1.

Les techniques d'externalisation des risques

désignent les stratégies qui consistent à
transférer les risques associés à une activité ou
un projet à une autre entité, généralement un
prestataire de services. Parmi les techniques
d'externalisation les plus courantes, on peut
citer :
 La sous-traitance : qui consiste à confier une

partie de la production ou de la prestation de

services à une entreprise tierce.
 L'assurance : qui permet de transférer une

partie du risque à une compagnie d'assurance

moyennant le paiement d'une prime.
 Le contrat de maintenance : qui permet de

transférer la responsabilité de la maintenance

et de la réparation à une entreprise tierce.
 Le contrat de location : qui permet de

transférer la responsabilité de la propriété et

de la maintenance à une entreprise tierce.
2.Pour remplir le tableau de la relation réussite
E^e/satisfaction, il faut identifier les facteurs
clés de succès d'un projet ou d'une entreprise,
et les mesurer en termes d'efficacité (E) et de
satisfaction (S). Voici un exemple de tableau :

Facteurs clés Mesure de Mesure de la

de succès l'efficacité (E) satisfaction (S)

Taux de retours Taux de

produits, satisfaction client,
Qualité du nombre de nombre de
produit/servic réclamations recommandation
e clients s

Coût de Coût perçu par le

production, client, rapport
Coûts rentabilité qualité-prix

Nombre de Perception de
nouveaux l'innovation par
produits/services les clients,
, brevets reconnaissance
Innovation déposés par les pairs
 Facteurs clés Mesure de Mesure de la
de succès l'efficacité (E) satisfaction (S)

Nombre de Perception de la
leads générés, marque,
taux de fidélisation des
Marketing conversion clients

3.La criticité du risque se calcule en multipliant

la probabilité d'occurrence du risque par son
impact potentiel. Par exemple, si un risque a
une probabilité d'occurrence de 20% et un
impact potentiel de 100 000 €, sa criticité sera
de 20 000 € (20% x 100 000 €). La réévaluation
de la criticité du risque peut être effectuée
régulièrement en fonction de l'évolution des
facteurs de risque.
4.Les phases du processus d'incubation sont
généralement les suivantes :
 La phase d'émergence : qui consiste à

identifier une idée de projet innovante.

 La phase de validation : qui permet de vérifier
la faisabilité technique et économique du
projet.
 La phase de développement : qui vise à

élaborer un prototype ou un modèle de

démonstration du produit ou service.
 La phase de commercialisation : qui permet de

tester le produit sur le marché et de le mettre

en vente.
5.La dynamique du PCE (Processus de Création
d'Entreprise) consiste en une série d'étapes
qui permettent de transformer une idée de
projet en une entreprise viable. Les étapes
typiques du PCE sont :
 Identification de l'idée de projet

 Analyse de la faisabilité du projet

 Définition de la stratégie de l'entreprise

 Élaboration du plan d'affaires

 Obtention de financements et de ressources

 Mise en place de la structure organisationnelle

et des processus opérationnels

 Commercialisation du produit ou service
5. La dynamique du PCE (Processus de Création d'Entreprise) consiste en une série
d'étapes qui permettent de transformer une idée de projet en une entreprise viable.
Voici les principales étapes de la dynamique du PCE :

 Identification de l'idée de projet : C'est le point de départ où l'entrepreneur identifie
une opportunité commerciale ou une idée innovante.
 Évaluation de la faisabilité : L'entrepreneur analyse la viabilité technique, économique
et juridique de l'idée.
 Élaboration du plan d'affaires : L'entrepreneur élabore un plan détaillé qui décrit la
vision de l'entreprise, la stratégie, le modèle d'affaires, les prévisions financières, etc.
 Obtention de financements et de ressources : L'entrepreneur recherche des
investisseurs, des prêts bancaires ou d'autres sources de financement pour soutenir le
développement de l'entreprise.
 Mise en place de la structure organisationnelle : L'entrepreneur établit la structure
organisationnelle de l'entreprise, définit les rôles et responsabilités, et recrute les
membres de l'équipe.
 Commercialisation du produit ou service : L'entrepreneur met en œuvre les activités
de marketing, de vente et de promotion pour attirer les clients et générer des
revenus.
 Évaluation et ajustement continu : L'entrepreneur surveille les performances de
l'entreprise, recueille les retours d'information des clients et des parties prenantes, et
apporte des ajustements pour améliorer la réussite de l'entreprise.
6.
7. La différence entre un entrepreneur explorateur et un entrepreneur reproducteur
réside dans leur approche vis-à-vis de l'innovation et du risque :
 Entrepreneur explorateur : Un entrepreneur explorateur est axé sur l'innovation et la
création de nouvelles idées, produits ou services. Il est orienté vers l'exploration de
nouvelles opportunités, la recherche de solutions novatrices et la prise de risques
élevés pour découvrir de nouveaux marchés ou domaines d'activité. Il est souvent
associé à des entreprises à fort potentiel de croissance et de perturbation.
 Entrepreneur reproducteur : Un entrepreneur reproducteur se concentre davantage
sur la réplication d'un modèle commercial existant ou l'amélioration d'un produit ou
d'un service existant. Il met l'accent sur l'exécution efficace et la reproduction d'un
modèle éprouvé, en minimisant les risques et en maximisant la rentabilité. Il est
souvent associé à des entreprises plus traditionnelles et stables.
7.
8. La Holacracy est un système d'organisation et de gouvernance qui vise à distribuer le
pouvoir de décision et à favoriser l'autonomie au sein d'une entreprise. Au lieu d'une
hiérarchie traditionnelle avec des postes et des titres, la Holacracy repose sur des
cercles autonomes et auto-organisés appelés "cercles de rôles". Chaque membre de
l'entreprise peut occuper plusieurs rôles et bénéficie d'une grande autonomie dans la
prise de décision. La Holacracy vise à améliorer la flexibilité, l'agilité et l'efficacité
 organisationnelle en répartissant le pouvoir et en favorisant la responsabilité
individuelle.

L'élaboration et la formalisation de la stratégie d'une entreprise impliquent plusieurs

étapes clés. Bien que chaque entreprise puisse avoir sa propre approche, voici
généralement comment cela se déroule :

1. Analyse de la situation : La première étape consiste à réaliser une analyse

approfondie de la situation de l'entreprise. Cela comprend l'évaluation des forces et
des faiblesses internes de l'entreprise, ainsi que l'identification des opportunités et
des menaces externes du marché. Des outils tels que l'analyse SWOT (forces,
faiblesses, opportunités et menaces) sont souvent utilisés pour cette évaluation.
2. Définition de la vision et de la mission : Une fois que l'analyse de la situation est
effectuée, l'entreprise doit définir sa vision à long terme et sa mission fondamentale.
La vision représente l'état futur souhaité de l'entreprise, tandis que la mission décrit
son objectif central, son identité et les valeurs qui la guident.
3. Objectifs stratégiques : Sur la base de la vision et de la mission, des objectifs
stratégiques spécifiques sont définis. Ces objectifs doivent être clairs, mesurables,
réalisables, pertinents et limités dans le temps (SMART). Ils serviront de guide pour
les actions futures de l'entreprise.
4. Analyse concurrentielle : Une analyse concurrentielle est réalisée pour comprendre le
positionnement de l'entreprise par rapport à ses concurrents. Cela implique
l'évaluation de la concurrence directe et indirecte, l'identification des avantages
concurrentiels et la compréhension des tendances du marché.
5. Développement des stratégies : À ce stade, l'entreprise formule les stratégies qui lui
permettront d'atteindre ses objectifs. Cela peut inclure des stratégies de croissance,
de différenciation, de pénétration de marché, de diversification, etc. Les décisions clés
concernent les marchés cibles, les produits ou services, les canaux de distribution, la
communication, la technologie, etc.
6. Planification opérationnelle : Une fois que les stratégies sont définies, des plans
d'action détaillés sont élaborés pour les mettre en œuvre. Ces plans spécifient les
étapes, les ressources nécessaires, les responsabilités, les échéances et les indicateurs
de performance clés pour chaque initiative stratégique.
7. Mise en œuvre et suivi : Les stratégies et les plans sont mis en œuvre, et leur
progression est régulièrement suivie. Des mécanismes de suivi et d'évaluation sont
utilisés pour mesurer les progrès réalisés, identifier les ajustements nécessaires et
prendre des décisions en conséquence.
8. Révision et adaptation : La stratégie de l'entreprise n'est pas figée. Elle doit être
régulièrement révisée et adaptée pour répondre aux changements du marché, de
l'environnement concurrentiel et des objectifs de l'entreprise. Cette flexibilité permet
 à l'entreprise de rester pertinente et compétitive dans un monde en évolution
constante.

Il convient de noter que l'élaboration de la stratégie est un processus itératif et

continu. Il nécessite une coordination et une communication efficaces

1. La stratégie internationale suivie par Kao pour s'introduire sur les marchés
internationaux a été basée sur une expansion progressive et ciblée. Tout d'abord, Kao
a établi sa présence dans les pays de l'Est de l'Asie, tels que l'Indonésie, la Malaisie,
Singapour, les Philippines, la Thaïlande et Hong Kong. Cela lui a permis de
développer un potentiel manufacturier et technologique tout en se familiarisant avec
les marchés étrangers.

Ensuite, Kao a cherché à pénétrer les marchés avancés des États-Unis et de l'Europe.
La société a réalisé des investissements importants pour fournir des produits
technologiquement avancés de grande qualité à des prix relativement bas.
Cependant, selon le texte, à la fin des années 1980, Kao n'était pas encore un
concurrent global significatif, ce qui indique que sa stratégie n'a pas connu un succès
immédiat sur ces marchés.

2. Avantages de la stratégie de Kao :

 Expansion progressive : En commençant par les marchés de l'Est de l'Asie, Kao a pu
développer son expérience et sa connaissance des marchés internationaux avant de
s'attaquer à des marchés plus compétitifs.
 Innovation et qualité : Kao a réussi à fournir des produits technologiquement avancés
de grande qualité à un prix relativement bas, ce qui lui a permis de gagner une part
de marché significative.

Inconvénients de la stratégie de Kao :

 Concurrence intense : Pénétrer les marchés avancés tels que les États-Unis et l'Europe
s'est avéré difficile pour Kao en raison de la concurrence établie dans ces régions.
 Temps nécessaire : La stratégie de Kao a demandé des investissements importants
sur une période de plusieurs décennies sans atteindre immédiatement une position
concurrentielle significative.
3. Pour s'adapter aux exigences changeantes des marchés tout en préservant son
avantage concurrentiel, Kao pourrait envisager les mesures suivantes :
 Renforcer la recherche et le développement : Kao devrait continuer à investir dans
l'innovation et la recherche pour maintenir sa réputation de fournisseur de produits
technologiquement avancés et de grande qualité.
 Adapter les produits aux marchés locaux : Il est crucial pour Kao de comprendre les
différences culturelles et les préférences des consommateurs dans les marchés cibles.
L'adaptation des produits aux besoins et aux goûts locaux peut aider l'entreprise à
gagner une position plus solide sur ces marchés.
 Renforcer la présence marketing : Kao devrait intensifier ses efforts de marketing
pour accroître la visibilité et la notoriété de sa marque sur les marchés internationaux.
Cela peut inclure des campagnes publicitaires ciblées, des partenariats stratégiques
avec des influenceurs locaux et une communication efficace des avantages et des
caractéristiques distinctives de ses produits.

1. Avantages de cette stratégie :

 Accès à de nouveaux marchés et opportunités de croissance.
 Utilisation des compétences et des capacités technologiques de Kao pour se
différencier sur les marchés internationaux.
 Établissement d'une présence mondiale et renforcement de la réputation de
l'entreprise.

Inconvénients de cette stratégie :

 Concurrence accrue sur les marchés internationaux, avec des concurrents bien établis
tels que Procter & Gamble et Unilever.
 Adaptation nécessaire aux différences culturelles et aux préférences des
consommateurs sur les marchés étrangers.
 Coûts élevés liés à l'expansion internationale et à l'établissement d'opérations dans
de nouveaux pays.
3. Pour s'adapter aux besoins changeants des marchés sans perdre son avantage
concurrentiel, Kao pourrait envisager les actions suivantes :
 Renforcer la recherche et le développement pour rester à la pointe de la technologie
et de l'innovation dans l'industrie des produits d'hygiène personnelle. Cela
permettrait à Kao de continuer à offrir des produits de haute qualité et à répondre
aux besoins des consommateurs sur les marchés internationaux.
 Accroître la sensibilité aux différences culturelles et aux préférences locales en
adaptant les produits et les stratégies de marketing pour chaque marché spécifique.
Cela aiderait Kao à mieux répondre aux besoins des consommateurs et à gagner leur
préférence par rapport à la concurrence.
 Renforcer la collaboration avec des partenaires locaux dans les marchés
internationaux. Cela pourrait inclure des co-entreprises ou des alliances stratégiques
 avec des acteurs bien établis dans les pays cibles, ce qui faciliterait l'adaptation aux
spécificités locales et faciliterait l'expansion.
 Continuer à investir dans des initiatives durables et respectueuses de
l'environnement. Les consommateurs sont de plus en plus conscients de l'impact
 environnemental des produits qu'ils achètent, et en répondant à cette demande
croissante, Kao pourrait gagner un avantage concurrentiel supplémentaire.

Fondée en 1902 à Two Harbours (Minnesota),

(Minnesota l'entreprise Manufacturing Company)
visait in itialement à produire des abrasifs qui
entraient dans la fabrication des premiers papiers
sablés (1904). Mais dès 1910, l'entreprise, qui
s'établit à St Paul (qui deviendra plus tard
Minneapolis-St Paul), se lance nouveaux produits.
dans des projets de développement de Plusieurs
innovations en découlent, dont les abrasifs à base
d'oxyde d'aluminium (1914) et le papier sablé
imperméable (1921). Elles auront des applications
immédiates dans les secteurs de la métallurgie, de
la construction mécanique et de l'ameublement.
En 1925 est inventé le ruban adhésif Scotch
(annexe 1), sans aucun doute l'invention la plus
célèbre de la société, qui sera suivie du ruban
adhésif transparent (1930). Le papier Cellophane
transformera les méthodes d'emballage dans les
années 1930, et de la même manière, les surfaces
réfléchissantes pour les panneaux de signalisation
révolutionneront la sécurité routière en 1939. Les
premiers rubans adhésifs en vinyle destinés aux
câbles électriques sont introduits dès 1945. La
fabrication des premières matières text iles non-
tissées en 1948 est également une innovation
majeure de l'entreprise. Cette maîtrise technique,
ajoutée à celle des rubans adhésifs trouvera aussi
des applications dans le domaine médical avec les
premiers rubans stériles (1960) et les masques
chirurgicaux jetables (1967). Avec les
développements de la radio, de la télévision et de
l'informatique, l'entreprise se lance dans la
fabrication de bandes magnétiques audio (1947),
de bandes magnétiques vidéo (1954), des
disquettes magnétiques (1972) et optiques (1985).
Un produit très populaire est introduit en 1980: il
s'agit du Post-It, résultat de l'in itiative d'un
technicien de laboratoire (annexe 2). Depuis, afin
de réitérer ce succès commercial, l'entreprise
valorise les init iatives de ses chercheurs, en leur
permettant de consacrer 15 % de leur temps à des
projets personnels.3M a développé un modèle de
croissance entrepreneurial centré sur l'homme.
Ainsi, chez 3M, le système de planification
formelle et de budgétisation n'a été mis en place
que dans les années 1980 et a toujours joué un
rôle secondaire dans la prise de décision par le
management. Les directeurs avaient la conviction
que la priorité était d'encourager les
entrepreneurs qui travaillaient sur des activités
nouvelles. "Senior management primary role is to
create an internal environment in which people
under- stand and value our way of operating... Our
job is one of creation and destruction - supporting
individual initiat ive while breaking down
bureaucraty and cynism. It all depends on
developing a personal trust relationship between
those at the top and those at lower levels"[1]. La
singularité se situe ici au plan du choix d'un mode
de management qui a assuré à 3M des possibilités
de développement énormes sur la base d'un
système d'encouragement plutôt que de contrôle.
Ce choix était déviant par rapport aux croyances
et pratiques de l'époque.
L'innovation est au cœur de la stratégie de 3M qui
investit chaque année plus d'un milliard de dollars
en Recherche et Développement, deux fois plus
que la plupart des entreprises industrielles.
Aujourd'hui, la société 3M compte plus de 7 000
chercheurs répartis dans 35 laboratoires, maîtrise
38 technologies de base, qu'elle applique à travers
plus de 50 000 produits, qui se déclinent sous 2
000 marques à forte notoriété (annexe 3).
La maîtrise technique de l'entreprise se fait de
façon additive, et dans des secteurs connexes. Le
développement de 3M s'articule autour de deux
axes: les produits industriels et de consommation,
et les sciences de la vie. Le produits et services
associés à ces spécialités sont classés en huit
catégories (annexe 5).
Si ce développement est soutenu par l'innovation,
un autre levier de croissance est constitué par les
cessions acquisitions. Ainsi en 2006, 3M a réalisé 9
acquisitions de sociétés, devenant la 4 e
entreprise mondiale[2] nombre de rachats. C'est
aussi fin 2006 que 3M a cédé sa filiale
pharmaceutique (annexe 4).
En 2007, 3M représente une entreprise de plus de
70 000 collaborateurs, et réalise des ventes
totalisant plus de 20 milliards de dollars (plus de la
moitié des ventes sont effectuées à l'extérieur des
États-Unis) dans plus de 60 pays (42 pays ayant
des activités de production). 3M est reconnue
mondialement pour sa démarche et sa capacité
d'innovation permanente, qu'elle définit elle-
même comme sa raison d'être. Le modèle
d'innovation 3M, qui associe innovation,
performance économique et développement
durable a fait école et constitue un modèle de
référence. Il s'appuie à la fois sur une forte
capacité de recherche fondamentale, une
connaissance très fine des métiers et des besoins
des clients et une forte implication des ressources
humaines. L'évolution de l'entreprise 3M
démontre que des stratégies permanentes
d'innovation permettent de générer des cycles de
croissance avec des marges de profit élevées pour
les nouveaux produits: 27 % des ventes de
l'entreprise proviennent de produits développés
au cours des quatre dernières années.
Source: Cas issu de Joffre, Simon (2007), « 3M :
des produits qui vous scotchent », étude de cas, in
Cas en Management Stratégique: Autour du
Diagnostic, coord par Joffre, Plé et Simon, Editions
EMS, 2007.
Annexe 1: La petite histoire du Scotch
Le ruban adhésif souvent appelé Scotch® (c'est
une marque déposée 1) est le plus important
succès commercial dans le domaine de la
papeterie du XX e siècle. Le ruban adhésif est
apparu en 1925. On le doit à Dick Drew, jeune
ingénieur 3M. Il fut chargé de résoudre un
problème dans un atelier de peinture de
carrosseries d'automobiles à une époque où il
était à la mode de les peindre avec 2 couleurs
différentes. Les carrossiers, pour obtenir la
deuxième couleur, masquaient avec du papier
encollé les zones qu'il ne fallait pas peindre. Drew
eut alors l'idée d'un ruban enduit d'une colle
légère : le premier ruban de masquage. Il prendra
ensuite le nom légendaire de "Scotch", du surnom
"scotch tape" (ruban écossais 3) donné par les
utilisateurs. Ce ruban n'était pas encore
transparent. Ce n'est que 5 ans plus tard qu'il le
deviendra, en 1930. Dès 1932, John A. Borden,
directeur des ventes chez 3M réalise le premier
dévidoir avec lame intégrée. Le succès sera
important et mondial. En 1961, ce sera le "Scotch
Magic" invisible une fois posé, qui est toujours
utilisé..
Source: site 3M en 2007 (http://www.3m.com/)
Annexe 2: L'origine du Post-It
Lancée en 1981, la Note Post-it® jaune canari est
issue de la culture d'innovation inhérente à 3M.
En 1970, Art Fry-un ingénieur de 3M qui anime
également des chorales durant ses loisirs - est à la
recherche de marque- pages pour son livre de
chants. Il souhaite que ces marque-pages qui
indiqueront les hymnes du jour n'abiment pas son
livre et résistent à ses nombreuses manipulations.
Il s'entretient alors avec l'un de ses collègues chez
3M, Spencer Silver, lequel avait développé une
colle suffisamment forte pour faire adhérer deux
surfaces de papier entre elles, tout en permettant
qu'elles soient décollées à volonté, sans laisser de
traces résiduelles d'adhésif. Art Fry emprunte un
échantillon de colle à son collègue Spencer Silver
et fabrique ses propres échantillons de marque-
pages adhésifs. Cette petite note auto-adhésive,
nouveau support d'information, est baptisée Note
Post-it®.
Source: site 3M en 2007 (http://www.3m.com/)
Annexe 3: La marque Scotch-Brite face aux
marques de distributeurs
Grattons sur éponge « longue durée » des
marques Scotch-Brite et Carrefour
2,34 euro les 2, Soit 1,17 euro l'unité
1,38 euro les 2, soit 0,69 euro l'unité

Annexe 4: Vente de l'activité pharmaceutique de

3MLe groupe diversifié 3M annonce la cession en
trois parts de sa filia le pharmaceutique mondiale
pour 2,1 milliards de dollars. L'américain, qui
compte boucler la cession d'ici la fin du quatrième
trimestre, a indiqué que la transaction entrainerait
des charges de restructuration mais se traduirait
par une plus-3. Les employés de la société 3M,
pensant qu'il s'agissait d'une économie d'adhésif,
le surnommerent ruban écossais (scotch tape), à
cause de la réputation des écossais d'être
économes. value dans ses comptes. Le suédois
Meda a fait savoir qu'il reprenait les activités
pharmaceutiques de 3M en Europe pour 6,2
milliards de couronnes (866,6 millions de dollars),
ce qui devrait renforcer sa position sur des
marchés importants tels que ceux des maladies
cardio-vasculaires, la dermatologie et l'oncologie
(l'oncologie est la spécialité médicale d'étude, de
diagnostic et de traitement des cancers). L'activité
pharmaceutique en Amérique du Nord et Latine
sera reprise par Graceway Pharmaceuticals et
celle dans la région Asie-Pacifique par Ironbridge
Capital et Archer Capital.Source: Reuters, 9
novembre 2006
Annexe 5: les pages principales du site web de 3M
en 2007 (http://www.3m.fr/
Répondre aux questions suivantes Questions:
1. Que pouvez-vous dire de la stratégie «
Corporate » du Groupe « 3M »? 2. Quels sont les
choix effectués en matière de stratégie «<
Business » ? 3. Qu'est ce qui légitime l' intérêt
d'un niveau de stratégie « Corporate >>
particulièrement pour 3M ?