L'audit de la fonction logistique

Semestre 6: Management Logistique

2020/2021

Rédigé par :
Soukaina fathi & khadija laabidi

Encadré par :
Mme Houda lachehab

1
 Remerciement

En préambule à ce projet de fin d’études nous remercions ALLAH qui nous aide et
nous donne la patience et le courage durant toutes ces longues années d’étude.

Nous souhaitons adresser nos remerciements les plus sincères aux personnes qui nous
ont apporté leurs aides et qui ont contribué à l’élaboration de ce projet ainsi qu’à la
réussite de cette formidable année universitaire.
Ces remerciements vont tout d’abord au corps professoral et administratif de la Faculté
des Sciences Juridiques, Economiques et sociales Ibn Tofail à Kenitra, pour la richesse et
la qualité de leur enseignement et qui déploient de grands efforts pour assurer à leurs
étudiants une formation actualisée.

Nous tenons à remercier sincèrement Madame houda lachehab qui, en tant que
encadrant de ce projet de fin d’études, s’est toujours montrée à l’écoute et très disponible
tout au long de la réalisation de ce projet, ainsi pour l’inspiration, l’aide et le temps
qu’elles a bien voulu nous consacrer et sans qui ce projet n’aurait jamais vu le jour.
On n’oublie pas nos parents pour leur contribution, leur soutien et leur patience. Enfin,
nous adressons nos plus sincères remerciements à tous nos proches et amis, qui nous ont
toujours encouragés au cours de la réalisation de ce projet.
Merci à tous et à toutes.

2
 Introduction générale 

Dans un environnement en évolution constante et où la compétition est de plus en

plus grande, le gestionnaire se doit d’anticiper les tendances et de réagir promptement.
Pour ce faire et pour faciliter la prise de décision, il a besoin d’information pertinente, tant
financière qu’opérationnelle. Ainsi, il a besoin des instruments qui lui donnent des
indications sur l’environnement et la performance de l’entreprise, et qui l’aident à mettre le
cap sur l’excellence.

En corollaire, ces nouvelles contraintes poussent les entreprises marocaines à

chercher des leviers de développement en interne. Ces recherches ont mis en relief le rôle
déterminant de la fonction logistique dans la performance de l’entreprise, en termes de
réduction des coûts, d’amélioration de la qualité et maîtrise des délais.

Par ailleurs, la logistique n’a pas toujours eu une dimension essentielle dans les
préoccupations des entreprises marocaines qui la considèrent comme un ensemble de
techniques liées au traitement physique des flux de matières premières, de produits semi-
finis et de marchandises finies (gestion des stocks, manutention et transport des
marchandises), sans se préoccuper de la coordination de ces flux.

Au Maroc, ce n’est qu’au début des années 90, avec le développement de

l’informatique et de la recherche opérationnelle en particulier, que certaines sociétés
marocaines ont opté pour les techniques d’optimisation, facilitant la prise de décision et les
étendant à des processus plus complexes (localisation des sites, organisation des circuits
d’approvisionnement…).

Ces entreprises développent, par la suite, la coordination des flux et inscrivent la

logistique dans une logique de chaîne, notamment grâce au développement des systèmes
d’information. Désormais, la chaîne logistique est formée d’un double réseau de
circulation des flux de marchandises et d’information.

Etant le leader au Maroc en la production et la commercialisation des emballages en

carton, la Compagnie Marocaine du Carton et Papier (CMCP) est sans doute fière de
l’efficacité de son management et dont la performance est enviée par plusieurs entreprises
marocaines. Cependant sa survie dépend de sa capacité à être réactive et à être alertée
immédiatement dès qu’elle s’écarte de la trajectoire prévue.
3
 Me référant au cadre des orientations stratégiques fixé par la CMCP au titre de la
vision 2011-2014, il en ressort comme axes de développement prioritaire l’amélioration de
la qualité de service au niveau de l’ensemble des départements dont on notera en force
l’activité logistique.

Consciente que la fonction logistique est au centre de la performance de l’entreprise,

les décideurs de la CMCP cherchent à mettre en place un pilotage global de la performance
plus particulièrement le pilotage de la gestion des flux logistiques, car les pressions des
partenaires internes et externes à l’organisation sont fortes poussant ainsi l’entreprise à
créer de la valeur pour tous. Ainsi, la conception d’outils de pilotage relatifs aux
différentes activités logistiques de l’entreprise est devenue une nécessité pour instaurer un
système de mesure plus diversifié et un processus de management aidant à bien formaliser
les directions souhaitées et à bien quantifier les objectifs.

Conduire son site au niveau le plus performant demeure l’objectif primordial. Ceci
dit, on devra puiser sur des principes de base, des outils méthodologiques disponibles
voire un moyen d'auto-évaluation avec son référentiel.

Telle a été la source de mon questionnement qui a suscité le développement de ce

travail de fin d’études.

 Problématique :
Dans cette perspective, on vas se baser dans ce travail de recherche sur cette
problématique d’élaboration d’un modèle de mesure de performance de la fonction
logistique de la CMCP- site d’Agadir dans le cadre d’une mission d’audit de la fonction
logistique. Ainsi, la problématique posée sera davantage orientée vers l’audit des
performances logistiques internes.

Donc la problématique peut s’annoncer sous la forme de cette question :

« Quel est le bon référentiel ou modèle dont la CMCP a réellement besoin pour piloter
la fonction logistique en garantissant une exploitation aisée et une utilisation simple à des
fins informationnelles, réactives et prévisionnelles afin d’accroître la qualité de ses
actions et de ses décisions tout en répondant efficacement aux attentes des différents
acteurs de la fonction au sein du site ?»

 Hypothèses :

4
 Dans un projet de mesure de la performance de la fonction logistique d’une
entreprise, les interrogations générales auxquelles renvoie un audit logistique portent
essentiellement sur la valeur ajoutée de la fonction logistique pour l’entreprise, au regard
de la charge qu’elle représente, comme le montrent les questions suivantes :

 Le service logistique permet-il d’optimiser les flux productifs?

 Le service logistique dispose-t-il efficacement des ressources qui lui sont allouées?

 Quelle est la meilleure combinaison de ressources et de compétences pour ce service?

 La position de la fonction logistique dans l’organigramme est-elle cohérente avec les

activités qui lui sont demandées?

Il convient alors, dans le cadre de ce travail, de supposer les hypothèses suivantes :

 H1 : La fonction logistique de la CMCP permet d’optimiser les flux productifs ;

 H2 : La fonction logistique de la CMCP dispose efficacement des ressources

allouées ;

 H3 : La fonction logistique de la CMCP permet la satisfaction de ces principaux

interlocuteurs.

 Méthodologie :
L’organisation du rapport est structurée de la manière suivante :

La première partie, plus générale et concerne le cadre conceptuel de l’audit

logistique.

 Le premier chapitre va mettre l’accent sur la fonction logistique de l’entreprise ;

5
  Le deuxième chapitre est dédié aux généralités sur l’audit logistique et référentiels
qui sont considérées aujourd’hui comme best practices ;

 Le troisième chapitre traitera la pratique de l’audit logistique, il s’agit de décortiquer la

démarche et d’analyser les différents aspects de la fonction.

Dans la deuxième partie, qui est plus empirique que la première, il s’agit de
l’évaluation de la performance de la fonction logistique selon le modèle d’évaluation
fonctionnelle (MEF) au sein de la CMCP-site d’Agadir.

 Le premier chapitre, qui constitue une prise de connaissance de la CMCP et de son

secteur d’activité, mettra l’accent sur la fonction logistique au sein de ladite entreprise.

 Le deuxième chapitre traitera la présentation du modèle d’évaluation fonctionnelle qui

permet de relever les différents taux en fonction des quatre axes le constituant.

 Le troisième chapitre sera la mise en place du modèle d’évaluation fonctionnelle, son

déploiement ainsi que les recommandations suite à l’évaluation menée.

6
 Partie I :

Cadre conceptuel d’audit et performance

logistique

Introduction partie I :

Ce sont, en fait, les militaires qui ont utilisé le terme logistique. En effet, le général
Antoine Henri Jomini a essayé d'établir la « théorie de la guerre » dans son ouvrage «
Précis de l'art de la guerre ou nouveau tableau analytique des principales combinaisons de

7
la stratégie, de la tactique et de la politique militaire »1 en décomposant l'art de la guerre
en six parties dont la quatrième est la logistique ou application pratique de l'art de mouvoir
les armées. Et selon lui, la logistique comprend les moyens et arrangements qui pour objet
l'application des plans stratégiques et tactiques. Ainsi, le rôle de la stratégie est de décider
du lieu (déterminer) de l'action et la logistique amène les troupes en ce lieu. Et elle a été
perçue dès le départ, selon des auteurs, comme clé de victoire de l'armée américaine.

Ainsi, et en cherchant le succès de la firme dans le domaine des affaires, il est fort de
constater le transfert de l'utilisation de la logistique du domaine militaire vers le domaine
des affaires. D'évidence, la logistique d'entreprise a une place si importante dans la
conception de la stratégie de l'entreprise.

L'objectif de cette partie est de démontrer comment l'audit de la fonction logistique

permet à l'entreprise de se prévenir contre les risques liés à cette fonction que ce soit à
long, moyen et court terme ; ainsi, de contribuer la performance de l'entreprise.

Afin d'arriver à cet objectif, ON tient, dans un premier temps, de parler de la fonction
logistique au sein de l’entreprise (chapitre 1), ensuite des généralités à propos de l'audit
logistique et les référentiels (chapitre 2) et enfin de la démarche d'audit de la fonction
logistique (chapitre 3).

Ainsi, le plan de cette partie est le suivant :

Chapitre 1 : La logistique au sein de l'entreprise

Chapitre 2 : Généralités sur l'audit logistique et Référentiels

Chapitre 3 : La pratique de l'audit de la fonction logistique

Chapitre 1 : La logistique au sein l'entreprise

1
Voir le livre la logistique de l'entreprise, vers un management plus compétitif, de D. Tixier, H. Mathe et J.
Colin, Ce livre est publié à Paris en 1837.
8
 Section 1 : la logistique, un concept évolutif :

Etymologiquement, l'origine du terme logistique est incertaine : il peut être issu du

grec logistikos. La logistique, selon le Petit Robert, désigne «la partie de l'art militaire
ayant trait aux problèmes de ravitaillement et de transport des armées ».

Le terme logistique, emprunté au vocabulaire militaire, n'a été transposé que

récemment à la gestion de l'entreprise. Il connaissait des évolutions importantes traduisant
l'enrichissement de la fonction.

La première définition à citer revient à 1948 et est donnée par l’American Marketing
Association. La logistique désigne, selon cet organisme, « mouvement et manutention de
marchandises de point de production au point de consommation ou d'utilisation »2.

Une autre définition qui est plus large que celle de l'American Marketing
Association, est parue en 1962. La logistique est le « terme employé dans l'industrie et le
commerce pour décrire le vaste spectre d'activités nécessaires pour obtenir un mouvement
efficient de produits finis depuis la sortie des chaines de fabrication jusqu’au
consommateur et qui dans quelque cas inclut le mouvement des matières premières depuis
leur fournisseur jusqu'au début des chaines de fabrication. Ces activités incluent le
transport des marchandises, l'entreposage, la manutention, l'emballage de protection, le
contrôle des stocks, le choix des emplacements des usines et d'entrepôts, le traitement des
commandes, les prévisions des marchés et le service offert aux clients»3.

De manière générale, ces deux définitions correspondaient à la description des

fonctions et tâches regroupées sous le chapeau logistique.

Une autre définition qui est plus large, parue en 1962 est donnée par Magee. Elle est
large car la définition de Magee englobe les flux d'approvisionnement. La logistique est la
«technique de contrôle et la gestion de flux de matières et de produits depuis leurs sources
d'approvisionnement jusqu'a leurs points de consommation»4.

Enfin, la dernière définition qui est plus abstraite et plus extensive, est propose par
les chercheurs français D. Tixier, H. Mathe et J. Colin en 1981 : «la logistique est le
processus stratégique par lequel l’entreprise organise et soutient son activité. A ce titre,

22
Cette définition est citée par D. Tixier, H. mathe, J. Colin, La logistique de l'entreprise vers un
management plus compétitif, 2eme édition enrichie et mise à jour, DONUD, p. 30.
3
D. Tixier, H. Mathe, J.Colin, op. cit., pp. 30 et 31.
4
D.Tixier, H.Mathe, J.Colin, op. cit. p. 31.
9
sont déterminés et gérées les flux matériels et informationnels afférents tant internes
qu’externes, qu’ 'amont et aval»5.

Tableau 1: Evolutions de la fonction logistique6

1960 1980 2000

Fragmentation Intégration post- Pilotage global et

taylorienne taylorienne transversal

- Prévisions

- Approvisionnements

- Planification
Gestion matières et
- Gestion des Stocks de
pièces
production
(logistique amont)
- Manutention

- Entreposage Chaîne logistique

Globale
- Emballage

- Stockage des produits

finis
Gestion matières et
- Traitement des
pièces
commandes
(logistique aval)
- Planning de distribution

- Transport – expédition

Division et Regroupements Vision selon un

spécialisation des tâches logiques en avant et après processus global et

5
D. Tixier, H. Mathe, J.Colin, La logistique au service de l'entreprise: moyens, mécanismes et enjeux.
6
Christian Hohmann, « audit combiné qualité/supply chain », édition d’organisation, 2004.

1
0
 la production ou
par "métiers" transverse
transformation

Section 2 : Domaines de la logistique:

1.
2.
Vue la présence des activités de la logistique dans la vie de l'entreprise, et pour
donner une logique globale de la circulation des différents flux au sein de l'entreprise, on
parle dorénavant de la chaine logistique.

En effet, les spécialistes en logistique comme H. Mathe et D. Tixier distinguent trois

groupes d'activités distinctes dans le processus logistique. Les auteurs cités ont proposé un
tableau retraçant les différents domaines de la logistique. Et on peut distinguer dans le dit
tableau les activités relevant de la logistique de produit de celles liées aux activités de la
logistique de soutien.

Tableau 2: Domaines de la fonction logistique7

Approvisionnement des matières

premières
Logistique
Transport des matières premières industrielle

Gestion de production
Fonction logistique

Logistique de
Transport de produits finis
produit
Stockage des produits finis Logistique de
stockage
Approvisionnement des plates-
formes de distribution

Transport commande de détail Logistique de

distribution
Logistique de Stockage commande de détail
soutien
Distribution de détail

7
D.Lambert, J.Stock et D. Richard, Strategic Logistics Management, 3ème édition, 1993.
1
1
 Après-vente

En outre, pour obtenir une plus grande cohérence dans la logistique des différents
flux physiques ou d'information, de nombreuses entreprises tendent à développer une
logistique intégrée.

Par la logistique intégrée, on entend « une logique unique entre les différents sous-
systèmes de l'entreprise (approvisionnement, production, distribution..), afin d'éviter des
dysfonctionnements liés à la gestion parcellaire des flux »8.

En gros, la fonction logistique intégrée est une fonction qui suit les produits depuis
l'approvisionnement des matières premières jusqu'à la distribution et l'après-vente.

3.

Chapitre 2 : Généralités sur l'audit logistique et Référentiels

8
L.Kenneth, management de systèmes d'information, p.102.
1
2
 Section 1 : Audit logistique :

1.1. Définition de l’audit logistique :

L’audit est défini par la norme ISO 10011 9 comme étant « un examen méthodique et
indépendant, en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs, à la logistique,
satisfont aux dispositions préétablies (cahier des charges, normes...) et si ces dispositions
sont mises en œuvre de façon efficace et si elles sont aptes à atteindre les objectifs. Son but
est de vérifier, au-delà des performances mesurées,

 Si le fonctionnement d'un site ou d'un système logistique est tel qu'il garantit une
performance déterminé pour le coût le plus bas ;

 Quels sont les points à améliorer, en termes de performances de service et de coût ;

 Quels sont le plan et l'échéance des améliorations nécessaires».

Il faut, toutefois, signaler que la pratique de l'audit des activités logistiques n'est pas
encore entrée dans les mœurs et qu'elle se développe essentiellement sous l'impulsion de
l'industrie automobile.

1.2. Champs d'audit logistique :

La définition du champ d'audit se fait à travers les différents aspects suivant:

 La logistique amont ou logistique d'approvisionnement : Elle concerne les achats qui

assurent à l'entreprise la mise à disposition des matières, matériels et prestation
nécessaires à son activité, en conformité avec ses besoins de sécurité, de performances
et de coûts.

 La logistique interne ou médiane : Elle désigne les activités associés à la réception, le

stockage et à l'affectation des moyens de production nécessaire au produit par exemple
la manutention, l'entreposage et le contrôle des stocks.

 La logistique aval : Elle a pour mission l'acheminement des produits vers le client.
L'objectif est de rendre le meilleur service au client au moindre coût.

1.3. Mécanisme d’audit logistique :

9
L'ISO 19011:2002 fournit des conseils sur les principes de l'audit, le management des programmes d'audit,
la réalisation d'audits de systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental ainsi
que sur la compétence des auditeurs de ces systèmes.
1
3
 Un audit logistique peut se réaliser selon la volonté des responsables de l’entreprise
suite à une variation de la demande, à une modification des exigences des clients, à un
changement des caractéristiques du produit, à une augmentation des coûts logistiques ou
encore, suite à une situation de contre performance afin d’expliquer les causes et de fournir
les solutions. En outre, un audit logistique peut être programmé par l’entreprise elle-même
comme il peut être provoqué et réalisé par les clients.

1.4. Objectifs de l'audit logistique :

1.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.

 Aspect finance-coût : Il permet d'apprécier les performances économiques et

financières de l'entité logistique considérée. Il peut s'envisager à partir du bilan de
l'entreprise et de son compte de résultat ou à partir des différentes analyses de coûts du
contrôle de gestion.

 Aspect ressources humaines : L'analyse des emplois permet de faire la synthèse des
caractéristique de l'entité et la synthèse des postes existants. Confrontez ces deux
analyses pour en tirer des conséquences en termes d'adéquation, dans le cadre de
politique de management des compétences.

 Aspect flux de matières et de matériel de prestations : L'analyse des flux suppose la

prise en compte des points suivants :

- Les types de matières et de matériels ;

- Les types et les mo yens de stockage de ces matières et matériels ;

 Aspect qualité de toute la chaine logistique : Il s'agit de la prise en compte de la qualité

à tous les niveaux de la chaine logistique : fournisseurs, transport de matières et
matériels, entités de productions, entrepôts et stock …etc.

 Aspect circuit d'information : L'identification de l'organisation des circuits

d'information est un élément fondamental de l'analyse du fonctionnement d'une entité
logistique. La circulation de l'information et son traitement efficace sont le support de
toute prise de décision. Ce qui est à analyser :

1
4
 - Les points d'émission et les supports correspondants;

- Les points d'utilisation (action, prise de décision,...) et leur impact sur les
supports d'information;

- Les processus globaux de traitement de l'information.

On peut utilement en ce qui concerne les analyses de l'information (que celle-ci soit
sur support papier ou support immatériel) utiliser la méthode MIR (Manquant, Inutile,
Redondant).

 Aspect stratégies logistiques : Cet aspect peut comporter :

- La politique et la stratégie elle-même;

- La définition et le niveau d'intégration de la fonction (place et rôle dans

l'entreprise, efficacité, maturité,...);

- Phases élémentaires et principaux processus de la fonction logistique quant elle

est définie;

- Les critères de suivi et de performance, tableaux de bord, etc.

Section 2 : Référentiels d'audit logistique :

Un référentiel est un système d’évaluation composé de normes auxquelles sont

rapportés les indicateurs de l’entreprise auditée ou diagnostiquée. Il constitue une base de
comparaison indispensable à la formulation du jugement. Le système de référence à la base
de l'évaluation de la performance peut être les performances de l'entreprise leader, celles
des principales entreprises concurrentes du secteur ou encore les ratios calculés à partir
d'un panel d'entreprises.

On distingue les référentiels généralistes qui peuvent être utilisés dans plusieurs
secteurs et les référentiels métiers ou spécialisés.

Tableau 3: Les principaux référentiels de l'évaluation logistique

Référentiels Secteur d’application ou nature

- ASLOG - Evaluation des pratiques Supply Chain

- EVALOG/ Odette Logistics - Renforcer la relation client/fournisseur

1
5
 - SCOR - Supply chain

- La méthode de Roux et Liu - Plates-formes logistiques

- Global MMOG / LE - Supply chain

1.
2.

Chapitre 3 : la pratique de l'audit de la fonction logistique

Section 1 : Examen des finalités et des objectifs :

1.1. Finalités :

1.1.1. A long terme :

Dans une perspective de log terme, la finalité de fonction logistique est de:

 Permettre à l'entreprise de développer sa capacité de traitement de la complexité et

l'incertitude résultant de la multiplication des couples produits marchés et de la
réduction du délai de réaction aux demandes des clients;

 Identifier l'impact que la logistique de l'entreprise a sur des coûts de ses clients et sur
les services qui peuvent eux même proposer en aval de sorte que l'entreprise dispose
d'un avantage concurrentiel en offrant à ses clients le service logistique optimal au
coût le plus adapté et acceptable.

Donc les principaux risques auxquels est exposée la fonction logistique à long terme
sont:

 Une perte de compétitivité due à des coûts mal maitrisés ou à l’impossibilité de faire
face à un coût approprié aux innovations de la concurrence en termes de qualité de
service au client;

 La perte de clientèle due à la dégradation de l'image de la qualité du service rendu par

l'entreprise.

1
6
 Les principales sources de ces risques sont:

 Une conception fragmentée de la logistique, ramenant la fonction à un ensemble des

prestations non coordonnées;

 L'inadaptation du système de comptabilité analytique, et plus généralement de gestion

de l'information, qui n'identifie pas clairement les coûts des activités logistiques et ne
fournit pas aux dirigeants la base de réflexion adaptée;

 La méconnaissance des prestations adaptées aux besoins des clients.

L'auditeur doit s'assurer que:

 Les dirigeants et les responsables de la logistique ont conscience de l'atout stratégique

de la fonction;

 Le personnel de la logistique dispose d'une information sur les opérations qui, chez le
client, affectent les produits de l'entreprise à la livraison, tels que les installations de
réception et sur les attentes des clients: préférences pour tel moyen de transport, de
plage horaire de livraison;

 Le système comptable et d'information permet d'identifier les coûts des opérations

logistiques, notamment: l'approvisionnement, le transport… ;

 L'entreprise connait la nature des prestations logistiques proposées par les concurrents
et leur coût;

1.1.2. A moyen terme :

La finalité de la fonction logistique, envisagée dans une perspective décisionnelle de
moyen terme (horizon des plans d'actions et des budgets) est de:

 Définir des actions qui permettent de minimiser les coûts des services de logistique
que l'entreprise a choisi de développer, et ainsi d'appréhender, par exemple, leur
incidence sur les flux de production et de stockage que l'on cherche à optimiser;

 Permettre aux dirigeants de choisir les opérations qu'il est préférable d'assurer soi-
même et celles que l'on peut sous-traiter;

Les principaux risques sont:

 Un stockage moyen excessif consommant des ressources financières inutilement;

1
7
  Une sous-utilisassions des capacités humaines et techniques, ou inversement des
recours intempestifs à des solutions de dépannage;

 Des taux de ruptures de charge trop élevés.

Les sources de ces risques sont des outils de prévision inadaptés, de surfaces, de
volumes de charges, d'utilisation, de taux de rotation de produits, de solutions de
remplacement (achat, location à long terme, achats de surplus de surfaces; volumes pour
les variations atypiques).

L’auditeur doit s'assurer d'une série des sécurités :

 La qualité des outils et des prévisions commerciales;

 L'adéquation des moyens de stockage;

 La flexibilité laissée par les contrats de transport;

 L'existence d'une justification pour les taux de rupture acceptables;

1.1.3. A court terme :

Dans le fonctionnement quotidien; la finalité de la fonction logistique est d'optimiser
les flux physiques de l'amont à l'aval, ce qui implique: l'exploitation des prévisions
commerciales à très court terme et des carnets de commande, la définition de programme
d'approvisionnement et de production; la programmation des livraisons, la régulation de
l'après-vente, la distribution de pièces de rechange, la continuité de l'exploitation par la
mise en place d'un plan de maintenance.

Les principaux risques à ce niveau sont:

 Des ruptures en fabrication, en approvisionnement et en livraisons;

 L'obligation de recourir à des livraisons partielles;

 Des lancements de production inadéquats.

Les sources de ces risques sont:

 La dépendance envers des aléas non couverts en exploitation en raison de l'inexistence

de procédures de réaction en cas d'incident;

 Des installations insuffisantes, soit chez soi, soit chez des tiers détenteurs de stocks;

1
8
  Une circulation de l'information inadéquate;

Les points que doit vérifier l’auditeur sont :

 la qualité des systèmes d'information permettant de relier les flux physiques de l'amont
jusqu’à l'aval;

 la complétude et la validité des plans de secours prévus et leurs procédures

d'actualisation;

 La qualité des indicateurs externes, leur fréquence de collecte, leur mode

d'exploitation, et les évaluer;

1.2. Objectifs :

1.2.1. Nature des objectifs :

Les objectifs retenus pour la logistique peuvent porter sur des éléments quantitatifs
ou qualitatifs, en général inséparables:

 Des objectifs de niveau de stocks, de coût de transport, de conditionnement, de

manutention;

 Des couples coût/niveau de service (en particulier les temps de réponse aux demandes
internes et externes);

 Une modification de l'offre faite aux clients.

Les principaux risques sont:

 Un taux de défaillance exagéré dans un processus trop tendu;

 L'adoption d'objectifs de niveau de service inadaptés à la variété des clientèles, ou trop

coûteux pour les clients ou réducteur de marge commerciale;

Les sources de ces risques sont:

 L'absence de l'identification des faits générateurs des coûts logistique, conduisant à

définir des comportements inadaptés ou des objectifs mal ciblés;

 La non-motivation des fonctions impliquées dans le processus logistique.

L'auditeur doit donc vérifier que:

1
9
  L'entreprise entretient un système d'information interne et externe qui lui permet
d'identifier les enjeux stratégiques de la fonction logistique et de déterminer des
objectifs réalistes;

 Les actions retenues sont liées à une motivation adéquate des responsables dont
l'action influence la qualité de la logistique;

1.2.2. Processus de fixation :

La fixation des objectifs logistiques suppose l'application d'une démarche classique
de planification: prévision, diagnostic, actions à entreprendre, conséquences, repérage des
hypothèses majeures, réactualisation par des processus des plans glissants.

Le principal risque est l'adoption d'objectifs irréalistes, soit par rapport à la

concurrence soit par rapport à la capacité de progrès de l'entreprise.

Les sources de ce risque sont:

 Des erreurs de prévision de la demande;

 La défaillance de diagnostic à la suite de la méconnaissance de la stratégie des

concurrents et de la place qui tient la logistique ;

 Une sous estimation des contraintes des capacités physiques et humaines;

 Un suivi insuffisant de la cohérence des prévisions avec le réel et d'ajustement de la

prévision.

L'auditeur doit donc vérifier que:

 Les informations sur les schémas internes, sur les modifications des contraintes
internes, sur l’évolution des prestations offertes par la concurrence;

 L'entreprise dispose des données systématiques sur les clients actuels et potentiels,
d'une bonne connaissance de leurs installations de réception et de stockage de leurs
réels besoins et de leurs contraintes en aval;

Section 2 : Examen des moyens :

Les moyens dépendent des tâches induites par les finalités et les objectifs. Ainsi, les
principaux risques sont associés aux tâches suivantes :

 En matière de planification: incohérence, méconnaissance, négligences de:

2
0
 - La prévision de la demande finale;

- L'ordonnancement des réceptions et des livraisons;

- La gestion des flux de produits;

- La programmation de la fabrication;

- La programmation des approvisionnements....

 En matière de suivi: défaillances des processus visant:

- L'ajustement des prévisions de la demande finale;

- Le traitement des commandes clients, des commandes des magasins locaux

aux magasins centraux et entrepôts;

- Le suivi de la production, des commandes d'achat.

 Quant aux opérations physiques: absence ou insuffisante supervision visant:

- La préparation des commandes, leur classement selon leur degré d'urgence, le

type de contrat passé avec le fournisseur, avec les clients;

- La livraison aux entrepôts, magasins, usines et ateliers;

- Les opérations d'approvisionnement.

Pour évaluer les sources de ces risques il convient de prendre en compte que:

 Les moyens nécessaires peuvent être propres à la fonction logistique, mais aussi d'être
alloués à des entités distinctes et influer sur la performance de la logistique;

 Les moyens nécessaires à la fonction logistique comportent, outre un personnel

qualifié, des installations de stockage, des moyens de transport, des systèmes
d'informations qui jouent un rôle important dans la conception moderne de la fonction
logistique et qui sont nécessaire à la recherche de l'optimisation.

L’auditeur aura donc pour mission d'identifier:

 Les tâches qui créent des dysfonctionnements ou des absences de fonctionnement;

 Les insuffisances et les retentions d'information qui sont génératrices d'accroissement

de délais de traitement des commandes;

2
1
  Les erreurs d'orientation des flux de matières conduisant à des utilisations non
efficientes de moyens de manutention, de stockage, de transport;

1.
2.
2.
2.1.
2.1. Ressources humaines :
Dans une conception globale de la logistique, la sélection et le recrutement d'un
personnel qualifié sont des tâches prioritaires, ce personnel devant disposer de
compétences plus larges que celles qui sont attendues des personnes auxquelles est confiée
la logistique traditionnelle.

Les principaux risques sont:

 Les erreurs de choix de personnel hautement spécialisé;

 L'instabilité du personnel qualifié, sollicité par le marché lorsque la logistique est un

atout stratégique;

 L'insuffisance voire l'absence de formation;

Les sources de ces risques sont:

 La défaillance de la politique de recrutement, de motivation et de formation;

 La mauvaise identification des risques matériels et l'insuffisance de leur couverture,

 L'insuffisance d'une politique de développement.

L’auditeur doit donc vérifier que:

 L'entreprise gère les conditions de sécurité;

 Les conditions de travail sont conformes aux normes réglementaires;

 L'entreprise dispose d'une gestion prévisionnelle de ses besoins en personnel, et y

intègre ses objectifs d'évolution de la fonction logistique.

2.2. Autres ressources :

2
2
 Une ressource essentielle est la qualité du système d'information permettant la
planification, le pilotage des flux et la disposition d'une information rapide et fiables sur les
stocks st sur les coûts des différentes solutions possibles.

Les ressources physiques nécessaires sont variées:

 Sur le long ou le moyen terme, les décisions les concernant touchent des aspects
comme l’outillage, les dépôts et le transport, par moyens propres ou loués ou par
prestation de services externes, opération par opération;

 Sur le court terme, les choix à arrêter concernent la surveillance physique et

opérationnelle des installations et leur entretien et maintenance.

Les principaux risques sont:

 La perte de contrôle de l'entreprise des opérations confiées à des tiers;

 La non remise en cause de l'existant conduisant à ne plus les optimiser et rendre

difficile la comparaison avec les conditions obtenus de tiers;

 La non-conformité physique des installations aux besoins de l'entreprise, à la

concurrence et à la réglementation.

Les sources de ces risques sont:

 L'opacité des informations sur ces opérations;

 La concentration du stock en un seul lieu, qui rend l'entreprise vulnérable aux

catastrophes naturelles;

L’auditeur doit donc vérifier que:

 L'entreprise procède de manière périodique à une mise en concurrence de prestataires;

 Les contrats qui les lient à l'entreprise sont conformes à sa politique et prévoient un
partage correct des risques;

 Leur mise à jour suit une procédure et un calendrier satisfaisants;

 Les assurances utiles sont prises, par tous les intervenants concernés.

Section 3 : Examen des interfaces avec d'autres fonctions et de la

performance :
2
3
 La logistique est par sa finalité même une fonction d'interface visant à supprimer les
problèmes de liaison entre production, approvisionnement, distribution physique, suivi
après vente.

La structure de la fonction logistique traduit le degré de maturité logistique de

l'entreprise.

 En phase initiale, la logistique est généralement déconcentrée dans les unités

opérationnelles;

 En deuxième phase, lorsque la fonction prend de l'importance, l'entreprise renonce à

cette situation de départ pour instaurer une fonction centralisée prend en charge les
systèmes de planification des flux de distribution, de production et
d'approvisionnement;

 En troisième phase, on observe une répartition des tâches entre une unité centrale
chargée des aspects fonctionnels et stratégiques et un ensemble d'antennes
opérationnelles situées dans les unités.

1.
2.
3.
3.1. Relations verticales :
Leur nature dépend de l'option choisie par l'entreprise entre les trois grands cas qui
viennent d'être évoqués.

Les principaux risques sont:

 La perte de contrôle des services repartis dans les fonctions opérationnelles;

 La perte de contrôle des sous- traitants;

 La confusion des responsabilités entre opérationnels et fonctionnels;

Les sources de ces risques sont:

 Une définition imprécise des pouvoirs de la fonction logistique centrale à l’égard des
unités logistiques des fonctions opérationnelles;

2
4
  Un cahier mal définit avec les sous- traitants;

 Un suivi défaillant des prestations confiées aux sous-traitants;

L’auditeur doit donc vérifier que:

 Le statut logistique est clairement défini dans les fonctions opérationnelles;

 L'entreprise s'est assurée de la capacité de ses sous-traitants d'appliquer la qualité de

service qu'elle a déterminé dans sa politique logistique;

3.2. Relations transversales :

Par définition, la fonction logistique est en charge de relations transversales portant
sur des flux d'informations de l'aval vers l'amont et des flux physiques de l'amont vers
l'aval.

Les principaux risques résident dans les conflits qui peuvent exister entre la fonction
logistique et les autres fonctions à cause des relations transversales qui portent sur:

 La prévision des ventes, en principe du ressort de la fonction commerciale;

 La connaissance à donner à la fonction achats des indications prévisionnelles lui

permettant de négocier au mieux avec les fournisseurs, et de rechercher des solutions
de transports amont/aval;

 La nécessité d'informer la production des contraintes d'approvisionnement posées par

certains fournisseurs.

Les sources de risques sont:

 La défaillance de processus de gestion des conflits;

 L'inadéquation des méthodes de prévision;

 L'incohérence d'un système de suivi, ne reflétant pas fidèlement la réalité et laissant

perdurer des prévisions incorrectes;

L’auditeur doit donc examiner la manière dont la fonction logistique:

 Informe et est informée d’une manière régulière sur les opérations journalières et
hebdomadaires par le tableau de bord et par une participation aux réunions de
synthèse;

2
5
  Assure la gestion des conflits, dont la solution dépend en premier lieu des liens
fonctionnels et opérationnels:

- Fonctionnement fondé sur une structure matricielle;

- Logistique intermédiaire entre donneurs d'ordre (commercial) et prestataires

services (production);

- Existence d'un manuel de procédures dont la fonction logistique supervise

l'application.

3.3. Performance :
La performance de la logistique est évaluée dans trois domaines conjoints: la maitrise
des coûts logistiques, le niveau de ressources financières engagées pour financer des
investissements et le niveau de service obtenu par le client, manière à connaitre les coûts
associables aux caractéristiques du service.

Les principaux signes de dysfonctionnement sont:

 Une croissance des coûts logistique sans évolution significative du chiffre d'affaires et
de la part de marché, sans diminution corrélative des coûts de production;

 Un allongement progressif des délais de livraison et de facturation;

 Des ruptures de stocks plus fréquentes que la probabilité retenue;

 Un niveau plus élevé de la réclamation client;

Les sources de ces risques sont:

 La méconnaissance des comportements des clients en cas de défaillance.

 La méconnaissance des réglementations;

 L'absence d'un système comptable ou de gestion de l'information.

L’auditeur doit donc vérifier que l'entreprise:

 Dispose de la remontée d'information sur la performance à savoir les réclamations des

clients, le niveau de satisfaction, le rapport de commerciaux...
2
6
  Dispose des informations sur les réactions des clients en cas de non performance;

 Dispose des informations sur les mesures à prendre en cas de non performance;

 Connait les actions de la concurrence.

Conclusion Partie I :

Il s’avère que grâce aux gains de productivité qu'elle autorise aussi bien au niveau de
l'entreprise qu'au niveau des interfaces tout au long de la chaîne d'approvisionnement, la
logistique a mérité amplement la dimension stratégique qu'elle occupe désormais dans les
différentes organisations.

C’est pourquoi, la mesure et l’évaluation des performances logistiques dans les

entreprises et dans les chaînes d'entreprises constituent un moyen incontournable pour
entretenir et développer la capacité des organisations à satisfaire les clients et assurer
l'amélioration continue.

Ainsi, un audit est une démarche de contrôle global ou partiel visant à vérifier
l'existence de procédures au niveau de différents aspects de la fonction logistique.

L'audit ne regarde pas les performances atteintes ou non, il vérifie qu'il existe un
processus et des règles d'organisation correctement formalisées.

Il est donc conçu pour mesurer la performance de la logistique, il concerne

l'ensemble ou une partie du dispositif logistique. On vérifie, on valide comme dans un

2
7
audit qualité qu'un certain nombre de processus sont bien mis en œuvre. On attribue alors
des points si le processus est bien en place.

Partie II :

2
8
 Cadre empirique d’audit de la
fonction logistique de la CMCP-
Agadir

Introduction Partie II :

Dans cette partie dite empirique, je vais présenter en premier lieu l’entreprise sujet de
la mission d’audit logistique à savoir la Compagnie Marocaine du Carton et Papier site
d’Agadir. Il est indispensable de prendre connaissance du secteur d’activité ainsi que les
caractéristiques afférentes à travers l’analyse SWOT (chapitre 1). Par la suite, je vais
mettre l’accent sur la fonction logistique du point de vue organisationnel, structurel et
organisationnel.

En effet, vue l’importance stratégique de cette fonction de soutien au sein d’une

entreprise industrielle telle que la CMCP, il est indispensable de mener une évaluation et
appréciation de la performance logistique de façon régulière.

Par ailleurs, la mission d’audit réalisée autour de l’évaluation de la performance de la

fonction logistique de la Compagnie Marocaine du Carton et Papier-Site d’Agadir, prends

2
9
en considération quatre aspects, plus particulièrement les activités, les compétences,
l’organisation et les clients de la fonction.

Ces quatre composantes font partie d’un modèle qui est le référentiel choisi pour
mener l’audit à savoir le Modèle d’Evaluation Fonctionnelle de la fonction logistique de
David AUTISSIER. Ce modèle fera l’objet du chapitre 2.

Mon objectif est de proposer un modèle permettant de caractériser, évaluer et

analyser cette fonction de soutien et son impact sur la performance de la dite entreprise.
Ainsi les résultats obtenus et les démarche d’amélioration proposées suite à la mise en
œuvre du modèle feront l’objet du chapitre 3.

Par conséquent, le plan de cette partie se présente de la façon suivante :

Chapitre 1 : Prise de connaissance du Groupe CMCP-site d’Agadir

Chapitre 2 : Présentation du modèle d’évaluation fonctionnelle

Chapitre 3 : Mise en œuvre du Modèle d’évaluation fonctionnelle

Chapitre 1 : Prise de connaissance du Groupe CMCP-site d’Agadir

Section1 : Etat de l’industrie du papier et du carton :

1.1. Secteur d’activité :

1.1.1. Au niveau mondial :

Le marché mondial du papier et carton est dominé par l’Amérique du Nord, la
Scandinavie, la Chine et le Japon. Ces trois zones économiques assurent à elles seules 70%
de la production mondiale de pâte à papier.

3
0
 La forte concentration de la production mondiale de pâte à papier s’explique par
une dotation en ressources naturelles très avantageuse pour les trois régions économiques
évoquées ci-dessus. En effet, l’Amérique du Nord, la Scandinavie et l’Asie sont les
principales zones productrices de bois et la matière première de la pâte à papier. Ceci a
permis la mise en place d’une filière bois-papier performante.

Dès lors, l’industrie pâte à papier de ces pays dispose d’une réelle compétitivité, la
production de masse dégageant des économies d’échelle considérables. Le marché mondial
de la pâte à papier est donc difficile d’accès pour les pays ne produisant que de faibles
quantités de bois.

La production mondiale de papier et carton s’est élevée à 339 millions de tonnes en

2003. Depuis la fin des années quatre vingt dix, l’Union Européenne est le premier
producteur mondial de papier et carton avec 28% des parts de marché. Elle est suivie de
l’Amérique du Nord, la Scandinavie, la Chine et le Japon. Ces quatre zones économiques
assurent 58% de la production mondiale.

La présence des mêmes pays dans la production de pâte à papier et celle de papier et carton
s’explique par l’utilisation de la pâte à papier comme principale matière première dans la
fabrication de papiers et de cartons. Des pays comme les Etats-Unis, la Chine, le Japon et le
Canada ont su mettre en place une filière performante de l’industrie papier et carton, ce qui
confère aux entreprises issues de ces pays une forte compétitivité technologique et
commerciale.

Le taux de croissance annuel agrégé de la demande mondiale de papiers et cartons

sera de 2,2% à l’horizon 2015. De ce fait, la consommation papetière mondiale devrait
croître de 32,7% passant de 339 millions de tonnes en 2003 à plus de 450 millions de
tonnes en 2015.

1.1.2. Au niveau national :

Le secteur de la fabrication du papier carton présente au Maroc des potentialités de
développement importantes vu que la consommation ne dépasse pas encore 8,5 kg par an
et par personne.

La transformation du papier et carton au Maroc compte soixante dix sept entreprises

employant environ 4500 personnes. Ces entreprises ont ainsi réalisé, au titre de l'année
2008, un chiffre d'affaires de neuf milliards de DH, une production de quatre milliards de
DH et ont dégagé une valeur ajoutée de un milliard de DH avec des investissements de

3
1
l'ordre de 225 millions de DH. Les exportations, d’un montant de 614 millions de DH,
représentent 12,8% de la production industrielle de papier et carton. L’investissement
drainé s’établit à 462 millions de DH.

Même si le Maroc arrive à exporter sa production, les importations de matières

premières papetières et cartonnées représentent près d’une fois la production domestique
correspondante, traduisant ainsi un recours conséquent aux marchés extérieurs pour
compenser le déficit en matière de qualité et de diversité de l’industrie marocaine.

Selon les chiffres officiels de la Fédération des industries forestières des arts
graphiques et de l’emballage (FIFAGE), cette industrie participe à hauteur de 2,7% du PIB
industriel et contribue à hauteur de 1,14% à la formation du PIB national. Elle procure
environ 6.000 emplois répartis sur une soixantaine d’entreprises.

L’industrie du papier et carton est dominée par les leaders actuels, à savoir le Groupe
CMCP et Cellulose du Maroc. Ces deux entreprises assurent à elles seules près de 45% de
la production totale du secteur. Plus marquant, neuf firmes s’octroient 65% des parts de
marché, soulignant l’extrême concentration du secteur.

Figure 7: Parts de marché de l’industrie du papier et carton 10

Cette industrie à une moyenne de production de 210.000 tonnes de papier, soit

environ la moitié des besoins du marché local. Le papier produit englobe les papiers
d’emballage, le carton plat et le carton ondulé.

Toutes les usines de papier et carton marocaines offrent une large gamme de produits
en plusieurs formats et grammages. Il s’agit d’une politique de service à la clientèle, qui se
traduit par des prix de vente intéressants, au détriment du volume de production.

10
Ministère du Commerce et de l’industrie du Maroc.
3
2
 Pour profiter au mieux de ces opportunités, l’industrie papier carton  marocaine doit
procéder à une mise à niveau sur tous les plans managérial, organisationnel, technologique,
humain et commercial afin de relever les défis de l’ouverture des frontières et de la
croissance des activités papetières. Ainsi, les mesures à appliquer sont nombreuses:
formation d’un capital humain spécialisé dans le métier du papier carton, modernisation et
automatisation de l’outil de production, utilisation de techniques de production moins
énergétivores et plus efficientes.

1.2. Caractéristiques générales du secteur d’activité :

Parmi les points forts de l’industrie du carton et papier, on cite :

 Existence de marchés régionaux à potentiel élevé ;

 Protection naturelle contre la concurrence pour certains produits comme les caisses et
plateaux en carton ondulé et les produits en ouate de cellulose ;

 Capacités importantes de production existantes dans l’industrie de fabrication du

carton ondulé ;

 Globalement, bonne localisation des sites, bonne implantation des ateliers et bon flux
de matières ;

 Les groupes du carton ondulé ont des capacités importantes de mobilisation de

financement ;

 Intégration croissante des fabricants de papier et carton pour emballages avec les
caisseries ;

 Normes ISO assez largement adoptées (certification processus) ;

 Fabrication de pâte vierge de qualité.

Parmi les nombreux points faibles de l’industrie du carton et papier :

 Gamme de produits trop diversifiée et déséquilibrée ne permettant pas une véritable

spécialisation, l’optimisation des coûts et de la qualité ;

 Principaux volumes axés sur des produits à faible valeur ajoutée ;

 Manque de planification des ventes ;

 Faible chiffre d’Affaires à l’exportation ;

3
3
  Faible connaissance des marchés potentiels ;

 Risque client trop important pour le papier pour onduler et les sacs de ciment;

 Opacité des réseaux de distribution ;

 La filière du ramassage et de la distribution des vieux papiers n’est pas bien structurée
et la qualité du produit obtenu doit être améliorée ;

1.3. Analyse SWOT11 :

Parmi les nombreuses forces de l’industrie du carton et papier dans le cadre de
l’analyse SWOT, on a :

 Existence d’une forte capacité de production, inutilisée, pour la fabrication du carton

ondulé (250 000 tonnes) ;

 Renforcement du processus d’intégration des fabricants de papier et carton avec les

entreprises d’emballage, permettant un approvisionnement à moindre coût ;

 Développement des regroupements et des partenariats nationaux et internationaux ;

 Capacité importante de mobilisation de financement pour les entreprises du carton

ondulé.

Ce secteur possède également quelques faiblesses, notamment :

 Fabrication de masse d’articles à faible valeur ajoutée affectant le niveau des prix ;

 Diversification importante de la gamme de biens empêchant une rationalisation de la

production ;

 Faible niveau de structuration commerciale, de connaissance des marchés potentiels et

d’ouverture à l’étranger ;

 Retards dans la mise à niveau des entreprises papetières ;

Plusieurs opportunités se dessinent, parmi lesquelles :

 Expansion du marché domestique de l’emballage et du papier impression-écriture ;

11
Etude sectorielle janvier 2006 ; Direction des affaires Générales-Département des Etudes et de la
Documentation ; BMCE BANK.
3
4
  Protection naturelle contre la concurrence internationale pour les emballages en
carton ondulé et les produits en ouate de cellulose en raison d’un coût de transport
élevé ;

 Existence des marchés régionaux à potentiel élevé du continent africain et du pourtour

de la Méditerranée ;

 Amélioration et modernisation des canaux de distribution des produits finis.

Quelques menaces pèsent sur le secteur, comme :

 Approvisionnement difficile en matières premières, essentiellement en bois

d’eucalyptus ;

 Forte volatilité du prix de la pâte à papier sur le marché mondial ;

 Sous-fabrication des produits importés et pratique du dumping ;

 Coût élevé de l’énergie (fuel et énergie électrique) ;

Section2 : Groupe CMCP-unité Agadir :

1.
2.
2.
2.1. Groupe CMCP :

3.

3.1.

1.
1.1.
2.1.1. Historique :
Créée vers la fin de la deuxième guerre mondiale sur les bords du Sebou à Kenitra ;
la CMCP reste depuis plusieurs décennies une société anonyme avec un capital à forte
participation internationale. Elle a bénéficiée de l’effet d’une conjoncture favorable durant
la décennie 1940 à 1949 comme d’ailleurs le reste du Maroc.

3
5
 A cette époque, la CMCP a démarré comme une simple caisserie. A partir de 1951,
elle s’est lancée dans l’activité de la papeterie par investissement dans le parc machines.
C’est la première entreprise au Maroc spécialisée dans la fabrication des cartons et papiers
pour emballages.

Le groupe CMCP est récemment né en 2000 suite à la fusion de trois sociétés :

Ogden Maghreb (Casablanca), CMCP (Kenitra) et Chems Agadir. Cette fusion a permis
d'enrichir l'expérience du Groupe et renforcer les synergies pour offrir à la clientèle une
gamme complète d'emballages en carton plat, carton léger et carton ondulé.

C’est ainsi qu’au mois d’Octobre 2005, les actionnaires du Groupe CMCP ont cédé
65% du capital au leader mondial de l'industrie papetière, International Paper (IP). Celui-
ci, souhaite avant tout renforcer sa présence mondiale au niveau de l'activité de l'emballage
en carton ondulé. Les deux opérateurs sont désormais amenés à offrir des produits à forte
valeur ajoutée et à assurer un service de qualité.

En 2007, IP rachète les 35% des actions restantes (reliquat qui était détenu par
Cofipac) et devient ainsi le seul actionnaire du groupe CMCP.

Depuis sa création jusqu’à nos jours, la CMCP consent des efforts permanents pour
maintenir sa position de leader dans les métiers de la papeterie et de la cartonnerie en
répondant aux exigences de son marché ; qu’il soit national ou international tout en restant
dans les normes de qualité et marges. Ceci, grâce à l’innovation et à la maîtrise de tout le
processus en amont et en aval, à l’optimisation de la production et surtout grâce à la
valorisation de ses compétences.

2.1.2. Mode d’organisation :

 Mission :
C’est d’assurer un développement durable du groupe en concevant, produisant et
commercialisant du carton, papier et emballages destinés aux marchés marocains et
étrangers. Ceci, dans le respect des normes internationales, en satisfaisant ses clients, avec
la garantie d’une rentabilité optimale à travers la valorisation de ses compétences humaines
et le partenariat gagnant gagnant avec ses fournisseurs, ses clients et la société civile.

 Organigramme du groupe :
Voir annexe n° 1.

3
6
  Zones d’actions :
La Compagnie Marocaine du Carton et Papier est ainsi présente dans 3 villes à
travers le royaume, notamment : Casablanca, Kenitra et Agadir.

2.2. Site d’Agadir :

3.2.

1.2.
2.2.1. Présentation :
L’unité d’Agadir a été créée en 1979 sous la dénomination « Chems » pour des
raisons économiques vu la richesse agricole de la région du Souss ainsi que la forte
demande en emballages agricoles. Elle est composée de deux locaux dont :

 Un local administratif constitué d’une direction avec ses différents services ;

 Un local technique constitué des salles de machines, le bureau d’études, l’expédition,

planning, etc.

L’implantation de la société dans la région était un projet à mettre en œuvre. Malgré

tous les problèmes qu’elle a affrontés, cette unité a pu réaliser une évolution remarquable :

 Augmenter les investissements consacrés aux domaines techniques et humains ;

 S’équiper en matériel moderne ;

 Offrir des formations permanentes au personnel ;

 Améliorer la capacité de production.

La mission du site est d’assurer un développement durable du groupe en concevant,

produisant et commercialisant du carton, papier et emballages destinés au marché marocain
et étrangers. Ceci, dans le respect des normes internationales en satisfaisant les clients avec
la garantie d’une rentabilité optimale à travers la valorisation des compétences humaines et
le partenariat gagnant gagnant avec les fournisseurs, clients et la société civile.

Les performances du site s'expliquent par l'agressivité de la politique commerciale et

la dynamique de la force de vente tant au niveau national qu'international. Orientés vers le
client, le site occupe des positions privilégiées grâce à la qualité des produits, au rapport
qualité/prix offert, à l’anticipation des besoins et à la satisfaction des attentes.

2.1.1.
3
7
 2.2.2. Mode d’organisation :
 Fiche technique :
Raison sociale : Groupe CMCP (Compagnie Marocaine du Carton et Papier

Date de création : 1979

Forme juridique : Société anonyme à conseil d’administration

Siège social : Kenitra

Objet social : fabrication du carton et papier pour emballage

Localisation ZI-Tassila km13, RP40, Commune urbaine, Dcheira

ElJihadia Inzegane

Identification fiscale : 20547160

Registre commercial : Kenitra n° 9 919

Téléphone : 05 28 33 90 00

Fax : 05 28 83 34 58

E-mail : contact@cmcp.ipaper.com

Directeur : Mr. EL HOUSSEIN RADI

 Organigramme du site:
Voir annexe n° 2.

 Caractéristiques de la structure interne :

Au niveau de CMCP-Unité d’Agadir, on atteste à :

 Des entités dont les missions sont blanc sur noir définies et organisées suivant la
structure hiérarchico-fonctionnelle.

 Un renforcement des structures opérationnelles assurant une meilleure interface avec

la clientèle et les partenaires ;

3
8
  Une courte ligne hiérarchique rendant les départements et services flexibles,
efficaces et facilement adaptables à l’évolution de l’environnement et aux besoins de
la clientèle ;

 La CMCP est dotée d’une triple certification en QSE : la certification ISO version
9001 pour la qualité, la certification ISO 14001 pour l’environnement et la
certification OSHAS 18001 pour la sécurité.

Section 3 : Fonction logistique au sein de CMCP-site d’Agadir

3.
3.1. Structure organisationnelle :
Le département logistique de CMCP- unité Agadir est responsable d’animer :

 Un service planning qui assure la planification des commandes reçues.

 Un service approvisionnement qui assure la gestion des matières achetées.

 Un service Produit Fini (dans les caisseries) qui gère le produit fini de, sa sortie de la
machine, jusqu’au stockage dans le magasin Produit Fini en respectant les standards
du triplet : QSE, de coût et de délai

 Un service Livraison qui gère le produit fini jusqu’à la livraison au client.

3.2. Acteurs :
D’après l’organigramme (voir annexe 3) du département logistique, les acteurs
intervenant dans le processus logistique ont été répartis en fonction de trois sous processus
à savoir : La logistique amont, la logistique médiane et la logistique aval.

Quant’ au responsable logistique du site, il représente le pilote du processus.

Tableau 4: Acteurs de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

 Responsable stock PR/MC

Logistique
d’approvisionnement
Logistique de production
 Responsable stock MP
 Approvisionneur
 Magasinier
 Responsable planning
 Planificateur onduleuse
 Planificateur transformation

3
9
  Responsable dépôt montage
 Responsable montage Carsud
 Responsable montage client
 Responsable entretien
 Responsable expédition
 Agent de livraison
 Responsable export & cour
 Suivi palettes
Logistique de distribution
 Responsable stock PF
 Agent entrée
 Transport Carsud
 Transport Shems

3.3. Missions :
Les missions essentielles confiées au service logistique sont de l’ordre de trois :

 Stocker les produits finis dans le respect des normes HSE ;

 Baisser le niveau des stocks ;

 Respecter le délai de livraison.

3.4. Cartographie processus :

Le groupe CMCP a mis en place un Système de management intégré QSE qui peut
être modélisé comme suit :

4
0
 Figure 9: Cartographie des processus de la CMCP12

Le processus logistique est choisi comme étant un processus clé parce qu’il
représente une opportunité d’amélioration et d’évolution.

3.5. Objectifs du processus logistique :

Les objectifs13 assignés à la fonction logistique du site d’Agadir sont les suivants :

 Réclamations clients ≤ 1% ;

 Satisfaction clients + 90% ;

 0 non-conformité lors de l’audit certification ISO 9001 ;

 0 non-conformité lors de l’audit SOX ;

 Coût de transport ≤ budget.

Chapitre 2 : présentation du Modèle d’évaluation fonctionnelle

Section 1 : Pôles du MEF :

12
Manuel de procédure QSE – groupe CMCP 2010: Qualité, Sécurité et Environnement.
13
Fiche processus logistique du groupe CMCP-site d’Agadir.
4
1
 1.1. Présentation du MEF :
David AUTISSIER14 s’est intéressé à ce que pourrait être l’évaluation d’une
fonction de soutien et a proposé, en 2007, un modèle d’évaluation fonctionnelle 15 qui
préconise une mesure selon quatre axes dont l’ensemble donne une appréciation générale
et prospective.

Valable pour toutes les fonctions de soutien et pour les activités transversales, ce
modèle permet d’apprécier leur niveau de performance en termes de prestations, de
compétences, d’organisation et de satisfaction client. Par des techniques de questionnaires
qui servent à comparer une réalité à un modèle idéal, on obtient, pour chacun des quatre
axes, une mesure quantitative qui permet de procéder à un diagnostic de performance de la
fonction et de proposer, le cas échéant, des pistes d’amélioration.

1.2. Pôles du MEF :

Le modèle d’évaluation fonctionnelle se décompose en quatre pôles qui définissent
les composantes d’une fonction de soutien :

1.2.1. Pôle activités :

Le pôle activités établit ce que réalise la fonction transverse (quoi ?). Il est très
difficile de s’interroger sur la performance d’une entité si on ne sait pas ce qu’elle est
censée réaliser. Dans le domaine des fonctions de soutien, ces référentiels d’activités ne
sont pas toujours présents ou, lorsqu’ils le sont, ne sont pas systématiquement mis à jour.

L’objectif du pôle activités est de définir l’ensemble des prestations et produits

pouvant être réalisés par la fonction de soutien. Il peut être scindé en trois parties :

 Les produits et prestations récurrents ;

 Les produits et prestations conjoncturels ;

 Les produits et prestations innovants.

Dans le cadre de leur activité, les fonctions de soutien doivent réaliser des prestations
récurrentes, en opposition à des tâches dites « conjoncturelles ». Cette différence de

14
David Autissier est enseignant à l’IAE Gustave-Eiffel, chercheur à l’Institut de recherche en gestion de
l’université Paris-Est et consultant.
15
Le modèle a déjà été appliqué avec succès aux fonctions contrôle de gestion et systèmes d’information (cf.
les ouvrages sur ces thèmes dans la collection « Les baromètres de la performance », parus en 2007 et 2008,
aux Éditions d’Organisation).
4
2
fréquence peut s’expliquer par des phénomènes de cycle de gestion ou bien être relative
aux besoins des clients internes. Si les compétences pour les activités récurrentes sont
indispensables, celles nécessaires pour les activités conjoncturelles peuvent être mobilisées
chez des partenaires extérieurs. Les produits et prestations innovants renvoient, quant à
eux, à des expérimentations qui révèlent la capacité de la fonction de soutien à se remettre
en cause et à chercher de nouvelles techniques ou de nouveaux procédés de gestion.

Le pôle activités consiste à lister toutes les missions que doit théoriquement mener à
bien la fonction de soutien évaluée afin de confronter ce référentiel aux activités réelles et
de traiter du bien-fondé ou non des écarts.

1.2.2. Pôle compétences :

Le pôle compétences évalue qualitativement les ressources humaines au travers des
compétences qui doivent être connues et maîtrisées par les personnes qui occupent les
postes de la fonction (qui ?). Les compétences exigées sont de trois types :

 Les compétences techniques ou fonctionnelles qui répertorient tous les savoir-faire liés
aux productions dont la fonction a la charge car elles représentent les fondements
professionnels de la fonction de soutien ;

 Les compétences comportementales, dont l’objectif est de tester les aptitudes

relationnelles des individus et de souligner celles qui sont les plus discriminantes dans
le cadre de leur activité ;

 Les compétences cognitives relatives à l’intelligence du métier de l’entreprise, qui

assurent la connaissance et la compréhension fine du métier et de la stratégie de
l’entreprise.

1.2.3. Pôle organisation :

Le pôle organisation traite des moyens et des ressources qui sont mobilisés et mis à
disposition pour réaliser les activités (comment ?). Cela comprend l’ensemble des
dépenses nécessaires au fonctionnement mais également le type d’organisation et de
management.

4
3
 Le pôle organisation qualifie et évalue l’ensemble des moyens mis à disposition
pour la réalisation de l’activité. Les moyens ont été regroupés en trois composantes :

 Le positionnement de la fonction dans l’organigramme : il s’agit de s’intéresser aux

conséquences que peut avoir le positionnement de la fonction de soutien sur sa
production ;

 Le management : il qualifie le style de management employé et constate si celui-ci est

en adéquation avec les attentes des salariés de la fonction de soutien ;

 Les ressources : elles décrivent les charges de fonctionnement et d’investissement

liées à l’exercice de la fonction.

1.2.4. Pôle clients :

Le pôle clients représente les objectifs qui sont assignés à la fonction de soutien en
termes de prestations devant être livrées à des clients clairement identifiés (pour qui ?,
pourquoi?). Ils deux questions quasi existentielles pour une entité transversale qui n’est,
par définition, pas confrontée aux exigences formelles des clients de l’entreprise. Du fait
de leur intégration dans l’entreprise, les fonctions de soutien oublient parfois qu’elles
doivent s’inscrire dans des relations client/fournisseur même si les clients sont internes à
l’entreprise.

Le pôle clients décrit le niveau de satisfaction des différents clients de la fonction.

Les clients peuvent être internes et externes.

Eu égard à ce qui précède, les quatre pôles peuvent être traités de manière séparée
mais l’intérêt du MEF réside dans leur appréhension commune car les résultats de l’un
peuvent expliquer les résultats des autres.

Par ailleurs, le modèle d’évaluation fonctionnelle est simultanément un modèle

théorique de pilotage, avec ses quatre axes, et un outil opérationnel, avec les
questionnaires, les baromètres et les indications de performance : c’est là une différence
essentielle avec le Balanced Scorecard, qui ne fourni pas les moyens de son élaboration.

Section 2 : Structure du MEF :

4
4
 Le modèle d’évaluation fonctionnelle mesure un niveau de performance des
fonctions de soutien selon quatre axes d’analyse. Ces axes peuvent être traités séparément
ou de manière conjointe pour l’obtention d’une mesure d’ensemble sous la forme d’un
baromètre. À chacun d’eux correspond un indicateur sous la forme d’un taux qui qualifie
l’axe et qui entre dans le calcul d’un taux global de performance. Le MEF peut être résumé
tant au niveau structurel (les quatre axes) qu’opérationnel (les taux) par le schéma ci-après.

Axe activité
Comparaison d'un
ré férentiel d'activités
Taux d'activité
avec les activités
ré alisées

Taux de performance
Axe clients Axe compétences

Enquête de satisfaction Comparaison entre les

Taux de
par client et par compétences réelles et Taux de maîtrise
satisfaction
production souhaitées

Axe organisation
Comparaison de
l'organisation avec les Taux de soutien
ratios de structurel
dimensionnement

Figure 11 : Structure et principe du modèle d’évaluation fonctionnelle

2.
2.1. Référentiel d’activité de la fonction logistique :
Dans le cadre du modèle d’évaluation fonctionnelle, il est nécessaire d’être à même
de décrire toutes les activités que la fonction logistique peut être amenée à réaliser pour le
compte de ses clients internes, c’est-à-dire les autres services de l’entreprise qui ont besoin
de ses prestations et donc consomment de la logistique.

Les activités de la fonction sont regroupées selon huit catégories : quatre qualifiées
d’élémentaires et quatre plus élaborées :

 Programmation logistique ;  Supply chain management ;

 Pilotage des flux ;  Soutien logistique ;

 Gestion des approvisionnements ;  Logistique inversée16 ;

16
« Le mouvement des produits du consommateur vers le producteur à travers une chaîne de distribution »,
Selon Pohlen and Farris, 1992.
4
5
 Gestion des stocks ;  Gestion des externalisations.

Pour chacune de ces catégories, il convient d’établir précisément les activités qui
doivent être menées à bien. Cette liste s’efforce d’être aussi complète que possible en
fonction des entreprises, de leur secteur, de l’exigence de leurs interlocuteurs, de l’ampleur
de la fonction logistique et de sa position dans l’organigramme, certaines activités sont
privilégiées, d’autres délaissées. Ce recensement est donc avant tout un référentiel
d’activités, à moduler en fonction des entreprises, et qui sera ensuite mobilisé pour évaluer
le niveau de prestation de la fonction logistique, en particulier à l’aide d’une grille
structurée.

Il faut, pour toutes les activités, établir leur éventuelle réalisation et leur degré
d’importance pour l’entreprise. Cela permet de procéder à l’évaluation de chacune d’entre
elles par un taux de couverture global et un taux de couverture tenant compte du poids
respectif des activités pour l’entreprise.

2.2. Référentiel des compétences de la fonction logistique :

Trois types de savoirs forment le référentiel de compétences :

 Les savoirs techniques ;

 Les savoirs comportementaux;

 Les savoirs métier.

2.3. Référentiel des variables structurelles de la fonction logistique :

Les ressources de la fonction logistique sont de trois ordres :

 Le positionnement de la fonction dans l’entreprise ;

 Le fonctionnement et le mode de management ;

 Les ressources de la fonction.

Ces variables constituent le référentiel structurel de la fonction, leur prise en compte

conduit à les quantifier et à étudier leur niveau de performance, afin de définir leur taux de
soutien structurel.

2.4. Référentiel des clients de la fonction logistique :

Il s’agit ici de repérer les clients de la fonction logistique. Il convient de passer par la
vérification de la correspondance entre la prestation proposée et ceux qui en bénéficient.
4
6
Les principaux clients internes de la fonction logistique sont la direction générale, la
production, le marketing, les achats, tandis que ses clients externes sont les fournisseurs,
les distributeurs, les utilisateurs et les clients finals.

Section 3 : Indicateurs du MEF :

Pour chacun des quatre pôles, on propose des référentiels qui les définissent et des
questionnaires permettant de calculer des taux de performance globale ou ponctuelle. Pour
chaque pôle, un indice de performance est calculé ; la moyenne de ces indices constitue le
taux de performance (sur une échelle de 0 à 100) qu’on positionne sur un baromètre pour
obtenir une indication qualitative.

Tableau 6: Les indicateurs de performance du MEF

Taux Pôle

Taux d’activité Activités

Taux de maîtrise Compétences

Taux de soutien structurel Organisation

Taux de satisfaction Clients

 Le taux d’activité mesure le pourcentage d’activités réalisées par la fonction par

rapport à un référentiel théorique d’activité de cette même fonction. Il s’agit de
mesurer ce qui se fait par rapport à ce qui devrait se faire.

 Le taux de maîtrise détermine, à partir du référentiel d’activités, la capacité des

salariés de la fonction à disposer des savoirs pour réaliser les activités.

 Le taux de soutien structurel évalue à la fois le niveau de ressources octroyées à la

fonction au regard de standards et l’appréciation de leurs conditions d’exercice.

 Le taux de satisfaction est le résultat de la satisfaction des différents types de clients à

propos des produits et prestations de la fonction.

On peut effectuer la moyenne de ces quatre taux pour obtenir un taux global de
performance. La moyenne, pondérée ou non, de ces quatre taux constitue la valeur de
performance globale de la fonction de soutien que l’on cherche à évaluer.

4
7
 Ce taux global de performance est une mesure en pourcentage qui permet de situer
qualitativement la fonction analysée en distinguant quatre situations types de gestion,
comme le montre le baromètre suivant.

Figure 12: Baromètre de performance global de la fonction logistique

Ces quatre situations signifient que :

 La situation « Excellente » est caractérisée par un taux de performance supérieur à 75

%. L’ensemble des variables est satisfaisant et la fonction réalise au mieux ce qui lui
est demandé avec une bonne maîtrise des ressources. Le taux d’activité est
généralement bon et révèle une bonne connaissance du périmètre d’intervention et des
techniques du métier.

 La situation « Satisfaisante » est, avec un taux de performance allant de 50 à 75 %, la

moyenne acceptable. La fonction est moyenne partout, elle exécute ce qui lui est
demandé, pour autant elle ne fait pas preuve d’innovation et de recherche
d’amélioration par elle-même.

 La situation « À améliorer » illustre un taux de performance compris entre 25 et 50 %.

Certains points de l’analyse font apparaître de graves problèmes, ce qui nécessite des
actions de correction le plus rapidement possible. Cela peut concerner tout ou partie
des quatre thèmes étudiés.

 La situation « À risques » se signale par un taux de performance inférieur à 25 %.

Cette situation est synonyme de crise car des erreurs préjudiciables à l’entreprise
peuvent être commises. C’est une situation d’urgence nécessitant des mesures
immédiates de reconfiguration et de restructuration.

4
8
Chapitre 3 : Mise en œuvre du MEF de la fonction logistique au sein de la
CMCP-Agadir

Section 1 : Evaluation des activités de la fonction logistique :

1.1. Questionnaire d’évaluation des activités :

Voir annexe n°4.

1.2. Taux d’activité :

4
9
 Les différentes activités de la fonction logistique sont ensuite évaluées au regard
des pratiques réelles des entreprises pour déterminer un taux de couverture, d’abord
rubrique par rubrique, puis globalement. Il s’agit de mesurer, sur 94 activités types
recensées, le pourcentage de celles effectivement réalisées dans l’entreprise.

Une autre évaluation consiste à calculer le taux de couverture contingent qui pondère
le premier résultat de trois manières possible :

 Une activité non réalisée mais jugée importante sera affectée d’un coefficient 3 (ainsi,
sur une base de 10 activités, le dénominateur du taux de couverture est 10 ; si, sur cet
ensemble, une activité est jugée importante mais n’est pas réalisée, elle comptera pour
3 au lieu de 1 et le dénominateur passera alors à 12) ;

 Il est possible de donner un coefficient aux activités qui correspondent le mieux au

service logistique analysé et de minorer ou d’abolir les autres (par exemple, si le
service logistique ne réalise aucune activité de soutien et de logistique inversée, le
calcul pourra se faire sans tenir compte de ces catégories) ;

Les taux d’activité des différentes rubriques sont ensuite agrégés en un indicateur
synthétique qui constitue l’évaluation métier de la fonction logistique.

1.3. Synthèse des taux d’activités :

Tableau 7: Synthèse des taux d'activité de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

Taux
Taux
d'activité
d'activité
contingent

42% 27%
Programmation logistique

Pilotage des flux 75% 28%

Gestion des approvisionnements 22% 13%

5
0
 Gestion des stocks 75% 16%

Supply Chain management 20% 16%

Soutien logistique 18% 15%

Logistique inversée 33% 15%

Gestion des externalisations 8% 0%

Taux d'activité 37% 19%

 Programmation logistique: Il s’agit d’analyser les prévisions industrielles et

commerciales, au regard des objectifs stratégiques fixés par la direction de
l’entreprise, pour en déduire la nature et l’ampleur des mouvements (entrants, internes
ou sortants) qu’il va falloir gérer à moyen terme ;

 Pilotage des flux : Intrinsèque à la fonction logistique, le pilotage des flux s’efforce de
résorber méthodiquement les écarts entre les prévisions et les constats des
mouvements effectifs ;

 Gestion des approvisionnements : Il s’agit de coordonner le processus de commande,

afin que les livraisons s’insèrent au mieux dans le cycle de production et de
distribution de l’entreprise, aussi bien au regard de critères qualitatifs et financiers que
temporels et matériels ;

 Gestion des stocks : consiste, d’une part, à déterminer le nombre optimal de

commandes qui permettra de minimiser le coût total des stocks (somme des coûts de
possession et des coûts de passation des commandes) sans risque de rupture et, d’autre
part, à maîtriser l’entreposage, qui a un impact décisif sur les coûts et les risques liés
aux stocks ;

 Supply chain management : le véritable objet du supply chain management doit être la
création de valeur ;

 Soutien logistique : La démarche de soutien logistique, qu’il soit intégré ou non,

génère inévitablement des contre-flux : la remontée des déchets, des emballages
usagés, des produits défaillants ou en fin de vie, etc.

5
1
  Logistique inversée : il s’agit de piloter des contre-flux, c’est-à-dire des flux partant
du lieu d’utilisation des produits et non du site de fabrication ;

 Gestion des externalisations : consiste à superviser les processus et interfaces des

entreprises qui sous-traitent les opérations de transport, de distribution…etc.

A l’image des résultats obtenus, il est fort de constater que le taux d’activité de la
CMCP-Agadir qui est de l’ordre de 37% est loin d’être satisfaisants. De façon plus précise,
des activités comme la gestion des approvisionnements, supply chain management,
soutien logistique, logistique inversé et la gestion des externalisation affichent des résultats
médiocres inférieurs à 33%.

Figure 13:Taux d'activité de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

Le taux d’activité permet de positionner la fonction logistique sur une échelle de 0 à

100, avec quatre configurations types, comme le montre la figure suivante :

Figure 14: Baromètre du taux d'activité de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

5
2
 La configuration restreinte : illustre un fonctionnement orienté essentiellement
sur les pratiques de base (pilotage, approvisionnements, stocks), avec une programmation
réduite au minimum. Les activités plus élaborées sont délaissées, soit par manque de
ressources, soit par absence d’interrogations et de remise en cause des pratiques en
vigueur.

Section 2 : Evaluation des compétences de la fonction

logistique :

1.
2.
2.1. Le questionnaire d’évaluation des compétences :
Voir annexe n°5.

2.2. Taux de maitrise des compétences :

Tableau 8: La notation des compétences de la fonction logistique

Compétences Compétences Compétences Points

techniques comportementales métier

Je connais et
Je maîtrise Je maîtrise 4
j’utilise

Je connais mais
Je pratique Ça peut aller n’en tiens pas 3
toujours compte

J’ai des Je connais un

Je connais 2
difficultés peu

Je ne connais Je n’y arrive Je ne connais

1
pas pas pas

Le calcul du taux de maîtrise s’effectue en divisant la somme des points aux

différentes affirmations par le nombre d’affirmations et en multipliant le résultat obtenu
par 100 pour un affichage en pourcentage. Sur 100 compétences, le score maximum est de
400 points et le score minimum de 100 points.

5
3
 Une moyenne des taux de maîtrise des compétences obtenues pour les trois types de
compétences est établie afin de disposer d’un taux de maîtrise global.

2.3. Synthèse des taux de maitrise :

Tableau 9: Synthèse des taux de maîtrise de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

Catégorie de compétences Taux de maîtrise

Programmation logistique 57%

Pilotage des flux 69%

Gestion des approvisionnements 61%

Gestion des stocks 48%

Supply Chain management 53%

Soutien logistique 66%

Logistique inversée 56%

Gestion des externalisations 50%

Compétences techniques 57%

Compétences comportementales 64%

Compétences métier 71%

Taux de maîtrise global 64%

 Les compétences techniques : Elles ont trait au degré de maîtrise de la réalisation des
activités mentionnées dans le questionnaire. Elles concernent la conception, la
réalisation et le déploiement des 85 activités de la fonction logistique.

 Les compétences comportementales : Ces compétences comportementales reflètent

bien à quel point la logistique n’est pas seulement une fonction technique, mais aussi
une fonction relationnelle pour laquelle la compréhension de l’autre, la
communication, la capacité de synthèse sont cruciales et pèsent tout autant que

5
4
 l’analyse formelle des problèmes de flux. Homme de méthode et de dialogue, le
logisticien ne doit pas commander, mais convaincre et motiver.

 Les compétences métier : Ces compétences sont relatives à la compréhension de la

fonction logistique en relation avec les différents métiers de l’entreprise.

D’après les résultats obtenus, il s’avère que les taux de compétences sont assez
satisfaisants. En effet, les trois taux sont au dessus de la moyenne. Par contre, il est fort de
constater la faiblesse des taux relatifs à la supply chain management, à la logistique inversé
et à la gestion des externalisations. Cela induit que les responsables logistiques ne prennent
pas en considération les nouvelles tendances.

L’analyse de ces taux doit s’effectuer de façon globale et en prenant en compte les
types de responsables logistiques. Une évaluation entre 40 et 60 % doit correspondre à des
responsables logistiques débutants alors qu’un taux de 75 % minimum est attendu de
responsables seniors. L’analyse peut également supprimer ou pondérer certaines
compétences jugées non appropriées au contexte et aux besoins de l’entreprise.

Les deux figures suivantes ont pour but de souligner les forces et les faiblesses des
différentes catégories de compétences et, partant, de suggérer les actions de formation et de
professionnalisation à mener. Le premier graphique constitue un radar reflétant les trois
taux de maîtrise principaux. Le second illustre les huit taux de maîtrise des compétences
techniques.

Figure 16: Analyse des taux de maitrise de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

5
5
 Figure 17: Taux de maîtrise des compétences techniques de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

Ce taux permet de situer le niveau de compétences de la fonction logistique sur une

échelle de 0 à 100, avec quatre configurations types, comme le reflète le baromètre ci-
dessous :

Figure 18: Baromètre du taux de maîtrise de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

Logisticien spécialisé : Le taux de maîtrise se situe entre 50 % et 75 %. Étant au-

dessus de la moyenne, il indique un niveau de compétences permettant la prise en compte
des besoins de gestion courants de l’entreprise. La logistique répondrait ainsi aux
demandes qui lui sont formulées, mais elle ne ferait pas preuve d’évolution et
d’innovation.

Section 3 : Evaluation des ressources et de l’organisation de la

fonction logistique :

3.

5
6
 3.1. Le questionnaire d’évaluation structurelle :
Ces questionnaires sont adressés aux responsables logisticiens, à certains clients
internes et aux dirigeants de l’entreprise. Les questions posées conduisent à apprécier la
correspondance entre les ressources structurelles et l’activité réelle afin de définir un taux
de soutien structurel.

Voir annexe n°6.

3.2. Taux de soutien structurel :

Un nombre de points ; 4 pour « oui, tout à fait », 3 pour « oui, en partie », 2 pour «
non » et 1 pour « non, pas du tout » ; est attribué pour chaque question. Les points obtenus
permettent d’avoir une moyenne pour chacune des parties et également de façon globale.

Les réponses apportées aux questions conduisent à l’obtention d’un taux de soutien
structurel pour le positionnement, le fonctionnement et les ressources ; elles permettent
finalement d’établir un taux structurel global.

3.3. Synthèse des taux de soutien :

Tableau 10: Synthèse des taux de soutien structurel de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

Taux de soutien structurel Taux

Positionnement 70%

Fonctionnement 75%

Ressources 60%

Taux de soutien structurel global 68%

 Positionnement : la fonction est un département autonome, important et attaché à la
direction générale. Elle participe au décloisonnement de l’entreprise. Elle a une
position fonctionnelle en soutien de la production pour calculer les niveaux de stocks.
Elle a une position opérationnelle pour transporter ou emmagasiner les marchandises.

5
7
  Fonctionnement : il s’agit de l’organisation interne, le mode de coordination
(standardisation des procédés), le style de management, la formalisation des postes
(fiche postes) et la formalisation des processus (fiche processus).

En se référant aux résultats, il est fort de constater que le positionnement et le

fonctionnement de la fonction affichent des taux importants. Cela est dû aux conditions de
travail et de fonctionnement favorables. Cependant, le taux de ressources qui s’élève à
60% est assez faible pour une entreprise industrielle dont la fonction occupe une place
stratégique.

Figure 19: Taux de soutien structurel de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

Figure 20: Baromètre du taux de soutien structurel de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

L’optimisation structurelle correspond à un taux se situant entre 50 et 75 %. Les

différentes variables fonctionnent de façon acceptable et sont en adéquation avec l’activité
menée. Toutefois, des surcharges de travail ponctuelles peuvent se produire, ainsi que des
dysfonctionnements, ayant pour effet de ne pas satisfaire de façon appropriée aux
demandes de l’entreprise.

5
8
 Section 4 : Evaluation de la satisfaction client de la fonction
logistique :

3.
4.
4.1. Questionnaire d’évaluation de la satisfaction client :
Voir annexe n°7.

4.2. Taux de satisfaction :

Le couple produits/clients fonde le questionnaire d’évaluation de la satisfaction
client. Un taux est calculé à partir des valeurs octroyées pour chaque réponse : 4 pour « très
satisfait », 3 pour « satisfait », 2 pour « peu satisfait », 1 pour « non satisfait ». Le nombre
de questions multiplié par 4 (la note maximale) devra être ainsi divisé par le nombre de
points obtenus, c’est-à-dire la somme des points correspondant aux réponses. Le résultat
obtenu, exprimé en pourcentage, permet d’afficher le taux de satisfaction global.

Les résultats obtenus aux questions permettent d’obtenir un taux global de

satisfaction, pour établir une évaluation, et, le cas échéant, un plan d’action curatif.

4.3. Synthèse du taux de satisfaction :

Tableau 11: synthèse des taux de satisfaction de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

Clients Taux de satisfaction

Direction générale 56%

Direction de la production 63%

Direction marketing 63%

Direction des achats 63%

Soit clients internes 61%

Fournisseurs 70%

Distributeurs 66%

Clients finals et utilisateurs 75%

5
9
 Soit clients externes 70%

Taux de satisfaction global 66%

A l’image des résultats obtenus, il est fort de constater que le taux de satisfaction est
assez important. En effet, les clients externes sont ravis. Cependant, les clients internes
sont passablement ravis, notamment la direction générale.

Figure 22: Branches du taux de satisfaction clients de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

Les figures précédentes cherchent à expliquer le taux de satisfaction client de façon

globale et à analyser ce taux par catégorie de clients. In fine, il est possible d’identifier les
zones d’amélioration possible. La valeur du taux conduit à définir quatre configurations,
illustrées par le baromètre qui suit.

6
0
 Figure 23: Baromètre du taux de satisfaction clients de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

La zone nommée Écoute client indique que la fonction logistique intègre les attentes
des clients dans ses préoccupations, sans qu’elle soit contrainte d’y répondre, eu égard aux
moyens dont elle pourrait disposer. Les relations établies avec les bénéficiaires de ses
prestations doivent être bonnes et alimentées par des réunions régulières dans un souci
d’explication des démarches entreprises et de compréhension des différents souhaits.

Section 5 : Evaluation globale de la fonction logistique :

Cette section a pour objet le regroupement des quatre taux étudiés au cours des
sections précédentes, à savoir le périmètre d’activités, le niveau de compétences, les
ressources allouées et la satisfaction des clients. La combinaison des quatre taux permet de
définir un taux global de performance fonctionnelle, ce qui conduit à obtenir une cotation
de la fonction et d’expliquer les critères de cette cotation. Le service logistique peut ainsi
être positionné sur une échelle et évalué au moyen de caractéristiques précises qui vont en
qualifier le fonctionnement et la progression.

4.
5.
5.1. Analyse globale de la fonction logistique :
Les questionnaires utilisés, l’emploi des référentiels d’activités, de compétences, de
soutien structurel et de satisfaction des clients conduisent à l’obtention de différentes
évaluations, regroupées dans un tableau. Celui-ci est établi dans Excel gérant
simultanément les différents questionnaires et l’administration des résultats.

Tableau 12: Synthèse des taux de performance de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

Synthèse des évaluations fonctionnelles

6
1
 Thèmes d'évaluation Résultat

Taux d'activité 37%

Taux de maitrise des compétences 64%

Taux de soutien structurel 68%

Taux de satisfaction client 66%

Taux de performance globale 59%

Un graphique permet de présenter visuellement les chiffres obtenus afin de mieux

faire apprécier les différences et, ainsi, de montrer sans ambages les thèmes sur lesquels
des efforts particuliers devront être entrepris.

Figure 24: Taux composant le taux global de performance de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

Le taux global de performance de 59 % révèle que la fonction est satisfaisante. Ce

résultat, qui peut paraître honorable au regard de la situation, gagne à être disséqué : le
détail du diagnostic MEF montre que les compétences incontestables de l’équipe valent
pour l’essentiel de cette évaluation. Le service logistique a un taux d’activité franchement
mauvais. Le taux de satisfaction, de soutien et des compétences sont très instructifs.

5.2. Baromètre de la performance logistique :

Le baromètre global, utilisant pour les quatre dimensions soit une moyenne simple,
permet d’obtenir une évaluation de la performance globale de la fonction logistique, via

6
2
 une valeur quantitative comprise entre 0 et 100, et des indications de nature qualitative
susceptibles de préciser le niveau de la fonction analysée.

Figure 26: Baromètre de la performance globale de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

L’indication « Satisfaisante » indique que le taux de performance se situe entre 50

% et 75 %. C’est un taux considéré comme acceptable. Il laisse entendre que la fonction
réalise ses objectifs sans faire forcément preuve d’innovation et d’efforts démesurés.
Cependant, ce taux varie selon les dimensions. C’est un taux moyen, il peut donc être élevé
sur quelques dimensions et faible sur d’autres. En matière d’amélioration, des actions à
court ou moyen terme devront être menées.

5.3. Démarches d’amélioration de la fonction logistique :

Le taux global de performance, le taux d’activité, le taux de maîtrise, le taux de
soutien structurel et le taux de satisfaction constituent des outils d’appréciation de la
gestion de la fonction logistique. Ils peuvent également servir à l’élaboration de matrices
contribuant à déterminer les démarches d’amélioration de ce service.

5.

5.1.

5.2.

5.3.

3.
4.
5.
5.1.

6
3
 5.2.
5.3.
5.3.1. La matrice d’analyse stratégique :
La fonction logistique est plus ou moins stratégique selon la nature de l’entreprise.
Cette fonction est de plus en plus importante, mais elle sera orientée différemment selon
les produits, le secteur, la taille, la culture, etc. Dans cette optique, l’évaluation de la
performance de la fonction logistique doit être rapportée au positionnement donné ou
souhaité à ce service.

La matrice d’analyse stratégique peut être utilisée pour apprécier ce positionnement.

Deux axes caractérisent cette matrice : l’importance stratégique et le taux de performance.

Celui-ci est traité en tenant compte de l’importance donnée à la logistique dans

l’entreprise, ce qui conduit, en outre, à interpeller les directions générales sur la place de la
logistique. Est-elle stratégique ou non ? En effet, une logistique peu performante, mais en
même temps perçue comme non stratégique, ne sera pas analysée de la même manière
qu’une fonction logistique dont la réussite conditionne la stratégie de l’entreprise dans son
ensemble. La matrice proposée ci-après offre une autre lecture du taux global de
performance et incite les dirigeants d’entreprise à définir le positionnement stratégique de
la fonction.

6
4
 Figure 27: Matrice d’analyse stratégique de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

La fonction en pépinière : la fonction logistique est considérée comme assez

stratégique, son taux de performance est supérieur à 50 %. La fonction logistique est
considérée comme développant des dispositifs et des compétences sans leur entière
exploitation. Ces potentialités font de la fonction logistique une fonction en pépinière,
susceptible de développer par la suite des pratiques de gestion.

5.3.2. La matrice d’analyse multidimensionnelle :

Cette matrice conduit à établir un diagnostic qualitatif sur la base des quatre taux
composant le taux global de performance.

En ordonnées, on trouve les quatre niveaux d’analyse du modèle (clients, activités,

compétences, structure) et, en abscisses, les taux de performance. Il n’est pas utile de
mettre toutes les valeurs des taux. Seule la valeur centrale 50 est indiquée pour séparer
l’environnement de performance et l’environnement de contre-performance. Dès lors, pour

6
5
chaque niveau, il est possible d’établir un type de logistique performant et un type
requérant des évolutions et des modifications.

Par ailleurs, la matrice d’analyse multidimensionnelle est susceptible d’associer aux

mesures des taux des dimensions qualitatives qui caractérisent le fonctionnement d’une
fonction logistique. Ces informations qualitatives s’appuient sur des éléments de langage
dans le but de sensibiliser les individus composant la fonction à la gravité éventuelle de la
situation et les inciter à entreprendre les actions nécessaires.

Figure 28: Matrice d’analyse qualitative de la fonction logistique de la CMCP-Agadir

 Au niveau clients :

La logistique orientée clients développe des pratiques en relation avec les demandes
des clients et d’un mode relationnel ayant pour finalités l’identification des besoins, les
différentes façons de procéder et les voies d’utilisation de la logistique pour le pilotage de
leur activité.

 Au niveau activités :

6
6
 La logistique réduite reflète un taux de réalisation des activités inférieur à 50 %. Ce
taux peut être dû à un manque de compétences et/ou de ressources. Elle apparaît ainsi
comme une logistique spécialiste (qui réalise les activités uniquement en réponse aux
demandes de ses clients).

 Au niveau compétences :

Une logistique compétente signifie la bonne maîtrise par les individus de la fonction
logistique des compétences fondamentales nécessaires à la réalisation de leurs activités.
Lorsque certaines compétences viennent à faire défaut, elles peuvent être acquises de façon
ponctuelle sur le marché, à condition qu’elles ne soient pas indispensables au
fonctionnement permanent de l’entreprise.

 Au niveau structure :

La logistique dimensionnée définit un ensemble de ressources correspondant de

façon appropriée au positionnement adopté et aux besoins de l’entreprise. Le manque de
ressources ne peut être avancé comme argument pour justifier des activités non réalisées.
Normalement, les ressources dont dispose la fonction sont censées lui permettre d’effectuer
la mission qui lui est assignée.

3.

4.

4.1.

4.2.

4.3.

4.4.

5.4.

5.4.

Conclusion Partie II :

6
7
 Ce qui parait essentiel de retenir dans cette partie, outre que la performance
logistique conditionne de la performance globale de l’entreprise, c’est l’importance du
choix des critères d’évaluation et de mesure de la performance logistique.

De plus, il en ressort que le MEF est un référentiel multidimensionnel dont l’ultime

objectif est la mesure chiffré de la performance logistique globale. Toutefois, il est fort de
constater que le modèle permet, d’une part, d’appréhender la performance logistique sur la
base de critères qualitatifs. D’une autre part, d’affiner l’évaluation de tout le processus.

En corollaire, l’évaluation de la performance de la fonction logistique doit prendre en

compte des éléments variés, tant financiers que non financiers. De façon générale, la
performance réussie de la fonction logistique dépend d’une manière de travailler, de penser
et de compter selon un schéma dynamique et coopératif.

En effet, la mesure de la performance, sans elle, les parties prenantes ne connaîtront

pas le montant des gains issus de la fonction logistique, et encore moins leur mode de
répartition, ce qui risque de mettre en question la pérennité de la stratégie

Conclusion générale

Le présent travail a eu pour objectif général d’évaluer le système logistique de la

CMCP-site d’Agadir et de proposer des solutions afin de permettre aux interlocuteurs de la
fonction de remplir les fonctions qui lui sont dévolues.

En effet, la conduite d’un audit des performances logistiques nécessite le

développement d’outils permettant d’identifier rapidement les éléments clés qui offriront la
possibilité à l’organisation à l’entreprise d’être réactive, agile, efficiente et intelligente.

Ainsi, les taux et critères fixés ont permis de mesurer et juger de la performance du
système logistique de la CMCP-Agadir. Grâce aux résultats, j’ai pu démontrer que la
fonction logistique a un taux de performance globale satisfaisant. Ce taux de 59% révèle
que la fonction peut être très largement optimisée et même doit l’être impérativement. S’il
n’est pas au niveau pour un leader mondial, ce résultat s’explique en grande partie par une

6
8
culture industrielle plus que commerciale et par le faible prise en compte du soutien
logistique ou de la logistique inversée.

Or, la fonction logistique dans l’entreprise reste dans une logique ancienne,
essentiellement réactive, sans vision de la performance logistique globale. En outre, face à
la compétitivité accrue, l’absence de maîtrise logistique n’est plus simplement un problème
de management mais également un risque opérationnel grave.

Eu égard à tout ce qui précède, l’élaboration d’un système de mesure

multidimensionnel applicable à cette philosophie intégrative de la gestion globale des flux
est indispensable. Quatre taux sont à mettre en valeur. D'abord, sur le plan industriel, on a
identifié les dysfonctionnements logistiques majeurs de l'entreprise. Ce travail nous a
autorisés ensuite, à mettre au point un outil d'audit logistique inspiré du MEF et adapté aux
besoins de l'entreprise marocaine ainsi qu’une meilleure connaissance des difficultés de sa
mise en œuvre

En corollaire, le modèle d’évaluation fonctionnelle traduit très clairement la culture

industrielle du service logistique, focalisé sur des problématiques de gestion de production
au détriment d’une vision plus généraliste de la logistique, de l’amont à l’aval. Il en résulte
des insatisfactions chez les partenaires et des contre-performances.

Au terme de la présente évaluation de la fonction logistique les conclusions suivantes

peuvent être tirées :

 Le périmètre de la logistique peut être défini par 94 activités, regroupées en 8

catégories représentant les pratiques, basiques ou élaborées, de cette fonction de
soutien. L’analyse de la fonction logistique à partir d’un référentiel standardisé
permet d’obtenir le taux d’activité et de mesurer ainsi l’écart entre le référentiel
théorique et ce qui se pratique réellement dans l’entreprise auscultée, notamment à fin
d’optimisation et d’amélioration des performances de la fonction stricto sensu.

 La fonction logistique est évaluée au moyen de la mise en place d’un indicateur, le

taux de maîtrise des compétences, illustrant les connaissances des logisticiens en
termes de compétences techniques, comportementales et relatives au métier de
l’entreprise. Le résultat obtenu permet de mettre en évidence un taux de maîtrise
global, de diagnostiquer la fonction logistique et d’envisager éventuellement des
actions de formation, de motivation ou de recrutement.

6
9
  L’étude de l’organisation (effectifs, ressources) conduit à obtenir des ratios de
référence afin de trouver le dimensionnement du service logistique. Le rapprochement
avec la réalité permet d’obtenir un taux de soutien structurel, indiquant le
dimensionnement approprié de cette fonction.

 La prise en compte de la satisfaction conduit à mettre le doigt sur l’adéquation entre

l’offre fournie par la fonction logistique et les modes relationnels avec les clients, qui
sont aussi bien internes qu’externes, et devraient tous être traités au mieux. Cette
vérification s’appuie sur des outils comme le référentiel, le questionnaire et le
baromètre de la satisfaction client, qui conduisent à formaliser et analyser l’adéquation
entre le service logistique et les attentes de ses interlocuteurs, puis à proposer des
solutions.

 La synthèse des quatre axes conduit à faire émerger un taux global de performance qui
peut être considéré comme une appréciation de la fonction logistique dans son
ensemble. On peut alors envisager d’employer ce taux pour comparer la fonction
logistique d’une entreprise avec celle d’autres entreprises. Cette mesure peut être
rendue dynamique en l’analysant dans le temps, dans le but de considérer son
évolution, eu égard aux actions effectuées. Elle peut également figurer dans le tableau
de bord général de l’entreprise et être employée comme outil de gestion, conduisant à
la prise en compte de la situation et à la mise en place des programmes d’amélioration
appropriés.

Ainsi traité, il en résulte que l’audit se présente exhaustif atteignant toutes les
spécificités de l’ensemble des rubriques qui font l’objet de vérification de conformité aux
référentiels prédéfinis.

Certes, il se présente comme un outil conséquent auprès des responsables

logistiques, mais il reste à vérifier si la méthode d’audit à appréhender leur traduira des
résultats effectifs qui leur seront certainement évaluables.

D’autant plus que la démarche retenue m’a autorisé, au delà de l’évaluation chiffrée,
de déceler plusieurs insuffisances majeures au niveau du fonctionnement de la logistique.
On évoque à ce niveau, l’absence de gestion de logistique inversée, de soutien logistique.
Dans le même ordre d’idées l’entreprise ne dispose pas de cohérence entre la stratégie
logistique ni avec la stratégie globale ni avec la culture de l’entreprise. En outre, absence

7
0
de suivi et de pilotage efficace de la fonction logistique. De même les coûts logistiques ne
sont ni identifiés, ni mesurés ni contrôlés.

Fort de ce constat alarmant dans un secteur où domine un affrontement par les prix,
les volumes et les coûts et en afin de pallier les faiblesses relevées lors de l’évaluation
faite, les recommandations suivantes doivent être prises en considération:

 Axe activités :

 Introduire la notion logistique inversée et les activités de soutien logistique dans les
processus de la fonction logistique ;

 Intégrer les contraintes logistiques dès la préconception des produits ;

 Actualiser le choix du mode de transport amont et aval ;

 Veiller à l’actualisation des paramétrages du SI ;

 Intégrer l’analyse des écarts au processus de planification logistique ;

 Assurer une veille réglementaire et technologique ;

 Etablir le niveau et la nature du stock de sécurité ;

 Etablir les partenariats en amont et en aval nécessaire à la mise en place du SCM ;

 Coordonner l’ensemble de la politique d’achats et de la gestion des

approvisionnements ;

 Pratiquer le benchmarking ;

 Recenser les contraintes logistiques affectant l’ensemble ;

 Optimiser l’articulation des contre-flux avec les flux normaux ;

 Axe compétences :

 Assurer des formations afin d’appréhender les compétences techniques:

- La gestion et la conduite de projet, la gestion des risques et la sécurité au travail

(OHSAS 18000), les normes, les outils de la TQM et les référentiels qualité (ISO
9000, ISO 14000), les méthodes de management d’équipe ;

- Les politiques, méthodes et systèmes d’information et d’intégration ;

7
1
  Axe soutien structurel :

 Revoir le redécoupage inter-fonctionnel de la fonction logistique ;

 Mettre à plat les coûts logistiques et prise en compte des coûts de la logistique
inversée ;

 Mettre en place les modules complémentaires de l’application SAP, à savoir :

- SD : ventes & distribution : comprend la gestion des ventes, les expéditions et la
facturation ;

- PP : gestion de la production : pour la fabrication avec l’intégration complète avec la

planification ;

- PM : gestion de la maintenance : maintenance des équipements de production et des

services d’entretien.

 Mettre en place des fiches de poste reposant sur l’intitulé du poste, sur la maîtrise des
compétences nécessaires, sur le poste occupé dans la hiérarchie, sur les activités
exercées, sur les équipements mis à disposition.

 Mettre en place des fiches des processus logistique selon la démarche SCOR,
modélisant les systèmes logistiques, elle permet de créer un langage commun aux
acteurs de la supply Chain et d’harmoniser leurs pratiques. La méthode SCOR
décompose la supply Chain en quatre processus de management :

- trois processus d’exécution : source (les approvisionnements internes ou externes) ;

make (la production) ; deliver (la distribution) ;

- un processus de pilotage : le processus de planification/pilotage.

 Axe clients :

 Prendre en compte les demandes des clients ;

 Reconsidérer les autres fonctions en vue de rationaliser les interfaces, d’optimiser

l’échange d’information.

7
2
 Bibliographie

 Ouvrages de la logistique :
 LE GOFF, Joan et Faouzi BENSEBAA. Mesurer la performance de la fonction
logistique, éditions d’organisation, Paris, 2009, 226p.

 TIXIER, Daniel, Hervé MATHE et Jacques COLIN. La logistique de l'entreprise

vers un management plus compétitif, 2ème édition enrichie et mise à jour, DONUD,
287p.

 TIXIER, Daniel et Jacques COLIN. La logistique au service de l'entreprise: moyens,

mécanismes et enjeux, DONUD.

 BELT, Bill. Les basiques de la gestion industrielle et logistique, éditions

d’organisation, Paris, 2008, 170p.

 MORANA, Joëlle. De la logistique d’entreprise au supply chain management : vers

une intégration des processus, éditions e-thique, 2003, 57p.

7
3
 VALLIN, Philippe. La logistique : modèles et méthodes du pilotage des flux,
éditions Economica, 4ème édition, Paris, 279p.

 PIMOR, Yves et Michet FENDER. Logistique : production, distribution et soutien,

5ème édition, DONUD, Paris, 2008, 766p.

 AMODEO, Lionel et Farouk YALAOUI. Logistique interne : Entreposage et

manutention, Coll. « Techno sup », 156p.

 ROUX, Michel et Tong LIU. Optimisez votre plate-forme logistique, 4ème éditions,
éditions d’organisation, 2010, 674p.

 Ouvrages de l’audit :
 BERTIN, Élisabeth. Audit interne : enjeux et pratiques à l’international, éditions
des organisations, Paris, 2007, 320p.

 BARBIER, Etienne. Mieux piloter et mieux utiliser l’audit : l’apport de l’audit aux
entreprises et aux organisations, éditions Maxima, Paris, 1999, 132p.

 RENARD, Jacques. Théorie et pratique de l’audit interne, 7ème édition, éditions

d’organisation, Paris, 2010, 472p.

 Mémoires et thèses :
 GRUAT, France-Anne. Référentiel d’évaluation de la performance d’une chaine
logistique, Institut Nationale des Sciences Appliquées de Lyon, 2007,236p.

 JAWAB, Fouad et Driss BOUAMI. Contribution à la mise au point d’une démarche

d’audit logistique, Ecole Mohammedia d’Ingénieurs et Ecole Supérieure de
Technologie, 2007.

 Documents internes de la CMCP :

 Direction QSE, Groupe CMCP. Manuel de procédures QSE, 2010.

 Direction logistique, Groupe CMCP. Manuel de procédures logistiques, 2010.

 Comité pilotage, Groupe CMCP, Rapport de pilotage : Production/logistique, Mars

2011.

 Comité pilotage, Groupe CMCP, Rapport de pilotage : Amélioration continue, Mars

2011.

7
4
 Comité pilotage, Groupe CMCP, Rapport de pilotage : risque industriel, Mars
2011.

 Sites internet :
 http://www.aslog.org

 http://www.aft-iftim.com

 http://www.novalog-project.org/

 http://www.supplychain-masters.fr

 http://chohmann.free.fr/

Liste des abréviations

AIAG: Automotive Industry Action Group......................................................................

ASLOG: Association des Logisticiens.............................................................................
CMCP : Compagnie Marocaine du Carton et du Papier..................................................
COPACEL : Confédération Française de l’Industrie des Papiers, Cartons et
Cellulose............................................................................................................................
CSP : Catégorie socioprofessionnelle...............................................................................
FIFAGE: Fédération des industries forestières des arts graphiques et de l’emballage....
GALIA : Groupement pour l’Amélioration des Liaisons dans l’Industrie
Automobile........................................................................................................................
ILT : Ingénieur en logistique et transport.........................................................................
7
5
IP: International paper......................................................................................................
MC : Matière consommable ............................................................................................
MEF : Modèle d’évaluation fonctionnelle.......................................................................
MIR : Méthode de traitement de l’information (Manquant, Inutile, Redondant)............
MP: Matière première.......................................................................................................
ODETTE : Organisation de Données Echangées par Télétransmission en Europe.........
OLE: Odette Logistics Evaluation...................................................................................
PDCA: Roue de Deming (Plan, Do, Check, Act) ............................................................
PR : Pièce de rechange.....................................................................................................
QSE: Qualité, sécurité et environnement.........................................................................
SAP: System Applications and products for data Processing...........................................
SCM: supply chain management......................................................................................
SCOR: Supply-Chain Operations Reference-model........................................................
SI : Système d’information...............................................................................................
TQM: Total Quality Management....................................................................................

Liste des figures

7
6
Figure 7 : Parts de marché de l’industrie du papier et carton.....................................39
Figure 9 : Cartographie des processus de la CMCP...................................................47
Figure 11 : Structure et principe du modèle d’évaluation fonctionnelle......................51
Figure 12 : Baromètre de performance global de la fonction logistique......................54
Figure 13 : Taux d'activité de la fonction logistique de la CMCP-Agadir...................58
Figure 14 : Baromètre du taux d'activité de la CMCP-Agadir.....................................59
Figure 16 : Analyse des taux de maitrise de la CMCP-Agadir....................................62
Figure 17 : Taux de maîtrise des compétences techniques de la CMCP-Agadir.........62
Figure 18: Baromètre du taux de maîtrise de la CMCP-Agadir...................................63
Figure 19 : Taux de soutien structurel de la CMCP-Agadir........................................64
Figure 20 : Baromètre du taux de soutien structurel de la CMCP-Agadir...................65
Figure 22 : Branches du taux de satisfaction clients de la CMCP-Agadir...................67
Figure 23 : Baromètre du taux de satisfaction clients de la CMCP-Agadir.................67
Figure 24 : Taux composant le taux global de performance de la CMCP-Agadir.......69
Figure 26 : Baromètre de la performance globale de la CMCP-Agadir......................70
Figure 27 : Matrice d’analyse stratégique de la CMCP-Agadir...................................72
Figure 28 : Matrice d’analyse qualitative de la CMCP-Agadir...................................73

7
7