacité durable du travail réalisé. En effet, c’est durant cette phase que le manager doit
déterminer les bonnes pratiques et identifier les fautes à éviter afin d’agir avec davantage
d’expertise et de concentration dans les prochaines améliorations. En particulier, il s’agit de
chercher les meilleures manières d’adapter les procédures et améliorer le système de travail et en
contrepartie déterminer les raisons de la défaillance éventuelle de la solution apportée et les causes
de non-conformité.
2.5 Exemple d’application du cycle PDCA :
Application à l’amélioration d’un produit
1. Concevoir le produit (et le reconcevoir) : Les informations étant rassemblées et analysées
par le département marketing, les résultats des études en clientèle sont pris en compte par
un département technique dont la mission est d’améliorer constamment la conception du
produit. Les modifications sont ensuite appliquées à la production.
2. Le réaliser et le tester en production : Cette étape concerne la fabrication, les
approvisionnements et les services. Les dossiers de conception doivent être respectés et les
problèmes soigneusement notés pour être pris en compte à l’étape de re-conception qui
suivra.
3. Le mettre sur le marché. Les vendeurs n’ont pas seulement pour mission de vendre le
plus et mieux possible pour réaliser un bon chiffre d’affaires, mais aussi d’étudier le
comportement des utilisateurs en interaction avec un nouveau produit ou un nouveau
service.
4. Le tester en service. Les chances de réussir à améliorer un produit sont faibles si le
produit n’est pas testé en service. Le marketing n’est efficace que s’il travaille en équipe
avec toute l’entreprise.
Figure 17 : Cycle de DEMING pour l'amélioration d'un produit
3 ETUDE DE L’EXISTANT ET PLANIFICATION
3.1 Analyse des gaspillages
3.1.1 La chasse aux gaspillages

Comme nous avons déjà mentionné la chasse aux gaspillages est une étape primordiale pour
l’identification des opportunités d’amélioration c’est pour cette raison nous avons fait une chasse
aux gaspillages en binôme lors d’une marche GEMBA avec le manager logistique où nous avons
identifié les différentes sources des gaspillages au niveau des zones logistiques.
Figure 18 : Extrait de la fiche de la chasse aux gaspillages
3.1.2 Brainstorming
Le brainstorming ou remue-méninges est une technique utilisée pour la résolution des
problèmes avec un groupe de personnes afin de générer des nouvelles idées dans le but de
l’amélioration et de développement.
Afin de trouver les solutions adéquates aux problèmes déjà identifiées nous avons planifié une
réunion avec toute l’équipe logistique où nous avons fait recours à un brainstorming pour
échanger nos idées et nos propositions.
Tableau 3 : réunion Brainstorming
Date de la réunion 03/03/2022

Lieu de la réunion Salle BUCARIST DNA Kenitra
Objet de la réunion Chercher des solutions pour réduire les
gaspillages identifiés
Animateur Omayma EL BARAKA
Participants  Chaimae HAMDOUCHI
 Hayat ERRAMI
 Meryem BELABBASS
 Taoufik ETTADLI
 Mehdi ELROUAIS
 Ibrahim KHAFFOU
Les idées récoltées pendant la réunion ainsi que leur évaluation sont illustrées dans le tableau ci-
dessous :
Tableau 4 : évaluation des idées
Idée Nombre des votes
Application des 5S 7
Implémentation d’un système anti erreur 5
Réalisation des audits internes journaliers 6
Réalisation d’une VSM 4
Réorganisation du magasin 7
Construction d’une nouvelle base documentaire 7
Changement de la méthode d’adressage 5
L’implantation du management visuel 6
3.2 Plan d’actions
Après l’analyse des gaspillages et la réunion du brainstorming nous avons élaboré un plan d’actions
à suivre pour visualiser notre travail et avoir un véritable pilotage des taches à exécuter.
Figure 19 : Plan d'actions
4 RÉALISATION DES ACTIONS AMÉLIORATRICES
4.1 GEMBA WALK : implémentation d’un système LPA
4.1.1 LPA : Layered Process Audit

Le LPA, Audit par couche ou encore audit par processus étagé est un outil d’audit interne qui
permet le suivi, le contrôle et l’amélioration des standards par différents niveaux de l’entreprise.
Il constitue un moyen efficace et performant pour assurer l’intégration de l’amélioration continue à

travers la vérification habituelle du respect des standards ce qui favorise la réduction des variations,
défauts et dysfonctionnements des processus outre que la détection des défaillances le plutôt
possible.
Les audits par couche sont caractérisés par leur rapidité et simplicité et par conséquence leur
accessibilité pour tous les niveaux. C’est pour cette raison qu’ils sont considérés comme une
meilleure solution pour impliquer toute la hiérarchie de l’entreprise dans les problèmes existants
sur le terrain.
Réussir la mise en place du LPA est conditionné par des facteurs indispensables à savoir :
 Toute la ligne hiérarchique doit être impliquée dans le système et prête pour une gestion
rigoureuse des audits
 Les points audités doivent être pertinents et liés aux objectifs de l’entreprise
 Une mise doit être effectuée pour être au courant des problèmes
 Un planning doit être élaboré et respecté pour la réalisation des audits d’une manière
organisée et bien structurée
 L’élaborer des plans d’actions est essentielle afin de traiter les écarts identifiés
 La communication des résultats et le suivi sont incontournables dans le succès de l’audit
Les grands résultats ne se produisent pas du jour au lendemain, mais au fil du temps, les audits
LPA apportent des points favorables au milieu du travail :
 Améliorer la communication
 Favoriser la compréhension des différents flux de travail
 Prévenir les erreurs et les défaillances
 Réduire les 7 gaspillages
 Améliorer de l’efficacité
 Assurer la stabilité de l’entreprise
4.1.2 Checklist :
Section 1 " Sécurité et environnement"
Shift Cot O/C Ecart détecté Action (Correction) Resp. Délai.
No. Critère
M
Aucun risque sécurité et/ou environnemental dans la zone auditée
1 S
(déversement, fuite d'eau …, composants au sol, . .)
N
Le magasinier est équipé des EPI conformément aux instructions de M
2 travail S
chaussures de sécurité, gilet de signalisation N
M
3 Le magasinier connait les instructions et la procédure en cas d'incendie S
N
M
4 Les quais sont fermés s'il n'y a pas de chargement S
N
M
5 Le cariste a son CACES et une autorisation de conduite S
N
Figure 20 : Extrait de la checklist LPA
4.1.3 Suivi et communication :

Les écarts détectés au niveau des actions du terrain doivent être corrigés immédiatement. Chaque
fin de semaine une réunion est planifiée avec l’équipe logistique dans le but d’analyser les
problèmes identifiés lors des audits journaliers et proposer les solutions possibles pour corriger les
écarts. Un plan d’actions est élaboré et partagé afin de résoudre les anomalies détectées.
Figure 21 : Exemple plan d'actions LPA
4.2 L’organisation de la zone du stockage des emballages de substitution
L’emballage peut être défini comme un objet de toute nature qui a pour mission principale la
protection des marchandises (MP et PF). Il joue un rôle important dans la logistique permet de
faciliter la manutention et la transportation.
La gestion des emballages est indispensable pour la gestion de la chaine d’approvisionnement, une
mauvaise gestion des emballages durables ou encore des emballages de substitution peut engendre
des effets négatifs sur plusieurs niveaux.
Au niveau de Delta Nord Afrique les emballages utilisés sont des caisses métalliques de différentes
formes exigées par Renault. Cependant au moment de la rupture des emballages durables
l’entreprise fait recours après l’accord du client aux emballages de substitution qui sont des
emballages en carton.
Selon les exigences clients ainsi que les exigences du département qualité les emballages en carton
doivent être stockées selon les conditions suivantes :
 Pour le stockage statique :
 Pour le stockage dynamique :
La charge en stockage dynamique ne doit pas dépasser 750 kg pour les emballages > 250 kg et 500
kg pour les emballages < 250 kg.
Pourtant le stockage de ces emballages au sein de Delta Nord Afrique ne respecte pas les normes
déjà mentionnées ce qui génère de nombreux problèmes et des gaspillages à savoir :
 Dégradation de la qualité des emballages

 Augmentation des coûts
 Difficulté d’accès aux emballages
 Perte de temps
 Problème de surstockage à cause de la mauvaise exploitation de l’espace
Figure 22 : Zone de stockage des emballages en carton
Pour réduire les gaspillages, améliorer les conditions de stockage et répondre aux exigences des
clients nous avons décidé de faire une réorganisation de cette zone en utilisant la méthode 5S afin
d’organiser le déroulement de l’action.
4.2.1 Diagnostic et évaluation des 5S

Avant de mettre en place les actions d’amélioration, il est nécessaire de faire une évaluation
préalable du niveau des 5S dans la zone de stockage. Pour ce faire j’ai créé une grille de cotation
composée d’un ensemble des critères sur lesquels il faut attribuer des notes.
Chaque critère peut obtenir une note de 0 à 2 en se basant sur l’état réel des lieux. La notation se
fait comme suit :
 Mauvais : 0
 Moyen : 1
 Satisfaisant : 2
Figure 23 : grille de cotation 5S
D’après les résultats obtenus j’ai calculé le pourcentage de chaque étape ainsi que le taux total de
conformité des 5S :
Tableau 5 : Résultat de cotation 5S
Etape Note obtenue Note possible Taux de conformité

Eliminer 0 8 0%
Ranger 1 4 25%
Nettoyer 2 4 50 %
Standardiser 2 4 50 %
Respecter et suivre 1 6 17 %
Les 5S 6 26 23 %
Après la réalisation de ce diagnostic j’ai constaté que plusieurs raisons sont derrière ce
dysfonctionnement qui constitue une grande source de gaspillage et une anomalie majeure à
réparer.
Parmi les causes de non-conformité on peut citer :
 Mauvaise gestion et organisation de l’espace
 Le non-respect des 5S
 Manque de suivi et de contrôle par les responsables
 Absence des bonnes conditions de stockage
4.2.2 Création d’une checklist :
Figure 24 : Checklist 5S
4.2.3 La réalisation d’une formation :

Après le diagnostic et la préparation documentaire nous avons réalisé une formation pour l’équipe
logistique sur les 5S en vue de partager la même vision et fixer les mêmes objectifs.
Tableau 6 : Formation 5S
Date de la formation 04/04/2022

Lieu de la formation Zone de communication logistique
Animateur Omayma EL BARAKA
Participants • Chaimae HAMDOUCHI
• Hayat ERRAMI
• Maryam BELABBASS
• Taoufik ETTADLI
• Mehdi ELROUAIS
• Ibrahim KHAFFOU
Axes de la formation  Explication des 5S

 Exemples pratiques
 Discussions
 Partage des points de vue
4.2.4 La réorganisation de la zone de stockage :
La Mise en œuvre le SEIRI (supprimer l’inutile) :
Au niveau de cette étape l’objectif ultime est ne conserver que le strict nécessaire. Pour
l’aboutissement de cette action nous avons procédé à réaliser les tâches suivantes :
Tableau 7 : Eliminer
Tâche Attribuée à
1. Faire un tri pour identifier les L’équipe des magasiniers
emballages conformes et ceux à
rebuter
2. Faire mouvementer les emballages L’équipe des magasiniers
non conformes à la zone de SCRAP
3. Se débarrasser des matières
inflammables
4. Conserver les emballages conformes
La mise en œuvre le SIETON :
Le but du SIETON est de déterminer une place pour ranger les choses utiles déjà triées afin
d’optimiser les déplacements et l’espace.
Tableau 8 : Ranger
1. Identifier l’emplacement de chaque Mehdi ROUAIS
type d’emballage
2. Choisir le rayonnage convenable et Chaimae HAMDOUCHI
adéquat aux caractéristiques des Omayma EL BARAKA
emballages et exigences qualité Mehdi ROUAIS
3. Acheter le rayonnage choisi Service Achats
La mise en œuvre le SEISO :
Après le rangement la zone peut être nettoyée facilement ce qui permet d’éviter les éventuels
dysfonctionnements et assurer l’ergonomie du milieu du travail :
Tableau 9 : Nettoyer
1. Apporter les outils et matériels L’équipe de nettoyage

nécessaires au nettoyage
2. Faire le nettoyage
La mise en œuvre le SEIKETSU :
Le succès des 3 premières étapes est conditionné par le maintien. Il faut assurer que les actions
réalisées se font d’une manière quotidienne à travers la construction d’un cadre formel pour les
respecter en établissant les normes et les règles.
Tableau 10 : Standardiser
1. Déterminer les règles et normes à Chaimae HAMDOUCHI
respecter
2. Création d’une checklist contenant Omayma EL BARAKA

les points à vérifier
Mise en œuvre le SHITSUKE :
Pour déclarer la réussite de cette méthode il est primordial d’appliquer la dernière étape qui
consiste à suivre le cycle et garder la motivation et l’implication de tous les collaborateurs.
Tableau 11 : Respecter
1. Créer un planning pour les audits 5S Omayma EL BARAKA

sur tous les niveaux
2. Elaborer des plans d’actions pour Omayma EL BARAKA

corriger les écarts
4.3 L’amélioration de la base documentaire
4.3.1 L’importance d’un système documentaire performant

Un système documentaire désigne un ensemble structuré et organisé des documents de natures
différentes qui permet de formaliser et guider l’organisation et les activités de l’entreprise.
Une gestion documentaire performante est incontournable pour le bon fonctionnement d’une
entreprise et mettre en œuvre avec succès son système de management. En outre un système
documentaire conforme et performant est exigé par la norme IATF qui insiste aux organisations de
documenter les différentes informations, activités, réalisations et processus.
Dans la plupart des organismes la documentation constitue une charge lourde surtout quand elle est
non maitrisée et superflue. La raison pour laquelle le système documentaire doit être efficace afin
d’en tirer des avantages car il constitue une aide supplémentaire et un moyen de communication
pertinent s’il est bien structuré et géré :
Une source de référence : le temps et l’énergie gaspillés pour chercher les informations
indispensables à la réalisation d’une tâche par exemple, peuvent être évités et éliminés grâce à une
documentation qui recueille l’ensemble des instructions et des informations nécessaires.
Une aide pour l’intégration et l’implication : lors du recrutement des nouveaux employés la
documentation peut faciliter la formation et l’orientation
Une source de traçabilité : « ce qui est affirmé sans preuve peut être nié sans preuve » mais grâce à
la documentation toutes les actions sont affirmées et réalisées avec des preuves.
Malgré tous ces avantages on ne peut pas nier que la gestion de la documentation est difficile
surtout dans le milieu industriel caractérisé par la complexité des processus et le grand nombre des
activités réalisées chaque jour et nécessitant d’être documentées. Alors les entreprises se retrouvent
confrontées à deux défis : d’une part l’importance d’un système documentaire et d’autre part sa
complexité qui constitue des sources de gaspillages à éviter. La solution pertinente de ce problème
et la mise en place d’un système documentaire concis et précis comportant le juste nécessaire et
conforme aux normes de qualité.
Afin d’améliorer la performance de la base documentaire de DNA j’ai fait tout d’abord une
vérification des documents déjà existants pour éliminer les documents qui constituent une charge
supplémentaire ensuite j’ai créé les documents indispensables au fonctionnement du département
logistique.
Une autre exigence de l’IATF concernant la documentation est la mise à jour de ces documents
pour s’assurer que les fonds documentaires soient toujours valables, applicables et d’actualité. Elle
est exigée par la plupart des normes de management qui prévoit précisément qu’il faille « Revoir,
mettre à jour si nécessaire et approuver de nouveau les documents ».
Une documentation précise et mise à jour conduit à l’amélioration de la performance et la

perfection parce qu’elle garantit une efficacité puisque chaque collaborateur dispose d’un guide
fiable et actualisé pour lui permettre d’effectuer sa mission. En même temps, à travers la bonne
gestion de la base documentaire on réduit fortement les risques de commettre des erreurs et de
transmettre des instructions erronées ainsi qu’elle joue un rôle déterminant dans l’amélioration
continue, puisqu’elle s’attaque aux facteurs pouvant affecter la qualité et intègre les mesures
permettant de réduire les gaspillages.
4.3.2 Construction de la base documentaire

Création des modes opératoires : Standard Operating Procedure
Les modes opératoires répondent à une question basique dans un processus de satisfaction client :
Comment le produit ou service fourni au client va-t-il être produit, contrôlé, préparé et transporté ?
Le mode opératoire désigne un ensemble des instructions ordonnées et structurées pour la

réalisation d’une tache déterminée. Il décrit d’une manière détaillée les opérations effectuées ainsi
que leur acheminement pour accomplir une tâche.
Ce document joue un rôle important dans le fonctionnement de la structure de l’entreprise
puisqu’ils permettent de documenter et analyser chaque tâche pour rendre l’ensemble de la
structure productive et rentable. La transmission et le partage du savoir aussi que l’amélioration
continue est l’un des résultats des modes opératoires.
La norme IATF exige les entreprises à avoir des modes opératoires qui font partie du knowledge
management c’est pour cette raison que j’ai décidé de créer les modes opératoires nécessaires pour
le fonctionnement des différentes opérations logistiques en vue de répondre aux exigences de
l’IATF.
Figure 25 : extrait du mode opératoire préparation de l'image remorque
Figure 26 : extrait du mode opératoire passage au MQ
5 Evaluation et suivi
5.1 Indicateurs de performance :
Les indicateurs de performance, aussi appelé KPI (Key Performance Indicator), d’une entreprise
sont à la fois un outil de mesure de la santé de l’entreprise et un outil d’aide à la décision.
Ces indicateurs délivrent une information quantifiée pertinente à destination des décideurs pour
mesurer et évaluer les résultats d'une ou plusieurs actions. Ils permettent également de suivre
l'évolution de la performance et analyser une situation présente. Ils sont utilisés à différents niveaux
de l'entreprise et prennent place dans des tableaux de bord ainsi ils permettent d’aligner la stratégie
et l’opérationnel.
5.2 Choix des indicateurs :
Niveau 5S :
Le niveau des 5S : pour évaluer le niveau des 5S dans la zone de stockage j’ai choisi de calculer un
score hebdomadaire qui est le cumulatif des scores journaliers. Le score journalier est la somme des
notes attribuées à chaque pilier du 5S. de cette façon on peut avoir une représentation
hebdomadaire du niveau des 5S.
Tableau 12 : Exemple du score 5S
Date 18/4 19/4 20/4 21/4 22/4 23/4

SCORE 5S 24 23 26 28 30 26
Objectif 30 30 30 30 30 30
35
NIVEAU 5S
30
25
20
15
10
0
18/4 19/4 20/4 21/4 22/4 23/4
Graphe 2 : Niveau 5S
Taux d’implication LPA :
Au niveau de cet indicateur j’ai essayé de mesurer et évaluer d’une fréquence hebdomadaire
l’implication de l’équipe dans le nouveau système LPA à travers la mesure de la réalisation des
audits planifiés pendant le mois.
Les audits LPA sont effectués chaque jour par 3 shifts c’est-à-dire 3 fois par jour durant 6jours
en plus les audits par les responsables qui doivent être effectués fois par semaine. Un audit une
fois par semaine réalisé par le manager logistique et une fois par mois par le directeur général.
22 audits planifiés chaque semaine et 23 audits pendant la semaine de visite du directeur

général :
Tableau 13 : Score audit LPA
Semaine S17 S18 S19 S20

Audits planifiés 22 22 23 22
Audits réalisés 16 15 22 22
Taux 72 % 68 % 95 % 100 %
d’implication
Objectif 100 % 100 % 100 % 100 %
Taux d'implication Objectif

120%
100% 100% 100% 100%
95%
100%
80% 72% 68%
60%
40%
20%
0%
S17 S18 S19 S20
Graphe 3 : Taux d’implication LPA
6 Conclusion
Pour conclure ce chapitre j’ai présenté les actions que j’ai mis en place durant ma période de stage
afin de traiter la problématique choisie en suivant la méthodologie de DEMING ou cycle PDCA.
Tout d’abord j’ai fait une observation générale du terrain et j’ai pu détecter les sources de
dysfonctionnement par la suite j’ai fait une analyse pour savoir les causes racines. Cette étape de
planification et préparation de projet a été clôturée par l’élaboration d’un plan d’actions à
entreprendre en utilisant la méthode adéquate et convenable pour chaque problème. Par la suite j’ai
entamé la phase de la réalisation ou j’ai investi toutes mes compétences et mes efforts pour mettre
en place les actions déj planifiées en prenant en considération les délais déterminés.
Les actions que j’ai mis en pratique permettent d’instaurer les fondements de base de l’amélioration
continue : l’organisation, l’implication de tout le personnel, l’élimination des gaspillages et le
management visuel. Par contre le succès de la démarche est conditionné par la continuation et
permanence.
Conclusion Générale
Conclusion Générale
CONCLUSION GENERALE
Ce rapport avec objectif principal de montrer comment on peut déployer une démarche
d’amélioration continue dans un milieu de travail en phase de préparation à la certification
l’IATF.
Dans un premier lieu, j’ai présenté l’entreprise Delta Nord Afrique afin de donner une
visualisation sur le champ d’application et ses principales points forts, ses points faibles ainsi que
ses contraintes ensuite j’ai mené une étude bibliographique sur le concept de l’amélioration
continue et la norme IATF et finalement j’ai présenté les actions élaborées et réalisées pour
ambition d’améliorer le département logistique au sein de DNA.
Mon stage de 3 mois à Delta Nord Afrique m’a permis de découvrir de plus près le monde
professionnel, le secteur automobile et le métier d’un logisticien. Ainsi qu’il m’a donné
l’opportunité d’effectuer plusieurs tâches, participer à plusieurs réunions et contribuer à des
nombreux projets.
Malgré les contraintes financières de Delta Nord Afriques et les difficultés que j’ai
confronté lors de l’élaboration du projet à cause de la rigidité du système de management ainsi le
refus de validation de certaines améliorations qui n’ont été pas accomplies ce qui a bloqué
l’avancement de mon projet de fin d’étude lors d’une période , j’ai consacré tous mes efforts
pour atteindre les objectifs déjà fixés et j’ai pu apporter une valeur ajoutée à l’organisme d’une
part et d’autre part j’ai acquis des différentes compétences et connaissances indispensables pour
le marché de travail et pour le poste d’un logisticien.
Au final, je chéris et j’apprécie cette expérience avec ses moments de réussite et d’échec
parce qu’elle m’a apporté beaucoup et m’a permis de finaliser mes études à l’école nationale de
commerce et de gestion et de conclure que ce chemin a mérité la peine.
Omayma EL BARAKA RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDES – ENCG FES –DELTA NORD AFRIQUE Page 67
Bibliographie
Bibliographie
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
[Dunod, 2019]
Livre de Radu Demetrescoux, la boite à outils Lean. pp. 11-16
[Editions d’organisations, 2010]

Christian HOHMAN, Guide pratique des 5S et du management visuel (pp. 3-35).
[CreateSpace Independent Publishing Platform, 2015]
Christophe Rousseau, Kaizen : l’amélioration continue
[McGraw-Hill Professional,1997]
Livre de Masaaki Imai, Gemba KAIZEN et amélioration continue
RÉFÉRENCES WEBOGRAPHIQUES
-https://www.dnv.fr/services/iatf-16949-management-de-la-qualite-dans-l-industrie-automobile-
3284 vu le (28/02/2022)
- https://www.iatfglobaloversight.org/iatf-169492016/iatf-169492016-sis/ vu le (28/02/2022)
- https://www.mcinet.gov.ma/fr/content/automobile vu le (02 / 03/ 2022)
-https://www.renaultgroup.com/groupe/implantations/usine-casablanca-somaca/ vu le
(15 /03/2022)
-https://www.humanperf.com/fr/blog/amelioration-continue/articles/gestion-amelioration-
continue vu le (04 /03/2022)
- https://www.appvizer.fr/magazine/operations/business-process/amelioration-continue vu le
(04/03/2022)
- https://www.iaudited.com/fr/LPA.php vu le (02 / 03 / 2022)
Omayma EL BARAKA RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDE – ENCG FES –DELTA NORD AFRIQUE Page 69
Bibliographie
- https://www.sesa-systems.com/methode-5s-demarche-pour-un-environnement-organise vu le
(20 / 03 / 2022)
- http://www.management.wikibis.com/mode_operatoire.php vu le (09 / 05 /2022)
- https://www.elamp.fr/matrice-de-competences-et-polyvalence/ vu le (20 /05/2022)
- https://leansixsigmafrance.com/blog/la-difference-entre-le-lean-le-six-sigma-et-le-lean-six-
sigma/ vu le (20 /05/2022)
-https://www.mauricenavarro.com/articles/mettre-en-place-un-systeme-documentaire-abordable-
et-conforme-aux-reglements-ue-2017-745-et-2017-746/ vu le (20 /04/2022)
-https://openclassrooms.com/fr/courses/5382991-pilotez-lamelioration-continue-dans-lindustrie-
du-futur vu le (22 /03/2022)
Annexes

Exemple Rapport - de - Stage - PFE (2022) - (A)

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UNIVERSITÉ SIDI MOHAMED BEN ABDELLAH

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDES

Effectué au sein de la société :

Mise en place d’une démarche d’amélioration continue

Préparé par : Omayma EL BARAKA

Soutenu le 15/06/2021 devant le jury composé de :

Pr. Abdellatif TAGHZOUTI Professeur à l’ENCG de Fès Membre du jury

Année Universitaire 2021-2022

À mes chers parents

À mon petit frère

À ma grand-mère et mes tantes

À ma meilleure amie Nabila

J’adresse mes sincères remerciements à mon encadrant pédagogique Mr Fayçal MESSOUADI

Ce travail s’inscrit dans le cadre de la préparation à la certification IATF 16949 supplément

La réalisation de ce projet est constituée de 4 phases principales selon la roue de DEMING

TABLE DES MATIERES ....................................................................................................................................... III

LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................................... VII

2.1 L’INDUSTRIE AUTOMOBILE : ............................................................................................................................... 3

3 PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL ..................................................................................................... 7

5 ACTIITÉ DE L’ENTREPRISE : ............................................................................................................................... 11

6.1 CLIENTS DE DELTA INVEST ET DELTA NORD AFRIQUE : ............................................................................................ 14

9.1 ANALYSE SWOT :......................................................................................................................................... 21

2.1 HISTORIQUE :............................................................................................................................................... 25

3 AMÉLIORATION CONTINUE : ........................................................................................................................... 29

4 CONTEXTE GÉNÉRAL DU PROJET : .................................................................................................................... 39

4 RÉALISATION DES ACTIONS AMÉLIORATRICES ................................................................................................. 50

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................................................................. 69

Tableau 1 : Fiche signalétique de DNA ------------------------------------------------------------------- 9

DNA : Delta Nord Afrique

IATF: International Automotive Task Force

PDCA: Plan, Do, Check, Act

ISO: International Organization for Standarization

TPS: TOYOTA Production System

AIAG : Automotive Industry Action Group

VDA : Verband der Automobilindustrie (Union de l’industrie automobile)

QQOQCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi

RTE : Renault Tanger Exploitation

AMICA : Association Marocaine Pour L'Industrie Et Le Commerce Automobile

SOMACA : Société marocaine de construction automobile

PDP : Plan directeur de production

LPA : Layered Process Audit

KPI : Key Performance Indicator

Le marché de la production des pièces plastiques pour l’industrie automobile se caractérise au

Capacité de production automobile marocaine

SOMACA Renault Nissan Tanger PSA Kenitra

Graphe 1 : capacité de production automobile marocaine (Source : Ministère de l’industrie Maroc)

2.1.2 Les exportations dans le secteur automobile marocain

2.2 La plasturgie automobile :

Figure 3 : activité de transformation plastique au maroc

3 PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE D’ACCUEIL

3.2 Delta Nord Afrique :

Figure 5 : Delta Nord Afrique

Tableau 1 : Fiche signalétique de DNA

Raison sociale Delta Nord Afrique

Siège social Kenitra, RN4, Commune Amer Saflia, Atlantic free

Capital social 100 000 DH convertible

 1994 : Fondation de Delta Invest avec un capital 100% roumain

Figure 6 : Organigramme de DNA

 Département des ressources humaines : la direction des ressources humaines au sein de

Le processus de fabrication au niveau de Delta Nord Afrique se compose de deux phases

5.1.1 L’alimentation des machines d’injection :

Figure 7 : la zone centrale matière