INGENIERIE

DE LA
CHAINE
LOGISTIQUE
Ce cours a
été rédigé et
Ce cours est consacré aux problèmes de transport, à la chaine
logistique depuis l’expression des besoins, la sélection des
mis à jour
fournisseurs, la préparation de la commande, l’accomplissement par
des formalités administratives à l’importation, la fabrication des
produits finis ainsi que sa distribution à travers les problèmes de
M.TEINGO
transport pour la satisfaction des clients/consommateurs finals. pour
l’Institution
ISTAG
 INTRODUCTION
La logistique est l’ensemble coordonné des moyens matériels, administratifs humains et
financiers mis en œuvre pour l’acheminement des matériels, des hommes, des matières
premières ou produits finis en vue de la réalisation des objectifs fixés. La logistique est le
processus de conception et de gestion de la chaine d’approvisionnement dans le sens plus
large.

La logistique, c’est tout ce qui se fait en amont du transport, pendant le transport et en aval
du transport pour la satisfaction d’un besoin bien défini ou d’une tache bien précise.

Pour mener à bien ses activités, la logistique doit se servir des outils d’ordonnancement qui
est l’ensemble des processus de contrôle d’une commande de la fabrication à l’expédition
chez le client.

Les économistes parlant de logistique disent que c’est l’ensemble des principes et moyens
techniques de ravitaillement et de soutien organisés pour le succès d’une opération
économique.

Le transport constitue à bien d’égards le centre névralgique de toute solution logistique,

c’est pour cette raison que l’on ne pourrait parler de logistique sans faire allusion au
transport.

La gestion de la supply Chain permet de synchroniser les processus organisationnels et ceux

des fournisseurs afin de mettre en correspondance le flux de matières, de services et
d’information avec la demande de la clientèle.

L’importance de la gestion et de la planification des informations de cette chaine est

primordiale à la réussite de la gestion de la supplie Chain. Ces informations proviennent des
sources internes et externes à l’entreprise.

La gestion de la supply Chain est tout aussi importante dans le tertiaire. Les prestataires de
service achètent en effet des équipements, des fournitures et des services pour générer
leurs propres services.

A cet égard, la gestion de la supply Chain porte tout particulièrement sur les stocks
spécifiques du tertiaire, sur l’acquisition et la planification des ressources humaines et
financières ainsi que la bonne exécution des commandes des clients.

Généralement, la direction répartit la responsabilité de la gestion du flux de matières

premières et de services sur trois services : les achats, la production et la distribution.

Le service des achats gère les processus d’acquisition : choix des fournisseurs, négociation
des contrats et centralisation des achats. Ses managers sont généralement responsables de
la coopération avec les fournisseurs afin d’assurer les flux nécessaires de matières et de

2
services à court terme et à long terme. Ils ont parfois la charge des stocks de matières ainsi
que l’entretien et des réparations.

Le service de production gère les processus de transformation qui génèrent le produit ou le

service. Ses cadres sont responsables de la détermination des quantités produites, de la
planification des calendriers de production, des emplois de temps des machines et de la
main-d’œuvre directement intéressés par la production du bien ou du service.

Le service de distribution assure la gestion des flux de matières entre le fabricant et le client,
mais aussi entre les entrepôts et les points de vente, notamment le stockage et le transport
des produits finis. Parfois, ses managers sont également responsables du stock de produits
finis et de la sélection des prestataires de services de transport.

L’ingénierie est le domaine dans lequel la connaissance des sciences et des techniques est
appliquée à la réalisation d’un projet industriel et commercial. Notre cours porte sur
« l’ingénierie de la chaine logistique » domaine qui englobe à la fois le domaine commercial
et industriel. Y a-t-il une différence fondamentale entre la chaine logistique et la « supply
Chain » ?

Nous allons dans un chapitre premier établir la différence si elle existe entre les deux
concepts et parler des intervenants de la chaine logistique. Le chapitre deuxième parlera de
la chaine logistique de l’expression des besoins à l’accomplissement des formalités à
l’importation. Nous aborderons la chaine logistique de la production des matières ou
services à l’acheminement des marchandises dans le chapitre troisième .Le chapitre
quatrième se penchera sur la chaine logistique de la transformation des matières premières
en produits finis et la distribution de ces produits finis.

3
 GLOSSAIRE

1. Rabais

C’est une diminution spontanée ou négociée sur un prix proposé ou facture

(définition du dictionnaire commercial). Le rabais correspond en général à un
défaut de qualité des produits ou à une livraison non conforme à la commande.

2. Remise

La remise est toute réduction sur le prix d’un produit, au sens étroit, il s’agit de la
marge commerciale en pourcentage, consentie par un fournisseur à un grossiste
ou à un détaillant et calculée soit sur le prix au niveau du client final (prix imposé
ou conseillé) soit un prix intermédiaire.

3. Ristourne

C’est le remboursement au client d’une partie de la somme qu’il a déjà payée. La

ristourne est un encouragement à la fidélité. Elle est calculée pour une période
donnée en général l’année et pour un client donné, en fonction du chiffre
d’affaires total traité par ce client avec le fournisseur selon les conditions définies
contractuellement.

4. Diagnostic
Démarche utilisée pour mesurer ou évaluer le degré de maturité et
Achats
performance dans l’application du processus Achats

5. Fournisseur Organisation qui conçoit, produit et délivre des produits ou des

services à une autre organisation
6. Panel Ensemble d’entreprises qui approvisionnent l’organisme en biens et
Fournisseurs services dans le cadre de son fonctionnement
7. Critère Aspect sur lequel une propriété est analysée, calculée, déterminée

8. Evaluation Vérification de la capacité d’une organisation à tenir ses engagements,

ou à respecter des pratiques ou des règles établies

9. Sourcing Étape de recherche des fournisseurs aboutissant à la présélection de

Achats ceux qui répondront le mieux aux besoins de l’entreprise en termes
de qualité, coûts, délais

10. Benchmarkin Démarche consistant à comparer, voire à calibrer notre méthode de

g travail à celles d’entités du même secteur d’activité afin de s'en
inspirer et d'en tirer le meilleur qui puisse nous paraître

4
 Ou encore le Client Interne, désigne l’entité qui exprime le besoin
11. Prescripteur
d’Achats)

L’analyse ABC est une méthode de classification selon laquelle l’on

classe en trois catégories par ordre décroissant les montants annuels
12. Analyse ABC
des achats. La méthode ABC repose sur le principe de Pareto. La
classe A représente 80 % de la dépense achats, la classe B, 15 % et la
classe C, 5 %.

13. Workflow Un enchainement des Operations de travail dans un processus

multiutilisateurs avec un suivi automatisé du passage d’une étape a
une autre

14. Reporting L’enregistrement périodique des données relatives à l’activité et /ou à

la performance du service ou de la direction

15. Management Mobilisation de connaissances, techniques et ressources (humaines,

matérielles, financières) pour atteindre les objectifs fixés/imposés
16. Maturité Degré de performance dans l’application d’un processus

17. Performance Réalisation d’un processus de manière efficace (en atteignant les
objectifs), efficiente (en optimisant l’usage des ressources) et avec
une forte Qualité perçue (opinion d’acteurs externes au processus).

18. Processus Ensemble d’activités qui transforme des éléments d’entrée en

éléments de sortie.

19. Procédure Document qui décrit de façon formalisée les taches à accomplir pour
réaliser le processus, c’est le mode d’emploi opérationnel

20. Mode
Document qui décrit au niveau le lus fin, les différentes opérations qui
opératoire
permettent de réaliser la procédure
Probabilité d’occurrence et gravité des conséquences d’un élément ou
21. Risque
évènement dangereux.
22. SLA (Service
Accord conclu entre le client et son fournisseur qui porte sur le niveau
Level
qualité de service et de performance attendu du fournisseur.
Agreement)

5
 CHAPITRE I. TERMINOLOGIE DES TERMES SUPPLY CHAIN,
CHAINE LOGISTIQUE ET LA GESTION DES MOYENS A
L’APPROCHE INTEGREE DES FLUX
En logistique, au gré des tendances, des modes et des outils soutenant les activités de
gestion logistique, le vocabulaire s’enrichit de nouvelles appellations qui, régulièrement
peuvent semer le doute sur ce qu’on croyait connaitre et des réalités nouvelles. La logistique
et le supply Chain management voient ainsi leur vocabulaire s’enrichir régulièrement de
terminologie nouvelle.

SECTION 1. TERMINOLOGIE DES TERMES SUPPLY CHAIN ET CHAINE

LOGISTIQUE
Le champ d’intervention de la logistique et du supplie Chain management nécessité une
bonne compréhension préalable de la terminologie employée particulièrement en ce qui
concerne les activités propres à la distribution qui portent plus à interprétation. Les
principales fonctions de distribution sont de deux natures. Elles sont soit matérielles soit
immatérielles.

Les fonctions matérielles regroupent le transport, le stockage, la constitution de

l’assortiment et la régulation qui recouvre l’ajustement de l’offre et de la demande. Quant
aux fonctions immatérielles, elles rassemblent le fonctionnement, lié aux risques d’impayés
et d’articles invendus ; la facturation, les services offres aux clients (catalogue, soutien après-
vente par exemple).

§ 1. DEFINITION DE LA SUPPLY CHAIN

On appelle supply Chain l’ensemble des liens existant entre les fournisseurs de matières et
de services qui interviennent à tous les stades de la transformation des matières premières
en produits ou services et de la livraison de ces derniers aux clients de l’entreprise. Il ne faut
pas négliger l’importance des informations nécessaires à la planification et à la gestion de
cette chaine. Ces informations proviennent de sources internes et externes à l’entreprise.

La supply chain englobe trois natures de flux :

- Les flux physiques ;

- Les flux financiers ;
- Les flux d’information.

Le développement du supply Chain management révèle deux phénomènes importants :

- Traditionnellement la perspective du logisticien est celle de l’entreprise à laquelle il

appartient. Dès lors, même s’il s’intéresse aux flux entre son entreprise et ses
fournisseurs, il ne va pas au-delà. Or le SCM met l’accent sur l’idée qu’il faut
6
 s’intéresser à l’ensemble de la chaine depuis le premier fournisseur jusqu’au client
consommateur pour accroitre la performance logistique globale. Le SCM pousse à
transcender l’approche fragmentaire de la logistique, limitée à la synchronisation des
flux au niveau d’une entreprise donnée ;
- De plus le terme supply met le client consommateur final au centre du débat. Il faut
organiser la gestion des flux pour « approvisionner » au mieux les clients.

Enfin, soulignons que la terminologie « logistics » aux U.S.A recouvre souvent un champ plus
limité, réduit au périmètre de l’entreprise voire à celui de la distribution physique.

§ 2. DEFINITION DE LA CHAINE LOGISTIQUE

Les activités d’approvisionnement, de production, de distribution et d’après-vente ont des
composantes interdépendantes et interactives.

La chaine de distribution est utilisée de manière usuelle dans un registre marketing et

commercial pour désigner une entreprise de distribution de produits de grande
consommation( alimentaire ou spécialisée) qui dispose d’un ensemble de points de vente au
détail répartis sur le territoire. On parle ainsi des grandes chaines de distribution pour
désigner les entreprises qui représentent les principales enseignes de la grande distribution.

Les chaines de distribution intégrées ont une maitrise des points de vente qui appartiennent
à une même entité juridique.

En matière logistique, le terme chaine de distribution est employé pour couvrir

l’enchainement des opérations qui permettent à un produit d’être mis à la disposition d’un
client final quels que soient les acteurs qui maitrisent chacune de ces opérations prises
indépendamment les unes des autres. La chaine logistique ou canal logistique sera utilisée
comme synonyme de chaine de distribution.

SECTION 2. DE LA GESTION DES MOYENS A L’APPROCHE INTEGREE DES FLUX

§ 1. UNE APPROCHE SEQUENTIELLE DES OPERATIONS PHYSIQUES

La première approche qui est à situer dans les années 1960/1970 avait essentiellement
recours à la recherche opérationnelle. Elle concernait une approche par fonction qui place
d’emblée et pour la première fois, les opérations physiques élémentaires au cœur de la
réflexion logistique.

Ces opérations portaient sur le stockage, les différentes natures de transport (transport sur
achat, transport d’approche, transport sur vente), les opérations d’entreposage
(manutention, préparation de commande). Ainsi, la logistique d’entreprise a été initialement
abordée dans sa compréhension comme une activité interne à l’entreprise consommatrice
de ressources dont on a cherché à optimiser l’utilisation.

7
La logistique des flux n’était pas encore identifiée et l’approche de la gestion physique des
opérations se consacrait donc au traitement séquentiel des opérations.

Ce modèle logistique se caractérise par les principaux traits suivants :

- Une approche par opération et non par les flux qui réduit la pratique logistique à une
approche de support et d’exploitation sur des opérations isolées ;
- Une approche privilégiant essentiellement un résultat économique (réduction des
coûts). Les activités logistiques sont considérées uniquement comme source de coûts
et la valeur qu’elles produisent est insuffisamment identifiée et valorisée ;
- Une absence d’organisation et de métiers dédiés à la logistique. Par conséquent les
responsabilités sur les différentes infrastructures logistiques sont opérationnelle et
décentralisées ;
- Une limitation du champ de la réflexion logistique au cadre interne de l’entreprise ;
- Une prédominance d’une obligation de moyens et non de résultats.

Mais si dans un premier temps l’approche logistique s’est consacrée à la prise en charge
d’opérations séquentielles internes à l’entreprise (transport, entreposage, préparation de la
commande….), cette démarche ne pouvait pas être suffisante pour affirmer la spécificité de
l’approche logistique par rapport à une simple approche de fonctions de transport ou
d’entreposage. Une seconde approche est alors intervenue sous la pression d’un contexte
économique qui a permis de révéler les questions logistiques majeures.

§ 2. UNE PRISE EN CHARGE DES FLUX INTERNES A L’ENTREPRISE

C’est la modification du contexte économique et des problématiques posés à l’entreprise qui
a fait évoluer le modèle logistique sur lequel travaillaient initialement les firmes. La période
1970/1985 a non seulement donné un nouveau périmètre aux enjeux et au champ d’action
logistique mais elle a fait également émerger une nouvelle forme de traitement de la
logistique dans les entreprises.

Cette période se caractérise principalement par le développement de la prise en compte des

attentes variées du client au travers du marketing. Il va en résulter une démultiplication de
l’offre avec l’apparition de démarches de micro-segmentation des marchés. Le processus de
mise à disposition des produits aux clients va dès lors fonctionner sur une double logique :

- Une nécessaire anticipation pour rendre les délais de mise à disposition des produits
compatibles avec les délais d’engagement commerciaux qui tendent à se réduire. La
production continue largement à fonctionner selon une logique poussée par les
prévisions de vente ;
- Une livraison des clients sur commande selon les besoins de plus en plus différenciés.

8
La logistique a dépassé alors le stade du regroupement de techniques de gestion
opérationnelle pour s’emparer du développement d’un corps de démarches et d’outils
dédiés à la gestion des flux de l’entreprise.

Pour la logistique, le système de l’entreprise est matérialisé dès lors par l’ensemble des
composantes interagissant jusques et y compris la distribution physique des éventuelles
pièces de rechange. La logistique va être à la recherche d’une coordination d’un ensemble
de moyens (infrastructures, vecteurs de transport, ressources humaines, systèmes
d’information pour optimiser non plus un ensemble d’opérations prises successivement et
indépendamment, mais le flux qui parcourt l’entreprise).

La chaine logistique est ainsi abordée comme l’ensemble des maillons composant le flux qui
parcourt l’entreprise, complétée par le processus de concaténation (enchainement) qui relie
chacun de ces maillons entre eux.

Les organisations logistiques vont dès lors apparaitre dans les entreprises de produits de
grande diffusion afin de prendre en charge la gestion des nombreux problèmes qui ne
manquent pas de se produire à l’interface des maillons et principalement entre ceux qui sont
à la jonction des flux poussé et des flux tirés. Afin de pouvoir agir sur ces questions, la
logistique a eu besoin naturellement d’avoir une meilleure prise sur certaines activités
amont (production et approvisionnement) et sur certaines activités aval (entreposage et
transport). Elle a été amenée à se constituer un champ d’intervention portée par la notion
de flux au sein de l’entreprise.

Les principaux facteurs qui caractérisent ce modèle sont les suivants :

- Le passage de la notion d’opérations à la notion de flux. C’est le processus

d’enchainement des opérations de base et leur concaténation (enchainement) qui
devient un sujet concret du travail logistique dans les entreprises ;
- La prise en charge de la gestion de l’interface flux poussé/ flux tiré ;
- La création de fonctions logistiques et l’apparition des métiers logistiques.

§ 3. UNE APPROCHE INTEGREE DES FLUX

Il faut tout d’abord faire le constat que dans les deux premiers modèles économiques, la
notion de canal de distribution n’est pas prise en compte. Les théories portent
essentiellement sur les rapports entre le producteur et son marché consommateur pris au
sens le plus large du terme : consommateur final pour les produits de grande diffusion, mais
également les institutions ou entreprises.

Les réflexions menées autour de la logistique prise dans une vision intra-entreprise ne
peuvent manquer de buter à un moment ou à un autre sur les contraintes et les orientations
prises en dehors de l’entreprise et qui néanmoins influencent la logistique interne de la
firme : la nature des emballages des fournisseurs, le cadencement des commandes d’un

9
distributeur sont des décisions prises soit par un fournisseur, soit par un distributeur et qui
vont influencer le flux interne à l’entreprise. Il est ainsi possible d’imaginer les répercussions
sur le producteur d’une campagne de promotions déclenchée dans les magasins de vente au
détail par un distributeur.

Le principe de la chaine logistique ou supplie Chain peut donc s’appliquer à un ensemble

d’entreprises qui agit avec pour principal objectif la satisfaction finale d’un client. La
disponibilité d’un produit à un coût admissible dans un magasin est en partie dépendante de
la disponibilité du produit au sein même des infrastructures logistiques du distributeur et de
celles mêmes du producteur. Il y a donc une forme d’interdépendance des relations entre les
différents intervenants d’une chaine logistique globale dont dépend la satisfaction du client
final et dont dépend également le prix de revient du processus logistique pris dans son
ensemble.

10
 CHAPITRE II. LA CHAINE LOGISTIQUE DE L’EXPRESSION DES
BESOINS A L’ACCOMPLISSEMENT DES FORMALITES A
L’IMPORTATION
L’expression des besoins peut être soit par les services utilisateurs, soit par la gestion des
stocks à partir des prévisions de vente (flux poussés) et soit par les commandes en
portefeuille des clients/consommateurs finals (flux tirés).

SECTION 1. LA RECHERCHE DES FOURNISSEURS

§ 1. ACHATS EN LIGNE
L’émergence des places de marchés virtuelles (market places) nées des technologies
internet, offre aux entreprises de nombreuses occasions d’améliorer les processus d’achat.
Les formules d’achat en ligne (e-procurement) ne se réduisent cependant pas à internet.

1.1 ECHANGE DE DONNEES INFORMATISE

L’échange de données informatisé (EDI) est une technologie qui autorise la transmission des
documents commerciaux habituels dans un format standard d’un ordinateur à un autre via
les lignes téléphoniques ou des lignes louées privées. Des logiciels de communication
spéciaux prennent ces documents en charge sous une forme générique, ce qui permet aux
entreprises d’échanger des informations même si elles exploitent des logiciels et des
matériels informatiques différents.

Factures, commandes et avis de règlement font partie des documents que l’EDI permet de
traiter sans recourir à la télécopie ni au courrier postal.

Un système d’achat en ligne avec la technologie EDI fonctionne de la manière suivante :

- les acheteurs parcourent un catalogue électronique et cliquent sur les éléments qu’ils
désirent acheter à un fournisseur donné, auquel l’ordinateur envoie la commande
directement ;
- chez le fournisseur, un autre ordinateur vérifie la solvabilité de l’acheteur et contrôle
la disponibilité des articles commandés ;
- les services stock et distribution reçoivent une notification en ligne et les articles sont
préparés pour l’expédition ;
- enfin le service comptable du fournisseur facture l’acheteur en ligne.

L’EDI permet de réaliser des économies sur l’ouverture du courrier, son acheminement vers
le service concerné, les vérifications nécessaires et une nouvelle saisie des informations dans
un système informatique différent. Il réduit le risque d’erreur, raccourcit les délais et peut
même contribuer à réduire les niveaux de stock. Les gains peuvent être considérables, si on

11
pense aux centaines de milliers de documents que les employés manipulent chaque jour au
sein des entreprises.

1.2 CATALOG HUBS (e-purchasing)

Les catalog hubs (concentrateurs de catalogues) permettent de réduire le coût des processus
de commande ainsi que ceux des biens et des services. Les fournisseurs publient leur
catalogue sur un site commun où les acheteurs sélectionnent les articles dont ils ont besoin
et les achètent en ligne.

Cependant, ils peuvent négocier les prix avec certains fournisseurs pour les articles tels que
les fournitures de bureau, les pièces de rechange, certains services ou le mobilier. Le
catalogue qu’ils voient ne présente que les éléments homologués par l’entreprise ainsi que
les tarifs pré négocié. Les acheteurs sélectionnent les articles dont ils ont besoin sur leur PC
de bureau et le système génère les commandes, qui sont diffusées en ligne auprès des
fournisseurs. Ce site commun permet aux acheteurs de se connecter à des fournisseurs
potentiels moyennant un coût réduit par rapport à l’EDI, qui fait appel à des connexions un à
un avec chaque fournisseur.

1.3 LES BOURSES D’ECHANGE

Une bourse d’échange est un marché en ligne sur lequel les entreprises acheteuses et
vendeuses se rassemblent pour faire des affaires. Elle permet d’établir et de maintenir les
relations entre partenaires et facilite les transactions commerciales sans négociation
contractuelle ni conditions agréées à long terme. Ces marchés sont souvent intéressants
pour les achats ponctuels visant à satisfaire un besoin immédiat au coût le plus bas possible.

Ce type d’échange convient particulièrement au pétrole, à l’acier ou à l’énergie, mais son

application n’est pas réduite à ces secteurs. Cela fait des années que, dans le secteur de
l’hôtellerie, on achète ainsi des biens à des milliers d’entreprises, avec un fournisseur pour le
savon, un autre pour les produits alimentaires et encore un autre pour les équipements.
Pour ce secteur, une bourse d’échange constitue une centrale d’achat unique pour tous les
hôtels utilisant le service.

1.4 LES ENCHERES

Les enchères sont une variante des bourses d’échange. Dans ce cas, les entreprises publient
des appels d’offres. Dans certains secteurs d’activité, on assiste à la création de sites web sur
lesquels les entreprises en surcapacité ou disposant de stock excédentaire peuvent faire une
proposition de vente au plus offrant. Ces offres peuvent être ouvertes à la concurrence ou
pas. C’est un système particulièrement intéressant pour les secteurs de l’acier, de la chimie
ou de la banque.

Toutes ces descriptions des modalités d’achat en ligne ne doivent pas laisser l’impression
que les coûts le seul critère de choix d’un fournisseur. Il faut considérer les fournisseurs

12
comme des partenaires pour les achats réguliers. L’implication du fournisseur dans la
conception du produit ou du service, ainsi que dans l’amélioration de la performance de la
supply Chain, nécessite des relations à long terme qu’on ne trouve pas lorsqu’on est à la
chasse aux prix sur internet.

Au vu de l’augmentation de la valeur ajoutée par les fournisseurs, toutes ces approches

deviennent incontournables dans les relations avec eux et constituent aujourd’hui ce qu’on
appelle le SRM (supplier relationship management).

§ 2. LES ACHATS TRADITIONNELS

Les achats traditionnels passent par les appels d’offre, les demandes de factures pro formas.
A ce niveau interviennent les gestionnaires de stocks qui doivent déterminer les quantités de
commandes et l’époque à laquelle il faut opérer la commande.

Selon la politique de gestion des stocks de l’entreprise, ils mettront en œuvre soit l’une des
méthodes traditionnelles de renouvellement des stocks que sont :

- La quantité optimale de commande quand les produits sont phase de croissance ;

- La révision périodique si les produits sont en phase de maturité ou de déclin.

Toutes ces méthodes sont indispensables quand l’entreprise adopte une logistique de flux
poussés comme la méthode de gestion des stocks « MATERIALS REQUIREMENT
PLANNING ».Le M.R.P transforme les prévisions de vente en besoins de matières ou de
composants de fabrication à partir des recettes de fabrication des produits fabriqués par la
société.

Ces méthodes fonctionnent sur la base des prévisions de vente et ces prévisions pour être
efficaces ne doivent pas s’éloigner de plus ou moins de 10 % de la réalité ceci pour éviter
tout risque de rupture ou de sur stockage, bref un dysfonctionnement de la chaine
logistique.

La détention des stocks de sécurité devra être discutée et avoir l’aval de l’administration
générale de la société puisqu’il s’agit d’immobilisation du capital.

Les autres méthodes de logistique de flux tirés comme le :

- Zéro stock ;
- Les flux tendus comme les méthodes KAN BAN ; le juste-à-temps,

Sont des méthodes qui exigent les commandes fermes des clients dans les portefeuilles,
c’est pour cette raison que ces commandes sont aussi appelées « commandes
personnalisées ».

13
Les deux méthodes « flux poussés » et « flux tirés « » peuvent cohabiter au sein d’une même
société productrice, à elle de synchroniser les appels de matières et de distribution pour
satisfaire les deux demandes.

SECTION 2. LA SELECTION DES FOURNISSEURS, LA PASSATION DE LA COMMANDE ET LA

CERTIFICATION DES FOURNISSEURS

La sélection des fournisseurs que ce soit dans l’entreprise industrielle ou dans l’entreprise de
distribution doit être la même pour procurer à l’entreprise ou au client final des produits de
qualité en quantité et au moindre coût. Il en est de même pour l’accomplissement des
formalités administratives à l’importation.

§ 1. LES CRITERES DE SELECTION DES FOURNISSEURS

Les acheteurs disposent de deux stratégies pour la gestion des fournisseurs.
L’orientation concurrentielle et l’orientation coopérative.

L’orientation concurrentielle consiste à obtenir le meilleur des fournisseurs en les

mettant en concurrence. Les concessions portant sur les prix sont au cœur de l’opération et
la puissance d’achat détermine souvent le résultat des négociations.

L’orientation coopérative privilégie les engagements à long terme avec un nombre

restreint de fournisseurs, les avantages ainsi générés se répartissant entre les deux
partenaires. La forme extrême de cette orientation est celle du fournisseur unique auquel on
confie la responsabilité de la fourniture d’un article ou d’un service. L’orientation choisie doit
viser à la réalisation des priorités concurrentielles de l’entreprise.

Ceci dit et quelle que soit l’orientation choisie, le choix des fournisseurs doit se fonder
sur les éléments primordiaux suivants :

a) La qualité du produit offert

La mauvaise qualité des fournitures peut entrainer de graves inconvénients sur le travail
de l’entreprise et avoir un effet dévastateur. L’approche adoptée par l’acheteur et la gestion
des spécifications sont les deux clés du contrôle de la qualité du fournisseur .l’acheteur est
tenu de ne pas se focaliser sur le prix et les délais et de prendre d’abord la qualité en
considération. On attend de lui qu’il identifie les fournisseurs à même de proposer des
produits ou des services de bonne qualité à un prix raisonnable.

Les prix masqués d’une mauvaise qualité peuvent être élevés, surtout si les défauts ne
sont pas constatés avant l’apport de la valeur ajoutée par les services opérationnels de
l’entreprise acheteuse.

Pour un détaillant, un produit de mauvaise qualité peut entrainer une perte de confiance
et la baisse des ventes à venir (cas des cigarettes de la défunte SITABAC fabriquées avec des
tabacs de mauvaise qualité).
14
 Il doit ensuite coopérer avec eux pour obtenir des pièces exemptes de défauts. A cet
effet, il doit parfois examiner et évaluer des compromis entre les produits hors spécifications
et la recherche d’actions correctives. Les acheteurs ne doivent retenir un fournisseur que
dans la mesure où celui-ci offre un produit de meilleure qualité. Si la qualité est meilleure
alors les acheteurs doivent analyser les offres des fournisseurs au niveau prix.

b) Le prix de l’article

Le prix de l’article est la deuxième composante essentielle dans la recherche de

réduction des coûts du produit final. L’entreprise ne saurait être compétitive si les prix des
articles si les prix des articles sont prohibitifs. Pour ce qui est des prix, les entreprises
consacrant une grosse partie de leur budget aux achats, trouver un fournisseur bon marché
est un objectif prépondérant. A qualité égale, l’acheteur doit poursuivre son analyse sur les
délais de livraison des fournisseurs.

c) Le délai de livraison

Le délai de livraison des fournisseurs impacte sur les charges financières de

l’entreprise. Il est évident que l’on immobilise moins en stock si le fournisseur n’est pas
éloigné des lieux de production. Plus le délai est important, plus le niveau du point de
commande est élevé et par conséquent on devra avoir suffisamment du stock pour satisfaire
la demande pendant le délai d’approvisionnement (délai fabrication + délai d’inspection+
délai acheminement + délai portuaire) donc immobilisation du capital.

Les délais d’approvisionnement courts et respectés permettent à l’entreprise

acheteuse de maintenir un service client acceptable avec un stock moindre.

Il est entendu qu’avec la communication des plans d’approvisionnement aux fournisseurs,

on arrive à réduire ce délai mais les risques de rupture restent élevés.

d) Le mode de règlement du fournisseur

Le mode de règlement du fournisseur reste la dernière composante à partir de laquelle,

les acheteurs devraient plancher pour le choix définitif du ou des fournisseurs. Nous
pouvons indiquer par ordre croissant de coût les différents modes de règlement susceptibles
d’être exigés par les fournisseurs car si le client choisit l’incoterm alors le fournisseur quant à
lui choisit le mode de règlement :

- Le virement SWIFT ;
- La remise documentaire :
- Le chèque si le fournisseur et le client se trouvent dans la même zone monétaire ;
- Le crédit documentaire ou lettre de crédit ;
- Le chèque si le fournisseur et le client se trouvent dans des zones monétaire
différentes ou dans des continents distincts.

15
Une fois remises par les fournisseurs consultés, les différentes offres sont analysées. Elles
sont comparées entre elles en utilisant une grille de dépouillement qui rappelle les critères
de sélection et les coefficients de pondération associés.

Cette grille doit être construite avant la réception des réponses des fournisseurs pour
garantir une plus grande objectivité lors du dépouillement.

EXEMPLE DE GRILLE DE DEPOUILLEMENT DES OFFRES

Critère Coefficient Fournisseu Fournisseur Fournisseur

De sélection De pondération r 2 3
1
Qualité 20 %
Prix 20 %
Délai 10 %
Mode règlement 10 %
Respect de 10 %
L’environnement
Capacités de 5%
Production
Capacités 10 %
Techniques
Capacités 10 %
Financières
Conformité de 5%
La réponse à
L’appel d’offres
Note de 100 %
synthèse
- L’analyse de la réponse d’un fournisseur peut être complétée par la visite de se
usines ou la rencontre de ses clients.
- Cette grille doit être remplie en attribuant aux différents fournisseurs en fonction de
leur classement des pourcentages pour leur discrimination. Par exemple, sur les prix,
les pourcentages d’attribution seront de 1er 100% ; 2ème 80 % ; 3ème 60% et 4ème 40%.
Les délais des fournisseurs seront discriminés de la façon suivante :
- Moins de 30 jours 100 % : de 30 jours à 60 jours 80 % ; plus de 60 jours 60 %.
Le délai de livraison des fournisseurs étrangers est égal à la somme des délais
fabrication, délai inspection, délai acheminement et franchise portuaire. Quant à la
qualité des produits une qualité excellente récoltera 100 % ; bonne ou satisfaisante
80% ; moyenne 60% et acceptable 40 %.

§ 2. LA PASSATION DE LA COMMANDE

16
 La passation de la commande consiste à la rédaction puis à la signature du bon de
commande. Dans le corps du bon de commande, l’on devra indiquer clairement les
références relatives à la facture pro forma retenue (numéro et sa date d’émission).

Un bon de commande est un document, un contrat commercial par lequel un client

s’engage à acheter des biens ou des services auprès d’un fournisseur à des conditions bien
précises, connues et acceptées des deux parties.

C’est pour cette raison que les acheteurs doivent spécifier dans le corps du bon de
commande les termes « COMMANDE SELON VOTRE FACTURE PRO FORMA NUMERO SUIVI
DE LA DATE D’EMISSION ».

Un bon de commande se présente comme suit :

PAPIER entête société

Date : --------------------------

Bon de Commande NO : séquentiel

Doit : (nom du fournisseur) Adresse :

Code Désignation U Quantité Prix Prix

article unitaire Total

17
 LIVRAISONS PARTIELLES
INTERDITES

GRAND TOTAL

1. Date limite d’embarquement ou de livraison

2. Mode de règlement

Signature Chef Service des Achats Signature Administration Générale

CONDITIONS GENERALES D’ACHAT

1. Le bon de commande est le contrat par lequel la SOCIETE ici client, s’engage à
acheter des biens ou des services à un tiers, ici entendu fournisseur dans les
conditions contenues dans le présent bon de commande.
2. Les prix qui figurent au recto de ce bon de commande doivent être des prix hors
taxes selon les accords Siège de la SOCIETE.
3. Les acheteurs de la SOCIETE doivent toujours rappeler au recto de ce bon de
commande, c’est-à-dire dans le corps du bon de commande le numéro du contrat y
relatif ainsi que sa date de signature ou le numéro de la facture pro forma du
fournisseur suivi de sa date d’émission.
4. Les livraisons totales sont la règle à la SOCIETE et les livraisons partielles l’exception
qui seule peut être engagée par le client qu’est la SOCIETE.
5. Le présent bon de commande est émis en six exemplaires autocopiants dont :
- La primata de couleur blanche est destinée au fournisseur ;
- La copie bleue, une autre copie destinée au fournisseur à joindre obligatoirement
à la facture lors des règlements ;
- La copie rose est adressée aux services comptables ;
- La copie verte destinée au magasinier ;
- La copie kaki est adressée au service utilisateur ;
- La dernière copie blanche est conservée dans le dossier de bon de commande.
6. La date limite d’embarquement (commande off-shore) ou la date de livraison
s’agissant des commandes locales doivent être scrupuleusement respectées pour
éviter à notre organisme tout désagrément.
7. Le fournisseur mettra à la disposition de la SOCIETE pour les commandes off-shore les
documents suivants pour accomplir les formalités douanières :
- 03(trios) bill of lading originaux ou LTA plus 03 copies;
- 03(trois) factures commerciales originales plus 03 copies ;
- 01 liste de colisage (packing List) ;
- 01 certificat d’origine ;
8. Les incoterms retenus à la SOCIETE sont :
18
 - Le CPT (carriage paid to ou port payé jusqu’à) pour les expéditions par voie
aérienne ;
- Le DAT (delivered at terminal ou livraison au terminal) pour les expéditions par
voie maritime.
9. La SOCIETE s’engage à prendre toutes les dispositions nécessaires relatives en temps
opportun en ce qui concerne les commandes off-shore (textes d’exonération,
déclaration d’importation, etc.).
10. Le prestataire déclare avoir pris connaissance et s’engage à respecter les clauses de
confidentialité et d’éthique entourant toutes les transactions avec notre organisme.
11. Seuls les tribunaux de Yaoundé sont compétents dans le cas de différends nés des
suites de l’inexécution des prestations contenues dans ce bon de commande.

§ 3. LA CERTIFICATION DES FOURNISSEURS

Les programmes de certification permettent de vérifier que les fournisseurs potentiels sont
aptes à fournir les biens ou les services dont l’entreprise a besoin.

En règle générale, la certification donne lieu à des visites sur sites conduites par une équipe
transversale composée de membres provenant des services opérationnels, des services des
achats, des services comptables et des services informatiques de l’entreprise acheteuse.

Cette équipe est chargée de procéder à une évaluation approfondie de l’aptitude du

fournisseur à respecter les cibles de l’entreprise acheteuse en matière de coût, de qualité,
de délai et de flexibilité sous l’angle des processus et du système de traitement de
l’information.

Tous les aspects de la production de matières et des services sont explorés à travers
l’observation des processus en vigueur et le passage en revue de la documentation, qui doit
être complète et précise.

Une fois certifié, le fournisseur est agréé et n’a plus besoin de se soumettre à des
vérifications supplémentaires. La performance du fournisseur est suivie et consignée avec
régularité. A l’issue d’une période donnée, ou en cas de chute de la performance, le
fournisseur aura peut être à passer par une nouvelle opération de certification.

SECTION 3. FORMALITES ADMINISTRATIVES A L’IMPORTATION

Les importations et les exportations dans tous les pays du monde font toujours
l’objet de règlementations pour le contrôle des échanges et du commerce extérieur.

Au Cameroun, depuis le début de l’exercice fiscal 2017, le GUCE a entrepris la mise en

œuvre du formulaire unique électronique pour le commerce extérieur. Il s’agit, sur la base
d’un ensemble d’informations fournies électroniquement par le chargeur, d’orchestrer
automatiquement l’exécution des formalités du commerce extérieur. Appliqué à la phase de

19
pré-dédouanement et de dédouanement, le formulaire unique regroupe les procédures
dématérialisées exécutées de la négociation commerciale jusqu’au dédouanement de la
marchandise au pays de destination.

. Les étapes suivantes doivent être respectées pour permettre l’accès au formulaire
unique :

§ 1.FORMALITES A ACCOMPLIR PAR LA SOCIETE POUR ACCEDER A LA

PLATEFORME e-GUCE
1. compléter la fiche de renseignement pour la création du compte d’importateur au
GUCE ;

La fiche de renseignements qui regroupe des documents administratifs à transmettre au

GUCE par les chargeurs concerne :

- l’attestation de non redevance ;

- la photocopie de l’attestation d’inscription au fichier des importateurs ou
l’agrément d’importateur ;
- l’attestation de régime de T.V.A ;
- la photocopie de la carte de contribuable ;
- l’attestation d’immatriculation au registre de commerce et du crédit mobilier ;
- le plan de localisation.

Ces documents sont à envoyer au GUCE pour la création du numéro d’identifiant de la

société ou de l’établissement.

2. remplir le formulaire de demande de service e-FORCE ;

Le formulaire en question ressort entre autres :

- le statut de la société c’est-à-dire importateur ou exportateur ;

- la raison sociale de la société ;
- les numéros de téléphone ou de fax (facultatif) ;
- l’adresse mail obligatoire ;
- le nom et le numéro du téléphone du principal dirigeant de la société ;
- son adresse électronique ;
- la liste des utilisateurs avec les profils souhaités de la société ‘ nom, téléphone,
adresse électronique, photocopie carte nationale d’identité.

Dès que ces informations sont fournies au GUCE, le GUCE vous informe et vous
connecte au circuit du formulaire unique que le chargeur peut trouver dans la toile
http://www.guichetunique.org/webguce. A l’aide de votre identifiant unique qui n’est rien
d’autre que vos noms et prénoms, vous modifiez le mot de passe automatique servi par le

20
GUCE pour créer le votre pour vous permettre de saisir les informations contenues dans les
quatre étapes pour l’importation.

§ 2. PROCEDURES DE SAISIE DES INFORMATIONS DANS LE CIRCUIT DE

PRE-DEDOUANEMENT DE LA DECLARATION D’IMPORTATION DANS LA
PLATEFORME e-GUCE
Dans le circuit de pré-dédouanement, les informations concernant la déclaration
d’importation soumise ou non soumise à l’inspection des marchandises est le même sauf
que pour la déclaration d’inspection soumise à l’inspection, il ya une taxe d’inspection SGS à
payer et qui représente les 0,95 % de la valeur F.O.B avec un minimum de perception de
110 000 F CFA.

Dans le cadre du nouveau programme, l’inspection physique des marchandises avant

embarquement effectuée dans le pays d’origine ou de provenance des marchandises est
remplacée par une inspection non intrusive au scanner à l’arrivée des marchandises au
Cameroun.

Le nouveau programme comprend l’évaluation en douane et le classement tarifaire de

toutes les marchandises dont la valeur F.O.B est supérieure ou égale à 2.000.000 F CFA.

Contrairement aux années précédentes, les chèques certifiés et chèques banque

généralement émis pour le paiement de la taxe d’inspection, sont remplacés par le virement
bancaire de la banque domiciliataire en faveur du compte :

BANQUE ATLANTIQUE CAMEROUN CPTE :MINEFI/PVI N°

95152430008 CLE RIB :75 CODE BANQUE 10034 CODE GUICHET
00050 SWIFT ATCRCMCMXXX IBAN CM 211003400050951 ; CENTRE
ADMINISTRATIF YAOUNDE CAMEROUN
Au niveau de la page d’accueil du GUCE, consacrée au circuit de pré-dédouanement, le
chargeur doit saisir son numéro d’identifiant unique ainsi que le mot de passe. Cette page
s’ouvre pour sélectionner une procédure celle de « INITIATION AU CIRCUIT DE PRE-
DEDOUNEMENT ». L’utilisateur doit cliquer sur « oui » et ensuite sur « initier » pour voir
apparaitre les quatre étapes du processus :

- relatives à l’importateur ;
- relatives au fournisseur ;
- générales concernant les marchandises, la transaction financière, le transport et
les contenants ;
- relatives aux pièces jointes telles que la facture pro forma, la copie de la carte de
contribuable, l’agrément d’importateur, les textes d’exonérations et autres.

21
 a) Informations relatives à l’importateur ;

Ces informations devraient s’afficher automatiquement puisque celles-ci ont été

transmises au GUCE et dès que l’on saisit le numéro de la carte de contribuable, sa date de
délivrance sa date d’expiration, le numéro de registre de commerce, sa date de délivrance,
le numéro d’agrément, sa date de délivrance et sa date d’expiration s’affichent
automatiquement.

Il ne reste plus qu’à l’utilisateur de saisir l’adresse électronique, le numéro de

téléphone, la boite postale, le nom de la personne à contacter ainsi que le pays que
l’utilisateur doit rechercher dans la librairie des pays. Bref, enregistrer le numéro de
contribuable cliquer dans le vide et vérifier les informations de l’importateur et corriger si
nécessaire.

b) Informations relatives au fournisseur ;

Ces informations sont contenues dans la facture pro forma ou le papier entête du
fournisseur. L’utilisateur doit saisir la référence fournisseur c’est-à-dire le numéro de la
facture pro forma, le nom du fournisseur, son adresse si elle est longue saisir dans adresse 1,
adresse 2 et même adresse 3.

Pour le pays, l’utilisateur devra sélectionner dans la liste qui lui est proposée le pays du
fournisseur ainsi que la ville, l’indicatif de téléphone du pays du fournisseur, les numéros de
téléphone fixes, fax et mobile du fournisseur ainsi que son adresse électronique.

c) générales concernant les marchandises, la transaction financière, le transport et les

contenants ;

ces informations consistent à sélectionner le type de déclaration soumise ou non

soumise , l’utilisateur vérifie à travers son calcul si la valeur F.O.B est supérieure ou égale à
2.000.000 F CFA, si tel est le cas l’utilisateur sélectionne OUI et dans le cas contraire
NON.L’utilisateur doit également choisir le pays de provenance (lieu d‘embarquement des
marchandises transport principal ) et le pays d’origine des marchandises ( pays de
production ).

L’agent de saisie doit sélectionner le lieu de chargement, le mode de transport (air ou mer),
le type de chargement (vrac, conventionnel, conteneur réfrigéré, conteneur complet), la
taille du conteneur (20 pieds ou 40 pieds). La première page se termine par les questions à
cocher du genre :

- marchandises en conteneur complet FCL (full container load) ;

- marchandises d’un seul fournisseur pour un seul importateur ;
- les conteneurs doivent-ils être plombés par la SGS ?

22
 La seconde page s’ouvre dès que les informations sont complétées dans la première
page, page qui commence par le choix de la banque domiciliataire et l’agence. L’utilisateur
devra saisir le numéro de la facture pro forma et sa date de délivrance.il doit également
sélectionner le mode de paiement (virement, Credoc, sans paiement, autres). Il devra
sélectionner l’incoterm contenu dans la facture pro forma, la devise de facturation, la valeur
F.O.B et le montant total en devises, et en cas de frais de mise à F.O.B saisir le montant
également en devises. Le taux de change et la valeur F.O.B en F CFA sont générés
automatiquement.

Le chargeur actuellement doit choisir la compagnie d’assurance devant délivrer

l’attestation d’assurance des marchandises. Le type de livraison doit être validé (livraison
totale ou partielle). Les informations générales se terminent dans une dernière page où
l’utilisateur doit saisit les positions tarifaires des articles en allant les sélectionner dans la
liste servie dans le système à partir du tarif des douanes, les quantités, les poids des articles
ainsi que leurs désignations commerciales qui parfois peuvent être différentes des
désignations techniques

d) relatives aux pièces jointes telles que la facture pro forma, la copie de la carte de
contribuable, l’agrément d’importateur, les textes d’exonérations et autres.

Ces pièces qui doivent être scannées d’avance dans la machine doivent être téléchargées
dans pièces jointes et à chaque fois cliquer sur « AJOUTER » dans le cas d’ajout de nouvelle
pièce.La durée de validité d’une déclaration d’importation est de 9 mois.

N.B :

A LA FIN DE CHAQUE ETAPE DU PROCESSUS, L’AGENT DE SAISIE DEVRA VALIDER L’ETAPE

AVANT DE PASSER A L’ETAPE SUIVANTE. AU NIVEAU DE LA DERNIERE ETAPE, IL DEVRA
EGALEMENT VALIDER ET EN PLUS CLIQUER SUR ENVOYER POUR TRANSMETTRE LES
INFORMATIONS POUR TRAITEMENT AU GUCE ET A SGS.

23
CHAPITRE III. LA CHAINE LOGISTIQUE DE LA
PRODUCTION DES MATIERES PREMIERES A
L’ACHEMINEMENT DES MARCHANDISES
La chaine logistique d’une entreprise peut être très complexe. Bon nombre d’entreprises ont
des centaines, voire des milliers de fournisseurs.la production du bien ou du service par les
fournisseurs commence par la confirmation des commandes de l’entreprise acheteuse.

SECTION 1. LES FOURNISSEURS

Tout fournisseur de matières, de composantes, de pièces de rechange doit réunir les qualités
requises ci-après :

- La fiabilité ;
- Le respect des délais de livraison ;
- La maitrise de ses coûts.

§ 1. LA FIABILITE
Une commande parfaite adressée à un fournisseur c’est-à-dire une commande qui réunit la
mise à disposition du fournisseur des spécifications techniques claires et précises, la quantité
commandée et une date limite de livraison ou d’embarquement doit correspondre pour le
fournisseur à la livraison exacte de l’article, livré au bon endroit , au bon moment , article
exempt de tout défaut ainsi que tous les documents requis par le client( shipping
documents).

§ 2. LE RESPECT DES DELAIS DE LIVRAISON

Le délai de livraison d’un fournisseur, c’est le temps qui s’écoule entre le placement effectif
de la commande et sa livraison effective. Pour le fournisseur, il devra tenir compte des
facteurs suivants :

- Son délai de fabrication ;

- Le délai d’acheminement ;
- Temps de traitement ou de planification de la commande ;
- Le délai d’inventaire.

La somme de tous ces délais lui donne une indication sur son délai global.

§ 3. LA MAITRISE DES COUTS DE FABRICATION

24
Comme tout producteur, le fournisseur doit toujours s’assurer qu’il ne travaille pas pour
rien. On crée une société pour gagner de l’argent. Les coûts de fabrication doivent toujours
s’intégrer dans le prix servi au client pour le fidéliser.

SECTION 2. L’ENTREPRISE ACHETEUSE

La gestion des commandes off-shore concerne essentiellement l’ordonnancement des
activités relatives à la passation de la commande, à son suivi jusqu’à la livraison du produit
final au client.

§ 1. PROCEDURES DES ACHATS OFF-SHORE

Les achats off-shore concernent toutes les importations de matières premières, de produits
finis, de pièces de rechanges et de machines. Ces importations suivent toutes la même
logique de formalités administratives et douanières avant embarquement des marchandises.

Les formalités avant embarquement des marchandises sont celles du commerce

international qui imposent à l’acheteur l’accomplissement de certaines formalités telles
que :

- La levée d’une déclaration soumise ou non soumise et la domiciliation bancaire des

importations ;
- L’inspection des marchandises à l’arrivée pour les marchandises dont la valeur F.O.B
est supérieure ou égale à 2.000.000 F CFA.
- La levée de l’assurance locale pour toutes les marchandises dont la valeur est
supérieure à 500.000 F CFA.

Cette assurance locale doit être levée aussitôt que les marchandises sont embarquées et
cette assurance est obligatoire pour l’accomplissement des formalités douane. Pour ce faire,
l’acheteur devra contacter son assureur muni d’une copie du connaissement (bill of lading)
ou de la lettre de transport aérien (airway bill) et d’une copie de la facture définitive.

A l’arrivée des marchandises et bien même avant si les documents d’embarquement sont
disponibles, l’acheteur doit remplir le carnet d’ordres de transit et remettre à son transitaire
les documents dont il aura besoin pour accomplir les formalités douanières et ces
documents sont ;

- Le connaissement original ou la lettre de transport aérien originale ;

- La facture commerciale originale ;
- La liste de colisage ;
- Le certificat d’origine ;
- Le permis d’importation s’il s’agit des produits du règne végétal à obtenir auprès du
ministère d’agriculture sur demande avec une facture pro forma jointe ;

25
 - Le certificat sanitaire ou vétérinaire s’il s’agit des produits du règne animal mis à la
disposition de l’acheteur sur sa demande par le fournisseur ;
- Le certificat phytosanitaire s’il s’agit des produits du règne végétal mis à la disposition
de l’acheteur sur sa demande par le fournisseur ;
- Le certificat sanitaire s’il s’agit des produits pharmaceutiques mis à la disposition de
l’acheteur sur sa demande par le fournisseur ;
- Les autorisations d’importation s’il s’agit des produits du règne animal à obtenir
auprès du ministère de l’élevage sur demande avec une facture pro forma jointe.

1. CAS DE PIECES DE RECHANGE

Le cas de monopole des achats off-shore concerne en général les fournisseurs de pièces de
rechanges de machines ou d’organes standards de machines. Il s’agit ici des pièces
conservées dans l’entreprise dans le but de dépanner une machine ou une installation en
service.

Il faudra distinguer entre les différentes pièces, celles qui sont spécifiques à la machine ou à
un matériel et qui ne pourront provenir que d’un seul constructeur et celles qui sont
banalisées ou standardisées et que l’on peut acquérir dans leurs circuits de distribution
normale.

Il faut également séparer les pièces d’usure normale de celles qui devraient avoir pour durée
de vie voisine de celle de la machine sauf accident. Les pièces d’usure qui sont spécifiques à
une machine doivent avoir une gestion proche de la gestion économique des stocks.

La recherche d’une corrélation entre temps et nombre d’échanges permettra de déterminer

la fréquence de remplacement. De plus en plus, les fournisseurs des équipements
fournissent à leurs clients la liste des pièces à tenir en stock.

A ce sujet, nous pourrons préciser que la qualité du service après vente et de livraison de
pièces de rechange entrent souvent dans le critère de décision d’achat.

L’acheteur doit se rapprocher du fournisseur des machines pour obtenir la facture pro forma
relative aux pièces de machines avec leurs références précises.

Sur la base de cette facture pro forma, il devra entreprendre les mêmes formalités étape par
étape que ci-dessus. Les pièces spécifiques de la machine livrée par un fournisseur sont
réservées à ce fournisseur. Par contre, les pièces banales telles les écrous, les boulons, les
vis, les rondelles et certaines courroies peuvent faire l’objet d’achats séparés auprès d’autres
fournisseurs plus compétitifs.

Le département des achats devra travailler en étroite collaboration avec le personnel

d’entretien pour le recensement intégral de ces pièces de machines et pour leur
informatisation qui en général est très onéreuse.

26
2. CAS DES BIENS D’EQUIPEMENTS ET AUTRES IMMOBILISATIONS

Les biens d’équipements et autres immobilisations une fois choisis sur la base des
performances et de la notoriété, seront géré de la même manière que toutes les autres
importations sur le plan administratif et douanier. Il peut s’agir :

- Des équipements de bureaux tels que les ordinateurs, les coffres-forts, les
climatiseurs s’ils ne sont pas achetés localement ;
- Les machines de production ;
- Les engins de sécurité tels que les portes coupe-feu ;
- Les engins de levage ou de manutention ;
- Le matériel roulant.

Ces achats un peu spéciaux doivent faire l’objet d’un plan de financement approuvé lors du
conseil d’administration de la société. Les services utilisateurs sont à l’origine de l’émission
de ce bon de réquisition interne (capital expenditure), bon obligatoirement contresigné par
la Direction Générale de l’entreprise.

3. CAS DES MATIERES PREMIERES ET PRODUITS FINIS

Les matières et produits finis importés suivent le processus normal de la gestion intégrée
des approvisionnements que ce soit du domaine de l’industrie ou du commerce.

La base première des informations sont les prévisions de vente. A partir des prévisions de
vente, le gestionnaire des stocks doit pouvoir déterminer les quantités de matières et
produits à acquérir. Les achats se doivent d’obtenir des fournisseurs potentiels des factures
pro forma pour réaliser leurs achats.

Pour cette réalisation, les acheteurs vont établir un plan d’approvisionnement avec les
« LANDING DATES » ou dates d’arrivée à l’usine. Ce plan d’approvisionnement leur impose
des calendriers stricts de taches à effectuer pour concorder avec les landing dates.

Ce calendrier doit comporter pour chaque article et par ordre de priorité :

- La date limite d’obtention de la facture pro forma ;

- La date limite de passation de la commande avec indication de la date limite
d’embarquement ;
- La date limite d’obtention de la déclaration d’importation et l’information du
fournisseur dans les brefs délais ;
- La relance et le suivi du fournisseur pour le respect de la date limite
d’embarquement ;
- La relance du fournisseur pour la mise à disposition des documents d’embarquement
pour lever l’assurance et pour démarrer les formalités de dédouanement avant
l’arrivée du navire comme la demande de l’avis de vérification des importations chez
SGS ;

27
 - Le suivi et la relance du transitaire pour une prompte livraison dans la limite des 11
jours de franchise portuaire.

Le travail des acheteurs dans ce domaine ne s’arrête pas à ce niveau, car ils doivent
rechercher les voies et moyens de réduire les stocks de matières et fournitures dans son
ensemble en veillant à communiquer les plans d’approvisionnement à ses fournisseurs après
établissement d’une réelle relation de partenariat.

Ces plans d’approvisionnement indiqueraient aux fournisseurs avec lesquels existent des
relations de partenariat les « landing dates » pour leur permettre de fabriquer d’avance et
de garder chez eux au lieu que ce soit l’entreprise acheteuse qui constitue des stocks.

SECTION 3. LA GESTION DES INFORMATIONS EN AMONT DU

PROCESS LOGISTIQUE
La gestion des informations en amont du process logistique concerne notamment :

- La validation des prévisions à utiliser pour le déclenchement des commandes ;

- Le suivi et le respect des procédures de formalités administratives à l’importation ou
à l’exportation ;
- L’échange d’informations en temps réel avec les fournisseurs concernant les
documents acquis ou requis ;
- La relance ou le report des commandes auprès des fournisseurs ;
- Le respect des dates limites d’embarquement ou de livraison et la mise à disposition
à temps des documents d’embarquement.

§ 1. LA VALIDATION DES PREVISIONS

Le logisticien doit toujours faire la comparaison entre les prévisions et les réalisations
pour savoir si les prévisions tiennent dans la fourchette de plus ou moins de 10 % des
réalisations et si ce n’était pas le cas, procéder aux corrections nécessaires pour éviter les
surcoûts de rupture de stocks ou de sur stockage. Il faut toujours savoir qu’une des
approches de la logistique privilégie essentiellement le résultat économique qu’est la
réduction des coûts.

§ 2. LE SUIVI ET LE RESPECT DES PROCEDURES DES FORMALITES

ADMINISTRATIVES
Les procédures administratives en matière d’importation ou d’exportation existent dans tous
les pays du monde. L’obtention de tel ou tel document ou sa mise) disposition comporte un
délai, délai interne à l’entreprise qui fait également partie du délai global du fournisseur et
en la matière, le logisticien devrait anticiper.

§ 3. L’ECHANGE D’INFORMATIONS EN TEMPS REEL AVEC LES FOURNISSEURS

28
 L’échange d’informations avec les fournisseurs doit porter sur l’obtention des
factures pro formas, la mise à disposition des shipping documents , la relance ou le report
des commandes en cours chez ces fournisseurs, l’inspection obligatoire des marchandises à
l’arrivée pour celles dont la valeur F.O.B est supérieure ou égale à 2 millions de F CFA.

§ 4. LE RESPECT DES DATES LIMITES D’EMBARQUEMENT OU DE LIVRAISON

Le respect des dates limites d’embarquement ou de livraison nous amène à parler de
l’importance du facteur temps dans le délai. A la notion de délai vient naturellement
s’attacher la notion de date de rendez-vous. En effet, si un délai est fixé contractuellement à
partir d’une date de réception de commande, il s’en suit naturellement une date de
réception. Cette date de réception est d’autant plus importante que comme dans tout
processus de production , sa connaissance et son respect permettent d’ordonnancer les
moyens à mettre à disposition pour réceptionner, contrôler et continuer à transformer le
produit.

Ces dates sont devenues extrêmement précises tant dans l’industrie

(approvisionnement des usines en process continu) que dans la distribution (livraison des
produits aux grandes surfaces). Le respect du délai, s’il procure au client le niveau de
satisfaction qu’il escomptait, permet également de limiter des coûts ou des pertes de
revenus pour le fournisseur.

Le non-respect des délais impacte sérieusement sur le déroulement des activités de

l’entreprise :

- SUR LES ACHATS

Un retard de livraison peut être occasionné par un retard de fabrication dû généralement à

deux problèmes distincts : un délai de production plus long que prévu ou un manque
d’organisation dans l’enchainement des taches. Il est donc fréquent que l’on s’aperçoive que
la cause est un manque d’un ou de plusieurs composants indispensables à la réalisation de la
commande. Acheter à court terme augmente le coût d’achat car le fournisseur est parfois
lui-même obligé de modifier ses plans de production, voire de faire appel à un sous-traitant.

- SUR LA PRODUCTION

Ils sont de trois ordres :

a) Désorganisation des plans de production

La production planifiée est perturbée par le traitement en urgence d’une commande

particulière. La production courante est interrompue par la commande urgente, des
nouveaux outils sont mis en place qu’il faudra ensuite rechanger pour reprendre le cours
normal de la production. Cette production ainsi perturbée et l’interruption de traitement
d’autres commandes peuvent à leur tour engendrer de nouveaux retards.

29
 b) Conséquences des taches supplémentaires occasionnées

Une main d’œuvre supplémentaire va être nécessaire par rapport au fonctionnement

normal de la production. L’entreprise peut avoir recours aux heures supplémentaires ou à
l’intérim.

c) La gestion de l’exception

La gestion de l’exception dans l’atelier entraine également des surcoûts administratifs.

- SUR LES FONCTIONS DE DIRECTION

Un retard, surtout pour une commande importante, nécessite souvent l’intervention de

cadres, notamment commerciaux (directeurs des ventes par exemple) qui sont chargés de
gérer ce retard auprès du client et de négocier ses conséquences commerciales. Le retard
induit des frais de représentation et de déplacements supplémentaires.

- SUR LA DISTRIBUTION(LIVRAISONS)

Pour ne pas aggraver les conditions de livraison d’un produit en retard, on a intérêt à sous-
traiter son transport vers le client par un transporteur rapide et fiable. On peut même être
amené à changer le mode de transport par rapport à celui initialement prévu (utiliser le fret
aérien et non maritime par exemple). Ces nouvelles exigences entrainent bien sûr un
surcoût.

- SUR LE PLAN COMMERCIAL

Ils sont de deux ordres :

a) La perte de la clientèle

Le client non-satisfait changera probablement de fournisseur. Une commande renouvelée

est pourtant plus avantageuse qu’une commande pour un nouveau client car elle s’affranchit
des coûts de prospection et de communication nécessaire au gain d’un nouveau client.

b) Une mauvaise image de marque

Les contre-performances des fournisseurs sont généralement connues et les mauvaises

réputations qui naissent très vite sont longues à s’effacer.

- SUR LE PLAN FINANCIER

Le retard s’accompagne de pertes financières notamment dues à la conjoncture :

immobilisation des ressources ; mais aussi fluctuation des cours des monnaies (dans le cas
de marchés internationaux) ou l’inflation (les coûts de matières premières ou de main
d’œuvre sont supérieurs à ceux prévus lors de l’établissement du prix).

30
SECTION 4. LA GESTION DES INFORMATIONS EN AVAL DU PROCESS
LOGISTIQUE
La gestion des informations en aval du process logistique va concerner essentiellement :

- La mise à disposition à temps des ordres de transit aux transitaires ;

- Le suivi et l’assistance au dédouanement des marchandises par les transitaires ;
- Le contrôle des facturations des transitaires et le règlement des factures
fournisseurs ;
- Le recueil des informations concernant la satisfaction du client.

§ 1. LA MISE A DISPOSITION A TEMPS DES ORDRES DE TRANSIT AUX

TRANSITAIRES
Les transitaires sont les personnes morales chargées du dédouanement à l’import ou à
l’export des marchandises. Ils sont également commissionnaires de transport c’est-à-dire
qu’en dehors du dédouanement, ils s’occupent de l’acheminement des marchandises chez le
client importateur.

Pour leur permettre d’accomplir les formalités douanières de leurs clients, ils doivent mettre
à leur disposition des ordres de transit que le client de devra de remplir, de signer et
d’apposer le cachet de la société et de leur faire décharger avec signature, cachet et date.

Les ordres de transit tiennent lieu et place du bon de commande pour les transitaires. Ils ne
peuvent enlever les marchandises sous douane sans ce document. Ces ordres de transit sont
indispensables en cas de litiges relatifs au paiement du stationnement ou des surestaries car
les transitaires ne doivent pas faire supporter à l’importateur ou à l’exportateur ces charges
supplémentaires si le retard accusé au-delà de la franchise portuaire de 11 jours francs n’est
pas dû à leur fait. Les ordres de transit se présentent de la manière suivante sur le papier
entête du transitaire :

DATE :

ORDRE DE TRANSIT NUMERO :

EXPEDITEUR : DESTINATAIRE :

NAVIRE OU VOL : DATE EMBARQUEMENT :

PORT EMBARQUEMENT :

Marques et numéros Nombre de colis Nature marchandises Poids volume

brut

31
 PIECES JOINTES (cocher les cases nécessaires)

Déclaration importation  facture définitive

 Connaissement original  lettre de transport aérien

 Assurance  liste de colisage

 Certificat d’origine  certificat phytosanitaire

Certificat sanitaire  permis d’importation

 Formule I de domiciliation exportation

FORMALITES A ACCOMPLIR (cocher les cases nécessaires)

 Mise à la consommation  simple sortie

 Transit  enlèvement direct

SIGNATURES ET CACHETS

Client Transitaire

Le contrôle des factures des transitaires doit se faire sur la base des contrats de prestations
de service entre la société et ces transitaires. Les acheteurs doivent également avoir dans
leurs portefeuilles au moins deux transitaires qui sont sélectionnés à la fois sur la célérité de
leurs prestations en douane et les montants de leurs honoraires.

Les contrats de prestations doivent porter sur les responsabilités à la fois du transitaire et
celles de la société acheteuse pour la mise à disposition à temps des documents pour
l’accomplissement des formalités douanières.

32
Ces contrats doivent définir le champ d’action du transitaire à savoir :

- s’il est uniquement commissionnaire agréé en douane et dans ce cas précis son
action se limiterait seulement au dédouanement à l’import ou à l’export des
marchandises. l’entreprise se chargeant d’acheminer les marchandises du port ou de
l’aéroport à son siège une fois les formalités douanières terminées ;
- s’il est également commissionnaire de transport, son champ d’action s’étendrait
jusqu’à la livraison des marchandises dans l’usine de l’acheteur et le transitaire serait
responsable du préjudice subi au cours du transport des marchandises par son fait ou
par le fait de ses préposés.

L’acheteur axera son contrôle sur deux rubriques qui sont celles constituant l’ossature de la
facturation des transitaires :

- les débours qui sont les éléments de facturation des dépenses effectuées par le
transitaire au nom ou pour le compte de la société de l’acheteur. Ici, l’acheteur
veillera particulièrement que les différents débours fassent l’objet d’un justificatif,
sauf les montants de transport s’ils n’ont pas fait l’objet de dispositions
contractuelles doivent recevoir l’aval de l’acheteur avant son exécution.

Ces débours peuvent être l’assurance marchandises si c’est le transitaire qui l’a levée pour
le compte du chargeur, l’acconage, la taxe de débarquement ou d’embarquement, les frais
de manipulation pour visite douane, les surestaries si l’acheteur a remis les documents
d’embarquement au transitaire dans les délais ne lui permettant pas de dédouaner à temps
les marchandises. Si c’est le cas contraire, c’est-à-dire si les documents ont été remis à
temps ; l’acheteur doit rejeter cette pièce et la faire supporter par le transitaire (demander
un avoir du même montant).

- Les honoraires d’agréés en douane (H.A.D) et les frais fixes de dossiers

Les frais fixes de dossiers sont de 35000 F CFA pour l’export et de 25000 F CFA pour l’import.
Les honoraires d’agréés en douane sont fixés de commun accord entre les syndicats de
commissionnaires d’agréés en douane et le ministère des finances par palier du montant
coût, assurance et fret des marchandises :

Le montant de ces honoraires à ce jour est fixé comme suit :

Palier de la valeur coût assurance et fret des Montant des honoraires

marchandises
De 0 à 1.000.000 F CFA 50.000 F CFA
De 1.000.001 à 2.000.000 F CFA 80.000 F CFA
De 2.000.001 à 6.000.000 F CFA 163.000 F CFA
De 6.000.001 à 10.000.000 F CFA 245.000 FCFA
PLUS DE 10.000.000 F CFA 245.000 FCFA + 0,50 %
Valeur CAF des

33
 marchandises

L’acheteur pourra négocier des remises jusqu’à hauteur de moins de 15 % des honoraires
auprès des transitaires.

§ 2. LE SUIVI ET L’ASSISTANCE AU DEDOUANEMENT DES MARCHANDISES PAR

LES TRANSITAIRES
Le personnel des achats est plus à même de connaitre tous les articles détenus en stock et
par là-même les plus aptes à maitriser les positions tarifaires des différentes marchandises
qu’ils importent ou exportent. Cette bonne connaissance des articles à gérer est un atout
indéniable et très important pour le classement des marchandises en douane afin d’éviter
des pénalités pour fausse déclaration d’espèce.

Le fait de remettre un ordre de transit à un transitaire sans un suivi quotidien risque

d’allonger les délais de franchise portuaire et par là faire supporter à son entreprise des
coûts additionnels tels que les stationnements et les surestaries.

L’objectif primordial du logisticien étant la réduction des coûts, celui-ci a intérêt à relancer
de temps en temps le transitaire pour qu’il livre les marchandises dans le délai imparti.

§ 3. LE RECUEIL DES INFORMATIONS CONCERNANT LA SATISFACTION DES

CLIENTS
C’est une étape fondamentale. C’est elle qui norme l’orientation client final de la prestation
logistique. Le cahier de charges formalise à ce stade les niveaux de service escomptés pour
un type de client donné ou un type de commande.

C’est ici que sont listés les objectifs visés tels que le nombre de commandes maximum en
retard, le délai de retour des récépissés, les manquants à la livraison et l’information en
temps réel sur les litiges.

34
 CHAPITRE IV. LA CHAINE LOGISTIQUE DE LA
PRODUCTION DES PRODUITS FINIS ET LEUR
DISTRIBUTION
Le planning de production est établi en fonction des délais de livraison des
clients/consommateurs en ce qui concerne les commandes personnalisées (flux tirés) et du
taux de service pour les flux poussés.

Il doit avoir une synchronisation poussée entre les achats et la production afin que le stock
des matières premières dans les entrepôts et des commandes en cours de route soient
suffisants pour satisfaire la demande.

SECTION 1.GESTION DE L’INTERFACE CLIENT

Internet a considérablement modifié la manière de servir le client. Les supply Chain
traditionnelles comptent des usines, des entrepôts, des distributeurs et des détaillants. Un
certain nombre de gestionnaires exploitent internet pour éliminer une partie de ces
intermédiaires en publiant des informations de disponibilité, ils remplacent les stocks
physiques par des informations.

Ici, le mot « client » désigne l’entité que l’entreprise s’emploie à servir. Il peut s’agir d’un
consommateur ou d’une autre entreprise. Qu’il s’agisse de commerce B2B (business to
business) ou B2C (business to consumer), nous allons explorer l’impact d’internet sur les
processus d’enregistrement et d’exécution des commandes.

§ 1. ENREGISTREMENT DES COMMANDES

Le processus d’enregistrement des commandes consiste à noter qu’un client a besoin d’un
produit ou d’un service et à confirmer qu’on accepte sa demande. Les activités de ce
processus sont déclenchées par le client, mais exécutées par les employés de l’entreprise.

Etant donné qu’il s’agit du processus générant la demande qui va alimenter la supply Chain,
il est du devoir des responsables d’en faire un processus simple et rapide.

Internet permet de réduire le coût du traitement des commandes. En effet, le client

sélectionne les produits ou les services qu’il désire acquérir et adresse sa commande à
l’entreprise sans mobiliser de personnel interne. Il est ainsi possible de réduire le personnel
dans les centres de vente par téléphone, qui sont des gros consommateurs de main-d’œuvre
et où la prise de commande est souvent relativement longue.

35
§ 2. PROCESSUS D’EXECUTION DES COMMANDES
Le processus d’exécution des commandes concerne les activités permettant de livrer un
produit ou un service à un client. Il peut être sollicité pour agir sur toutes les priorités
concurrentielles entrant dans les catégories coût, qualité, temps et flexibilité.

Le processus d’enregistrement et d’exécution des commandes doit être différencié même

s’il arrive souvent qu’ils soient simultanés. Par exemple, un client fréquentant une librairie
recherche un livre dans les rayonnages. Lorsqu’il le trouve, il le prélève lui-même du stock et
paie lors de son passage en caisse.

Si ce même client commande sur internet, les processus d’enregistrement et d’exécution de

la commande seront différenciés. Le client doit alors accepter un délai d’acheminement de
son livre, délai que les marchands du web s’échinent à réduire le plus possible dans leur
supply Chain. La conception du processus d’exécution des commandes peut donc rendre
l’entreprise plus concurrentielle.

2.1 PARTAGE D’INFORMATION

Internet est un moyen simple et efficace de partager l’information à tous les stades de la
supply chain.au sein de l’entreprise, les PGI (gestion partagée des informations) facilitent le
transit des informations entre services, centres de profit, zones géographiques et gammes
de produits.

Pour un industriel, le fait de détenir des informations précises sur les opérations de ses
clients comme sur les niveaux de stock, les estimations de la demande et les plannings de
production, alimente le processus d’exécution des commandes par une meilleure
anticipation des besoins à venir. La supply Chain est plus à même de mettre en adéquation
l’offre et la demande, ce qui réduit le coût du stock et les délais de livraison.

Alors que le partage d’informations en ligne peut améliorer les opérations de la supply
Chain, les entreprises qui ont pleinement intégré les chaines logistiques internes et externes
bénéficient d’un avantage concurrentiel. Etre présent en ligne impose toutefois de gros
investissements dans les systèmes informatiques et dans l’actualisation et la maintenance de
ces derniers. Ces composantes sont aujourd’hui les fondations du management de toute
relation client ou CRM (Customer Relationship management) et contribuent largement à
l’efficacité des relations avec le client ou ECR (efficient Customer response).

2.2 EMPLACEMENT DES STOCKS

Le choix de l’emplacement des stocks de produits finis est une décision fondamentale pour
la chaine logistique. En effet, il peut avoir des conséquences stratégiques. Dans le cas de
sociétés de portée internationale, localiser les centres de distribution à l’étranger permet de
réduire les délais et de se placer en bonne position face à la concurrence. Néanmoins, pour

36
toute entreprise fabriquant des produits standardisés, la question est de positionner le stock
dans la chaine logistique.

La première solution consiste à avoir un stock de produits finis adjacent au site de

fabrication et à livrer les clients directement. L’avantage réside dans ce qu’on appelle la
CONCENTRATION DU STOCK (inventory pooling), qui contribue à réduire le stock nécessaire
et le stock de sécurité du simple fait que la demande est concentrée sur un seul point de
service. Cette solution présente un inconvénient : expédier des petites quantités
directement aux clients finaux et généralement aux quatre coins du pays coûte plus cher.

L’autre solution est celle du STOCKAGE EN AVAL (forward placement), qui consiste à
rapprocher le stock du client (dans un entrepôt ou un centre de distribution, ou chez un
grossiste ou un détaillant). Cette solution apporte deux avantages au processus d’exécution
des commandes : de meilleurs délais et des coûts de transport réduits. Le rapprochement du
stock et du client réduit l’effet de concentration, mais raccourcit les délais de livraison. Par
conséquent, le service client est plus rapide et l’entreprise et l’entreprise profite de tarifs de
transport plus intéressants pour des expéditions en quantité en direction des centres de
distribution.

Poussé à l’extrême, le stockage en aval peut consister à localiser le stock chez le client. C’est
une méthode de pilotage des niveaux de stock par les consommations, appelée GESTION
DES STOCKS PAR LE FOURNISSEUR ou GPA (gestion partagée des approvisionnements ou
VMI vendor management inventory), une logique de plus en plus prévalente, mais qui
impose une pression accrue sur les fournisseurs, qui détiennent, de ce fait, la responsabilité
entière du respect des paramètres des quantités de commandes.

SECTION 2. LA DYNAMIQUE DE LA SUPPLY CHAIN

Le plus souvent, la supply chain se traduit par des relations entre de nombreuses
entreprises. Chaque société dépend des autres pour obtenir les matières, services et
informations nécessaires pour alimenter son successeur direct dans la supply chain.

Or les entreprises ont des actionnaires et des modalités de gestion différents. Ainsi, les
comportements des partenaires situés en aval de la supply chain( en direction de l’utilisateur
du produit ou du service) peuvent avoir des effets préjudiciables sur les opérations de ceux
qui sont situés en amont ( au niveau de la couche supérieure de la supply chain ).

Les origines de la dynamique de la supply chain sont à la fois externes et internes :

§ 1. CAUSES EXTERNES

C’est en externe que les gestionnaires ont le moins de contrôle sur la supply chain. Ils
doivent donc concevoir les opérations en étant conscients qu’ils auront peut-être à endosser
des ruptures provoquées par les fournisseurs ou par les clients.les causes externes de
rupture de la supply Chain les plus fréquentes sont les suivantes :

37
 - Modification des volumes ;

Les clients peuvent réduire les quantités initialement commandées pour une date donnée ou
augmenter leurs commandes de manière inattendue. Si le marché exige des délais courts, la
direction doit obtenir des fournisseurs des réactions rapides.

- Modification de la combinaison produit ou service ;

Les clients peuvent modifier les quantités commandées par article et provoquer une »onde
de choc » qui se propagera à l’ensemble de la supply Chain. Supposons que l’acheteur d’une
chaine de grande distribution d’électroménager ait commandé 60 % de lave-linge d’une
marque et 40 % d’une autre. Si le client inverse subitement ces pourcentages, cette décision
va modifier le calendrier de production de l’usine qui fabrique les deux marques. Les stocks
seront déséquilibrés. De plus, l’entreprise qui fabrique les façades des lave-linge devra
également modifier ses plannings et cela aura une incidence sur ses propres fournisseurs ;

- Retards de livraison ;

Les retards de livraison peuvent obliger les responsables à reporter la production de l’article
initialement planifié et en lancer un autre. Les sociétés qui fabriquent des modèles différents
voient ainsi leurs plannings perturbés. Admettons qu’un responsable de l’usine constate que
le fournisseur d’une pièce entrant dans la fabrication du lave-linge A n’a pas livré à la date
prévue. Pour ne pas arrêter la chaine de fabrication (ce qui coûterait cher à l’entreprise), ce
responsable décide de lancer la fabrication du lave-linge B. la demande de pièces entrant
dans la fabrication du modèle B augmente subitement, à la grande surprise des fournisseurs.

- Livraisons incomplètes.

Lorsqu’ils sont en rupture dans leurs propres unités de fabrication, les fournisseurs
expédient des livraisons partielles. Les effets de ces livraisons incomplètes sont comparables
à ceux des retards de livraison, à moins que la quantité ne soit livrée suffisante pour
alimenter la chaine de production jusqu’à la prochaine livraison.

§ 2. CAUSES INTERNES
Les services opérationnels peuvent être responsables d’une dynamique négative. Les causes
les plus fréquentes sont les suivantes :

- Pénuries auto générées ;

L’entreprise se retrouve parfois à court de pièces à cause de pannes de machines ou

d’employés inexpérimentés. Cela peut entrainer des modifications de planning qui se
répercuteront sur les fournisseurs. Le manque de main d’œuvre dû aux grèves ou à une
rotation trop importante du personnel a des effets similaires. Par exemple, une grève du
personnel dans l’entreprise aura une incidence sur la société de transport chargée
d’embarquer les livraisons.
38
 - Modifications de conception ;

Toute évolution dans la conception d’un produit peut avoir un impact direct sur les
fournisseurs. Par exemple si on décide de simplifier le tableau de bord d’une automobile, le
client remarquera une meilleure fonctionnalité mais les pièces entrant dans la fabrication du
tableau de bord seront différentes et les sous-traitants en seront affectés.

- Introduction de nouveaux produits ou services :

Ce type de changement a toujours une incidence sur la supply Chain. La direction décide du
nombre de nouveaux produits qu’elle va lancer, ainsi que du calendrier de lancement et une
nouvelle dynamique s’installe dans la chaine. Ces nouveaux produits ou services peuvent
nécessiter leur propre supply Chain ou entrainer l’apparition de nouveaux partenaires dans
une supply Chain existante. Aussi, la mise en place d’un nouveau service de livraison par
camion frigorifique aura un impact sur les constructeurs de camions frigorifiques et sur les
fournisseurs chargés de la maintenance de ces véhicules.

- Promotions ;

Proposer des remises de prix afin de promouvoir les ventes est une pratique courante pour
les entreprises qui fabriquent des produits ou composent des services standardisés. Or cela a
pour effet de créer un pic de la demande qui se répercute sur l’ensemble de la supply Chain.

- informations erronées.

Les erreurs de prévision de la demande font que les gestionnaires peuvent commander trop
ou trop peu, de matières ou de services. Elles entrainent parfois des commandes urgentes
qui obligent les fournisseurs à réagir plus rapidement afin d’éviter toute rupture de la supply
Chain.

En outre, des erreurs commises lors de l’inventaire du stock sont susceptibles de provoquer
des ruptures, puis des achats « pour hier » ou à l’inverse, un stock trop élevé (s’il y a entre-
temps une baisse de ventes). Enfin, la qualité de la communication entre acheteur et
fournisseur est parfois en cause. Ainsi il est possible que des erreurs dans les commandes ou
des retards dans la réception des informations techniques provoquent des perturbations de
la supply Chain.

SECTION 3.LA COMPLEMENTARITE ENTRE LE PILOTAGE

COMMERCIAL ET LE PILOTAGE LOGISTIQUE
Cette complémentarité entre les deux pilotages concernent à la fois :

- La disponibilité des produits ;

- L’information sur les flux physiques,
- La qualité du transport et la conformité

39
§ 1. LA DISPONIBILITE DES PRODUITS
Elle représente la capacité à pouvoir livrer le besoin exprimé en une fois, dans les délais et
conditions prévus. La non-disponibilité occasionne une rupture. Chaque rupture provoque
un risque commercial pour le fournisseur. Le client est susceptible d’avoir des réactions
contrastées :

- Attente d’une livraison complémentaire(les « reste à livrer ») sur la partie manquante

de la commande. Cette consolidation de la livraison à posteriori génère tout un
ensemble de surcoûts liés au caractère spécifique du traitement de cette expédition ;
- Annulation de la ligne de commande indisponible, ce qui représente un manque à
gagner certes limité mais néanmoins préjudiciable pour le fournisseur ;
- Annulation de la commande. Le fournisseur risque alors de constater que pour
l’indisponibilité d’un produit de faible valeur et de faible marge, un chiffre d’affaires
conséquent lui échappe au risque d’introduire un concurrent ponctuellement puis
plus définitivement dans la compétition ;
- Cas extrême : déréférencement du fournisseur qui n’apparait plus comme source
d’approvisionnement pour le client.

§ 2. L’INFORMATION SUR LES FLUX PHYSIQUES

L’information liée aux flux physiques joue un rôle souvent fondamental dans la satisfaction
du client. Elle lui permet de suivre une commande et d’ajuster son propre pilotage de ses
opérations. Cette information contribue donc au service attendu.

Plusieurs caractéristiques sont attachées à la définition de la composante de ce service :

- le mode de passation des informations et principalement des commandes. La diversité des

solutions proposées, si elle implique la saisie, n’en permet pas moins de mieux garantir la
bonne comptabilité de l’une d’entre elles avec le mode le mieux adapté pour chaque client.
Ainsi faut-il prévoir des échanges par internet, par fax, téléphone ou courrier ;

- la disponibilité de l’information sur le statut d’une commande en préparation ou en

livraison est susceptible de répondre à des besoins spécifiques de contrôle et de sécurisation
de certains clients ;

- Le traitement des litiges est enfin un point sensible pour lequel une information précise et
rapide évite de nombreuses complications et des effets de chaine.

§ 3. LA QUALITE DU TRANSPORT ET LA CONFORMITE

La commande rendue chez le client doit être conforme à l’ordre passé et se faire dans de
bonnes conditions de transport. Aussi est-il nécessaire de s’assurer qu’il n’y a pas eu
d’erreurs de préparation de commande (pas d’inversion de références, pas d’erreurs

40
quantitatives) et que les manutentions et les transports se sont faits selon les règles
inspirées par les caractéristiques du produit :

- Respect de la chaine du froid pour les produits à température dirigée ;

- Respect de la date de fraicheur ;
- Respect de la stabilité pour les produits bureautiques et électroniques.

La distribution des produits destinés aux clients/consommateurs finals pour les commandes
personnalisées des flux tirés B2C (business to consumer) ne pose généralement pas de
problème car si l’entreprise productrice ne dispose pas ses propres moyens de transport,
elle peut externaliser le transport et veiller que l’acheminement vers ses clients respecte les
contraintes de délai et de coût.

S’agissant des flux poussés c’est-à-dire des flux initiés sur la base des prévisions de vente,
l’entreprise doit toujours chercher à optimiser ses coûts de transport.

41
CHAPITRE V. LES PROBLEMES DE TRANSPORT
Le transport des marchandises ou des matières constituent à n’en point douter le centre
névralgique de toute solution logistique, le gestionnaire de la chaine logistique doit toujours
chercher à optimiser les coùts de transport à chaque étape de son intervention dans la
chaine logistique.

SECTION 1. METHODE GENERALE DE RESOLUTION DU TRANSPORT

§ 1.Généralités
1. PROBLEME

Considérons un bien A disponible en m centres de distributions suivant les quantités

respectives O1, O2, …………….Om.

Ce bien est demandé sur n marchés suivant les quantités D1, D2………………………………….Dn. le
problème est de satisfaire la demande, c’est-à-dire de transporter le produit des origines aux
destinations et cela à moindre coût.

2. SCHEMA DE TRANSPORT OPTIMUM

Le schéma à optimiser doit être tel que :

- La demande de chaque marché soit satisfaite ;

- L’offre de chaque centre de distribution ne soit pas dépassée ;
- Le coût total du transport soit minimum.

3. MODELISATION

Soit Cij, le coût de transport d’une unité de bien de l’origine i à la destination j. Cij est
fonction de plusieurs paramètres : le temps, la sécurité et la distance.

Soit Xij, la quantité de bien transportée du point i au point j. le problème consiste à trouver
mxn nombres Xij tels que :

1. Pour tout i, ∑ j= 1 à n Xij ≤ Oj

2. Pour tout j, ∑ i = 1 à m Xij  D j
3. Min Ž = ∑n∑m CijXij

Avec la méthode de transport, la somme des capacités doit être égale à la somme des
besoins. Les algorithmes qui existent se ramènent tous au cas offre = demande.

Dans de nombreux cas pratiques, l’Offre totale peut excéder la demande et vice-versa. Si elle
excède de Ω unités, alors on ajoute une colonne supplémentaire (un entrepôt virtuel) avec
une demande de Ω unités et nous fixons dans les nouvelles cellules les coûts de transport à

42
0. Les livraisons ne sont pas réellement effectuées et représentent donc une partie de la
capacité de l’usine non utilisée.

De même, si les demandes dépassent les offres de Ω unités, alors nous ajoutons une ligne
supplémentaire (une usine virtuelle) avec une capacité de Ω unités. Nous attribuons à ces
nouvelles cellules des coûts de transport et de rupture de stock identiques. Si on ne connait
pas les coûts de rupture de stock ou s’ils sont identiques pour tous les entrepôts ; alors nous
fixons simplement le coût du transport à 0 par unité dans chaque cellule de la rangée
correspondant à l’usine virtuelle.

La solution optimale n’en sera pas affectée, car ce manque de Ω unités est nécessaire dans
tous les cas.

- Si D  O, on introduit une destination fictive qui absorbera l’excédent de l’Offre sur la

Demande ;
- Si D  O, on se ramène au cas où D = O en introduisant une origine fictive qui
fournira l’écart entre la Demande et l’Offre.

Dans les deux cas, on cherchera à interdire ces itinéraires fictifs en leur affectant un coùt
unitaire très supérieur aux autres coûts réels. De même, il arrive que certains itinéraires
initialement prévus soient interdits ; on modifie alors le coût unitaire sur ces itinéraires et on
les remplace par des coûts unitaires très élevés.

§ 2. RESOLUTION PRATIQUE (PHASE PREMIERE)

On distingue deux phases de résolution :

- La première consiste à trouver une solution sans toutefois s’occuper du problème

proprement économique, c’est-à-dire celui de la minimisation des coûts. De
nombreuses méthodes existent. Nous en présenterons quatre. Nous devons savoir
que quelle que soit la méthode utilisée, le nombre de livraisons différentes de zéro
dans la solution optimale ne doit jamais dépasser la somme du nombre d’entrepôts
et d’usines moins un.
a) La méthode du coin NORD-OUSET ;
b) La méthode du meilleur coin NORD-OUEST ;
c) La méthode des regrets ou de la différence maximale ;
d) La méthode d’approximation de VOGEL ;
e) L’optimisation des solutions de base

Nous présenterons ces méthodes à partir d’un exemple. Trois usines disposent
respectivement de 100 ; 120 ; et 120 tonnes d’un produit A qu’on doit livrer à 05 magasins
dont les demandes sont respectivement de 40 ; 50 ; 70 ; 90 ; et 90 tonnes.

Le tableau des coûts unitaires de transport est le suivant :

43
 I II III IV V Offre Totale
A U1 4 1 2 6 9 100
B U2 6 4 3 5 7 120
C U3 5 2 6 4 8 120
Demande 4 50 7 9 90 340
Totale 0 0 0

SECTION 2. Méthode du coin NORD-OUEST

La méthode consiste à transporter d’abord sur l’itinéraire (A ; I), la quantité maximale
possible ici 40 qui est le minimum du couple (40, 100). Le dépôt I est doc servi et l’usine A
dispose encore de 60 tonnes soit 100- 40.

Sur l’itinéraire (A ; II), on transporte le minimum du couple (50, 60) soit 50 tonnes, le dépôt II
est servi et l’usine A dispose encore de 10 tonnes qui seront transportées su l’itinéraire (A ;
III). L’offre de l’usine A est épuisée, la demande du dépôt III sera satisfaite si on transporte
sur l’itinéraire (B ; III) le minimum du couple (60 ; 120) soit 60 tonnes. Le dépôt III est servi et
l’usine B dispose encore de 60 tonnes qui seront transportées sur l’itinéraire (B ; IV). Sur
l’itinéraire (B, IV), on transporte le minimum du couple (60 ; 120) soit 60 tonnes. L’offre de
l’usine B est épuisée. Le dépôt IV pour être servi, a besoin de (90-60) tonnes soit 30 tonnes
qui seront livrées par l’usine C.

On transporte le minimum du couple (30 ; 120) sur l’itinéraire (C ; IV), les 30 tonnes.

Le dépôt V n’est pas encore servi et l’usine C doit transporter le minimum du couple (90  ;
120) sur l’itinéraire (C ; V) soit 90 tonnes. Le dépôt V est servi et la boucle est bouclée.

On obtient le schéma de transport suivant :

I II III IV V Offre Totale

A 4 50 1 120
0 0
B 6 6 120
0 0
C 3 90 120
0
Demande 5 50 7 9 90 340
Totale 0 0 0

Le coût de transport est = (4x40) + (1x50) + (2x10) + (3x60) + (5x60) + (4x30) + (8x90) = 1550

Cette méthode fournit une solution de base mais ne tient pas compte des coûts. On a en
général peu de chance de se trouver sur le schéma optimal.

44
SECTION 3. Méthode du meilleur coin NORD-OUEST
Cette méthode est une amélioration de la méthode précédente, en effet elle tient compte
des coûts unitaires.

La procédure est la suivante :

- Déterminer la case de moindre coût ;

- Affecter à cette case la quantité maximale à transporter, ce qui sature soit l’offre soit
la demande ;
- Réitérer la procédure sur la matrice restante.
- Le tableau des coûts unitaires est le suivant :

Tableau no 01

I II III IV V Offre Totale

A U1 4 1 2 6 9 100
B U2 6 4 3 5 7 120
C U3 5 2 6 4 8 120
Demande 4 50 7 9 90 340
Totale 0 0 0

Sur les itinéraires de l’usine A, l’itinéraire (A ; II) présente le moindre coût, raison pour
laquelle nous devons livrer à ce dépôt le minimum du couple (50 ; 100) soit 50 tonnes qui
sature la demande au dépôt II. La nouvelle configuration du tableau des coûts unitaires en
faisant abstraction de la demande du dépôt II est la suivante :

Tableau no 02

I III IV V Offre Totale

A U1 4 2 6 9 50
B U2 6 3 5 7 120
C U3 5 6 4 8 120
Demande 4 70 9 9 290
Totale 0 0 0

L’itinéraire ayant le moindre coût est l’itinéraire (A ; III). Nous passons ensuite au dépôt III
qui présente le moindre coût entre les dépôts I ;III ;IV et V. nous devons livrer dans ce dépôt
la quantité maximale en tenant compte de l’offre globale restante 100 tonnes de l’usine A
moins 50 tonnes livrées au dépôt II.

Il reste à prendre le minimum entre la demande du dépôt III et l’offre restante de l’usine A
(50 tonnes). Nous inscrivons dans la case (A ; III), la quantité 50 tonnes qui avec les 50 tonnes

45
livrées au dépôt II sature l’offre de l’usine A. la nouvelle configuration du transport avec la
saturation de l’offre A est la suivante :

Tableau no 03

I III IV V Offre Totale

B U2 6 3 5 7 120
C U3 5 6 4 8 120
Demande 4 20 9 9 240
Totale 0 0 0

L’itinéraire ayant le moindre coût est l’itinéraire (B ; III). Nous devons livrer dans ce dépôt le
minimum du couple (20 ; 120) soit 20 tonnes et la demande du dépôt III est saturée. Avec la
saturation de la demande au dépôt III, la nouvelle configuration du tableau des coûts
unitaires est la suivante :

Tableau no 04

I IV V Offre Totale
B U2 6 5 7 100
C U3 5 4 8 120
Demande 4 90 9 220
Totale 0 0

La case au moindre coût est l’itinéraire (C ; IV). L’usine C doit livrer au dépôt IV, la quantité
maximale c’est-à-dire le minimum du couple (90 ; 120) soit 90 tonnes et la demande du
dépôt IV est saturée.

Avec la saturation de la demande au dépôt IV, la nouvelle configuration du tableau des coûts
unitaires est la suivante :

Tableau no 05

I V Offre Totale
B U2 6 7 100
C U3 5 8 30
Demande Totale 4 90 1300
0

La case au moindre coût est sur l’itinéraire (C ; I). Nous allons transporter dans ce dépôt le
maximum soit le minimum du couple (40 ; 30) soit 30 tonnes et l’offre de l’usine C est
saturée car 30 tonnes plus 90 tonnes donnent bien 120 tonnes.

46
Avec la saturation de l’offre de l’usine C, la nouvelle configuration du tableau des coûts
unitaires est la suivante :

Tableau no 06

I V Offre Totale
B U2 6 7 100
Demande Totale 1 90 100
0

La case au moindre coût est sur l’itinéraire (B ; I). Nous saturons la demande au niveau du
dépôt I par la quantité maximale qui est le minimum du couple (10 ; 100) soit 10 tonnes.
Avec la saturation de la demande du dépôt I, la nouvelle configuration du tableau des coûts
unitaires est la suivante :

Tableau no 07

V Offre Totale
B U2 7 90
Demande 90 90
Totale

Il reste à affecter maintenant la dernière offre restante de l’usine Bau seul dépôt restant, le
dépôt V soit la quantité de 90 tonnes qui sature à la fois la demande du dépôt V et l’offre
restante de l’usine B.

On obtient le schéma de transport suivant en saturant les offres des usines A ; B et C ainsi
que les demandes des dépôts respectifs I ; II.III ; IV et V.

Tableau no 08

I II III IV V Offre Totale

A U1 50 5 100
0
B U2 1 2 90 120
0 0
C U3 3 9 120
0 0
Demande 4 50 7 9 90 340
Totale 0 0 0

Le coût total de transport = (50x1) + (50x2) + (10x6) + (20x3) + (90x7) + (30x5) + (90x4) =
1410

47
SECTION 4. METHODE DE LA DIFFERENCE MAXIMALE OU METHODE
DES REGRETS
La règle de choix consiste à éviter le regret maximal. Pour une origine donnée A, on a intérêt
à transporter sur l’itinéraire de moindre coût. Si cela n’était pas possible, on affecterait cette
quantité à la case de coût immédiatement supérieur. L’écart entre le moindre coût et les
autres coûts mesure le regret de n’avoir pas pu procéder à l’affectation maximale.

La méthode consiste à éviter les regrets les plus élevés dons de choisir à priori d’affecter la
ligne ou la colonne pour laquelle cette différence (ce regret) est maximale.

PROCEDURE

a) Déterminer pour chaque ligne ou colonne le regret, c’est-à-dire la différence entre le

moindre coût et le coût immédiatement supérieur ;
b) Sélectionner la ligne ou la colonne de regret maximal ;
c) Dans la rangée sélectionnée, affecter la quantité maximale à la case de moindre coût,
ce qui sature soit l’offre soit la demande ;
d) Réitérer la procédure sur la matrice restante.

Le tableau des coûts unitaires est le suivant :

Tableau no 01

I II III IV V Offre Totale

A U1 4 1 2 6 9 100
B U2 6 4 3 5 7 120
C U3 5 2 6 4 8 120
Demande 4 50 7 9 90 340
Totale 0 0 0

Le tableau se regrets sur les lignes est le suivant :

I
II III I V
V
A Regret 1 1 1 1 1
B Regret 1 1 1 1 1
C regret 2 2 2 2 2

Le regret maximal est de 2 sur la 3 ème ligne. Sur cette ligne sur l’itinéraire (C ; II), on
transporte la quantité maximale soit la demande du dépôt II qui doit être le minimum entre
la demande au dépôt II et l’offre de l’usine C soit le minimum du couple (50 ; 120). La
matrice restante est la suivante :

48
Tableau no 01

I III IV V Offre Totale

A U1 4 2 6 9 100
B U2 6 3 5 7 120
C U3 5 6 4 8 70
Demande 4 70 9 9 290
Totale 0 0 0

Le tableau de regrets sur les lignes est le suivant :

I
III I V
V
A Regret 2 2 2 2
B Regret 2 2 2 2
C regret 1 1 1 1

On obtient le même regret maximal sur la 1 ère et la 2 ème ligne. On choisit la première
ligne parce-que son moindre coût est 2 tandis que le moindre coût de la 2 ème ligne est 3.
On sature la demande en transportant le minimum du couple demande 70 et l’offre de 100
soit 70. On sature ainsi la demande du dépôt III.

La nouvelle configuration du tableau des coûts est la suivante :

I IV V Offre Totale
A U1 4 6 9 30
B U2 6 5 7 120
C U3 5 4 8 70
Demande 4 90 9 220
Totale 0 0

Le tableau de regrets sur les lignes est le suivant :

I IV V
A Regret 2 2 2
B Regret 1 1 1
C regret 1 1 1

Le regret maximal se trouve sur la première ligne et le moindre coût sur cette ligne est 4. On
Sture la demande sur l’itinéraire (A ; I) soit le minimum du couple (40 ; 30) donc 30 tonnes et
on sature l’offre de l’usine A.

On sature ainsi l’offre de l’usine A et la nouvelle configuration est la suivante :

49
 I IV V Offre Totale
B U2 6 5 7 120
C U3 5 4 8 70
Demande 1 9 90 190
Totale 0 0

Le tableau des regrets sur les lignes est le suivant :

I IV V
B Regret 1 1 1
C regret 1 1 1

Le regret maximal se situe à la fois sur les deux lignes restantes mais le moindre coût est sur
l’itinéraire (C ; IV). Nous allons par conséquent affecter la quantité maximale sur cet
itinéraire soit le minimum du couple (90 ; 70) soit 70tonnes et l’offre de l’usine C est saturée.
La nouvelle configuration des coûts unitaires est la suivante :

I IV V Offre Totale
B U2 6 5 7 120
Demande 1 9 90 120
Totale 0 0

La case au moindre coût est sur l’itinéraire (B ; IV). Nous allons saturer la demande du dépôt
IV en y affectant la quantité maximale, soit le minimum du couple (20 ; 120) donc 20 tonnes.

La case qui suit avec le moindre coût est la case (B ; I) et dans cette case on va affecter la
quantité maximale soit le minimum du couple (10 ; 100) soit 10 tonnes. Il ne reste plus qu’à
affecter les 90 tonnes restantes soit l’offre restante de l’usine B qui correspond à la demande
du dépôt V.

Le schéma final de transport est le suivant :

I II III IV V Offre Totale

A U1 3 7 100
0 0
B U2 1 2 90 120
0 0
C U3 50 7 120
0
Demande 4 50 7 9 90 340
Totale 0 0 0

coût global du transport = (4x30)+( 2x70)+(6x10)+(5x20)+(7x90)+(2x50)+(4x70) = 1430

50
SECTION 5.METHODE D’APPROXIMATION DE VOGEL
PROCEDURE

1. Identifier les cases ayant un coût de transport minimum et celle ayant un coût
immédiatement supérieur dans chaque ligne et écrire la différence (la pénalité) le
long de la ligne correspondante de la table ;
2. Identifier les cases ayant un coût de transport minimum et celle ayant un coût
immédiatement supérieur dans chaque colonne et écrire la différence (la pénalité) le
long de la colonne correspondante de la table ;
3. Identifier la pénalité maximale. Si cette pénalité se trouve sur les lignes, allouez la
quantité maximale dans la case ayant le coût de transport minimum dans cette ligne.
Si par contre, cette pénalité se trouve sur les colonnes, allouez la quantité maximale
dans la case ayant le coût de transport minimum dans cette colonne ;
4. Si les pénalités correspondantes dans deux ou plusieurs lignes ou colonnes sont
égales, alors vous êtes libres de choisir de façon arbitraire ;
5. Répéter la procédure ci-dessus jusqu’à la satisfaction complète.

EXEMPLE

Nous présenterons cette méthode à partir d’un exemple. Trois usines disposent
respectivement de 100 ; 120 et 120 tonnes d’un produit A qu’on doit livrer à 05 magasins
dont les demandes sont respectivement de 40 ; 50 ; 70 90 et 90 tonnes.

Le tableau des coûts unitaires est le suivant :

I II III IV V Offre Totale

A U1 4 1 2 6 9 100
B U2 6 4 3 5 7 120
C U3 5 2 6 4 8 120
Demande 4 50 7 9 90 340
Totale 0 0 0

SOLUTION

Calculons la pénalité de la table :

Sur les lignes : 2-1 = 1 ; 4-3 = 1 ; 4-2 = 2 ;

Sur les colonnes : 5-4 = 1 ; 2-1 = 1 ; 3-2 = 1 ; 8-7 = 1 ;

I II III IV V Offre Totale Pénalité

A U1 4 1 2 6 9 100 1
B U2 6 4 3 5 7 120 1
51
 C U3 5 2 6 4 8 120 1
Demande 4 5 70 9 9 340 2
Totale 0 0 0 0
pénalité 1 1 1 1 1

La pénalité maximale apparait dans la troisième ligne. Le minimum Cij dans cette ligne est 2
soit X32 = 50 et la colonne no 02 est saturée. La matrice réduite se présente comme suit :

I III IV V Offre Totale Pénalité

A U1 4 2 6 9 100 2
B U2 6 3 5 7 120 2
C U3 5 6 4 8 70 1
Demande 4 70 9 90 290
Totale 0 0
pénalité 1 1 1 1

La forte pénalité apparait aux niveaux des lignes 01 et 02, mais la ligne 01 a le coût de
transport minimum c’est-à-dire le minimum Cij sur cette ligne est C13 ainsi X 13 = 2, nous
allouons le minimum du couple (70 ; 100) soit 70 dans cette ligne et la colonne 3 est saturée.

La matrice réduite se présente comme suit :

I IV V Offre Totale Pénalité

A U1 4 6 9 30 2
B U2 6 5 7 120 1
C U3 5 4 8 70 1
Demande 40 90 9 220
Totale 0
pénalité 1 1 1

La pénalité axiale se présente encore sur la première ligne et le coût minimum sur cette ligne
est C11 c’est-à-dire 4 ainsi X 11 = 30 quantité que nous allouons dans la case C11 qui est le
minimum du couple (30 ; 40). La ligne 01 est donc saturée.

La nouvelle matrice réduite se présente comme suit :

I IV V Offre Totale Pénalité

B U2 6 5 7 120 1
C U3 5 4 8 70 1
Demande 10 90 9 190
Totale 0
pénalité 1 1 1

52
Sur les lignes et les colonnes, nous avons les mêmes pénalités c’est-à-dire 1. Le coût de
transport minimum se trouve dans la case C34 soit 4 par conséquent nous allons allouer
dans cette case le minimum du couple (90 ; 70) soit 70 tonnes et la ligne 03 est saturée.

La matrice réduite se présente comme suit :

I IV V Offre Totale Pénalité

B U2 6 5 7 120 1
Demande 10 20 9 120
Totale 0
pénalité 6 5 7

La pénalité maximale se trouve dans la colonne 05 soit C25, c’est-à-dire 7 ainsi X25 = 90 soit
le minimum du couple (90 ; 120) et la colonne 05 est saturée.

La matrice réduite se présente comme suit :

I IV Offre Totale Pénalité

B U2 6 5 30 1
Demande 1 20 30
Totale 0
pénalité 6 5

La pénalité maximale se trouve dans la colonne 01 soit C21, c’est-à-dire 6 ainsi X21 = 10 soit
le minimum du couple (10 ; 30) et la colonne 01 est saturée.

La matrice réduite se présente comme suit :

IV Offre Totale Pénalité

B U2 5 20 5
Demande 20 20
Totale
pénalité 5

La pénalité maximale se trouve dans la colonne 04 soit C24, c’est-à-dire 5 ainsi X 24 = 20 soit
le minimum du couple (20 ; 20) et la colonne 04 est saturée et la boucle est bouclée.

Le schéma global de transport est le suivant :

I II III IV V Offre Totale

A U1 3 7 100
0 0
B U2 1 2 90 120
0 0
C U3 50 7 120

53
 0
Demande 4 50 7 9 90 340
Totale 0 0 0

Le coût global du transport est égal à :

Coût global = (30x4)+(70x2)+(10x6)+(20x5)+(90x7)+(50x2)+(70x4) =

120+140+60+100+630+100+280= 1290

SECTION 6. OPTIMISATION DES SOLUTIONS DE BASE (PHASE

DEUXIEME)
La deuxième phase de la résolution concerne l’optimisation. Ceci est possible dans le cas où
la première phase nous a donnés une solution de base, c’est-à-dire une solution n+m-1
valeurs non nulles.

Si tel n’est pas le cas, on dit qu’on a une solution dégénérée. Cette solution dégénérée peut
aussi se présenter à une étape quelconque de la résolution. On remédie à ce problème en
remplaçant la quantité nulle sur un des itinéraires par une quantité très petite  0.

Une fois l’optimum obtenu, on fera  = 0. Comment améliorer une solution de base ?

§ 1. ALGORITHME DU STEPPING-STONE (TREMPLIN OU PIERRE DE GUE)

Les itinéraires empruntés sont appelés variables de base et ceux non empruntés sont
appelés variables hors base. Comme dans la méthode du SIMPLEXE, on calcule le taux de
substitution des variables hors base, on fera rentrer dans la base la variable ayant le taux de
substitution le plus grand négatif. Si tous les taux sont positifs alors, on est à l’optimum.
Considérons la solution de base obtenue par la méthode du meilleur coin NORD-OUEST.

I II III IV V Offre Totale

A U1 50 5 100
0
B U2 1 2 90 120
0 0
C U3 3 9 120
0 0
Demande 4 50 7 9 90 340
Totale 0 0 0

Calculons SAI le taux de substitution de l’itinéraire (A ; I). Transporter une unité
supplémentaire sur (A ; I) suppose qu’on transporte 1 en moins sur (B ; I), un en plus sur (B ;
III) et un en moins sur (A ; III).

54
SAI = 4-6+3-2 = -1

- Il est donc intéressant d’utiliser l’itinéraire (A ; I) ;

- Quelle quantité faut-il transporter sur (A ; I) ? ;

On ne dispose sur (B ; I) que de dix unités or on ne peut transporter sur (A ; I) que la même
quantité qu’on dégage de (B, I) soit 10 unités

Le nouveau schéma est donc :

I II III IV V Offre Totale

A U1 1 50 4 100
0 0
B U2 3 90 120
0
C U3 3 9 120
0 0
Demande 4 50 7 9 90 340
Totale 0 0 0

Le coût total de transport est = (4x10)+(50x1)+(40x2)+(30x3)+(90x7)+(30x5)+(90x4) =

40+50+80+90+630+150+360 = 1400 ;

On a amélioré le schéma précédent. On refait le calcul pour l’autre itinéraire hors base et on
trouve qu’ils sont tous positifs.

SA4 = 3 ; SA5= 3 ; SBI= 1 ; SB2= 2 ; SB4 = 1 ; SC2 = 0 ; SC3 = 3 ; SC5 = 1 ;

SC2 = 0, le taux de substitution est nul, cela veut dire qu’on peut obtenir un autre schéma
optimal de transport sans améliorer le coût. Il suffit de transporter sur (C ; II) la quantité 30.
On aura donc :

I II III IV V Offre Totale

A U1 4 20 4 100
0 0
B U2 3 90 120
0
C U3 9 120
0
Demande 4 50 7 9 90 340
Totale 0 0 0

REAMRQUE :

Nous avons obtenu deux schémas optimaux. Comme nous avons un programme linéaire, ces
solutions correspondent à deux sommets du polyèdre convexe défini par les contraintes.

55
L’arrête qui joint les deux sommets représente une infinité de solutions optimales qui
peuvent être obtenues en prenant une combinaison linéaire convexe de chacun des deux
sommets pour 0 ≤ λ ≤ 1.

Une autre solution serait :

I II III IV V Offre Totale

A U1 40+10(1- 20+50(1- 40+40(1- 100
λ) λ) λ)
B U2 30+30(1- 90 120
λ)
C U3 30(1-λ) 9 120
0
Demande 40 50 70 9 90 340
Totale 0

Pour λ = ½, on aura :

I II III IV V Offre Totale

A U1 2 35 4 100
5 0
B U2 3 90 120
0
C U3 1 15 9 120
5 0
Demande 4 50 7 9 90 340
Totale 0 0 0

Coût total = 1400.

§ 2. METHODE DE CALCUL DIRECT PAR LE DUAL DU PROBLEME

Le problème linéaire du problème posé peut s’écrire :

Trouver X11 ; X12 ; ……………X15 ; X21 ; X 22 ; X23 ; X24 ; X25 et X31 ; X32 ; X33 ; x34.X35 tous
positifs tels que :

X11+X12+X13+X14+X15 = 100

X21+X22+X23+X24+X25 = 120

X31+X32+X33+X34+X35 = 120 03 équations contraintes d’offres

X11+X21+X31X = 40

X12+X22+X32 = 50

56
X13+X23+X33 = 70

X14+X24+X34 = 90

X15+X25+X35X = 90 05 équations contraintes de demandes

Considérons la solution de base obtenue par la méthode du meilleur coin NORD-OUEST.

Le tableau des coûts unitaires est le suivant :

I II III IV V Offre Totale

A U1 4 1 2 6 9 100
B U2 6 4 3 5 7 120
C U3 5 2 6 4 8 120
Demande 4 50 7 9 90 340
Totale 0 0 0

Solution de base meilleur coin NORD-OUEST :

I II III IV V Offre Totale

A U1 50 5 100
0
B U2 1 2 90 120
0 0
C U3 3 9 120
0 0
Demande 4 50 7 9 90 340
Totale 0 0 0

Le schéma dual de la solution obtenue par la méthode de meilleur coin NORD-OUEST s’écrit
de la façon suivante compte tenu de la relation d’exclusion (Xij  0)  contrainte saturée.

UA+ V2 = CA2 = 1 ; UA +V3 = CA3 = 2 ; UB+V1 = CB2 = 6 ; UB+V3 = CB3 = 3 ; UB+ V5 = CB5 =
7 ; UC+V1 = CC1= 5 ; UC+V4 = CC4 = 4 ;

Nous avons un système d’équations de 07 équations à 08 inconnues. On donne

arbitrairement une valeur à une inconnue.

Si UA =0 on a V2= 1 V3 = 2 ; UB1 = 1 donc V1 = 5 et UC = 0 V4 = 4 et V5 = 6 ;

Le calcul du taux de substitution des variables hors base (itinéraires non empruntés) nous
donne par exemple :

SA1 =CA1-CA3+CB3-CB1 or CA3= UA +V3 et CB3 =UB+V3 et CB1 =UN+V1 ;

SA1 = CA1-(UA+V3) + (UB+V3)-5UB+V1) = CA1- UA-V3+UB+V3-UB-V1 :

57
SA1 = CA1- (UA+V1) ;

SA4 = CA4-CC4-CC1-CB1+CB3-CA3

= CA4-(UC+V4) + (UC +V1)- (UB+V1) + (UB+V3) – (UA+V3)

= CA4 – (UA+V4)

On montre que pour les variables hors base, le taux de substitution Sij = Cij –(Ui+VJ)

Le schéma de transport sera optimal si les taux de substitution sont tous positifs c’est-à-dire
qu’on n’améliore pas le coût en modifiant le schéma par le transport d’une quantité
quelconque sur un itinéraire non emprunté.

Schéma optimal  Uri+ Vj ≤ Cij  Sij  0.

Le schéma obtenu par la méthode par la méthode du meilleur coin NORD-OUEST n’est pas
optimal car nous avons UA +V1 = 5  CA1 = 4. N peut donc améliorer ce schéma en
empruntant l’itinéraire (A ; I).

CONCLUSION

La résolution des problèmes de transport par les programmes linéaires serait très lourde.
Dans le cas de notre exemple, on a 24 variables dont 9 variables d’écart. Il est don conseillé
d’utiliser les méthodes spécifiques qui ont l’avantage de fournir rapidement une solution de
base et on a vu que certaines de ces méthodes qui prennent en compte les coûts donnent
des solutions qui prennent être très proches de la solution optimale.

EXERCICE 1

Vous êtes le responsable de la logistique et de transport au sein d’une grande société de la

place. Trois de vos usines de fabrication et de vente de boissons hygiéniques disposent
respectivement de 6000 ; 7200 ; et 7200 de casiers BEAUFORT ORDINAIRE qu’on doit livrer
dans cinq centres de distribution dont les demandes sont respectivement de 1400 ; 3000 ;
4200 ; 5400 et 5400 casiers

Le tableau des coûts unitaires en F CFA de transport est le suivant :

Dépôt I Dépôt II Dépôt III Dépôt IV Dépôt Offre Totale

V
Usine A U 400 100 200 600 900 6000
1
Usine B U 600 400 300 500 700 7200
2
Usine C U 500 200 600 400 800 7200
3
Demande 2400 3000 4200 5400 5400 20400

58
Totale

59