Politique Logistique Internationale

POLITIQUE LOGISTIQUE INTERNATIONALE A/ Dfinitions et volution de la logistique Cest largement dvelopp au cours du fin sicle : Force de croissance (7%)
Croissance du commerce international est largement suprieur celle du PIB mondial. LEurope a pris une place importante dans le commerce mondial. On constate une internationalisation et une augmentation dchanges. CROISSANCE DU VOLUME DES EXPORTATIONS MONDIALES DE MARCHANDISES ET DU PIB MONDIAL (1999 2000) (Variation annuelle en pourcentage)
12 10 8 6 4 2 0 90 91 92 93 94 95 96 97
PIB
98
99
2000
Exportations de marchandises
Ceci entrane une concurrence accrue : recherche des rductions de cots (dont les cots logistiques). Il faut rduire les cots logistiques (comprennent quatre cots) - Cots de traitement administratif des commandes - Cots de transport amont et aval - Cots dentreposage et manutention - Cots relis la possession du stock Il faut amliorer les qualits des prestations fournies aux clients sachant que dans un environnement qui est de plus en plus contraignant Confronter dans le domaine logistique. Lenjeu est dtail pour lentreprise puisque la gestion efficace de la chane logistique, de la manutention, de transport peut faire gagner jusqu 30% de productivit.
I/ Dfinition de la logistique 1. Les dfinitions de la logistique a) AMERICAN MARKETING ASSOCIATION (1948) Mouvement et manutention de marchandises du point de production au point de consommation ou dutilisation. b) MAGEE J.F IN INDUSTRIAL LOGISTICS (1968) Technique de contrle et de gestion des flux de matires et de produits depuis leurs sources dapprovisionnement jusqu leurs points de consommation c) HESKETT J.L IN BUSINESS LOGISTICS (1973) Gestion de toutes les activits qui contribuent la circulation des produits et la coordination de loffre et de la demande dans la cration dutilit par la mise disposition de marchandises en un moment donn d) SOCIETY OF LOGISTICS ENGINEERS (1981) La logistique est lart et la science de la gestion, de lorganisation et des activits techniques relatives aux besoins, la conception, aux moyens dapprovisionnement et de maintenance servant de support aux objectifs, prvisions et oprations . e) ASLOG (Association franaise des logistiques dentreprise) La logistique est lensemble des activits ayant pour objet la mise en place au moindre cot dune quantit dtermine dun produit lendroit et au moment o la demande existe . f) J.COLIN ET G.PACHE IN LA LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION (1988)
La logistique est la technologie de la matrise de la circulation physique des flux de marchandises que lentreprise expdie, transfre (demi-produit) ou reoit (matire premire). Elle cherche en synchroniser les rythmes au sein dune chane dont les oprations tendent tre dclenches juste temps de faon viter les ruptures comme les engorgements. LE SOUTIEN LOGISTIQUE INTEGRE CONSISTE A PRENDRE EN CONSIDERATION, DES LA PHASE DANALYSE DU BESOIN ET DES LA CONCEPTION DU PRODUIT ? LENSEMBLE DES ACTIVITES CONCOURANT A ASSURER LA DISPONIBILITE DE CE BIEN PENDANT SA DUREE DE VIE, DANS LES MEILLEURES CONDITIONS ECONOMIQUES ET EN TENANT COMPTE DE CONDITIONS DUTILISATION DONNEES.
2. Le processus logistique Flux dinformation Fonctions Prvision Traitement des commandes Livraison produits finis de lentrept au consommateur Gestion des stocks de produits finis Stockage entrept de distribution Transport de lusine lentrept Conditionnement Emballage Programme de fabrication Stockage usine Contrle matires premires Stockage matires premires Transport matires premires Gestion des stocks matires premires Achats Flux de matire
3. Activits logistiques et cycle de vie du produit Elaborer une politique logistique Identifier Identifier des besoins du march pour le couple du produit et service dans une optique logistique
Concevoir
Dvelopper Mettre en uvre la logistique
Produire
Vendre
Soutenir le produit
4. Lexemple doptimisation logistique A.Garreau, professeur de logistique HEC PROBLEME Socit de pet foods qui a souhait amliorer ses performances par une approche logistique globale METHODOLOGIE Echange dinformations entre les diffrents services + prise en compte Des contraintes machines Des dimensions de lunit de vente (suremballage) Du remplissage des vhicules De loccupation des surfaces de stockage De la place dans les linaires
RESULTAT Modification de la taille des botes de 10% environ CONSEQUENCES Augmentation du tonnage par camion de 20% environ Augmentation du stockage au m2 de 40% Accroissement de loccupation en rayon de 15% linaires identiques Economies sur les matriaux demballage de 50% environ
II/ Pourquoi lentreprise doit-elle se proccuper de la logistique
Conditions de production Les exigences Distribution Consommation
Logistique plus performante
Transports Les volutions techniques
Circulation et gestion de linformation 1. Les exigences a) Deux conditions de production La sous-traitance qui sest dveloppe dans tous les secteurs industriels compliquer les flux dapprovisionnement dautant quon cherche limiter les niveaux de stocks. La phnomne dlocalisation industrielle qui souvent rsulte de disparit de cots de main duvre et qui, dun point de vue logistique, loigne les lieux de production des lieux de consommation. b) Distribution Elle sest forcement concentre au cous des trente dernires annes avec une acclration entre 1995 et 2000 un rapport de force invers, en faveur des distributeurs qui peuvent maintenant imposer leurs contraintes notamment en matire de dlais etc.
Ex : Walmark : trs fort en amont, mais elle a problmes de mettre en magasin Elle mesure dimposer la livraison : Les distributeurs ont notamment a un rle de stockage mais maintenant ils le font de moins en moins et surtout dans un but spculatif (promotions ponctuelles) quand cest fait : Diminution du ratio : Surface de stockage Surface de vente Remarque : concentration de distribution dans les diffrents pays. Les volutions de la vente directe par lintermdiaire dInternet. A terme, les producteurs vont essayer de saffranchir des distributeurs car ils pourront redevenir les matrises du jeu c) La consommation Une demande est de plus en plus segmente Une demande qui vient de plus en plus volatile : le consommateur devient de plus en plus imprvisible et de moins en moins fidle aux marques. Comportement multifacettes : notion introduite par Kapferer Le consommateur passe dun segment de march un autre. Comportement dinstantanit : quand on veut quelque chose, on la veut tout de suite
LES TROIS DIMENSIONS DE LA VOLATILITE
DEFIDELISATION
COMPORTEMENT MULTIFACETTE
VOLATILITE DE LA DEMANDE
INSTANTANEITE
d) Les volutions dun contexte Des exigences par les clients : des livraisons dans un dlai de plus en plus bref aux moments exacts o le besoin existe. Les exigences par clients qualit irrprochable du service vendu (traabilit) Concurrence de plus en plus important, dur : concurrence exacerbe entre les entreprises qui cherchent de plus en plus globaliser leurs marchs afin davoir un effet de masse (qui procure des conomies dchelle) rductions des cots il faut concilier une logique de globalisation avec une logique de capillarit, flexibilit commerciale. Pour cela, il est possible de travailler : i. Diffrenciation perceptuelle des produits : mme produit avec diffrences mineures pour toucher segments diffrents (nature marketing, nature logistique). ii. La diffrenciation au niveau de la logistique avec la recherche du point optimal de diffrenciation Phase 1 march Quels points choisissez-vous pour la diffrenciation ? Lidal serait davoir les mmes phases pour tout le monde tout au long du processus de production standardisation Le point optimal de diffrenciation : On a le plus possible de phases en commun et on diffrencie le plus prs possible du march ( la phase 5 ou 6) pour ne pas avoir plusieurs lignes de production dans le cas dune diffrenciation ds le dbut du processus de fabrication (cf texte suivante page) 2. Les volutions techniques Les volutions de transport : - Infrastructure : dveloppement des aroports, autoroutes etc. - Les modes de transport : dveloppement du conteneur et des caissemobile ayant permis daccrotre la productivit tout en accroissant la scurit Circulation et gestion de linformation : la chane logistique performante exige de nombreux changes dinformation entre les diffrents partenaires. Il y a possibilit deffectuer un suivi en temps rel des flux marchandises. Il y a apparition des code-barres notamment sur les colis qui permettent deffectuer un reprage prcis de ceux-ci tout moment. - Tracing : suivi des colis tout au long de la chane logistique lentre ou sortie de chaque emplacement gestion des entrepts qui est facilite En effet : Moins derreur au niveau des caristes Grande efficacit puis quil peut traiter en temps rel des colis, sur la base dinstruction fournie par la gestion dentrept. Possibilit dutilisation dautomates : autoris le stockage maximum en hauteur (24 m de haute) - Tracking : localisation dun colis linstantanit cest du tracing + lutilisation du GPS, GPM qui permet de dire o se trouve le moyen de transport. 2 3 4 5 6
3. Le dveloppement de lEDI a) Dfinition Echange de donnes informatis par voie lectronique dinformations structures et normalises entre ordinateurs appartenant deux ou plusieurs agents conomiques autonomes et qui permettent lutilisation automatique des donnes par lun quelconque des systmes dinformation concerns. b) Lintrt dEDI pour lentreprise Sur le plan administratif, on a rduction des cots, on limine toutes oprations striles, re-saisie, relecture, ou correction. Amlioration de qualit du service puis quil ny a plus derreur (normalement), et rapidit de transfert. Au niveau logistique : la fluidit dinformation et sa frquence de traitement sont un lment avec des postes mobiles de tlcommunication du traage de cheminement des produits. LEDi permet dinformer les clients sur les caractristiques des livraisons et joue un rle centrale quand il y a ncessit de travailler en flux tendus (ex : automobile industrielle). Avantage concurrentiel : puis que le fournisseur qui assure la plus grande rapidit de communication possde un avantage de ractivit c) Mise en place dEDI dans lentreprise Transmission rptitive des donnes avec des valeurs numriques. Rorganisation de cette procdure de traitement dchange dinformation. Par consquence, il faut donc tenir compte des habitudes administratives et des modes dorganisation des entreprises. Cette mise en place va exiger la mise en place dune quipe : - Projet pluridisciplinaire - Identification des partenaires et des donnes changer - Solution technique comme dveloppement dinterface la dfinition de protocoles dchanges. III/ Une fonction logistique forte reconnue au sein des entreprises La russie de lentreprise dans le domaine logistique passe par loptimisation du couple cots/efficacit ce qui suppose une coordination intra-organisationnelle et interorganisationnelle. La coordination intra-organisationnelle permet la fonction logistique dtre en liaison performante avec les autres fonctions de lentreprise. La coordination inter-organisationnelle avec des liens plus ou moins troits avec les clients ou les fournisseurs. La fonction logistique doit tre centralise selon Colin, Tixier et Mattre : on a 3 avantages - On a la reprsentation forte et reconnue dans lentreprise qui permet la mise en place de btir une vritable politique logistique. - Matrise satisfaisante de lensemble des flux de lentreprise, entrants et sortants qui soient nationaux ou soient internationaux. - Une meilleure reprsentativit vis--vis des prestataires logistiques.
INTERVENTION DUN SERVICE LOGISTIQUE DANS LE CADRE DUNE VENTE DE BIEN DEQUIPEMENT
Service montage-essais
Direction financire Services commerciaux
Service achat
Ordre de montage des Sous ensembles besoins Exprims par le chantier
Contrat Crdoc (ventuellement) Cahier des charges Demballage Planning Dexpdition Budget transport
Rdaction des commandes Nomenclature des matriels Relance fournisseurs
Service logistique
Facturation client Facturation fournisseurs Spcifications
Contrle matriel avant emballage, contrle de lemballage
Conception des produits particulires problme de
gabarit Service comptable Service contrle (socit ou hors socit) Service technique Bureau dtude
ESSILOR INTERNATIONAL REORGANISATION LOGISTIQUE EUROPE Bertrand Tandonnet Directeur logistique Europe La mthode mise en uvre pour atteindre loptimisation Devant la multiplicit des interlocuteurs concerns par la rorganisation, il sagissait de proposer une mthodologie par tape qui allie information, formation, et ralisation oprationnelles. Notre dmarche pour tre la plus pragmatique et pdagogique possible a consist btir un plan daction sur les trois niveaux de la pyramide conceptuelle de lorganisation cible : stratgique, tactique et oprationnel. Au niveau stratgique : Cration dune Direction Logistique Europe que jai pris en charge il y a 18 mois. Redfinition de la fonction logistique et de son rle auprs des filiales. Redfinition de la vocation des sites en fonction de leur taille et des marchs adresss. Rorganisation de linfrastructure logistique avec vision globale europenne. Dfinition du service client comme vecteur de croissance.
Au niveau tactique : Elaboration et diffusion dune charte de Service Europe Mise en place doutils de planification moyen terme Mise en place dune structure de transport pan-europens Gnralisation des procdures dchanges de produits et de services entre les filiales.
Au niveau oprationnel : Standardisation des spcifications et des codifications produits Mise en place dun systme dinformation homogne pour tous et communiquant Rorganisation des horaires de travail, mise en place de contrats de service entre les filiales qui conduit servir dans les mmes conditions le client filiale et le client externe. Mise en place dans toutes les filiales de tableaux de bord identiques sur le suivi des cots logistiques et sur la mesure de leurs performances Elimination des oprations sans valeur ajoute pour rduire les cots (oprations redondantes dune filiale lautren inutiles compte tenu de linfrastructure europenne,)
B) Les choix de politique logistique des entreprises La mise en place du march unique en 1993 permet de disparition des barrires douanires espace homogne avec une forte diminution des contraintes au niveau logistique. Les cultures de consommation qui commerce harmoniser notamment pour les biens dquipement personnel. Consquence : une accroissance des flux intracommunautaire et on peut penser que larrive de leuro devrait accentuer cette tendance. Ncessit pour lentreprise de concentrer leur logistique dans le contexte europen. La logistique de distribution dEurope est plus difficile de mettre en uvre quEtats-Unis. Les raisons sont : - La population est plus clate avec des centres de consommation plus loigns que les centres de production. Les contraintes gographiques sont importantes. difficile de satisfaire les demandes de clients europens. - En Europe, le client est gal un autre donc le taux service est indpendant de la volont du client donc il na pas souffrir dtre loign dun centre de production I/ Les entreprises manufacturires 1. La centralisation du stockage Problme de base : cest dfinition du rseau distribution physique et la dtermination du nombre des points de stockage et localisation. Cela pose un problme de la centralisation du stockage, ds lors que lentreprise tend son primtre daction. Avec la centralisation du stockage, la rorganisation du systme dinformation amlioration qualit du service tout en rduisant les cots dexploitation de la chane logistique. Avantages de cette centralisation : Avantage financier : rduction du niveau des stocks dans les proportions importantes A rfrences identiques le stock (outil (pour livraison) + stock scurit varient comme racin carr divis par deux du nombre de point de stockage Amlioration de la qualit du service puis que le regroupement va engendrer une frquence dapprovisionnement plus importante, le dlai premption plus long et des taux dobsolescence qui diminuent. On supprime les problmes dallocation des quantits entre les diffrents sites de stockage et les dpannages intersites disparaissent Le suivi des flux est plus facile : rduire les cots de transport amont. La rduction du nombre dentrept permet denvisager les investissements utiliser leur logistique. Problme de la centralisation Le cot de transport aval va accrotre Accroissement de lexigence de la qualit du service dans un contexte spcifique de la demande locale do la ncessit de reconstituer des petits stocks sur le march local. Malgr ces problmes et mme si, en terme de scurit, la centralisation sur un seul site fragilise le rseau de distribution physique, on constate une forte tendance cette volution dans le cadre europen. 2. Lexternalisation des oprations logistiques physiques Lentreprise manufacturire garde la matrise des flux dinformation mais il y a soustraitance aux transporteurs des oprations logistiques physiques. En dehors de transport et
du stockage, les prestations logistiques peuvent tendre son champ de comptences en se chargeant du conditionnement final voire de la maintenance (ex : lots promotionnels = copacking : spcialiste dans tel domaine (4 pour le prix de 2)). Lavantage pour lentreprise manufacturire - La transformation certains cots fixes en cots variables. - La baisse du frais des oprations logistiques pour un effet de massification des flux et en plus, il y a trs peu fret de retour ( vide, le plus souvent) Pour russite de lexternalisation, il faut une remise plat du pilotage des flux - Concevoir un cahier des charges qui dfinit prcisment le primtre dintervention du prestataire et enfin il faut mettre en place un tableau de bord qui permettra de contrle de ladquation des rsultats aux objectifs viss (ex : IBM : contrat Godis) Deux types dexternalisation Une externalisation qui rsulte dune rflexion de nature stratgique Externalisation dattente : qui se situe plutt dans la logique dun processus dapprentissage ou un processus de prudence (ex : SEB lEurope de lEst)
Externalisation et e-business : La russite dans le-business notamment dans la relation BC passe ncessairement par une logistique pointue que lentreprise peut matriser donc, le renforcement de lexternalisation (ex : fromage.com) 3. Optimisation de la chane logistique La logistique pour tre plus performante, il faut avoir la dmarche danticipation. Pour cela, il faut : - Dveloppement dECR (Efficient Consumer Response) - Recours des outils ERP (Enterprise Resource Planning) - Lintgration de chane management logistique (Supply chain management) a) Dveloppement dECR Lobjectif dECR est de btir un systme qui par des achats du consommateur final dans lequel distributeurs et producteurs collaborent pour maximiser le service offert tout en minimisant des cots Les domaines dapplication de lECR : tenir en compte - Spcificit locale (demande) - Point de vente pour accrotre la vente, la marge et la rotation de stock
Les domaines dapplication de LECR (Tenir en compte : spcificit locale (demande), point de vente pour accrotre la vente, la marge et la rotation de stock)
Lassortiment produits
Le rapprovisionnement Organisation la faon permanente partir de la demande aval
Les promotions Adapter les promotions cible du point de vente
Les nouveaux Valorisation des produits en localisant dans le temps et lespace. Le lancement des nouveaux produits pour accrotre lefficacit de la mise sur le march.
Lintrt dECR - Rduction des stocks Les outils de lECR - La commande assiste par ordinateur - Lchange de donne informatis - Lclatement sur plate forme et la pratique du Cross-docking - Lanalyse de la valeur de la chane dapprovisionnement - Le recours lanalyse A.B.C (Activity Based Costing) - La gestion par catgorie de produit (Category management) - La continuit de lapprovisionnement : il sagit dessayer de rguler des flux des produits Stock de chane distribution Etat stock en cours Approvisionnement de vente - Le squencement des colis : prparation de livraison du colis en tenant compte de lemplacement des colis sur le lieu de dchargement. Les solutions logistiques - Activit de CROSS-DOCKING - Distribution PFC - Approvisionnement PFC b) Les outils ERP Ces outils couvrent lensemble des besoins fonctionnel des entreprises. Il permet une part de gestion en temps rel, une synchronisation des flux physiques et financiers, comptables, permet lexploitation des donnes cohrentes grce une base de donnes multidimensionnelles Lintrt dERP - Mise jour en temps rel qui permet aux acteurs de lentreprise dagir des informations rcentes et cohrentes - Une rduction du travail administratif, accroissement de sa productivit. - Amlioration de qualit de service des clients
Les limites : Cest un systme de tenue dinformation. Il faut les couper avec des modules daide la dcision pour obtenir les logiciels qui sont utiliss dans la Supply Chain Management c) Lintgration la chane logistique (Supply Chain Management) On rompt avec une gestion classique par fonction et on essaie de grer lapprovisionnement, la distribution, pour optimiser les cots globaux PLANIFICATION Lintgration interne Planification Planification Planification
Approvision nement
Fabrication
Livraison
Approvisionn ement
Fabrication
Livraison
Fournisseur ORIENTATION PAR FONCTION
Client
Fournisseur INTEGRATION INTERNE
Client
Plusieurs planifications Une seule planification Des ressources mal rparties Des ressources rparties sur toute lentreprise Des temps de cycles et des cots non optimiss Optimisation des processus Entreprise tendue PLANIFICATION PLANIFICATION PLANIFICATION
F du F
FOURNISSEUR Interne ou Externe
VOTRE SOCIETE
CLIENT Interne ou Externe
Politique logistique Internationale
POLITIQUES LOGISTIQUE INTERNATIONALE
Les sances de TD seront prpares par quipe dont vous trouverez, ci-joint, la constitution. A chaque sance d'une 1 h 30, un ou plusieurs groupes prsenteront leurs solutions En dbut de sance, toutes les quipes remettront leurs travaux dactylographis pour valuation (1 seule sance fera l'objet d'un note dans le cadre du contrle continu). Liste des quipes TD 1 Cas Inditex, Catimini TD 2 Cas Helose Keohn TD 3 Cas Savatrans, SFT, Sitel, Normtal TD 4 Cas Sportica TD 5 Cas Nestl, Cica, Direct Import, Starco TD 6 Cas Merfrais, Stimul , Retaflex
Scann par PHAN Thanh Tu
E-mail : phantuvn@yahoo.com
Cas Inditex
Jean-Jacques SALAUN, Directeur gnral, lnditex EXEMPLE D'UNE SUPPLY CHAIN INTEGREE DANS LE SECTEUR TEXTILE Le groupe lnditex a bas son dveloppement sur le contrle de toutes les tapes de la supply chain, de l'atelier de convection textile jusqu'aux magasins et clans tous les pays o il est prsent. Son but est de ragir le plus rapidement aux changements -le la demande clans un domaine o 80 % du travail est sous-trait. Ce texte a fait l'objet d'une prsentation lors du XIV colloque international de l'ISLI en mai 2002. Le groupe Inditex a t cr il y a 25 ans, sous le nom de Zara. Son fondateur, Monsieur Ortega tait l'origine concepteur et fabriquant de vtements, de robes notamment, pour des distributeurs espagnols. Or, un jour, il s'est trouv confront un problme logistique : il n'a en effet pas pu acheminer ses produits jusqu'aux points de vente. Il a donc dcid de vendre lui-mme ses produits et a mont son premier magasin. C'est ainsi que Zara, qui est devenu par la suite Inditex, est devenu l'un des premiers groupes mondiaux dans ce domaine. L'ESPRIT INDITEX Quelle est la philosophie d'entreprise du groupe Inditex et en quoi se diffrencie-t-elle de celle des autres entreprises du textile ? La communication ne fait pas partie de notre tat d'esprit: nous rvlons peu de chiffres et n'expliquons pas forcment nos modles conomiques. Il est vrai que l'introduction du Groupe en bourse en mai dernier a quelque peu chang la donne et nous oblige dsormais communiquer un peu plus. Le groupe Inditex comprend six enseignes, dont Zara est la plus importante. Ensuite viennent Pull and Bear, Massimo Duti, Bershka, Stradivarius y Oysho. Nous comptons environ 1 340 magasins rpartis dans 41 pays. Dans la mesure o nous ouvrons, en moyenne, un magasin par semaine, ce chiffre doit aujourd'hui tre un peu plus lev. Nous ralisons un chiffre d'affaires global de 3,249 milliards d'euros. Zara, premire enseigne dit Groupe Zara, au niveau mondial, c'est 526 magasins rpartis dans 36 pays europens, amricains et asiatiques. Nous disposons aussi de magasins en franchises en Isral et dans certains Emirats arabes. Zara reprsente 76 de du chiffre d'affaires total du groupe Inditex. En France, Zara reprsente 70 magasins, 2 000 employs, et un chiffre d'affaires de 2 milliards d'euros.
Le processus logistique ait sein de la socit Zara Notre organisation logistique prend la forme d'une intgration verticale complte. La logistique supporte tout le procs, du design la vente du produit, tout en restant un outil au service du Groupe. Organisation de la production et de la distribution Ls produits Zara sont fabriqus au sein de 14 usines. La socit emploie plus de 200 stylistes, qui travaillent essentiellement en Espagne, 80 de la production des trois units de conception, que sont Massimo Duti, Berchka et Zara, est ralise en Europe, dont la moiti dans nos propres usines. La fabrication des produits de base est soustraite, notamment en Asie et en Afrique du Nord. Les autres produits sont conus et fabriqus au sein des units de la Corogne, ce qui implique un centre logistique important et commun l'ensemble des units du Groupe. Pour Zara, la logistique est un modle d'organisation au service de trois objectifs : rapidit, flexibilit et adaptation au march. La ractivit est l'une des cls du succs: ainsi, le dlai entre la dcision d'envoyer un modle et sa rception dans un magasin ne dpasse pas 15 jours. Pendant ces 15 jours, le modle est dessin, fabriqu puis achemin. La moyenne du march tant d'environ deux mois, nous sommes largement en avance sur nos concurrents. Pour preuve, nous avons reu, dimanche dernier, la Corogne, des professeurs d'Harvard. Ils se sont montr trs intresss par la complexit du modle Inditex et ont pos de nombreuses questions, notre directeur gnral qui leur a rpondu : "Notre mtier est simple et nous le faisons simplement ". En effet. Monsieur Ortega n'a jamais eu la prtention de faire de son entreprise un modle de gnie. Il l'a construite au fur et mesure l'a adapte son environnement et a su la faire voluer lorsque c'tait ncessaire. Cette ractivit, cette flexibilit, cette permanente remise en cause ont contribu faire de ce Groupe ce qu'il est aujourd'hui, un Groupe puissant mais qui a su rester humble. Fonctionnement du centre -logistique de la Corogne Notre centre de distribution est situ la Corogne. Il reprsente, en taille, l'quivalent d'une vingtaine de terrains de football. Nous employons 1 200 personnes sur ce site. Les produits fabriqus par nos usines ou nos sous-traitants y sont rceptionns sous forme de colis - pour les articles en maille essentiellement, ou de vtements suspendus c'est le cas des chemises, des tee-shirts ou encore des costumes. Nous expdions, chaque anne, 120 millions d'units vers nos magasins. Notre objectif est une distribution mondiale en 48 heures, pas plus, entre le dpart du produit de la Corogne et son arrive dans le magasin. Chargements et exportations Notre processus logistique diffrencie le chargement de l'exportation. En chargement, le transport se fait par route vers les pays europens. Nous travaillons, en exclusivit, avec 50 socits de transport routier. Pour les exportations vers l'Amrique ou l'Asie, nous bnficions de contrats avec des compagnies ariennes, comme DHL ou KLSI qui viennent prendre les produits sur l'aroport de la Corogne ou ceux de Porto et SaintJacques de Compostelle. Six avions-cargos sont utiliss chaque semaine. Les mannequins et les mobiliers d'agencement sont expdis de la mme faon.
120 000 000 units / an 1200 employs 526 destinations dans 36 pays TOUT LE PROCESSUS DE DISTRIBUTION EN MOINS DE 48 HEURES Flux d'activit au centre de distribution
Invendus La russite de Zara est aussi lie sa logistique de retours des produits invendus en magasin la Corogne. Ceux-ci sont alors rexpdis vers d'autres pays du monde. Ce processus permet de renouveler rgulirement les collections. Nous avons environ 1 5000 rfrences nouvelles par an, rparties en deux collections. Exemples en France et au Mexique Si l'on prend l'exemple de la France, les produits sont expdis deux fois par semaine au dpart du centre d' Arteixo, situ la Corogne. Nous possdons des plates-formes de rception Paris, Lyon, Bordeaux, Dijon, Perpignan et, depuis peu. Nantes. Tous les envois s'effectuent en 24 heures. Ainsi, 800 camions sont partis vers la France en 2001. Le Mexique fonctionne diffremment, mais le principe d'envoi bihebdomadaire de marchandises est sensiblement le mme. Le transport est assur par la compagnie arienne KLM, au dpart de Porto. Une plate-forme de redistribution se trouve Mexico. Selon le mme principe tous les envois s'effectuent en 48 heures. Ainsi. en 2001, nous avons trait 2 ?00 tonnes de produit destination de Mexico. Les cls du succs Si Zara et le groupe Inditex connaissent aujourd'hui un tel succs, c'est aussi parce que nous avons su nous donner les moyens de rpondre notre ambition en termes de capacit de dveloppement. Les 14 usines de la Corogne peuvent ragir trs rapidement. Les risques sont minimiss de par le processus de retour des invendus, et l'optimisation continuelle de nos procs. Le systme informatique de commandes Pour optimiser les commandes, nous bnficions de la puissance d'un outil informatique, de type Casio : deux fois par semaine, une proposition de commande, actualise en fonction des ventes de la semaine prcdente et en fonction des
nouveauts, est envoye aux responsables de magasins. Ceux-ci valident leurs choix, photos l'appui, puis reoivent leurs articles 24 ou 48 heures plus tard. La commande est ajuste selon l'existant. Tous les pays du monde passent en effet commande au mme moment, il arrive donc que certains articles soient en rupture de stock. 11 faut donc les remettre en fabrication, en vue de leur commercialisation ds la semaine suivante. Les colis sont achemins en fonction des zones de pr-rpartition, puis transports sur les zones d'expdition et envoys en routage ou en avion. La facturation se fait en parallle. Les retours d'invendus s'effectuent suivant le mme schma. L'objectif de ce systme, c'est toujours, outre la rduction des cots, la satisfaction du client. DEBAT L'animateur Que reprsente le cot logistique par rapport au chiffre d'affaires ? Jean-Jacques SALA UN Je ne rpondrai pas prcisment cette question car, comme je l'ai indiqu, nous ne dvoilons jamais nos chiffres. Ce que je peux vous dire, c'est qu'au regard de ceux que ai connus prcdemment chez Carrefour, o j'ai travaill plusieurs annes, nos cots logistiques sont ridiculement faibles. Nous avons optimis les outils logistiques pour que les cots soient les plus faibles possibles. Il n'y a pas de cots de stockage puisque les usines produisent en flux tendu, la diffrence de beaucoup de concurrents qui achtent leurs produits en grande quantit et multiplient les plates-formes de stockageNous n'avons qu'une plate-forme Arteixo, utilise pour le transit journalier. En France, tous les stocks sont en magasin et les plates-formes que nous utilisons ne servent qu'au transit. La marchandise n'y est jamais stocke plus de quatre heures, entre le moment o elle arrive d'Espagne et est rexpdie vers les magasins. De l'anima leur Vous nous avez parl de la distribution intgre en aval. En amont, quelles relations entretenez-vous avec vos fournisseurs pour mettre en uvre la flexibilit dont vous avez parl - compte tenu de ce que nous savons sur les caractristiques du secteur textile et notamment l'anticipation lie aux saisons ? Jean-Jacques SALA UN L'univers de la mode est en effet caractris par un changement des modles li aux saisons. Nanmoins, nous savons longtemps l'avance quels tissus seront la mode. Ceux-ci sont fabriqus soit par nos propres usines, soit par des sous-traitants (nous achetons ainsi de grandes quantits de tissus). Hormis les tissus, tout le reste est fabriqu par des socits dont le Groupe est propritaire. Notre logistique est au service du process global, dans une optique de satisfaction du client, et fonctionne sur la base d'un stock zro et d'un transit rapide. Ce process nous permet d'tre toujours la pointe de la nouveaut. Nous fabriquons des produits en fonction des rsultats des tests que nous effectuons. C'est la raison pour laquelle nous proposons peu d'articles solds. De la salle Puisque les transporteurs ne travaillent que pour vous, est-ce dire qu'ils reviennent vide quand il n'y a pas d'invendus ?
Jean-Jacques SALAUN Oui. Notre volont est d'viter le fret au retour. Nous refusons de ramener d'autres produits que nos articles. Les concurrents qui stockent des produits pendant six mois sont, eux, confronts des frais d'immobilisation beaucoup plus importants. De la salle Les oprations telles que la pose d'antivols ou l'tiquetage sont-elles effectues dans le centre logistique de distribution ou bien sur les points de vente ? Jean-Jacques SALA UN Les camions de transport sont bien sr scuriss, mais toutes ces oprations se font dans les magasins, pour des raisons d'tiquetage des prix, par exemple, qui diffrent d'un pays l'autre. Nous avons supprim les tiquettes europennes, que certains clients n'apprciaient pas. Les magasins, et les quipes qui y travaillent, occupent une place centrale dans notre organisation. Un magasin ralise en moyenne 50 millions de francs de chiffre d'affaires, avec un effectif d'une trentaine de personnes. En outre, les quipes sont organises pour tre polyvalentes. Ainsi, dans le centre de la Corogne, les produits arrivs le matin sont prpars dans la journe et expdis dans la nuit. Ce centre a une activit intense, mme la nuit. De la salle Si l'objectif d'un responsable de magasin est de faire tourner son stock le plus rapidement possible, jusqu' quel niveau la prise de commande est-elle autorise ? Jean-Jacques SALA UN Le responsable est totalement libre dans sa commande, mais dans un primtre dlimit par rapport sa zone de chalandise. En effet, les produits sont ractualiss en fonction de l'emplacement gographique des magasins. Ce ne sont pas les mmes articles qui sont proposs d'un magasin un autre. De plus, en France, par exemple, des commerciaux contrlent les carts de commande entre magasins. En cas d'erreur de commande ou d'invendu, le produit est renvoy sur le centre logistique avant d'tre rachemin vers un autre pays. La gestion des flux et l'optimisation des commandes 'est trs importante si l'on veut minimiser les retours et optimiser les ventes. De la salle Quels sont les accords qui vous lient aux socits de transport avec lesquelles vous travaillez ? Jean-Jacques SALA UN Avec les prestataires ariens, comme DHL et KL`t, nous sommes lis par un accord mondial. Avec les entreprises de routage dont le groupe Inditex est actionnaire non majoritaire, nous avons sign des contrats d'exclusivit. Ces accords vont jusqu' prvoir les objectifs de rsultats qu'auront dgager ces socits. De la salle Comment raffectez-vous les produits qui reviennent au centre logistique ? Avez-vous faire face des problmes d'articles abms ou dmods ?
Jean-Jacques SA LA UN Les invendus sont en parfait tat leur retour et les dlais sont trop courts pour qu'ils soient dmods. Le centre de la Corogne a une visibilit sur les produits qui se vendent ou pas en fonction des pays : les retours sont donc grs sur le modle des propositions de commande. Prenons l'exemple d'un magasin en France qui stocke depuis deux semaines cinq costumes croiss. Ces articles vont tre raffects, en deux jours, via la Corogne, vers un autre pays o ces produits rencontrent plus de succs. Quoiqu'il en soit, le taux de retour est faible : il reprsente, au maximum, de l'ordre de 5 % du stock. De la salle Comment apprhendez-vous les retours lis aux problmes de qualit du produit ? Jean-Jacques SALA UN Ces retours sont encore plus faibles, de l'ordre de 0,2 % du stock. Un article dfectueux est identifi ds la fabrication, ce qui vite les dsagrments rencontrs par d'autres distributeurs qui se retrouvent avec un stock de plusieurs milliers d'articles dfectueux. Le produit est d'abord test en magasin et s'il se vend, la proposition de commande en tiendra compte. La verticalit permet de rpondre rapidement ce genre de problmes. De la salle Votre modle logistique fonctionne-t-il de la mme faon dans toutes les zones de chalandise, alors mme que le mode de transport peut influencer ce modle ? Jean-Jacques SALA UN Le modle logistique est exactement le mme partout. Par exemple, les produits achemins en Europe transitent par camion, hormis vers les pays situs plus de 24 heures de l'Espagne. Les produits expdis au Mexique le sont par avion-cargo, puis transitent par route ou fret arien vers les magasins amricains. C'est le mme modle partout dans le monde, avec des modes de transport adapts la gographie des pays ou des continents concerns. TRAVAIL DEMANDE 1. Schmatisez l'organisation logistique du groupe Inditex. 2. Identifiez les raisons du succs et de la rentabilit de ce groupe.
CAS CATIMINI
Sur la base des lments fournis dans les documents suivants, vous tablirez le schma logistique des produits de Catimini et vous traiterez les questions suivantes 1. Pourquoi l'entreprise ne fait- elle pas du transport pour compte propre avec ses filiales ? 2. Comment simplifier l'organisation logistique de l'entreprise ? Quels problmes devront tre rsolus ? LES PAS DE GEANT DE CATIMINI Avec une production dlocalise 60 % le leader de la confection pour enfants, s'approvisionne auprs de pays dits de proximit tels le Maroc ou le Portugal ainsi qu'auprs de zones plus lointaines, comme l'Inde, la Core du Sud ou la. Thalande. Point de chute national: l'entrept de Saint Macaire, dans la rgion de Cholet. Parcours logistique d'un grand de la confection pour petits. Comment grer, deux fois par an, l'approvisionnement, la production et la distribution de 700 modles et de 40 imprims exclusifs ? En basant sa logistique sur un concept unique : la collection. Chez Catimini, spcialiste du prt--porter de l'enfant de 0 16 ans, c'est, en effet, le plan de collection qui dclenche l'ensemble des oprations plus en aval : approvisionnement en matires premires, fabrication, livraison des diffrents points de vente, rassorti,... Jusque l, rien de rvolutionnaire. Mais l'affaire se .complique : les collections sont organises par thmes. Ceux-ci sont, eux-mmes, composs de silhouettes qui comprennent plusieurs articles : pantalon, chemise, pullover, chaussettes. Chaque silhouette est dcline par taille et doit tre vendue et livre dans son ensemble, que ce soir en France, en Europe ou l'tranger. Mais attention, les articles composant ces silhouettes ne sont pas forcment fabriqus au mme endroit. Mme schma pour les matires premires qui proviennent de diffrents pays. D'o la complexit des plans d'approvisionnement, de production et de distribution et, du coup, la ncessit d'une logistique bien rode. Une logique de compte rebours Principal souci de l'entreprise: fournir les produits finis, en temps voulu, aux diffrents points de vente (franchises et magasins multi-marques). Les collections de printempst doivent tre livres en dcembre-janvier ; celles de l'automne-hiver en juin-juillet. A partir de l, le compte rebours commence combien de temps faut-il pour livrer telle enseigne ? Quels sont les dlais ncessaires pour fabriquer telle ligne de produits? Et ceux de mise disposition des matires premires ? Autant de questions auxquelles l'entreprise, doit tre capable de rpondre. "Il faut tout prvoir, tour inclure dans le cahier des charges et, surtout, ne rien oublier. Notre logistique est base sur l'organisation le plus en amont possible de l'entreprise", souligne Andr Vron, directeur
des achats de Catimini. Premire tape : l'analyse des prvisions commerciales en fonction des statistiques de ventes des annes prcdentes. Etablies rfrence par rfrence, ces estimations sont revues suivant l'volution du march et rajustes lors des prises d'ordre. C'est partir de ces prvisions que Catimini s'engage sur la commande des matires premires. Au pralable, le plan de collection aura t dtermin. Il inclut le choix des thmes et des silhouettes, le cahier des charges dfinissant la quantit et la qualit des matriaux utiliser ainsi que l'laboration, par les 15 illustrateurs de l'entreprise, de coloris et dessins exclusifs. Un plan de collection qui permettra de dterminer, bien en amont, les lieux de production des matires premires : Europe ou Asie. Afin de grer l'ensemble de ces lments au plus prs, toute la planification a t informatise. Le systme permet, notamment, d'chelonner la fabrication selon les lignes de production ou de faire remonter les besoins de matires premires en fonction des dlais d'approvisionnement. Exemple concret : les productions de l't 1995 ont commenc depuis juillet dernier, les engagements de matires premires ayant t effectus en mai. Qualit, dlais et cots : trois lments qui ont conduit Catimini mettre en place une logistique internationale : "50 % des productions sont effectues par nos filiales ou en joint-venture et 40 % par une sous-traitance fidlise depuis, environ, 6 ou 7 ans. Enfin, 10 % du processus de fabrication s'effectue au coup par coup. Une dmarche qui nous permet de saisir les opportunits qui se prsentent sur l'ensemble du march de la production internationale", prcise Andr Vron. D'une manire gnrale, plus de 60 % de la production est dlocalise. Et toute la logistique de l'entreprise en dcoule. Elle s'articule autour des deux grandes rgions de fabrication utilises par Catimini : les pays dits de proximit (Maroc, Portugal principalement) et les zones plus lointaines i Inde. Thalande, Core du Sud). L'entreprise a dcid, provisoirement, de lever le pied sur les Pays de l'Est (Pologne, Hongrie). Raison invoque : rorganisation interne. Trois filiales au Maroc Pour tous les vtements destins tre fabriqus dans les pays dits de proximit, les approvisionnements en matire premire s'effectuent 70 % en France (rgions de Strasbourg Mulhouse, Castres et Lyon) et 30 % en Europe (rgions de Milan et Florence en Italie, de Gand en Belgique, Allemagne). L'ensemble des matriaux est pralablement achemin sur le sige social de Catimini, Saint-Macaire dans le Maineet-Loire. Objectif : un contrle quantitatif et qualitatif des tissus et imprims avant leur expdition sur les lieux de production. Les transports destination du sige social sont effectus par des prestataires de services oprant sur les zones d'approvisionnement : Calberson en Italie ou Graveleau sur Lyon, par exemple. Etape suivante : l'approvisionnement des usines de production. Tous les jeudis soir, les matires premires inspectes sont charges quai sur des camions destination du Maroc. Le passage en douane s'effectue le vendredi pour une arrive le lundi Casablanca o sont implantes les filiales de production ( 100 %) de Catimini : Gamma Confection (220 employs), Melba Confection (130 salaris) et Holgam (cre en novembre 1993) spcialise dans la coupe mcanique. Catimini possde, en outre, un tiers du capital de La Chevche qui assure la srigraphie manuelle. La phase de production termine, les produits finis prennent la route du retour en France, le mardi matin, pour une arrive Saint-Macaire le vendredi. Lors de ces expditions temporaires, si les volumes ne correspondent pas, la plupart du temps, des camions complets, l'entreprise, doit, de faon saisonnire, pouvoir absorber les crtes de pleine production. "C'est pour cela que nous avons souhait nous adresser un prestataire de services bien implant au Maroc. Une entreprise qui nous permette dcrter ces courbes", souligne Andr Vron. Les liaisons, de et vers le Maroc, sont assures par Graveleau.
Quelques chiffres Chiffre d'affaires 1993: 400 millions de francs dont 60 % l'export. Emplois dans le monde - directs : 400 - indirects : 900 Licences : Mexique, Core du Sud, Thalande, Taiwan, Turquie. Points de rfrences internationaux : Hong-Kong, New-York, Jeddah, Dubai. Beyrouth, Taipeh, Istanbul, Soul, Bano~cok. Asie : deux pays de production Sur les zones dites lointaines, la logistique de Catimini s'appuie, principalement, sur deux pays de production - la Thalande o les approvisionnements en matires premires s'effectuent localement. Il s'agit, principalement, de maille. L, les achats, le processus de fabrication et les modalits de production sont grs par le fabricant local ; - l'Inde, o les approvisionnements en matriaux sont plus diversifis puisqu'il s'agit de tissus. En fonction des choix effectus par Catimini dans son plan de collection, ils peuvent provenir de Core du Sud et de Hong-Kong (acheminement maritime conteneuris) ou de Madras (joint-venture). La phase de fabrication termine, la majeure partie des vtements repart en France, Saint-Macaire. Le reste des produits sert approvisionner les exploitations sous licence mise en place par le groupe en Asie, en Core du Sud et Taiwan. Quelle que soit la destination choisie, le mode de transport utilis est le maritime. "En revanche, lors des retards de livraison, assez frquents, nous empruntons l'avion. Nos cycles sont trs courts, explique Andr Vron, et les dlais entre commandes, engagements de matires premires, fabrication et rajustement des quantits ne nous permettons pas toujours de faire revenir nos produits finis par la voie maritime". Exemple : le voyage de retour par bateau, ddouanement compris, prend 6 semaines auxquelles il faut ajouter 3 semaines de fabrication et 1 mois et demi d'approvisionnement en matires premires. Soit, au total, environ 4 mois. Entreposage centralis Pourquoi faire revenir tous les produits finis de Catimini sur un seul site, Saint-Macaire ? "Parce que nous devons livrer nos enseignes et nos clients par thme et que, pour cela, nous ne disposons que d'un entrept spcialis. Il s agit de reconstituer chaque silhouette en fonction de l'as rive des articles des diffrents pays", rpond Andr Vron. Ainsi, tous les vtements en provenance du monde entier transitent par les 3000 Tm2 d'entrepts du Maine-et-Loire avant d'tre distribus dans les rgions de consommation. Ils arrivent conditionns en carton et sont comptabiliss grce un systme de code barres. Le systme informatique dite des "tickets de sortie" correspondant aux diffrentes affectations en boutique. Les articles sont ensuite sortis des cartons, tris en fonction de leur affectation, tiquettes et stocks. Lorsqu'une commande est prte dans son intgralit, c'est--dire lorsque l'ensemble des articles composant le thme est arriv dans l'entrept, elle est affecte l'expdition. Les vtements composant chaque thme sont alors reconditionns et peuvent tre distribus sur le territoire national ou exports. La logistique de distribution de Catimini s'appuie, l aussi, sur des prestataires de services locaux implants dans les rgions de consommation Mory,-Ducros, Chronoservice, Chronopost, Graveleau, notamment. Ils livrent directement, depuis SaintMacaire, les enseignes et clients. Cas particuliers : l'Espagne et l'Italie o Catimini a mis en place des filiales de distribution. Celles-ci ne disposent pas d'entrepts et confient
l'intgralit de la gestion de la distribution nationale des prestataires locaux. En Italie, le transporteur concern n'est autre qu'Idika, le correspondant de Graveleau. Vers l'exportation directe Depuis quelque temps, Catimini se penche sur une solution d'exportation directe des pays de production vers les' zones de consommation. Une dmarche qui permettrait, probablement, l'entreprise de raliser des conomies substantielles en rduisant ses cots logistiques. Pourtant, le choix reste dlicat effectuer. "L'ensemble de l'organisation de l'entreprise devra tre revue. Il faudrait, notamment, crer des structures de stockage ou des Plates-formes dans de nombreux pays afin de pouvoir reconstituer les thmes de livraison", conclut Andr Vron. Sans compter qu'il faudrait produire, dans chaque zone, la totalit des rfrences ncessaires chaque silhouette. La dcision devrait tre prise prochainement. Affaire suivre... Claude Gevrier COUSU MAIN ET SUR MESURE Ce n'est plus dmontrer. Ni prouver. Graveleau s'est forg, au fil des ans, une solide rputation celle de spcialiste des industries textiles de sa rgion. Un ouest franais o se concentre de grands noms de la confection et de la chaussure: qu'il s'agisse de Catimini, de Pom d'Api, de Kenzo, - d'Eram, de Guy Laroche, de Slugger. Tous ont tiss, de longue date, de solides liens de partenariat avec le transporteur venden. En fait, cela fait 28 ans que le transporteur grandit avec la mode. Prs de trois dcennies pendant lesquelles Graveleau met profit la proximit de ces entreprises afin d'affiner son savoir-faire logistique "cousu main" et d'accompagner leur dveloppement rgional, national puis international. A tel point qu'en juillet dernier, le transporteur lance sur le march une nouvelle griffe Graveleau Collections, un concept logistique surmesure spcialement adapt aux contraintes de la filire textile. La confection de A Z Pour l'occasion, Graveleau adjoint sa premire mission de transporteur et de commissionnaire en douane en rle de conseil aux entreprises candidates l'export. Il s'agit, notamment, de naviguer pour elles dans les mandres des particularits administratives, douanires et lgislatives des diffrents pays. Il peut s'agir, aussi, de confier ses filiales trangres le soin d'accueillir les industriels la recherche de dbouchs commerciaux. Au total, le nouveau concept apprhende l'ensemble des spcificits lies au secteur textile : fret forte valeur ajoute, contraintes de saisonnalit, diversit des circuits de distribution, gestion des transferts inter-magasins, gestion des achats des dtaillants et acheminement vers leurs points de vente, suivi des livraisons en contre remboursement, internationalisation des flux. De fil en aiguille... Autant d'lments qui, afin d'tre matriss, ncessitent la mise en place d'un partenariat indispensable entre le transporteur et ses clients : "il s'agit de rpondre efficacement aux contraintes d'un march de plus en plus exigeant. Et, en raison de l'accroissement des distances entre les lieux d'approvisionnement, de production et de consommation, le processus de fabrication d'un vtement ou d'une chaussure emprunte des rseaux de plus en plus complexes, explique-t-on la direction marketing des Transports Graveleau. Une logistique sur mesure devient, ainsi, un lment incontournable dans la stratgie commerciale des entreprises, au moment o tout est gr en flux tendus et o la moindre rupture suffit paralyser l'ensemble de la chane". Dans cet esprit, accompagner ses clients dans leur dveloppement l'tranger devient une tape
indispensable franchir. C'est, en 1984, que Graveleau dcide de s'implanter au Maroc, Casablanca, puis Mohammedia et Tanger. Premire phase d'une internationalisation aujourd'hui tendue - avec la Tunisie, la Hongrie, l'Allemagne, le Portugal, la Pologne, la Grande-Bretagne et Hong-Kong, il s'agissait, alors, de rpondre la demande de certains grands noms de l'industrie textile dsireux de se tourner vers d'autres pays de production que l'Asie. En effet, paralllement aux importations massives d'ExtrmeOrient, synonymes de main d'uvre bon march et de volumes importants, les entreprises, confrontes un besoin de circuits de fabrication plus courts permettant des rassorts rapides, cherchent se rapprocher de fabricants voisins de chez eux. Le Maghreb est une cible privilgie. Mais si, au dpart, il n'apparat que comme une rgion supplmentaire du globe o la quantit prend le pas sur la qualit, plus question, aujourd'hui, de tenir le mme discours : "le Maroc, par exemple, ne doit pas tre assimil des produits bas de gamme, prcise-t-on la direction marketing des Transports Graveleau. Sous l'impulsion des industries en place, le pays s'industrialise et offre des prestations de qualit". En clair, l'Asie, moins chre, est utilise pour la production de volumes importants alors que, au Maroc, les industriels optent pour une fabrication en plus petite quantit, mais veillent une qualit irrprochable. Des flux dsquilibrs Des liaisons hebdomadaires relient les diffrentes rgions franaises Casablanca. A l'import, l'Ouest et Paris bnficient de deux dparts ; le reste du territoire, d'un dpart. Explication : les matires premires achemines sur le Maroc correspondent un fret lourd mais peu volumineux. A l'inverse, les produits finis rexpdis vers la France sont moins denses. D'o un dsquilibre des flux qu'il faut tre capable de grer rapidement. Une dmarche facilite lorsque l'on est implant sur place. C'est ce qu'a compris Catimini en laissant le soin au transporteur venden de grer ses flux sur le Maroc. Pour gagner du temps, Graveleau utilise les week-ends. Les matires premires partent chaque vendredi de Saint-Macaire pour arriver, au plus tard, le mardi matin dans l'entrept sous douane de Catimini Casablanca. Au retour, les vtements sont enlevs le vendredi ou le samedi, transitent par la plateforme internationale de Graveleau La Verne [au plus tard le mardi avant livraison chez Catimini. Exemple concret de l'intrt de s'appuyer sur un prestataire connaissant bien l'environnement local: au Maroc, le passage en douane signifie, obligatoirement, des contrles dtaills. Les dclarations de chaque faonnier sont systmatiquement vrifies afin de s'assurer que les matires premires importes temporairement quittent bien dfinitivement le territoire marocain sous forme de produits finis. En outre, des chantillons de chaque marchandise sont sortis des vhicules et poss terre afin que les douaniers puissent procder aux vrifications. "Si les changes franco-marocains apparaissent, dsormais, aux yeux des industriels comme des oprations communes et faciles, sur le terrain il s'agir, toutefois de rester vigilant et de connatre roules les habitudes. Nous nous proposons d'tre l'interface entre les cultures et les mentalits franaises et marocaines", souligne-t-on chez Graveleau. Autre avantage de passer par un transporteur implant sur place : la possibilit d'expdier, selon les saisons, des quantits de produits plus ou moins faibles. "Un seul industriel n'a pas les volumes ncessaires pour remplir un camion complet, estime la direction marketing de Graveleau. Grce nos lignes rgulires nous leur permettons d'taler leur fabrication en acceptant des quantits partir d'un mtre cube ". Des envois fractionns Toutes ces exigences, le transporteur a su les anticiper. Qu'il s'agisse d'approvisionnement ou de distribution, le produit de messagerie europenne Euroday
rpond au besoin de fractionnement des envois des industriels du textile. "Les Franais doivent se dvelopper l'international, explique la direction marketing. Or, pour gagner des clients, il est impensable de leur dire : nous pouvons vous fournir nos produits, mais seulement par tranches de 500 kilos et pour une livraison en groupage dans 3 semaines!" C'est donc en combinant les tarifs attractifs d'Euroday pour les envois de messagerie et un concept spcialis ficel pour les industriels de la filire textile que Graveleau entend assurer sa position de transporteur incontournable des grands noms de la confection. Et il y russit.
CAS : HELOISE KEOHN. Ou une supply chain dans l'lectronique
Auteur : Eric PESNEL INTRODUCTION Hlose Keohn est heureuse : Aprs une ascension brillante dans la fonction marketing d'un grand groupe amricain de fabrication de biens de consommations lectroniques, elle se voit confier, 32 ans, la division Europe des tlviseurs grand cran. Cette responsabilit "comprend toutes les grandes fonctions d'une entreprise (Finances, Conception, Fabrication, Distribution, Ressources Humaines, ....). Le challenge est passionnant : la croissance prvisionnelle du march est de 20 % par an, le groupe mise normment sur le dveloppement de cette branche fort potentiel. Elle a carte blanche du moment qu'elle obtient des rsultats. Cependant l'tude du dossier montre que ce challenge n'est pas aussi facile que cela. En effet, le chiffre d'affaires de la division stagne. La raison principale de cet tat de choses est que malgr un stock qui ne cesse d'augmenter, le taux de service moyen sur l'anne est de 60 %1, autrement dit un distributeur sur trois ne peut disposer du produit la date prvue, n'ayant que de trs peu de stocks de produits finis et il arrive en rupture de stock. Or le march de l'lectronique grand public est un march trs volatil, le consommateur n'attend pas : Il se dirige vers une autre marque. La division Europe des tlviseurs grand cran La division Europe est prsente dans douze pays europens, chaque pays disposant de sa propre force de vente et de son entrept de livraison. Les clients sont essentiellement des grands distributeurs europens (Migros, Mtro, Darty, FNAC, ...). Son sige, avec l'ensemble des services financiers et du personnel, est situ Genve. Le bureau d'tudes, les mthodes, les achats et le planning europen sont situs Stuttgart. L'usine, implante en Irlande, alimente l'entrept de livraison de chaque pays europen: Ce dernier livre son tour les entrepts distributeurs des clients qui ensuite approvisionnent leurs propres magasins. (Cf. Annexe 1 Schma gnral des flux physiques). Cette unit de fabrication, l'une des plus modernes d'Europe en terme de technologie, comprend 400 personnes, Elle est organise en cinq parties distinctes (Cf. Annexe 2 schma d'implantation de lusine) - L'atelier de fabrication des cartes lectroniques
Taux de service : Nombre de lignes de commandes livres l'heure par rapport au nombre de lignes de commandes total sur une priode donne
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- L'atelier de Test - L'atelier d'assemblage des tlviseurs - L'atelier d'emballage - Expdition L'usine gre 90 rfrences de produits finis. Etat des lieux De retour de tourne dans les diffrents pays europens afin de faire connaissance avec les principaux responsables et aborder les problmes locaux, Hlose Keohn dcide de s'attaquer au problme majeur du taux de service. A cet effet, elle reprend les notes des entretiens qu'elle a raliss au fil de son priple europen avec les diffrents responsables afin de faire l'tat des lieux de la situation. Entretien avec le responsable commercial Allemagne Herr Spoffer HK : Quel est votre principal problme l'heure actuelle ? HERR SPOFFR : Nous n'arrivons pas livrer nos clients temps. Notre service passe plus de temps rsilier des commandes ou les dcaler qu' en prendre: Vous savez en Allemagne, la rigueur est un matre mot et nos clients ne l'admettent pas. Parfois pour me dpanner, je demande mes collgues des autres pays de me livrer en urgence certaines rfrences. Et rciproquement je dpanne mes autres collgues. Certains tlviseurs ont parcouru ainsi 3000 Km avant d'arriver destination ! HK : Notre mauvais taux de service explique-t-il les grosses pnalits de retard que nous avons ? HERR SPOFFER : Tout fait mais le plus grave est le drfrencement1 par certaines enseignes. C'est un peu une spi ale infernale : Nous n'arrivons pas fournir les commandes des entrepts d'un distributeur, il n'arrive plus livrer ses magasins, le vendeur local oriente le client vers une autre marque, nos ventes s'croulent, ce qui justifie un drfrencement. HK: Comment travaillez-vous ? HERR SPOFFER : Le principe est assez simple : chaque commercial est responsable de grands comptes. Il ralise mensuellement des prvisions commerciales par mois du mois M+4 au mois M+7, puis une prvision trimestrielle partir du mois M+8 sur un horizon d'un trimestre. Ces prvisions sont consolides au niveau de notre service et envoyes au planning europen qui dclenche les approvisionnements et le plan directeur usine. HK : Est-ce que les prvisions sont fiables ? HERR SPOFFER : Comme toutes les prvisions, elles ont leur degr d'incertitude : Les clients refusent de s'engager sur des chiffres un horizon de 4 7 mois et les commerciaux ont une tendance augmenter leurs prvisions pour se couvrir. Mais globalement, en cumules sur trois mois, les prvisions par rfrence sont assez fiables. Si un horizon de prvision 2 mois tait suffisant, cela serait plus facile, car nos clients cet horizon peuvent nous donner des tendances.
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Drfrencement : ce dit d'un produit lorsqu'il est retir de la vente par un distributeur.
HK : Comment se ralisent les dclenchements des commandes clients ? HERR SPOFFER : Les entrepts distributeurs nous passent des ordres de rapprovisionnement gnralement partir d'un systme point de commande. Aprs vrification, gnralement une semaine plus tard, nous les transmettons l'entrept de livraison du pays. Si le produit est totalement prsent, l'ordre de rapprovisionnement est sold par l'mission d'un ordre de livraison, sinon nous donnons l'ordre de livrer ce que nous avons et nous effectuons une rservation sur les prochaines livraisons de l'usine pour le reste livrer. Cette deuxime situation est assez frquente car le systme point de commande retenu par les clients occasionne des commandes importantes que nous ne pouvons pas livrer en totalit. Le client peut attendre 15 jours s'il est chanceux, voire 30 ou au pire des cas 45 jours pour que sa commande soit livre en totalit. HK : Avons-nous des relations particulires avec certains distributeurs concernant des changes de donnes informatiques. (ED.L) ? HERR SPOFFER : Oui, nous sommes en train de mettre en place un test avec un client, Alexandergmbh, de faon avoir connaissance du stock de ses entrepts et pouvoir anticiper ainsi ses commandes futures. L'exprience technique est concluante, notre service et notre entrept peuvent avoir connaissance en direct du niveau des stock des diffrentes rfrences et ainsi constituer des livraisons intervalles de 2 jours en mixant les produits. Ce systme a nettement amlior notre qualit de service. HK : Pourquoi navez-vous pas envisag d'y connecter l'usine ? HERR SPOFFER: ? ? ? ? ? ? HK: Est-ce la tendance des autres distributeurs d'aller vers l'E.D.1 ? HERR SPOFFER : Oui, en ce qui concerne les gros distributeurs, soit 80 % de notre chiffre. HK : Votre entrept de livraison est-il efficace ? HERR SPOFFER : Quand ils ont les bons produits, oui ! Mais l'usine passe son temps leur livrer des produits dont ils n'ont pas besoin. C'est ce qu'ils nous disent ! Responsable. entrept de livraison Italie M. Sponzi HK : Quel est votre principal problme ? M.SPONZI : Je ne sais plus o mettre les produits. Nous avons la mme plate-forme depuis 20 ans, non seulement nous n'avons pas pris en compte l'volution de la taille de nos produits avec les tlviseurs grand cran mais en plus nos stocks ne cessent d'augmenter en terme d'units stockes. Initialement nous tions une plate-forme qui avait pour finalit d'optimiser les livraisons chez nos distributeurs, mais aujourd'hui nous avons une fonction de stockage et nous ne sommes pas outills pour cela. HK : A quoi attribuez-vous. le niveau de stock lev des entrepts de livraison de chaque pays ? l'Italie n'est pas le seul entrept qui vive cette situation ?
M.SPONZI : Nous ne sommes pas matres de grand chose ! Nous sommes entre le marteau et l'enclume ! Les commerciaux nous donnent des ordres de livraison et l'usine nous livre des produits partir d'un programme prvisionnel de livraison nous ne sommes partie prenante ni des uns ni de l'autre. C'est le planning Europe qui orchestre l'ensemble de la chane. Ils sont au courant en permanence de nos niveaux de stocks, mais cela ne les empche pas de nous livrer des produits dont nous n'avons pas besoin. HK : Les livraisons se passent-elles bien ? M.SPONZI : Les livraisons de l'usine tous les 15 jours sont assez pnibles car d'un seul coup tout mon personnel est exclusivement mobilis pour dcharger les camions. Je suis mme oblig de prvoir des intrimaires. HK : Comment organisez-vous vos livraisons ? M.SPONZI : Nous cherchons optimiser nos transports en regroupant nos livraisons pour une zone sur une semaine. Mais notre principale difficult est de prvoir notre nombre de camions. En effet, le volume en m3 des commandes varie normment. Ceci est li au volume individuel de chaque produit et la quantit livre. Responsable Planning Europe Herr Schmidt HK : Quel est votre principal problme ? HERR SCHMIDT : L'approvisionnement des composants d'Asie qui ont des dlais longs : 3 mois. Nous sommes soumis une forte comptition mondiale. Nous devons avoir des quantits de commandes suffisantes pour intresser nos fournisseurs ; ceci nous oblige parfois anticiper nos besoins de 3 mois. HK : Vous vous occupez de tous les approvisionnements ? HERR SCHMIDT : Oui, nous distinguons deux types d'approvisionnements : la catgorie A des produits dlai d'approvisionnement long compris entre un et trois mois, et la catgorie B des produits dlai d'approvisionnement infrieur un mois. HK: Comment travaillez-vous ? HERR SCHMIDT : Nous travaillons partir des prvisions des services commerciaux des diffrents pays, mais nous les retraitons partir des historiques de ventes, car elles ne sont pas trs fiables, ils ont toujours tendance survaluer leurs ' besoins. Ces prvisions sont confrontes notre stock prvisionnel usine, nous en dduisons un programme de fabrication, nous vrifions l'quilibrage charge/capacit. Enfin nous effectuons nos approvisionnements de la catgorie A. C'est la partie la plus importante de notre travail. HK: Comment expliquez-vous le taux de service de 60 % ? HERR SCHMIDT : La prcision des prvisions des commerciaux, les alas sur les dlais des approvisionnements, le respect du plan de fabrication par l'usine sont, notre avis, les principales raisons.
Directeur d'usine Mr Robins : Quel est votre principal problme ?
MR. ROBINS : L'approvisionnement des composants de la catgorie A, je suis oblig de faire des lancements de production incomplets avec des manquants, ce qui me gnre des en-cours avec les problmes qualit que cela engendre. Vous savez les cartes lectroniques en attente dans un atelier, ce n'est pas trs bon pour la qualit. : Que pensez-vous du taux de service ?
MR. ROBINS : Si je prends celui de l'usine et si je neutralise les retards lis aux manques de composants, notre ratio par rapport aux ordres de livraisons du planning Europe est bon, il est de l'ordre de 95 %. : Comment effectuez-vous vos lancements ?
MR. ROBINS : Afin d'effectuer des gains de productivit, nous travaillons par campagne en constituant des grands lots de fabrication. Nous nous arrangeons pour ne lancer qu'une seule fois chaque rfrence de produits finis par mois. : Comment sont effectues les livraisons des entrepts ?
MR. ROBINS : A partir des ordres de livraisons du planning europen, nous constituons tous les 15 jours des navettes destination des diffrents pays. : Pourquoi des navettes tous les 15 jours ?
MR. ROBINS : C'est un contrat que nous avons avec les transporteurs, mais cela ne serait pas difficile modifier. : Avez-vous de la place au niveau de vos stocks de produits finis ?
MR. ROBINS : Oui et non. Oui, car nous disposons d'un volume important : deux fois la superficie de l'usine, et Non car notre magasin est plein de produits finis en attente de livraisons. En effet je lance parfois des grandes sries qui reprsentent parfois 4 mois de livraison. Entretien avec le responsable de l'atelier de fabrication des cartes lectroniques Mr Carlson HK : Quel est votre principal problme ? Mr CARLSON : Les manquants. En effet nous effectuons des lancements par campagne de 4000 cartes. Si j'ai des manquants, je lance quand mme la srie de taille normale pour occuper mon atelier. Je peux avoir alors 1 000 cartes en attente dans l'atelier pour un composant de quelques centimes d'euros. C'est trs pnible grer car il faut les rintroduire dans le flux. Ceci nous entrane beaucoup de manutention. : Les 4 000 cartes que sous lancez, correspondent-elles un besoin immdiat de l'atelier d'assemblage des tlviseurs ?
MR. CARLSON : Gnralement, elles couvrent un besoin prvisionnel deux mois. : Pourquoi ne lancez-vous pas de sries plus petites ?
MR. CARLSON : Nous ne lanons pas de sries plus petites cause du temps unitaire de changement de sries de certaines machines. HK: Je vois que votre atelier est implant par ateliers technologiques ( Cf Annexe 3 ), pourriez-vous techniquement l'organiser en lignes de produits? MR. CARLSON : Cela ne poserait pas de problmes techniques majeurs. : Combien de rfrences de cartes grez-vous ?
MR. CARLSON : A mon avis beaucoup trop, parfois pour des conomies de bouts de chandelles. Le Bureau d'Etudes change un composant alors que la carte assure la mme fonction. Ceci nous cre une rfrence supplmentaire avec ses contraintes. Nous devrions aussi revoir la conception des premiers appareils car ils ne tiennent pas comptent des volutions technologiques. Beaucoup de cartes que nous assemblons spcifiquement pour certains modles pourraient tre remplaces par un module lectronique fix sur la carte principale que nous pourrions programmer au niveau du montage. A mon avis cela ne serait pas beaucoup plus cher, mais c'est demander des modifications au Bureau d'Etudes sur des vieux produits et cela ne les intresse pas. Je vous conseille de lire l'tude du stagiaire que nous avons eu l'anne dernire (CE Annexe 5 Conclusion de l'tude conception des produits). Responsable de l'atelier test des cartes Mr John HK : Quelle est votre principal problme ? MR. JOHN : La synchronisation avec l'atelier cartes. En effet, chaque rfrence de carte ne ncessite que certains appareils de contrle, or l'atelier de fabrication des cartes travaille par campagne ce qui mobilise ses appareils d'un seul coup. Ceci nous cre des en-cours, et nous oblige monter des quipes de nuit pour viter d'tre en retard. HK : Avez-vous pens augmenter vos moyens de contrle ? MR. JOHN : C'est difficilement faisable pour des questions de cots et de place. HK : Constatez-vous beaucoup de dfauts ? MR. JOHN : Toujours trop ! On peut distinguer deux types de dfauts : les dfauts dus aux composants et les dfauts dus des erreurs de montage. En frquence, ce sont les dfauts dus aux composants que l'on rencontre le plus souvent, ils ne rsistent pas la mise sous tension, cela concerne peu de cartes mais cela arrive assez frquemment. Les dfauts dus des erreurs de montages (Mauvaise soudure, erreur d'implantation, ...) sont beaucoup plus rares mais ils concernent gnralement l'ensemble des cartes du lot, cela occasionne une reprise des cartes l'atelier de fabrication et donc des retards. HK : Existe-t-il des actions correctives pour viter que les dfauts ne se reproduisent ?
MR. JOHN : Concernant les dfauts composants, on met des fiches de non-conformit auprs des fournisseurs. Concernant les dfauts de montage, on met des fiches de dfauts, mais cela a peu d'effet car on ne sait pas qui a fabriqu les cartes, on ne peut donc que difficilement responsabiliser les gens. HK : Avez-vous beaucoup de temps unitaire de changements de srie ? MR. JOHN : Non, nos appareils de test ne ncessitent pas de temps de changement de srie, les changements s'effectuent par des programmes informatiques en mmoire. Responsable de l'atelier de montage des tlviseurs Mr Goldsmith HK : Quels sont vos principaux problmes ? MR. GOLDSMITH : Je n'arrive pas respecter le planning de fabrication car il me manque trs frquemment des cartes et je ne lance le montage que lorsque j'ai toutes les cartes, nous sommes obligs de respecter une certaine logique de montage. HK : Avez-vous des contraintes lies aux approvisionnements extrieurs ? MR. GOLDSMITH : Assez peu, car nous utilisons des fournitures europennes de la catgorie B, notre seul problme est notre approvisionnement en cartes de l'usine. HK : Avez-vous beaucoup de temps de changements de srie ? MR. GOLDSMITH : Pour nous, les changements de rfrences n'ont pas de consquences au niveau du montage. Quelle que soit la rfrence de tlviseurs, les oprations sont les mmes. HK : Pouvez-vous traiter plusieurs rfrences en parallles ? MR. GOLDSMITH : Oui, tout fait, je suis un atelier caoutchouc , je peux traiter 15 rfrences en parallle ou mme plus si le besoin se fait sentir et si je dispose des cartes. C'est la mme chose au niveau des quantits je peux traiter un lot d'une pice comme de 4 000 pices. QUESTIONS Question 1 : Sachant que le cycle de fabrication de l'usine est de un mois, pourquoi l'horizon de prvisions commerciales demand aux commerciaux est-il de quatre mois ? Quel est le rle fondamental de ces prvisions commerciales ? (1,5 point) Question 2 : Sur quels types de catgories de fournitures pourrait-on faire des stocks en vous rfrant l'annexe 4 ? Justifiez votre rponse. Quelles en seraient les consquences ? (1,5 point) Question 3 : Pourquoi livre-t-on des produits dont les entrepts de livraison n'ont pas besoin ? (1,5 point) Question 4 : Quel pourrait tre l'intrt d'une connexion informatique entre les stocks des distributeurs et l'usine ? Qu'est-ce que cela impliquerait ? (2 points) Question 5 : Que pensez-vous de la proposition d'Hlose Keohn de dcouper l'atelier de fabrication des cartes en trois lignes indpendantes ? Quels en seraient les avantages et les inconvnients ? (1,5 point)
Question 6: Quels seraient les avantages de standardiser les composants au niveau des cartes et d'utiliser des modules standards ? (1,5 point) Question 7 : Quels seraient les avantages de rduire la taille des lots dans l'atelier de fabrication des cartes ? Quelle mthode proposeriez-vous pour rduire les temps de changement de srie ? (1,5 point) Question 8 - Question de synthse : Quel serait votre plan d'actions en vue d'amliorer le taux de service ? Vous pouvez envisager toutes les hypothses partir du moment o vous les prcisez. Chaque action devra tre dcrite avec ses rsultats attendus. Ce plan s'talant dans le temps, vous pouvez remettre en cause l'organisation existante. Vous pourrez aborder : - La conception des produits - L'implantation des ateliers - Les amliorations possibles dans les ateliers - Les stocks - Le systme de pilotage global de l'entreprise, c'est--dire : - Le rle des prvisions dans votre nouveau systme - Le mode d'approvisionnement des fournitures - Le rle des stocks entre les diffrents ateliers - Le mode d'ordonnancement - Le mode de livraison des entrepts de livraison - Le mode de relation entre l'entreprise et ses clients au niveau de la distribution (9 Points) Annexes 1
Annexe 2 Schma d'implantation de l'usine
Annexe 3 Atelier de fabrication de cartes - La fabrication d'une carte peut se dcomposer en 3 grandes phases : - La phase d'insertion des composants - La phase de soudage des composants - La phase de contrle visuel et reprise des soudures ou composants manquants L'atelier se dcompose en trois ateliers technologiques (Cf. Plan)
Annexe 4 Composition standard d'un tlviseur Nbre des rfrences de fourniture dont le prix unitaire est infrieur 0,2 Catgorie A 40 Dlai compris entre 1 et 3 mois Catgorie B 40 Dlai infrieur 1 mois Nbre des rfrences de fourniture dont le prix unitaire est compris entre 0,2 et 0,5 25 Nbre des rfrences de fourniture dont le prix unitaire est compris entre 0,5 et 1 11 Nbre des rfrences de fourniture dont le prix unitaire est suprieur 1 3
70
20
30
Annexe 5 Conclusions de l'Etude sur la conception des produits Conclusion de l'tude des tlviseurs grands crans La socit gre 90 rfrences de produits finis. Chaque rfrence utilise en moyenne cinq cartes lectroniques correspondant 5 fonctions diffrentes. Il n'y a qu'une seule fonction dont la rfrence de carte soit la mme pour presque tous les tlviseurs. 70 rfrences de cartes ralisant la mme fonction pourraient tre standardises en optant pour des composants communs. 30 rfrences de cartes pourraient tre avantageusement remplaces par le nouveau module lectronique TTX positionn sur la carte principale pour un prix et des performances sensiblement identiques.
SAVATRANS
Travaillant chez un important transitaire franais, vous devez organiser 9 expditions sur l'Arabie Saoudite dont les caractristiques se trouvent dans lannexe. Les diffrentes possibilits logistiques qui existent sur ce pays, vous sont prsentes dans l'annexe 2. Travail Identifier la ou les solution(s) logistiques envisageables pour chaque expdition.
ANNEXE : CARACTERISTIQUES EXPEDITIONS 1 DES
NO Datede Expditions Limite imprative de d'expdition mise dated'arrive disposition prsents 5t12t02 1 3 t 1 10 2 t 60 arateurs industriels, emballs, non plastique sursoclebois, nu soushousse de et dimension x 1,2m 1,2 Hauteur chaque de arateur1,3m : Hauteur socle 15cm du : NongerbablesPoids . bruttotal: 30 t Cubaqe : total 108m3 pour 2 7t11t02 Unepice dpannage de mcanique un Le plusrapidement possible ptrolier chantierde forage poids normales brut:40 kg , dimensions
3
4
10t11t02 2 000 tonnesde tles( nonemballes)

14t11t02
8t12t02
,-,.._,.
Unemachine 2t12102 outil, 3 pices dontune nu en , Dimensions x 2m x 2m et 2 caisses : 6m identiques pices 2m de de dtaches dimension 5 x 1mx 2m . Cubage34 m3 : Poids total: 16tonnes PrixEXWusine vendeur450000EUR : 15t11t02 Un colisde 6 kg de petitmatriel lectronique. 23t11t02
Faibleencombrement. ValeurFCA entrept : transitaire 500 EUR Une exodition semaine. touioursidentique. Dar
( 18t11102 440appareils 18t12t02 mnagers lectriquesfragiles) placs palettes emballs cartons en de sur dimensions m x1mx1m.Entout44 palettes 1,1 gerbables. Poids bruttotal: 17,6tonnes Cubaqe m3 :53 21t11t02 Un super 23t11t02 calculateur sespriphriques. et Emball caisses en spciales avecamortisseurs de choc. Valeur vendeur : EXWusine vendeur :EXWusine 2 200000EUR Poids brut:145m3 Caisses superposables non 22t11t02 35 kg d'chantillons sans et aucune urgence commerciaux valeur facilement remplaables. d'chantillons ll s'agit prsents de moquettes sousformede classeurs, nombre 10. au de Dimensions m x 0.3mx 0.3m :0.4 25t11102 450 kg de foie gras demi-frais 28t11t02
3c>
ANNEXE 2 CARACTERISTIQUES DIVERSES DES MODALITES TRANSPORT DE POSSIBLES

Solution de transoort Transit time en iours navlre 20 conventionnel affrt
Moyende transport
Caractristiques moyen transport du de Pourlesgrostonnages, affrtement d'un petitnavire d'une partie cale d'un ou de "tramp". navire Permet I'embarquement rupture sans de charge remorques-plateaux roues. de sur (semiremoroue conventionnelle). Permet d'embarquer conteneurs et des 20' 40'. plus Utilisation ensemble d'un tracteur semi-remorque routire de Chargement avion ligne. sur Lettre de Possibilit transport d'utiliser la exclusive. "mise bord" jusqu' procdure 50k9.
Cot 46 EURenviron la tonneavecdes cadences de chargement raisonnables

4 8OO EUR environla remorque
r\. A't rr',.

t LL, r,! t,, i t
r /- t,l' ', n!
v
c
D
Navire roulier 20 ( RO/RO Rollon/Roll otf) Navire 20 cellulaire Camion

15
1 830EURpour un 20' et2 562 EURpour 40' un 7 400EURpourla traction. Prvoir 1 500EURde taxesde passaqe
Minide perception ( t +c :70 EUR - d e 4 5 k g 6 E U R . ltiJ : + de 45 kg :4,5 EUR4{,',f; ..),?,,, Fraisde mise bord pour + de 30 kq : 25 EUR +de100kg:2 EUR + d e 5 0 0k g : 1 , 5 EUR
Avion
1-2
Avion
Possibilit d'utiliser tarifCorate un
Avion affrt
Colispostal "voie de surface"
35
Colis avion (colis postal arien)
( Utilisation avion typeHercules d'un de 68 000EURpour 22,5t emportes 140m3 maxi) d'un un Hercules. et ou DC8( 38 t emportes 197m3 maxi). et 86 000EURpour un DC8. Poidsmaxiautoris I'Arabie sur saoudite 17 EURpour : un 10 kg . Dimensions infrieures1,05 en colis 10kg. m de + longueuret m pour longueur largeur 12 EURpour 2 un + hauteur. colis 5 kg. de Voiesterrestres maritimes et Pasde possibilit valeur de dclare. par Voiearienne avion ligne de rgulire. 60 EURpour un que Mmes limitations ci-dessus poids colis 1Okg en de et dimensions. 36 EURpourun colis 5 kq de
Capacit matriels des : 20'--> dimensions intrieures:S,94 x2,34x2,25 m;volume: 32 m3;masse 18 31 chargeable: t. 40' -->dimensions intrieures: 12,04 2,34x2,25m; x volume: 64 m3;masse 62 charge able: t. 27 --> Semi-remorque routire dimensions intrieures:12,2x2,4x2,3 m;volume:86 m3; masse chargeable : 23t.
3t
Cas S.F.T.
Filiale d'un groupe, S.F.T. est une importante socit agro-alimentaire qui ralise 4,5 milliards de francs de chiffre d'affaires dont le quart l'exportation. Les produits vendus l'tranger sont expdis de l'usine d'Agen raison de 2 conteneurs par jour principalement vers l'Asie via le port de Fos. Actuellement, l'entreprise travaille avec 4 transitaires avec lesquels elle traite rgulirement et qui elle confie le transport. Ce dernier ne fait pas l'objet d'un achat particulier puisqu'il n'existe pas d'acheteur transport dans la socit. Lorsqu'un contrat est conclu avec un nouveau client sur une destination inhabituelle pour le service export, les 4 transitaires sont mis en concurrence afin d'obtenir le meilleur tarif pour l'expdition prvue. Dans les autres cas, les prises de dcision de l'achat transport sont assures par les assistants export (le Directeur export peut toutefois demander une mise en concurrence plus importante pour obtenir de meilleurs tarifs). Outre un budget transport qui est lev, l'entreprise rencontre un certain nombre de difficults au niveau de ses expditions retard dans le positionnement du conteneur l'usine qui perturbe le planning de production et engendre parfois des retards de livraison ( arrive du conteneur Fos aprs dpart du bateau) ; surbooking de certaines compagnies maritimes qui acceptent des rservations pour des conteneurs auprs des transitaires sans garantie de dpart et des conteneurs qui restent quai en attente du prochain dpart d'un bateau. Travail Que proposez vous pour amliorer la logistique de S.F.T. ?
Cas SITEL
SITEL est une importante socit europenne spcialise dans la fabrication et la commercialisation de produits lis la tlphonie fixe et mobile. Elle vend des lments pour faisceaux hertziens au Brsil par l'intermdiaire de sa filiale de distribution. Ces lments sont imports d' Union Europenne et il supportent un cot de transport et d'assurance qui peut tre valu 2,5% du prix FOB port europen. A leur entre au Brsil, ces produits acquittent les droits et taxes suivants : droits de douane tablis partir de la nomenclature commune du Mercosur de 22% sur la base de la valeur CIF port, Brsilien ; Impt sur les Produits Industriels ( I.P.I.) de 20% sur la valeur CIF + droits de douane ; Impt sur La Circulation des marchandises (I.C.M.S.) de 12% sur la valeur CIF + droits de douane + I.P.I. Depuis un an, l'entreprise rencontre des difficults croissantes pour commercialiser ses produits en raison d'un manque de comptitivit au niveau prix . Ceux - ci sont 30% plus chers que la concurrence. Les importantes perspectives de dveloppement de la zone l'incitent envisager une production partielle locale. Dans ce cas, les lments imports ne reprsenteraient plus que 60 % du prix FOB europen et la transformation locale serait value 40 % du prix FOB port europen. Les lments imports supporteraient alors des droits de 15%, un taux d' I.P.I divis par 2 et un taux d'I.C.M.S. identique. Travail faire Calculez l'conomie ralise grce a cette production partielle locale. Pour faciliter les calculs, vous raisonnerez avec une valeur unitaire d'un composant valu 100 EUR FOB port Europen. La comptitivit prix de l'entreprise serait-elle restaure ?
CAS NORMETAL
L'entreprise NORMETAL importe des composants et des pices dtaches pour quipements industriels de Core du Sud. Actuellement, les expditions se font par voie maritime en conteneur 20'. Ce mode d'acheminement a t retenu pour des raisons de cots mais sa dure affecte la capacit de raction de l'entreprise. Le responsable commercial de l'entreprise a soumis ce problme deux transitaires. Le premier, Direct air, prconise le transport arien. Le second Overseas, vous suggrez un transport combin Mer - Air Travail Comparez le cot rel des diffrentes solutions transport possibles pour cette entreprise l'aide des informations communiques dans les annexes et sur la base d'un cours d' 1EUR = 0,92 USD et d'un taux de financement de 8%. Qu'en concluez-vous ? Annexe 1 : Caractristiques d'une commande type Caractristiques des envois 100 cartons de 30 kg chacun dimension d'un carton : 0,7 x0,6 x0,5 m Montant factur : 1 000 000 USD FOB Soul Paiement par crdit documentaire irrvocable vue Annexe 2 : Cot de la dernire expdition par voie maritime Fret principal = 1 600 USD All -in ( toute surcharge incluse) T.H.C. au Havre = 107 EUR Assurance = 0,3 % du FOB + 15% Post - acheminement Le Havre - Beauvais = 305 EUR Annexe 3 : Proposition de Direct -Air Acheminement en U.L.D. (Unit Load Device) - conteneur type UAA Volume maxi = 11,5 m3 Poids maxi =3,765 t Conditions de tarification : Empotage 50 USD Poids pivot 1 000 Kg Minimum de taxation 4 500 USD Over pivot 3,8 USD/kg Assurance= 0,1 % FOB Post - acheminement Roissy - Beauvais = 130 EUR
Annexe 4 : Proposition de Overseas Transport combin mer air : maritime de la Core du Sud Singapour puis arien de Singapour Roissy. Fret = 6 700 USD Assurance= 0,2 % FOB Post - acheminement Roissy - Beauvais = 130 EUR Annexe 5 : Dlais de transport Acheminement Dure du transport principal Dure des post-acheminements Maritime 32 jours 3 jours Arien 4 jours 2 jours Mer / Air 12 jours 2 jours
SPORTICA
Sportica, dont le sige social se situe Lille, distribue des vtements et articles de sport depuis une quinzaine d'annes. Une slection rigoureuse des articles vendus, des prix comptitifs et 90 points de vente spcialiss implants dans les zones commerciales en priphrie des villes, lui ont permis de devenir l'un des leaders franais dans ce domaine. Aprs une phase de consolidation sur le march franais, l'entreprise se dveloppe actuellement sur les marchs allemand, espagnol et italien avec comme objectif de devenir l'un des cinq premiers distributeurs europens d'articles de sport. Pour alimenter ses points de vente, Sportica travaille avec plus de 1 500 fournisseurs. Ses achats en valeur se rpartissent de la faon suivante : 35 % en France, 25 % autres pays de I' U. E., 25 % en Asie, 10 % en Afrique, 5 % aux USA. Vous tes chef de produit "Textile" et vous recherchez des shorts homme en coton avec poches pour le march franais. Le volume estim sur la base de l'historique des ventes et des remontes des magasins est de 12 000 units. La consultation de votre fichier "articles" fait apparatre plusieurs fournisseurs ventuels pour ce type de produit. L'examen de leur dossier vous conduit privilgier une socit indonsienne de Jakarta avec laquelle vous avez dj travaill antrieurement et qui vous a donn entirement satisfaction. Travail demand 1. Calculez le cot logistique de cette importation en FCL /FCL et en LCULCL. 2. Votre choix du type d'expdition doit-il considrer uniquement ce cot logistique ? 3. Calculez le cot de revient moyen d'un short. ANNEXES Annexe 1 : Fiche fournisseur CAHAYA KOTA Adresse: 9, jl Wahid Hasym - Jakarta Indonesia Tel : 715 821 Fax : 511 008 Contact : Lee Chong Numro d'identification interne : AS 818 Produits proposs : Type produit Code fournisseur Prix en USD Unit de Dimensions conditionne de l'unit de ment conditionne ment (m) 75 pices 0,6 x 0,4 x par carton 0,4 Poids de l'unit de conditionne ment (kg) 18
Short homme H 10100 en coton avec 2 poches
Short homme H 10 101 en polyamide avec 1 poche intrieure Conditions de vente
100 pices 0,6 x 0,4 x 13 par carton 0,4
Prix FOB Jakarta Minimum de commande : 10 000 pices Paiement par crdit documentaire irrvocable 60 jours date de B/L (Bill of Lading) Dlai de livraison : 3 semaines compter de la rception de l'avis d'ouverture du crdit documentaire Historique de la relation Date du premier contact : septembre 1998 Commandes antrieures sur 3 ans 18 000 tee shirts enfant en octobre 2000 25 000 shorts homme polyamide en avril 2001 30 000 shorts homme coton en mars 2002
Evaluation fournisseur Date de la dernire visite : novembre 2001 Conclusion du rapport de visite Installations en bon tat avec des conditions de travail satisfaisantes. Trs bonne matrise de leurs produits, de leur qualit et de leur organisation (fortement sous influence japonaise). Incidents : 1 000 pantalons de sport en coton non conformes en 1999 Annexe 2 : Informations logistiques Cartons mis sur palette EUR (800 x 1200 mm) Expdition en LCL / LCL (Less than Container Load) Groupage au port de Jakarta et dgroupage Anvers) Fret Jakarta - Anvers : 100 USD par U. P. (Unit payante) Frais de dossier : 100 USD Un dpart tous les 15 jours avec remise des marchandises au terminal Jakarta pour groupage une semaine avant le dpart du navire. - Expdition en FCL / FCL ( Full Container Load) Jakarta - Anvers : 1600 USD All In (toute surcharge incluse) T. H.C. (Terminal Handling Charges) Anvers : 130 EUR - Acheminement routier Anvers - Halluin (ville franaise situe la frontire francobelge o se situe la plate-forme de Sportica) Forfait conteneur 20' : 305 EUR Tarif groupage appliqu sur le poids arrondi au 10 kg suprieurs sur la base de 3 M3= 1 tonne Minimum de taxation 61,50 EUR jusqu' 1000 kg 7,60 EUR / 100 kg de 1000 jusqu' 3000 kg 4,60 EUR / 100 kg de 3000 jusqu' 5000 kg 3,80 EUR / 100 kg plus de 5000 kg 3,50 EUR / 100 kg -
Assurance : 0,35% FOB + 15% Rglementation douanire Numro de NDP des shorts en coton : 61 03 42 90 0 00 0 M La mise la consommation des produits de l'espce, originaires ou en provenance de tous pays est subordonne l'tiquetage ou au marquage sur les produits ou, dfaut sur la facture jointe la dclaration, des dnominations, qualificatifs et teneurs en fibres prvus par le dcret 73 - 357 du 14 mars 1973. Les importations de shorts en coton en provenance d'Indonsie sont soumises D.S.( Document de surveillance) vis par le ministre de l'Industrie. T.E.C. (Tarif extrieur commun) = 13,6 %. L'Indonsie tant un pays en voie de dveloppement, le taux des droits de douane s'lve 11,5 %. Une taxe parafiscale s'applique sur les produits textiles. Son taux est de 0,11 et elle s'applique sur la valeur imposable la TVA. Cette taxe entre dans l'assiette de TVA. - Intervention du transitaire Anvers: 85 EUR. Les marchandises importes transitent par la plate-forme d'Halluin afin d'tre ddouanes, tries et de recevoir un conditionnement adapt la vente (cot : 0,76 EUR par carton). Elles seront ensuite livres sous 24 heures aprs pravis aux diffrents magasins. Il est prvu que 100 cartons soient destins aux magasins de la rgion Nord (cot de livraison : 1,00 EUR par carton) et le reste, aux magasins de la rgion Sud avec un cot de livraison de 3,00 EUR par carton. Pour cette importation, vous estimez le transit time Djakarta - Anvers : 31 jours Anvers - Halluin 2 jours en moyenne en FCL 7 jours en moyenne en LCL. ANNEXE 3 : INFORMATIONS FINANCIERES Votre banque vous informe que le dlai moyen de transmission du crdit documentaire votre fournisseur sera d'environ l semaine et que le cot de l'ouverture de ce crdit documentaire est de 0,6 % du montant du contrat par trimestre indivisible. Cours de change retenir pour l'valuation de cette opration d'achat : 1 EUR = 0,90 USD Commission de change : 0,1 Le taux du crdit global d'exploitation obtenu est de 8%.
Cas Nestl
Sur la base des extraits du compte-rendu de l'intervention de M. Geffrault lors du colloque sur les zones logistiques portuaires, vous rpondrez aux questions suivantes 1. Caractrisez l'organisation logistique du Groupe Nestl. Vous montrerez l'intrt des choix oprs. 2. Quels sont les critres retenus par Nestl pour choisir une zone logistique portuaire ? 3. Quels sont les avantages que retire Nestl de l'utilisation d'une zone logistique portuaire ? Symposium international de logistique Dunkerque - 20 et 21 septembre 2001 Extraits de l'intervention de Monsieur GEFFRAULT, Responsable Supply Chain et achats transports - Nestl France ( ....) Quelques chiffres sur Nestl c'est un chiffre d'affaires, vous l'avez en francs suisses ou en euros, de 320 milliards de francs franais ; 479 usines qui sont rparties sur 77 pays au monde ; 19 centres de recherche. C'est un point assez fort. Nestl consacre peu prs 1,7% de son chiffre d'affaires la recherche ; enfin, environ 224 000 personnes. O vendons-nous nos produits ? La premire zone est la zone Europe. C'est historique, puisque la socit Nestl est ne en 1870, Henri Nestl tait son fondateur. Naturellement, il s'est d'abord dvelopp en Europe ; l'Europe inclut ici les pays de l'Est et la Russie. La deuxime zone, qui est trs importante, est l'Amrique, avec presque 30%. C'est une zone qui progressera, avec notamment des pays comme le Brsil. La troisime zone est celle de l'Asie, de l'Ocanie et de l'Afrique. Les principaux pays o Nestl progresse aujourd'hui sont la Russie et les pays d'Extrme Orient, certains pays d'Afrique mridionale galement. Vous n'avez pas sur cette image la totalit des produits Nestl, qui sont beaucoup plus nombreux que cela. Mais, ce que je peux dire, c'est que les eaux minrales, pour lesquelles Nestl est le numro 1 au monde, est un secteur en forte croissance et qui deviendra stratgique dans les annes venir. L'ensemble des produits laitiers est galement un march trs important. Enfin, les pet food, qui ne sont pas sur cette image, sont un domaine o Nestl a une croissance trs forte. Les cafs sont des produits historiques, des produits de base, mais ce ne sont pas ces produits-l qui gnrent le plus de croissance. Je vais vous dire quelques mots sur Nestl France puisque c'est la socit o j'ai le plaisir de travailler. Nestl France est le premier march de Nestl en Europe, le deuxime au monde derrire les Etats-Unis, c'est dire si c'est un march important, de par l'histoire de Nestl en France qui remonte 1916.
Le chiffre d'affaires de Nestl France est de 25 milliards de francs, auquel on rajoute d'autres socits qui font partie de holdings spars, les pet food et les crales pour 4 milliards et l'eau minrale pour galement un peu plus de 4 milliards, soit aux environs de 33 milliards de francs pour Nestl en France. En comparaison, le groupe Danone pse environ 90 milliards de francs franais, en incluant la totalit de ses productions. O fabriquons-nous nos produits en France ? Il y a, je crois, 42 usines : 24 pour l'picerie, 10 pour les eaux, 6 pour les pet food et 2 pour les crales. Les usines sont majoritairement concentres sur le nord de la France, ce qui explique que nous utilisions beaucoup le port de Dunkerque. Nous utilisons galement les ports du Havre et de Rouen et enfin le port de Marseille. Compte tenu de la localisation de l'eau Perrier qui est Vergze dans le Gard, et qui a de trs forts volumes d'exportation sur les USA, nos volumes exports se rpartissent peu prs moiti-moiti entre le nord et le sud. Cela reprsente trente milles conteneurs, dont peu prs 4 000 l'importation, le reste tant de l'export. Sur ce reste -26 000 conteneurs - la moiti sont des eaux minrales. Nous exportons sur les cinq continents, beaucoup sur les Etats-Unis, je viens de vous le dire, et sur l'Extrme-Orient. Les marchs traditionnels que sont les DOMTOM restent aussi des zones d'exportation assez fortes. Ces trente milles conteneurs s'intgrent dans une organisation du march maritime qui est centralise Vevey et qui permet de coordonner l'ensemble des trafics, puisque le groupe exporte sur plus de 150 pays de destination. Nous transportons l'ensemble des produits finis, semi-finis et matires premires qui sont gnrs par nos activits de production et de vente. On utilise pour ce faire 260 lignes maritimes. Naturellement, c'est la loi des 80/20, je dirais qu'avec peu prs trente compagnies, nous assurons 80% des volumes. Nanmoins, il y a besoin de 260 lignes au total pour assurer nos transports et de plus de 12 000 tonnes de fret ngocies par an et d'une manire qui fait que lorsque Nestl ngocie, il ngocie avec un levier de 2 millions et demi de tonnes ou en conteneurs, 185 000 conteneurs quivalent vingt pieds. Cela fait du groupe Nestl l'un des dix premiers chargeurs au monde en termes de transports par conteneurs. Le tout reprsente, bon an mal an, 350 millions de francs suisses, ce qui quivaut 1 milliard 400 millions de francs. (...). Cela veut dire que, dans ce groupe, il y a des flux un peu dans tous les sens et qu'ils sont multiproduits, aussi bien matires premires que produits finis et, dans les produits finis, l'ensemble de gamme qui fait que nous utilisons beaucoup de conteneurs rail mais aussi beaucoup de conteneurs reefers. Cette organisation a sa direction Vevey, qui est le sige de la compagnie, en Suisse. La Direction des Transports recouvre un centre de coordination de la totalit des transports europens, qui se trouve actuellement Vevey mais qui devrait migrer bientt dans un autre pays de la Communaut. Un centre se trouve Glendell, Los Angeles, qui coordonne les transports d'Amrique du Nord et d'Amrique du Sud. Un centre, Vevey aussi, provisoirement car cette organisation est rcente, coordonne les transports en Afrique et au Moyen-Orient. Enfin, un troisime centre Bangkok coordonne les transports d'Ocanie et d'Asie. L'ensemble des trois zones de transports maritimes est coordonn par une personne qui se trouve la Direction des Transports Vevey. Ces quatre centres de coordination, avec l'Europe, s'appuient sur les services transports des diffrents marchs. En ce qui concerne le maritime, cela reprsente au total une quarantaine de personnes - c'est un team - qui appliquent la mme stratgie et qui sont toutes unies au sein d'un rseau informatique assez puissant qui fait que Nestl a vritablement une approche maritime vis--vis des compagnies, qui est une approche globale et qui est reconnue comme telle. (... Le premier exemple est la cration d'une plate-forme d'exportation sur l'Algrie. Les produits que nous exportons sur l'Algrie sont des produits laitiers qui sont fabriqus dans le nord de la France et qui, traditionnellement, taient embarqus Anvers en
conventionnel et dans des conditions fob puisque c'tait des marchs d'Etat. Puis, les choses ont volu, le fob est pass en cot et fret, le conventionnel est pass en conteneur et les conditions de concurrence sont devenues un peu diffrentes. Ce qui a prim dans ce commerce qui s'est privatis, ce sont les conditions d'acheminement, notamment le transit time. Lorsqu'on passait par Anvers, il fallait 17 jours pour se rendre Alger. Nous nous sommes dit qu'il fallait rduire ce temps. Il y avait de nombreuses lignes maritimes au dpart de Marseille et en faisant l'tude, on a remarqu qu'on pouvait passer en 6 jours. On a donc mont une plate-forme export Marseille, qui est approvisionne par wagons, par camions ou par caisses mobiles, d'une part. D'autre part, on a trouv un prestataire qui a la capacit d'empoter dans des quantits importantes des conteneurs, c'est--dire qu'il reoit les vhicules et, aussitt, il procde l'empotage et ce dans une grande rapidit puisque le lendemain, c'est charg sur les bateaux et que quatre jours aprs c'est rendu dans les diffrents ports en Algrie. Cela peut paratre trange que des produits qui sont fabriqus dans le nord de la France soient achemins sur Marseille. L'exprience a prouv - c'est une exprience qui a maintenant cinq annes, je crois - qu'on le fait des conditions conomiques intressantes partir du moment o l'on considre la totalit, c'est--dire le cot complet, et les avantages que procure le port de Marseille. A cette occasion, on a utilis une zone logistique performante, la fois parce qu'il y a des moyens d'acheminement sur ce port qui se sont rvls performants parce qu'il y a des prestataires capables, une douane galement capable et de nombreux touchers de navires. ( ...) Un deuxime exemple est l'importation de nos cacaos et de nos cafs depuis l'Afrique. Traditionnellement, on les importait en sacs. C'tait achemin sur le port, je prends Abidjan comme exemple, et l, conteneuris par les socits de transit. Nous avons d conditionner ces cacaos et cafs en vrac, et l'on a donc d crer des platesformes d'empotage des conteneurs en vrac. Ceci s'est fait dans la zone logistique portuaire d'Abidjan, dans des conditions trs satisfaisantes. Je voudrais dire sur ce point qu'on peut aussi, dans des pays qui sont beaucoup plus lointains, recourir des zones logistiques portuaires ds lors qu'elles offrent les services que l'on recherche. Abidjan tait un port plus compliqu que Marseille, mais, nanmoins, on a pu crer cette zone d'empotage dans la zone logistique portuaire. ( ...) Un troisime exemple est celui de notre usine de Dieppe qui est une usine de caf qui, traditionnellement, stockait son caf dans les locaux de l'usine. L'usine a voulu externaliser ses conditions de stockage. On a trouv un prestataire au Havre qui assure le stockage de ce caf. Pourquoi cela a-t-il t possible ? Pour plusieurs raisons. Au Havre, il y a beaucoup de lignes en provenance d'Afrique ou d'Amrique du Sud et Centrale qui amnent du caf, c'est un lment fondamental. Ensuite, Le Havre est un port caf, pas autant qu'il le fut historiquement et pas autant que ne l'est son concurrent Anvers, mais nanmoins dans des niveaux suffisamment raisonnables pour que du commerce caf puisse s'y faire. Ceci est fondamental et j'y reviendrai un peu plus loin : pour un industriel, sur un certain nombre de produits, il faut que dans les zones logistiques portuaires, il y ait la possibilit de faire du business. Pourquoi ? Si on refuse le caf, il faut pouvoir le vendre sur place ; s'il faut l'acheminer un autre endroit, cela n'est plus intressant. Nous utilisons donc galement la zone logistique portuaire du Havre pour l'approvisionnement en caf de nos autres usines de Dieppe, grce l'ensemble des intervenants de la communaut portuaire du Havre. A contrario, je voudrais vous donner un exemple o cela ne fonctionne pas. On reoit du cacao pour nos usines d'Italie via Livourne. Pour des raisons que je vous passe, beaucoup de ce cacao est refus. Comme le port de Livourne n'est pas un port cacao et qu'il n'y en a pas d'autres, ce cacao remonte sur les ports du nord. On s'est donc dit " pourquoi ne pas le faire passer par Marseille et le massifier avec les flux de Nestl
France ? " Ce qui en soit tait une bonne ide. Malheureusement, ce fut refus par notre dpartement achat et par les fournisseurs de cacao parce que Marseille, bien qu'il ait fait des efforts dans ce domaine, n'est pas un port de cacao. Si vous avez des refus, la situation est la mme qu' Livourne. La consquence est que nous allons faire arriver, pour approvisionner le nord de l'Italie, nos cacaos via le port d'Anvers qui, lui, est un vritable port de cacao. C'est dire qu'une zone logistique portuaire, aussi bonne soit-elle, si elle ne runit pas l'ensemble des conditions ncessaires l'industriel pour faire son business, n'a pas forcment la possibilit d'obtenir un certain nombre de fret. Voil, travers ces trois exemples, ce que je voulais vous dire sur l'utilisation des ZLP par Nestl et qu'on peut rsumer de la faon suivante. (...Je vous dis tout cela car, vous le savez, la supply chain dans les entreprises se dveloppe de plus en plus. Ce n'est pas un concept qui serait simplement la mode, je peux tmoigner que c'est vritablement une ralit. Avant, il y avait la logistique, mais elle ne traitait que dans son petit rond un certain nombre de domaines. La supply chain, c'est l'enchanement de toutes les oprations sur la totalit du flux et la possibilit de travailler dans l'entreprise en transversalit. Je crois, et je suis mme convaincu, que les zones logistiques portuaires, si elles veulent russir, doivent pouvoir s'insrer dans la supply chain des industriels. A ce titre, je voulais rajouter qu'il est de plus en plus ncessaire, me semble-t-il en tout cas, que l'on puisse trouver des prestataires qui aient une logistique globale et qui puissent jouer un rle d'interface. Si je reprends mes exemples de caf et de cacao, c'est important pour nous d'avoir un prestataire qui va jouer le rle d'interface entre les fournisseurs, les exportateurs de ces matires et les diffrents services de chez Nestl et qui soit galement capable de mener une action de coordination entre les diffrents acteurs. Sur une chane d'import caf/cacao, il y a plus d'une dizaine d'acteurs qui concourent l'arrive de ces matires. Il faut donc un chef d'orchestre pour les organiser et que le tout s'intgre dans la supply chain. L'intgrer dans la supply chain, c'est notamment avoir des outils de tracking et de tracing, c'est-dire que les prestataires aient des outils informatiques performants qui puissent se connecter avec les outils informatiques des industriels. Chez Nestl, l'outil informatique est SAP, c'est un outil pour le monde entier et nous avons besoin de prestataires qui aient des outils logistiques puissants qui puissent s'interfacer avec notre outil SAP et de ce fait s'intgrer dans la supply chain. Enfin, cela permet galement la reprsentation locale des intrts de l'industriel. En rsum, je crois, de l'exprience que nous avons eue chez Nestl France en tout cas, que les zones logistiques portuaires sont des outils extrmement importants. Ces zones doivent runir un ensemble de conditions si elles veulent tre sucessfull, comme on dit, et trouver de nouveaux trafics. Enfin, l'outil de communication, c'est--dire l'outil informatique, deviendra quelque chose, enfin l'est dj mais le deviendra encore plus, d'essentiel. Je vous remercie de votre attention. Je n'ai pas trouv de photos de Dunkerque, mais je suis sr que ce bateau provenait de Dunkerque.
Cas CICA
La socit CICA S.A. a vendu l'entreprise Costa, grossiste importateur, 24 palettes d'huile de tournesol. La livraison est prvue DDU entrept du client Malaga (Espagne). Celui-ci vous a inform que ses locaux sont relis la voie ferre. Les 24 palettes filmes ont pour dimensions 100 x 120 x 180 cm, et reprsentent donc un volume total d'environ 52 m3 et une masse brute de 26 tonnes, pour un prix EXW de 14 600 EUR. Vous hsitez entre une livraison par route et un acheminement par fer. Les propositions de votre transitaire et celles de la SNCF sont rsumes dans les annexes jointes. Travail faire 1. Quelle solution allez-vous retenir ? ANNEXES Annexe 1 : Livraison par route Une semi-remorque maxi-cube type Tautliner chargement latral. Chargeant 24 palettes 1000 x 1200 et 30 tonnes au maximum. De Rouen (Seine Maritime) Malaga (Espagne) : 1 200 EUR Passage quai : 0,5 EUR les 100 kg Frais de dossier : 80 EUR Dlai 2 jours. Annexe 2 : Livraison par fer Un wagon type G5 Transfesa essieux interchangeables. De gare de Rouen embranchement client Malaga Prix de base par wagon : 900 EUR Coefficient de rduction I majoration selon le chargement Masse charge en tonnes Coefficient 15 0,70 18 0,85 22 0,92 25 1,00 28 1,10 30 1,20 32 1,30
Dlai 72 heures si chargement avant midi. Prvoir en sus : pracheminement jusqu' la gare de Rouen : 240 EUR mission de la lettre de voiture : 10 EUR
Cas Direct import
Vous devez importer des appareils lectroniques en provenance du Japon aux conditions FOB Kob. Votre prestataire logistique vous propose deux types de conteneurs standard : Type de conteneur Volume (en m3) Prix du transport et assurance Kob Le Havre (en USD) 1 100 2000 Nombre d'appareils lectroniques 1500 3000
20' 40'
30 60
Il vous indique galement que le prix du transit, ddouanement, post - acheminement sera de 1950 FRF par conteneur quel que soit le type. Autres informations : La consommation annuelle prvue est de 18 000 units. Elle est rgulire sur l'anne. Le prix d'un appareil est de 108 USD le taux du cot d'immobilisation du stock est de 10% EURO/USD : 0,87285 EURO/ FRF : 6,55957 Travail 1. Quel type de conteneur faut-il retenir pour minimiser les cots logistiques ? 2. A partir du quel taux du cot d'immobilisation du stock la solution retenue dans la question 1 s'inverse ?
Cas STARCO
STARCO Sarl est une socit de ngoce spcialise sur l'Asie, qui recherche des fournisseurs pour les centrales d'achat de la grande distribution et importe pour elles toutes sortes de produits. La centrale d'achat des magasins Autan a pass commande Starco de 3600 graveurs de CD destins une promotion. Vous avez t charg(e) de ce dossier. Le fournisseur que vous avez slectionn est l'entreprise WINDRIVE de Taejon (Core du Sud). Celuici vous a fait une offre dont les lments principaux figurent en annexe 1. Pour l'acheminement de ces produits vers votre entrept de Massy (Essonne), vous vous tes fait communiquer les tarifs d'un transitaire mme d'organiser le transport par voie maritime. Ces lments figurent en annexe 2. Vos capacits de stockage tant limites, et le respect absolu de la date de livraison aux magasins tant impratif, vous souhaiteriez tudier aussi l'acheminement par voie arienne. Les lments correspondants figurent en annexe 3. TRAVAIL A FAIRE 1. Calculer le cot d'un graveur CIP Massy dans chacun des deux cas de figure. 2. Quelle solution de transport proposer ? NB : Pour tous les calculs, on prendra 1 EUR = 0,90 USD ANNEXE 1 : OFFRE Produits Graveurs de CD internes compatibles CD-R, CD-RW et CD-audio.. Interface IDE. Vitesse 32x. Colisage Chaque graveur, vendu sous la marque WINDRIVE, modle "Luxus 32", est emball dans un carton illustr avec textes en franais, un CD-Rom de logiciels, et un CD vierge. Chaque carton contient aussi un mode d'emploi en franais et un bon de garantie selon le modle qui a t joint. Chaque carton illustr mesure 23 x 20 x 10 cm et pse 800 g. Pour le transport, les produits sont groups par 12 dans des caisses en carton ondul double cannelure. Prix de vente unitaire 90 USD FCA transporteur maritime Pusan, ou FCA transporteur arien Soul, marchandise ddouane pour l'export.
ANNEXE 2 : TRANSPORT MARITIME Si cette solution est choisie, les cartons seront palettiss aux frais du vendeur sur des palettes de 1000 x 1200 filmes, raison de 30 cartons (360 appareils) par palette. Hauteur de la palette charge : 1,60 m. Masse : 314 kg brut, dont 20 kg de palette et film. Pour des raisons de scurit, les marchandises voyageront en FCL / FCL dans un conteneur de 20 pieds. De Pusan (South Korea) Massy (France), via Rotterdam. Transit time (dure du transport) : 28 jours. Transit export Pusan : 120 USD CSC (frais de chargement) Pusan : 80 USD par 20 pieds Box-rate de bord Pusan quai Rotterdam : 800 USD. BAF : 5% Transit Rotterdam et T1 : 80 EUR Dpotage Rotterdam et post-acheminement Rotterdam - Massy : 40 EUR par palette. Assurance : 0,3% de (CFR Rotterdam + 20%) ANNEXE 3 : TRANSPORT AERIEN Les marchandises seraient transportes jusqu' Soul aux frais du vendeur, puis remises au transporteur arien pour prparation d'une unit de chargement : une palette "10 pieds" type 2 avec filet. Dimensions 96" X 125 ". Volume chargeable : 18 m3. Masse maximum 4 630 kg. La compagnie arienne propose Palettisation : 10 USD les 100 kg brut (arrondi aux 100 kg suprieurs) Taxe d'enregistrement : 20 USD par expdition Poids pivot 2200 kg : Prix : 3 000 USD USD par kilo au dessus du pivot : 1,60 USD Assurance tiers chargeur au taux de 0,2% sur la valeur facture majore de 10%. Transit Roissy et T1 : 60 EUR Livraison Roissy - Massy : 180 EUR
Cas Merfrais
Merfrais SA offre aux consommateurs europens une large gamme de produits de la mer, filets de poissons surgels en mer, plats cuisins base de poissons, succdans de poissons, crustacs .... Implante Boulogne/mer, elle emploie 350 personnes. Son service Achats compos de spcialistes du ngoce international et son quipe de vendeurs trs performants lui assurent un chiffre d'affaires annuel de 100 millions EUR dont 20% l'export. Le 1 octobre, l'un des acheteurs a conclu avec la socit Poosin Thang Nguan Hah Co Ltd de Bangkok, le contrat relatif 18 tonnes de canned shrimps (crevettes dcortiques) 2,30 USD le kg CFR Anvers Les marchandises sont conteneurises en conteneur 20' et transportes sous temprature dirige. Leur expdition est prvue le 1" novembre et leur paiement s'effectuera par crdit documentaire irrvocable vue. Merfrais prend en charge l'assurance au taux de 0,5% sur une base de CIF + 10% ainsi que le post-acheminement par route de Anvers Boulogne/mer et supporte les frais suivants 550 EUR pour la mise du conteneur sur la remorque et l'intervention du transitaire 690 EUR pour le transport Anvers-Boulogne dont 230 EUR pour le transport en France. TRAVAIL A FAIRE 1. Indiquez les rgimes douaniers sollicits pour cette importation sur la base des informations communiques en annexe 1. 2. Calculez le montant des droits de douane dus. 3. A partir des informations de l'annexe 2, valuez la rentabilit de la crevette dcortique en compltant le tableau repris en annexe 3. ANNEXES Annexe 1 : Informations relatives au ddouanement Stockage des marchandises Cot d'entreposage : 0,04 EUR / kg et par mois indivisible Dure moyenne de stockage : 6 semaines Conditions du ddouanement L'entreprise bnficie d'une procdure de ddouanement domicile l'importation Droits de douane : taux normal de 12% Taxe parafiscale au taux : 0,24% sur la valeur servant d'assiette aux droits de douane apprcie au lieu d'introduction sur le territoire mtropolitain.
Parit de l'USD retenir pour le ddouanement :1 EUR = 0,865 USD
Annexe 2 : Commercialisation des crevettes dcortiques Pour ses achats en devises, la socit Merfrais recourt systmatiquement une couverture de change terme ngocie ds la signature des contrats. Le cours terme obtenu pour cette importation est de. 1 EUR = 0.8545 USD Les crevettes dcortiques sont destines tre vendues en France, Allemagne et Suisse. En France, la commercialisation s'effectue par vendeurs-tlphone. Le cot de cette force de vente est valu 7% du chiffre d'affaires HT. Le prix moyen de vente au kg hors TVA est de 3,40 EUR dpart entrept ddouan avec paiement 30 jours de la date d'expdition. En Allemagne, le produit est vendu par un agent commercial rmunr la commission fixe 9% du chiffre d'affaires. Le prix de vente au kg est de 3,65 EUR dpart entrept ddouan avec paiement 30 jours de la date d'expdition. En Suisse, Merfrais vend ses produits des ngociants importateurs. Les crevettes sont achemines sous transit commun. Le prix de vente au kg est de 5 CHF dpart entrept avec paiement rception des marchandises. (1 EUR = 1,5134 CHF) Annexe 3 : Tableau de rentabilit des crevettes dcortiques
Pays CFR Anvers Assurance CIF Anvers Transit et postacheminement Rendu entrept Boulogne non ddouan Frais d'entreposage Droits de douane
France Allemagne Suisse
Pays
Taxe Cot de Prix de Marge parafiscale revient vente brute dpart entrept
Frais de vente
Commission Marge nette
France Allemagne Suisse
Cas Stimul
Stimul SA, PME implante Bourges depuis 5 ans, a mis au point, avec l'aide de l'ANVAR, un appareil qui permet de surveiller l'activit musculaire des patients en cours d'intervention chirurgicale. Elle est ainsi la premire socit franaise offrir une chane intgre complte de monitorage qui incorpore principalement un stimulateur neuro-musculaire tlcommande; un cran cathodique pour l'analyse permanente des signaux. Avec ce produit qui est vendu, en France, 4 600 EUR HT, l'entreprise ralise un chiffre d'affaires qui avoisine les 2 millions EUR dont les 70% l'exportation (0,56 million sur la Grande Bretagne et l'Allemagne, 0,84 million sur les USA et le Canada). Trs accapar par l'amlioration technique de son produit et par sa commercialisation, le chef d'entreprise, Pierre Lenoir, a confi, un commissionnaire de transport agr en douane, toutes les oprations logistiques : le ddouanement import et export ainsi que l'organisation du transport. Les perspectives de dveloppement de l'entreprise l'amnent maintenant renforcer son quipe et vous tes embauch(e) comme assistant (e) export. Il vous demande de grer le service export et d'acqurir une connaissance approfondie du produit avant de vous consacrer des tches plus commerciales. Dans ce cadre, la consultation des documents internes et les discussions avec l'ingnieur responsable de la production et des achats vous permettent de mieux apprhender le fonctionnement de l'entreprise et notamment d'laborer les tableaux fournis dans les annexes 1 et 2. TRAVAIL A FAIRE 1. Quelles solutions prconisez-vous pour faciliter les procdures de ddouanement ? 2. Quel rgime douanier pouvez-vous solliciter afin d'amliorer la rentabilit ? 3. Calculez le montant de l'conomie qui pourrait tre ainsi ralise. ANNEXES Annexe 1 : Principaux composants de la chane de monitorage
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Produit Botier Circuit imprim pour analyseur Connectiques Prise Microprocesseur Relais Condensateur chimique Circuit intgr et afficheur Bouton commutateur Indicateur d'alerte Quantit 2 1 2 1 1 5 1 2 1 1 Fournisseur France Allemagne USA G.B. USA Espagne Suisse USA France Japon Origine France Allemagne USA G.B. Core du Sud Espagne Suisse USA France Japon Taux des droits de douane 4 6,2 4,6 4,6 14 4,9 4,6 (Suisse : Ex) 14 4,6 7
Annexe 2 : Conditions d'achat des composants

N Produit Prix d'achat unitaire Modalits d'achat Montants du transport acquitt pour chaque commande (en EUR) Hors UE UE
Condition d'achat 1 2 3 Botier Circuit imprim pour analyseur Connectiques 110 EUR 76 EUR 46,6 USD Francodomicile DDU Bourges FCA Houston
Quantit moyenne commande 60 30 100
464
139 dont 68 pour le postacheminement Roissy-Bourges
4 5
Prise Microprocesseur
1,5 GBP 130 USD
DDU Bourges FCA NewYork
80 50 265 73 dont 34 pour le postacheminement Roissy Bourges 183 dont 46 en Espagne
6 7 8 9 10
Relais Condensateur chimique Circuit intgr et afficheur Bouton commutateur Indicateur d'alerte
5,60 EUR 29 EUR 140 USD 60 EUR 24,4 EUR
FCA Barcelone FCA Zurich CIP Roissy Francodomicile CIP Roissy
150 30 100 30 60 61
67
38
Annexe 3 : Parit moyenne des monnaies 1 EUR = 0,8538 USD 1 EUR = 0,6004 GBP 1 EUR = 1,5261 CHF
Corrig des cas
CORRIGE INDICATIF CAS SPORTICA 1. Calcul du cot logistique Avant d'oprer cette comparaison, il peut tre intressant : Y de rappeler les diffrents types d'expdition en conteneurs (Fiche technique 26 de Exporter) ainsi que les capacits des matriels (Fiche technique 27) Y d'analyser les caractristiques de l'opration sous l'angle douanier transit communautaire externe sous '1 1 de Anvers Halluin ddouanement Halluin ce qui suggre que l'entreprise bnficie d'une procdure de ddouanement domicile et demande des rgimes de mise en libre pratique et mise la consommation (la vente immdiate des marchandises exclut le rgime d'entrept). Caractristique de l'expdition 12 000 shorts ncessitent 160 cartons (12 000 / 75) Poids rel = 160 x48 = 2 880 kg Volume rel = 160 x (0,6 x 0,4 x 0,4) = 15,36 m3 Fret maritime LCL/LCL : quivalence I tonne = 1 m' donc 15,36 UP FCL/FCL : un 20' peut contenir 11 palettes FUR (800 x 1 200 x 150 mm) Plan de palettisation 1 carton = 0,6 x 0,4 x 0,4 m donc sur une palette, on dispose 2 cartons en longueur et 2 en largeur soit 4 cartons sur un niveau hauteur disponible = 2,25 - 0,15 = 2,10 m ce qui permet d'entasser : 2,1 / 0,4 = 5,25 soit 5 niveaux Au total, on place 20 cartons par palette et l'expdition requiert donc a priori 8 palettes. Toutefois, le calage des palettes peut s'avrer dlicat et engendrer un risque de dtrioration des marchandises lors du transport. Il est plus judicieux de rpartir les 160 cartons sur les 11 palettes. Fret roulier pour l'expdition LCL/LCL : quivalence I tonne= 3 m3 Poids rel = 2,88 tonnes Poids thorique = 15,36 / 3 = 5,12 tonnes donc tarification du fret sur le poids thorique
Cot logistique en FCL / FCL (en EUR)

Elments 1. Nombre de shorts 2. Fret maritime 3. Assurance 4. Droits de douane 5. THC Anvers 6. Intervention du transitaire 7. Post acheminement 8. Taxe parafiscale 9. Passage par Halluin 10. Livraison aux magasins 11. Cot logistique total 12. Cot par short Calculs (1600 / 0,90) 0,35% x ((12 000 x (5 USD/0,9) x 1,15)) 11,5%(12 000 x (5 USD/0,9) + 1 777,78 + 268,33) Montants 12 000 1 777,78 268,33 7901,97 130,00 85,00 305,00 84,85 121,60 280,00 10 954,53 0,91
0,11%((12 000 x (5USD/0,9)) + 1777,78 + 268,33 + 7901,97 +130 + 85 + 305) 0,76 x 160 (1 x 100) + (3 x 60) (2)+(3)+(4)+(5)+(6)+(7)+(8)+(9) 10 954,53 / 12 000
Cot logistique en LCL 1 LCL (en EUR)

Elments 1. Nombre de shorts 2. Fret maritime 3. Assurance 4. Droits de douane 5. Intervention du transitaire 5. Post acheminement 6. Taxe parafiscale Calculs ((100 USD/0,9) x 15,36) + (100/0,9) 0,35% x ((12 000 x (5 USD/0,9) x 1,15)) 11,5%(12 000 x (5 USD/0,9) + 1 817,78 + 268,33) 3,5 x (5 1201 100) 0,11%((12 000 x (5USD/0,9)) + 1817,78 + 268,33 + 7906,57 + 85+ 194,56) 0,76 x 160 (1 x 100) + (3 x 60) (2)+(3)+(4)+(5)+(6)+(7)+(8) (10)/12000 Montants 12 000 1 817,78 268,33 7906,57 85,00 179,2 84,63
7. Passage par Halluin 8. Livraison aux magasins 9. Cot logistique total 10. Cot par short
121,60 280,00 10 743,11 0,895
Sur le plan du seul cot logistique, l'expdition en LCULCL semble prfrable. I . Le choix du type d'expdition doit tenir compte d'autres lments. L'expdition en LCULCL engendre un cot Financier supplmentaire dans la mesure o la dure de crdit effective accorde par le vendeur est plus courte de 12 jours (7 jours Djakarta + 5 jours de dgroupage Anvers). Sur la base d'un taux de 8%, ce cot est gal : (5 USD / 0,9) x 12/360 x 8% = 0,01 FUR. Les deux solutions deviennent alors quivalentes au niveau des cots. D'autres critres doivent tre pris en compte. L'expdition en LCL/LCL prsente davantage de risques pour la marchandise lors des oprations de groupage et de dgroupage. Il est donc souhaitable d'expdier les shorts en FCL/FCL. 2. Cot de revient moyen d'un short Cot de revient d'un short (en EUR)
Elments 1. FOB Djakarta 2. Cot logistique 3. Cot du crdit documentaire 4. Commission de change 5. Cot total 6. Cot de revient d'un short Calculs 12 000 x 5 USD x 0,9 0,6% x 66 666,67 0,1 % x 66 666,67 66 666,67 + 10 954,53 + 400 + 66,67 78 021,20 / 12 000 Montants 66 666,67 10 954,53 400,00 66,67 78 087,86 6,51
Corrig indicatif cas Merfrais
1. Les rgimes douaniers sollicits L'importation d'un conteneur de Bangkok Boulogne/mer via Anvers requiert le recours : un rgime de transit communautaire externe sous T1 puisque Merfrais bnficie d'une procdure de ddouanement domicile une mise en entrept sous douane des crevettes en attente de leur commercialisation en France, Allemagne et Suisse. Selon leurs pays et conditions de commercialisation, les crevettes feront l'objet d'une mise en libre pratique et d'une mise la consommation si elles sont destines aux marchs franais et allemand (avec dans ce dernier cas, une demande d'exonration de TVA) d'un rgime de transit pour tre vendues en Suisse. 2. L'valuation des droits de douane que Merfrais doit acquitter doit tenir compte de ses choix en matire douanire. Ainsi, l'entreprise ne les paiera que sur les crevettes vendues en France et Allemagne. A propos de ce dernier march, il convient de souligner que les crevettes pourraient tre vendues non ddouanes. Outre les contraintes lies la commercialisation, cette pratique donnerait, l'acheteur allemand, des informations prcises (origine, valeur en douane) qui lui permettraient de connatre la marge prleve par Merfrais et de procder des achats en direct. Evaluation des droits de douane par kg de crevettes Elments Calculs Valeur en douane = Valeur (2,30 USD / 0,9945)10,865 CIF Anvers Droits de douane 2,67 EUR x 12% Montants en EUR par kg 2,67 0,32
Par simplification, l'assurance est value sur la base du cours de l'USD retenu pour le ddouanement.
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Corrig du cas Stimul
1. Comment amliorer le ddouanement ? Stimul SA est fortement tourne vers l'exportation et bnficie de perspectives suffisamment favorables sur les marchs trangers pour avoir procd a l'embauche d'un assistant export Les procdures de ddouanement de droit commun sont lourdes et engendrent des contraintes logistiques (dlai de ddouanement, passage par le bureau de douane, ..) et des cots avec le recours un coin missionnaire agr en douane. L'amlioration du ddouanement peut concerner : - La trsorerie en sollicitant un crdit d'enlvement afin de bnficier d'un dlai d'un mois pour acquitter les droits et taxes dus - Les formalits de ddouanement en demandant de pouvoir recourir des procdures simplifies Soit une PDS (procdure de dclaration simplifie) qui allge les formalits administratives mais ne dispense pas systmatiquement du passage au bureau de douane et prsente peu d'intrt Soit une PDD (procdure de ddouanement domicile) qui est la solution la mieux adapte Stimul SA puisqu'elle vite le passage par le bureau de douane, simplifie les dclarations douanires et donc contribue une meilleure organisation logistique et une rduction des cots administratifs. 2. Quel rgime douanier Stimul SA assemble des composants imports de diffrents pays pour obtenir des chanes de monitorage exportes hauteur de 42% de son chiffre d'affaires en Amrique du Nord. Elle peut donc demander l'octroi d'un rgime de perfectionnement actif qui existe sous deux modalits. - Le perfectionnement actif rembours implique que les droits et taxes sont acquitts en totalit lors de l'importation des diffrents composants et que lors de l'exportation des chanes de monitorage vers les USA et le Canada, les droits perus sur les composants incorpors dans ces produits finis lui seront rembourss. - Le perfectionnement actif suspension dispense du paiement des droits et taxes dus l'importation sur les composants qui seront incorpors dans les chanes de monitorage destines au march nord-amricain. Cette seconde solution est sans doute plus intressante sur le plan de la trsorerie puisqu'elle vite une avance des droits et taxes. Elle est, en revanche, beaucoup plus contraignante sur le plan logistique car elle impose une tenue de stocks et de comptabilit-matire spars des composants selon la destination des produits finis.
Le perfectionnement actif rembours semble donc la meilleure solution pour Stimul SA. 3. Quelle est l'conomie ralise ? Composants Valeur en douane unitaire Calcul Connectiques Montant Montants des Droits par chane droits Taux Montant Nombre de Total par Composants chane 4,60% 2,72 2 5,44
(46,6 59 22 /0,8538)+(4641 100) Microprocesseur (130 /0,8538) + 157 56 (265 / 50) Condensateur chimique Circuit intgr (140 / 0,8538)- 163 30 (671100) Indicateur 24,4 - (38 / 60) 23,77 d'alerte TOTAL
14% 0% 14% 7%
22,06
1 1
22 06 0,00 45 72 1,66 74 88
22 86 1,66
2 1
Grce au rgime de perfectionnement, Stimul SA conomise 74,88 EUR par chane de monitorage exporte vers les USA et le Canada.
Cas Rtaflex
1. Rgime douanier sollicit Rgime de perfectionnement passif puisque les marchandises sont exportes pour tre ouvres et rimportes au sein de l'Union Europenne. 2. Montant des droits et taxes relatifs l'importation des 5000 anoraks Droits de douane : Montant des droits normalement applicables en cas d'absence de perfectionnement passif Composant Tissu Fil Etiquette Boutons Fermeture glissire Travail faon Bangladesh Transport Chittagong Marseille (1) Total Elments de calcul 5000 x 15 5000 x 5 x0,01 5000x1 x 1 5000 x 6 x 0,25 5000 x 1 x 2,5 5000 x 20 Montant 7_5000 250 5000 7500 12500 100000 2000 20 2250
(1)Le rglement de l'Union europenne sur le perfectionnement passif prcise que les frais de chargement, de transport et d'assurance des marchandises jusqu'au lieu ou l'opration de perfectionnement aller a t effectu ( frais aller) ne doivent pas tre repris. En consquence, ces frais ne seront pas repris dans la valeur des produits compensateurs sauf dans le cas o ils sont inclus dans le prix d'acquisition des produits. (BOD du 9 fvrier 2001 article 385) Montant des droits normalement exigibles 202 250 x 0,14 =28315 EUR Le perfectionnement passif permet une conomie de droits par l'application d'une taxation diffrentielle-3 on retranche les droits de douane des marchandises communautaires qui ont permis la confection des anoraks. Montant des droits thoriques sur ces marchandises Composant Elments de calcul Montant des droits Tissu 5000 x 15 x10% 7500 Fil 5000 x 5 x0,01 x 6% 15 Etiquette 5000 x1 x 1 x 14% 700 Boutons 5000 x 6 x 0,25 x 7,2% 540 Fermeture g1lissire 5060x 1 x 2,5 x 14% 1750 Total 10505
Droits rellement pays l'arrive des anoraks en Union Europenne : 28315 - 10505 = 17 810 EUR Taxe parafiscale Sa valeur d'assiette est identique celle de la TVA (attention, cela n'est pas toujours le cas !) Elments constitutifs de l'assiette Elments de calcul Montant Faon Bangladesh 5000 x 20 100000 Transport Chittagong - Marseille 2000 Transport Marseille - Troyes 800 Droits douane 17810 Total 120610 Montant de la taxe parafiscale = 120610x0,11 % =132,67 EUR TVA La valeur d'assiette intgre la taxe parafiscale 4 Valeur d'assiette = 120610 + 132,67 =120742,67 EUR Montant de la TVA = 120742,67 x 19,6% = 23 665, 56 EUR 3. Cot de cette logistique particulire. Conclusion. Economie non ngligeable grce l'utilisation du rgime de perfectionnement passif ( ce rgime doit tre demand pralablement l'opration d'exportation sur le Bangladesh) Montant de l'conomie par anorak : 1050515000 = 2,1 EUR Cot de revient des 5000 anoraks DDP Troyes (202250 +3000 +800 + 17810 +132,67 =223 992, 67 EUR soit 44,8 EUR par anorak L'conomie ainsi ralise reprsente 2,1/44,8 =4,7% du prix rendu Troyes ce qui est loin d'tre ngligeable

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Conditions de production Les exigences Distribution Consommation

Logistique plus performante

Transports Les volutions techniques

LES TROIS DIMENSIONS DE LA VOLATILITE

Direction financire Services commerciaux

Ordre de montage des Sous ensembles besoins Exprims par le chantier

Rdaction des commandes Nomenclature des matriels Relance fournisseurs

Facturation client Facturation fournisseurs Spcifications

Contrle matriel avant emballage, contrle de lemballage

Conception des produits particulires problme de

Le rapprovisionnement Organisation la faon permanente partir de la demande aval

Les promotions Adapter les promotions cible du point de vente

Fournisseur ORIENTATION PAR FONCTION

Fournisseur INTEGRATION INTERNE

FOURNISSEUR Interne ou Externe

CLIENT Interne ou Externe

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