Une contrainte est un facteur qui limite la performance d'un système.

Dans notre cas,

une contrainte limite la capacité à atteindre le but, c'est à dire de garantir des profits ou de
les accroître.
Tout système subit au moins une contrainte, sans quoi il serait en mesure d'atteindre
indéfiniment des performances élevées.

Le Management Par les Contraintes ou La théorie des contraintes est une méthodologie
pour identifier le facteur limitant le plus important (c'est-à-dire la contrainte) qui s'oppose à
la réalisation d'un objectif, puis pour amélioration de façon systématique cette contrainte
jusqu'à ce qu'elle ne soit plus le facteur limitant. Dans la fabrication, la contrainte est souvent
appelée goulot d'étranglement. La théorie des contraintes adopte une approche scientifique
de l'amélioration. Elle émet l'hypothèse que tout système complexe, y compris les processus
de fabrication, consiste en plusieurs activités liées, dont l'une constitue une contrainte sur
l'ensemble du système (c'est-à-dire que l'activité de contrainte est le «maillon le plus faible
de la chaîne»).
Selon GOLDRATT et sa théorie des contraintes, une entreprise n’a qu’une seule contrainte.
Celle-ci peut se situer en amont sur la chaîne d’approvisionnement. Elle peut également se
trouver dans le marché (C’est notamment le cas des entreprises qui sont en sous régimes).
Enfin, elle peut se situer à l’intérieur de l’entreprise, auquel cas, c’est elle qui conditionne la
production de l’ensemble du système.
Pour illustrer ce principe, Philip MARRIS dans son ouvrage “Management Par les
Contraintes” utilise l’analogie des réservoirs d’eau.

Ainsi, une ligne de production est comme un

enchevêtrement du tuyau dont le débit serait
directement proportionnel au diamètre du tuyau
le plus petit, c’est-à-dire la ressource contrainte (Le
poste C, sur la figure ci-contre, dont le rendement
n’est que de 20 pièces par heure).
Sur la figure ci-dessous:
o Le réservoir représente les matières premières.
o Le réservoir représente la dernière étape avant livraison.
Bien que le process de livraison (l'ouverture du réservoir) soit dimensionné de manière
convenable, son débit est plus faible qu'attendu, et la cause se trouve plus en amont.
En effet, dans le process se trouve une ressource dont le débit est très faible. Elle
est repérable visuellement par les produits qui s'accumulent devant elle (remplissent le
réservoir ) en attendant traitement.
Quand bien même les ressources et qu'elle alimente ont un
potentiel important, celles-ci ne pourront traiter plus que ne leur fournit
la ressource contrainte .
Ainsi la performance globale du système est-elle limitée par la
performance de cette ressource "goulot".
La Théorie des Contraintes livre les méthodes pour identifier et
gérer la contrainte principale de façon à en maximiser l'usage, les
performances.
 L'origine de la théorie des contraintes remonte aux années 70 et à la création d'un
logiciel, OPT pour OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY.
Son implémentation avec des résultats impressionnants auprès de quelques compagnies
américaines focalisa l'attention des experts dans les années 80.
La diffusion de la théorie des contraintes est dûe à son auteur, Eliyahu Goldratt et à son
livre "The Goal" (North River Press, 1984).
En France, il est paru sous le titre "Le but" Sous forme d'un thriller industriel l'auteur
initie ses lecteurs aux concepts de base de la TOC, Theory Of Constraints.
Cette forme inhabituelle de diffusion, quand bien même bestseller, la personnalité de son
auteur, le fait aussi qu'il y ait eu une certaine confusion des sigles au moment de la cession
du logiciel OPT semblent avoir quelque peu freiné la diffusion de la théorie.
La lecture de ce livre ne me parait pas fondamentale pour comprendre la TOC,
néanmoins pour ceux que cela intéresse, veillez à vous procurer la 2ème édition, plus
complète que la première.
Sachez aussi que sur de nombreux sites Internet traitant du sujet, les noms des
personnages symboliques du roman sont conservés pour désigner certains concepts et cela
confère un côté quelque peu ésotérique aux non-initiés.
 Par les productions massives, la diffusion des biens, la mondialisation, une clientèle
exigeante... les constructeurs dans la plupart des domaines se disputent désormais
âprement chaque part de marché.
Aujourd'hui, la concurrence est un facteur déterminant dans le prix de vente, et apparaît
la notion de Prix Marché, fixé par le choix des consommateurs et non plus maîtrisé par le
producteur.
Le Prix de Vente est une donnée non maîtrisable par le constructeur, mais imposée par
le Marché :

L'offre abondante a aussi profondément modifié l'attitude de la clientèle, qui

maintenant éxige de la qualit des prix bas, une grande disponibilité, plus de variété...
Le modèle ancien de systèmes de production équilibrés n'est plus viable.
D'autres modèles apparaissent, annonçant la tendance : flexibles, "maigres", au plus juste...
 Une contrainte, est un facteur qui limite la performance d’un processus. Il
existe différents types de contraintes à savoir:

Les connaissances et les croyances peuvent être des contraintes, car elles
structurent notre mode de pensée et nous font définir des politiques et mettre
en place des règles. Si ces croyances sont inexactes, les règles peuvent alors
devenir des facteurs limitant.

 Perception inexacte de l’attente du client

 Non remise en cause d’un process suite à l’introduction
d’un nouveau produit ou d’une nouvelle machine.
 La politique de l’entreprise définit la ligne directrice. De celle-ci peuvent découler des
politiques de service opposées entre elles.

Minimiser les coûts au maximum : Service achat = commandes importantes –

Production : Lots de fabrication importants – Logistique : Stock mini –> qui est en
opposition des 2 méthodes de gestions achat et production.
Outil de fabrication pour gestion à la commande : Le service commercial introduit une
gamme étroite avec fort volume –> L’outil de production est inadapté pour ce type de
production

Une ressource contrainte est une ressource chère ou rare.

Ce peut être : Une machine, une matière, une main d’oeuvre, le marché.

Une machine utilisée à 100% de sa capacité et n’ayant plus de disponibilités.

Une matière spécifique, difficile à approvisionner.
 Une opération demandant un savoir faire particulier et que peu de personnes
maîtrisent avant une longue formation.
Le marché peut être une contrainte s’il ne peut absorber ce que nous produisons.

Des réglementations et des normes peuvent limiter un système au niveau volume,

temps d’utilisation, niveau d’utilisation. Ce peut être des quotas, des horaires, des
contrôles obligatoires.

Quota d’utilisation d’une matière première

Fermeture d’une usine entre 22h00 et 6h00
Arrêt d’un équipement pour contrôle toutes les x heures
Réduction de vitesse pour diminution du niveau sonore
 Partant de ce postulat, la théorie des contraintes appliquée à la gestion de production a
développé un processus de pilotage du goulot. Il s'agit, en fait, d'un véritable processus
d'amélioration continu tel qu'il est professé en Lean. Il obéit aux 5 étapes suivantes:

Une contrainte existe nécessairement, sinon la production serait infinie. La recherche

du goulot, du maillon faible est en général assez simple en production. Le goulot est
généralement connu. Si ce n’est pas le cas, il faut le rechercher au niveau des machines
coûteuses et complexes, des machines vers lesquelles un stock d’encours important
s’empile en amont et pour lesquelles, les ressources avales sont en attente.
Les goulots hors production sont plus difficiles à identifier. Ce peut être un poste avec
opérateur stressé, une norme limitant un débit, une file d’attente devant un service.
Les symptômes qui permettent l'identification du goulot sont les suivants: ressource en
manque de capacité, ressource à l’origine des pièces correspondant aux « manquants » dans
l’entreprise et/ou ressource précédée d’un fort en-cours.
Si une entreprise ne présente pas de goulot, alors elle présente un excédent de capacité
par rapport au marché qui devient la contrainte (externe) de l’entreprise.
 Il s’agit de mettre en place les actions de progrès pour maximiser le temps utile du
goulot:
 Supprimer les temps morts : pas de pause quitte à transférer des personnels des
ressources non-goulot vers le goulot,
 Éviter les pannes en développant la TPM10, par exemple,
 Réduire sa charge en transférant une partie de celle-ci à des ressources non-
goulot,
 Sécuriser sa production (par la mise en place d’un buffer ou le positionnement
d’un contrôle qualité avant le goulot).
Il est également important de fiabiliser le goulot afin de garantir la meilleure
exploitation possible de celui-ci: on cherchera donc à améliorer son TRS9 en évitant les
pannes (actions TPM10, par exemple) et en améliorant la qualité (actions JIDOKA).
Si la production est caractérisée par 2 contraintes, le goulot que l'on cherchera à exploiter
correspondra à la contrainte ayant la meilleure fiabilité.
 Faire produire les ressources non-goulot afin d’alimenter le goulot à son rythme avec
des pièces de qualité: une synchronisation est donc mise en place entre le goulot et la
première ressource en amont de la chaîne afin de limiter le flux à ce que le goulot est
capable de produire.
La TOC se distingue de l'approche Lean dans la mesure où la TOC préconise de
maintenir des excédents de capacité sur les ressources non-goulot: leur activation en cas de
« fluctuations aléatoires » de la production permet de garantir une alimentation suffisante
du goulot pour ne pas réduire le Throughput de la chaîne.
Lorsque l’activation de ces capacités excédentaires n’est pas nécessaire, la TOC
préconise d’employer les ressources humaines correspondant à des actions d’améliorations
continues.
Il faut utiliser le principe DBR : Drum – Buffer – Rope
 Améliorer la capacité du goulot en investissant des ressources et de l’argent pour
accroître le Throughput (redondance de moyens de production (Recruter du personnel
supplémentaire et Investir dans du matériel supplémentaire), sous-traitance, SMED6,...)

Ce processus itératif conduit au pilotage de divers goulots se résorbant au profit de

nouveaux goulots jusqu’à atteindre un déséquilibre stable avec un goulot « idéal ». Celui-ci
permet alors un meilleur pilotage de la production. Ce goulot « idéal » devrait
correspondre à la ressource dont le coût de transformation en ressource non-goulot (par
l'achat d'une capacité supplémentaire, par exemple) est le plus élevé.
 « drum - buffer –rope » (DBR) ou "Tambour Tampon Corde":
 Au tambour (drum) que constitue le goulot qui donne le rythme de la chaîne de
production, servant de référence à l'ensemble des ressources, y compris les ressources
non-goulot,
 Au tampon (buffer) à mettre en place juste en amont du goulot afin de le protéger de
toute rupture d'approvisionnement,
 À la corde (rope) à établir entre le goulot et les ressources en amont de celui-ci afin de
limiter les approvisionnements en fonction de la consommation du goulot et de
prévenir les surstocks.

Ce qui rend cette approche novatrice, c'est qu'admettant et exploitant la présence

d'un goulot, la gestion de production suivant la théorie des contraintes s'attache
à équilibrer les flux le long de la chaîne de production et non les capacités. On ne cherche
pas le plein emploi de chaque ressource mais la maximisation de l'utilisation du
goulot quitte à détériorer les performances des ressources non-goulot. Le goulot
détermine, à la fois, le débit de la chaîne (tambour) et les niveaux des stocks (buffer et
rope).
Une autre forme de présentation de la technique de synchronisation des flux
La théorie des contraintes identifie 3 indicateurs :
Throughput : c'est le produit des ventes. L'argent obtenu par les produits vendus, et
non pas la valeur potentielle des produits finis !
Inventory : les stocks, ou plutôt l'argent investit dans la matière en attente ou en cours
de transformation.
Opérating expenses : les dépenses d'exploitation, le total des sommes dépensées pour
transformer les stocks en produits vendus.

Il est calculé en déduisant du montant total des ventes livrées et facturées, les
consommations totalement proportionnelles (matières premières, transports, sous-
traitance…).
 Ils ne sont pas valorisés. Ce sont les investissements (locaux, équipements, …) et les
stocks valorisés à la valeur du coût d’achat (matières, encours, produits finis en attente de
vente).

Ce sont toutes les dépenses pour transformer les stocks en Throughput (Frais de
personnel, loyers, impôts, taxes, …).

Ces indicateurs permettent de définir les ratios suivants :

 La TOC s'attache à augmenter le Troughput et à diminuer les stocks ainsi que les
dépenses d'exploitation, avec comme corollaires :
L'augmentation des ventes (T) augmente le profit,
La diminution des stocks (I) diminue d'autant les besoins en trésorerie, et doit par
conséquence en laisser d'avantage disponible, les frais liés au stockage diminuent et
font mécaniquement baisser les dépenses d'exploitation, augmentant la rentabilité.
La rentabilité globale augmente si l'on diminue également les dépenses d'exploitation
(OE).

Nous garderons comme objectifs pour les indicateurs de la TOC, le schéma suivant :
 Nous ne perdrons pas de vue que notre BUT est de faire du profit, maintenant et
durablement.

Reprenons la définition de la contrainte : la contrainte est un facteur qui limite la

performance d'un système.
Bien que les contraintes puissent être de natures très diverses, nous commencerons
par considérer les contraintes de capacité.

La définition de la contrainte de capacité, que nous désignerons sous le terme imagé

de "goulot", est la suivante :
Goulot : ressource dont la capacité est en moyenne juste égale ou inférieure au besoin.
Son identification est la clef pour un management réussi par la TOC.
Si certains goulots sont évidents, il faut néanmoins s'assurer qu'il s'agit bien de La
contrainte, sans quoi comme le montrera la suite, toute action risque de rester stérile.
 A l'inverse du goulot, les ressources ayants des capacités en moyenne supérieures au
besoin, donc avec des excédents de capacité, sont des non-goulots

Dans un process de production, un certain nombre de

tâches vont s'éxecuter séquentiellement.
Si un Goulot ( ) alimente un non-goulot ( ), la sortie
de ce dernier ne pourra exceder la capacité du goulot.
La capacité de la ressource non-goulot ( et suivantes)
sera déterminée par le goulot, impossible d'aller au-delà.
Si le goulot alimente directement le marché, le marché
peut être assimilé à une ressource non-goulot dont on
n’arrive pas à saturer la capacité.

Dans les deux cas il faut assurer le débit maximal du goulot

et aucun stock ne peut s'accumuler après le goulot.
 Inversement, si un non-goulot alimente un goulot ( ), dans la logique classique
de recherche de plein emploi des ressources, un stock va se créer devant le goulot
(réservoir ).
Or non seulement ce stock n'augmente en rien le débit global, mais il risque même de
ne jamais pouvoir être résorbé !
Si le non-goulot alimente directement le marché, le marché
peut être assimilé à une ressource goulot.
Les stocks de produits finis se créent, et si on les nomme
pudiquement "stocks commerciaux", ils n'en sont pas moins
exposés à l'obsolescence ou à l'attente éternelle, à moins de les
brader, ou pire, de les détruire.
 Autre cas; un non-goulot alimente un non-goulot. L'activation maximale de ces
ressources va très probablement accumuler des stocks devant un goulot plus en aval dans
le process, ou le stock de produits finis si la contrainte est le marché.
Un goulot alimente un goulot. Dans ce cas on peut penser que l'un des deux aura une
capacité très légèrement supérieure à l'autre et l'on se retrouvera dans une combinaison
goulot vers non-goulot ou non- goulot vers goulot.
Conventionnelement, les goulots sont désignés par la lettre et les non-goulots par la
lettre .
Notre process pourrait se représenter
par la séquence :

marché

Avec 5 configurations de base, on peut

décomposer et décrire tout process. Dans le dernier
cas, et convergent vers un Assemblage.
1. Équilibrer les flux et non les capacités
2. Une heure perdue sur un goulot est une heure perdue pour tout le système
3. Une heure gagnée sur un non-goulot n’est qu’un leurre
4. Le niveau d’utilisation d’un non-goulot n’est pas déterminé par son propre potentiel
mais par d’autres contraintes du système
5. Utilisation et activation d’une ressource ne sont pas synonymes
6. Les goulots déterminent à la fois le débit de sortie et les niveaux de stocks
7. Lot de transfert et lot de fabrication ne doivent pas forcément être égaux
8. Les lots de production doivent être variables et non fixes
9. Établir un programme directeur qui tient compte de toutes les contraintes

Les règles En gardant toujours à l'esprit le BUT, les notions fondamentales de goulots,
non-goulots et d'interdépendances permettent d'introduire les règles de la TOC :
 Equilibrer les capacités est une utopie, le jeu en est une bonne illustration. Il montre
que chercher à équilibrer les capacités finit par allonger les délais, augmenter les stocks et
baisser le débit.
Si un process est parfaitement équilibré, ses ressources n'ont aucune marge, aucun
excédent de capacité pour rattraper un retard. Aussi le système est-il à la merci du moindre
aléa qui perturbe le flux.

La valeur du temps sur une ressource est très différente de la valeur du même temps
sur une ressource .
En effet, l'ensemble du processus étant cadencé par la capacité de , toute perte de
temps sur ce goulot est une perte pour l'ensemble du système.
Inversement, toute action dégageant de la capacité supplémentaire pour sera
profitable au système entier.
On voit toute l'attention qu'il faut porter prioritairement aux goulots, qui méritent tout
à fait ce traitement de faveur.
 Des actions telles que le SMED, pour gagner du temps lors des changements de séries
ou encore la Maintenance Préventive Totale (TPM) pour limiter les arrêts vont mettre à
jour des gisements de productivité inexploités.
Le coût réel d'un goulot est égal au troughput du système entier divisé par le temps de
production du goulot.

C'est la réciproque de la règle 2. La comptabilité traditionnelle affecte les coûts des

ressources en considérant chacune d'elles isolément.
Les dépendances font que pour les goulots, le coût ne peut négliger leur
environnement, comme le montre la règle 2.
Toute unité traitée sur une ressource et qui ne peut contribuer positivement au
throughput aura été traitée au profit d'un stock, générant un coût plutôt qu'un revenu.

Les dépendances et aléas entrainent des perturbations de flux que la sur activation de
ressources non- goulots va amplifier.
Utiliser les ressources non-goulots comme si elles n'avaient pas de liens avec les autres
ressources conduites souvent à des résultats contreproductifs, à l'augmentation des stocks.
 Utilisation et plein emploi d'une ressource ne sont pas synonymes : l'activation se
définit comme l'emploi d'une ressource, sans qu'il soit nécessaire qu'elle produise quelque
chose. Une machine peut être activée simplement en la mettant en route.
L'utilisation est une activation et un emploi qui contribuent positivement au troughput.
Il ne faut donc pas confondre une utilisation utile mais inférieur au potentiel de la
ressource, et son plein emploi qui cherche à en maximiser l'usage, même si cela n'est
d'aucune utilité pour le résultat final.
Les indicateurs de productivité locaux conduisent fréquemment à suractiver les
ressources en dépit des besoins réels.

Il doit être acquis à ce stade que le débit global du système ne peut excéder celui de la
contrainte au débit le plus faible.
De même, l'activation aveugle des ressources non-goulots gonfle rapidement les stocks.
La TOC cherche à réduire les stocks (I) mais ne vise pas leur élimination, le stock zéro.
Pourquoi ?
 Le goulot doit travailler sans arrêt, exploiter au maximum le temps disponible. La règle 2
stipule que le temps perdu sur le goulot est perdu pour tout le système, aussi peut-il être
souhaitable de "protéger" l'activité du goulot par un stock !
Ainsi les goulots déterminent bien tous les niveaux de stock !

On distingue deux types de lots :

 le lot de fabrication, qui est l'ensemble des pièces traitées par une même
ressource entre deux changements de série,
 le lot de transfert est la quantité de pièces déplacée simultanément entre deux
ressources successives.
Quand un changement de série sur une ressource consomme une part importante du
temps disponible, on a tendance à y recourir le moins souvent possible et on cherche à
traiter des lots de grande taille.
Or la taille du lot, assimilable à un stock, se heurte à deux éxigences contradictoires;
réduire le coût de sa préparation et le coût de sa possession. La formule de Wilson minimise
ces deux coûts et cela donne le "lot économique"
 Le principal reproche que l'on puisse faire au lot économique, c'est qu'il en fige la
taille, celle-ci devient une constante.
Avec l'approche SMED, technique de changement rapide d'outil ou de série, il est
possible de minimiser la durée d'un changement de telle manière que la notion de lot
économique puisse être abandonnée.
Si le lot de fabrication doit rester "important", si de surcroît nous manipulons des
entités discrètes, avoir un lot de transfert égal au lot de fabrication amène au moins deux
inconvénients :
Des vagues de travail
Un écoulement du flux lent, donc des délais longs et des coûts de possession de
stocks élevés.
Les vagues de travail procèdent de déplacements massifs de stocks entre les
ressources. Le cas le plus absurde serait celui où une ressource est en attente de pièces,
puis reçoit un lot qui la sature. La tentation est grande de lisser les vagues par des stocks
tampons, qui ajoutent leur quantité à l'en-cours global.
 Les stocks masquent les problèmes.
L'analogie de la rivière, fréquemment employée, montre que le niveau d'eau
important (stocks) couvre les rochers (les problèmes) et masque les dangers pour la
navigation. Si l'on s'emploie à diminuer le niveau d'eau, les rochers deviennent apparents et
on peut les repérer, puis les éliminer.
En gardant l'analogie de la rivière, on peut dire que son débit sera d'autant plus rapide
que son tracé est linéaire et exempt d'obstacles. En fractionnant le lot de fabrication en
plusieurs lots de transfert, le flux de pièces peut être accéléré, le temps total de fabrication
restant le même.
La vitesse du flux détermine le temps de présence des pièces dans le process, et donc le
coût de possession des stocks.
Les ressources non-goulots ayant du temps disponible, il est possible de procéder à un
changement de série supplémentaire, sans que cela "coûte" au système, et peuvent traiter
des lots en attente sur des pièces différentes. Une mise à disposition plus rapide, bien qu'en
quantités moindres, des pièces achevées à l'expédition améliore le troughput, la réactivité.
 Fixer la taille des lots de fabrication nuit à la flexibilité et à la réactivité. Les durées de
mises à disposition s'allongent, augmentent les coûts des stocks sans générer de
throughput.
A l'inverse, adapter la taille des lots de fabrication permet de mieux coller aux
commandes, de réduire les durées et d'améliorer le throughput.

L'ordonnancement doit veiller non seulement à la disponibilité des matières, mais

également prendre en compte les capacités des différentes ressources.
La prise en compte de toutes les contraintes permet de synchroniser l'activité.
 Une amélioration locale n’amène pas obligatoirement une amélioration globale
Les diverses ressources dépendantes ne peuvent toutes individuellement être utilisées de
manière optimale, car cela conduirait à un résultat global non optimal, voire
contreproductif.
Les indicateurs de productivité locaux poussent à l'utilisation maximale des ressources,
par l'habitude de la recherche du plein-emploi, de la chasse au "gaspillage" ou pour un
"bon" retour sur investissement.
Il ne faut pas oublier les systèmes incitatifs à primes, qui sont un véritable poison au
sens de la TOC, qui incitent à produire aveuglement.
 Une étude indépendante a recensé les résultats obtenus dans les entreprises de par le
monde qui ont mis en oeuvre le MPC. Elle a été réalisée en 2000 par Dr. V.J. Mabin et S.J.
Balderstone sur un échantillon de 83 cas. Les résultats annoncés sont:
une réduction du temps de cycle de 70 %,
une réduction des délais de production de 65 %,
une amélioration du respect des délais de 44 %,
une réduction des encours de 49 %,
une augmentation du débit des ventes de 63 %.

Cette enquête confirme que le Management Par les Contraintes transforme la

performance opérationnelle de la même manière que des démarches de type Juste A
Temps s'inspirant du système de production Toyota. Ceci provient du fait que ces deux
approches tendent les flux de production et réduisent très fortement les niveaux d'encours,
créant ainsi un environnement permettant d'identifier et d'éliminer les différentes formes
de gaspillage.
 En revanche, une des caractéristiques particulières du MPC est son impact sur le débit
des ventes ou "Throughput" puisqu'elles peuvent augmenter de 63 %. Ceci est dû à la
focalisation sur les éléments qui limitent les performances de l'entreprise (les contraintes)
et la mise en exergue d'excédents de capacité (les non-contraintes ou les non-goulots) qui
peuvent souvent être utilisés pour générer des revenus supplémentaires.
Cette même étude démontre la grande variété des utilisateurs du Management Par les
Contraintes : petite, moyenne et grande série, industries manufacturières et de process,
petites et grandes entreprises.
On peut estimer que plusieurs milliers d'industriels utilisent cette approche aujourd'hui
dont: 3M, Baxter, Boeing, Ford Motor Company, General Electric, General Motors, ITT,
Johnson Controls, Lucent Technologies, Pratt & Witney, Proctor & Gamble, National Semi-
conductors, Samsonite, United Airlines, et Whirlpool.
 Aujourd'hui le Management Par les Contraintes est une approche mature capable
d'améliorer les performances de manière très significative…
…mais attention : pour que les résultats soient pérennes il est indispensable de faire
évoluer les comportements et changer les indicateurs de performance - ce que nous
n'avons pas évoqué dans cette présentation.
Autres éléments à prendre en compte pour réussir le MPC:
 Le Plan Directeur de Production
 Augmenter la productivité du goulot
 Vendre sa capacité supplémentaire