REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON

Paix -Travail - Patrie Peace - Work - Fatherland

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT MINISTRY OF HIGHER
SUPERIEUR EDUCATION
UNIVERSITE DE NGAOUNDERE UNIVERSITY OF NGAOUNDERE

ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DES SCIENCES AGRO-INDUSTRIELLES

NATIONAL SCHOOL OF AGRO-INDUSTRIAL SCIENCES

Division des Affaires Académiques, de la Coopération, de la Recherche et de la Scolarité

Service de la recherche, appui au développement et la coopération

B.P:455 – Ngaoundéré, CAMEROUN Tel : (+237) 79 82 88 00 / 22 25 40 22

EXPOSE
THEME :

Memotech Génie Mécanique : 448-457

Rédigé et soutenu par :

EKANGA GUIWA LAURENCIN

FODING MASSOUOP ALEXANDRA

Filière : Master IEAI

Niveau : I

Unité de valeur : LOGISTIQUE DE PRODUCTION

Enseignant :

Dr. SAMON

Année scolaire 2020 - 2021

ENSAI- Université de Ngaoundéré
 INTRODUCTION

Toute entité économique (entreprise industrielle, entreprise du bâtiment,

administration, sous-traitant, ...) doit assurer la cohérence technique et
économique de la réalisation du produit et/ou service avec le contrat qui la lie au
client. Cette réalisation doit amener la satisfaction du client et accroire la
production (voir concept de qualité) en respectant le cahier des charges, les
délais, et les coûts. Pour cela il faut effectuer deux types de gestions :

□ Une gestion technique : spécifications, délais,

□ Une gestion économique : coûts, prix de revient ...

De ce fait, nôtre travail sera divisé en trois chapitres (l’ordonnancement, le

lancement et suivi de la production, l’organisation des moyens de production).
 Chapitre I : ORDONNANCEMENT

Définitions :
« Ordonnancer c’est programmer l’exécution d’une réalisation en attribuant des
ressources aux tâches et en fixant leurs dates d’exécution. »
Ordonnancement : c’est le positionnement réel dans le temps des dates de début
et/ou de fin des opérations (ou groupes d’opérations) afin de tenir les délais de fabrication.
Ces dates sont utilisées lors du lancement.

Lot :

− c’est la quantité ou série standard. Elle est déterminée par la taille du conteneur, le débit
de la ligne, la quantité standard de production ou par convention ;
− c’est la quantité d’article fabriqués en même temps, ayant les mêmes spécifications et
partageant les mêmes coûts de production.

Lot fractionné : c’est la quantité à fabriquer qui a été diviser en au moins deux quantités
plus petites, généralement après que l’ordre a mis en fabrication.

Fractionnement de lot : c’est la division d’un lot en plusieurs parties et l’exécution

simultanée sur autant de postes de charges, identique ou presque identique.

Ordonnancement par lot complet : c’est la fabrication de toutes les pièces d’un lot sur
un poste de travail avant leur envoi au poste suivant. Le transfert des pièces par lots
complets créé des délais entre la fin d’une opération et le début de la suivante.

Ordonnancement avec chevauchement : c’est la technique autorisant l’envoi au(x)

poste(s) d’une partie d’un lot sans attendre que l’opération soit terminée pour le lot tout
entier.

Délai de fabrication : c’est le temps total nécessaire à la fabrication d’un article, à

l’exécution du délai d’approvisionnement des composantes de plus bas niveau. Ce délai
comprend les temps de préparation administratifs, d’attente, de changement, de transfert,
de contrôle et d’évacuation.

Délai d’obtention : laps de temps entre l’émission d’un ordre d’approvisionnement et

le moment ou l’objet de cet ordre est mis à la disposition de l’utilisateur.
 Calendrier de fabrication : c’est le calendrier utilisé dans les fonctions de planification
et de gestion de stocks, qui ne dénombre de manière consécutive que les jours travaillés, si
bien que l’ordonnancement des composants et des ordres de fabrication peut être fait sur le
nombre réel de jours travaillés disponibles.

Jalonnement amont : c’est la technique de calcul des dates de début et de fin

d’opérations. On se positionne à la date de fin de l’ordre et on remonte dans le temps
nécessaire à la réalisation de l’ordre de fabrication.

Jalonnement aval : c’est la technique d’ordonnancement ou la planification s’effectue

à partir d’une date de début. La date de fin s’obtient en lui ajoutant le temps nécessaire à la
réalisation de l’ordre de fabrication.

File d’attente : En fabrication, les tâches en attentes d’être exécutées devant un poste
de travail. Quand la file d’attente augmente le délai moyen et les en-cours augmentent de la
même façon.

Marge libre : c’est le retard que peut prendre une activité dans un projet sans retarder
le démarrage de l’activité suivante.

Ressource : est un moyen technique ou humain destiné à être utilisé pour la réalisation d’au
moins une tâche et disponible en quantité limitée appelée capacité de la ressource.

Un problème d’ordonnancement se pose lorsqu’il s’agit d’organiser dans le temps,

l’exécution de diverses tâches soumises à des contraintes et auxquelles sont attribuées des
ressources, de manière à satisfaire un ou plusieurs objectifs donnés.
Il décrit l’exécution des tâches et l’allocation des ressources au cours du temps, et vise à
satisfaire un ou plusieurs objectifs. Plus précisément, on parle de problème d’ordonnancement
lorsqu’on doit déterminer les dates de début et les dates de fin des tâches, alors qu’on réserve
le terme de problème de séquencement au cas où l’on cherche seulement à fixer un ordre relatif
entre les tâches qui peuvent être en conflit pour l’utilisation des ressources.
 CONCEPTS DE BASE

1) Les tâches
La tâche est le déroulement dans le temps d'une opération. La tâche est pénalisante car
elle demande toujours une certaine durée, des moyens (ou ressources) et coût. Les tâches sont
le plus souvent, liées entre elles par des conditions d’origines diverses ; on dit alors que les
tâches sont interdépendantes. Dans le cas contraire, elles sont dites indépendantes.

Si : date de début
Ci : date de fin
Pi : durée d’exécution

FIGURE 1 : Une tâche

2) Etape
Une étape indique le début et/ou la fin d’une tâche.
Exemple :
On a fractionné le lot P en deux sous-lots P1
et P2, ainsi on peut commencer l’opération B
dès que le premier sous lot P1 est terminé.
Il faut tenir compte des contraintes de temps
telles que :
t : temps de transfert
T : temps de transfert + le temps d’attente
 3) Les contraintes
Une contrainte est une restriction sur les valeurs que peuvent prendre une ou plusieurs
variables de décision sur le temps (variable d‘ordonnancement) ou bien sur les ressources
(variables d‘affectation).
Les contraintes auxquelles sont soumises les diverses tâches qui concourent à la réalisation du
projet sont de divers types. On distingue :
 Les contraintes potentielles
Elles peuvent être de deux sortes :

– Les contraintes d’antériorité selon laquelle une tâche j ne peut commencer avant une tâche
i ne soit terminée, par exemple, la construction des piliers suit les fondations.
– Les contraintes de localisation temporelle impliquant qu’une tâche donnée i ne peut débuter
avant une date imposée, ou qu’elle peut s’achever après une date imposée.

 Les contraintes disjonctives

Une contrainte disjonctive impose la non-réalisation simultanée de deux tâches A et B.

On trouve de telles contraintes dans le cas d‘utilisation d‘une ressource présente en un seul
exemplaire (une grue, une équipe, etc.) ou pour formuler des interdictions de réalisation
simultanée pour des raisons de sécurité ou des problèmes de place. Arbitrer une contrainte
disjonctive consiste à décider si A sera fait avant B ou l‘inverse.

 Les contraintes cumulatives

On parle de contraintes cumulatives lorsque les tâches demandent une partie d‘une ou
plusieurs ressources présentes en quantité limitée. Le problème est beaucoup plus
combinatoire que pour les contraintes disjonctives.

4) La planification
C’est l’activité qui consiste à déterminer et ordonnancer les taches d’un projet, estimer
leurs charges et déterminer les ressources nécessaires à leurs réalisations.
 □ Les étapes de la planification

FIGURE 3: Les étapes de planification

DOMAINE D’APPLICATION

Les problèmes d’ordonnancement se rencontrent dans divers domaines.

Citons par exemple :
 les systèmes informatiques, où les tâches représentent les programmes et les ressources
sont les processeurs ou la mémoire ;
 La gestion de production ;
 La conception des emplois des temps, etc.
 Les caractéristiques des problèmes d’ordonnancement peuvent dépendre du contexte ;
toutefois, on peut dégager des éléments de base qui sont les tâches, les ressources, les
contraintes et les objectifs à réaliser ainsi que les critères d’évaluation, définis tour à tour.

5) Les techniques d’ordonnancement

Les techniques d’ordonnancement dans le cadre de la gestion d’un projet ont pour
objectif de répondre au mieux aux besoins exprimés par le client, au meilleur cout et dans les
meilleurs délais, en tenant compte des différentes contraintes. On distingue deux catégories de
méthodes :
 Nous avons celles qui visualisent le positionnement des actions sur une échelle de
temps tel que : le diagramme de GANTT ; le GANTT fléché.
 Celles qui visualisent les actions et leur enchainement logique par un réseau sans échelle
de temps comme les méthodes : PERT, méthode des potentiels métra (MPM).

A. Méthode GANTT
Le diagramme de GANTT est un graphique (chrono gramme) qui consiste à placer les
tâches chronologiquement en fonction des contraintes techniques de succession (contraintes
d'antériorités).
L'axe horizontal des abscisses représente le temps et l'axe vertical des ordonnées les taches.
On représente chaque tâche par un segment de droite dont la longueur est proportionnelle à sa
durée. L'origine du segment est calée sur la date de début au plus tôt de l'opération (≪
jalonnement au plus tôt ≫) et l'extrémité du segment représente la fin de la tâche.
Ce type de graphe présente l'avantage d'être très facile à lire, mais présente
l'inconvénient de ne pas représenter l'enchainement des tâches.
Cette méthode est généralement utilisée en complément du réseau PERT ou MPM. On
trace le plus souvent le GANTT au plus tôt ou ≪ jalonnement au plus tôt ≫ et éventuellement
au plus tard ≪ jalonnement au plus tard ≫.

Exemple
Le tableau ci-dessous représente un diagramme de Gantt où chaque colonne représente une
unité de temps, les traits épais représentent les durées d’exécution prévues des tâches et les
traits pointillés représentent le déroulement d’exécution.
Par exemple, la tâche B, qui dure 5 unités de temps, ne peut commencer son exécution qu’après
la fin de la tâche A et elle peut s’exécuter en même temps que la tâche C.
Tableau 1: Un exemple du diagramme de Gantt

Le chemin critique est formé d’une succession de tâches sur le chemin le plus long en
termes de durées (A, B, D, E dans l’exemple). Il est appelé chemin critique parce que tout
retard pris sur l’une des tâches de ce chemin entraîne du retard dans l’achèvement du projet.

N.B : Le diagramme de Gantt permet de déterminer la date de réalisation d’un projet ou d’une
opération et d’identifier les marges existantes sur certaines tâches (avec une date de début au
plus tôt et une date de fin au plus tard).
Son inconvénient est que son application est limitée à des problèmes particuliers.

B. La méthode des potentiels (MPM)

Cette méthode est une représentation graphique qui permet de bâtir un ≪ réseau ≫. Ce
réseau est constitué par des tâches (ou étapes).

Principe :
A l'identique de la méthode PERT, cette méthode permet de réduire la durée totale d'un
projet. On étudie les délais sans prendre en compte les charges et les moyens disponibles.
Contrairement au réseau PERT, ici elle est symbolisée par un rectangle dans lequel seront
indiqués l'action à effectuer et le temps estimé de réalisation de cette tâche, la date de début et
de fin.

Tâche
Début Fin
Méthodologie de construction d'un réseau MPM
- Etablir la liste des tâches (faire le partitionnement des taches en fonction des ressources).
- Déterminer des antériorités : tâches immédiatement antérieures, et tâches antérieures.
- Déterminer les niveaux d'exécution ou rang des tâches
- Construire le réseau MPM.
- Calculer la durée du projet, les dates début et de fin des taches. Déterminer le chemin
critique.

C. Méthode PERT
PERT signifie << Program Evaluation and Review Technique >> c.à.d. << Technique
D’organisation et de contrôle des projets >>
Principe :
Réduire la durée totale d'un projet par une analyse détaillée des taches ou activités élémentaires
et de leur enchainement. On étudie les délais sans prendre en compte les charges.
La méthode s'appuie en grande partie sur une représentation graphique qui permet de bâtir un
≪ réseau PERT ≫.
Un réseau PERT est constitué par des taches et des étapes
Étape : commencement ou fin d'une tache. Une étape n'a pas de durée. On symbolise une étape
(ou ≪ nœud ≫) sur le réseau par un cercle.
Représentation des étapes :
Les étapes ou ≪ nœuds ≫ peuvent être représentés de différentes façons selon les informations
que l'on souhaite mettre en évidence.

Tâche : déroulement dans le temps d'une opération. Contrairement à l'étape, la tâche est
pénalisante car elle demande toujours une certaine durée, des moyens (ou ressources) et coute.
Elle est symbolisée par un vecteur (ou arc oriente, ou liaison orientée) sur lequel seront indiqués
l'action à effectuer et le temps estime de réalisation de cette tâche.
Représentation graphique des étapes et des taches dans un réseau.
 Taches successives :

B ne peut commencer que si A est terminée (A précède B, ou A est antériorité de B).

 Taches simultanées : Elles peuvent commencer en même temps en partant d'une même
étape.
Si A, B et C trois tâches de durée respectivement 3, 6 et 4 et que C ne peut être réalisé qu’après
la réalisation de A et B, dans ce cas la représentation nécessite des arcs fictives de durée nulle.
On peut représenter cette situation de la manière suivante :

Taches simultanées : Elles peuvent commencer en même temps en partant d'une même étape.

Ici, la tache A (12) a une durée de 12 unités de temps, B(6) a une durée de 6 unités de temps.
On constate que la tache A duré plus longtemps que B. A est dite ≪ pénalisante ≫.
Nous pouvons calculer la durée du projet (ici : 12+3 = 15 unités de temps) en prenant le chemin
le plus long dit ≪ chemin critique ≫.

Méthodologie de construction d'un réseau PERT.

- Etablir la liste des taches (faire le partitionnement des taches en fonction des ressources).
- Déterminer des antériorités : taches immédiatement antérieures, et taches antérieures.
- Déterminer les niveaux d'exécution ou rang des tâches (optionnel).
- Construire le réseau PERT.
- Calculer la durée du projet, les dates début et de fin des taches.
- Déterminer le chemin critique. Mettre en évidence les marges.
Exemple de problème à résoudre avec la méthode PERT et MPM
La rénovation du séjour d’un appartement se décompose en plusieurs tâches décrites
dans le tableau ci-dessous. Ce dernier donne également les précédences à respecter lors de la
planification des travaux ainsi qu’une estimation de la durée de chacune des tâches.

□ Résoudre avec la méthode PERT

Reprenons le même exemple du projet de rénovation du séjour d’un appartement :

- Le chemin critique est ABFHI

- la durée minimale du projet : 10 jours.
 □ Résoudre avec la méthode MPM
Reprenons le même exemple du projet de rénovation du séjour d’un appartement :

- Le chemin critique est ABFHI

- La durée minimale du projet est de 10 jours.

CONCLUSION :

Nous venons de voir dans ce chapitre les différentes techniques des problèmes
d’ordonnancement de projet ou d’opération ainsi que sa résolution.
L’objectif de l’ordonnancement est non seulement d’organiser les activités dans
le temps, mais également de permettre aux décideurs de planifier et d’estimer la
durée d’un projet ou d’une opération.
Chapitre II : LANCEMENT ET SUIVI DE LA PRODUCTION

Il est utile et même indispensable de commencer par donner quelques définitions. L'une des
particularités du suivi de production est qu'elle repose souvent sur des règles de logique et de
bon sens plus que sur des théories mathématiques abstraites.

I- Définitions :
Lancement : c’est l’autorisation de produire ou de livrer un produit déjà commandé.
Ordonnancement /lancement : sélection, séquencement et affectation des opérateurs
des tâches à réaliser sur des postes de travail individuels
Lancement en fabrication : c’est l’émission d’un autre de fabrication vers l’atelier.
Lancement en atelier : c’est la coordination de la disponibilité et du transfert des
matières, de la préparation et de la disponibilité des outillages afin de pouvoir exécuter une
tâche sur une machine donnée. Le lancement en atelier fait souvent partir de la fonction
Ordonnancement /lancement et ce terme est souvent utilisé de façon interchangeable avec -
Ordonnancement /lancement- bien que ce dernier n’inclut pas nécessairement le planning
d’atelier.
Exemple : La sélection des travaux peut être traité par la fonction centralisée -
Ordonnancement /lancement- tandis que -lancement en atelier- réel peut être réalisé par le
contremaitre ou un de ses représentant.
Suivi de production (et avancement des ordres) : c’est un système qui donne au
responsable de la planification les informations qui lui permettent de prendre des mesures
correctives et de maintenir à jour la validité des stocks disponibles et en commande.
Ce compte rendu comprend habituellement l’autorisation et le lancement des ordres de
fabrication, le lancement, l’acceptation, le début de l’opération, le suivi dans l’atelier, les
rebuts et les reprises, la clôture des ordres finis et l’interface avec la payes.
Pilotage de l’atelier : c’est un système qui utilise les informations en provenance de
l’atelier, pour conserver et communiquer les informations sur la situation des ordres de
fabrication et des centres de charge.
Les sous-fonctions principales de la gestion de fabrication sont les suivantes :
 Assigner une priorité à chaque ordre de fabrication ;
 Conserver l’information sur la quantité d’en-cours ;
 Remonter l’information sur la situation des ordres de fabrication ;
 Fournir les informations sur les sorties réelles dans le but de gérer la capacité ;
 Fournir la quantité par emplacement, par ordre, dans le but de connaitre le stock et
compatibilité des en-cours ;
 Fournir une mesure du rendement, de l’utilisation et de la productivité de la main-
d’œuvre et des machines.
 Feuille de lancement : c’est la liste des ordres de fabrication classés par priorité. Cette
liste est généralement communiquée à l’atelier sur papier sur l’écran. Elle donne les
informations détaillées sur la priorité, le lieu, la quantité et la charge par opération pour
chaque ordre de fabrication. Les feuilles de lancement sont généralement émises chaque
jour pour chaque centre de charge.
Fiche suiveuse : c’est la copie de l’ordre de fabrication qui accompagne, dans l’atelier,
le travail à réaliser.

II- PRODUCTION
II-1 Contexte général
La production est une activité qui met en jeu de manière interactive des opérateurs des moyens
et de la matière, dans le but de faire évoluer cette dernière vers un état d'achèvement donné.
La production industrielle comporte trois éléments en interaction :

Le CLIENT éprouve un BESOIN immédiat ou différé pour un PRODUIT réalisé par

l'ENTREPRISE.

- ENTREPRISE : La norme [AFNOR 90] définit l'entreprise comme un "Système dirigé et

organisé en services dont la finalité est de générer de la valeur ajoutée"

- CLIENT : Dans la même source, le client est : "La personne ou l'entité pour qui le produit a
été conçu".

- PRODUIT : L'Analyse de la Valeur présente le produit comme "ce qui est (ou sera) fourni à
un client pour répondre à son besoin" [AFNOR 90]. Cette définition correspond donc au produit
final commercialisé par l'entreprise.

L’organisation du flux de production a pour objectif d’optimiser la réalisation des

produits par rapport à la demande réelle.
On peut définir deux indicateurs représentatifs de la performance du flux de production :
 1. Ratio A
Ce ratio est le représentatif de l’efficacité global du système de production et de son
administration. On peut schématiser par la figure suivante :

Ce Ratio est représenté par la formule :

2. Ratio B
Ce ratio permet d’apprécier les problèmes liés à l’organisation de la fabrication (goulet
d’étranglement, aleas…). On peut schématiser par la figure suivante :

Ce Ratio est représenté par la formule :

L’optimisation de la production doit tenir compte des évènements « anti-flux » qui viennent
perturber l’écoulement optimal et tendent à réduire le débit de la production. On peut
schématiser ceci par la figure suivante :

Typologie de production
 production continue : produit ne peut attendre qu'une ressource se libère (ex : industries
de process – sidérurgie, pétrochimie, chimie lourde, pharmacie, agroalimentaire…)
 production de masse : produits quasi-identiques, en grande quantité, moyens de
production spécialisés et organisés afin d'optimiser le cycle de production (ex : industrie
automobile...)
 production en petite et moyenne séries : diversité forte des produits, type de demande
(personnalisé) prohibe équipement spécialisé ⇒ ressources polyvalentes, lancement par lot afin
de minimiser les coûts liés à une campagne de fabrication (ex : industries de sous-traitance :
équipementiers, service…)
 Production unitaire (gestion de projet) : production en très faible quantité, cycle de
production élevé, nombreuses ressources (ex : industrie aéronautique, spatial, BTP, …)
 Chapitre III : ORGANISATION DES MOYENS DE PRODUCTION

I- Définition :
Implantation des moyens : selon la norme (NF X 50-350), elle se définit comme une
disposition des machines et des postes de travail, conforme à un plan établit en fonction d’un
certain nombre de critères : flux matière, gamme de fabrication, encombrement,
infrastructure, structure d’organisation, etc.

SYMBOLE MACHINE

Symboles et appellation
MACHINE

II- TYPES D’IMPLANTATIONS

Les systèmes de fabrication ainsi que la manière dont ils sont agencés dépendent en premier
lieu de la nature des produits et du type de fabrication associé. Ceci se ramène à trois types
d’implantations :
II-1 Implantation en sections homogène
On rassemble les machines ayant les mêmes techniques de fabrication ou même fonction. De
plus on peut grouper des machines ou postes de travail pour caractéristique de qualité (précision
semblable) ou capacité identique.
Les machines peuvent être conventionnelles ou à commandes numériques
Avantages
− Contrôle aisé,
− Temps de fabrication réduits,
− Stockage réduit,
− Possibilité d'utiliser une main d'œuvre non qualifiée

Inconvénients
− Investissement important (duplication des machines),
− La panne d'une machine bloque la production,
− Le système est rigide.

II-2 Implantation en ligne de fabrication

Spécialisé pour une famille de pièces ou de produits. Les machines sont implantées de telle
sorte que la matière passe toujours dans le même sens, sans retour en arrière.

Avantages
− Extrêmement flexible,
− Les pannes des machines ne bloquent pas toute la production,
Inconvénients
− Nécessité d’un équilibrage de la production (ordonnancement),
− Nécessité des stocks tampon entre les machines, d'où un plus grand investissement en
matière première.
II-3 Implantation en cellule de fabrication
L'objectif est de grouper les ressources de l‘atelier en cellules. Chaque cellule est dédiée à
une famille de produits qui utilisent essentiellement les ressources de cette cellule. Constituant
des sous-ateliers de production spécialisée pour réaliser partiellement ou entièrement des
pièces d’une ou plusieurs familles de pièces.

Les avantages des Implantations en cellule de fabrication sont multiples: En plus de la vitesse
et de la flexibilité, ces systèmes conduisent à une réduction des temps de manutention et
l'amélioration de la productivité et à la simplification du contrôle et de la gestion (gestion
hiérarchisée)

III- SYSTEMES DISCRETS DE FABRICATION

Ils se ramènent à deux types : les systèmes linéaires et les systèmes non linéaires.
Les systèmes linéaires sont dédiés à la fabrication de masse d'un nombre relativement petit de
types de produits ayant des gammes de fabrication semblables. Pour ce genre de systèmes on
utilise souvent un agencement orienté de produits.
Les systèmes non linéaires sont dédiés à la fabrication de quantités d'importance moyenne
relatives à une grande variété de types de produits ayant des gammes différenciées.

IV- GAMME DE FABRICATION

Elle regroupe toutes les phases opérationnelles de réalisation d’une pièce ainsi que le type de
machine utilisée jusqu’à sa phase finale. Le tableau ci-dessous illustre la gamme de fabrication