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Christian Kermoal La logistique, levier de la performance industrielle des PME / PMI Action collective

Christian Kermoal

Christian Kermoal La logistique, levier de la performance industrielle des PME / PMI Action collective La

La logistique, levier de la performance industrielle des PME / PMI

Action collective La Logistique en Bretagne portée par l’ASLOG et financée par la DIRECCTE de BRETAGNE

(2010-2011)

La logistique : quelques notions fondamentales

Pourquoi parler davantage aujourd’hui de logistique et donner à cette question un intérêt qui peut paraître dépasser son importance ? Pourquoi attirer l’attention des PME PMI sur ce sujet ? Tout simplement parce que du célèbre triangle coût – délai – qualité, le terme délai, pourtant fondamental, est resté peu exploité dans les entreprises alors que coûts et qualité ont pu être traités antérieurement par le biais d’actions spécifiques comme la productivité ou la certification.

De plus, la logistique a trop souvent été associée, ces dernières années, à une image véritablement trop réductrice de transport et de magasinage. Amplifiée par la mode contestable des délocalisations, qui transforme notre outil industriel en surfaces de stockage, la logistique possède pourtant en elle-même des ressorts de performance qui pourraient être mis au service de toute entreprise, qu’elle soit de production, de distribution ou de stockage.

La nature du problème à résoudre est simple à décrire : nous sommes installés dans l’ère du TOUT, TOUT DE SUITE ! Le client ne sait pas ce qu’il veut, ni combien il en veut, ni quand il le veut. Mais quand il prend sa décision, il veut son produit immédiatement. La solution, on s’en doute, est bien plus complexe : pour satisfaire le client, tenir les promesses commerciales et conserver une fidélité souvent chancelante, l’entreprise doit mettre en place une stratégie permettant d’organiser le meilleurs service ou la meilleure disponibilité sans réduire sa propre rentabilité. Nous sommes au cœur de l’action logistique : livrer le produit bon, dans la bonne référence, en bon état, au bon moment, au bon endroit, dans la quantité juste et nécessaire, dans le bon conditionnement, avec les bons documents, précédée, accompagnée et suivie par les bonnes informations, le tout – bien sûr – aux moins mauvaises conditions économiques et sans nuire, dans un souci de développement durable, à la société future.

Dès lors, l’action logistique peut se concevoir comme une démarche de progrès permanent. Le logisticien est le « maître du temps » et cette maîtrise ne peut s’acquérir qu’en gérant les flux physiques, les flux d’informations, les flux financiers et les flux humains. La logistique est une importante source de gains qui reste trop peu exploitée par les PME – PMI, alors qu’elle est présente partout dans votre entreprise. C’est le levier incontournable de votre performance future !

PRESENTATION GENERALE

Créée en 1972, l’ASLOG, Association Française pour la Logistique, s’est donnée pour mission de promouvoir l’idée logistique en France et de soutenir les entreprises dans leur recherche de performance logistique et de compétitivité. Au cœur de sa réflexion, le schéma global de la logistique comprend dix thèmes qui constituent autant de sources de progrès. Ils portent sur les aspects suivants concernant l’ensemble du dispositif logistique des entreprises, dans le but d’améliorer leurs performances.

Référentiel ASLOG et Notion de Supply Chain
Référentiel ASLOG et Notion de Supply Chain
Management, Stratégie et Planification
Management, Stratégie et Planification
Approvisionner Produire Déplacer Stocker Vendre
Approvisionner
Produire
Déplacer
Stocker
Vendre
Retour et Après Vente Indicateurs de Pilotage et de Performance
Retour et Après Vente
Indicateurs de
Pilotage
et de Performance

Cette structure permet une approche complète des problèmes :

1. Prise en compte de la logistique par le management

2. Introduction de la logistique dès la conception et le projet

3. Approvisionnement

4. Production

5. Déplacement

6. Stockage

7. Vente

8. Retour et après-vente

9. Tableaux de bord et indicateurs logistique

10. Progrès logistique permanent

Grâce à elle, et principalement par la pratique de l’audit logistique, un nombre croissant d’entreprises ont pris conscience du fait que la logistique est un atout majeur, singulièrement en ce qui concerne la compétitivité et ses impératifs : améliorer le service offert à la clientèle, gérer de la manière la plus judicieuse et la plus économique le capital immobilisé dans les stocks, réduire au plus juste les coûts des postes divers, maîtriser la production, la distribution…

Cette structure permet de concevoir, d’aborder et de régir les travaux qui concernent les processus logistiques clés, d’établir un plan d’actions destiné à assurer un progrès continu et une qualité de service optimale. Nous allons aborder successivement chacun des dix thèmes qui la composent.

Sont concernés tous les métiers de la logistique. L’ensemble constitue une véritable check-list de la performance logistique des entreprises, un outil susceptible d’aider efficacement les personnels impliqués dans la démarche de progrès.

La finalité est de stimuler le développement des entreprises au mieux de leurs possibilités et de leurs intérêts (service clientèle, fiabilité des livraisons, délais, gestion financière des stocks ou compétitivité des coûts logistiques).

1. MANAGEMENT, STRATEGIE ET PLANIFICATION

Le monde de la logistique est un monde où on jargonne assez facilement. Au diable ces expressions (souvent des américanismes) ! Ainsi « Supply Chain » qui ne peut être littéralement traduit en français ; une équivalence possible serait « chaîne logistique », une autre « démarche logistique globale », une troisième peut-être « chaîne étendue d’approvisionnements et sa gestion » (Supply Chain Management). Il n’y a pas de traduction exacte, en raison du fait qu’en anglais, « to supply » veut dire à la fois approvisionner et fournir, c’est-à-dire deux notions antagonistes.

Nous nous en tiendrons, même si cela est un peu arbitraire, à la notion de chaîne logistique. Il s’agit de couvrir l’ensemble du processus, qui va du client au fournisseur, et du fournisseur au client. Ce processus étant soutenu par différentes ressources (stocks, flux physique, flux financier, flux d’informations, flux humain), ressources qui seront examinées par ailleurs, avec les nécessaires déclinaisons.

Par son impact sur l’image de l’entreprise, la logistique soutient la politique commerciale. Par sa préoccupation constante des coûts, elle participe à la compétitivité. Par son exigence en matière de communication, elle contribue à la modification des comportements du personnel et des tiers à l’entreprise. L’approche « du fournisseur du fournisseur jusqu’au client du client » (« de la fourche à la fourchette » dirait un acteur probablement situé dans l’industrie agro-alimentaire) procure bien une vision globale.

Il s’agit dans cette première partie de mettre en place les aspects à dominante stratégique, d’organiser les responsabilités dévolues à la fonction logistique, de fixer les objectifs, de planifier le progrès.

MANAGEMENT ET STRATEGIE

Une première partie de ce paragraphe concerne :

La prise en compte de la fonction logistique par le management

Les objectifs de la performance logistique

La planification du progrès

Les bonnes questions à se poser :

Quelle place tient la logistique dans l’élaboration de votre stratégie ? Comment les besoins des clients déterminent-ils l’organisation logistique de votre entreprise ? Sur quelle base les objectifs logistiques sont-ils fixés ?

Quelques éléments de réponse :

La logistique doit devenir une composante majeure de la stratégie d’une entreprise.

Le service logistique, quant à lui, doit être structuré et avoir des objectifs cohérents par rapport à cette stratégie ; ces objectifs, même s’ils sont proposés par des éléments opérationnels (Commerce - Achats – Production…), seront validés par la Direction afin de garantir la cohérence de l’ensemble.

La recherche de la satisfaction des clients s’exprime par des objectifs qui ont trait à la qualité du service offert : disponibilité des produits, respect des délais, fiabilité et rapidité des informations.

La recherche de l’amélioration des coûts passe par des objectifs de maîtrise du niveau des stocks, d’optimisation des flux physiques et un souci de recherche d’économie et de productivité pour ce qui concerne l’ensemble des processus.

La recherche d’une réduction des délais de tous les éléments du processus logistique reste une préoccupation permanente.

Une seconde partie concerne :

L’organisation de la fonction logistique

Les bonnes questions à se poser :

Comment a été choisie l’organisation de la logistique de l’entreprise ? Comment les responsabilités logistiques sont-elles réparties dans l'entreprise ? Comment la démarche logistique a-t-elle été intégrée au sein de l’entreprise ?

Quelques éléments de réponse :

L’organisation logistique mise en place est la conséquence de la stratégie de l’entreprise. Il devient toutefois important que la fonction logistique, autrefois confinée dans les profondeurs des organigrammes, gagne une place plus en conformité avec les nouvelles attentes. Plus proche des instances de décision à un niveau au moins équivalent à celui du Commerce et des Achats, la fonction logistique est une fonction première qui, peu à peu, se déploie jusqu’à s’étoffer dans les cas les plus complets d’une fonction « méthodes logistiques ».

LES RESSOURCES HUMAINES

Cette nouvelle partie concerne :

Le management des personnels logistiques

La gestion de l’activité

Les bonnes questions à se poser :

Comment est géré le personnel de façon générale et plus particulièrement le personnel logistique : manutention, réception, préparation, expédition et réparation ? Comment le travail en équipe est-il mis en avant ? Quelle maîtrise exerce l’entreprise sur les délais, à travers la gestion des effectifs et particulièrement des effectifs logistiques ?

Quelques éléments de réponse :

Il s’agit d’aborder essentiellement des aspects généraux concernant les ressources humaines, tels que le logisticien souhaite idéalement les voir appréhendés. Cette partie vise à apprécier les mesures prises pour que le 4ème flux, le « flux humain », puisse être aussi performant et maîtrisé que les 3 autres (physique, information, financier). Le flux humain doit également être intégré dans la démarche de progrès de l’entreprise à travers la gestion des ressources humaines, la sécurité, les conditions de travail, l’information et la formation.

LES FLUX D’INFORMATIONS

Cette partie concerne :

Le système d’information logistique

La logistique et les technologies de l’information et de la communication

Les données logistiques

Les bonnes questions à se poser :

Quel est votre système d'information logistique sur le flux aval ? Comment se comporte-t- il pour assurer la traçabilité du flux d’information concernant les commandes des clients et celles passées à ses principaux fournisseurs ?

Quel est le système d'information logistique industrielle utilisé ? Quelles sont les pratiques de l’entreprise en matière de planification ? Comment est garantie la fiabilité des données techniques, des données clients et produits ? Comment se comporte l'entreprise pour assurer la traçabilité de ses flux internes ?

Quelques éléments de réponse :

Par « système d’information », on entend à la fois les processus d’information et le système informatique (SI). Un système d’information adapté à la complexité des flux, doté d’une capacité de calcul suffisante et correctement utilisé, est indispensable pour garantir la réactivité et une visibilité suffisantes des autres flux, tout en permettant l’optimisation du niveau des stocks.

La collecte des informations sur les mouvements de flux de marchandises tout au long du processus de distribution, idéalement en automatique car permettant d’éviter les reprises d’information génératrices d’erreurs, a pour but de s’assurer que le flux d’information est cohérent et supporte le flux physique des produits.

L’utilisation de systèmes d’échange de données informatisé (EDI, Web EDI), de codes à barres, pour saisir l’information est un atout supplémentaire si l’on veut améliorer les performances. Si nécessaire, l’utilisation des étiquettes dites à radio fréquence (RFID) est un point où l’innovation caractérisera l’efficacité.

LES FLUX FINANCIERS

Cette partie concerne :

Le suivi financier de la performance logistique

Les bonnes questions à se poser :

Comment sont travaillés les coûts logistiques ? Comment est travaillée la rotation du capital immobilisé dans les stocks ? Comment sont organisés les reportings financier et budgétaire concernant les dépenses logistiques ?

Comment est travaillée la programmation des investissements logistiques ? Comment les arbitrages entre « investir » et « sous-traiter » sont-ils rendus dans l’entreprise, à l’occasion des choix découlant de la planification stratégique à moyen et long terme ?

Quelques éléments de réponse :

Les flux financiers logistiques doivent être mesurés et maîtrisés.

Les coûts logistiques doivent être mesurés, y compris les coûts « cachés », c’est-à-dire non seulement les coûts de transport, mais aussi ceux d’entreposage, de service, de non- qualité

Il faut leur adjoindre un objectif permettant de contrôler toute dérive. Si l’on suit bien par ailleurs le taux de service et les stocks, on dispose alors d’un groupe d’indicateurs très sensible permettant d’évaluer les progrès réels.

2.

CONCEPTION ET PROJETS

Des choix importants sont à faire dès le départ, si on souhaite se donner les meilleures chances d’un point de vue logistique et éviter de coûteuses remises en question : gestion de la relation avec le client, connaissance de ce dernier, juste utilisation des moyens de production, standardisation, emballage, produits de substitution, recyclage. Tous ces sujets d’étude sont à envisager au plus tôt, en portant le regard sur les points suivants :

Conduite et la réalisation du projet de développement

Conception et développement des produits et services

Industrialisation

Les bonnes questions à se poser :

Comment dans l’entreprise est assurée la gestion par projets ? Comment est assurée leur coordination ? Comment sont intégrées les contraintes logistiques relatives à la gestion de la pérennité du produit et du service associé ?

Lors de la conception d’un nouveau produit, dans quelle mesure cherche-t-on la standardisation des composants et la modularisation ? Comment sont conçus les emballages et conditionnements ? Comment seront pris en compte l’entretien, les réparations ? Comment seront gérées les informations relatives à l’obsolescence des produits ? Comment sera réalisée leur fin de vie ?

Comment prend-on en compte les moyens de production lorsqu'on envisage de nouveaux produits, services ou contrats ? Comment les processus de production et les outillages sont-ils conçus et/ou pris en compte ? Comment s’assure-t-on qu’à tous les stades du développement et de la fabrication du produit, l’entreprise garantit la préservation de l’environnement ?

Quelques éléments de réponse :

La gestion par projet, bien évidemment transversale du point de vue des fonctions qu’elle implique, est mise en place. Une organisation rigoureuse, comprise et appliquée par tous, donne à l’entreprise la force de ses ambitions et lui permet de mettre en avant ses avantages concurrentiels tout en réduisant ses coûts.

La conception est regardée autant à travers l’activité traditionnelle d’un bureau d’études qui conçoit le produit ou le service, qu’à travers celle d’une fonction industrialisation ou méthodes (y compris logistiques) qui définit comment le réaliser et le mettre en œuvre et à quel coût. Dans ce cadre, l’arbitrage entre standardisation et innovation doit être réalisé.

De plus, pour répondre à une démarche préventive et intégrer une approche globale et multicritère des contraintes environnementales, l’entreprise doit être en mesure de présager d’évolutions radicales dans les modes de conception des produits, en respectant les critères d’un développement durable.

3.

APPROVISIONNER

Ce qui suit concerne le fonctionnement général des approvisionnements. Nous abordons les aspects concernant les fournisseurs, les prestataires logistiques ainsi que la planification des approvisionnements.

LES FOURNISSEURS

La position géographique

La fiabilité des flux physiques

Les fournisseurs, sous-traitants et prestataires

Les bonnes questions à se poser :

Comment sont choisis les fournisseurs, sous-traitants et prestataires et quel partenariat logistique existe-t-il avec eux ?

Sur le plan géographique, comment sont-ils choisis? Quelles en sont les conséquences logistiques : coût de transport, de stockage, de gestion…

Comment sont travaillés les contrats et cahiers des charges qui doivent régir les relations logistiques avec eux ?

Quelques éléments de réponse :

Il s’agit clairement, dans un premier temps sur les maillons amont de la chaîne logistique, de déterminer et de qualifier les fournisseurs de matières premières et de composants. Ensuite, nous prenons en considération les prestataires logistiques.

Bien choisir ses fournisseurs et développer un partenariat efficace avec les principaux d’entre eux : ce doit être un atout en faveur de la performance logistique. Dans ce choix, le seul coût d’acquisition ne suffit pas pour se décider : il faut impérativement prendre en compte l’intégralité des coûts qui forment le coût de possession : le transport, le sur-

stockage, les effets d’une qualité aléatoire, les coûts de sourcing, de qualification, de gestion des flux futurs, etc.…

Sur le flux entrant, les critères de choix sont naturellement le coût mais surtout le service. Selon les modes de gestion des flux, plus ou moins serrés, la capacité des prestataires logistiques à tenir les conditions du cahier des charges est l’élément clé, car tout retard pris dans la phase amont devra être rattrapé par la suite en production et/ou distribution, avec les risques classiques de dégradation de la qualité du produit ou du service.

Il est à remarquer que l’approvisionnement du magasin central est d’autant mieux assuré qu’il y a intégration entre le système de gestion de production du fournisseur et le système de distribution des produits finis. Cette intégration crée une continuité dans l’approvisionnement de la chaîne, qui différentie la logistique globale des systèmes traditionnels.

L’APPROVISIONNEMENT

La planification

La gestion des approvisionnements

Les bonnes questions à se poser :

Comment sont déterminés les besoins ? Comment sont-ils exprimés aux fournisseurs ?

Comment les approvisionnements sont-ils gérés ? Comment est assurée leur fiabilité ?

Comment les approvisionnements influent-ils sur l’activité de réception ?

Quelques éléments de réponse :

La performance logistique sur le flux entrant est une composante de la compétitivité et de l’efficacité d’une entreprise. Elle se concrétise dans la phase d’approvisionnement. Il convient donc d’organiser une animation et un travail d’amélioration autour des objectifs de service, de stocks, de coûts et de flux logistiques. Les pratiques utilisées pour les approvisionnements doivent permettre d’optimiser tout à la fois le service, la productivité, le niveau des stocks et les coûts.

En règle générale pour cette étape, il est nécessaire de bien évaluer si le système de gestion interne des « approvisionnements » des matières, composants et sous- ensembles fait appel à une méthode traditionnelle « indépendante », Seuil de Commande, ou Commande Périodique, ou à une méthode « dépendante », telle le « Time Phased Order Point System ».

La qualité de l’information transmise aux fournisseurs, sous-traitants et prestataires est primordiale. Celle-ci doit être précise, complète, fiable (volume, cadencement, date…) et ceci le plus tôt possible pour leur permettre de traiter par eux-mêmes leurs propres approvisionnements. Dans cette recherche de performance, la pratique de l’EDI (échange de données informatisé) peut contribuer au partage de l’information tout au long de la chaîne logistique, pour aider aux anticipations qui garantissent le service.

Le respect du cahier des charges en termes de délais et de volume contribue à la bonne organisation des activités de réception : mise en place des ressources nécessaires en temps et en heure, régularité des approvisionnements, détermination des surfaces de stockage…

4.

PRODUIRE

L’entreprise industrielle présente le plus souvent une complexité logistique différente de celle de l’entreprise de distribution. Parfois même, elle est à la fois industrielle et de distribution, selon le type de clients, de marchés avec lesquels elle est amenée à travailler. Certaines activités se déroulant dans une entité de distribution, chez un prestataire, peuvent être assimilées à des activités de production.

LA GESTION DE LA PRODUCTION

La planification

La flexibilité

Les bonnes questions à se poser :

Comment l'ordonnancement de la production est-il réalisé et tenu ?

Comment la flexibilité du processus de production est-elle assurée (flexibilité du process industriel et flexibilité du personnel) ?

Quelques éléments de réponse :

L’antagonisme entre la productivité de l’outil de production et les exigences de plus en plus draconiennes du client, notamment en matière de délais, n’a pas besoin d’être rappelée pour affirmer que la performance logistique se concrétise dans la phase de production. Les coûts de production, la qualité du produit et la bonne tenue des délais traduisent la compétitivité et l’efficacité d’une entreprise. Il convient donc, là encore, d’organiser une animation et un travail d’amélioration autour des objectifs de service, de stocks et de coûts logistiques.

Une planification appropriée de la production est indispensable si l’on veut avoir à la fois la maîtrise des stocks et des taux de service performants. Cette planification nécessite des

données fiables et suffisamment rapides concernant les mouvements des produits et les stocks. Celles-ci sont la condition indispensable d’une gestion précise et efficace. Elles seules permettent une planification efficace.

La difficulté majeure du système de production en matière de planification est le passage du moyen terme au court terme. Les aléas de production (disponibilité des ressources, maintenance, qualité…) viennent perturber le bel ordonnancement initial et une réactivité de dernier instant est souvent indispensable. La liaison entre systèmes d’information court terme et moyen terme est alors souvent déficiente et les solutions palliatives sont incomplètement prises en compte par le système d’information pour gérer les approvisionnements et les stocks, la charge de travail réelle et les délais de livraison des nouvelles commandes.

L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION

La fiabilité des flux industriels,

La manutention et le transport interne

Le temps d’écoulement interne

Les bonnes questions à se poser :

Comment les implantations sont-elles optimisées ? Celles-ci permettent-elles la maîtrise des flux de production interne et externe (sous-traitance) ?

Comment la fiabilité nécessaire (aspects maintenance et outillage) est-elle assurée?

Quelques éléments de réponse :

L’entreprise de production un peu ancienne pâtit souvent d’implantations d’ateliers « historiques », qui n’ont pas été revues au fil du temps. Les machines placées à plusieurs reprises « là où il y avait encore de la place » dessinent des flux internes compliqués ; les surcoûts de manutention, de stockage intermédiaire et d’attente en sont la conséquence logique. Ils dégradent la performance de l’entreprise.

A chaque évolution significative des produits ou famille de produits, l’implantation générale des ateliers, le positionnement des machines, les pilotages des flux et les aires de stockage doivent être revus en recherchant systématiquement la libre circulation

des matières, l’optimisation des distances et la limitation des stocks. Tout mouvement superflu doit être éliminé. Dans cette remise en question, le choix de moyens sophistiqués de manutention (manutique, transitique, automatisme) ou de production (robot…) doit être justifié.

Afin de garantir un coût de production et un niveau de service satisfaisant, il importe de détecter les principaux risques de rupture et de prendre des mesures préventives et correctives adaptées pour en limiter les effets. Cette réduction du nombre des aléas concerne la maintenance, qui sera plutôt préventive, et la qualité qui, si possible, sera plutôt produite que contrôlée.

Cette double évolution dans l’organisation des moyens et dans leur mise en œuvre contribuera à réduire les temps d’écoulement (lead time) et donc les coûts logistiques internes.

5.

DEPLACER

La livraison vers le client est souvent le dernier maillon de la chaîne logistique; celui par lequel se mesure la performance globale de l’entreprise, que celle-ci soit de distribution ou de production. Un soin particulier doit donc lui être apporté. Or ce maillon est rarement maîtrisé, en particulier par les entreprises de production : combien de départ usine ont eu lieu en temps et en heure et ont pourtant connu des retards à l’arrivée chez le client ?

TRANSPORT

L’objectif est ici de maîtriser le flux aval, mais il va de soi que les mêmes questions concernant le transport peuvent être posées sur le flux amont.

Les prestataires de transport sur le flux aval

Transport et livraison sur le flux aval

Les bonnes questions à se poser :

Comment sont choisis les transporteurs et quel partenariat logistique existe avec eux ?

Quelle maîtrise est exercée sur les opérations de transport, la qualité du transport et de la livraison, ainsi que sur la sécurité des produits pendant les opérations de transport ?

Quelques éléments de réponse :

Les flux physiques ont une influence importante sur la performance logistique :

transport et manutention représentent non seulement une part souvent prépondérante des coûts logistiques, mais ils conditionnent aussi la réactivité et la fiabilité du service offert aux clients.

La capacité des prestataires logistiques à tenir les conditions d’un cahier des charges est identique sur le flux aval et sur le flux amont (voir le chapitre 3 « Approvisionner » ci-dessus). Cette condition oblige le chargeur a bien connaitre son transporteur et à développer un partenariat logistique avec lui. L’objectif est que la détermination des opérations de distribution et de transport soit cohérente avec les meilleures pratiques à

des coûts extérieurs parfaitement cernés. De plus, le choix du prestataire doit s’inscrire dans une approche globale du développement durable.

Un responsable clairement identifié, formé et disponible est utile pour maîtriser les opérations et prévenir les difficultés. La formalisation est un atout et doit être vue comme un moyen de prévention et de communication d’autant plus important que des sous-traitants sont impliqués dans les opérations de distribution et de transport.

DISTRIBUTION

Rares, même parmi les entreprises qui travaillent « à la commande », sont celles qui peuvent clamer que leur poste de stock produits finis est égal à zéro en permanence. Les questions suivantes concernent essentiellement celles qui doivent livrer leurs clients à travers des entités de distribution quelles qu’elles soient.

La planification et la programmation de la distribution physique et du transport sur le flux aval

L’organisation de la distribution

La qualité du transport

Les bonnes questions à se poser :

Comment sont évalués les besoins en ressources de distribution et de transport ?

Comment sont effectués le traitement des commandes, l’ordonnancement des ordres de livraisons, le lancement du transport ? Quelle maîtrise est exercée sur les délais de transmission des informations ?

Quelques éléments de réponse :

Il s’agit pour le donneur d’ordres et le transporteur, de la maîtrise des délais et des coûts de transport, ainsi que l’ensemble des moyens mis en place pour y parvenir.

La programmation des opérations de transport est basée sur des attentes de sorties à partir du programme de fabrication dans le cas de travail à la commande, ou des

commandes enregistrées et des intentions de commandes pour les jours à venir dans le

cas d’une livraison sur stock. Si l’approvisionnement du stock de produits finis se fait

à partir d’une usine en propre, le mécanisme de réapprovisionnement peut être réalisé

à partir d’un PDP (Programme Directeur de Production), ou à défaut d’un système de type Kanban.

Lors de cette programmation, qui peut être hebdomadaire, un calcul de la charge par rapport à la capacité disponible, essentiellement concernant les ressources critiques, permet de mettre en évidence les possibles sources de problèmes à venir. Dans ce cadre, des solutions de secours (mobilisation possible de capacité supplémentaire) peuvent être étudiées préalablement en partenariat. Tous les partenaires doivent utiliser les données issues d’une même source.

De même qu’en production, les opérations de distribution nécessitent des ressources, que les opérations soient réalisées par le donneur d’ordres ou par un sous-traitant. Surtout dans ce dernier cas, seules une bonne procédure et une communication étroite entre donneur d’ordres et sous-traitant (de distribution, transport, ou autre activité logistique) permettent de garantir que les ressources seront disponibles le moment venu.

La gestion des transports repose sur une analyse précise des schémas de distribution, des flux, du service requis et des opérations exécutées, et naturellement des besoins à satisfaire et de leur typologie. La question concerne la maîtrise des moyens mis en œuvre, des opérations de transport et de livraison, de la qualité de la réalisation, ainsi que des opérations d’installation (s’il y a lieu). Une flotte de véhicules possédée en propre par l’entreprise est à considérer comme un fournisseur interne. Une attention particulière est à porter aux transports express qui pourraient être un signe de mauvaise organisation et une source de coûts. Même si cela peut être destiné à compenser des erreurs dont la cause peut se trouver dans la mauvaise exécution d’opérations ailleurs que dans le transport.

On évoquera aussi la casse et les erreurs de livraison, mais encore la qualité de la livraison et de l’installation s’il y a lieu ; compétence, propreté et amabilité du livreur comprises. Les deux premiers éléments sont faciles à suivre, pas les deux suivants qui nécessitent une organisation déjà plus sensible, orientée vers le service au client.

6.

STOCKER

La Supply Chain telle que nous la regardons ne peut fonctionner sans stocks. Ce chapitre tente de cerner l’ensemble de cette ressource, toujours associée à un ou plusieurs coûts (coût de possession, de rupture, de gestion, …).

Un soin particulier doit être apporté à ces coûts, non seulement par nature, mais en tenant compte également du fait qu’à partir d’un certain niveau, la course à la performance atteint ses limites, et qu’il existe TOUJOURS un seuil d’allocation de ressources au-delà duquel les gains en performance seront marginaux, voire inexistants.

Il ne faudra pas oublier qu’une nouvelle recherche d’équilibre est en train de naître : les stocks coûtent-ils finalement plus ou moins cher que les opérations de transport ?

LES STOCKS

La gestion des flux et des stocks

La gestion des stocks des fournisseurs

La gestion des stocks de matières premières

La gestion des stocks de produits finis

La tenue des stocks

Les bonnes questions à se poser :

Comment sont gérés les stocks ? Comment sont travaillés les réservations et les niveaux de stock ?

A quel moment sont enregistrées les transactions de stock ? Comment une saisie fiable des mouvements et des stocks est-elle assurée ?

Quelles

approvisionnés ?

règles

régissent

les

stocks

des

fournisseurs

pour

les

produits

qui

sont

Comment une gestion des stocks de matières premières est-elle assurée à l’extérieur du site de production ?

Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée dans le site et à l’extérieur du site de production ?

Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée pour les stocks entreposés temporairement chez des prestataires ?

Comment une gestion des stocks de produits finis est-elle assurée pour les stocks entreposés en consignation chez les clients ?

Quelques éléments de réponse :

Cette fonction est d’une importance capitale ! Même si le taux de service aux clients revêt un caractère de priorité, il faut essayer de limiter le capital immobilisé en stock de produits finis, afin d’améliorer la rentabilité de l’entreprise. Il faut donc fixer un objectif ambitieux mais réaliste sur ce stock, permettant néanmoins de ne pas dégrader le service aux clients.

Le regard porte sur les méthodes mises en œuvre pour garantir un délai de livraison correspondant aux objectifs de l’entreprise. Pour cela, il est nécessaire que le « découplage » assuré par le stock de produits finis entre le marché et la production (ou le marché et l’approvisionnement, pour le cas de produits achetés) soit géré d’une manière rationnelle afin de garantir le taux de service désiré.

La méthode de gestion des stocks choisie influe fortement sur le taux de disponibilité, donc le taux de service. La remise en cause des méthodes utilisées est une des voies de progrès dans le domaine. Elle ouvre en outre la voie à ce qu’il est aujourd’hui convenu d’appeler « un bon management de la Supply Chain ».

Si, dans le cas de production sur stock, la disponibilité est un élément important du service client, dans le cas de production à la commande le délai ne peut être extensible à l’infini, et un délai court peut représenter un avantage compétitif décisif. Le délai dépend en partie de la manière dont la capacité (y compris celle des périodes à venir) est gérée, dont l’ordonnancement est réalisé.

Si, dans tout ce qui précède, le stock de produits finis a été évoqué, la transposition s’impose pour aborder également le traitement et la gestion des encours de production, des produits semi-ouvrés et des matières premières et composants. De plus, les stocks qui ne sont pas à la vue directe des gestionnaires doivent être traités avec la même rigueur que ceux qui sont présents sur le site, avec des objectifs spécifiques : ceux qui sont chez les fournisseurs ; ceux qui sont chez le client, sans pour autant lui appartenir.

LES FLUX PHYSIQUES

La gestion de l’activité

La préparation des commandes et des expéditions

Les conditionnements

Les bonnes questions à se poser :

Quelle implantation a été étudiée pour assurer les opérations de magasinage ?

Comment sont gérés les moyens de manutention et de stockage ?

Comment sont gérés les conditionnements ?

Quelques éléments de réponse :

De la qualité de l’organisation et de la gestion des différents magasins résulte la qualité de la réponse aux besoins de préparation de commandes. Les flux doivent être rapides et fiables.

Pour être en mesure d’offrir un bon service aux clients, il est nécessaire de gérer convenablement le dimensionnement des moyens matériels et humains, ainsi que l’organisation associée. Pour assurer une flexibilité maximale lors des opérations d’entreposage, il convient de gérer convenablement la capacité disponible au niveau des moyens matériels, de garantir qu’ils sont adaptés aux besoins. Il convient également d’analyser les défaillances du système et d’en assurer la maintenance.

Des moyens doivent être mis en œuvre pour éviter que des erreurs soient commises au cours des opérations de préparation et d’expédition des commandes. Il s’agit essentiellement du système de gestion physique des entrées et des sorties, des emplacements et de la possibilité de garantir le FIFO (First In – First Out) ou le FEFO (First Expired – First Out) pour les produits agro-alimentaires à DLC et la traçabilité des lots, de suivre la capacité du magasin, de calculer la charge. Dans la mesure où sont réalisées des opérations à caractère industriel : marquage, emballage, ou encore assemblage, ces opérations sont à traiter comme des opérations industrielles.

La nécessité de protéger les produits au cours des opérations de manutention et de transport détermine le choix de certains contenants, dont les cartons et les palettes. Mais un matériel spécifique peut être retenu selon le schéma de distribution, le mode de transport, le type de client, ou la demande du client.

L’étiquetage adopté doit être fiable et permettre une bonne identification au cours de l’acheminement jusqu’à livraison.

7.

VENDRE

Afin d’assurer une prestation correcte aux clients, il est nécessaire de connaître leurs attentes et de définir les prestations qui leur seront fournies. Les objectifs doivent être cohérents entre eux avec les objectifs généraux de l’entreprise.

VENDRE

La connaissance des besoins logistiques des clients

La définition de l’offre logistique

Les bonnes questions à se poser :

Comment sont indiquées les prestations qui peuvent être fournies aux prospects en matière logistique, lors de l’établissement de l’offre commerciale ?

Comment la forme et la nature des informations échangées sont-elles préalablement définies avec le client ?

Comment sont spécifiées les prestations qui seront fournies aux clients en matière de distribution et de transport ?

Comment sont maîtrisés les différents éléments issus du client, qui permettront de garantir le bon déroulement des opérations à venir ?

Quelques éléments de réponse :

Il est nécessaire de définir des règles relationnelles afin de préciser les attentes, les devoirs, les responsabilités et les engagements de chacun des partenaires de la chaîne logistique. Ces éléments font partie du service proposé aux futurs clients.

Ces règles et méthodes initiaux.

sont exposées aux prospects dès les contacts commerciaux

Lors de la prise de commande (par l’opérateur Administration Des Ventes si la commande est saisie manuellement, ou par le biais d’une transaction automatique de système à système), il s’agit de s’assurer que l’on possède bien toutes les informations qui seront nécessaires ensuite : informations clients, contrat commercial, informations nécessaires aux exportations, etc

TRAITER LA COMMANDE

La gestion des commandes client

Le suivi logistique

Le traitement des non-conformités

Les bonnes questions à se poser :

Quelles sont les vérifications effectuées par l’opérateur ADV lors de la prise de commande ? Quelle est l’influence de la gestion du crédit et des recouvrements client sur les décisions concernant la relation avec le client ?

Comment sont définis les délais de livraison ? Comment la commande est-elle confirmée au client (accusé de réception de commande) ?

De

commande ?

quelles

informations

dispose

l’opérateur

ADV

sur

l’état

d’avancement

de

la

Comment sont éliminés les dysfonctionnements constatés ou ceux perçus par les clients ?

Quelques éléments de réponse :

Lors de la prise de commande (par le commercial si la commande est saisie manuellement ou par l’Administration Des Ventes si ce l’est par le biais d’une transaction automatique de système à système), il s’agit de s’assurer que l’on possède bien toutes les informations qui seront nécessaires ensuite : informations clients, contrat commercial, informations nécessaires aux exportations, etc.

La gestion des commandes clients concerne l’ensemble des opérations depuis la réception d’une demande de prix jusqu’à l’émission d’un ordre de livraison au magasin, puis du suivi de la commande jusque chez le client. Il s’agit donc de la méthode utilisée pour valider et enregistrer la commande, contrôler le crédit client, vérifier les délais de livraison. Il s’agit également de valider la possibilité offerte par le système de garantir les informations de disponibilité des produits : disponible à la vente, disponible prévisionnel à la vente ou capacité prévisionnelle disponible.

Il s’agit également de localiser les produits, et de vérifier comment le circuit et le calendrier de livraison permettent de respecter la date de livraison demandée et les contraintes de réception du client. Mais, dans la majeure partie des cas, la réponse sur la faisabilité de la commande dans tous ses aspects (qualité, quantité et délais) doit être élaborée sur la base d’éléments fiables, mis à jour sans attente dans le système d’information.

Entre le moment où il passe sa commande et celui où il la reçoit effectivement, le client peut encore avoir besoin d’éléments sur l’état d’avancement de sa commande. Un système d’information efficace, éventuellement lié à un système de traçabilité, permettra de satisfaire cette attente.

Réaliser la commande certes, mais en respectant ce qui a été convenu avec le client et éviter d’éventuels conflits. Les dysfonctionnements constatés doivent être traités sans attendre. Et même quand tout semble aller bien, le taux de service offert à la clientèle mérite d’être comparé à la satisfaction exprimée par le client lui-même.

8.

RETOURS ET APRES VENTE

Nous abordons dans ce chapitre les éléments de la logistique concernant les retours en provenance des clients. Ceux-ci peuvent être schématiquement classés en trois types : les retours pour maintenance, les retours pour non utilisation pouvant être remis dans le circuit commercial, et les retours pour fin de vie et destruction.

LA MAINTENANCE DES PRODUITS VENDUS

Stratégie et organisation du Service Après-Vente

Le service après-vente et les réparations

Les bonnes questions à se poser :

Comment a été déterminée l'organisation du Service Après-Vente ?

Comment l’offre de service après-vente a-t-elle été évaluée?

Comment sont gérés les rappels et les retraits des produits de chez les clients ?

Comment est géré le stock de pièces détachées destiné à l'entretien et à la réparation ?

Quelques éléments de réponse :

Le service après-vente nécessite une logistique efficace pour remplir deux de ses missions essentielles, à savoir :

- assurer dans le temps la fonctionnalité du produit vendu (ou loué),

- faire en sorte que les temps de maintenance soient les plus courts possibles.

Les retours clients et les réclamations doivent être traités avec le plus grand soin. Il s’agit de cas où le client est mécontent. Ces activités de remise en état, particulièrement celles sous garantie, perturbent les flux habituels et coûtent très cher à l’entreprise. Elles devront donc faire l’objet d’études spécifiques permettant d’en réduire l’impact et le coût.

Par ailleurs, pour des raisons techniques, de sécurité par exemple, l’entreprise peut être amenée à prendre l’initiative du retour des produits. Ces opérations devront alors être menées avec le plus grand soin.

Concernant les pièces détachées, la disponibilité est une clé de la réponse rapide au client en attente de réparation. Cette question amène la réflexion sur le stock mis à disposition du SAV ; stock qu’il vaut mieux considérer comme indépendant pour ne pas perturber la production lorsque les stocks théoriquement réservés aux opérations de production sont mis à mal par les « emprunts » trop fréquents du SAV.

RETOUR ET APRES VENTE

La gestion de l’activité

Le déroulement des opérations

Les bonnes questions à se poser :

Comment sont physiquement gérés les réclamations et les retours ?

Comment est organisé le tri des produits en retour ?

Quelques éléments de réponse :

Si l’entreprise dispose d’un processus de type ISO 9001 concernant la séparation des produits bon et mauvais, une organisation semblable peut être imaginée pour la séparation des retours. En aucun cas, les flux de produits neufs et les flux de produits en retour ne doivent être mêlés, tant que les produits en retour ont été vérifiés bons. Une fois cette vérification faite, une traçabilité adéquate permet de repérer « à coup sûr » les produits neufs des produits réinjectés dans le circuit. La garantie appliquée aux deux flux de produits peut prendre en compte cette différenciation.

Dans les organisations les plus fines, cette différenciation peut s’appliquer aux sous- ensembles et aux niveaux les plus bas de la nomenclature.

FIN DE VIE ET DESTRUCTION

La gestion de l’activité fin de vie

Le déroulement des opérations de retrait ou de destruction

Les bonnes questions à se poser :

Comment a été élaborée la procédure de gestion du cycle de vie du produit et du service associé ?

Comment sont gérés les retours, ainsi que le transport et le traitement consécutifs à ces retours ?

Comment sont choisis les critères appliqués pour la catégorisation des retours (réparation, rénovation, remise en production, cannibalisation, recyclage,…) et comment une filière de recyclage éventuel est-elle identifiée et connue des partenaires de l’entreprise ?

Comment est organisée la destruction éventuelle des produits, ainsi que la traçabilité associée et comment le marché de l’entreprise est-il protégé contre une distribution parallèle de tels produits ?

Quelques éléments de réponse :

Le souci du développement durable préside cette partie de l’activité que traduisent les obligations légales en matière de retrait et de fin de vie des produits mis sur le marché. Certaines branches (électronique, verre, plastique…) ont mis au point des filières de récupération, traitement, destruction jusqu’au stade final, c’est loin d’être le cas pour toutes les activités industrielles.

Le retour des produits dangereux ou pollués, leur traitement et destruction finale sont souvent aux stades des études. La réponse à cette question est donc encore pour beaucoup en devenir. Il n’est pourtant pas inutile de s’en préoccuper dès aujourd’hui et d’en faire un atout pour la compétitivité de demain.

9.

INDICATEURS DE PILOTAGE

L’analyse de la performance logistique à toutes les étapes

Les objectifs logistiques de l’entreprise

Les bonnes questions à se poser :

Comment est mesurée la performance de la Supply Chain ?

Comment le service global donné au client est-il mesuré ?

Quelques éléments de réponse :

Le pilotage peut se baser sur un maximum de 7 indicateurs. Cette valeur est reconnue comme une limite pour l’être humain, concernant sa capacité à intégrer de façon simultanée un suivi d’éléments différents.

Connaître le taux de service offert au client est d’une importance capitale en matière de performance logistique. C’est un des indicateurs permettant de juger le plus efficacement de la pertinence des actions entreprises en amont. Sa sévérité doit être au moins égale aux attentes clients pour qu’il puisse jouer un rôle de « révélateur ».

Bien sûr, seul et global, il serait inutile. L’entreprise doit disposer d’un ensemble d’indicateurs synthétiques comme détaillés, permanents comme temporaires. Ils doivent toujours être cohérents entre eux, et permettre une construction structurée des indicateurs utilisés par la Direction Générale. Cette cohérence s’applique par exemple vis-à-vis de la stratégie (le marché) et de la politique (clients); l’opérationnel (produits) n’étant pas oublié dans cette construction pyramidale.

La mesure du service devant toujours être complétée par une mesure de la satisfaction.

Agissant en sens contraire, la mesure des stocks par un indicateur de rotation ou de couverture doit permettre de valider la démarche de progrès, lorsque celle-ci s’appuie sur le taux de service. Avoir un magnifique taux de service avec un stock qui déborde est facile. Faire croitre le taux de service avec une valeur de stock constante est déjà mieux. Mais constater que le taux de service s’accroit alors que le stock diminue est un gage de performance réelle de votre logistique.

D’autres indicateurs peuvent être mobilisés à des fins de progrès : le taux de rendement synthétique (TRS) pour la production par exemple, ou le lead time mesurant le temps de traitement d’une commande.

10. PROGRES PERMANENT

La réussite d’une démarche logistique dépend de toutes les actions menées par l’entreprise dans la perspective d’un progrès. Ces actions doivent être coordonnées. Une démarche logistique ne se conçoit pas sans une démarche parallèle visant la QUALITE logistique.

PROGRES PERMANENT

La démarche de progrès permanent

La conduite du progrès

Les bonnes questions à se poser :

Quel est le plan de progrès logistique dans l'entreprise ?

Quels sont les moyens mis en place pour garantir le pilotage d’un plan de progrès ?

Quels sont les audits sur la logistique pratiqués dans l'entreprise ?

Comment

est

organisée

la

communication

avec

l'extérieur

en

ce

qui

concerne

la

logistique ?

Comment l’information sur la performance logistique et à quelle fréquence est-elle donnée dans l’entreprise et à l’extérieur ?

Quelques éléments de réponse :

La mise en œuvre d’une démarche générale de progrès nécessite la participation efficace de toute la logistique. Pour garantir un progrès continu impliquant l’amélioration de la performance logistique, tout en assurant une adaptation permanente aux exigences de développement durable, il importe de mettre au point un plan d’amélioration correctement piloté.

La méthode de travail s’inspire d’une méthode de conduite de projet. Le management contrôle la réalisation du plan de progrès. La démarche qualité, quand elle existe, peut faciliter la prise en considération des incidences et des conséquences logistiques par tous les services. Ainsi, l’entreprise qui est dans une démarche qualité a connu la pratique des audits successifs ; ceux-ci peuvent avoir fait apparaître des dysfonctionnements logistiques. Dans la logique de la démarche de progrès, il n’en est aucun qui n’ait été résolu.

Un audit de l’entreprise sur la base du Référentiel de l‘Aslog est un moyen efficace de construire ce plan de progrès, grâce à la qualité transverse de la logistique :

Analyser les processus logistiques clés

Mesurer la performance de la chaîne logistique

Traiter les dysfonctionnements à travers une démarche de progrès permanent

Anticiper les changements vers de nouvelles organisations logistiques

Ce plan s’applique à corriger les dysfonctionnements relevés ou perçus et permet à l’entreprise de garder le contact avec les attentes du marché et plus précisément des clients. C’est aussi un véritable levier pour entraîner et augmenter la motivation du personnel et l’impliquer dans les résultats.

CONCLUSION

Le moyen de progrès que constitue la logistique peut être utilisé par toute PME / PMI dans le but d’obtenir tout au long de son processus de réalisation l’amélioration du service, la réduction des délais et la baisse des coûts.

Pour atteindre ces objectifs, elle devra faire montre des quatre qualités suivantes :

Intelligence logistique, pour exploiter au maximum toutes les informations disponibles

Réactivité, pour que le système logistique de l’entreprise puisse répondre rapidement à l’évolution de la demande du marché

Agilité, pour que le système logistique de l’entreprise puisse adapter rapidement son coût, ses niveaux de service et sa performance à l’évolution de la demande,

Efficacité, pour que le système logistique puisse éliminer de toute forme de gaspillage de temps et d’argent.

La démarche de progrès logistique peut suivre le schéma suivant qui s’appuie sur 5 mots clés :

• RECENSER

• ANALYSER

• HIERARCHISER

• OPTIMISER

• REMETTRE EN CAUSE

Soit, dans le détail, les actions suivantes :

RECENSER

• Les spécificités liées au produit

• Les spécificités liées aux marchés

• L'environnement réglementaire et normatif

• Les éléments d'une politique produit

• Les éléments d'une politique de qualité et de service

• Les caractéristiques du mode de commercialisation

ANALYSER

• Le schéma d'approvisionnement

• Le schéma de circulation des flux amont et aval de produits

• Le flux d'informations

• Le schéma de production

• Les risques liés au marché

HIERARCHISER

• Prendre en compte les besoins

• Prendre en compte les objectifs

• Prendre en compte les moyens

• Prendre en compte les ressources

OPTIMISER

• Organiser le stockage

• Organiser la livraison

• Gérer les flux matières

• Gérer les flux d’informations

• Améliorer le niveau de service

• Contrôler et gérer les dysfonctionnements

REMETTRE EN CAUSE

• Redéfinir l'offre

• Repenser le schéma logistique de l’entreprise

La logistique en est encore à ses premiers pas comme vecteur de progrès. Les gains potentiels qui relèvent des actions de progrès sont cependant trop importants pour en faire l’économie. D’autant plus que souvent très simples à mettre en œuvre, les gains n’en seront que plus immédiats. Libérez donc la valeur logistique de votre entreprise, vous y gagnerez un avantage concurrentiel !